MBA DEF Asignatura I. Sesin 1. La empresa familiar Prof.

J ulio Pindado 1
Objetivos de la sesin 1. La empresa familiar
- Conocer y saber delimitar las caractersticas de una empresa familiar.
- Saber identificar los problemas a los que se enfrenta una empresa familiar y
tener capacidad para ofrecer recomendaciones para abordar estos problemas.
- Conocer las fortalezas de la empresa familiar y como stas pueden afectar al
desarrollo de las labores de gestin.
- Conocer las trampas de la empresa familiar para evitar que sta caiga en ellas.
- Aprender a disear el sistema de una empresa familiar, identificando la distinta
tipologa de agentes que participa en ella.
- Conocer las razones para profesionalizar la empresa familiar y las vas que
tienen estas empresas para conseguir este objetivo.
- Saber situar el papel de un directivo no familiar en la empresa familiar.

Trabajo a realizar por el alumno para conseguir los objetivos
Para poder conseguir estos objetivos el alumno deber realizar el siguiente
trabajo:
1- Antes de la sesin el alumno deber leer la nota tcnica para tenerla presente en el
resto de las sesiones de esta asignatura y del resto de las asignaturas del MBA.
2- Lee el artculo del Anexo y detalla puntos a favor y en contra de trabajar en una
empresa familiar.
3- En funcin de la posicin que usted espera alcanzar en la empresa, reflexione sobre
como lo estudiado en esta nota tcnica le puede ayudar en el desarrollo de su carrera
profesional.

Nota Tcnica 1. La empresa familiar

1.1. Concepto de Empresa Familiar
Sobre el concepto de empresa familiar existen multitud de definiciones, pero en
el 2008 se aprob por las dos principales instituciones internacionales representantes
de la empresa familiar (Grupo Europeo de Empresas Familiares y Family Business
Network) la siguiente definicin:
Una compaa, tenga el tamao que tenga, es empresa familiar si:
1. La mayora de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que
fund o fundaron la compaa; o, son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido
el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo(s) o
herederos directos del hijo(s).
2. La mayora de los votos puede ser directa o indirecta.
3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestin o gobierno
de la compaa.
4. A las compaas cotizadas se les aplica la definicin de empresa familiar si la
persona que fund o adquiri la compaa (su capital social), o sus familiares o
descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital
social.*
* Nota aclaratoria: Una caracterstica tpica de las compaas cotizadas es la
fragmentacin de su propiedad. El mayor accionista (o bloque de accionistas) en
muchas ocasiones tiene menos del 50% de los derechos de voto. En dichas compaas
un accionista (o bloque de accionistas) puede ejercer influencia decisiva sobre aspectos
fundamentales de gobierno corporativo sin tener la mayora de los votos. El punto
cuarto de la definicin se refiere a empresas en las que la familia no cuenta con la
mayora de los votos pero que, a travs de su participacin accionarial, puede ejercer
influencia decisiva.
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Esta definicin ha sido tambin adoptada por el Instituto de Empresa Familiar en
Espaa por lo que ser la que consideraremos nosotros.
Como se puede observar dos son las caractersticas de esta definicin. La
primera es la propiedad que debe estar en manos de una familia. En trminos generales
se requiere mayora de votos sea de forma directa o indirecta, excepto en las cotizadas
para las que bastara que fuera el 25%. La segunda es la gestin o gobierno de la
empresa. Basta con que un miembro de la familia participe en la gestin o direccin.
Esta segunda caracterstica es una consecuencia directa de la primera, pues si una
familia es propietaria de una empresa al menos tendr un representante en el consejo
de administracin. Esto es, por muy profesionalizada que este la empresa, los
miembros de la familia deben prepararse al menos para ser buenos accionistas y por
tanto participar en el consejo de administracin de la empresa.
Estas dos caractersticas de la empresa familiar generan diferencias a tener en
cuenta con otras empresas no familiares, donde la caracterstica esencial es que su
capital est disperso, lo que genera diferencias en algunos temas que son conveniente
remarcar para tenerlas en cuenta.
En la Tabla 1.1 se reflejan las principales diferencias en los temas ms
destacados que son: accionistas, estrategia, desarrollo corporativo y responsabilidad.

