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Diversit des rseaux localiss et partage des connaissances :


analyse des processus dintgration au sein des FMN

Communication n 8


Virginie J acquier-Roux, CREG (Centre de Recherche en Economie de Grenoble).
Universit Pierre Mends France
BP 47 - 38040 Grenoble Cedex 9, France.
virginie.jacquier-roux@upmf-grenoble.fr

Nelson Camilo Montana, IREGE (Institut de Recherche en Economie et Gestion).
Universit de Savoie, 4 Chemin de Bellevue
BP 80439 - 74944 Annecy le Vieux Cedex, France.
nelson.camilo@gmail.com

Claude Paraponaris, IREGE (Institut de Recherche en Economie et Gestion).
Universit de Savoie, 4 Chemin de Bellevue
BP 80439 - 74944 Annecy le Vieux Cedex, France.
claude.paraponaris@univ-savoie.fr


Rsum : Linternationalisation de la R&D des firmes est considre aujourdhui comme une
stratgie destine accrotre les connaissances des grandes firmes dans un espace cognitif
mondial fortement polaris. Deux questions principales se prsentent qui constituent les deux
objets complmentaires de notre communication : quels sont les risques de dispersion des
ressources que prennent les FMN lorsquelles implantent ou prennent le contrle de
laboratoires ltranger ? Comment sy prennent-elles afin dintgrer les relations entre leurs
diffrentes units de R&D et ainsi limiter ces risques ? En rpondant ces deux questions,
nous montrons que ce qui est intransfrable, ce sont les rseaux sociaux de production jointe
et de partage de connaissances tacites. Ce sont ces rseaux que les firmes cherchent pntrer
dans une logique contributive. Mais cette stratgie aboutit crer une grande diversit de
ressources et de dispositifs de management. Il convient alors pour les FMN de dvelopper une
capacit de management dintgration inter-units dont nous fournissons une partie des
facteurs de russite.

Mots-clefs : Partage des connaissances, diversit, intgration, rseaux dinnovation, rseaux
sociaux, internationalisation de la R&D.
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Diversit des rseaux localiss et partage des connaissances :
analyse des processus dintgration au sein des FMN

