Vous êtes sur la page 1sur 36

PROYECTO DE INVESTIGACION

EL
LIDERAZGO
CORPORATIO
PARA
OPTIMIZAR
COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS NACIONALES

LA

PRESENTACION

REALIZAR

UNA

INVESTIGACIN

ACERCA

DEL

LIDERAZGO

REPRESENTA UNA ACTIVIDAD PORQUE NO DECIRLO


APASIONANTE PARA EL INVESTIGADOR. DA A DA SON DIVERSAS
LAS INVESTIGACIONES, ESCRITOS Y ARTCULOS QUE SE REFIEREN
EN MAYOR O MENOR PROPORCIN ACERCA DE LOS LDERES.
PERO, INVESTIGAR ACERCA DE LA INFLUENCIA DE LOS LDERES EN
LAS ORGANIZACIONES, EN GENERAL, Y EN
PARTICULAR, INVESTIGACIONES REFERIDAS A LA INFLUENCIA EN
LAS ORGANIZACIONES PERUANAS, HAY QUE RECONOCER QUE NO
SE ENCUENTRA CON FACILIDAD.
A TRAVS DEL PRESENTE TRABAJO PRETENDEMOS PROPORCIONAR
UNA AMPLIA INFORMACIN SOBRE LA FORMACIN DE LDERES DE
LAS

ORGANIZACIONES

EMPRESARIALES

ACTUALES,

LA

CAPACIDAD QUE TIENEN STOS EN DESAFIAR LOS RETOS Y A SU


VEZ CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES PARA
ALCANZAR EL XITO, TOMANDO EN CONSIDERACIN QUE SON LOS
LDERES, LOS QUE VAN A EJERCER UNA ENORME INFLUENCIA AL
INTERIOR DE STAS, LAS QUE A SU VEZ PERMITIRN ALCANZAR EL
DESARROLLO Y LA COMPETITIVIDAD DE NUESTRO PAS.
DEBIDO

LOS

GRANDES

CAMBIOS

EN

EL

MUNDO,

ES

INDISPENSABLE QUE LAS ORGANIZACIONES TOMEN CONCIENCIA DE


LA IMPORTANCIA DE LA COMPETITIVIDAD. DESEAMOS ESTABLECER
LA

RELACIN

EXISTENTE

ENTRE

EL

LIDERAZGO

LA

COMPETITIVIDAD, ES POR ESO QUE TOMAREMOS COMO FACTOR


CLAVE DE XITO AL LIDERAZGO PARA ALCANZAR LA MAXIMIZACIN
DE LAS UTILIDADES.
ES NECESARIO PARA ELLO ENCONTRAR A ESOS LDERES EN LOS
DIFERENTES

ESTRATOS,

YA

SEAN

INSTITUCIONALES

COMO

EMPRESARIALES Y FOMENTAR DA A DA SU FORMACIN PARA


CREAR DE ESA FORMA ORGANIZACIONES VIGOROSAS, FUERTES Y
2

VIABLES.

PARA

ACTITUDINALES

TAL
QUE

FIN
LOS

SE

ESTUDIARN

LDERES

LOS

DEBERAN

ASPECTOS
PROMOVER,

PERMITIENDO A LAS PERSONAS DESARROLLARSE, ANALIZANDO EL


ORIGEN DE SU CARCTER, TEMPERAMENTO Y RELACIONES, PARA
PODER TOMAR DECISIONES DE CAMBIO QUE AYUDEN A UNA
CONVIVENCIA MS ARMONIOSA Y SATISFACTORIA, PROMOVIENDO
CLIMAS ORGANIZACIONALES Y LABORALES MS SANOS EN DONDE
PRIMEN EL BUEN TRATO AL PERSONAL Y SE PROPICIEN LAS BUENAS
RELACIONES.
FINALMENTE, SE PRETENDE PROPORCIONAR UNA AMPLIA
INFORMACIN

