Proyecto Final Planificacion

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE MONAGAS
PROGRAMA DE INGENIERA DE SISTEMAS
PLANIFICACIN ESTRATGICA
MATURN MONAGAS - VENEZUELA

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA
GRUPO MEDICO CECILAP, C.A.

Maturn, Mayo de 2014
Profesora: Bachilleres:
Ing. (M.Sc) Yamila Gascn Abreu, Carlos C.I.:
Barreto, Daniela C.I.:
Blanco, Yulexis C.I.:
8.981.955
20.312.685
23.899.418
Guevara, Ada V. C.I.: 19.603.364
Salazar, Luis G. C.I.: 20.648.461
2

NDICE
INTRODUCCIN ....................................................................................... 3
CAPITULO I
ESTUDIO DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL ...................................... 5
1.1 IDENTIFICACION DE LA EMPRESA ...........................................................................5
1.2 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA.....................................................................9
1.3 FILOSOFA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 15
1.3.1 MISION .................................................................................................................... 15
1.3.2 VISIN ................................................................................................................... 26
1.3.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS ........................................................................... 34
1.4 FACTORES CRITICOS DEL XITO ......................................................................... 37

CAPTULO II
DISEO DEL PLAN ESTRATEGICO ..................................................... 46
2.1 CADENA DE VALOR ................................................................................................... 46
2.2 LAS 5 FUERZAS DE PORTER .................................................................................. 49
2.3 STAKEHOLDER ............................................................................................................ 61
2.4 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI) ........................... 62
2.5 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE) ......................... 67
2.6 MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES DEBILIDADES-
AMENAZAS (FODA) .................................................................................................................. 73
2.7 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ........................................................................ 81
2.8 MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA
ACCIN (PEYEA) ...................................................................................................................... 84
CONCLUSIONES .................................................................................... 94
RECOMENDACIONES ........................................................................... 96
BIBLIOGRAFAS .................................................................................... 97
3

INTRODUCCIN

No existe organizacin empresarial que no deba enfrentar todo tipo de
situaciones que incluyen tomar decisiones sobre cmo y hacia dnde dirigir
sus recursos, este es quizs el ms importante papel de toda gerencia,
aunque no necesariamente del tipo empresarial sino en cualquier tipo de
organizacin.

Sin embargo es el mundo de las empresas el que nos toca estudiar, los
motivos por los cuales dichas estructuras econmicas se emprenden, como
se ven a s mismas en el presente as como en el futuro, la manera en la cual
ambos mbitos se pueden coordinar de forma tal que los esfuerzos de todos
los departamentos se encuentren alineados, evitando todo tipo de sub-
utilizacin y/o redundancia en el manejo de los recursos siempre limitados
con los que cuenta todo sistema econmico.

El Grupo Mdico CECILAP, C.A. es una empresa moderna dedicada a
los servicios mdicos-quirrgicos en la especialidad de laparoscopia,
localizada en Maturn, que con su alta especializacin hace vida en el circuito
empresarial de nuestro estado Monagas; es en esta organizacin donde se
aplicar las herramientas de planificacin estratgica abordadas en este
estudio.

La localizacin pormenorizada de aquellos motivos que dieron
nacimiento y dan permanencia a la empresa, debe ser acompaado adems
por un exhaustivo anlisis de los objetivos empresariales, siendo este un
punto clave para la correcta planificacin estratgica de las actividades de la
organizacin, de aqu se desprendern aquellos elementos que son crticos
para el xito en los negocios de cualquier naturaleza.
4

Pero no es en este estadio donde finaliza la planificacin, se debe
continuar con una localizacin de todas aquellas actividades que permitirn
al final de ellas generar valor al cliente/consumidor, permitiendo que se
destaque la empresa CECILAP por encima de otras.

Consecuentemente se localizarn las 5 fuerzas empresariales que
permiten a la organizacin no solo relacionarse con sus
clientes/consumidores, sino por otro lado con todas aquellas fuentes de
recursos primarios para la realizacin de sus actividades, y tambin con sus
competidores ya conocidos, as como los de nueva aparicin en el mercado.

Se debe mencionar que para finalizar el presente nivel de anlisis de
planificacin estratgica la gerencia debe aplicar una serie de tcnicas de
presentacin matricial, que le permitirn identificar con precisin aquellos
elementos tanto internos como externos, que la fortalecen o debilitan; la
seleccin antes realizada permitir generar una serie de propuestas para
aprovechar fortalezas y oportunidades, dejando a la empresa en una mejor
posicin econmica en caso de seguirlas.

Otra tcnica que se aplicar consiste en evaluar la posicin de
CECILAP respecto a sus principales competidores, esto mediante una
adecuada valuacin de las respuestas que se generan ante distintos retos,
por parte de la organizacin as como de su competencia.

Por ltimo, se realizar un anlisis que permite indicar cul es el tipo de
posicin estratgica adecuada ante el mercado que debe tomar el Grupo
Mdico CECILAP, C.A..

5

CAPTULO I
ESTUDIO DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL
1.1 IDENTIFICACION DE LA EMPRESA

Grupo Mdico CECILAP, C.A. RIF J-29867661-2, se encuentra
ubicada en la Av. La Paz, cruce con calle 1, N 1, sector Las Avenidas,
Cdigo Postal 6201, Maturn Estado Monagas. Esta organizacin privada, se
especializa en proveer servicios de salud, con el propsito de brindarle al
paciente una atencin integral, apoyada en las nuevas tecnologas mdicas.
ANLISIS PRELIMINAR SOBRE LA ORGANIZACIN
CuadroN 1. Ficha Informativa de la Organizacin

INFORMACIN SOBRE LA ORGANIZACIN

NOMBRE
Grupo Mdico CECILAP, C.A.
NATURALEZA
Empresa dedicada a los servicios mdicos.
UBICACIN
FSICA
AV. La Paz, cruce con calle 1, N 1, sector Las Avenidas.
TIPO
Funcional

INFORMACIN RELACIONADA AL PROYECTO A LLEVAR A CABO

DEPARTAMENTO
DONDE SE
REALIZAR EL
ESTUDIO
Toda la Organizacin

ACTORES QUE
PREVN
Personal activo en la Organizacin
6

ESTARN
INVOLUCRADOS
EN EL
PROYECTO

LISTADO DE
PROBLEMAS,
NECESIDADES U
OPORTUNIDADES
QUE POSEE EL
DEPARTAMENTO
DONDE
REALIZARN EL
ESTUDIO

i) Espacio fsico reducido; presentando el claro problema
de verse imposibilitados a dar respuesta satisfactoria en la
creciente demanda.
ii) Aproximadamente el 95% del material mdico-quirrgico
utilizado es fabricado fuera del pas, entre ellos: medicinas,
material descartable (guantes, jeringas, etc.), equipos de
ciruga y repuestos, por lo tanto, la falta de divisas en el pas
trae consigo un grave problema al momento de la obtencin
de dicho material.
iii) La constante solicitud de nuevas imposiciones de
permisologa y la promulgacin de nuevas leyes que
complican el fiel cumplimiento de todos estos requerimientos
al unsono; se necesita asesoramiento legal permanente.
iv) El recurso humano actual de la organizacin se ve
sobrecargado de responsabilidades; existe la necesidad de
personal altamente calificado en los diferentes
departamentos, con experiencia previa y entrenamiento en el
rea de salud.
v) Condiciones especiales de estricto cumplimiento para el
manejo de los desechos biolgicos y del material descartable
utilizado; se necesita sub-contratar una empresa
especializada en el rea, esta sera una buena oportunidad de
7

liderar el tratamiento de dichos materiales en el mercado local.
vi) Cuenta con sistemas clnicos complejos y se necesita
personal con altos conocimientos administrativos y mdicos;
esta es una oportunidad de contratar recursos humanos
capaces de maximizar el uso de dichos sistemas.
vii) En funcin de lo delicado de los procedimientos
realizados en el rea quirrgica, dependen de equipos
sensibles a fallas, por lo tanto se posee un duplicado de cada
uno de ellos, con el consecuente problema de elevar
sustancialmente los costos de funcionamiento.
MISIN
Ser una organizacin privada especializada en proveer
Servicios de Salud, cuyos propsitos son la excelencia en la
atencin integral del paciente, la rentabilidad, el apoyo al
mdico en su desarrollo profesional, mediante infraestructura
innovadora de alta tecnologa y el desarrollo integral de
nuestro equipo.
Fuente: http://grupocecilap.amawebs.com/
VISIN
Ser un centro de atencin mdica de alto nivel y
permanentemente actualizada, que utilice los procedimientos
y tecnologa de vanguardia, con un talento humano calificado
que contribuyan en el desarrollo integral y mantenimiento de
la salud.
OBJETIVOS

La organizacin no cuenta con objetivos estratgicos, pero los
8

OBJETIVOS

objetivos organizacionales son:
Brindar servicios de salud de ptima calidad,
confiable y oportuna, que garanticen una adecuada
atencin a nuestros clientes y afiliados.
Garantizar calidad de servicios y atencin mdica
antes, durante y despus del tratamiento quirrgico.
Contar con un excelente grupo de selectos mdicos
cirujanos que le brinden a nuestros clientes y
afiliados, atencin mdica y la informacin
necesaria que stos requieran.
Ejecutar asistencia preventiva, clnica y quirrgica a
todos nuestros clientes y afiliados que soliciten los
servicios de una manera ptima y eficaz.
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Fuente: Dpto. Gerente Administrativo

org chart ORGANIGRAMA
JUNTA
DIRECTIVA
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
GERENTE
ADMINISTRATIVO
GERENTE
GENERAL
ASESOR JURIDICO
CONTRALOR
DIRECTOR
MEDICO
DPTO DE
ADMINISTRACION Y
RECURSOS HUMANOS
DPTO DE ADMISION DPTO DE ENFERMERIA
PERSONAL DE
MANTENIMIENTO
DPTO DE
COMPRAS
PERSONAL DE
SEGURIDAD
9

1.2 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
Grupo Mdico CECILAP, C.A.,es una organizacin privada que se
especializa en proveer servicios de salud, con el propsito de brindarle al
paciente una atencin integral, apoyada en las nuevas tecnologas mdicas.
Est constituida por una Junta Directiva, la cual cuenta con Presidente, Vice-
Presidente, Gerente Administrativo, Gerente General, que a su vez
comprende un Contralor y un Director Mdico. Adems de esto, cuenta con
tres Departamentos los cuales son, Departamento de Admisin,
Departamento de Administracin y Recursos Humanos y Departamento de
Enfermera; por ltimo se encuentra el Personal de Mantenimiento y Personal
de Seguridad. En la actualidad, esta empresa est enfrentando problemas
que producen ciertas desventajas a la hora de competir en el mercado,
siendo una de stas, el desconocimiento de las herramientas de planificacin
estratgica a la hora de tomar decisiones de gran importancia para la
organizacin y esta situacin ocasiona el descontrol existente en los
departamentos.
Por este motivo es necesaria la aplicacin de alguna metodologa o
herramienta que permita identificar cules son los problemas ms
importantes en el desarrollo de las actividades de la organizacin. Para
identificar dichos problemas se emplear la Metodologa del Marco Lgico
(MML), la cual abordaremos a continuacin:
La Metodologa del Marco Lgico
La metodologa del marco lgico es una herramienta para facilitar el
proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos.
Su nfasis est centrado en la orientacin por objetivos, la orientacin hacia
10

grupos beneficiarios y a facilitar la participacin y la comunicacin entre las
partes interesadas. ILPES (2005:13)
Teniendo presente una situacin problemtica y la motivacin para
solucionarla, las etapas para llevar a cabo la metodologa segn el ILPES
son dos:
1. Identificacin del problema y alternativas de solucin, en la que se
analiza la situacin existente para crear una visin de la situacin
deseada y seleccin de las estrategias que se aplicarn para
conseguirla.
2. La etapa de planificacin, en la que la idea del proyecto se convierte
en un plan operativo prctico para la ejecucin. En esta etapa se
elabora la matriz de marco lgico.