Les stratgies de R&D des firmes multinationales (FMN) offrent un terrain danalyse
important pour les pratiques dintgration des dispositifs de gestion des connaissances. Dans
une course linnovation, les oprations didentification et de partage des connaissances
technologiques sont capitales. Lorsque ces connaissances font lobjet de modalits trs varies
de cration et de capitalisation, comme cest le cas lorsquune firme procde de multiples
localisations de ses laboratoires de R&D, il est profitable de pouvoir bnficier de moyens
organisationnels permettant de recouper les informations pour accder aux connaissances
critiques. Les FMN sont directement concernes par cette situation puisquelles continuent
dployer des laboratoires de Recherche et Dveloppement (R&D) hors de leur pays dorigine
dans une dmarche de course linnovation au niveau mondial (UNCTAD, 2005 ; Sachwald,
2008). Ce dploiement international tend gnrer une grande diversit de pratiques qui
deviennent progressivement dlicates coordonner les unes aux autres afin de conduire des
projets dinnovation (Benveniste, 1994, Becker, 2001, Lahiri, 2010). Car installer une unit de
R&D sur un territoire ncessite une immersion dans un rseau social localis particulier. Et
une diversit de localisations peut conduire une dispersion des ressources.
Paradoxalement cette question fait lobjet de problmatiques de recherche spares. Dun
ct, certains tudient les raisons de linternationalisation de la R&D et prcisent les
conditions dinsertion au sein des rseaux sociaux dinnovation (Kuemmerle, 1997, Thvenot,
2007), dautres travaux sintressent aux conditions qui facilitent le partage des connaissances
au sein des FMN (Noorderhaven et Harzing, 2009). Pourtant les spcificits de la
participation diffrents rseaux sociaux dinnovation posent directement des questions
dabsorption des connaissances la FMN. A la question que vont chercher les firmes sur
place, qui ne peut se dplacer, et qui est essentiel leur apprentissage ? La rponse pourrait
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consister examiner la notion mme de connaissance. Lconomie de la connaissance, en
proposant la distinction entre connaissance codifie et connaissance non codifie, notamment
tacite (Polanyi, 1967), permet dassocier aux connaissances codifies une mobilit
potentiellement instantane. Ce sont les informations qui circulent et non pas les
connaissances qui, elles, font plutt lobjet dune appropriation particulire par des
organisations et des individus. Le partage de connaissances tacites est ainsi contraint par des
relations fondes sur la proximit et le contact direct rpt. La localisation dun laboratoire
de R&D ltranger reprsente pour la FMN le seul moyen de sapproprier des connaissances
tacites quon ne peut apprhender quen tant sur place, et en sinsrant dans des rseaux
fonds sur une proximit situe (Jacquier-Roux et Le Bas, 2008). Mais alors se pose la
question de la ralisation de lintgration de ces diffrents rseaux, ce qui pourrait nous
conduire associer plus intimement les deux problmatiques.
Dans ce sens, des travaux rcents soulignent que si une FMN cherche augmenter son
portefeuille de connaissances technologiques, elle doit toutefois veiller limiter les risques de
dispersion. Ce risque peut tre jugul par deux moyens : la diversit technologique dj
acquise par la firme, et le degr dintgration inter-units (Hansen et alii., 2004, Lahiri, 2010).
Notre contribution se situe dans lexploration de cette seconde perspective. Les travaux
classiques associant diffrenciation des units et modalits dintgration (Lawrence et Lorsch,
1967) permettent dassocier problmatique de diversification des ressources cognitives
(insertion dans les rseaux localiss, recrutement de chercheurs et dingnieurs, alliances
technologiques) et intgration des flux de connaissances au sein de la FMN. De manire
proche, dautres classiques (Goodman et Sproull, 1990) justifient lintrt dassocier ltude
des rseaux externe et interne de la firme. Une tude du partage des connaissances au sein des
FMN doit pouvoir associer les caractristiques des rseaux sociaux dinnovation celles des
rseaux intra-firme.
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Dans une premire partie, nous dveloppons lhypothse selon laquelle linternationalisation
de la R&D des firmes peut se comprendre comme un moyen de partager des connaissances
tacites au sein de rseaux fonds sur une proximit situe. Nous montrons de quelle manire
une telle dmarche finit par poser des questions importantes dabsorption des connaissances.
Une seconde partie est consacre la mthodologie construite afin dtudier un ensemble de
FMN directement impliques dans une telle dmarche. Nous y prsentons les dimensions
danalyse du partage des connaissances. La troisime partie analyse de quelle manire ces
firmes parviennent partager les connaissances entre leurs diffrentes units. Les facteurs qui
permettent de limiter les risques de dispersion sont au sein du rseau intra-firme font lobjet
dune prsentation dtaille.
1. LOCALISATION DE LA R&D, RESEAUX SOCIAUX DINNOVATION ET DIVERSITE DES
CONNAISSANCES
Rendre compte des dimensions de localisation et de proximit dans les dynamiques cognitives
au sein des organisations industrielles na rien dimmdiat. Toutefois, lune des priorits nous
semble rsider dans la prcision de lapproche dveloppe en matire de cration et de
diffusion des connaissances. Si les connaissances sont attaches leur contexte de cration et
dvolution, il apparat alors que plus ces contextes sont diversifis, ce qui semble
effectivement le cas pour les activits multinationales, plus les modalits de mobilisation de
ces connaissances seront dlicates car qualifies de ces diffrents contextes. En pratique, ces
contextes sont reprsents par des rseaux sociaux composs de diffrentes ressources et
acteurs que lon peut qualifier laide de deux dimensions : la richesse technologique et la
diversit (Almeida et Phene, 2004). Nous commenons par justifier cette approche en
dveloppant une conception pistmique des connaissances avant de dvelopper les modalits
de cration et de diffusion de ces connaissances du point de vue dune FMN. Nous parvenons
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conclure aux risques poss par la diversit des connaissances et des rseaux qui en sont les
creusets.
1.1. La dynamique de construction des connaissances