SOBRE

LA

FORMACIN

DE

LDERES

DE

LAS

ORGANIZACIONES EMPRESARIALES ACTUALES, Y LA CAPACIDAD


QUE TIENEN STOS EN DESAFIAR LOS RETOS Y A SU VEZ
CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES PARA
ALCANZAR EL XITO, TOMANDO EN CONSIDERACIN QUE SON LOS
LDERES, LOS QUE VAN A EJERCER UNA ENORME INFLUENCIA AL
INTERIOR DE STAS, LAS QUE A SU VEZ PERMITIRN ALCANZAR EL
DESARROLLO Y LA COMPETITIVIDAD DE NUESTRO PAS
EN EL PRIMER CAPITULO, OFRECEMOS EL PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA QUE ESTA CONSTITUIDO CON LA SITUACION
PROBLEMTICA, PROBLEMA DE INVESTIGACION, PROBLEMA
GENERAL, PROBLEMA ESPECFICO, LA JUSTIFICACION TEORICA Y
PRACTICA, EL OBJETIVO GENERAL Y LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS.
EN
EL
SEGUNDO
CAPITULO
PRESENTAMOS
LOS
ANTECEDENTES DE INVESTIGACION, LAS BASES TEORICAS Y EL
GLOSARIOS DE TERMINOS.
EN EL TERCER CAPITULO, MOSTRAMOS LA HIPOTESIS
GENERAL, LAS HIPOTESIS ESPECIFICAS, LA IDENTIFICACION DE
VARIABLES, LA OPERACIONALlZACIN DE VARIABLES Y LA MATRIZ
DE CONSISTENCIA.
EN EL CUARTO CAPITULO OFRECEMOS EL TIPO Y DISEO DE
LA INVESTIGACION, UNIDAD DE ANLlSIS, POBLACION DE ESTUDIO,
TAMAO DE LA MUESTRA, SELECCIN DE MUESTRA, TECNICAS DE
3

RECOLECCION DE DATOS Y ANLlSIS E INTERPRETACION DE LA


INFORMACION.
EN
EL
QUINTO
CAPITULO
PRESENTAMOS
A
LA
ADMINISTRACIN DE LA INVESTIGACIN EN LA QUE ESTA INCLUIDO
EL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y EL PRESUPUESTO DEL
ESTUDIO.
ESPERANDO QUE EL PRESENTE TRABAJO DE INVESTIGACION
SIRVA DE BASE Y DE PARTICIPACION A OTROS ESPECIALISTAS EN
EL TEMA, A FIN DE QUE PROFUNDICEN LO APORTADO.

I.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


1.1

Situacin Problemtica

Hemos experimentado que el Estado es un mal administrador,


la gran mayora de empresas estatales solamente han arrojado
prdidas y han sido objeto de saturacin burocrtica por los gobiernos
de turno como pago a favores en campaas electorales,
constituyndose una carga pesada que finalmente han tenido que
venderse para salvar algo del patrimonio invertido.
En la nueva economa mundial, la abundancia de los recursos
naturales y/o los salarios bajos, en realidad actualmente ya no
constituyen ventaja competitiva alguna. Sin dejar de ser un excelente
punto de partida y, a la vez, una peligrosa trampa, paradjicamente,
los pases con las mayores carencias de recursos naturales son los
que mayor competitividad han alcanzado. Citamos por ejemplo Japn
o Corea, que carecen casi por completo de recursos naturales,
actualmente son potencias industriales; Suiza, que no cuenta en su
territorio con cultivos de cacao, es lder mundial en la fabricacin de
chocolates. Hoy, los cambios tecnolgicos son los que determinan las
ventajas, son los medios por los cuales se superan las limitaciones
que pueden derivar de la falta de recursos.
Los salarios tampoco determinan la competitividad; el costo de
la mano de obra en el sector manufacturero es de US $ 19.5 por hora
en Suecia; US $ 17.00, en Alemania; US $ 10.00 en Estados Unidos;
US $ 5, en Corea del Sur; mientras en Amrica Latina y el Per es de
alrededor de US $ 4.6 por da. En el otro extremo estn los pases
africanos, donde el costo de la mano de obra no llega a un dlar por
da. Estas cifras ponen de manifiesto que la mano de obra ya no es
ms una ventaja competitiva, ya que la competitividad no depende del
costo de la mano de obra, sino de la productividad de esta.
En el mundo de hoy, la mano de obra y la materia prima barata
han perdido la importancia y trascendencia que tenan en dcadas
pasadas para la economa mundial; el viejo modelo basado
exclusivamente en la explotacin de los recursos naturales ya no es
vlido.
Nemesio Guizado y su familia hace ms de 40 aos fundaron
el emporio comercial que hoy en da es el Jirn Gamarra, en el
populoso distrito de La Victoria. Dudamos que la familia Guizado haya
5

