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Collection les mmentos finance

dirige par Jack FORGET


Gestion de trsorerie
Optimiser la gestion nancire de lentreprise
court terme
Jack FORGET
ditions dOrganisation, 2005
ISBN : 2-7081-3250-4
Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org
ditions dOrganisation 11
Introduction
La gestion de trsorerie :
quel enjeu ?
Grer les ux de liquidits et prvenir les risques nanciers
Dans le champ de la gestion nancire, la gestion de trsorerie se
rapporte aux ux nanciers court terme, autrement dit concerne
les postes de bas de bilan en comptabilit franaise.
Or la trsorerie est la traduction nancire de lintgralit des
actes de gestion de lentreprise, quil sagisse du cycle dexploita-
tion, du cycle dinvestissement ou des oprations hors exploita-
tion.
Les mouvements de trsorerie traduisent in ne la situation nan-
cire de lentreprise. Lvolution journalire des liquidits nest que
le reet de celle-ci. La trsorerie dune entreprise prospre est abon-
dante, tandis quune entreprise en crise est menace par la cessation
de paiements.
linstar de nombre de dilemmes classiques en gestion, la gestion
de la trsorerie est un arbitrage constant entre :
la scurit et lefcacit,
la liquidit et la rentabilit,
la solvabilit et le risque.
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La gestion des actifs court terme est un mtier qui requiert des
comptences techniques spciques. Lobjectif de cet ouvrage nest
quune simple initiation des mthodes qui, pour tre matrises de
manire approfondie, supposeraient des dveloppements en math-
matiques nancires et en informatique qui exigent des connaissan-
ces scientiques. Or cet ouvrage sadresse lensemble des parties
prenantes la vie de lentreprise.
Le premier chapitre se rfre la gestion des quilibres nanciers de bas
de bilan. En effet, il est indispensable de replacer la gestion de trso-
rerie dans la gestion nancire globale de lentreprise, et en particu-
lier de dnir les besoins de nancement lis son activit.
Le deuxime chapitre se rapporte la gestion budgtaire de la trsore-
rie. La gestion de trsorerie ne se rsume ni un enregistrement
comptable des ux nanciers, ni un suivi des ux montaires, ni
la constatation ex post des quilibres nanciers dune entreprise. Elle
vise prvoir lvolution des budgets de trsorerie et anticiper les
besoins de nancement et les excdents de liquidits. La gestion de
trsorerie nest quun des aspects de la gestion budgtaire et son ef-
cacit dpend de la qualit du systme dinformation et daide la
dcision dont lentreprise dispose.
Le troisime chapitre a trait lessence mme du mtier de trsorier,
savoir la gestion prvisionnelle de trsorerie. Le trsorier dentreprise
est responsable dun centre de cots (frais nanciers) et dun centre
de prots (produits nanciers). Il est valu sur sa capacit mini-
miser les premiers et maximiser les seconds.
Le quatrime chapitre nonce les principes fondamentaux en matire
de mathmatiques nancires. Ces rappels sont indispensables pour
comprendre lensemble des questions se rapportant la gestion op-
rationnelle de la trsorerie.
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Le cinquime chapitre traite des moyens de paiement et des contrain-
tes affrentes leur utilisation.
Le sixime chapitre est consacr aux moyens de nancement court
terme. Il ne sagit en aucun cas de les traiter sous langle du droit
bancaire. Il est par contre essentiel de pouvoir comparer les diffren-
tes possibilits qui soffrent lentreprise pour couvrir ses besoins de
liquidits court terme.
Le septime chapitre est ddi aux techniques de placement court
terme. Lvolution des soldes de trsorerie est une succession dexc-
dents et de dcits. Lentreprise doit tre en mesure de tirer le
meilleur parti des diffrentes solutions de placement de ses liquidi-
ts excdentaires que, soit le systme bancaire, soit les marchs
nanciers lui proposent.
Le huitime chapitre concerne un des risques les plus importants
auquel lentreprise est expose lorsquelle a dvelopp des activits
en dehors du territoire national dans lequel elle est implante. Sil
est vrai que linstauration dune monnaie commune dans la plus
grande partie de lUnion europenne a fait perdre cette question
une part de son acuit, il nen reste pas moins que le risque de change
demeure prsent pour lensemble des ux nanciers non libells en
euros.
Le neuvime chapitre se proccupe dun risque dune ampleur moin-
dre mais que la volatilit des taux dintrt ne permet pas de ngli-
ger. Compte tenu de la complexit des techniques mises en uvre
pour prvenir cette catgorie de risques, la question de la gestion du
risque de taux dintrt ne sera expose que dans ses grandes lignes.
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Enn, dans un dixime chapitre conclusif, la gestion du risque de
crdit sera replace dans le cadre plus gnral du rle des marchs
nanciers dans la gestion nancire de lentreprise : les nouvelles
techniques de couverture, comme les drivs de crdit, permettent
de mieux le matriser.
Un ouvrage sur la gestion de trsorerie ne peut pas faire abstraction
du contexte macro-conomique dans lequel il est rdig.
Dune manire gnrale, les conomies dveloppes ont connu une
forte priode de dsination depuis deux dcennies et les taux
dintrt y sont bas. La situation nancire des entreprises est en
moyenne plutt favorable. Elles se trouvent dans une situation de
moindre dpendance vis--vis du systme bancaire.
Confrontes un des krachs boursiers les plus massifs de lhistoire
conomique contemporaine, elles ont tendance racheter leurs
propres actions pour accrotre la rentabilit de leurs fonds propres.
En revanche, les mdiocres perspectives dapprciation des titres
nanciers revenu variable rendent les appels lpargne publique
malaiss.
Le tableau de la situation nancire des entreprises il y a une ou
deux dcennies aurait t radicalement diffrent. Les proccupa-
tions des trsoriers dentreprises doivent sadapter la conjoncture
nancire dans laquelle ils oprent. Leurs rexes diffrent selon
quils sont confronts un contexte de forte croissance de lactivit,
de tensions sur les trsoreries et de niveaux dination et de taux
dintrt levs, ou selon que tous ces paramtres afchent des
niveaux bas, tant en ce qui concerne la croissance que lination et
les taux dintrt.
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La gestion de trsorerie tend actuellement se focaliser sur
loptimisation des processus de transferts nanciers et sur le dve-
loppement de systmes dinformation permettant de suivre en
temps rel lvolution de lensemble des paramtres internes
lentreprise et dtablir les connections adquates avec les marchs
nanciers.
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Chapitre 3
Prvoir les besoins en trsorerie
Lhorizon de la gestion budgtaire est lanne, dure classique de
lexercice comptable. Le budget annuel de trsorerie reprsente
lui-mme la premire anne du plan prvisionnel de nancement.
Les prvisions de trsorerie visent valuer lvolution de son
solde de la manire la plus prcise possible. Lunit de temps
requise pour tablir cette catgorie de prvision est le mois, la
dcade, voire la journe.
1. Optimiser les prvisions de trsorerie
1.1 Des prvisions de trsorerie
de plus en plus prcises et ables
Lafnage des prvisions devenues de plus en plus prcises est la
consquence directe du pilotage du systme dinformations compta-
bles et nancires par des outils informatiques de plus en plus puis-
sants. De surcrot, les prvisions peuvent tre actualises en temps
rel, puisque les nouvelles prvisions rsultant de lintroduction de
nouvelles donnes sont labores quasi-instantanment. Le tableur
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est loutil informatique le mieux adapt pour cette catgorie dappli-
cation, du moins lorsque les chiers sollicits sont dun volume
compatible avec sa capacit de traitement.
Attention
La abilit des prvisions rend llaboration de scnarios alter-
natifs moins imprative. Mais le cas propos prcdemment
montre la grande sensibilit du solde de trsorerie la modi-
cation des paramtres de lenvironnement. La trsorerie est
le solde ultime du bilan, celui qui mesure in ne la solva-
bilit de lentreprise. Toute modication des conditions de
lenvironnement conomique dans lequel lentreprise est
immerge, rtroagit sur le solde de trsorerie.