Selon la psychologie cognitive, les connaissances sont dfinies comme des structures
stabilises en mmoire long terme, structures qui constituent le savoir de base pour laction
et pour la comprhension des messages et des situations (Crpault et Nguyen, 1990). Dans
le domaine du management, une vue hirarchique des connaissances a tabli une
distinction entre donnes, informations et connaissances. Si lactivit dinformation consiste
en un processus dinterprtation des donnes, lactivit consistant connatre rside dans
linterprtation et la contextualisation des informations (Davenport et Prusak, 1998). Muni de
cette approche, une majorit de travaux sest empar de lun des cadres danalyse, dit de
modes de conversion , construit par Nonaka et Takeuchi (1995). Devenu une rfrence
centrale, ce cadre danalyse a t utilis en privilgiant lobjectif de diffusion des
connaissances au dtriment de la praxologie, savoir laction des individus et des groupes
(Cook et Brown, 1999). On redcouvre aujourdhui les difficults de lexercice de conversion
des connaissances. Les interactions ne se droulent pas sans difficults, notamment dans
lunivers de la conception et de la R&D. Le caractre abstrait de la conception et limportance
des connaissances tacites rendent les noncs ambigus (Duguid, 2008). Limportance des
connaissances tacites est ainsi marque. Une critique radicale vient de Tsoukas (2003) pour
qui les connaissances tacites ne sapproprient pas, ne se transfrent pas et ne se convertissent
pas. Elles se manifestent dans des contextes, sont coproduites par des acteurs qui sy
rencontrent, et sont en perptuelle formation et reformation. Elles restent donc tacites,
accompagnant et renforant la production de connaissances codifies, mais elles nentrent pas
dans un processus de conversion en connaissances codifies. Cela ne dispense pas les acteurs
de travailler amliorer les dispositifs susceptibles de les produire par de meilleures
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interactions sociales, relevant du care selon Von Krogh (2003). Mais il serait illusoire de
vouloir oprationnaliser les connaissances tacites en les rendant plus codifies .
Lintrt majeur de cette approche critique consiste selon nous faire comprendre que ce qui
est important, plus que les connaissances elles-mmes, ce sont les dispositifs mis en place afin
de les crer. De surcrot, dans ce contexte, tous les dispositifs ne sont pas forcment
explicites. Le but dune recherche peut donc prendre pour ambition de se rapprocher des
modes dexistence et de fonctionnement de ces dispositifs que forment les rseaux sociaux de
cration de connaissances.
Dans cette perspective, lanalyse des transferts de connaissances au niveau le plus rduit
(deux protagonistes) prsente un intrt remarquable. Analysant les tentatives de transfert
entre expert et apprenant, Brassac (2000, 2003) dfinit lacquisition de connaissances comme
un processus pour lequel deux acteurs au moins sont coresponsables. Ce processus se dploie
dans un ensemble dinteractions sociales, constitues des changes discursifs, des productions
gestuelles, et par des manipulations de machines. Pour les acteurs, il sagit de maintenir ces
interactions car cest la relation qui permet dchanger des informations qui vont leur tour
faciliter la cration de connaissances. Dans ces conditions, il nexiste pas proprement dit de
transfert de connaissances. Il se dveloppe plutt une construction conjointe de significations
ayant vocation tre utilises et appropries par lapprenant dans laprs-coup de
lacquisition. Cette micro-analyse claire notre recherche des modes de fonctionnement des
rseaux sociaux dinnovation. Elle vient souligner lintrt de considrer les systmes
relationnels au moins tout autant que leurs produits sous forme de connaissances.
1.2. Coordonner quatre rseaux pour russir partager les connaissances au sein de
la FMN
Comment se dploie cette problmatique de transfert dinformation et de cration de
connaissances au niveau de la FMN ? En fait, les stratgies dinternationalisation de la R&D
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des firmes ont suscit diverses analyses des motivations qui les sous-tendent. La majorit des
travaux avance que cette stratgie contribue au processus dapprentissage global des grandes
firmes, que ce soit pour exploiter des connaissances sur des nouveaux marchs, ou pour
explorer des champs cognitifs mal reprsents dans leur pays dorigine (Kuemmerle, 1997 ;
Patel et Vega, 1999 ; Le Bas et Sierra, 2002 ; Thvenot, 2007) et au contraire matriss un
niveau dexcellence dans dautres pays. Ce faisant, ces firmes assument le risque de transfrer
une partie de leurs savoirs aux territoires o elles se dploient, en change des apprentissages
quelles ambitionnent dy raliser (Criscuolo, 2002). Mais un autre risque se dveloppe au
sein mme de la FMN. Si une firme cherche augmenter son portefeuille de connaissances
technologiques, elle doit toutefois veiller limiter les risques de dispersion. Une firme peut
disposer dunits R&D beaucoup plus proches dunits concurrentes que dunits appartenant
la mme firme. Dans certains secteurs (automobile par exemple), les firmes parviennent
construire des clusters verticaux qui tendent spcialiser leurs capacits relationnelles
(Dunning, 2001, Colovic et Mayrhofer, 2008). Des barrires internes au partage des
connaissances peuvent alors se dvelopper et entraver le succs des processus dinnovation.
La qualit de linnovation (mesure par le nombre de brevets) peut tre dtriore par une trop
grande dispersion des localisations des activits de R&D (Lahiri, 2010). Le risque de
linternationalisation de la R&D est donc important. Il peut se dcliner en classes de risque :
la dure et le cot didentification des connaissances utiles parmi le rseau multinational
peuvent tre levs, le transfert des connaissances dune unit lautre peut savrer dlicat,
enfin une dispersion trop forte des units de R&D peut conduire les volatiliser par cumul
des deux premiers risques (Lahiri, 2010).
En pratique, une FMN est amene coordonner quatre types de rseau de R&D. Ce qui
fournit une premire approximation de la diversit des dispositifs dploys pour dvelopper
des connaissances technologiques.
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Tableau 1. Diversit des rseaux de la R&D globalise des firmes
Indicateur de distance