imaginado todo el xito que sobrevendra al aventurarse a instalar un


centro comercial en la zona menos propicia para ello, como muchas
veces dudamos de nuestra capacidad para dar el gran salto
competitivo.
Quizs esta duda que disfraza nuestro temor al xito o al
fracaso ha impedido que facultades tan valoradas como nuestro
genial sentido de adaptacin al cambio, la experiencia en el trabajo
duro, el sentido emprendedor del peruano, su inventiva y creatividad,
su capacidad conciliadora y su agudo sentido de prevencin, sean
suficientes para constituimos en una nacin de espritu competitivo.
Actualmente a nuestras empresas les est faltando el
Liderazgo Corporativo, que le permita tener un orden para trabajar en
equipo y una motivacin ms fuerte para desterrar el conformismo y la
resignacin.
Los cambios en la organizacin y desarrollo de las
Instituciones, cada vez, son ms acelerados, e influyen de manera
directa en el comportamiento de sus directivos y en las actitudes de
las personas que realizan actividades a travs de otras personas
dentro de una organizacin.
Una organizacin o una entidad coordinadora que busca
logros, una meta o varias metas en comn, se encuentra inmersa en
un proceso de reingeniera, en este contexto nuestro empresariado
tambin se encuentra incluido.
En esta dimensin, el reaccionar del empresariado no escapa a
los problemas de adaptacin al cambio, en donde el manejo del
aspecto humano es principal, para conseguir los fines que la
organizacin se ha planteado.
Un ejemplo contundente que requiere tomarse como referencia
es el modelo japons, que segn muchos tericos, es un fenmeno
irrepetible por su peculiar cultura, pero s se puede incentivar en el
poblador peruano debido a sus ancestrales races comunitarias que
se practicaban en pocas prehispnicas, como eran la minka y la
mita, que eran labores realizadas en conjunto por toda la comunidad.
Pronstico
Para tener xito en esta economa globalizada, las empresas,
las regiones y los pases tienen que ser COMPETITIVOS, es decir,
hbiles para colocar sus productos y servicios en el mercado mundial.
Hoy el posicionamiento hegemnico en su respectiva rea de
influencia no se gana con las guerras, sino con precios y calidad.
6

Los ganadores sern aquellos pases o regiones que entiendan


y comprendan la necesidad del cambio y logren adecuarse
oportunamente a la economa del siglo XXI. El cambio hacia una
economa competitiva requiere una cultura que deje atrs viejos
paradigmas, e implica que se comprenda con claridad los roles que
deben asumir los sectores pblico y privado: facilitador el del Estado,
y ejecutor el del sector privado.
Los avances en la microelectrnica, la biotecnologa y la
ciencia de los materiales son impresionantes. La biotecnologa vence
las condiciones adversas impuestas por el clima y el tiempo, la
mutacin gentica crea nuevas variedades en la agricultura y en la
crianza de animales, el petrleo y los minerales sintticos son una
realidad.
La competitividad es la tarea prioritaria para los prximos aos
y debe convertirse en un proyecto nacional en el que participe la
sociedad en su conjunto. Volcarse a ser ms competitivo es, quiz, la
mejor opcin que los pases en vas de desarrollo tienen para lograr
mejores niveles de vida para su poblacin.
Para estas consideraciones es importante mencionar que los
principales directivos de las organizaciones empresariales nacionales,
tienen la obligacin de innovar su modo de gerenciar y deben de
dirigirse a plantear nuevos tipos de estilos de direccin, priorizando el
liderazgo
participativo,
clido,
con
toma
de
decisiones
descentralizadas, en donde se realice una correcta motivacin y
reconocimiento de la vala personal de los subordinados, buscando
tener al personal identificado con los grandes objetivos de la
organizacin orientndoles a dar su mximo esfuerzo en llevar a su
organizacin a elevados niveles de competitividad.
Los empresarios de esta nueva era, deben buscar
herramientas idneas, debe aprovechar esa valiosa, tradicin que
todava se practica en la sierra de nuestro pas, para realizar
sinergias, empleando el modelo de liderazgo participativo, para
incentivar y optimizar las relaciones humanas, buscando por medio de
ellas elevar la competitividad.
Los empresarios peruanos del futuro para ser expeditos y
competitivos para la toma de decisiones, deben dar ms poder a sus
gerentes locales, en especial en lo referido a marketing, ventas,
remuneraciones y otros variables de sus negocios.