1.2 Des contraintes spciques
Les modles de gestion optimise de la trsorerie sont drivs des
modles de gestion de stocks et donc de la recherche oprationnelle.
Loptimisation de la gestion de trsorerie doit toutefois prendre en
compte de nombreuses contraintes spciques :
lasymtrie fondamentale entre les dcaissements et les encaisse-
ments. Lentreprise matrise la date prcise de ses dcaissements,
mais ne peut connatre la date prcise des encaissements que de
manire stochastique ;
la structure particulire des cots nanciers de gestion de la tr-
sorerie. En effet, les crdits court terme gnrent des frais pro-
portionnels aux montants emprunts (agios), des frais xes
(commissions) et des taxes (T.V.A. sur commissions bancaires).
Chaque catgorie de crdit a une structure de cots spcique ;
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le caractre modulable ou non des outils demprunt et de place-
ment. La concordance des chances demeure un des paramtres
les plus complexes grer en raison des jours de valeur et du
oat. Le oat se dnit comme la trsorerie rsultant du dcalage
existant entre les dates de dbit et les dates de crdit des comptes
des clients du systme bancaire (les fonds tant pendant cette
priode mis gratuitement sa disposition) ;
linterconnexion gnralise des systmes dinformations (via le
Systme Interbancaire de Tlcompensation). Le modle dopti-
misation le plus simple de la gestion de trsorerie consiste gn-
raliser les transferts lectroniques de fonds ( Electronic Data
Interchange ) et limiter les montants et les dures des crances
dont lentreprise est propritaire ;
laversion au risque ou la propension la scurit. Le niveau
minimal de trsorerie de scurit (assimilable au stock-outil ou
niveau de stock incompressible destin faire face aux alas, sans
que la production de lentreprise ne soit interrompue), dont
lentreprise entend disposer dpend de laversion au risque du
trsorier, et donc de facteurs dordre psychologique.
2. Tenir compte des contraintes lgales
et coutumires
La gestion dune trsorerie sinscrit dans un contexte national.
Celui-ci impose des contraintes la fois lgales et coutumires que
le trsorier doit ncessairement prendre en compte.
La ncessit de sadapter lchelle des jours de valeur du sys-
tme bancaire du pays dans lequel lentreprise est implante.
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Le dlai de valeur peut se dnir comme la dure sparant la date
laquelle la banque dbite le compte de celui qui met le paie-
ment et la date laquelle le compte du bnciaire du
paiement est effectivement crdit.
Lentreprise doit minimiser les dures de valeur et, en tout tat
de cause, les ngocier avec sa banque.
Dlais de traitement
Les systmes bancaires des pays mditerranens tirent une
partie de leurs bnces des dlais de traitement des opra-
tions quils imposent leurs clients.
Larbitrage inter-banques. Une entreprise dispose de plusieurs
comptes bancaires, voire est en relation avec un pool bancaire
lorsquelle ralise un certain volume de chiffre daffaires.
La gestion des liquidits implique que lon vite de disposer
simultanment de comptes bancaires crditeurs et de comptes
bancaires dbiteurs, du moins en France, en raison de linterdic-
tion de rmunrer les comptes crditeurs.
Le risque est dune triple nature :
ne pas compenser les soldes dbiteurs par les soldes crditeurs,
solliciter inutilement des crdits court terme,
omettre de placer les liquidits excdentaires.
La ncessit de recourir aux moyens de nancement les moins
onreux et aux placements les plus rmunrateurs :
- Le dcouvert est le plus onreux des crdits (faute de garantie)
et correspond la situation dbitrice dun compte ;
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- Les placements aux meilleurs taux ne sont offerts quaux
entreprises bnciant dune surface nancire consquente.
La centralisation au sein dun groupe industriel et commercial
de la gestion de trsorerie gnre non seulement des cono-
mies dchelle, mais encore des gains nanciers.
La prise en compte de la T.V.A. : deux options sont prvues par
le droit scal, la T.V.A. sur les dbits (facturation) et la T.V.A. sur
les encaissements (rglement).
- Dans le cas dune T.V.A sur les dbits, la T.V.A. payer pour le
20 du mois est gale la T.V.A. collecte sur le chiffre daffai-
res du mois prcdent, moins la T.V.A. rcuprable sur les
achats facturs le mois prcdent et moins la T.V.A. rcupra-
ble sur les investissements facturs le mois prcdent.
- Dans le cas dune T.V.A. sur les encaissements, la T.V.A.
payer est gale la T.V.A. sur les encaissements du mois prc-
dent de laquelle est dduite la T.V.A. rcuprable sur les
encaissements du mois prcdent.
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La gestion de trsorerie prvisionnelle et son
optimisation sont strictement dpendantes du
systme informatique qui assiste le trsorier dans
ses prises de dcisions. Le dveloppement de la
gestion de trsorerie est concomitant, comme le
dveloppement des marchs nanciers, de la
conception doutils informatiques ad hoc. Si quel-
ques entreprises dominent le march des logiciels
de gestion de trsorerie, les grandes entreprises
prfrent en gnral dvelopper en interne ce
genre dapplication informatique.
Les modles de gestion optimise de la trsorerie
sont drivs des modles de gestion de stocks et
donc de la recherche oprationnelle. Loptimisa-
tion de la gestion de trsorerie doit toutefois
prendre en compte de nombreuses contraintes
lgales et coutumires (T.V.A., jours de valeur,
structure des frais bancaires, dures du crdit
inter-entreprise).
retenir
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Cas N 4 :
tablissement dun budget consolid de trsorerie
Une entreprise prsente le budget suivant. Il correspond la pre-
mire partie du compte de rsultat prvisionnel. Le budget pr-
visionnel de trsorerie et le budget des ux de la T.V.A. associs lui
sont adjoints. Il convient de rajouter le budget des investissements
prvus pour lexercice venir. Le budget prvisionnel de trsorerie
inclut la souscription dun emprunt, les produits nanciers et les
charges nancires thoriques sur le dcouvert nal.
Budget
prvisionnel
(hors T.V.A.)
Ventes Achats
matires
premires
Services
extrieurs
Charges de
personnel
Excdent brut
d'exploitation
Janvier 2 500 000 312 500 412 500 1 625 000 150 000
Fvrier 2 600 000 325 000 429 000 1 625 000 221 000
Mars 2 500 000 312 500 412 500 1 625 000 150 000
Avril 3 000 000 375 000 495 000 1 625 000 505 000
Mai 3 000 000 375 000 495 000 1 625 000 505 000
Juin 3 500 000 437 500 577 500 1 625 000 860 000
Juillet 3 500 000 437 500 577 500 1 706 250 778 750
Aot 0 0 0 1 706 250 -1 706 250
Septembre 3 000 000 375 000 495 000 1 706 250 423 750
Octobre 2 800 000 350 000 462 000 1 706 250 281 750
Novembre 2 700 000 337 500 445 500 1 706 250 210 750
Dcembre 2 600 000 325 000 429 000 3 412 500 -1 566 500
Total 31 700 000 3 962 500 5 230 500 21 693 750 813 250
Exemples numriques solubles sur tableur
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Budget de
trsorerie
(hors T.V.A.)
Ventes Achats
matires
premires
Services
extrieurs
Charges de
personnel
Excdent
de trsorerie
d'exploitation
Janvier 2 666 667 271 500 410 250 1 625 000 359 917
Fvrier 2 633 333 285 000 420 750 1 625 000 302 583
Mars 2 533 333 318 750 420 750 1 625 000 168 833
Avril 2 700 000 318 750 453 750 1 625 000 302 500
Mai 2 833 333 318 750 495 000 1 625 000 394 583
Juin 3 166 667 343 750 536 250 1 625 000 661 667
Juillet 3 333 333 375 000 577 500 1 706 250 674 583
Aot 2 333 333 406 250 288 750 1 706 250 -67 917
Septembre 2 166 667 437 500 247 500 1 706 250 -224 583
Octobre 1 933 333 218 750 478 500 1 706 250 -470 167
Novembre 2 833 333 187 500 453 750 1 706 250 485 833
Dcembre 2 700 000 362 500 437 250 3 412 500 -1 512 250
Total 31 833 333 3 844 000 5 220 000 21 693 750 1 075 583
Le chiffre d'affaires H.T. est rgl par tiers au comptant, un mois
et deux mois.