Indicateur dinternalit
Relations du laboratoire avec son
territoire local dimplantation
ltranger
Relations du laboratoire avec des
acteurs grande distance
gographique
Relations du laboratoire avec les
autres units de la firme

Rseau intra-firme local

Rseau intra-firme global
Relations du laboratoire avec des
acteurs extrieurs la firme

Rseau externe local

Rseau externe global
Source : daprs De Meyer, 1993 et J acquier-Roux et Le Bas, 2008.
Chaque rseau comporte des dispositifs de partage de connaissances adapts au type de
connaissances qui y sont produites : droits de proprit intellectuelle, contrats, supports
informationnels pour les connaissances codifies ; proximit situe, culture et pratiques
collectives pour les connaissances tacites. La FMN organise sur cette base larchitecture de
son systme de production de connaissances, attribuant au laboratoire central et aux
laboratoires ltranger des rles prcis et potentiellement volutifs (Zander, 2002). Lahiri
(2010) montre notamment que la performance des liens cognitifs et organisationnels du rseau
intra-firme global permet dviter un enfermement des laboratoires ltranger dans les
dynamiques locales, prjudiciable lefficacit de la stratgie dinternationalisation de la
R&D. Ainsi se dveloppent simultanment des opportunits et des risques dans
linternationalisation de la R&D. Si une firme cherche enrichir son portefeuille
technologique, elle sengage galement dans au moins quatre processus de cration de
connaissances qui pourront terme savrer trs dlicats coordonner. Dans cette prise de
risque, les formes prises par les collaborations locales peuvent jouer un rle perturbateur
majeur.
1.3. La co-production localise des connaissances tacites
Une FMN tend orienter sa stratgie de localisation de la R&D en fonction de
lenrichissement espr de son portefeuille technologique, mais aussi des capacits de son
rseau intra-firme global absorber les connaissances et les faire partager au niveau des
diffrents rseaux intra-firme locaux. Pour cela, elle ne peut pas, aprs avoir repr un
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territoire, esprer absorber des connaissances tacites en usant seulement de mcanismes de
march : elle ne peut que tenter de pntrer ce vivier pour participer leur production. La
firme ne peut pas rduire son action dans le seul espace des transactions de march, elle se
dveloppe galement en tant qu'entit hirarchique et entit dchange et de cration de
connaissances (Amesse et alii, 2006). En dautres termes, ce qui est local, et quil faut aller
chercher sur place en internationalisant la R&D, ce ne sont pas des connaissances tacites en
tant que telles, mais les processus localiss et intransfrables de leur co-production, auxquels
on cherche participer. Plusieurs possibilits soffrent une FMN pour cela. On peut voquer
la mobilit des chercheurs, travers un recrutement des meilleurs lments reprs. Mais il ne
sagit pas alors simplement de recruter des chercheurs du territoire, il faut simplanter sur
place pour les maintenir au sein de leur rseau (David et Foray, 2002). Accdant du mme
coup au rseau intra-firme global de la FMN (tableau 1), les chercheurs recruts tendent leur
rseau social, et la FMN peut terme articuler son rseau intra-firme global au rseau externe
local quelle a pntr.
Une seconde dmarche, plus gnrale, consiste entrer dans un processus de territorialisation.
Cela suppose la fois une localisation et une participation aux dynamiques locales de
production de connaissances tacites. La territorialisation repose sur un renforcement du
maillage local du rseau social de chaque chercheur dans le laboratoire (Allison et Long,
1987). De la mme faon, le rseau institutionnel du laboratoire ltranger consolide son
ancrage local dans une dmarche de territorialisation (Saxenian, 1994). A travers les relations
interpersonnelles des chercheurs comme travers les plateformes technologiques locales,
clusters, et autres collaborations scientifiques locales avec des universits, des concurrents et
des clients, le laboratoire ltranger accde aux processus situs o se produisent les
connaissances tacites, mais dans un rapport de rciprocit. Car chaque rseau social localis
prsente des qualits particulires dans la cration de connaissances (Almeida et Phene,
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2004). Ces qualits participent la formation de geographic communities (Almeida et
Kogut, 1999). A partir dune tude empirique des donnes de brevet dans les semi-
conducteurs aux Etats-Unis, on peut ainsi montrer que lintensit de citation de brevet est
fortement corrle au taux de mobilit intra-rgional des ingnieurs. Dvelopper un rseau
externe local suppose pour la FMN dinvestir un processus durable de localisation et de
partage des pratiques.
Un tel processus peut tre illustr par le dveloppement des recherches en puissance
intelligente dans la rgion de Toulouse en France. Plusieurs grands tablissements industriels
se retrouvent autour de ces activits : Arospatiale, Alcatel Space, Alsthom, Bosch, Matra,
Siemens, Thales. Motorola sy implante en 1967, la firme est dirige durant 12 ans par un
universitaire, 70% des ingnieurs recruts sont issues de formations locales. Ces diffrentes
firmes tissent de nombreux liens autour de partenaires acadmiques (laboratoires CNRS,
coles dingnieurs, universits). Afin de bnficier des ressources dveloppes localement,
Motorola choisit dapprofondir ses relations avec un laboratoire du CNRS : le LASS. Un
laboratoire commun est cr en 1995 (Laboratoire Capteurs et Intgration de Puissance). Les
travaux sont mens conjointement par des quipes constitues de personnel de la firme, de
chercheurs du LAAS et de doctorants. Afin de russir ce programme de collaboration, la
firme a d convaincre son partenaire du caractre srieux de ses intentions en cdant des
informations confidentielles. Une longue priode de ngociation a t ncessaire pour tablir
selon les partenaires les conditions favorables au dveloppement libre des concepts . Le
laboratoire commun est bi-localis : chaque projet est matriellement conduit soit dans la
firme, soit au LAAS qui met profit son exprience de collaboration dveloppe avec
dautres industriels. Les chefs de projet sont choisis chez les deux partenaires et sont chargs
du contrle du projet. Une base de connaissances communes sest dveloppe. Les relations
sont interpersonnelles ( on se voit souvent disent les partenaires), elles sont le plus souvent
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amorces par lintermdiaire dun doctorant qui assure le lien entre les parties prenantes, les
doctorants sont par la suite embauchs par lindustriel (1/4 des ingnieurs travaillant sur les
thmes intressant Motorola est issu du Laas).
Finalement le partage des connaissances au sein des rseaux localiss dinnovation se
rapproche fortement du fonctionnement des communauts dans leur dimension cognitive
(Brown et Duguid, 1998, 2001 ; Lave et Wenger, 1990 ; Wenger, 1998). Il faut dpasser la
dichotomie entre connaissances explicites et tacites. La connaissance tacite rend en fait la
connaissance actionnable et oprationnalisable en installant une interdpendance entre
savoir comment et savoir quoi . Le savoir comment est dfini comme la
disposition qui permet de mettre en pratique le savoir quoi . Lanalyse des noncs
scientifiques les plus codifis montre quils sont produits de manire longue et coteuse
notamment en raison de la ncessit dlaborer de nombreux savoirs intermdiaires (les
savoir comment ). Les connaissances scientifiques se basent sur des connaissances tacites
intermdiaires. Il convient donc de concevoir les connaissances tacites coproduites et
partages comme relevant autant du registre technique que du registre des aptitudes et
comportements favorables lapprentissage (Simoni, 2005).
1.4. Assurer le transfert inter-units en relevant le dfi dcontextualisation
recontextualisation
Si les processus de R&D et dinnovation sancrent dans des rseaux sociaux localiss, il sagit
alors pour la FMN de se saisir des connaissances qui y sont cres afin de les faire partager
avec dautres units susceptibles dtre intresses par leur potentiel. Plutt simple noncer,
cet objectif savre pourtant trs dlicat mettre en uvre. La raison tient dans cette
articulation entre savoir comment et savoir quoi qui fait que les connaissances ne
peuvent pas tre transfres en tant que telles dune plate-forme de collaboration firme-