Control al pronstico
Aplicar el liderazgo en el comportamiento organizacional, es
buscar, en qu forma, este concepto afecta a los individuos, los
grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de
sus lugares de trabajo, siempre buscando en ello la eficacia en el
cumplimiento de sus funciones.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro
de una organizacin es un reto nunca antes pensado y que hoy
constituyen una de las tareas ms importantes; la organizacin busca
adaptarse a la gente que es diferente, ya que el aspecto humano es el
factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de
la Organizacin.
Empresas Nacionales
El significado ms sencillo de competitividad es "capacidad
para competir". Y tal parece que no todas las empresas peruanas
entienden bien ese trmino, ya que el Per ocupa en el ao 2007 el
puesto 68 entre 113 pases que figuran en el ndice de Competitividad
Empresarial, elaborado por el Foro Econmico Mundial que produce
el GCI (Growth Competitiveness Index).
El ao 2005 ocup el puesto 62 entre 80 pases. Comparando
el rango pasado con el actual, en la prctica el Per ha bajado del
puesto 62 al 68, lo que representa una cada de seis lugares, explica
Marcela Benavides, representante de la Corporacin Andina de
Comercio.
Esta situacin es causada por debilidades estructurales propias
del Estado y de las empresas que deben ser corregidas, advierte
Benavides.
Entre los factores que traban la competitividad empresarial
figura la poca estabilidad poltica y falta de normas claras para la
inversin; as como la deficiente calidad de infraestructura nacional
(carreteras, puertos, aeropuertos) que se requiere para el comercio
interno y la exportacin. Tambin, la baja calidad de la educacin y la
corrupcin del Poder Judicial.
En cuanto a las desventajas propias de las empresas, se
menciona la limitada importancia a la capacitacin laboral, el caso uso
de incentivos laborales, la reducida capacidad de innovacin y el bajo
aprovechamiento de la tecnologa.

El ndice de Competitividad Global (Ingls: Global Competitiveness


Index, siglas GCI), es desarrollado y publicado anualmente desde
1979 por el Foro Econmico Mundial. El informe de 2008-2009 evalu
134 economas de pases desarrollados y en desarrollo. El informe de
2008 ampli su cobertura geogrfica al incluir cuatro pases ms que
en 2007, Brunei Darussalam, Costa de Marfil, Ghana y Malawi, pero
excluy Uzbekistn por falta de informacin, pasando as de 131 a
134 pases evaluados. El ndice mide la habilidad de los pases de
proveer altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos. A su vez, esta
habilidad depende de cun productivamente un pas utiliza sus
recursos disponibles. En consecuencia, el ndice mide un conjunto de
instituciones, polticas y factores que definen los niveles de
prosperidad econmica sostenible hoy y a medio plazo. Este ndice es
ampliamente utilizado y citado en artculos acadmicos
1.2

Problema de Investigacin
1.2.1 Problema General
De qu manera el Liderazgo Corporativo optimiza la competitividad
de las pequeas y medianas empresas nacionales?
1.2.2 Problemas Especficos
a) De qu manera el Liderazgo Corporativo, al implementar una
comunicacin multidireccional incide en la creacin de valor
agregado del personal, optimizando la Competitividad de las
pequeas y medianas empresas nacionales?
b) De qu forma el Liderazgo Corporativo, que propicia la toma de
decisiones descentralizadas y el control flexible, incide en la
rentabilidad del personal, optimizando la Competitividad de las
pequeas y medianas empresas nacionales?
c) De qu manera el Liderazgo Corporativo, que se orienta por
objetivo, tareas y mtodos de trabajo mancomunados, incide en la
creatividad e innovacin del personal, optimizando la
Competitividad de las pequeas y medianas empresas
nacionales?
d) De qu forma el Liderazgo Corporativo, que favorece la
motivacin y el reconocimiento de la vala personal, incide en el
9

rendimiento del personal, optimizando la Competitividad de las


pequeas y medianas empresas nacionales?