Les achats de matires premires sont rgls pour 50 % deux mois
et pour 50 % trois mois.
Les services extrieurs sont rgls 50 % au comptant et 50 % un mois.
Les charges de personnel sont payes la n de chaque mois.
Ventes novembre 2 700 000
Ventes dcembre 2 800 000
Achats matires premires octobre 298 000
Achats matires premires novembre 245 000
Achats matires premires dcembre 325 000
Achats services extrieurs dcembre 408 000
Ces donnes se rapportent lanne N.
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Prvoir les besoins en trsorerie
ditions dOrganisation 71
Budget de trsorerie
prvisionnelle de T.V.A.
(T.V.A. sur les dbits)
Ventes Achats
matires
premires
Services
extrieurs
Solde de T.V.A.
sur oprations
d'exploitation
Janvier 252 000 65 000 81 600 105 400
Fvrier 225 000 62 500 82 500 80 000
Mars 234 000 65 000 85 800 83 200
Avril 225 000 62 500 82 500 80 000
Mai 270 000 75 000 99 000 96 000
Juin 270 000 75 000 99 000 96 000
Juillet 315 000 87 500 115 500 112 000
Aot 315 000 87 500 115 500 112 000
Septembre 0 0 0 0
Octobre 270 000 75 000 99 000 96 000
Novembre 252 000 70 000 92 400 89 600
Dcembre 243 000 67 500 89 100 86 400
Total 2 871 000 792 500 1 041 900 1 036 600
Le chiffre d'affaires hors taxe est export 45 % et ne supporte pas de T.V.A.
Le taux de T.V.A. est gal 20 %.
Budget
de trsorerie
prvisionnelle
Investissements
Investissements
H.T.
T.V.A.
acquitte
Investissements
T.T.C.
T.V.A. sur les
investissements
dductible
Janvier 0 0 0 0
Fvrier 1 040 000 208 000 1 248 000 0
Mars 220 000 44 000 264 000 208 000
Avril 0 0 0 44 000
Mai 0 0 0 0
Juin 3 000 000 600 000 3 600 000 0
Juillet 0 0 0 600 000
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Gestion de trsorerie
72 ditions dOrganisation
Aot 0 0 0 0
Septembre 0 0 0 0
Octobre 250 000 50 000 300 000 0
Novembre 650 000 130 000 780 000 50 000
Dcembre 0 0 0 130 000
Total 5 160 000 1 032 000 6 192 000 1 032 000
Budget de
trsorerie
(T.V.A.
incluse)
Encaissements
ventes T.T.C.
T.V.A. sur
les ventes
reverser
Dcaissements
achats T.T.C.
T.V.A. sur
les achats
dductible
Dcaissements
services
extrieurs
T.T.C.
Janvier 2 960 000 252 000 325800 65 000 492300
Fvrier 2 923 000 225 000 342000 62 500 504900
Mars 2 812 000 234 000 382500 65 000 504900
Avril 2 997 000 225 000 382500 62 500 544500
Mai 3 145 000 270 000 382500 75 000 594000
Juin 3 515 000 270 000 412500 75 000 643500
Juillet 3 700 000 315 000 450000 87 500 693000
Aot 2 590 000 315 000 487500 87 500 346500
Septembre 2 405 000 0 525000 0 297000
Octobre 2 146 000 270 000 262500 75 000 574200
Novembre 3 145 000 252 000 225000 70 000 544500
Dcembre 2 997 000 243 000 435000 67 500 524700
Total 35 335 000 2 871 000 4 612 800 792 500 6 264 000
Budget de
trsorerie
(T.V.A.
incluse)
T.V.A. sur
les services
extrieurs
dductible
Charges de
personnel
Investissements
T.T.C.
T.V.A.
sur les
investissements
dductible
Solde de
trsorerie
Janvier 81 600 1 625 000 0 0 411 500
Fvrier 82 500 1 625 000 1 248 000 0 -876 900
Mars 85 800 1 625 000 264 000 208 000 160 400
Avril 82 500 1 625 000 0 44 000 409 000
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Prvoir les besoins en trsorerie
ditions dOrganisation 73
Le solde initial de trsorerie est gal 1 200 000. Lentreprise
contracte un emprunt de 2 000 000 en juin de lanne N + 1 pour
nancer lacquisition dun actif immobilis dune valeur de 3 000 000.
Le solde prvisionnel de trsorerie est ngatif la n de lexercice.
Mai 99 000 1 625 000 0 0 447 500
Juin 99 000 1 625 000 3 600 000 0 -2 862 000
Juillet 115 500 1 706 250 0 600 000 1 338 750
Aot 115 500 1 706 250 0 0 -62 250
Septembre 0 1 706 250 0 0 -123 250
Octobre 99 000 1 706 250 300 000 0 -792 950
Novembre 92 400 1 706 250 780 000 50 000 -150 350
Dcembre 89 100 3 412 500 0 130 000 -1 331 600
Total 1 041 900 21 693 750 6 192 000 1 032 000 -3 432 150
Budget de
trsorerie
(T.V.A.
incluse)
Solde cumul
de trsorerie
Emprunts
LT
Solde cumul
de trsorerie
(nancement
LT inclus)
Produits
nanciers
thoriques
(taux de 4 %)
Charges
nancires
provisionnes
(taux de 8 %)
Janvier 1 611 500 1 611 500 5 372
Fvrier 734 600 734 600 2 449
Mars 895 000 895 000 2 983
Avril 1 304 000 1 304 000 4 347
Mai 1 751 500 1 751 500 5 838
Juin -1 110 500 2 000 000 889 500 2 965
Juillet 228 250 2 228 250 7 428
Aot 166 000 2 166 000 7 220
Septembre 42 750 2 042 750 6 809
Octobre -750 200 1 249 800 4 166
Novembre -900 550 1 099 450 3 665
Dcembre -2 232 150 -232 150 -1 548
Total - 2 000 000 - 53 241 -1 548
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74 ditions dOrganisation
La rentabilit est insufsante pour dgager en temps voulu sufsam-
ment de liquidits pour nancer le reliquat du programme dinves-
tissements. Les intrts courus slvent 87 500 (taux de 7,5 %) et
constituent une charge payer qui sera dbourse pour son intgra-
lit en juin N + 2 pour un montant de 150 000. Les frais nanciers sur
dcouvert (1548) doivent tre par contre comptabiliss au titre de
lexercice N + 1.
Le compte bancaire de lentreprise est dbiteur la clture de
lexercice N + 1. Elle ne dispose pas de la provision ncessaire pour
faire face aux agios et autres frais bancaires occasionns par son
dcouvert. En consquence, ce montant se rajoute la dette ban-
caire court terme. Si aucune dcision nest prise, les intrts dus
produiront leur tour des intrts. Cest le principe de lanatocisme,
savoir la capitalisation des intrts chus dune dette et donc leur
inclusion dans le principal de cette dette.
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Collection les mmentos finance
dirige par Jack FORGET
Gestion de trsorerie
Optimiser la gestion nancire de lentreprise
court terme
Jack FORGET
ditions dOrganisation, 2005
ISBN : 2-7081-3250-4
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Chapitre 6
Recourir
aux moyens de nancement
court terme
Lanalyse des moyens de nancement est partiellement tributaire
du contexte macro-conomique.
La monte de lautonancement a rduit considrablement la
dpendance des entreprises vis--vis du systme bancaire. Une
partie de la dette nancire de celles-ci a t convertie en titres
de crance ngociables. Enn la dsination gnralise a rendu
lendettement beaucoup moins protable pour les agents cono-
miques structurellement endetts. En effet, lination diminue la
valeur relle de lendettement et sinterprte galement comme
un transfert invisible de ressources des cranciers vers les
dbiteurs. La gestion dynamique de lendettement est devenue
une des composantes de la gestion nancire.