Para efectos de este trabajo se realizar slo como medio para lograr
una clara definicin de los problemas presentados por la empresa, por lo
tanto el alcance de la misma ser hasta la implementacin de la fase de
anlisis.
De acuerdo a la situacin actual de la empresa Grupo Mdico
CECILAP, C.A., se procede a realizar la metodologa del Marco Lgico.

Paso 1. Identificacin del problema y alternativas de solucin
Consiste en analizar el contexto en que se desenvuelve la
organizacin o el proceso, los actores que intervienen en el mismo, todo esto
con el fin de definir claramente el problema y lograr analizarlo para de esta
11

manera establecer los objetivos y las estrategias para solventar dicho
problema.

Paso 2. Anlisis del problema

Con este anlisis se trata de identificar los problemas reales de la
empresa. Es conveniente diferenciar entre las causas del problema, el
problema mismo y sus efectos o consecuencias. La utilizacin del llamado
rbol de problemas puede servir para ordenar las ideas y con su definicin se
pretende localizar el problema central o focal que se quiere solucionar con el
proyecto.

Se sugieren los siguientes pasos a seguir para la construccin del
rbol de problemas (causa y efectos):

1. Dada la manifestacin de una situacin problema, hay que analizar
e identificar lo que se considere como problemas principales de la
situacin analizada.
2. En trminos de anlisis se recomienda que a partir de una primera
lluvia de ideas se establezca cul es, a juicio del grupo de
analistas, el problema central que afecta a la comunidad analizada.
3. Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin.
4. Identificar las causas del problema central detectado.
5. Una vez que el problema central, las causas y los efectos estn
identificados, se integran en un solo cuadro Diagrama del rbol
del problema que representa el resumen de la situacin del
problema analizado.
12

6. Revisar la validez e integridad del rbol. Esto es, asegurarse que
las causas representan causas y los efectos son efectos, que el
problema central est bien definido y las relaciones causales estn
correctamente expresadas.

Una vez realizado los pasos mencionados anteriormente, se obtiene el
rbol de problemas, mostrado a continuacin:

Figura 1. rbol de problemas de la empresa Grupo Mdico
CECILAP, C.A.
Fuente: Autores (2014)
13

En la figura mostrada se hacen notables de forma precisa los
principales problemas y/o inconvenientes presentados por la organizacin.
En la parte inferior se posicionan los problemas denominados problemas
causa, que son la razn por la que se presenta el problema principal en
primera instancia. En la mayora de los casos, estos factores son carencias o
deficiencias que se muestran en el proceso, que impiden que estos se
desarrollen de la forma ms ptima. Situado en el centro se encuentra el
problema central, del cual derivan todos los problemas causa, y sobre
el cual se centrarn los esfuerzos para darle solucin al mismo. Finalmente
se encuentran los problemas efecto en la parte superior de la figura
mostrada, que son las consecuencias de los problemas efecto suscitados por
el problema central.

Paso 3. Anlisis de los objetivos (medios y fines)
El anlisis de los objetivos permite describir la situacin futura a la que se
desea llegar una vez se han resuelto los problemas.
Pasos sugeridos para construir el rbol de objetivos:
1. Cambiar todas las condiciones negativas del rbol de problemas a
condiciones positivas que se estime que son deseadas y viables de
ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran causas en el rbol
de problemas se transforman en medios en el rbol de objetivos, los
14

que eran efectos se transforman en fines y lo que era el problema
central se convierte en el objetivo central o propsito del proyecto.

Figura 2. rbol de Objetivos de la empresa Grupo Mdico
CECILAP, C.A.


15

Una vez que se ha construido el rbol de objetivos es necesario
examinar las relaciones de medios y fines que se han establecido para
garantizar la validez e integridad del esquema de anlisis. Si al revelar el
rbol de causas y efectos se determinan inconsistencias, es necesario volver
a revisarlo para detectar las fallas que se puedan haber producido. Si es
necesario, y siempre teniendo presente que el mtodo debe ser todo lo
flexible que sea posible, se deben modificar las formulaciones que no se
consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren
relevantes y no estaban incluidos, y se deben eliminar aquellos que no eran
efectivos.

El rbol de objetivos (medios y fines), es el punto de partida para
identificar y plantear varias alternativas (acciones) que permitirn solucionar
el problema.

1.3 FILOSOFA ORGANIZACIONAL
1.3.1 MISION
Segn Fred R. David en su libro, Conceptos de Administracin
Estratgica, 11 edicin (2008); las declaraciones de la misin son
declaraciones perdurables del propsito que distingue a una compaa de
otras similares. Una declaracin de la misin identifica el alcance que tienen
las operaciones de una empresa en trminos del producto y del mercado.
Debe responder la pregunta bsica que enfrentan todos los estrategas:
cul es nuestro negocio?. Una declaracin clara de la misin describe los
valores y las prioridades de la organizacin.
16

Para estudiar cmo se ha formulado la misin, el autor Fred David
propone una serie de preguntas que al ser respondidas por si solas dentro de
la misin, indicaran una buena redaccin de la misma. Preguntas claves de
la misin:

1) Quines somos?
Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra
accin

2) Qu buscamos?
Cambios fundamentales que deseamos lograr en el medio en cual
trabajamos

3) Por qu lo hacemos?
Valores, principio, motivaciones de orden moral, religioso, poltico,
social y cultural

4) Para quienes trabajamos?
Sectores sociales para los cuales se orientan principalmente
nuestros esfuerzos

Fred David (2008), tambin plantea que las declaraciones de la misin
pueden variar en extensin, contenido, formato y grado de especificidad.
Para que una declaracin de misin sea eficaz, despus de ser contestadas
las preguntas anteriores podemos llenar la matriz de los 9 componentes de la
declaracin de la misin, componentes que se nombran y se explican a
continuacin:
17

1) Mercados
En dnde compite la empresa geogrficamente?

2) Tecnologa
La empresa est actualizada tecnolgicamente?

3) Preocupacin por la supervivencia el crecimiento y la rentabilidad
La empresa est comprometida con el crecimiento y la solidez
financiera?

4) Filosofa
Cules son las creencias bsicas, los valores, las aspiraciones y las
prioridades ticas de la empresa?

5) Concepto que tiene la empresa de s misma
Cul es su cualidad distintiva o su mayor ventaja competitiva?

6) Preocupacin por su imagen pblica
La empresa sabe responder a las preocupaciones sociales,
comunitarias y ambientales?

7) Preocupacin por los empleados
Los empleados son valiosos para la empresa?

8) Clientes
Quines son los clientes de la empresa?

18

9) Productos y servicios
Cules son los productos y servicios ms importantes de la
empresa?
La mayora de los expertos ilustrados de la administracin estratgica
consideran que utilizando estos nueves tems se evala la declaracin de la
misin de la empresa y se determina en que porcentaje cubre los temas que
debe contener para ser considerada ideal.
La Misin actual de la Empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A., es la
siguiente:
Ser una organizacin privada especializada en proveer servicios
de salud, cuyos propsitos son la excelencia en la atencin integral del
paciente, la rentabilidad, el apoyo al mdico en su desarrollo
profesional, mediante infraestructura innovadora de alta tecnologa y el
desarrollo integral de nuestro equipo.
A continuacin se utilizar el prrafo de la misin para responderlas 4
preguntas claves, segn la teora de Fred David (2008):
Quines somos?
- Responde medianamente porque debe iniciar con el verbo somos.
- Ser una organizacin privada especializada en proveer servicios de
salud...

Qu buscamos?
- No responde

19

Por qu lo hacemos?
- No responde

Para quienes trabajamos?
- No responde

Previamente contestadas las 4 preguntas claves, se proceder a llenar
la matriz de componentes de la declaracin de la misin, para divisar si
responde a los 9 tems establecidos por Fred David, que fueron mencionados
anteriormente:

Cuadro N 2. 9 tems de la misin de Grupo Mdico CECILAP, C.A.

20

Cuadro N 3: Matriz de componentes de declaracin de la misin
de Grupo Mdico CECILAP, C.A.

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Grupo
Mdico
CECILAP,
C.A.
NO NO NO SI NO NO NO NO NO
9 SI 100%
1 SI X
X=

= 11,11 % (SI)
100% - 11,11% = 88,89% (NO)

Observamosque la matriz de componentes de declaracin de la misin
actual de Grupo Mdico CECILAP, C.A., no cumple con la mayora de los
tems, obteniendo como resultado una diferencia de 88,89% de
incumplimiento de los requisitos fundamentales. Por esta razn, es necesario
reformular la misin actual de la empresa para que cumpla con todos los
aspectos nombrados anteriormente y as satisfaga y exprese con detalle el
cometido de la organizacin.
21

Misin reformulada
Somos una organizacin privada especializada en proveer
servicios mdico-quirrgicos, asistencia mdica de alta calidad,
entregando una atencin humanizada e integral y un cuidado mdico
eficaz y eficiente, para la salud y bienestar de las personas que
requieran de nuestros servicios, con el propsito de posicionarnos en
todo el territorio del Estado Monagas, como la Unidad de Ciruga
Laparoscpica de referencia, aportando dos cualidades especficas,
atencin de calidad a un precio solidario, logrando la rentabilidad
econmica y el apoyo al mdico en su desarrollo profesional; contamos
con infraestructura innovadora de alta tecnologa, recurso humano
calificado y comprometido con la institucin, siendo este un factor
significativo en la bsqueda del xito de nuestra organizacin,
fomentando el desarrollo integral de nuestro equipo, mantenindolo
actualizado y capacitndolo constantemente; asimismo satisfacer las
necesidades requeridas por nuestros pacientes, brindando un excelente
servicio en cuanto a materia de salud se refiere.
LEYENDA
Clientes
Productos y/o servicios
Mercado
Tecnologa
22


Con la Misin reformulada, procedemos a contestar las preguntas que
anteriormente no tenian respuesta
Quines somos?