1.3

Justificacin
1.3.1 Justificacin Terica
En un entorno econmico de fronteras abiertas, donde los
mercados cada da se acercan ms por efecto de la globalizacin, los
polticos tratan de buscar afianzar bloques para concretar alianzas
estratgicas, la tecnologa se innova continuamente, descuidar el
aspecto social o humano no percibiendo los cambios de cultura es
catastrfico para los dirigentes empresariales de un pas y sus
organizaciones.
Los seres humanos, que en el siglo pasado mantuvieron
posturas sumisas y annimas, en el presente estn exigiendo ser
actores y elementos protagnicos del cambio, quieren ser tomados en
cuenta y ser considerados para las decisiones fundamentales, tanto a
nivel local como nacional.
Anteriormente, los dirigentes empresariales, repetan
continuamente que los recursos humanos, eran lo ms importante de
cualquier organizacin, lo mencionaban pero no lo practicaban.
Actualmente ese Recurso Humano ya despert y quiere y exige ser
tomado en cuenta.
En un mercado de economa abierta y global izada, la
competitividad cada da ver a ser ms feroz, en el que solo
prevalecer no lo ms grande, sino los ms rpidos, aquellos que
tienen dentro de sus culturas valores compartidos de comunicacin
multidireccional, toma de decisiones descentralizado y un control
flexible; que se orientan por objetivos, tareas y mtodos de trabajo
mancomunados, se motiva y se le reconoce su vala al personal.
Este tipo de estructura mental u organizacional no existe dentro
del empresariado nacional, y en caso que as fuera, se estima que se
llegara solo a un 5%, lo cual es insignificante para poder tener
empresas con personal altamente identificado con sus grandes
objetivos y a la vez motivado.
En el siglo XXI o siglo de la tecnologa, informacin y
conocimiento, quienes lo poseen lo producen y difundan son las
personas; no es el dinero ni los bienes de capital, ni las inversiones;
en consecuencia, quien desarrolla la inventiva, la creatividad, las
10

innovaciones, son la gente perfectamente guiada y motivada; es decir,


aquellas que laboran en empresas competitivas.
En consecuencia, la justificacin del trabajo de investigacin
plantea incentivar dentro del poblador peruano, las tradiciones
ancestrales, que se han practicado desde pocas prehispnicas en
las cuales las labores se realizaban de manera mancomunada,
demostrando mucha alegra y compaerismo, logrando de esta
manera cohesionar a los grupos humanos en una organizacin sui
gneris, que permiti realizar obras monumentales, que ahora son la
admiracin del mundo.
Los peruanos actuales somos mayoritariamente descendientes,
directos de un pueblo maravilloso, y nuestros empresarios pueden
emplear teoras liderazgo corporativo, para volver a cohesionar a una
enorme masa de gente que requiere de todas maneras agruparse
para afrontar con xito el siglo XXI que es de muy alta competitividad
entre personas, empresas, pases y regiones.
1.3.2 Justificacin Prctica
Los tratados de libre comercio que el Per viene suscribiendo
con la mayora de pases del ocano pacifico, abre una puerta para
los empresarios y no pueden dejar pasar esa oportunidad para ofrecer
sus productos en esos pases libre de aranceles, debiendo trabajar en
la parte interna de su organizacin aplicando de preferencia la teora
del liderazgo corporativo.
Es lgico pensar que este trabajo de investigacin servir como
herramienta de ayuda para los empresarios que integran la Pyme y
Mype de las empresas nacionales; a la vez se entregar al ADEX y
PROMPEX para que empleen como referencia de estudio en sus
charlas academias.
1.4

Objetivos
El presente trabajo de investigacin comprende a las pequeas y
medianas empresas nacionales, se ha encontrado un objetivo general
cuatro (04) objetivos especficos.
1.4.1 Objetivo General
Establecer de qu manera optimiza la competitividad de
empresas nacionales. el Liderazgo Corporativo, las pequeas y
medianas
1.4.2 Objetivos Especficos
11

II.

a)

Reconocer de qu manera el Liderazgo Corporativo, al


implementar una comunicacin multidireccional, incide en la
creacin de valor agregado del personal, optimizando la
competitividad de las pequeas y medianas empresas
nacionales.

b)

Precisar de qu forma el Liderazgo Corporativo, que propicia la


toma de decisiones descentralizadas y el control flexible, incide
en el beneficio del personal, optimizando la Competitividad de
las pequeas y medianas empresas nacionales.

c)

Definir de qu manera el Liderazgo Corporativo, que se orienta


por Objetivos, Tareas y Mtodos de trabajo mancomunado,
incide en la creatividad e innovacin del personal, optimizando
la Competitividad de las pequeas y medianas empresas
nacionales.

d)

Establecer de qu forma el Liderazgo Corporativo, que


favorece la motivacin y el reconocimiento de la vala personal,
incide en el rendimiento del personal, optimizando la
Competitividad de las pequeas y medianas empresas
nacionales.