1.2. Problemtica de la empresa familiar: Problemas y recomendaciones
A continuacin analizamos los problemas que afectan a la mayora de las
empresas familiares y enumeraremos una serie de recomendaciones para al menos
mitigar el efecto de esta problemtica.
Una empresa familiar, en trminos generales, se enfrente a la siguiente
problemtica:
1- Solapamiento entre empresa y familia. Especialmente en la primera y segunda
generacin, los familiares suelen involucrarse de manera muy directa en la empresa
tanto como trabajadores como miembros de los rganos de gobierno. Esto origina unos
estrechos vnculos entre familia y empresa que llevan a un solapamiento de roles
(familia, propietario/a empleado/directivo). Esta situacin provoca que se confundan los
mbitos de la familia y la empresa, de manera que las pautas de comportamiento y la
relacin interpersonal de la familia se trasladan automticamente a la empresa.
Resultado de este solapamiento de roles surgen problemas con la igualdad de
derechos, responsabilidades y retribucin para todos los miembros de la familia,
independientemente de su competencia profesional. Tambin una elevada implicacin
de la familia en la gestin de la empresa puede llevar a desarrollar actitudes negativas
como son el nepotismo, resistencia a la profesionalizacin y renovacin estratgica.
2- Dificultades para afrontar una renovacin organizativa. Si existe un predominio
de los criterios familiares frente a los empresariales se dificultar la renovacin
organizativa. Este hecho provocar dificultades para afrontar la profesionalizacin de su
personal, lo que retrasar tanto el cambio generacional como el desarrollo de los
instrumentos directivos necesarios para facilitar el cambio generacional y la mejora
competitiva. Este retraso en el desarrollo de instrumentos directivos afectar a todas las
reas de la empresa (Direccin Estratgica, Direccin Comercial, Direccin Financiera,
Direccin Contable y Control de Gestin, Direccin de Recursos Humanos y Direccin
de Operaciones y Calidad). Por tanto, esta ausencia de renovacin organizativa lleva a
una gestin inadecuada.
3- Dificultades para planificar la sucesin. El factor que contribuye ms directamente
a este problema es la resistencia a retirarse de los familiares que estn en el poder, lo
cual es especialmente mayor cuando se es propietario nico y gerente de la empresa, y
sobre todo, si adems se es el fundador. La falta de planificacin de la sucesin genera
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en las empresas familiares una gran tensin y genera rivalidad entre los familiares que
pueden estar ms directamente implicados en este proceso.

CARACTE-
RSTICAS
EMPRESA FAMILIAR EMPRESA NO FAMILIAR









Accionistas

Son pocos, fuertes y mantienen una
buena relacin con los gestores
Hacen valer sus derechos y se hacen
or. Pocas alternativas para dejar la
empresa
Los miembros del consejo de
administracin aportan valor aadido
Fuerte componente de vinculacin
emocional
Su misin es la continuidad de la
empresa
Protegen la reputacin familiar y
empresarial por encima de todo
En caso de disyuntiva, se pueden
permitir hacer lo correcto
Alto grado de anonimato y escasa
difusin pblica de sus acciones
Son muchos, con poca fuerza y
sometidos a las decisiones de los
gestores
Sus sugerencias apenas son
escuchadas. A cambio, pueden irse
fcilmente
Un consejo con objetivos econmicos
claros
Vinculacin puramente econmica de
los socios
La misin es maximizar el valor de
las acciones
Estn al albur de la calificacin de los
analistas de Bolsa
Se aseguran resultados a corto plazo
Permanente presencia en los medios
con proyectos y acciones previstas


Estrategia
financiera

Asuncin controlada de riesgos.
Prima la seguridad
Prudencia de los propietarios
Ir sobrado de recursos antes de
cualquier decisin
Perspectiva a largo plazo
A mayor toma de riesgos, mayor
retorno de la inversin
Espiral creciente de riesgos que puede
acabar en pura especulacin
Optimizacin de recursos
Estrategia de fuertes impactos en
cortos periodos


Desarrollo
corporativo
Crecimiento irregular, con periodos
de fuerte expansin y otros ms grises
Cultura de mejora continua, no de
pelotazo
La adaptacin es continua
Institucin engarzada en la sociedad
Exigencia de crecimiento constante
Transformacin buscando el mayor
rendimiento
Adaptacin por saltos
Es una institucin puramente
econmica

Responsabi-
lidad

El empresario sirve a la empresa y a
sus socios
Sensacin de orgullo de pertenencia
a la empresa familiar
Incentivos colectivos y grupales
Avanza por el liderazgo individual del
director general
Motivados por ansias de poder
Los incentivos son econmicos e
individuales
Tabla 1.1. Comparacin de empresas familiares y no familiares