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112 ditions dOrganisation
1. Opter pour des concours bancaires
court terme adapts
Les rgles de lorthodoxie nancire rservent le nancement des
actifs de court terme aux seuls concours nanciers court terme,
tandis que les actifs immobiliss seraient nancs par des capitaux
permanents. Ces rgles sont depuis longtemps battues en brche. Il
nest pas rare que des crdits court terme constamment renouvels
nancent des emplois longs.
Toutefois, cette distinction entre concours court terme et con-
cours moyen et long terme est souvent articielle :
Dune part, largent est un bien fongible et la banque value le
statut nancier de lentreprise en prenant en considration son
endettement global ;
Dautre part, les srets demandes en garantie des crdits ban-
caires sont souvent identiques.
Les crdits court terme accords par le systme bancaire sont desti-
ns couvrir les besoins de nancement gnrs par lexploitation et
donc couvrir le cycle correspondant (approvisionnements, stoc-
kage, fabrication, commercialisation). Le remboursement de ces
concours court terme (infrieur deux ans) est normalement
assur par les recettes gnres par lactivit courante.
Les crdits court terme prsentent certes des caractristiques gn-
riques. Nanmoins, il est essentiel de considrer chaque convention
de crdit dans sa singularit, tant en ce qui concerne le taux, les pos-
sibilits de tirage et certaines clauses comme les clauses de garantie :
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Recourir aux moyens de financement court terme
ditions dOrganisation 113
La clause pari passu consiste interdire lemprunteur de
consentir une garantie plus avantageuse dautres futurs prteurs
ou cranciers sans en faire bncier galement les prteurs qui
sont parties prenantes au contrat concern.
La clause de dfaut crois rend lensemble des engagements exi-
gibles en cas de dfaut de paiement sur un seul dentre eux,
mme tranger la convention de prts.
Les clauses de renonciation ou de remboursement anticip sont
galement essentielles pour une gestion active de lendettement.
Par ailleurs, une convention de prt peut contenir des obliga-
tions formules en termes de ratios nanciers respecter (dettes
moyen et long terme sur fonds propres, fonds de roulement,
marge brute dautonancement sur dettes moyen et long
terme, frais nanciers sur excdent brut dexploitation) ou des
interdictions portant sur les cessions dactifs, la modication des
statuts juridiques ou la distribution de dividendes.
Certaines clauses peuvent stipuler linterdiction de souscrire de
nouveau emprunts.
Lemprunteur doit veiller ce que les garanties quil accorde au pr-
teur soient proportionnes aux risques quil lui fait courir.
1.1 Les crdits de caisse
En gnral, ces dcouverts sont destins couvrir des dcits en tr-
sorerie ponctuels devant se rsorber dans les mois venir. Ils sont
limits usuellement un mois du chiffre daffaires.
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114 ditions dOrganisation
Leur caractristique est quils sont a priori dpourvus de garantie
directe. Toutefois, lensemble des garanties personnelles et relles
peut tre rclam lappui de ces nancements court terme. Le
crdit prend la forme dune ouverture de crdit si une convention
est signe ab initio entre lentreprise et sa banque.
Avantage
Lavantage de ce type de crdit est que leur montant peut
tre parfaitement ajust aux besoins de lentreprise.
La facilit de caisse correspond aux besoins de nancement
ponctuels rsultant du dcalage entre entres et sorties de fonds.
Elle est adapte pour nancer la priode la plus critique du
besoin en fonds de roulement.
Le dcouvert peut correspondre un concours consenti pour
une priode plus longue, anticipant une rentre de fonds
importante. Souvent il nest accord quen contrepartie du cau-
tionnement des associs ou des dirigeants. Une commission de
conrmation (1 % du montant autoris) est demande en cas de
prorogation du dcouvert.
Le crdit de campagne ou crdit-relais est utilis pour couvrir
les dcits en trsorerie rsultant dune forte saisonnalit de
lactivit. Le plan de remboursement doit tre adapt au cycle de
lactivit de lentreprise.
Le crdit spot est un dcouvert de courte dure matrialis
par des billets nanciers un taux gal leuribor (Euro Inter-
bank Offered Rate) ou un taux du march montaire selon la
dure, plus une marge de 0,20 % 1,50 % en fonction du statut
nancier de lentreprise. la diffrence du dcouvert, aucune
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ditions dOrganisation 115
commission nest perue. Dans le cas des crdits spot indexs
sur leuribor, les intrts peuvent tre prcompts. Le crdit spot
est mobilisable uniquement par tranche.
Les concours dure indtermine, autres quoccasionnels, ne peu-
vent tre interrompus que par notication crite lemprunteur et
lissue du dlai de pravis x lors de leur octroi. La rupture instan-
tane demeure possible seulement en cas de comportement grave-
ment rprhensible du client ou lorsque sa situation savre
irrmdiablement compromise.
Une sage surveillance bancaire
En ralit, lentreprise doit tre place sous la surveillance
constante de son banquier qui doit veiller ce que ses enga-
gements nexcdent pas une limite au-del de laquelle sa
responsabilit risquerait dtre engage.
Par ailleurs, il existe dautres possibilits de crdit rserves des
entreprises prsentant une surface nancire importante, comme :
la M.O.F. (multi-option facility), ligne de crdit revolving multi-
devise options multiples.
Il sagit dun prt conrm mis en place par un syndicat de ban-
ques en faveur dune entreprise pour une dure de plusieurs
annes et dont les conditions sont proches de celles pratiques
sur le march interbancaire des capitaux. Cette catgorie de cr-
dit relve des concours moyen et long terme.
Les P.A.C.T. (programme dadjudication court terme) et les
P.A.M. (programme dadjudication tirages multiples) prsen-
tent des caractristiques similaires (toutefois le crdit nest pas
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116 ditions dOrganisation
conrm), mais sadressent des entreprises moyennes ou des
grandes entreprises ayant des besoins de nancement ne nces-
sitant pas le montage dune M.O.F.
Ces euro-notes ont connu un vif engouement dans la dcennie 90,
mais ressortent davantage de la catgorie des crdits moyen et long
terme. Les tirages peuvent tre effectus pour une dure de dix jours
six mois.
Les M.O.F. sont galement utilises comme lignes de crdit de
substitution au cas o les conditions de march pour lmission des
billets de trsorerie se dtriorent.
Ce type deurocrdit montant limit destin aux entreprises pr-
sentent de grandes facilits de tirage pour un cot trs comptitif.
Nanmoins, ils sont accords sous rserve que lentreprise res-
pecte des ratios prudentiels trs stricts (capitaux propres > capi-
taux emprunts moyen et long terme ; endettement moyen et
long terme compris entre 3 et 5 ans dautonancement).
Dans le cas contraire, une prime de risque sera ajoute au taux
du crdit.
En cas de difcults avres, les sommes prtes deviennent
immdiatement exigibles, ce qui risque de provoquer une crise
aigu de liquidits.
Ce type de montage nancier tait trs en vogue une poque o le
processus de dsintermdiation bancaire atteignait des niveaux pro-
bablement excessifs.
ces modalits intermdies de nancement court terme sajou-
tent les modes dsintermdis, les crances ngociables mises par
les entreprises court terme (billets de trsorerie) et les bons
moyen terme mobilisables. Ces missions supposent la publication
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ditions dOrganisation 117
dune note de prsentation nancire annuelle au Bulletin des
Annonces Lgales Obligatoires. La notation ( rating ) des met-
teurs facilite grandement le placement des titres, mme si elle nest
pas obligatoire.
1.2 Les crdits de nancement du cycle dexploitation
Lescompte est le mode de nancement le plus traditionnel,
puisquil consiste en un rachat par le banquier des effets de com-
merce dont lentreprise est propritaire avant leur chance. Le
banquier bncie des garanties supplmentaires que lui apporte
le droit cambiaire (entre autres, la solidarit de droit des endossa-
taires et du crancier). Le plafond de lescompte est en gnral
x un mois de chiffre daffaires. De surcrot, lentreprise peut
conclure un contrat dassurance-crdit qui couvre le risque des
effets impays. La banque choisit, pour sa part, les effets qui lui
paraissent les plus solides.