Somos una organizacin privada especializada en proveer servicios
mdico-quirrgicos, asistencia mdica de alta calidad, entregando una
atencin humanizada e integral y un cuidado mdico eficaz y eficiente

Qu buscamos?

posicionarnos en todo el territorio del Estado Monagas, como la
Unidad de Ciruga Laparoscpica de referencia, aportando dos cualidades
especficas, atencin de calidad a un precio solidario

Supervivencia
Filosofa
Concepto de s misma
Inters por la imagen pblica
Inters por los empleados
23

Por qu lo hacemos?

satisfacer las necesidades requeridas por nuestros pacientes,
brindando un excelente servicio en cuanto a materia de salud se refiere.

Para quienes trabajamos?

para la salud y bienestar de las personas que requieran de
nuestros servicios

Cuadro N 4. Matriz de componentes de declaracin de la misin
reformulada de Grupo Mdico CECILAP, C.A.

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Grupo
Mdico
CECILAP,
C.A.
SI SI SI SI SI SI SI SI SI

24

9 SI 100%
NO 0%
La Misin reformulada ahora si cumple con lo especificado en las 4
preguntas y 9 tems establecidos por Fred David (2008). El resultado de la
matriz de componentes de declaracin de la misin reformulada de Grupo
Mdico CECILAP, C.A. arroj como resultado un 100% de respuestas
positivas.
Cuadro N 5. Comparacin entre ambas misiones
TEMS MISIN ACTUAL MISIN REFORMULADA
Clientes
No dice claramente quines
son sus clientes
para la salud y
bienestar de las personas
que requieran de nuestros
servicios
Productos y/o
servicios
No especifica notoriamente
cules son los productos y/o
servicios
Somos una
organizacin privada
especializada en proveer
servicios mdico-
quirrgicos, asistencia
mdica de alta calidad,
entregando una atencin
humanizada e integral y un
cuidado mdico eficaz y
eficiente
Mercado
No precisa el territorio en que
compite la empresa
con el propsito de
posicionarnos en todo el
territorio del Estado
Monagas
25

Tecnologa
infraestructura innovadora
de alta tecnologa
infraestructura
innovadora de alta
tecnologa
Supervivencia
la rentabilidad, el apoyo
al mdico en su desarrollo
profesional
- No expresa visiblemente la
supervivencia
la rentabilidad
econmica, el apoyo al
mdico en su desarrollo
profesional
Filosofa No especifica
Unidad de Ciruga
Laparoscpica de
referencia, aportando dos
cualidades especficas,
atencin de calidad a un
precio solidario
Concepto de s
misma
No indica en la misin actual
recurso humano
calificado y comprometido
con la institucin, siendo
este un factor significativo
en la bsqueda del xito de
nuestra organizacin
Inters por la
imagen pblica
Este aspecto no se menciona
en la misin actual
satisfacer las
necesidades requeridas
por nuestros pacientes,
brindando un excelente
servicio en cuanto a materia
de salud se refiere."
Inters por los
empleados
el desarrollo integral
de nuestro equipo
- No detalla claramente el
inters por los empleados
el desarrollo integral
de nuestro equipo,
mantenindolo actualizado
y capacitndolo
constantemente

26

1.3.2 VISIN

De acuerdo al autor Humberto Serna (2008) la visin corporativa es un
conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el
marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La
visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la
compaa debe ser amplia e inspiradora; conocida por todos e integrar al
equipo gerencial a su alrededor. Requiere lderes para su definicin y cabal
cumplimiento. Cuando Toyota escogi ser la empresa de automviles ms
grande del mundo; cuando la Empresa de Telfonos Francesa escogi ser la
mejor de Europa, sin serlo en el momento de definicin; cuando el Banco
BOD defini ser uno de los tres primeros bancos de Venezuela en trminos
de participacin, rentabilidad y servicio al cliente; y Peldar trabaj para
convertirse en una Compaa Clase Mundial, estaban estableciendo su
visin.

La visin seala rumbo, da direccin; es la cadena o el lazo que une,
en las empresas el presente con el futuro.

La visin de las empresas sirve de gua en la formulacin de las
estrategias, a la vez que le proporciona un propsito a la organizacin. Esta
visin debe reflejarse en la misin, los objetivos y las estrategias de la
institucin, y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas
especficos, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de
ndices de gestin bien definido.

27

Por ello, el ejercicio de definir la visin es una tarea gerencial de
mucha importancia, pues es parte fundamental del proceso estratgico de
una empresa.

La Visin actual de la Empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A., es la
siguiente:

permanentemente actualizada, que utilice los procedimientos y
tecnologa de vanguardia, con un talento humano calificado que
contribuyan en el desarrollo integral y mantenimiento de la salud.
Para proceder a la evaluacin de la misin Humberto Serna (2008),
sugiere la resolucin de tres preguntas claves, las cuales se muestran a
continuacin.
Cuadro N 6. Visin: Preguntas Claves
1. Cul es la imagen deseada? Cmo vemos a la poblacin con la
cual trabajamos? Es decir, cul es la
situacin futura deseada para
nuestros usuarios o beneficiarios.
2. Cmo seremos en el
futuro?
Cmo nos vemos en el futuro? Esto
significa: cul ser la posicin futura de
nuestra organizacin en relacin a otras
28

organizaciones
3. Qu haremos en el futuro? Qu queremos hacer en el futuro?
Cules son las contribuciones distintivas
que queremos hacer en el futuro y/o
cules son los principales proyectos o
actividades que queremos desarrollar.
Fuente: Humberto Serna (2008)
Procedemos a realizar la evaluacin de la visin siguiendo los pasos
anteriores Para apreciar con mayor facilidad las respuestas, se elabor el
cuadro siguiente (N 7). Los colores que caracterizan a las preguntas fungen
de leyenda al leer la visin de la empresa.
Cuadro N 7. Evaluacin de la Visin

1.- Cul es la imagen deseada? Ser un centro de atencin mdica de
alto nivel y permanentemente
actualizada
2.- Cmo seremos en el futuro? No indica cul ser su accin en
el mercado competitivo y en la
colectividad.
3.- Qu haremos en el futuro? utilizar los procedimientos y
29

tecnologa de vanguardia, con un
talento humano calificado que
contribuyan en el desarrollo integral y
mantenimiento de la salud.

Posterior a la evaluacin, es notorio que la misma cumple slo dos de
las tres preguntas de Humberto Serna; procedemos a una reformulacin de
la visin.

Visin Reformulada
permanentemente actualizada, lder a nivel regional como la Unidad de
Ciruga Laparoscpica de referencia en todo el territorio del Estado
Monagas con un talento humano calificado e interesado en contribuir
en el desarrollo integral y mantenimiento de la salud, garantizando la
calidad de una atencin humanizada e integral y un cuidado mdico
eficaz y eficiente, mantener record al momento de brindar nuestros
servicios a la clientela en general utilizando procedimientos y
tecnologa de vanguardia, logrando prestigio confianza y seguridad a
nuestros clientes y proveedores que se traduzcan en bienestar para
nuestro personal.
A continuacin se realiza la evaluacin y se constata que todas las
preguntas tienen una respuesta inmersa en la visin, por lo que est
correctamente reformulada.
30

Cuadro N 8. Visin Reformulada

1.- Cul es la imagen deseada? Ser un centro de atencin mdica de
alto nivel y permanentemente
actualizada
2.- Cmo seremos en el futuro? lideres a nivel regional como la
Unidad de Ciruga Laparoscpica de
referencia en todo el territorio del
Estado Monagas con un talento
humano calificado e interesado en
contribuir en el desarrollo integral y
mantenimiento de la salud
3.- Qu haremos en el futuro? garantizar la calidad de una
atencin humanizada e integral y un
cuidado mdico eficaz y eficiente,
manteniendo record al momento de
brindar nuestros servicios a la
clientela en general, utilizando para
ello procedimientos y tecnologa de
vanguardia, logrando as prestigio
confianza y seguridad a nuestros
clientes y proveedores que se
traduzcan en bienestar para nuestro
personal.

31

Alineacin de la Misin y Visin

Segn Riaz Khadem (2002), es un proceso de alineacin e integracin
de los esfuerzos cada persona de la organizacin con la visin y estrategia
de la compaa. Si no hay alineacin, no hay eficacia. Incluso un pequeo
grado de desalineacin puede suponer unas prdidas superiores a los
beneficios de la compaa. Cuanto ms grande es la compaa, mayor valor
tiene llevar a cabo la alineacin. Y cuanto ms diversificada est mayor es el
reto para llevarlo a cabo.
La alineacin de misin y visin se representa grficamente en el
cuadro (N 9) a travs de la sealizacin de los verbos que se manejan tanto
en la misin como en la visin de la empresa, correctamente formuladas. El
objetivo del cuadro es identificar si la misin apunta a la visin, para poder
continuar con la declaracin de objetivos estratgicos.
Pasos para elaboracin del Cuadro de Alineacin de Misin y
Visin:

1.- Identificar en una lista los verbos (acciones) tanto de la misin
como de la visin de la organizacin
Se identifican los verbos de importancia presentes en la misin. Los
cuales se encuentran con color de resaltado de texto verbo en la misin
reformulada de la pgina 19.
Una vez identificados, se extraen en infinitivo, dando como resultado
la siguiente lista de verbos asociados a la misin:
- Ser
- Proveer
32

- Entregar
- Requerir
- Aportar
- Lograr
- Buscar
- Fomentar
- Satisfacer
- Brindar
Se identifican los verbos de importancia presentes en la visin.Los
cuales se encuentran con color de resaltado de texto verbo en la visin
reformulada de la pgina 28.
Una vez identificados, se extraen en infinitivo, dando como resultado
la siguiente lista de verbos asociados a la visin:
- Ser
- Contribuir
- Garantizar
- Mantener
- Utilizar
- Lograr
- Traducir
2. Construccin del cuadro de alineacin
En funcin de cmo aparezcan los verbos se arma la matriz; se
procede a colocar en la primera columna los verbos de la misin, y en la
primera fila los verbos de la visin. Luego se evala si cada idea asociada al
verbo en el rengln Misin, apunta a la prosecucin del verbo
correspondiente en el rengln Visin; es decir, si la misin apunta a la visin.
33

En caso de no apuntar, se coloca NO en casilla correspondiente a los
verbos que se estn evaluando; en caso contrario se coloca S. Luego de la
evaluacin, se realiza un conteo y se calcula el porcentaje de respuestas
para conocer el porcentaje de alineacin. El mencionado debe ser igual a
100%; de no ser as, debe reformularse misin y/o visin hasta que resulte
una alineacin del 100%.