4- Confusin entre el patrimonio familiar y empresarial. Dada la gran propensin a
la reinversin que existe en las empresas familiares gran parte del patrimonio de la
familia est en la empresa. Adems, en ocasiones el endeudamiento de la empresa se
garantiza con patrimonio de la familia. Ambas actividades incrementan
considerablemente el riesgo al que se somete el patrimonio familiar y la confusin de
ste con el patrimonio de la empresa.
5- Defectos de comunicacin. Estos son muy comunes en la empresa familiar por su
origen e influencia de la familia. En los primeros aos de la empresa el fundador debe
hacer un gran esfuerzo que le impide mantener una relacin adecuada con la familia.
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Por otra parte, al considerar a la empresa como una prolongacin de la familia lleva a
que no se discuta suficientemente sobre problemas y necesidades de las empresas.
Una serie de recomendaciones para abordar los problemas descriptos
anteriormente son las siguientes:
1- En la familia los sentimientos personales juegan un papel importante. Sin embargo,
en la toma de decisiones relacionadas con la empresa se debe atender a criterios
estrictamente empresariales.
2- Los asuntos que afectan a la familia y a la empresa se pueden y deben discutir pero
cada uno en su entorno, lugar y momento.
3- Dar la mxima publicidad posible a la gerencia de la empresa eliminando el
secretismo.
4- Dar trabajo a quien lo merezca, cuando la empresa lo necesite, retribuyndolo
conforme a las leyes del mercado.
5- Los hijos y los parientes no tienen un derecho natural a trabajar en la empresa
6- Y sobre todo debe mantenerse la siguiente mxima si entran en conflicto los
intereses de la empresa y los de la familia debern prevalecer los de la empresa.
Tngase en cuenta que lo que es bueno para la empresa a la larga beneficia a la
familia.

1.3. Fortalezas de la empresa familiar
La empresa familiar tiene, por su propia naturaleza, dos grupos de fortalezas que
son esenciales y diferenciadas independientemente del tipo de actividad empresarial: la
unidad y el compromiso.
La unidad entre las personas, la armona en sus preferencias y modos de hacer
da lugar a que aparezcan intereses comunes entre los miembros que trabajan en la
empresa (sean o no miembros de la familia) y miembros de al familia que son
propietarios, lo que facilita la consecucin de los fines. Adems, esta unidad da lugar a
una autoridad reconocida y un clima de confianza que evita luchas de poder. Por otra
parte, como resultado de la unidad y confianza, se origina un entorno que facilita la
transmisin de la informacin y su compromiso, de manera que la comunicacin es
fluida, intensa y sin barreras. La importancia del clima resultado de la unidad es
fundamental, pues simplifica la mayora de los aspectos de la organizacin, como la
asignacin de responsabilidad, modos de integracin entre directivos y mandos, la
delegacin y niveles de autonoma y los sistemas de informacin y control.
El compromiso, entendido como voluntad de una dedicacin intensa y
prolongada, conduce a la entrega de todos a la consecucin del bien del conjunto. Este
compromiso en cualquier empresa da lugar a una gran motivacin, adems puede
potenciar el efecto de los sistemas de remuneracin, formacin y oportunidad de
desarrollo profesional. En definitiva, el compromiso es la mejor garanta para los
clientes y resto de agentes que se relacionan con la empresa.