Toutes ces prcautions sont renforces par le suivi constant des
risques prsents par lensemble des crances, quil sagisse de
lemprunteur ou des dbiteurs de lemprunteur (consultation du
chier central des incidents de paiements de la Banque de
France).
La formule de lescompte en compte permet lentreprise dutili-
ser le dcouvert aux conditions de lescompte.
Le crdit de mobilisation des crances commerciales consiste en
la possibilit de cder ou de nantir au prot dun tiers la totalit
des crances commerciales par la simple remise dun bordereau
sans autre formalisme juridique (en particulier sans obligation
denvoi de leffet au dbiteur pour acceptation). La cession des
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118 ditions dOrganisation
crances entrane le transfert des srets garantissant les crances.
En cas de dfaut de paiement sur les crances, le cdant doit
rembourser le crdit consenti par la banque cessionnaire.
Le crdit de mobilisation des crances commerciales est en gn-
ral plus onreux que lescompte.
Une novation juridique majeure est intervenue en 1981 avec la
loi DAILLY qui autorise la cession de crances de lentreprise sa
banque (matrialise par la remise dun bordereau indiquant le
nom des clients, le lieu de paiement, le montant des crances et
leurs chances prvues). Cette cession de crances est une
garantie accorde au banquier qui consentira un crdit lentre-
prise qui revtira les formes les mieux appropries.
Cette procdure permet de dconnecter le crdit bancaire et sa
garantie, et ainsi de le rendre la fois moins onreux et mieux
adapt aux besoins de lentreprise.
Prrogatives bancaires
Certaines banques se rservent toutefois le droit de notier
cette cession de crances aux dbiteurs pour les emprun-
teurs dont la situation nancire est peu sre. Si la banque
assure le suivi des rentres de fonds, cest lemprunteur qui
reste charg de lencaissement des crances, la banque lui
donnant mandat de procder au recouvrement des crances
dont elle est devenue propritaire.
Laffacturage consiste en lachat ferme de crances moyennant
rmunration par un tablissement de crdit (factor), crances
dtenues par un fournisseur (vendeur). La socit daffacturage
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ditions dOrganisation 119
se charge de lencaissement des crances. Le vendeur doit obtenir
lapprobation du factor pour chacun de ses clients (crances
cdes) avec gnralement un plafond par client.
Cette technique permet dexternaliser le recouvrement des cran-
ces, de garantir le paiement de ces dernires et de nancer le
poste des crances commerciales. Les risques dinsolvabilit des
dbiteurs et de non-paiement lchance sont transfrs la
socit de factoring qui reoit une quittance subrogative lui
transmettant tous les droits que lentreprise dtient sur ses
clients.
Le cot comprend la commission daffacturage (0,70 %
2,50 % du chiffre daffaires con au factor) et la commission de
nancement (cot de nancement anticip) gal au cot du cr-
dit bancaire si le paiement seffectue par chque et une com-
mission de 1 % si le paiement seffectue par billet ordre (que
lentreprise devra mobiliser auprs du systme bancaire si elle a
besoin de liquidits).
Le nancement des stocks correspond une avance sur marchan-
dises (le plus souvent sous la forme dun escompte de warrants
reprsentatifs de marchandises dposes dans un magasin gnral,
entrept sous le contrle de ltat). Lentreprise sengage rem-
bourser la somme prte lchance mentionne sur le warrant.
Les crdits par signature correspondent le plus souvent des
cautions, simples ou solidaires, limites dans le temps et pour des
montants strictement plafonns. Le banquier qui sengage par
signature bncie des droits du crancier au prot duquel la
caution a t consentie : il est subrog dans les droits du cran-
cier bnciaire de lengagement.
Le cot varie de 0,50 % 2,50 %. Ils comprennent les obliga-
tions cautionnes (dlais de paiement de T.V.A., de droits de
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120 ditions dOrganisation
douane et de certains droits denregistrement de 4 mois au plus
accords par ltat moyennant une caution bancaire, un intrt
et une commission), les cautions pour impts contests, les cau-
tions dadjudication et de bonne n, les cautions de rembourse-
ment dacomptes (verss par les clients dans le cadre de marchs
publics ou privs) et les cautions de retenue de garantie (attente
de la rception dnitive de marchs publics ou privs).
Les crdits par acceptation ou aval concernent les effets de com-
merce. Le banquier sengage assurer son paiement lchance,
le client sengageant pour sa part couvrir leffet par la somme
prvue. Le crdit documentaire est lengagement pris par la ban-
que dun importateur de garantir lexportateur le paiement des
marchandises (ou lacceptation dune traite) contre la remise de
documents attestant de lexpdition et de la qualit des marchan-
dises prvues au contrat. Il est remarquer que lentreprise doit
souvent apporter des garanties supplmentaires, voire bloquer les
fonds auprs de la banque accordant la garantie.
Le nancement des marchs publics comprend les cautions (qui
permettent dviter les dpts de garantie, et donc limmobilisa-
tion des fonds), les paiements titre davances (avances gages
sur les crances sur commandes publiques aprs rception des
travaux) et les crdits sur commandes publiques (crdits de pr-
nancement, crdits de mobilisation au cours des travaux, crdits
globaliss).
Les crdits de nancement du cycle dexploitation sont trs dve-
lopps en France en raison des dlais de paiement particuli-
rement longs, tant en ce qui concerne le crdit inter-entreprise
(crdit-vendeur et crdit-fournisseur) que pour ce qui a trait aux
commandes passes par les personnes morales de droit public.
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ditions dOrganisation 121
Des crdits peu peu remplacs
par un crdit global dexploitation
En fait ces diffrents crdits tendent tre remplacs par un
crdit global dexploitation, quitte ce que lentreprise four-
nisse les garanties gnrales demandes par la banque. Ce
crdit global dexploitation est de plus en plus rmunr par
un taux index sur une rfrence montaire (le plus frquent
tant lEuribor 3 mois), le rle autrefois central du taux de
base bancaire diminuant de plus en plus en raison de la con-
currence croissante existant entre les banques. Il est vrai quil
tait x par consensus obtenu entre les principales banques
de la place. Les relations entre les banques et les entreprises
se sont transformes progressivement en raison de linu-
ence grandissante des marchs nanciers dont les taux direc-
teurs servent de rfrences simposant aux diffrents acteurs
conomiques (y compris aux petites et moyennes entrepri-
ses, pour autant que leur situation nancire le permette).
1.3 Les crdits de nancement du commerce
extrieur
Le nancement des importations repose sur le crdit documen-
taire (crdit par signature), la lettre de crdit stand-by (ventuel-
lement utilisable comme instrument de paiement par dfaut),
lavance en devises limportation et les cautions en douane
(garantie bancaire couvrant le paiement diffr des droits de
douane).
Le nancement des exportations bncie dune gamme de ser-
vices bancaires beaucoup plus tendue qui complte les garanties
apportes par la socit dassurance-crdit lexportation
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122 ditions dOrganisation
COFACE (dont certaines prestations peuvent sassimiler des
subventions lexportation, comme lassurance-prospection,
lassurance-crdit et lassurance-change).
Les garanties internationales (ou lettres de crdit stand-by)
englobent les cautions souscrites pour assurer la bonne excution
des marchs (caution de soumission, caution de bonne n,
caution de retenue de garantie) et les cautions souscrites pour
garantir les engagements nanciers (caution de remboursement
dacomptes verss par les clients, caution de remboursement de
dcouvert local, caution de remboursement des douanes du pays
acheteur).
Les crdits de prnancement spcialiss permettent de nancer
le cycle de production des biens exports. Le nancement de la
commercialisation comprend la mobilisation des crances nes
sur ltranger court terme (M.C.E.) et les crdits moyen ou
long terme lexportation (crdits fournisseurs et crdits ache-
teurs), complts par les avances en devises lexportation et par
les crdits de trsorerie spcialiss.