Cuadro N 9. Alineacin de Misin y Visin

Visin
Misin
Ser Contribuir Garantizar Mantener Utilizar Lograr Traducir
Ser Si Si Si Si Si Si Si
Proveer Si Si Si Si Si Si Si
Entregar Si Si Si Si Si Si Si
Requerir Si Si Si Si Si Si Si
Aportar Si Si Si Si Si Si Si
Lograr Si Si Si Si Si Si Si
Buscar Si Si Si Si Si Si Si
Fomentar Si Si Si Si Si Si Si
Satisfacer Si Si Si Si Si Si Si
34

Brindar Si Si Si Si Si Si Si
Respuestas:
S=70; No= 0
La misin y la visin estn alineadas en un 100%, es decir, la misin
apunta a la visin y ambas satisfacen las expectativas de la empresa.

1.3.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Humberto Serna (2008) define los objetivos estratgicos como
objetivos globales y establece que son aquellos que identifican las reas
estratgicas y definen la direccin que ha de seguirse en la bsqueda por
lograr la misin y la visin corporativas.
Se seguirn los pasos propuestos por Humberto Serna para la
redaccin, declaracin y formulacin de los objetivos estratgicos que debe
plantearse Grupo Mdico CECILAP, C.A.
Paso a paso segn Humberto Serna G.
Paso 1. Realizar reuniones con las personas claves de la
organizacin, foros para conocer la situacin actual de la organizacin
haciendo uso de herramientas como la lluvia de ideas se recolecta la
informacin ms relevante y se procede a formular los objetivos estratgicos
de la empresa.
35

Paso 2. Definir los objetivos sobre la base de una accin, indicada por
un verbo en infinitivo.
Luego de haber realizado los paso 1 y 2 se obtuvo la siguiente lista de
objetivos:
Convertir la empresa Grupo Medico CECILAP, C.A., en una
organizacin privada especializada en proveer servicios mdico-quirrgicos
lder a nivel regional como la Unidad de Ciruga Laparoscpica de referencia
en el Estado Monagas.
Apoyar constantemente al mdico en su desarrollo profesional
mantenindolo actualizado y capacitado.
Garantizar calidad de servicios y atencin mdica antes, durante y
despus del tratamiento quirrgico
Brindar confianza y seguridad a nuestros clientes y proveedores que
se traduzcan en mejoramiento y desarrollo de nuestra organizacin.
Incrementar los beneficios econmicos de los accionistas.
Paso 3. Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar aquellos
que son redundantes y reformularlos de manera que se puedan englobar
todos en uno solo.
Se obtuvo la siguiente lista de objetivos depurando los objetivos
obtenidos anteriormente:
Convertir la empresa Grupo Medico CECILAP, C.A. en una
36

basados en tecnologa de punta lder a nivel regional como la Unidad de
Ciruga Laparoscpica de referencia en el Estado Monagas.
Apoyar constantemente al personal mdico en su desarrollo
profesional garantizando su continua formacin en los avances de la ciencia.
Garantizar calidad de servicio basado en atencin al paciente antes,
durante y despus del tratamiento quirrgico.
se traduzcan en mejoramiento y desarrollo organizacional.
Incrementarlos beneficios econmicos, con el fin de mantener la
confianza de los accionistas en su inversin.
Paso 4. Emplear indicadores que no son ms que variables asociadas
con los objetivos que se utilizan para medir su logro y para expresar las
metas
Se sealan los indicadores de cada uno de los objetivos estratgicos
de color rojo:
Convertir la empresa Grupo Medico CECILAP, C.A. en una
basados en tecnologa de punta lder a nivel regional como la Unidad de
Ciruga Laparoscpica de referencia en el Estado Monagas.
Apoyar constantemente al personal mdico en su desarrollo
profesional garantizando su continua formacin en los avances de la ciencia.
Garantizar calidad de servicio basado en atencin al paciente antes,
durante y despus del tratamiento quirrgico.
37

se traduzcan en mejoramiento y desarrollo organizacional.
Incrementar los beneficios econmicos, con el fin de mantener la
confianza de los accionistas en su inversin.
1.4 FACTORES CRITICOS DEL XITO

Los factores crticos del xito son el nmero limitado de reas en las
cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarn un funcionamiento
competitivo y exitoso para la organizacin. Propone establecer los factores
crticos del xito entrevistando a los ejecutivos de ms alto nivel en el
negocio y preguntndoles que hace falta para ser exitoso en ese negocio. A
partir de sus respuestas se establecen objetivos, medidas de desempeo y
metas. John F. Rockart (1982)
Paso a paso para establecer los FCE.
1. Elaborar una Lista de los Objetivos de la Organizacin
Se determinar la misin, metas y objetivos de la Organizacin. Es
conveniente ser explcitos en la especificacin de objetivos, intentando
cuantificarlos en la medida de lo posible. En la seccin anterior se
desarrollaron dichos puntos.
2. Depurar la Lista de Objetivos
En este paso se revisar la lista de objetivos obtenida en el paso
anterior, para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en s mismos
38

y no meramente un medio para obtener otro objetivo de la lista, en cuyo caso
se considerara como un Factor de xito o Factor Crtico de xito.
Como ya se han determinado los objetivos estratgicos con
anterioridad, los pasos 1 y 2 para determinar los factores crticos del xito ya
se hicieron, los cuales consistan en: Elaborar una lista de objetivos y
depurar la lista de objetivos, por lo tanto se pasa directamente al paso 3.
3. Identificar los Factores de xito
Teniendo en cuenta el concepto de Factor de xito, como medio
necesario para alcanzar los objetivos especificados, se obtendr una lista de
factores de xito para cada uno de dichos objetivos, contemplando tanto
aquellos que dependen de la Organizacin, como aquellos externos que
estn fuera de su control (legislacin, comportamiento de la economa, entre
otros).
Cuadro N 10. Factores del xito
Objetivos Estratgicos Factores del xito
Apoyar de manera continua al
personal mdico en su desarrollo
profesional con el fin de que
alcance un mayor progreso en su
especializacin, de manera tal que
el Grupo Mdico CECILAP, C.A.
se convierta en la empresa lder en
servicios mdicos-quirrgicos de
Ciruga Laparoscpica, basados
en tecnologa de punta en el
Profesionales de alta
especializacin

Tecnologa de punta
39

Estado Monagas.

Garantizar calidad de servicio
basado en atencin al paciente
antes, durante y despus del
tratamiento quirrgico.

Enfoque en el cliente

Brindar confianza y seguridad a
nuestros clientes y proveedores
que se traduzcan en mejoramiento
y desarrollo organizacional.
Enfoque en la organizacin
Incrementar los beneficios
econmicos, con el fin de
mantener la confianza de los
accionistas en su inversin.

Posicin econmica
4. Eliminar los Factores de xito no crticos
Se utilizarn en este punto diferentes criterios para eliminar los F.E.,
dependiendo de si los mismos estn dentro o fuera del control de la
Organizacin.
Los criterios que se seguirn son:
40

Factores de xito dentro del control de la Organizacin.
Es el FE esencial para cumplir los objetivos?
Requiere especial cuidado en su realizacin, es decir, recursos
especialmente cualificados?
Si la respuesta a alguna de estas preguntas es NO, se eliminar el
FE de la tabla.
Factores de xito fuera del control de la Organizacin.
Es el FE esencial para cumplir los objetivos?
Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
Si no ocurre el FE Podran alterarse las estrategias con el fin
de minimizar el impacto de dicho incumplimiento, suponiendo
que hubiese suficiente tiempo disponible?
Si la respuesta a alguna de estas preguntas es NO, se elimina el FE
de la tabla.
Se aplicaron los criterios antes mencionados resultando que todos los
factores del xito son crticos para la empresa Grupo Mdico CECILAP
C.A..
5. Agrupar Factores de xito con sus respectivos Objetivos
Estratgicos
Este paso permite depurar la tabla, dado que al analizar cada objetivo
por separado puede que los FE estn repetidas o sean sinnimos de un
objetivo.
41

En el caso de los factores del xito del Grupo Mdico CECILAP C.A.
no se encontraron factores repetidos o sinnimos de un objetivo.
6. Identificar los Componentes de estos Factores de xito
En este paso se analizan los Factores de xito para identificar lo que
se debe hacer para conseguir cada uno de estos FE. De la descomposicin
de los FE se pueden encontrar componentes que son verdaderamente
crticos, mientras otros exigen menos esfuerzo o recursos.
Cuadro 11. Factores Crticos del xito.
Objetivos
Estratgicos
Factores del xito Factores Crticos del
xito
Apoyar de manera
continua al personal
mdico en su
desarrollo
profesional con el fin
de que alcance un
mayor progreso en
su especializacin,
de manera tal que el
Grupo Mdico
CECILAP, C.A. se
convierta en la
empresa lder en
servicios mdicos-
quirrgicos de
Profesionales de
alta
especializacin

Tecnologa de
punta
Especializacin

Tecnologa
42

Ciruga
Laparoscpica,
basados en
tecnologa de punta
en el Estado
Monagas.
Garantizar calidad
de servicio basado
en atencin al
paciente antes,
durante y despus
del tratamiento
quirrgico.
Enfoque en el
cliente

Clientes
Brindar confianza y
seguridad a
nuestros clientes y
proveedores que se
traduzcan en
mejoramiento y
desarrollo
organizacional.
Enfoque en la
organizacin
Organizacin
Incrementar los
beneficios
econmicos, con el
fin de mantener la
confianza de los
Posicin
econmica
Finanzas
43

accionistas en su
inversin.
7. Asignar Recursos
En este paso se obtiene una lista final que representa las reas que
son cruciales para el xito de la Organizacin, y donde la direccin debe
enfocar su atencin.
Para los FCE controlables por parte de los directivos, se deben
asignar los recursos necesarios para garantizar su realizacin correcta, as
como las herramientas e informacin necesarias para dicha realizacin. As
mismo, se deben establecer procedimientos que permitan asegurar un
seguimiento y realimentacin sobre el grado de cumplimiento de dichos
Factores Crticos.
Cuadro 12. Recursos
Objetivos
Estratgicos
Factores del xito
Factores
Crticos del
xito
Recursos
Apoyar de manera
continua al
personal mdico
en su desarrollo
profesional con el
fin de que alcance
un mayor progreso
Profesionales de
alta
especializacin

Especializacin

Tecnologa
Capacitacin

Tecnolgicos
44

en su
especializacin, de
manera tal que el
Grupo Mdico
CECILAP, C.A. se
convierta en la
empresa lder en
servicios mdicos-
quirrgicos de
Ciruga
Laparoscpica,
basados en
tecnologa de
punta en el Estado
Monagas.
Tecnologa de
punta
Garantizar calidad
de servicio basado
en atencin al
paciente antes,
durante y despus
del tratamiento
quirrgico.
Enfoque en el
cliente

Clientes Indicadores
de
satisfaccin
Brindar confianza
y seguridad a
nuestros clientes y
proveedores que
se traduzcan en
Enfoque en la
organizacin
Organizacin Indicadores
de desarrollo
45

mejoramiento y
desarrollo
organizacional.
Incrementar los
beneficios
econmicos, con
el fin de mantener
la confianza de los
accionistas en su
inversin.
Posicin
econmica
Finanzas Indicadores
financieros

46

CAPTULO II
DISEO DEL PLAN ESTRATEGICO
2.1 CADENA DE VALOR

Es el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Porter (1987).