laboratoire public vers une unit de la firme puis vers une autre unit du rseau interne global.
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Nexistant pas ltat brut, mais formes des questionnements qui les ont impulss, des
multiples interactions qui les ont permises et des codes explicites et des rgles tacites qui
permettent de les mobiliser, les connaissances ne peuvent pas tre dcontextualises puis
recontextualises sans perdre de leur sens et de leur oprationnalit (Fransman, 1994). Par
contre des informations peuvent tre produites partir des connaissances cres, elles peuvent
en constituer des indicateurs (et seulement des indicateurs) et faire lobjet de transfert entre
units de la FMN.
La question devient alors celle des capacits dintgration de la firme. Si celle-ci souhaite que
des connaissances absorbes localement soient utilises et dveloppes sur des bases
inter-units en son sein, il faudra alors quun apprentissage se dveloppe aussi bien
localement quentre les diffrentes units de la FMN (Hansen et alii., 2004, Venaik et alii.,
2005). La pertinence des informations produites et la qualit du transfert des informations
sont lies aux capacits de la firme partager de manire informelle les expriences
dveloppes sur des bases locales (Gupta & Govindarajan, 2000).
Il sagit de permettre aux chercheurs et ingnieurs daccder rapidement aux informations
susceptibles de renforcer leurs intuitions et de faciliter leur recherche dinformations (Frost et
Zhou, 2005, Lahiri, 2010). Il sagit galement de dvelopper des attitudes et des
comportements de partage au sein des diffrentes units. Le partage des connaissances peut
ainsi tre conu comme le rsultat des diffrentes aptitudes de la firme organiser des liens
entre ces diffrentes units et veiller leur intgration.
2. METHODOLOGIE DANALYSE DES DISPOSITIFS DE CAPITALISATION DES CONNAISSANCES
La qualit des liens inter-units peut tre analyse plusieurs niveaux. Nous tudierons les
liens dvelopps au sein du rseau intra-firme local et intra-firme global. Nous prenons appui
sur plusieurs tudes internationales auxquelles nous avons particip au dbut des annes 2000
(Mendez, 2000, Verdier, 2001). Dans un premier temps nous prsentons la mthodologie de
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ces tudes puis prcisons les dimensions danalyse des dispositifs de capitalisation des
connaissances.
2.1. Mthodologie
Cest au sein dun groupe europen de recherche que nous avons conduit trois sries dtudes
dans six pays dvelopps (annexe 1). Chaque tude tait centre sur un secteur fortement
implique dans la cration de nouvelles connaissances technologiques (informatique,
tlcommunications et pharmacie). Dans chaque pays au moins une firme nationale et une
firme dorigine trangre ont fait lobjet dune tude de cas approfondie. Lintgralit de ces
tudes est consultable sur le site www.equi.at/dateien/sesifinalreport.pdf. Une mthodologie a
t dveloppe afin de dgager les dimensions les plus importantes du partage des
connaissances au sein de la FMN. Lhypothse tant pose que les dispositifs et les rseaux
sociaux sont au moins aussi importants que les connaissances cres, il tait impratif
daccorder un rle potentiellement fort chacun des outils de gestion ainsi quaux pratiques
au sein des laboratoires de R&D.
Pour cela plusieurs conditions ont t dfinies : un temps de sjour assez long dans chacun
des laboratoires de recherche de la FMN (plus dun an), une conduite de lanalyse sans poser
dhypothses a priori conformment lorientation des thories enracines, une priorit
donne ltude de processus et ltude de cas. La dmarche adopte sinspire des principes
de la thorie enracine telle quelle a t dveloppe par Glaser et Strauss (1967). Bien que
bas sur des construits thoriques pralables, le recueil de donnes ne vise pas tester des
hypothses, mais rassembler des lments qui permettront la mise en discussion des thories
disponibles et, ventuellement, la formulation de nouvelles propositions (Strauss et Corbin,
1994). Ltude de processus (Mohr, 1982) que nous avons privilgi permet denvisager
larticulation de dimensions de management diversifies en cherchant identifier les
diffrents vnements qui permettent de partager des connaissances entre diffrentes units.
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Nous avons accord la priorit ltude de processus de gestion au sein desquels se
structurent de manire non exclusive des oprations de cration, de capitalisation et de
diffusion des connaissances technologiques et sociales. Enfin ltude de cas a t privilgie
afin dlaborer les systmes de connaissances de chacune des organisations tudies. Ce type
dtude consiste mener une analyse approfondie dune situation unique rapporte de
nombreuses dimensions (Stake, 1994 ; Yin, 1984). Le recueil des donnes a t organis,
dune part, laide dtudes documentaires et dentretiens informels avec les principaux
responsables de lentreprise, dautre part, au moyen dentretiens semi-directifs centrs (15
entretiens de deux heures en moyenne par entreprise) afin dapprofondir le rle jou par
chacune des dimensions. Le choix des interlocuteurs sest port sur deux catgories de cadres
et demploys : ceux directement impliqus dans la cration de connaissances (chefs de
projets, responsables dalliances technologiques, ingnieurs), ceux en charge de la
capitalisation des connaissances (directeurs informatiques, responsables de la proprit
intellectuelle, chefs de groupes technologiques ou mtiers, direction des ressources
humaines).
2.2. Dimensions danalyse des dispositifs de capitalisation des connaissances
Le terme qui rassemble le mieux les pratiques de gestion des connaissances des laboratoires
des FMN est celui de dispositif de capitalisation. Aussi nous en avons fait la dimension
centrale danalyse. La notion de dispositif est dveloppe partir de celle de dispositifs
cognitifs dfinie par Poitou : ensembles organiss et finaliss d'objets intellectuels, articuls
entre eux et distribus dans l'espace des fins de production de biens ou de connaissances
(Poitou, 1997). Les cas constitus permettent didentifier plusieurs dispositifs de capitalisation
des connaissances. Ces dispositifs sont avant tout des dispositifs organisationnels qui
rassemblent, de manire similaire, des outils de gestion articuls entre eux et distribus au
sein de lorganisation dans la perspective de faciliter la cration, la capitalisation et la
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diffusion des connaissances. Les outils de gestion qui composent de tels dispositifs nont pas
tous pour rle de prendre directement ou uniquement en charge la gestion des connaissances.
Du fait de leur prsence dans lespace de lorganisation, ils sont susceptibles dtre utiliss
cette fin sans pour autant avoir t conus et mis en place dans ce but. Larticulation des outils
au sein dun dispositif, puis larticulation des diffrents dispositifs au sein dune organisation
est une question pratique qui soulve des enjeux de conception et de dploiement importants.
Les diffrents dispositifs sont prsents dans le tableau 2.
Chacun des dispositifs est marqu par la diversit des outils de gestion qui le structurent.
Certains de ces outils sont formellement conus pour capitaliser les connaissances et les
partager. Dautres outils sont utiliss de manire drive pour diffuser de linformation : pour
faciliter la prparation dun projet ou pour consolider les connaissances dun ingnieur. Cest
en fait la coexistence de ces diffrents dispositifs et outils qui peut faciliter ou pas
lintgration des units.
Dans le cadre de larticle, nous ne pouvons quen exposer quelques exemples. Certains
dispositifs ont t mis en place afin de capitaliser les connaissances alors que dautres le font
de manire indirecte ou parfois dtourne.
Les FMN de grande taille utilisent les bases de donnes techniques et les outils de gestion de
projet afin dtablir des conditions de transfert rgulier entre diffrentes units. Au sein des
filiales, un directeur de projets prend en charge lapplication des procdures et leur diffusion
auprs des project leaders . Les avances et rsultats des projets sont partags entre les
diffrentes directions de projet au moyen de documents lectroniques accompagnant chacun
des projets. Ces documents sont centraliss par le centre pilote qui, dune part, compare
lefficacit de chacun des projets en termes de dlai, cot et qualit technique, dautre part,
identifie la production de nouvelles connaissances scientifiques et techniques.