La mobilisation des crances nes sur ltranger court terme
(18 mois au maximum) est un crdit permanent permettant aux
exportateurs ayant accord leurs clients trangers des dlais de
paiement de mobiliser le montant de leurs crances ds quelles
prennent juridiquement naissance. Cette catgorie de crdit nest
expose aucun risque de change, puisquil est ncessairement
accord en euros.
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ditions dOrganisation 123
2. Calculer les frais bancaires lis aux crdits
Les frais bancaires comprennent deux lments :
le premier tant directement proportionnel la quantit des
fonds mis disposition de lemprunteur et la dure du prt
(intrts) ;
le second tant constitu par des commissions.
2.1 Le calcul des intrts dbiteurs pour les crdits
de caisse
Les frais nanciers sont gaux aux taux appliqus lentreprise mul-
tiplis par les fonds mis disposition de lentreprise pendant la
dure de cette mise disposition. Les taux sont gaux au taux de
base bancaire auquel sajoute une marge dcroissante en fonction de
la taille de lentreprise. Ces taux sont bien entendu purement indi-
catifs.
La commission de plus fort dcouvert (minimum de 0,05 %
par an) sapplique aux pointes maximales dutilisation des avan-
ces et est calcule sur le montant du plus fort dcouvert en valeur
enregistr pendant le mois.
- Elle ne peut au maximum majorer de plus de 50 % le taux des
intrts dbiteurs ;
- Elle peut faire lobjet dune ngociation avec la banque ;
Catgorie Chiffre d'affaires Taux de dcouvert
Premire CA > 30 millions TBB + 1,55 %
Deuxime 30 millions > CA > 15 millions TBB + 1,70 %
Troisime 15 millions > CA > 7,5 millions TBB + 1,95 %
Quatrime 7,5 millions > CA TBB + 2,20 %
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124 ditions dOrganisation
- Elle pnalise les entreprises qui cherchent limiter le montant
de leurs dcouverts bancaires ;
- Comme elle sassimile une majoration du taux dintrt, elle
nest pas soumise la T.V.A.
La commission de mouvement est calcule sur tous les mouve-
ments dbiteurs enregistrs sur un compte au cours dun trimes-
tre.
- Son taux est de 0,025 %.
- En sont exclus les mouvements correspondant des opra-
tions bancaires (agios, virements de compte compte dans
une mme banque, remboursements demprunts).
- Cette commission est assujettie la T.V.A.
- Elle peut faire lobjet dune ngociation avec la banque, sur-
tout si lentreprise dispose de comptes crditeurs au sein de
cette banque.
Dautres commissions existent et sont toutes ngociables : com-
mission de tenue de compte, commission de dissuasion (en cas
dabsence de position crditrice pendant le trimestre coul),
commission de dpassement dautorisation de dcouvert, com-
mission xe par trimestre, commission de non-utilisation de cr-
dit, commission de conrmation de crdit.
Tous ces frais doivent tre pris en compte pour calculer le cot
effectif du crdit court terme accord par la banque lentreprise.
Les conditions que les banques imposent leurs clients ne sont pas
toujours trs explicites, tant en ce qui concerne les commissions que
leurs rgles dapplication. Toute entreprise doit soumettre les frais
bancaires une surveillance renforce, en raison du caractre sou-
vent opaque de la tarication bancaire.
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ditions dOrganisation 125
Des banques moins exigeantes
Depuis plusieurs annes, les banques, sous la pression de la
concurrence et de la dsintermdiation, sont devenues
moins exigeantes en matire de commission.
2.2 Le calcul des intrts pour lescompte
Les agios comprennent les intrts et les commissions. Le taux
de lescompte est gal au T.B.B. ou au taux du march montaire
au jour le jour major par une marge dpendant de la solvabilit
de lemprunteur. La dure correspond celle sparant la date de
remise de leffet et celle de son chance, majore dun deux
jours de banque.
Les commissions comprennent la commission dendos (0,6 %
par an), la commission de bordereau (calcule en pourcentage de
lensemble des effets remis lescompte) et les commissions xes
correspondant aux oprations (commission de service, commis-
sion dacceptation, commission de non-domiciliation, commis-
sion dimpay, commission de prorogation de leffet).
Ces commissions varient selon les tablissements et selon la
nature des effets (support papier ou magntique). Elles sont
assujetties la T.V.A. et doivent faire lobjet dune surveillance
attentive de la part du trsorier de lentreprise.
Catgorie Chiffre d'affaires Taux de dcouvert
Premire CA > 30 millions TBB + 1,10 %
Deuxime 30 millions > CA > 15 millions TBB + 1,25 %
Troisime 15 millions > CA > 7,5 millions TBB + 1,50 %
Quatrime 7,5 millions > CA TBB + 1,75 %
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126 ditions dOrganisation
Ces taux, qui incluent la commission dendos, sont infrieurs aux
taux des dcouverts, parce que lentreprise dispose dune garantie
(effets de commerce). Ces taux sont bien entendu purement indica-
tifs. Ils sont majors si les effets excdent 90 jours. Les intrts sont
prcompts et donc le taux effectif de lescompte est suprieur son
taux apparent.
Si n
i
dsigne le montant de chaque effet escompt, d
i
sa dure
jusqu lchance, t le taux dintrt exprim en pourcentage (y
compris la commission dendos) et se rfrant une anne de
360 jours, et C le total des commissions, la formule gnrale du
calcul des agios est :
Les intrts tant prcompts, le montant crdit au compte ban-
caire est gal au total de la remise diminu des agios. Le taux effectif
de lescompte (a) est donc gal aux agios diviss par le crdit du
compte bancaire (total de la remise agios), divis par la dure
moyenne des effets remis et multipli par la dure de lanne expri-
me en jours, si lon fait abstraction de la T.V.A. dductible sur les
commissions et de son remboursement avec dcalage dans le temps.
n
Agios = (

n
i
. d
i
) . t / 360 + C
i =1
n n n
a = [(

n
i
. d
i
) . t / 360 + C] / [

n
i
- [(

n
i
. d
i
) . t / 360 + C ]]
i =1 i =1 i =1
n n
. (

n
i
) / (

n
i
. d
i
) . 365
i =1 i =1
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Recourir aux moyens de financement court terme
ditions dOrganisation 127
Exemple : calcul des agios et du taux effectif de lescompte
Soit la remise deffets lescompte synthtise dans le tableau ci-
dessous. Les effets de commerce sont remis le 1
er
juillet. La banque
ne compte aucun jour de valeur. Le taux annuel dintrt est de 9 %
(y compris la commission dendos). Les commissions xes slvent
200 . Le taux apparent se rfre une anne de 360 jours. Le
taux de revient de lescompte se mesure par rapport une anne de
365 jours (ou 366 si lanne est bissextile).
Les agios sont gaux : 2 823 220 . 9 % / 360 + 200, soit 905,81
Le taux effectif de lescompte est de :
(2 823 220 . 9 % / 360 + 200) / [40 070 - (2 823 220 . 9 % / 360 + 200)] . (40 070 / 2 823 220 . 365)
valu sur la base de nombre exact de jours dans lanne, le taux de
revient de lescompte est de : 11,98 %
Effets Montant chances Dures Nombres
A 5 400 20-aot 51 275 400
B 3 500 05-sept 67 234 500
C 6 800 01-sept 62 421 600
D 1 590 07-sept 69 109 710
E 7 450 28-aot 59 439 550
F 6 790 20-sept 82 556 780
G 8 540 30-sept 92 785 680
Total 40 070 - 482 2 823 220
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128 ditions dOrganisation
2.3 Les taux dintrt de rfrence
Les taux bancaires sont plafonns et ne peuvent excder les taux de
lusure publis trimestriellement par la Banque de France.
En ce qui concerne les prts aux entreprises, cinq catgories de prts
sont mentionnes :
les prts consentis en vue dachats ou de ventes par tempra-
ment,
les prts dune dure initiale suprieure deux ans taux
variable,
les prts dune dure initiale suprieure deux ans taux xe,
les dcouverts en compte,
les autres prts dune dure initiale infrieure ou gale deux
ans.
Les taux de lusure sont des taux effectifs globaux plafonds, donc
des taux qui incluent les intrts et les diffrents prlvements ban-
caires rattachs aux oprations de prt.