MARCO TERICO
2.1

Antecedentes de Investigacin

En la tesiteca de la Escuela de Post Grado de la UIGV, se


encuentran las siguientes tesis de doctorado:

Liderazgo para las organizaciones empresariales del siglo XXI


en el Per.
En ella, Beas J.L. (1999) realiz la investigacin
concentrndose en explicar que la variable ms productiva de
cualquier organizacin es el liderazgo efectivo, por esta razn
este trabajo contribuye con un ingrediente muy particular al
enfocarlo con caractersticas de la realidad peruana.
El enfoque de este trabajo, se dio en base a las dcadas del 70
y 80, en el Per donde prevaleca los altos ejecutivos robots;
que laboraban, sin tener en cuenta lo que pensaron los dems,
ms les interesaban la consecucin de sus fines.
Pero en el siglo XXI, se debe de imponer un nuevo tipo de
liderazgo porque el entorno a cambiado, en consecuencia debe

12

de gestarse las relaciones humanas y ser un trabajador del


conocimiento, aplicando un liderazgo efectivo.

Los errores ms frecuentes en que incurren los lderes a


nivel organizacional y como evitarlo.
En esta tesis TRINIDAD, S. (2001) El autor explica los errores
ms frecuentes en que incurren los lderes a nivel
organizacional, mencionando que el trabajo de investigacin a
desarrollar es de mucho inters a nivel de las organizaciones y
dentro de los alcances de la administracin, en razn que el
tema aborda una realidad muy significativa, pero sin embargo
poco se ha hecho para corregirla.
La investigacin realizada se desarroll dentro de un esquema
que recibi aportes de diferentes especialistas en el campo de
la administracin y la psicologa, concluyendo que la
motivacin es el factor ms importante para corregir los errores
cometidos.

2.2

Bases Tericas
a)

LlDERAZGO
La idea de formar uno o varios equipos lderes al interior de la
corporacin, empresa o institucin parte de la premisa de que
un equipo lder, o auto dirigido, es mucho ms productivo que
un grupo de personas. Se trata, entonces, de un criterio de
productividad para alcanzar metas de modo ms eficiente y
que beneficie a todos.1
Empecemos por lo bsico, es decir, entender que no es lo
mismo un grupo que un equipo. En primer lugar, el equipo
mantiene una sinergia que el grupo no tiene.
En segundo lugar, los equipos tienen propiedades emergentes
que los grupos no. Una propiedad emergentes es aquella que
no es parte de las piezas que lo constituyen sino que surge
como resultado de su interaccin. La sinergia es una propiedad
emergente.

b)

EL LlDERAZGO COMO ESTILO DE DIRECCiN EN LAS


ORGANIZACIONES HUMANAS

LONDOO RAMIREZ, Jorge Alonso. Cuatro Dimensiones del Liderazgo


Militar. Revista Militar de Colombia, Bogot 2001, pp 18
1

13

Existen diferentes estilos de liderazgo entre los directores y sus


subordinados, desde el autocrtico al participativo. La toma de
decisiones del director autocrtico se centra en su propia
voluntad para ponerla en prctica, mientras que la toma de
decisiones del director democrtico se centra en alentar la
participacin de sus subordinados para alcanzar la decisin. El
inters del director autocrtico reside en la tarea, en lograr que
el trabajo se cumpla. El inters del director participativo, en
cambio, reside en la calidad de la relacin con sus
subordinados. As pues, el foco y el inters del director
autocrtico se centran en la tarea y en si mismo, mientras que
el foco y el inters del director democrtico se centran en la
relacin personal y en los subordinados.2
Los investigadores han utilizado muchos trminos cuyos
significados no siempre son equivalentes, aunque, en trminos
generales, existen altas correlaciones entre una gran variedad
de conceptos prximos que se refieren al estilo autocrtico de
direccin. En efecto, los mismos lderes descritos como
autocrticos o autoritarios tambin son calificados como
directivos, partidarios de la "teora X", coercitivos y persuasivos,
preocupados por los objetivos y facilitadores de trabajo, y
orientados hacia las tareas. El director autocrtico inicia la
estructura, suministra la informacin, determina las tareas que
han de realizarse, elabora las reglas, promete recompensas
segn el rendimiento y amenaza con castigar a quienes no
cumplan en el trabajo.
c)

COMPETITIVIDAD
Si nos remitimos al diccionario de la Real Academia Espaola,
la competitividad es definida como la capacidad de competir.
Concepto sencillo que sin embargo tiene amplias y complejas
implicancias, puesto que comprende contar con las condiciones
necesarias y suficientes para hacer frente a un entorno cada
vez ms feroz en bsqueda, en trminos empresariales de
4defender o aumentar su participacin en el mercado.
As la competitividad se entiende como la capacidad de una
organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemticamente ventajas comparativas que le permitan