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Tableau 2 Les dispositifs de capitalisation des connaissances et leurs outils
Dispositifs Outils de gestion Finalits
1. Structures
R&D
Distribution des missions
Gatekeepers
Systme dinformation R&D
Organiser R&D
Centraliser et distribuer linformation
Faciliter les collaborations internes et externes
2. Codification
des expriences
Gestion de projet
Bases de donnes techniques
Homognisation par information technique
Documentation technique pour travail R&D
Documentation dveloppement produit
3. Communauts
techniques
Forums
Benchmarking interne
Mise niveau technique
Gestion patrimoine technologique
4. Evaluation des
comptences
Evaluation chef de projet
Evaluation annuelle
Promotion chelle technique
Entretiens trimestriels
Management des comptences

Mais ces outils ne sont pas les seuls participer la capitalisation des connaissances. Dautres
outils y contribuent en formant des dispositifs tout fait complmentaires ou parfois rivaux.
On doit se demander de quelle manire se ralise ou pas une articulation entre ces dispositifs
et si celle-ci peut nous aider clairer la qualit des liens inter-units.
3. MANAGEMENT DE LA DIVERSITE DES CONNAISSANCES ET INTEGRATION DES DISPOSITIFS
En fait, les dispositifs que nous avons identifis constituent linfrastructure des liens, plus ou
moins forts, qui peuvent se dvelopper entre units (entre laboratoires de R&D, entre
laboratoires et units de production). Ces dispositifs sarticulent de diffrente manire (3.1),
sans apprcier systmatiquement lefficacit de ces liens, nous prsentons une analyse des
principaux facteurs dintgration des dispositifs (3.2).
3.1. Larticulation des dispositifs de capitalisation des connaissances
Les outils et dispositifs produisent de linformation sur des connaissances scientifiques et
technologiques, et ils ne peuvent pas se connecter par eux-mme. Ces informations peuvent
tre mises en relation par des individus qui voluent dans plusieurs dispositifs en mme
temps. Les stratges ont le plus souvent une anciennet dans leur mtier, ils dirigent des
dpartements de R&D et composent les communauts techniques. Ils semblent dsigns pour
assumer ce rle darticulation.
17