1.4. Trampas de la empresa familiar
Las empresas familiares tambin presentan debilidades, que son riesgos en los
que estas empresas pueden caer, por eso se les conoce como trampas de la empresa
familiar. La mejor solucin para no caer en estas trampas es conocerlas.
Veamos pues cuales son estas trampas.
1- La confusin entre el hecho de ser propietario y el de tener capacidad para
dirigir. La propiedad se puede obtener a cambio de dinero o por herencia. Mientras que
la capacidad para dirigir se desarrolla mediante la prctica y el estudio, partiendo de
unas cualidades innatas de la persona. En consecuencia, propiedad y capacidad para
dirigir no tienen porque coincidir. Es natural que ambas coincidan en los primeros aos
de desarrollo de la empresa familiar, pues el fundador tiene capacidad para iniciar el
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negocio. Sin embargo, a medida que la empresa se desarrolla y cambian sus entornos
competitivos, se precisan nuevas, distintas, mltiples y ms profundas capacidades
directivas, capacidades estratgicas y organizativas. Frente a todos estos cambios el
ser propietario o heredero de las acciones no es garanta de poseer la capacidad de
direccin adecuada para la nueva situacin de la empresa. En conclusin, es muy
importante que los propietarios de las empresas familiares acepten esta realidad y
deben actuar en consecuencia buscando intencionadamente esa capacidad tanto
dentro como fuera de la familia.
2- Confusin de flujos econmicos. En esta trampa se cae sino se siguen las reglas
del mercado en la generacin y reparto del valor econmico agregado. Por tanto, las
retribuciones al trabajo deben hacerse de acuerdo a lo que marque el mercado para
todos los miembros de la empresa, independientemente que pertenezcan a la familia.
La misma regla se debe aplicar a la poltica de dividendos, reinversin y ampliacin de
capital deben seguir las reglas del mercado para evitar problemas entre accionistas
activos y pasivos, o problemas de prdida de valor y capacidad para competir de la
empresa.
3- Confusin de los lazos de afecto propios de la familia, con los lazos
contractuales, propios de la empresa. En la empresa cada persona debe aportar su
esfuerzo para recibir parte de la riqueza econmica que genera en razn a su
aportacin. En el caso que los lazos de afecto llevaran a que una persona recibiera ms
de lo que aporta (o proporcionalmente ms que otras personas) surgira una trampa que
erosiona el compromiso de dedicacin de las personas en el desarrollo de su actividad
en la empresa familiar.
4- Retrasar innecesariamente la sucesin. Tal y como comentamos anteriormente la
empresa familiar tiene propensin a no planificar la sucesin. Esto genera retrasos y
tensiones innecesarios en el proceso de sucesin. En la empresa familiar se deben
preparar todos los implicados para realizar una sucesin planificada. De esta manera, el
lder de la empresa dejar en el momento adecuado las responsabilidades de direccin
a alguien que cuente con capacidad para dirigir la empresa y sea aceptado por todos.
5- Creerse inmunizado. Si se piensa que nunca se caer en ninguna de las trampas
anteriores porque nuestra empresa y familia son diferentes puede ser la peor de todas
las trampas. Pues esta confianza de no tener peligros puede conducir a caer en las
trampas anteriores en cualquier momento y sin darnos cuenta.

1.5. El sistema de la empresa familiar
El sistema tiene dos componentes que son empresa y familia. Cuando
empleamos el trmino empresa familiar ponemos el acento en la empresa, como
organizacin cuya propiedad est en manos de una familia, la cual determina la
orientacin estratgica de la misma y puede liderar sus rganos de gobierno y
direccin. En contraposicin el concepto de familia empresaria hace referencia al
conjunto de personas que adems de compartir un parentesco familiar, posee una
determinada organizacin empresarial.
El sistema de la empresa familiar suele ser representado por el modelo de los
tres crculos. Tal y como refleja la Figura 1.1 cada crculo representa una de las tres
reas en las que un agente puede estar implicado en la empresa familiar. Estas reas
son: familia, propiedad y gestin. A continuacin analizaremos cada una de las zonas
numeradas en los tres crculos siguiendo el criterio de mayor a menor implicacin en la
empresa.
1- Familia, propiedad y gestin. Es el espacio de interseccin de los tres crculos. Son
aquellos miembros de la familia, que poseen acciones de la empresa y ocupan puestos
en la direccin de la misma. Este tipo de agentes son comunes en las empresas de
primera generacin y el ejemplo ms representativo es el fundador. Con la
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profesionalizacin de la empresa familiar nos encontramos con empresas en las que
nadie tiene esta triple responsabilidad. Esto suele ocurrir cuando las personas con
mayor preparacin y capacidad de liderazgo para dirigir la empresa familiar no son
miembros de la familia.