DAVIS, Keith, El comportamiento Humano en el trabajo Editorial Mc Graw


Hill. Mxico. 1993, pp 98.
2

14

alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el


entorno socioeconmico.

d)

VISION ESTRATGICA ES HERRAMIENTA FUNDAMENTAL


DE COMPETITIVIDAD
Actualmente todo es cambiante por lo que ya no se puede
planificar a mediano plazo. Sin embargo, el hecho de
desarrollar una visin estratgica no implica planificar. Los
planificadores deben hacer su contribucin mayor alrededor del
proceso de elaboracin de estrategias en vez del interior de
ste. Deben proporcionar los anlisis formales o datos
fidedignos que el pensamiento estratgico requiere, actuando
como catalizadores que apoyan la elaboracin de estrategias
ayudando y alentando a los gerentes a pensar
estratgicamente. Tambin pueden ser programadores de una
estrategia, ayudando a especificar la serie de pasos concretos
necesarios para llevar a cabo la visin.
La implementacin de una visin estratgica eficiente es la
forma ms adecuada de establecer altos niveles de
competitividad en las empresas. Para llegar a ello, el punto de
partida fundamental es que la empresa tenga una visin muy
clara acerca del ambiente competitivo en el que se
desenvuelven y que dentro del mismo, tenga la posibilidad de
definir claramente su visin, es decir lo que pretende hacer
como empresa, detallando su aspiracin fundamental.
Este punto resulta crucial en la direccin estratgica, el cual
representa que una empresa debe tener la visin y luego
desarrollar su pensamiento estratgico. Pero este pensamiento
estratgico debe estar definido competitivamente. Una vez que
la empresa tiene su visin y pensamiento estratgico
claramente definido debe establecer su posicionamiento
estratgico, que implica cuatro interrogantes: cul es el
producto o servicio que se va a producir, cual es el mercado,
cual es el cliente y cul es el conjunto de canales que se van a
utilizar para llegar al mercado y clientes.

e)

EMPRESAS NACIONALES
El significado ms sencillo de competitividad es "capacidad
para competir". Y tal parece que no todas las empresas
peruanas entienden bien ese trmino, ya que el Per ocupa
15

este ao el puesto 78 entre 1 02 pases que figuran en el ndice


de Competitividad Empresarial, elaborado por el Foro
Econmico Mundial.
El ao 2002 ocup el puesto 66 entre 80 pases. Comparando
el rango pasado con el actual, en la prctica el Per ha bajado
del puesto 66 al 71, lo que representa una cada de cinco
lugares, explica Marcela Benavides, representante de la
Corporacin Andina de Comercio.
Esta situacin es causada por debilidades estructurales propias
del Estado y de las empresas que deben ser corregidas,
advierte Benavides.
Entre los factores que traban la competitividad empresarial
figura la poca estabilidad poltica y falta de normas claras para
la inversin; as como la deficiente calidad de infraestructura
nacional (carreteras, puertos, aeropuertos) que se requiere
para el comercio interno y la exportacin. Tambin, la baja
calidad de la educacin y la corrupcin del Poder Judicial.
En cuanto a las desventajas propias de las empresas, se
menciona la limitada importancia a la capacitacin laboral, el
caso uso de incentivos laborales, la reducida capacidad de
innovacin y el bajo aprovechamiento de la tecnologa.
f)

AVANCE EN LA REGION
A pesar de ese retroceso, el Per ha mejorado de posicin en
el Indice de Competitividad para el Crecimiento, lo cual implica
mejoras en las condiciones internas polticas, econmicas y
sociales para atraer mayores inversiones y mejorar la
produccin nacional de cara al comercio exterior.
En ese contexto, el Per ocupa hoy el puesto 57 entre 102
pases que figuran en ese reporte del Foro Econmico Mundial.
El ao anterior figur en el puesto 55 entre 80 pases. En
comparacin con esa muestra, el Per ha avanzado solo un
puesto en el 2003.
Aunque est bastante lejos del primer lugar que ocupa
Finlandia, el Per lidera el grupo de pases andinos. le siguen
Colombia (59), Venezuela (69), Bolivia (71) Y Ecuador (72). El
Per destaca por ser uno de los principales pases del mundo
(puesto 8) que ha logrado controlar su inflacin y por generar
en los empresarios la percepcin de que no entrar en un
16

proceso de recesin. Sin embargo, sigue siendo pblico yan


subsiste la desconfianza en las instituciones y poderes del
Estado.
La metodologa utilizada por el Reporte Global de
Competitividad del Foro Econmico Mundial consiste en
combinar estadsticas oficiales con resultados de encuestas a
lderes empresariales. El reporte evalu al Per en funcin de
los siguientes temas:

Escaso sistema de incentivos en las remuneraciones


(85).