La dfinition qui sapproche le mieux du dispositif communauts techniques est celle des
collectifs de recherche fournie par Callon (2003). Les communauts techniques dune
entreprise dtiennent un pouvoir qui entre souvent en conflit avec les orientations
stratgiques. Dans ce cas les professionnels capitalisent pour eux-mmes les connaissances
quils produisent, ils les diffusent au sein de cercles de spcialistes dans une perspective
davantage domine par le progrs scientifique que par les projets de lorganisation. Les
directions dentreprise peuvent tirer partie de ces communauts en entretenant la
communication ou en facilitant leur panouissement. Dans une FMN de llectronique et des
tlcommunications, la communaut technique est institue, elle comprend 300 membres. Elle
est organise en domaines de comptences afin de capitaliser les connaissances scientifiques
et techniques. Les membres de la communaut sont consults par la direction de lentreprise
lors du choix des programmes et projets, ils constituent galement les comits de promotion
des ingnieurs au sein de lchelle technique. Les membres dfinissent eux-mmes les
modalits de capitalisation et de partage des connaissances en disposant de relais
dinformation au travers des diffrentes units (directeurs dunit, de groupes technologiques
et chefs de projet). Le fonctionnement de la communaut est rgul par des meetings, des
forums technologiques et des changes lectroniques.
Mais les managers intermdiaires jouent galement un rle central dans larticulation des
diffrents dispositifs (Simoni, 2008). En tant que chefs de projet, responsables de groupe
technologique ou membres dune communaut technique, ces managers sont au contact des
contextes de cration des connaissances. Ils agissent afin de rsoudre des questions de
conception au contact de leurs collaborateurs, leurs interventions consistent rapprocher les
besoins et les sources de connaissances.
O se ralisent donc ces mises en relation ? Les dispositifs sont essentiellement mis au contact
les uns des autres par des managers loccasion de rencontres : comits dvaluation, forums,
18

assembles des communauts techniques. Par exemple, les outils dvaluation des
comptences rassemblent une diversit dacteurs et une grande varit de processus de
management. Ces outils sont principalement ddis au fonctionnement du systme de
management des ressources humaines (valuation, rmunration, promotion). Leur usage
mobilise plusieurs managers : responsables RH, chefs de projets, directeurs de programmes
technologiques, membres de la communaut technique. Ces valuations sont articules les
unes aux autres au travers des responsables fonctionnels plus que par des bases de donnes.
Elles peuvent ainsi contribuer de manire importante au partage des connaissances.
Mais cest lensemble de lorganisation qui reprsente potentiellement lespace gnral
darticulation des outils et dispositifs. Ce constat pose la question de la conception de
lorganisation et peut rejoindre la conception de Nonaka et Konno (1998) avec le modle
milieu-haut-bas . Il sagit en fait dinstaurer une vigilance au sein de lorganisation pour
exploiter toutes les occasions de diffusion de lexprience.
Comment se ralisent ces articulations ? Les acteurs les plus impliqus dans ces changes sont
les managers intermdiaires qui ont le privilge de participer plusieurs espaces de cration et
de capitalisation des connaissances. Ils sont les acteurs les plus sollicits pour la mise en
relation des autres acteurs et des outils quils manipulent. De ce fait larticulation des
diffrents dispositifs est dpendante de la qualit des relations qui sinstaurent dune part entre
les managers intermdiaires, dautre part entre ces mmes managers et les autres acteurs
impliqus dans les projets de conception et les filires mtiers. Cest donc les comptences
des managers intermdiaires qui apparaissent comme les leviers privilgis pour larticulation
des dispositifs. La mmoire de ces managers oriente leurs actions lorsquils se trouvent runis
dans un comit de promotion des ingnieurs sur lchelle technique, puis dans un forum afin
dexaminer les diffrentes propositions du jour. Cest essentiellement au moyen de leur
19

capacit tablir des relations entre sources de connaissances et besoins latents que les
articulations entre dispositifs se ralisent.
3.2. Les facteurs de succs pour le fonctionnement des rseaux intra-firme
Ltude des modalits darticulation des dispositifs nous a permis de mettre en valeur quatre
facteurs defficacit dans larticulation des dispositifs : la redondance des capteurs
dinformation, la diversit des intervenants, les possibilits de discussion et linscription dans
la dure.
La redondance des capteurs dinformation est souvent prsente comme un facteur de fiabilit
des systmes de contrle. Les diffrents outils de gestion mis en uvre au sein de chacun des
dispositifs permettent de produire de linformation sur une mme connaissance. Cest par
exemple les rsultats dune exploration technologique qui sont enregistrs au sein dune base
de donnes, qui sont galement collects au moment dun retour dexprience de projet et qui
peuvent tre exposs lors dun forum technologique. La diversit des intervenants
(responsables de management de projet, spcialistes de linformation scientifique et
technique, responsables de groupes technologiques, animateurs de forums, managers des
ressources humaines) dans les processus de capitalisation des connaissances est un autre
facteur dterminant. Cette diversit est une diversit dapproche sur les modes dlaboration
et de diffusion des connaissances. Elle enrichit les processus de capitalisation des
connaissances.
Le troisime facteur vient renforcer les possibilits de redondance et de diversit. Il sagit des
possibilits de rencontre et de discussion entre managers intermdiaires qui sont effectivement
organises afin de faciliter les changes entre les diffrentes approches de capitalisation. Les
forums reprsentent un de ces espaces dchange et de confrontation propos des
dveloppements technologiques privilgier. Les diffrents entretiens dvaluation et de
promotion permettent galement aux managers intermdiaires de se retrouver autour
20