Figura 1.1. Modelos de los tres crculos de la empresa familiar

2- Familia y propiedad. Se trata de agentes que tienen suficiente inters para
mantener la propiedad de la empresa, pero sin embargo, no tienen ninguna vocacin
para ser directivos de la misma. Dos casos muy comunes son cuando los hijos del
fundador o miembros de generaciones posteriores, que han heredado acciones de la
empresa familiar, tienen voluntad de mantener esas acciones, pero su vocacin le lleva
a desarrollar una profesin como mdico, profesor o artista por lo que no trabajan en la
direccin de la empresa. El otro caso es el de un miembro de la familia que despus de
haber trabajado en la empresa se jubila manteniendo parte del capital.
3- Familia y gestin. Se trata de miembros de la familia que desarrollan labores
directivas, pero que no tienen propiedad en la empresa. Un caso comn, son los hijos
de los propietarios que se incorporan a la empresa, pero an no tienen acciones de la
misma.
4- Propiedad y gestin. Son aquellos agentes que participan en la propiedad de la
empresa y desarrollan labores directivas, pero no pertenecen a la familia que controla la
empresa. Esta situacin se produce cuando algn socio minoritario que no pertenece a
la empresa ocupa puestos directivos. Tambin se encuentra en esta situacin los
directivos no familiares a los que se les incentiva mediante acciones de la empresa.
Estos directivos pueden tener acciones como resultado de haber demostrado una gran
capacidad de gestin y una lealtad importante a la familia durante aos por lo que se les
recompensa con acciones. Otra alternativa es que la empresa para motivar a los
directivos les vincule su remuneracin a acciones de la empresa (por ejemplo, sistema
de retribucin mediante stock options).
5- Familia. Son los miembros de la familia que ni poseen acciones, ni desarrollan
labores directivas en la misma. Pueden destacarse tres grupos de agentes que se
encuentran en esta situacin. Los cnyuges no propietarios que pueden jugar un papel
clave en la marcha de la empresa familiar por su influencia en el cnyuge propietario.
Los hijos menores que son el futuro de la empresa familiar por lo que se les debe
1
Gestin

6
Familia

5
Propiedad

7
2
3
4
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inculcar la cultura de la empresa, respetando la libertad de cada uno a elegir su futuro.
Los familiares desvinculados, que aunque no tienen propiedad siguen formando parte
de la familia.
6- Gestin. Se trata de directivos de la empresa que no son miembros de la familia y
tampoco tienen participacin accionarial. Estas personas suelen ser fundamentales
para el funcionamiento de la empresa. Incluso en algunos casos incluye al director
general. Otro colectivo importante son los trabajadores, que constituyen la base para
obtener una ventaja competitiva en una empresa. El hecho diferencial de que la
empresa pertenezca a una familia puede incidir positiva y negativamente en los
empleados. El efecto negativo surge cuando se confiere derechos a ciertos empleados
no justificados. Por ejemplo se otorga mayor remuneracin a empleados familiares que
a no familiares que ocupan puestos similares. Otro ejemplo de conflicto es la
incorporacin de un miembro de la familia a un puesto para el que est menos
capacitado que otros empleados. Pero tambin las empresas familiares tienen una
incidencia positiva sobre los empleados, a quienes suelen dar un trato ms prximo.
Esta mayor cercana genera un clima de adopcin de decisiones ms rpido y flexible,
pues se conoce con bastante precisin la estratgica de la empresa.
7- Propiedad. Son personas o entidades que tienen acciones de la empresa familiar y
no desempean ninguna labor directiva. Entre estos agentes destacan los inversores
institucionales (como las entidades financieras y el capital riesgo) y socios minoritarios.
En ambos casos estos accionistas persiguen obtener un determinado nivel de
rentabilidad, por lo que suelen estar interesados en participar en el consejo de
administracin de la empresa. Un caso especial lo constituyen los accionistas
minoritarios de las empresas familiares que cotizan en bolsa, quienes tienen sus
propios derechos como participar en la junta de accionistas (en algunos casos) y a
recibir informacin de la empresa.