La cadena de valor representa todas las actividades que se llevan a
cabo en una empresa, en la cual se realiza una separacin entre las
actividades de mayor inters (actividades primarias) y las actividades que le
sirven de apoyo con la finalidad de prestar mayor atencin y centrarse en
aquellas actividades que generan mayores ventajas al momento de competir
con otras empresas.

Para realizar la cadena de valor de la empresa Grupo Mdico
CECILAP, C.A., Porter (1987) propone los siguientes pasos:

Paso 1: Definir la Estructura Organizativa de la empresa Grupo Mdico
CECILAP, C.A.. (Ver Cuadro N 1: Ficha Informativa de la Organizacin.
Estructura Organizativa).

Paso 2: Identificar las actividades primarias.

47

Logstica Interna: Recepcin del paciente, almacenamiento y
distribucin de insumos.
Logstica Externa: Servicio de ambulancia, recepcin y
almacenamiento de los productos.
Marketing y Ventas: Actividades con las cuales se dan a conocer
nuestros servicios, cubrir las necesidades de los clientes, ofrecer
servicios de calidad.
Servicios: Hospitalizacin, urgencias, consulta externa, cirugas,
obstetricia y pediatra, ginecologa.

Paso 3: Identificar las actividades secundarias o de apoyo.

Enfermera: Atender las necesidades de los clientes, ayudar en la
recuperacin del paciente, rehabilitacin y restauracin de la salud.
Compras: Aprovisionamiento de todos los insumos necesarios,
almacenamiento y distribucin de materiales a cada departamento,
asegurar la disponibilidad de insumos.
Recurso Humano: Captacin de personal calificado, capacitacin y
desarrollo de personal, realizacin de talleres para motivacin.
Administracin: Planeacin, organizacin, direccin, coordinacin,
control y evaluacin.
Mantenimiento: Mantener condiciones ptimas de uso y operacin;
equipos, instalaciones y mobiliario en general.
Sistemas de Informacin: Automatizacin de procesos operativos y
administrativos, proporciona informacin de apoyo al proceso de toma
de decisiones.

Paso 4: Examinar las conexiones entre los eslabones de la cadena.

48

Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se
desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. Los eslabones
con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el
mismo resultado general, as como la necesidad de coordinar actividades. La
capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o
aumenta la diferenciacin.

Se proceder a realizar la cadena de valor, con el fin de mostrar de
manera grfica los componentes y el conjunto de actividades que se
desempean dentro de la organizacin. En la parte superior se situarn las
actividades de apoyo o secundarias y en la parte inferior las actividades
primarias.

Paso 5: Graficar la Cadena de Valor.

Figura 3. Cadena de Valor de la empresa Grupo Mdico
CECILAP, C.A.

value chain CADENA DE VALOR
Enfermera: Recuperacin, rehabilitacin y restauracin de la salud.
Compras: Aprovisionamiento, almacenamiento y distribucin de insumos.
Recurso Humano: Captacin, capacitacin y desarrollo de personal.
Administracin: Planeacin, organizacin, direccin, coordinacin, control y evaluacin.
Mantenimiento: Cuidado de equipos, instalaciones y mobiliario en general.
Sistemas de informacin: Automatizacin de procesos operativos y administrativos, apoyo
al procesos de toma de decisiones.
Acti vi dades secundari as
Acti vi dades pri mari as
Legend
Logstica Interna:
Recepcin del
paciente,
almacenamiento y
distribucin de los
insumos.
Logstica Externa:
Servicio de
ambulancia,
recepcin y
almacenamiento de
los productos.
Marketing y Ventas:
Actividades para dar
a conocer nuestros
servicios, satisfacer
al cliente, ofrecer
servicios de calidad.
Servicios: Hospitalizacin,
urgencias, consulta
externa, cirugas,
obstetricia y pediatra,
ginecologa.
49

2.2 LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta que nos permite una vez
que son aplicadas, lograr una superioridad en cuanto a sus rivales. Como
menciona Fred David (2008) el modelo de las cinco fuerzas de Porter del
anlisis competitivo es un enfoque muy usado para desarrollar estrategias
en muchas industrias (p.100)
Este anlisis se realiza al momento que se desee desarrollar ventajas
competitivas con respecto a los rivales, al momento entender mejor alguna
dinmica que influya en la empresa o cuando se analiza la posicin
estratgica de un componente de la organizacin y se busquen iniciativas
para mejorar dicha posicin.
La intensidad de la competencia es ms alta en industrias de bajas
ganancias. El efecto colectivo de las fuerzas competitivas es tan brutal en
algunas industrias que el mercado es claramente poco atractivo desde el
punto de vista de la obtencin de utilidades. La rivalidad entre las empresas
existentes es intensa, los nuevos rivales pueden entrar en la industria con
relativa facilidad, y tanto proveedores como clientes tienen un amplio margen
de negociacin.
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una
industria se compone de cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
2. Ingreso potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. Capacidad de negociacin de los proveedores.
5. Capacidad de negociacin de los consumidores.
50

Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter
Fuente: Modelo de competencia de las cinco fuerzas.
Fuente: Conceptos de Administracin Estratgica Fred R. David

1. Rivalidad entre empresas competidoras.

Las estrategias de cada empresa tendrn xito solo en la medida en
que representan una ventaja competitiva sobre las estrategias de las
empresas rivales. Es probable que los cambios en la estrategia que realiza
una empresa se enfrenten con movimientos de represalia por parte de la
competencia, como la reduccin de precios, un aumento en la calidad,
nuevas caractersticas de los productos, ofrecer servicios, ampliar las
garantas y aumentar la publicidad.

Cada da las empresas se vuelven ms competitivas mediante el uso
de diversas estrategias, que le permitan lograr ventajas dentro de un
mercado, por lo cual de existir una mayor rivalidad existen ms posibilidades
de que las ganancias sean poco beneficiosas.

51

2. Ingreso potencial de nuevos competidores.

El objetivo de esta fuerza se basa en identificar cules son esas
nuevas empresas que logran entrar en el mercado, para de esta forma estar
alerta ante las estrategias de sus competidores, contraatacar cuando lo
consideren necesario haciendo uso de diversas acciones como por ejemplo
la reduccin de los precios, ofrecer mejores financiamientos y de esta
manera impedir el ingreso de nuevos competidores. Dicho en otras palabras
buscar emprender planes que fortalezcan su posicionamiento en el mercado
y proteger as su posicin competitiva a costa de sus rivales en el sector.
Fred David (2008).

Cuando las nuevas empresas pueden entrar fcilmente en una
industria en particular, la intensidad de la competencia aumenta. Sin
embargo, las barreras para el ingreso incluyen la necesidad de lograr
rpidamente economas de escala, la de obtener tecnologa y conocimiento
especializado, la falta de experiencia, una fuerte lealtad del consumidor,
fuertes preferencias por las marcas, grandes necesidades de capital, falta de
canales adecuados de distribucin, polticas reguladoras gubernamentales,
aranceles, falta de acceso a las materias primas, la posesin de patentes,
ubicaciones poco deseables, el contraataque por parte de empresas bien
afianzadas y la posible saturacin del mercado.

3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.

En muchas industrias, las empresas compiten muy de cerca con
fabricantes en otras industrias de productos sustitutos. La presencia de
productos sustitutos establece un lmite al precio que se puede cobrar antes
52

de que los consumidores cambien al producto sustituto. Estos lmites al
precio se equiparan con la ganancia mxima y con una competencia ms
intensa entre rivales.

La magnitud de la presin competitiva que se deriva del desarrollo de
productos sustitutos generalmente se hace evidente en los planes de los
rivales para expandir la capacidad de produccin, as como por sus cifras de
crecimiento de las ventas y utilidades. Las presiones competitivas
ocasionadas por los productos sustitutos aumentan conforme el precio
relativo de los productos sustitutos disminuye y cuando el costo de cambiar
de un producto a otro tambin se reduce para los consumidores. La fuerza
competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por la participacin del
mercado que esos productos logran afianzar, as como por los planes de sus
empresas para incrementar su capacidad y penetracin de mercado. Fred
David (2008).

4. Capacidad de negociacin de los proveedores.

La capacidad de negociacin de los proveedores afecta la intensidad
de la competencia en una industria, sobre todo cuando existe un gran
nmero de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas
sustitutas o cuando el costo de cambiar la materia prima por otra es
especialmente alto. A menudo los proveedores y productores estn
interesados en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad,
el desarrollo de nuevos servicios, entregas justo a tiempo y costos de
inventario reducidos, con lo que mejoran la rentabilidad a largo plazo de
todos los interesados.

53

Algunas empresas siguen una estrategia de integracin hacia atrs
para controlar o aduearse de los proveedores. Esta estrategia es
especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, implican
elevados costos o no son capaces de cumplir con las necesidades de la
empresa de manera constante. Cuando la integracin hacia atrs es una
estrategia comn entre empresas rivales de una industria, las compaas, por
lo general, estn en condiciones de negociar en trminos ms favorables con
sus proveedores.

Cada vez es ms comn que en las industrias los vendedores
establezcan alianzas estratgicas con proveedores selectos en un esfuerzo
por:
1. Reducir el costo de inventarios y logstica (por ejemplo, por medio
de entregas justo a tiempo),
2. Acelerar la disponibilidad de componentes de la siguiente
generacin,
3. mejorar la calidad de las partes y componentes que se proveen,
reduciendo as el nmero de defectos, y
4. lograr importantes ahorros tanto para s mismos como para sus
proveedores.

5. Capacidad de negociacin con los consumidores.

Cuando los clientes son muchos, estn concentrados o compran en
volumen, su capacidad de negociacin representa una importante fuerza que
afecta la intensidad de la competencia en una industria.