Les taux de rfrence court et long terme font lobjet de norma-
lisations dictes par la Caisse des Dpts et Consignations :
LEONIA (European OverNight Index Average) est le taux journa-
lier sur leuro. Il remplace le TMP et est calcul par la Banque
Centrale Europenne. Le TMP. (taux moyen pondr) tait le
taux moyen des oprations de prt 24 heures contre garantie,
pondr par le montant des transactions et arrondi au 1/16
e
le
plus proche ;
Le T4M ou TMM (taux moyen mensuel du march montaire)
est la moyenne arithmtique des T.M.P.
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ditions dOrganisation 129
Le TAM (taux annuel montaire) est le taux de rendement dun
placement montaire sur douze mois avec capitalisation des int-
rts mensuels (le taux mensuel retenu tant le T4M) ;
Le THB (taux hebdomadaire des bons du Trsor) est le taux de
rendement actuariel annuel pondr constat lors des adjudica-
tions hebdomadaires de bons du Trsor taux xes et intrts
prcompts 13 semaines ;
Le TMB (taux moyen mensuel des bons du Trsor) est la
moyenne arithmtique des THB ;
LEURIBOR (Euro Interbank Offered Rate) est lindicateur de
rfrence des taux pratiqus sur le march montaire interban-
caire (il couvre toutes les chances de 1 mois 1 an). Il a rem-
plac le PIBOR ;
Le THO est le taux moyen des missions obligataires taux xe
pour une semaine (march primaire) ;
Le TMO est le taux moyen des missions obligataires taux xe
pour un mois (march primaire) ;
Le THE est le taux hebdomadaire des emprunts dtat long
terme (march secondaire) ;
Le TME est le taux mensuel des emprunts dtat long terme
(march secondaire).
Dautres rfrences sont utilises pour le calcul des taux variables, en
particulier ceux long terme.
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130 ditions dOrganisation
3. Grer la relation banque-entreprise
Les relations entre la banque et lentreprise sont fondes de manire
ambivalente sur la conance et la dpendance.
La banque cherche prlever le maximum de ressources sur lentre-
prise, mais pas au point que celle-l devienne dpendante des cr-
dits quelle lui procure. Dans ce cas, le banquier serait considr
comme dirigeant de fait ( en commandite ) et verrait sa responsa-
bilit engage vis--vis des autres cranciers en cas de faillite et de
liquidation, cest--dire condamn payer une partie du passif si
son ingrence dans la direction de lentreprise tait prouve.
La banque engage sa responsabilit
en cas de maintien abusif de crdit
Ce principe est appliqu en cas de maintien abusif de crdit
( soutien abusif ) une entreprise. Le banquier, ayant con-
naissance de la cessation des paiements de lentreprise et lui
permettant de continuer articiellement son activit par la
fourniture de moyens ruineux de crdit, engage sa responsa-
bilit pnale. Les autres cranciers peuvent lui reprocher,
aprs le dpt de bilan, davoir en toute connaissance de
cause aggrav le passif de lentreprise.
La relation entre la banque et lentreprise doit donc tre fonde sur
un quilibre qui respecte le rle respectif des deux partenaires.
Plus lentreprise est en position de force, cest--dire meilleure est
sa situation nancire, moins la banque sera en mesure de lui
imposer des frais levs, surtout dans un contexte de concurrence
acre entre banques.
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Recourir aux moyens de financement court terme
ditions dOrganisation 131
Inversement, plus une entreprise reprsente un risque de crdit
important, plus les tarifs qui lui sont appliqus seront levs.
Dans cette relation asymtrique, il est probable que la banque de
dtail (clientle de particuliers et de P.M.E.) est la plus rentable (en
raison de la possibilit de lisser statistiquement les pertes en capital
sur un trs grand nombre de clients), alors que la clientle des gran-
des entreprises a simultanment le pouvoir dimposer des tarifs plus
bas en faisant jouer la concurrence entre les banques et fait courir
un risque en capital beaucoup plus important en cas de dfaillance.
La clientle des grandes entreprises
est moins rentable pour les banques
Le cas des grands groupes menacs de faillite sils ne reoi-
vent pas de nouveaux crdits bancaires et si les anciennes
dettes ne sont pas restructures (cest--dire transformes
en fonds propres ou annules) est symptomatique cet
gard.
Le taux de base bancaire demeure la rfrence, mme sil est de
moins en moins rpandu, pour les crdits accords aux P.M.E., alors
que lEuribor lest pour les grands groupes.
La gestion des risques bancaires est un exemple de rapports cono-
miques gouverns la fois par des considrations rationnelles et des
considrations dopportunit.
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132 ditions dOrganisation
Les concours court terme comprennent appa-
remment plusieurs catgories de crdit. En ra-
lit, la diversit des techniques de nancement
court terme recouvre deux questions : la qualit
des garanties que lemprunteur peut apporter
sa banque, et le cot compar des moyens de
nancement court terme.
Il convient de dissocier les garanties directement
apportes par les actifs dexploitation (stocks,
crances clients, crances scales) et les garanties
supplmentaires exiges par la banque pour cou-
vrir les concours court terme. Il peut sagir soit
de garanties personnelles (cautions des associs
ou de tiers), soit de garanties relles (hypoth-
ques sur les immeubles, nantissement sur les actifs
immobiliss), y compris pour nancer le cycle
dexploitation.
Le calcul du cot effectif des instruments de nan-
cement est toujours une opration complexe qui
doit tenir compte de lensemble des ux (encais-
sements et dcaissements) qui caractrise chacun
dentre eux. Seul un calcul actuariel permettant de
prendre en considration le facteur temps permet
dvaluer de la manire la plus prcise possible ce
cot effectif.
retenir
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ditions dOrganisation 133
Cas N 9 : Arbitrage entre plusieurs techniques
de nancement court terme
Larbitrage entre les diffrents moyens de nancement court
terme repose sur une mthode qui a dj t utilise plusieurs fois :
collecte systmatique de lensemble des frais bancaires, intrts
et commissions, perus par la banque (an de dceler les cots
cachs des services bancaires) ;
harmonisation des ux dans le temps grce au processus
dactualisation ;
choix du mode de nancement prsentant le taux de rendement
actuariel le moins lev (ce taux tant calcul en prenant en con-
sidration lensemble des paramtres).
Lescompte de crances client correspond au crdit de trsorerie, au
crdit de mobilisation de crances commerciales et la mobilisation
de crances sur ltranger.
Son cot repose sur sept paramtres :
le taux apparent (y compris la marge bancaire ajoute au taux de
rfrence) ;
la dure annuelle pendant laquelle les agios sont calculs et
laquelle le taux apparent se rfre (360 jours en gnral, et non
365 jours, pour les crdits court terme) ;
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134 ditions dOrganisation
la commission de mouvement (exprime sous la forme dune
marge supplmentaire rajoute au taux apparent) ;
les jours de banque ;
la date de paiement des intrts (les intrts tant soit prcomp-
ts, soit postcompts) ;
la capitalisation ou non des intrts ;
la possibilit dajuster le montant du crdit mobilis au besoin
de nancement (an de prvenir les risques de surmobilisa-
tion, savoir de souscrire un emprunt suprieur limpasse
de trsorerie).
Ces conditions se ngocient avec la banque et lintensication de la
concurrence permet lentreprise de bncier de conditions de
plus en plus favorables. Les cots dissimuls tendent disparatre
(suppression des jours de banque, exonration de la commission de
mouvement, paiement des intrts chance, conversion de la
commission du plus fort dcouvert en marge supplmentaire rajou-
te au taux dintrt). Tous les crdits prsentent alors des caract-
ristiques similaires (anne de 360 jours et intrts capitaliss)
permettant une comparaison effective de leurs taux. Seules des
simulations permettent doptimiser le recours aux moyens de nan-
cement court terme, ainsi que larbitrage entre emprunts et place-
ments court terme.