1.6. La profesionalizacin de la empresa familiar
Un profesional es aquella persona que realiza su trabajo con conocimiento y fines
de lucro. Por tanto, la empresa familiar debe analizar sus necesidades y planificar el tipo
de profesionales que necesita independientemente que estos sean familiares o no. Por
supuesto, la profesionalizacin de la empresa familiar es una necesidad cuando la
empresa alcanza un determinado tamao. Adems la profesionalizacin de la empresa
puede resolver bastantes de los problemas que surgen en la empresa familiar,
detallados anteriormente. Sobre todo la profesionalizacin de la empresa familiar facilita
la separacin y adecuada coordinacin de los sistemas familiar y empresarial.
En la literatura se han identificado tres razones por las que la empresa familiar
debe profesionalizar su negocio.
1. Inexistencia dentro de la familia de talento para la gestin del negocio. Con el
tiempo, conforme la empresa familiar crece, sobre todo teniendo en cuenta la
complejidad del entorno se deben adquirir habilidades en finanzas, contabilidad,
marketing, etc., dichas habilidades es difcil que estn presentes en todos y cada uno
de los miembros familiares y, por ello, se hace evidente la necesidad de personal
externo en la empresa.
2. Una gerencia profesional puede cambiar las normas y valores del negocio de
operaciones. En este sentido, se hace necesaria la presencia de estos profesionales
externos si los valores familiares crean conflictos empresariales afectando a la
rentabilidad y eficiencia de la empresa familiar.
3. La profesionalizacin permite la eleccin de un lder que dirija la empresa una
vez transcurra con xito el traspaso generacional. Es en este caso cuando puede ocurrir
que dicho profesional no familiar se introduzca en la firma con dos fines: el primero
sera para ayudar en la transicin al futuro lder, que ocupar el cargo del fundador, y el
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segundo, ocupar el puesto de dicho fundador si ste ltimo cree que no existe en la
empresa ningn miembro familiar que pueda llevar a cabo las funciones que l
realizaba.
La empresa familiar puede conseguir su profesionalizacin por dos vas o una
combinacin de ambas. En primer lugar, el proceso de profesionalizacin se inicia con
la educacin de los miembros de la familia para los cuales se debe preparar un plan de
informacin incluyendo formacin universitaria, independientemente que en el futuro
trabajen o no en la empresa. Se debe tener presente la vocacin de cada uno de los
miembros de la familia. De manera que, aquellos que no quieran formarse en campos
relacionados con la actividad de la empresa al menos se les debe formar para ser unos
buenos accionistas. En segundo lugar, la profesionalizacin se consigue incorporando
directivos no familiares que deben ser elegidos en funcin de sus capacidades y
condiciones del mercado. A estos directivos se les debe ofrecer un plan de desarrollo
profesional, que les permita acceder a puestos de alta direccin incluyendo el puesto de
director general.
La profesionalizacin de la empresa familiar tiene importantes ventajas al evitar
los riesgos que existen cuando el propietario intervine en la direccin y administracin
de la empresa familiar, los cuales enumeramos a continuacin.
- Falta de Objetividad: En momentos cruciales, el propietario puede carecer de la
frialdad de juicio y del distanciamiento precisos para decidir sobre cul es la opcin ms
adecuada para la empresa. En estas situaciones los directivos no familiares pueden
jugar un papel muy importante.
- Falta de Fidelidad: La fidelidad hacia los intereses sociales puede quebrar, si
alguien considera la empresa familiar como una mera propiedad privada, sin sentir que
el directivo no familiar puede jugar un papel muy importante en la organizacin.
- Falta de conocimientos y cualidades precisos: El propietario, que no pasa,
normalmente, los filtros de seleccin de personal, puede no estar capacitado para
desempear las funciones que asuma dentro de la empresa familiar.
- Vulnerabilidad: Los defectos de carcter pueden ser aprovechados por terceros
en perjuicio de la empresa familiar.
- Eleccin de colaboradores: El propietario puede no estar cualificado para elegir,
adecuadamente, sus colaboradores
La solucin eficaz para evitar los riesgos de injerencia de la propiedad en la
gestin consiste en encargar la administracin de la Sociedad a un rgano de
Administracin (de dimensin y estructura adecuadas, equilibrado, formado por
profesionales competentes e independientes y sujeto a responsabilidad frente a la
Propiedad). En definitiva, se trata de la separacin entre propiedad y gestin
aconsejada por la literatura de buen gobierno corporativo, tal y como refleja la siguiente
figura.
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Anexo: Cmo motivar a los directivos no familiares