54

La capacidad de negociacin de los consumidores podra constituir
asimismo la fuerza ms importante que afecte la ventaja competitiva. Los
consumidores consiguen ms capacidad de negociacin en las siguientes
circunstancias:

a) Si pueden cambiarse a marcas competidoras o a sustitutos a un
precio reducido.
b) Si son de particular importancia para el vendedor.
c) Si los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda por
parte de los consumidores.
d) Si estn informados acerca de los productos, precios y costos
de los vendedores.
e) Si pueden decidir a su antojo si compran o no el producto, y
cundo hacerlo.
Para realizar el anlisis de las cinco fuerzas de Porter se plantean los
siguientes pasos:

Paso 1: Identificar a aquellos posibles competidores potenciales; es
decir, llevar a cabo el anlisis de la Fuerza de Porter, referente a la amenaza
de nuevos entrantes o ingresos.

Posibles nuevos competidores.

Los posibles competidores sern todas aquellas empresas de salud,
que se encuentren capacitados para ofrecer a la demanda un cuidado
mdico eficiente y eficaz, en el mbito hospitalario. Las organizaciones que
se encuentran en un rango competidor con respecto a la empresa en estudio
son entes que siempre estn a la vanguardia en el ramo de la salud, por ello
55

tienen un impacto en el mercado, que los hace competidores de la misma;
entre ellos se encuentran:

o Centro Mdico, C.A.
o Policlnica, C.A.
o Isamica, C.A.
o Centro de Especialidades Mdicas, C.A.

Empresas que van a tratar de incursionar en el sector donde la
empresa labora.

Todas aquellas que consideren alcanzar, en sa rea geogrfica, una
alta demanda de interesados que requieran de servicios mdicos calificados
con una infraestructura innovadora de alta tecnologa, con recurso humano
calificado y comprometido con los clientes.
Factor que ellos van utilizar para ingresar al sector.
Para unirse al sector de salud se manejara una filosofa empresarial
en la cual intervienen todos los modelos estructurales de orden mdico, que
optimicen horas trabajo brindando atencin de vanguardia a los paciente, el
talento humano conformado por equipos y personal capacitado para lograr
ofrecer una mejor atencin al pblico y satisfacer sus necesidades.

Paso 2. Relacionar a la empresa con los proveedores y encontrar
oportunidades y amenazas de esta interrelacin. Este paso se encuentra
enfocado al poder de negociacin de los proveedores o vendedores.
56

Proveedores estratgicos.
Son aquellos facultados de promocionar a la organizacin y ofrecer a
la demanda un excelente concepto de s misma, igualmente como todos
aquellos proveedores que puedan brindar atencin especializada y de
eficacia a la empresa, con la meta de atraer a los clientes.
Los diferentes proveedores que fusionan con la empresa son punto
clave para su durabilidad dentro del mercado, teniendo en cuenta la calidad
y el buen servicio que prestes dichos proveedores a esta. Los principales
proveedores que surten al Grupo Medico CECILAP, C.A. son los siguientes:
Suministros MATVEN, C.A.: Empresa dedicada al suministro e
insumos de materiales mdicos quirrgicos.

Inversiones Inrayberca, C.A.: Es una organizacin que provee
material de oficina y de red, y computadoras (tner, cartuchos, etc.)

Droguera Farmamdica La Suiza, C.A.: Provee medicamentos,
material descartable (guantes, jeringas, gasas, tubos,
endotraqueales, yelco, soluciones hidroelectrolticas, etc.

Orienca, C.A.: Imprime los talonarios de facturas, historias
mdicas, gastos de Qx, etc.

Paso 3. Determinar el nivel de satisfaccin que el cliente manifiesta
sobre los servicios que brinda la empresa. Es decir, en el poder de
negociacin de los compradores o clientes.
57

Poder de negociacin con los clientes.

El poder de negociacin se ubica en todas aquellas ventajas y
herramientas que sean necesarias utilizar para atraer a los clientes y
asegurar que, en toda la gama de opciones que ofrece la empresa, estas
sean altamente atractivas a los usuarios y a su vez accesibles, lo cual
significara un gran avance en el proceso de negociacin y dara mayor
certeza de que el cliente se convence de optar por hacer uso de los
beneficios que ofrece la empresa.
Este depender de su concentracin, de la cantidad de pacientes que
existan en un determinado espacio, tambin depender de su diferenciacin
y de la cantidad de paciente que soliciten un mismo servicio. Las relaciones
son a largo plazo y bilateralmente beneficiosas con sus proveedores
obteniendo insumos a precios econmicos y equipos de alta tecnologa.

Por qu los clientes se encuentran satisfechos o insatisfechos con el
producto o servicio que se le brinda?

Porque es una organizacin la cual est dedicada a brindar
atenciones y asistencias de calidad, proporcionando servicios dignos con
personal calificado, en caso contrario que el cliente se encuentre en un
estado insatisfecho se proceder a realizar un estudio donde se indagara
con los pacientes del centro de salud para confirmar que se est cumpliendo
con los objetivos planteados, a partir de los resultados que esto arroje se
procede a tomar una accin.

58

Paso 4. Encontrar los productos o servicios sustitutos, sus ventajas en
aspectos de accesibilidad econmica, adems encontrar las oportunidades
de este servicio as como sus desventajas.
Productos que se perfilan como sustitutos del producto de la empresa.

En este caso, todo servicio que permita a la clientela alcanzar ms
cmodamente sus objetivos como usuario y le facilite al mismo tiempo la
mayor facilidad econmica, implicar la identificacin inmediata de un
servicio mayor al que la empresa ofrece, lo cual significara una sustitucin
del servicio.
Si nos referimos a servicios sustitutos, tenemos que estos son muy
limitados, ya que en el mercado de la salud privada existe una gran
competencia pero la mayora de los centros de salud ofrecen un servicio
eficiente a sus clientes para no permitir que dicha clientela tenga que sustituir
a la organizacin, a menos que el motivo sea de otra ndole.
Existen servicios sustitutos como lo son las diferentes organizaciones
que se encuentran en el rango de la salud pero brindndole a la clientela una
alternativa de la medicina tradicional, tales como:
La Medicina Sistmica.
La Medicina Naturista.
La Medicina Teraputica.
Paso 5. El objetivo de este paso es analizar la naturaleza,
caractersticas, tcticas y estrategias de los competidores. Se centra en la
fuerza de Porter, competidores del sector: Rivalidad entre los competidores.
59

Las capacidades y limitaciones de los competidores.

Se reconocen aspectos positivos y negativos que son tanto pocos
para la demanda y para el resto de la competencia en el mercado laboral. El
reconocimiento debe realizarse de manera minuciosa pues, de acuerdo a lo
que se observe como competidores, se podrn emplear mtodos de
mercado, publicidad, mejoramiento de funciones, desarrollo e innovacin de
estrategias que permitan rebasar en materia de calidad a la competencia.
Decidir si la fuerza conjunta de los elementos justifica que la empresa ingrese
o permanezca en el sector, es un punto suficientemente relevante ya que de
esto depende del futuro de la organizacin y el ciclo de permanencia dentro
del mercado.
Las Fuerzas nombradas manifiestan que la organizacin GRUPO
MEDICO CECILAP C.A. tiene potencial para disputar con otras empresas,
constantemente est en la bsqueda de la evolucin de sus servicios,
brindando bienestar a sus clientes, y as poder dominar el mercado
atrayendo la mayor clientela que requieran de sus servicios, posicionarse
como el primero a nivel estadal manteniendo la rentabilidad, todo esto le
ayudaran a crecer y consagrarse, como el centro de salud con mayor
trayectoria y experiencia a lo largo de los aos.

Movimientos previsibles de los competidores.
Son las diferentes acciones predecibles que ejecuta una empresa para
sobresalir en el mercado. Deben ser coordinadas para ampliar las
probabilidades de xito de la organizacin.
60

Las cinco fuerzas de Michael Porter son un modelo de abstraccin
estratgica coordinada que permite determinar la rentabilidad de un sector en
especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura
de empresas.
Figura 5. Representacin grfica de las 5 Fuerzas de Porter de la
empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A.

61

2.3 STAKEHOLDER

Los stakeholders son aquellos grupos que pueden afectar o ser
afectados por el logro de los propsitos de la organizacin. E. Freeman
(1984).
Existen varios tipos de stakeholders, segn sea su influencia directa o
indirecta sobre la empresa, entre estos se encuentran:

a) Los primarios o definicionales: son vitales para el crecimiento
continuo y sobrevivencia de cualquier empresa (Propietarios,
directivos, trabajadores, proveedores, clientes).
b) Los stakeholders instrumentales: estn en el entorno amplio de la
empresa y son aquellos que pueden influenciar a los primarios
(activistas, competidores, ambientalistas, medios de comunicacin,
sociedad en general, entre otros).

Todos estos "stakeholders" sacan beneficios o sufren daos como
resultado de las acciones de la misma empresa.

Pasos para realizar un Stakeholders:
1. Identificar la empresa u organizacin.
2. Detectar cules son las partes internas involucradas.
3. Detectar cules son las partes externas involucradas.
4. Realizar el esquema de Stakeholders.

62

Al aplicar los pasos 1, 2 y 3 a la empresa Grupo Mdico
CECILAP, C.A., se procede a realizar el paso 4, graficando el esquema
de Stakeholders:


2.4 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Es un paso que constituye un resumen en la conduccin de una
auditora interna de la direccin estratgica es la elaboracin de una matriz
de evaluacin del factor interno (EFI). Esta herramienta para la formulacin
de la estrategia resume y evala las fortalezas y debilidades principales en
las reas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base
para identificar y evaluar las relaciones entre estas reas. Una comprensin
detallada de los factores incluidos es ms importante que los valores
absolutos. Fred David (2008)

63

Esta matriz se elabora en cinco pasos:

1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de
auditora interna. Utilice un total de diez a veinte factores internos,
incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista
de las fortalezas y despus de las debilidades. Sea lo ms especfico
posible, usando porcentajes, ndices y cifras comparativas.

2. Asigne un valor que vaya de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante)
a cada factor. El asignado a determinado factor indica la importancia
relativa del mismo para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin
importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los
factores considerados como aqullos que producen los mayores efectos
en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores ms altos. La
sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1,0.

3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor (calificacin de uno), una debilidad menor
(calificacin de dos), una fortaleza menor (calificacin de tres) o una
fortaleza mayor (calificacin de cuatro). De este modo, las calificaciones
se basan en la empresa, mientras que los valores del paso 2 se basan en
la industria.

4. Multiplique el valor de cada factor por su calificacin para determinar un
valor ponderado para cada variable.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.

64

Sin importar cuntos factores estn incluidos en una matriz EFI, el
puntaje del valor total vara de 1,0 a 4,0, siendo el promedio de 2,5. Los
puntajes de valor muy por debajo de 2,5 caracterizan a las empresas que
son dbiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2,5
indican una posicin interna slida. Al igual que la matriz EFE, un matriz EFI
debe incluir de 10 a veinte factores clave. El nmero de factores no produce
ningn efecto en el total de los puntajes de valor porque los valores siempre
suman 1,0.