dexpriences rapportes par les employs de R&D. Le quatrime facteur de succs prend la
forme de linscription dans la dure des trois premiers facteurs. Ni la redondance, ni la
diversit et ni les espaces de discussion ne peuvent avoir un effet net sils ne sinscrivent pas
dans la dure. Cette dure permet de stabiliser les relations et dtablir des points fixes
daccumulation des connaissances.
3.3. Discussion
Chacun des cas qui nous ont permis dapprcier lefficacit de larticulation entre dispositifs a
t valid par les responsables qui nous avons prsent nos rsultats. Toutefois il nous faut
prciser la validit externe de notre tude. Bien que dtaills, les facteurs defficacit de
larticulation des dispositifs de partage des connaissances nont pas vraiment fait lobjet dune
analyse systmatique. Une telle analyse nous aurait permis dapprcier prcisment de quelle
manire cette articulation pouvait contribuer la qualit des liens inter-units, et par
dduction leffectivit des rseaux intra-firme local et global. Cependant notre dmarche
ntant pas rductible une analyse des flux de connaissance, mais davantage concerne par
la qualit de larticulation des dispositifs de partage des connaissances (Brassac, 2000,
Tsoukas, 2003), elle est susceptible denrichir les problmatiques concernes par les
interactions sociales. Nos rsultats peuvent contribuer lapprofondissement des thories de
linteraction sociale en tentant notamment denrichir les modles de type sender - receiver
lchelle des rseaux de la FMN (Gupta et Govendarajan, 2000, Noorderhaven et Harzing,
2009).
Conclusion
Sintresser aux connaissances non en tant que flux mais en termes de ressources prises en
charge par des dispositifs organisationnels permet daffiner lanalyse des modalits de partage
au sein des grandes organisations et notamment des FMN. En liant les problmatiques de
lintgration des rseaux sociaux dinnovation et celle dintgration inter-units, nous navons
21

pas trait deux questions indpendantes, mais des processus qui sont intimement
interdpendants. Sil apparat bien que les FMN implantent des laboratoires ltranger pour
pntrer des rseaux dchanges de connaissances tacites qui sont fonds sur une proximit
situe, il apparat tout autant quune capacit de management de la diversit des dispositifs
organisationnels soit ncessaire. Nous mettons en vidence que deux mouvements de partage
des connaissances doivent tre coordonns.
Dans le premier, la diversit des connaissances recherche pour alimenter les projets
dinnovation est obtenue. Cette diversit saccompagne dune segmentation du management
des connaissances en plusieurs dispositifs, chacun prenant en charge une partie des
connaissances (explicite/tacite ou codifie/contextuelle).
Dans un second temps, les dispositifs sont coordonns selon diffrentes modalits. La
complexit qui peut se dvelopper au sein de lorganisation risque ainsi dtre trs importante.
Quelques principes simples en apparence permettent de rguler les nombreuses coordinations
entre les diffrents sous-systmes qui sont mobiliss. Nous avons dfini ces principes sous la
forme de facteurs de succs du partage des connaissances.
Finalement, nous proposons dadmettre que les connaissances tacites sont davantage co-
produites avec les acteurs des rseaux de proximit situe quchanges avec eux. Ainsi
lobjet danalyse nest plus la connaissance tacite dont on suivrait le mouvement, mais les
processus de co-production et de partage de cette connaissance auxquels participent les
ressources de la FMN. Dans cette perspective, la confiance investie dans les relais humains
des dispositifs de cration et de partage semble dterminante.

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25

Annexe 1
Etudes de cas ralises


Pays / Secteurs

Informatique
(industrie et services)


Tlcommunications

Pharmacie

Autriche


Siemens
AT&S

Ericsson
Kapsch

Igeneon
IMP Bender


Allemagne

Agilent Technology
SAP

Lucent Technologies
Nortel Dasa
Alcatel Research Center

HMR Aventis
Merck KgaA
Atugen Berlin


France

Canon
Bull
Inria Spin off

Motorola
Alcatel Space
SCM

Hoescht Marin Roussel
Rhne Poulenc Rorer
Fabre


Portugal

Neuronio
Critical Software

Alcatel
EID ENT

J aba
Horvione


Royaume Uni

ICL
Hewlett Packard
Signal

Racal Electronics
Nortel
Science Park

Pfizer
ICI
Oxford Glycosciences


Etats Unis

SAP Labs
Agilent Technologies
Force Computers

Lucent Technologies/
Bell Labs
Alcatel USA
Nortel Networks

Aventis
Atugen
Sugen Inc