El texto que leer a continuacin se debe a Edwin Crego, publicado en Family
Business Magazine.
Para seguir contando con los servicios de sus directivos no familiares, es de gran
utilidad comprender cmo valoran ellos su empresa como lugar de trabajo y de
desarrollo profesional.
Hoy en da los desilusionados empleados de las grandes corporaciones cambian
de trabajo y de empresa cuatro o cinco veces a lo largo de sus carreras profesionales.
Las Empresas Familiares, en otro tiempo estereotipadas como calles sin salida para
directivos con ambicin, son vistas hoy y cada da ms, con muy buenos ojos.
Por supuesto, no todas las empresas familiares son un buen lugar para que ellos
depositen su lealtad. El J ournal of General Management realiz un estudio sobre
directivos no familiares en empresas familiares, llegando a la conclusin de que estos
ven sus puestos de trabajo como un paquete con sus cosas buenas y sus cosas no tan
buenas. Identificaron los puntos fuertes de sus empleadores como: hay buenas
oportunidades para llegar rpidamente a puestos de autoridad, responsabilidad y
participacin en la toma de decisiones; ambiente de trabajo personalizado; a nivel del
consejo de administracin se da una evaluacin del grupo en un ambiente de igualdad.
Igualmente se quejaron de las debilidades, como bases salariales ms bajas, falta de
prcticas de reclutamiento formal, y rivalidad a nivel de direccin entre familiares y no
familiares, y de los familiares entre ellos. Ofrece su empresa familiar seguridad as
como oportunidades de avanzar en su carrera y mejorar a nivel salarial? He aqu seis
criterios que los directivos no familiares usan para evaluar su empresa:
1. Principios y valores slidos. Frecuentemente, cuando el nombre de la familia
est en la puerta, hay la empresa un compromiso ms fuerte hacia los clientes y
empleados a nivel de trato correcto, que cuando se trata de una empresa en la que
nadie da la cara. Una de las buenas caractersticas de una empresa familiar es que los
principios y valores, tales como la honestidad, justicia y responsabilidad por las propias
acciones, se reflejan en su modo de operar y hacer negocios.
2. Una misin clara. Las Empresas Familiares exitosas tienen su propsito
claramente definido: cul es la razn de su existencia y qu es lo que se quiere
conseguir.
3. Ambiente de trabajo profesional. Una declaracin formal de la misin es algo
maravilloso, pero debera ir ms all de las meras palabras. Una Empresa Familiar bien
RGANO DE
ADMINISTRACIN
ALTA
DIRECCIN
La Administracin de la Sociedad se
encarga de formular la estrategia y de
asignar, al cumplimiento de la misma, los
recursos disponibles
La Direccin Ejecutiva gestiona el da a
da del negocio, siguiendo directrices
estratgicas emanadas del rgano de
Administracin.
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gestionada debe tener una plan estratgico, sistemas de gestin eficaces, y sistemas
operativos y de informacin efectivos, que sean el reflejo prctico de la declaracin de
la misin.
4. Sistemas objetivos de reconocimiento y recompensa. La Empresa Familiar
debera, as mismo, concentrarse en maximizar la contribucin y el compromiso de sus
empleados al permitir que empleados no familiares se hagan cargo de puestos clave en
la direccin; asignando la autoridad y responsabilidad en base a criterios objetivos de
competencia; y utilizando sistemas de compensacin basados en el rendimiento. Los
paquetes de compensacin deberan incluir alguna combinacin de compensaciones
objetivas basadas en el rendimiento y el beneficio, stock options, compensaciones
aplazadas, y acciones fantasma, que no son realmente participaciones pero que tienen
la misma apreciacin o depreciacin que las acciones comunes de la compaa.
5. Compromiso hacia el cliente. Las Empresas Familiares excelentes suelen ser
vivos ejemplos de esta caracterstica. No importa cun grandes se hayan hecho, estas
empresas han seguido enfocndose en el exterior y han mantenido la burocracia en
niveles mnimos.
6. Comportamiento emprendedor e innovador. Una de las llaves para que una
empresa sobreviva largo plazo es la habilidad de adaptarse y responder con celeridad.
Para ello se requiere constante innovacin y tomar los riesgos propios del ser
emprendedor a la hora de responder a los cambios en el mercado.

Bibliografa
Carlock, R. y Ward, J .L. (2010): La excelencia en la empresa familiar. El proceso de
planificacin para la empresa y la familia. Coleccin del Instituto de la Empresa
Familiar. Deusto, Barcelona.
Casillas, J .C.; Daz, C. y Vzquez, A. (2005): La Gestin de la Empresa Familiar.
Editorial Thomson.
Corona, J . (Ed.) (2011): Empresa familiar: aspectos jurdicos y econmicos. Ediciones
Deusto.
Crego, E. (2010): Cmo motivar a los directivos no familiares, traducido de Family
Business Magazine
Prez Rodrguez, M. J . (Dir.) (2007): Fundamentos en la Direccin de la Empresa
familiar: emprendedor, empresa y familia, Editorial Thomson.