A continuacin se plantean los cinco pasos propuestos por Fred David
(2008) para la elaboracin de esta matriz de evaluacin de factores internos
(EFI) y su aplicacin a la empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A..
Paso 1:
Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de
auditora interna. Utilice un total de diez a veinte factores internos, incluyendo
tanto fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas
y despus de las debilidades. Sea lo ms especfico posible, usando
porcentajes, ndices y cifras comparativas.
Fortalezas internas:
1. Tecnologa mdica de punta.
2. Alta preparacin del personal mdico.
3. Excelencia en la atencin general.
4. Precios acordes a la realidad econmica venezolana.
5. reas adecuadas a la atencin quirrgica.
65

6. Buena rentabilidad econmica.
Debilidades Internas:
1. Poca publicidad.
2. Insuficiencia en las reas en general.
3. Desconocen las herramientas de planificacin.
4. Carencias en la gerencia.
Paso 2:
Asigne un valor que vaya de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy
importante) a cada factor. El asignado a determinado factor indica la
importancia relativa del mismo para que sea exitoso en la industria de la
empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad
interna, los factores considerados como aqullos que producen los mayores
efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores ms altos.
La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1,0.

Paso 3:
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada factor para indicar si dicho
factor representa una debilidad mayor (calificacin de uno), una debilidad
menor (calificacin de dos), una fortaleza menor (calificacin de tres) o una
fortaleza mayor (calificacin de cuatro). De este modo, las calificaciones se
basan en la empresa, mientras que los valores del paso 2 se basan en la
industria.

1= Debilidad mayor
66

2= Debilidad menor
3=Fortaleza menor
4=Fortaleza mayor

Paso 4 y 5:

Multiplique el valor de cada factor por su calificacin para determinar
un valor ponderado para cada variable.

Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.

Cuadro N 14. Formato de Matriz EFI

67

Cuadro N 15. Matriz EFI

Como se puede observar el total de las puntuaciones ponderadas
generan un valor de 3.35, valor que de acuerdo con Fred David (2008) se
encuentra por encima del promedio de 2.5, lo cual significa que la empresa
Grupo Mdico CECILAP, C.A., se encuentra fortalecida internamente. Esto
le permite plantear posibles estrategias de mercado del tipo agresivo.

2.5 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
68

demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y
competitiva. Fred David (2008)

La elaboracin de una matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el
proceso de auditora externa. Incluya un total de entre diez y veinte factores,
tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector.
Haga primero una lista de las oportunidades y despus de las amenazas.
Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, ndices y cifras.
2. Asigne a cada factor un valor que vare de 0,0 (sin importancia) a
1,0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor
para tener xito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben
valores ms altos que las amenazas, pero stas pueden recibir tambin
valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados
se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos,
o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de
todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1,0.
3. Asigne una calificacin de uno a cuatro a cada factor externo clave
para indicar con cunta eficacia responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor, donde 4=una respuesta superior, 3=una respuesta
superior a la media, 2=una respuesta media y 1=una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As
pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del
paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique el valor de cada factor por su calificacin para
determinar un valor ponderado.
69

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.
Sin importar el nmero de oportunidades y amenazas clave incluidas
en la matriz EFE, el valor ponderado ms alto posible para una empresa es
4,0 y el ms bajo posible es 1,0. El valor ponderado total promedio es de 2,5.
Un puntaje de valor ponderado total de 4,0 indica que la empresa responde
de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
sector. En otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan de
forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mnimo los efectos
adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1,0
significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades
ni evitan las amenazas externas.

Los pasos para la elaboracin de la matriz EFE se describen a
continuacin con su respectiva aplicacin a la empresa Grupo Mdico
CECILAP C.A.:
Paso 1:
Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en la
aplicacin de la auditora externa. Se incluyen un total de diez a veinte
factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a
su sector. Haga primero una lista de las oportunidades y despus de las
amenazas. Sea lo ms especfico.
Oportunidades:
1. Alta especializacin.
70

2. Lealtad por parte de sus pacientes.
3. Acceso a todo el mercado regional.
4. Disponibilidad de proveedores.
5. Tecnologa de alto nivel.
Amenazas:
1. Mayor cantidad de clnicas competidoras en aos recientes.
2. Nuevas estrategias creadas por los competidores.
3. Poca disponibilidad de divisas.
4. Aumento de precios en equipos mdicos.
Paso 2:
Asignar a cada factor un valor que vare de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante). El valor indicara la importancia relativa de dicho factor para
tener xito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores
ms altos que las amenazas. Los valores adecuados se determinan
comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien
analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los
valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
Paso 3:
Asignar una calificacin de uno (1) a cuatro (4) a cada factor externo
clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de
la empresa a dicho factor. Cabe destacar que estas calificaciones se basan
71

en la eficacia de las estrategias de la empresa, mientras que los valores del
paso 2 se basan en la industria o el sector.

1= Respuesta mala
2=Respuesta media
3= Respuesta superior a la media
4= Respuesta superior

Paso 4 y 5:
Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin para determinar
un valor ponderado.
Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado de la empresa.

Cuadro N 16. Formato de Matriz EFE.

72

Cuadro N 17. Matriz EFE.


Luego de asignar el valor y las calificaciones correspondiente a cada
uno de los factores, el total del valor ponderado arrojado fue de 3.60. Este
valor indica que la empresa est por encima de la media (2.5) por lo tanto se
interpreta que la misma responde de manera acertada ante las
oportunidades y amenazas existentes en la industria en la cual se
desenvuelve. Su gerencia es eficiente y eficaz en el manejo de aquellas
variables externas a la empresa, los resultados de esta matriz junto con los
obtenidos en la matriz EFI confirman lo siguiente: la empresa se puede
plantear estrategias agresivas de mercado.

73

2.6 MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES DEBILIDADES-
AMENAZAS (FODA)

Luego de haber culminado los anlisis de las matrices EFI y EFE, se
procede a aplicar la matriz FODA, basada en los datos obtenidos las
matrices EFI y EFE siguiendo los preceptos de Fred David.
Segn Fred David 2008, la matriz amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas (FODA) es una herramienta de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades
(DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades
y amenazas (DA). El ajuste de los factores internos o externos es la parte
ms difcil de desarrollar en una matriz FODA y requiere un criterio acertado.
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa
para aprovechar las oportunidades externas. Las empresas siguen por lo
general estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situacin en la que
tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa posee
debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas;
cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.

Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa
para aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias DO tienen como
objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades
externas. Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar
o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias DA son
74

tcticas defensivas que tienen como propsito reducir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas.

Una matriz FODA est compuesta de nueve cuadrantes, de los cuales
existen cuatro cuadrantes con factores claves, cuatro cuadrantes de
estrategias y un cuadrante que permanece siempre en blanco. Estos cuatro
cuadrantes de estrategias, denominados FO, DO, FA y DA, se desarrollan
despus de que stos se completan con factores claves, llamados F, D, O y
A.

La construccin de la matriz FODA consiste en ocho pasos:

1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las
oportunidades externas y anote las estrategias FO resultantes.
6. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las
oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes.
7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas
externas y anote las estrategias FA resultantes.
8. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas
externas y anote las estrategias DA resultantes.

75

Cuadro N 18. Estrategias provenientes de la matriz FODA

Fuente: Fred David (2008). Conceptos de Administracin Estratgica.

El propsito de cada herramienta de ajuste es crear alternativas de
estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cules estrategias son las
mejores. Por lo tanto no todas las estrategias que se desarrollen con la
matriz FODA se elegirn para su implementacin.
Cuadro N 19. Formato de la Matriz FODA

76

La matriz FODA se elabora segn Fred David en 8 pasos los cuales
se aplicarn a la empresa Grupo Mdico CECILAP C.A:

Paso 1: Elaborar una lista de las oportunidades externas.

Oportunidades:

1. Alta especializacin.
2. Lealtad por parte de sus pacientes.
3. Acceso a todo el mercado regional.
5. Tecnologa de alto nivel.
Paso 2: Realizar una lista de las amenazas externas.

Amenazas:

1. Mayor cantidad de clnicas competidoras en aos recientes.

Paso 3: Listar las fortalezas internas.
77

Fortalezas:

1. Tecnologa mdica de punta.
2. Alta preparacin del personal mdico.
3. Excelencia en la atencin general.
4. Precios acordes a la realidad econmica venezolana.
5. reas adecuadas a la atencin quirrgica.
6. Buena rentabilidad econmica.

Paso 4: Hacer una lista de las debilidades internas.

Debilidades:
1. Poca publicidad.
2. Insuficiencia en las reas en general.
3. Desconocen las herramientas de planificacin.
4. Carencias en la gerencia.

Paso 5: Consiste en utilizar las fuerzas internas para aprovechar la
ventaja de las oportunidades externas, llenando as el cuadrante de la FO.

78

Estrategias FO:

1. Planes de financiacin de especializaciones mdicas y tcnicas (F1,
F2, O1, O5).
2. Maximizar la atencin, incrementar las reas logrando un mayor
acceso al mercado y lealtad de los pacientes (F3, F5, O2, O3).
3. Acuerdos con proveedores que permitan precios competitivos y
rentabilidad econmica (O4, F4, F6).

Paso 6: Adecuar una relacin entre las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas llenando as, la casilla de las
estrategias DO.

Estrategias DO:

1. Usar la especializacin, la lealtad, la tecnologa y acceso al
mercado en publicidad (O1, O2, O3, O5, D1)

2. Basado en acceso al mercado y disponibilidad de proveedores
aumentar las reas, planificando de acuerdo a la gerencia moderna (O3, O4,
D3, D4).

Paso 7: Relacionar las fortalezas internas con las amenazas externas
y aprovechar las fuerzas de la empresa, para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas, llenando la casilla de las
estrategias FA.

79

Estrategias FA:

1. Usar la tecnologa, la alta preparacin, la excelencia en atencin,
las reas y los precios para contrarrestar a la competencia y sus estrategias
(F1, F2, F3, F4, F5, A1, A2).

2. Con la rentabilidad solventar la falta de divisas y el aumento de
precios en equipos (F6, A3, A4).

Paso 8: Generar relaciones entre las debilidades internas con las
amenazas externas y as localizar las estrategias DA.

Estrategias DA:

1. Aumentar publicidad y reas para responder a la mayor cantidad de
clnicas y sus estrategias (D1, D2, A1, A2).

2. Implementar herramientas de planificacin y gerencia, para
solventar falta de divisas y aumento de precios en equipos (D3, D4, A3, A4).

80

Cuadro N 20. Matriz FODA.
La matriz FODA nos muestra con toda claridad las acciones a tomar
para implementar un plan estratgico por parte de la empresa Grupo Mdico
CECILAP, C.A..
81

Con los resultados de las matrices EFI y EFE se presume una
estrategia agresiva, sin embargo se deben esperar los resultados delas
matrices MPC y sobre todo de la matriz Peyea.