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Collection les mmentos finance
dirige par Jack FORGET
Gestion de trsorerie
Optimiser la gestion nancire de lentreprise
court terme
Jack FORGET
ditions dOrganisation, 2005
ISBN : 2-7081-3250-4
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Sommaire
Introduction
La gestion de trsorerie : quel enjeu ? .............................................................. 11
Chapitre I
tudier les quilibres financiers de bas de bilan .............................. 17
1. Mettre en vidence les besoins de financement court terme
par le bilan ...................................................................................................................................................... 18
1.1 Le fonds de roulement et le cycle des investissements................................................ 20
1.2 Le besoin en fonds de roulement dexploitation et le cycle de production... 22
1.3 Le besoin en fonds de roulement hors exploitation...................................................... 24
1.4 La trsorerie nette................................................................................................................................ 25
2. Quantifier le besoin de trsorerie partir du bilan ................................................... 26
2.1 Les ratios de synthse concernant les encours moins dun an............................ 27
2.2 Les ratios de rotation des actifs circulants........................................................................... 30
2.3 Le fonds de roulement normatif................................................................................................ 34
Cas N 1 : Calcul du fonds de roulement normatif ........................................................... 39
Chapitre 2
Comprendre la formation du solde de trsorerie .......................... 41
1. Anticiper linfluence des fluctuations saisonnires .................................................... 41
2. Effectuer le calcul prvisionnel .................................................................................................... 45
Cas N 2 : Analyse de la trsorerie prvisionnelle ................................................................ 55
Cas N 3 : Volatilit du solde de trsorerie .............................................................................. 57
Exemples numriques solubles sur tableur
Exemples numriques solubles sur tableur
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Gestion de trsorerie
6 ditions dOrganisation
Chapitre 3
Prvoir les besoins en trsorerie ................................................................................... 63
1. Optimiser les prvisions de trsorerie .................................................................................... 63
1.1 Des prvisions de trsorerie de plus en plus prcises et fiables.............................. 63
1.2 Des contraintes spcifiques ........................................................................................................... 64
2. Tenir compte des contraintes lgales et coutumires .............................................. 65
Cas N 4 : tablissement dun budget consolid de trsorerie .................................... 69
Chapitre 4
Appliquer les principes fondamentaux
en matire de mathmatiques financires ................................................... 75
1. Comparer les mthodes de calcul des intrts ............................................................... 75
1.1 Les intrts simples............................................................................................................................. 75
1.2 Les intrts composs........................................................................................................................ 79
1.3 Les taux proportionnels et les taux quivalents ............................................................... 83
2. Calculer lamortissement des emprunts et leur actualisation ........................... 85
2.1 Choisir un mode damortissement........................................................................................... 85
2.2 Calculer le taux de rendement interne.................................................................................. 86
Cas N 5 : Remboursement dun emprunt selon des modalits differentes ....... 89
Cas N 6 : Calcul du taux de rendement actuariel dun emprunt obligataire ... 93
Cas N 7 : Calcul du taux de rendement actuariel dun titre
intrts prcompts .................................................................................................. 100
Cas N 8 : Valeur relle dun emprunt rembours
en priode de forte et de faible inflations ...................................................... 101
Chapitre 5
Utiliser les bons moyens de paiement ............................................................. 103
1. Comparer les principaux instruments de rglement et de paiement ..... 103
1.1 Les principaux moyens de paiement.................................................................................... 103
Exemples numriques solubles sur tableur
Exemples numriques solubles sur tableur
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Sommaire
ditions dOrganisation 7
1.2 Les effets de commerce................................................................................................................. 105
1.3 Les moyens de paiement internationaux........................................................................... 106
2. Grer les positions journalires de trsorerie ................................................................ 108
Chapitre 6
Recourir aux moyens de financement court terme ............. 111
1. Opter pour des concours bancaires court terme adapts .............................. 112
1.1 Les crdits de caisse ......................................................................................................................... 113
1.2 Les crdits de financement du cycle dexploitation................................................... 117
1.3 Les crdits de financement du commerce extrieur................................................... 121
2. Calculer les frais bancaires lis aux crdits ..................................................................... 123
2.1 Le calcul des intrts dbiteurs pour les crdits de caisse....................................... 123
2.2 Le calcul des intrts pour lescompte................................................................................. 125
2.3 Les taux dintrt de rfrence ................................................................................................. 128
3. Grer la relation banque-entreprise ...................................................................................... 130
Cas N 9 : Arbitrage entre plusieurs techniques de financement
court terme .................................................................................................................... 133
Chapitre 7
Tirer parti des techniques de placement court terme ... 135
1. Placer les excdents de trsorerie via le systme bancaire ................................. 136
2. Placer les liquidits excdentaires sur le march montaire ............................ 138
3. User des placements financiers avec circonspection .............................................. 142
3.1 Arbitrer entre les diffrents types de placements financiers.................................. 142
3.2 Respecter la finalit de gestion dune entreprise.......................................................... 146
Cas N 10 : La comparaison entre le rmr et la S.I.C.A.V. montaire ............. 149
Cas N 11 : Un arbitrage entre un titre long et un titre court ..................................... 151
Exemples numriques solubles sur tableur
Exemples numriques solubles sur tableur
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8 ditions dOrganisation
Chapitre 8
Grer le risque de change ..................................................................................................... 155
1. Comprendre les mcanismes des marchs des changes ...................................... 156
1.1 Un risque fortement diminu .................................................................................................. 156
1.2 Un march structur par des rapports hirarchiques................................................ 157
2. Apprcier le risque de change .................................................................................................... 160
2.1 Dcider dune politique de change....................................................................................... 160
2.2 Grer les situations spcifiques................................................................................................ 161
3. Couvrir le risque de change ......................................................................................................... 163
3.1 Pratiquer le change terme........................................................................................................ 164
3.2 Recourir aux options sur taux de change.......................................................................... 167
Cas N 12 : Couverture compare dun risque de change ............................................. 175
Cas N 13 : Valorisation des options de change au moyen dun tableur ............. 178
Chapitre 9
Prvenir le risque de taux dintrt ........................................................................ 181
1. Comprendre les logiques des politiques montaires ............................................. 182
2. Matriser lvolution des prix des dettes et des crances
en fonction des variations de taux dintrt .................................................................. 183
2.1 Identifier les actifs et les passifs du bilan porteurs de risque................................ 184
2.2 Analyser les variations des cours ............................................................................................. 189
3. Couvrir le risque de taux dintrt grce aux bons instruments ................. 190
3.1 Utiliser les marchs au comptant........................................................................................... 190
3.2 Recourir aux marchs terme dinstruments financiers......................................... 191
3.3 User des options sur taux dintrt ....................................................................................... 194
3.4 Effectuer des swaps de taux dintrt................................................................................... 196
3.5 Procder des oprations de terme contre terme et F.R.A.................................. 197
Cas N 14 : Calcul de la duration dune obligation dun emprunt
amortissable par annuit constante et dune rente perptuelle ....... 203
Exemples numriques solubles sur tableur
Exemples numriques solubles sur tableur
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Sommaire
ditions dOrganisation 9
Cas N 15 : Calculs de duration ...................................................................................................... 204
Cas N 16 : Couverture sur un march terme de futures ................................... 207
Chapitre 10
Anticiper le risque de crdit .............................................................................................. 211
1. Prvenir le dfaut de paiement ................................................................................................. 211
1.1 Recourir des prestataires spcialiss.................................................................................. 212
1.2 Retenir la solution du rating..................................................................................................... 214
2. liminer le risque de crdit .......................................................................................................... 221
2.1 Utiliser les procdures de cession de crances................................................................ 221
2.2 Avoir recours aux drivs de crdit ....................................................................................... 222
2.3 Interprter la dconstruction de la logique bancaire................................................. 227
3. Que penser des techniques de gestion du risque de crdit .............................. 230
3.1 Des limites macro et micro-conomiques........................................................................ 230
3.2 Un moyen efficace pour surmonter les crises les plus graves............................... 233
3.3 Des techniques qui concernent tous les trsoriers dentreprise.......................... 234
Conclusion .......................................................................................................................................................... 237
Index ............................................................................................................................................................................. 239
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