2.7 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Define a los competidores como empresas que ofrecen productos y
servicios similares en el mismo mercado .

Este autor habla sobre la matriz de perfil competitivo y dice que
identifica los principales competidores de una compaa as como sus
fortalezas y debilidades principales en relacin con la posicin estratgica de
una empresa que se toma como muestra. Fred David (2008).

Segn Fred David (2008), los pasos a seguir para elaborar una Matriz
de Perfil Competitivo son los mismos que se siguen para elaborar una Matriz
de Evaluacin de Factores Externos con algunas diferencias. Para el caso de
la empresa Grupo Mdico CECILAP C.A., la matriz MPC se realiza de la
siguiente forma.

Paso 1: Determinar los principales competidores de la compaa
a estudiar.
1. Centro Mdico C.A.
2. Policlnica C.A.
3. Isamica C.A.
82

4. Centro de Especialidades Mdicas, C.A. (CEMCA)
Paso 2: Elaborar una lista de factores crticos del xito.
1. Crecimiento del mercado.
2. Avances tecnolgicos.
3. Lealtad de clientes.
5. Mayor cantidad de clnicas competidoras.
Paso 3: Asignar una ponderacin a cada uno de los factores
crticos del xito que oscile entre 0,0 (no importante) y 1,0 (muy
importante): El valor asignado indica, la importancia relativa de ese factor
para tener xito en el mercado donde se desenvuelve la compaa. La
sumatoria de las ponderaciones debe ser igual a 1,0.
Paso 4: Atribuirle una clasificacin del 1 al 4 a cada factor: Esta
atribucin depender de si es una fortaleza o debilidad, y del impacto de
cada factor en el perfil de la empresa frente a sus competidores:

1 = Debilidad Principal
2 = Debilidad Menor
3 = Fortaleza Menor
83

4 = Fortaleza Principal

Paso 5: Determinacin de la puntuacin: Para determinar la
puntuacin se debe multiplicar las ponderaciones por las clasificaciones
anteriormente establecidas.

Paso 6: Obtencin de la puntuacin ponderada total para cada
una de las empresas evaluadas en la matriz: Esta se logra sumando cada
una de las puntuaciones obtenidas de los factores crticos del xito, de forma
vertical.
Cuadro N 21. Matriz MPC.

El resultado que arroja la matriz de perfil competitivo sobre la empresa
Grupo Mdico CECILAP (2.50), en comparacin a las otras empresas
84

competidoras en el mercado de servicios de salud la establece en el primer
puesto junto a Centro Mdico C.A., este resultado de la matriz FODA sigue
confirmando el de las anteriores matrices, la empresa est en posicin de
establecer una estrategia agresiva de mercado.
2.8 MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA
ACCIN (PEYEA)

La matriz PEYEA es una herramienta para adecuar y definir
estrategias, la cual est formada por un marco de cuatro cuadrantes y nos
indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva
es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz
PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y
ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del
ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las
cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la
organizacin.

Segn Fred David (2008), la matriz de la posicin estratgica y la
evaluacin de la accin (PEYEA), tiene como objetivo determinar cules son
las estrategias ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus
posiciones estratgicas interna y externa.

85

Diagrama N 1. Posicin estratgica y evaluacin de la accin
(PEYEA)

Fuente: Fred David (2008)
Diagrama N 2. Perfiles de la Matriz PEYEA:

86

Fuente: Fred David (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico.
PEARSON Educacin.
Pasos para la elaboracin de una matriz PEYEA Segn Fred David
(2008):

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de
la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad
de variables incluidas en la dimensin respectiva.
87

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo
punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia
recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.

Dependiendo del tipo de organizacin que se estudie, la matriz
PEYEA puede tener numerosas variables en sus ejes, a continuacin la
aplicacin de los pasos que describe Fred David (2008) para elaborar la
matriz PEYEA a la empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A..

Paso 1: Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza
financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y
la fuerza de la industria (FI).

Fuerzas financieras (FF): Las fuerzas financieras de una empresa
son caractersticas importantes que la ayudan a coexistir bajo situaciones
econmicas adversas, como lo es la inflacin.
Las principales fuerzas financieras para CECILAP son las siguientes:
1. Alto nivel de liquidez.
2. Bajo nivel de endeudamiento.
3 Excelente retorno sobre la inversin.

88

Ventaja competitiva (VC):

La ventaja competitiva es aquella que posiciona a la empresa sobre
sus competidores dentro del mercado, costos, tecnologas, empleados y
todos aquellos factores que la hacen mejor dentro de sus competidores.

La empresa Grupo Mdico CECILAP, C.A., cuenta con las siguientes
ventajas competitivas:
1. Participacin en el mercado.
2. Calidad de los servicios.
3. Tecnologa de vanguardia.

Estabilidad ambiental (EA)
La estabilidad ambiental puede debilitar la fortaleza financiera, dentro
de la matriz PEYEA se ubican en ejes opuestos, ya que si una empresa no
tiene suficientes fortalezas financieras le ser difcil mantenerse dentro del
mercado turbulento en el que se desenvuelve. En el caso de CECILAP, la
estabilidad ambiental viene determinada por la falta de divisas, los avances
tecnolgicos, y nuevos competidores.
1. Falta de divisas.
2. Avances tecnolgicos de la competencia.
3. Nuevos competidores.
Fortaleza industrial (FI)
Estas caractersticas ayudan a mantener o compensar las ventajas
competitivas, son oportunidades que tiene la empresa para sobrevivir dentro
89

del mercado. En el caso de la empresa CECILAP, las fortalezas industriales
son las siguientes:
1. Clientes leales a la empresa.
2. Convenio con proveedores.
3. Especializacin de alto nivel.
Paso 2: Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada
una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un
valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
Paso 3: Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI
sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas
entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.

90

Cuadro N 22. Matriz PEYEA

91

Paso 4: Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el
eje correspondiente de la matriz PEYEA.

Diagrama N 3. Promedio de las FF, FI, VC, EA en la matriz PEYEA

Paso 5: Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto
resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin
del nuevo punto XY.

92

Cuadro N 23. Puntos de Interseccin


Paso 6: Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA
por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la
estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva,
defensiva o conservadora.

93

Cuadro N 24. Vector direccional de la matriz PEYEA.

El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de
estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas. En el caso del Grupo Mdico CECILAP, C.A. el vector
direccional result en el cuadrante agresivo (cuadrante superior derecho),
esto significa que la empresa debe implementar estrategias de expansin
para mejorar su posicin en el mercado.
Apertura de sucursales en otros estados del pas, aumentar el rea de
atencin al pblico y realizar mayor publicidad. Se confirma lo establecido en
las matrices EFI, EFE, MPC, para lo cual se debe seguir lo establecido en la
matriz FODA.
94

CONCLUSIONES

Uno de los principales aspectos que se encuentran al realizar un
estudio de planificacin estratgica es que las organizaciones muy pocas
veces tienen alineadas su visin y su misin, no fue una excepcin al
analizar el caso del Grupo Mdico CECILAP, C.A., entre las cuales se
encontraron solo un 11,11% de cumplimento de los componentes de la
declaracin de su misin, por lo tanto se procedi a reformularla.

En tanto que la visin de la empresa apenas cumple con dos de las
tres preguntas de Humberto Serna, y de igual manera que la misin se
replanteo su declaracin.

El siguiente paso lgico fue realizar la correspondiente alineacin
entre la misin y la visin de CECILAP. Terminado esta etapa se estudiaron
sus objetivos estratgicos, los cuales resultaron estar enmarcados en la
capacitacin de su personal mdico, un servicio integral al paciente que
permita captar su confianza, as como la de los proveedores de la empresa,
todo esto con el fin de crear unos importantes retornos sobre la inversin
para sus accionistas.

El resultado arrojado fue que la gerencia debe asignar recursos en las
reas de capacitacin mdica especializada, tecnologa de punta, en los
clientes y en el desarrollo organizacional, permitiendo que las finanzas de la
empresa sean positivamente importantes.
95

Despus de establecer la cadena de actividades que generan valor al
cliente (paciente) por parte de CECILAP, y de las 5 fuerzas que la dirigen en
sus relaciones empresariales, se aplicaron las tcnicas matriciales EFI, EFE,
las cuales permitieron corroborar que entre sus fortalezas internas est la
especializacin y la tecnologa, y, por otro lado se encontr que una debilidad
que posee es la falta de publicidad; adicional a esto se hizo obvio que la
lealtad de sus pacientes es una gran oportunidad para la empresa, y adems
se identific a la falta de disponibilidad de divisas como una amenaza a
tomar en cuenta por parte de la gerencia.

La aplicacin de la matriz FODA a CECILAP se gener entre otras
estrategias que se deben utilizar la especializacin, la lealtad de los clientes
y la tecnologa de punta como elementos que generan oportunidades para
contrarrestar las debilidades propias de la organizacin.

Se finaliz con una matriz de perfil competitivo y una de posicin
estratgica y evaluacin de accin, estas respectivamente generaron la
informacin sobre la posicin de CECILAP con respecto a sus principales
competidores, dando como resultado que la empresa est en buen lugar
junto al Centro Mdico C.A., y que su vector de accin la sita en el
cuadrante que sugiere tomar una estrategia agresiva en el mercado a la
gerencia del Grupo Mdico CECILAP, C.A.

96

RECOMENDACIONES

Luego de realizado el estudio pormenorizado para la planificacin
estratgica del Grupo Mdico CECILAP C.A. se sugieren las siguientes
recomendaciones a la gerencia del mismo:

1. Aumentar la inversin de recursos en publicidad, haciendo hincapi en
las fortalezas de la empresa.
2. Incrementar todas las reas, tanto las de atencin al pblico as como
las dedicadas a la ciruga.
3. Financiar especializaciones a su personal mdico.
4. Negociar acuerdos con los proveedores de modo tal que se logren
precios ms competitivos a nivel del paciente.
5. Lograr una mayor presencia en el mercado abriendo sucursales tanto
en la ciudad de Maturn, como en otras del territorio venezolano.
6. Utilizar la rentabilidad actual de la empresa para contrarrestar la falta
de divisas a la hora de adquirir nuevos equipos de alta tecnologa.
7. Implementar acciones que permitan un adecuado desarrollo
organizacional.
8. Afinar las tcnicas y herramientas de planificacin y gerencia.
9. Contrarrestar las estrategias de la competencia haciendo nfasis en la
alta especializacin del personal mdico.
10. Usar la tecnologa de punta como un ancla efectiva en el mercado
actual, de modo tal que se anulen en la mayor cuanta posible las
acciones de nuevos competidores.
11. Enfatizar el crecimiento potencial de la empresa en mercados no
explotados a la hora de negociar acuerdos de crditos con los bancos.

97

BIBLIOGRAFAS

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