Bajo nivel de control y seguimiento de sus productos de


exportacin (83).

Poca inversin de las empresas en investigacin y


desarrollo (80).

Escasa estabilidad y claridad de regulaciones (87).

Baja calidad de la educacin y de la mano de obra (86).

Deficiente calidad de infraestructura por la exportacin


(85).

Corrupcin del Poder Judicial.

La CAF tiene un convenio con el Foro Econmico y utiliza el


reporte para identificar lneas de accin para impulsar el
desarrollo regional.
g)

TRANSNACIONALES PERUANAS POCAS PERO BUENAS


Cuando hablamos de empresas transnacionales, se nos vienen
a la cabeza las grandes empresas extranjeras como Shell,
Mbil, Coca-Cola, Nestl, IBM, Proter % Gamble -ms
conocida por sus marcas Pantene, Head & Shoulders, Crest,
entre otras-, Goodyear, Phillips, Kraff Foods, laboratorios
Roche, Kodak, incluso bancos como el Citibank y el BBVA
Continental, etc. Seguro que usted est pensando en otras, y
es que la lista es ms que larga.3

DEL CARPIO, Marita. Diario El Comercio. Domingo 12 Enero 2003 Lima Per.
3

17

Qu significa transnacional o multinacional? En el plano


econmico se trata de un trmino que define na empresa que
tiene intereses y actividades en uno o varios pases a travs de
fbricas, plantas, sucursales u oficinas. Sin lugar a dudas, las
transnacionales que se instalan con una planta, transfieren
tecnologa y exportan se constituyen en el ideal de inversin
extranjera directa que muchos pases quieren captar.
Pero este trmino no se limita a las empresas extranjeras. El
Per tambin tiene sus transnacionales. Son pocas pero las
hay y casi todas exitosas. Se trata de empresas que no han
querido limitar su internacionalizacin a la exportacin, sino
que han querido atender directamente a clientes de otros
pases.
Una de las primeras empresas peruanas en salir al exterior fue
el Banco de Crdito (BCP), a principios de la dcada de los
ochenta. Empez con oficinas en Nassau y Nueva York, pero el
salto lo dio en 1993 cuando compr el Banco Popular de
Bolivia -sucursal del banco peruano del mismo nombre-, hoy
llamado Banco de Crdito de Bolivia.
h.

COMPETITIVIDAD DE LOS PRODUCTOS PERUANOS


Hasta hace poco, leyendas como Industria Peruana,
Producto Peruano o Hecho en el Per venan en tamao
cumplidor.
Incluso
algunas
estrategias
comerciales
aconsejaban simular que un producto era extranjero para
introducirlo al mercado.
Sin embargo, hoy podemos afirmar que algo ha pasado y es
que poco a poco podemos observar que los productos
peruanos se visten precisamente de eso, de peruanos para
vender, algo que no estaba claro meses atrs.
Si el hecho de ser peruano no fuera un argumento de venta, no
tendramos una disputa en Indecopi cuestionando la publicidad
comparativa de Intradevco, que seala que sus productos son
peruanos y que con calidad generan empleo para ms
peruanos.
Si esto fuera diferente, no tendramos empresas que ahora
fabrican mayonesa con sabor peruano, aunque la importaban
de Argentina, no tendramos tampoco industrias extranjeras
interesadas en envasar sus productos en el pas para darle
carcter de nacionales ni tendramos ms y ms empresas
18

locales que ahora dicen estar orgullosas de ser peruanas. Pero


nos da la razn el tamao ms grande de lemas a favor de
nuestra produccin, como 100% peruanos, o blanquirrojos y
otros similares que adornan ms de una envoltura o empaque.
Al respecto, Jos Luis Silva, gerente general de Hersil y
presidente de la Comisin de Productos Bandera, seala que
es claro que hay cosas que van cambiando en este tema.
"Estamos perdiendo la vergenza de ser peruanos o es que ya
empezamos a sentimos orgullosos de serio", sentencia, aunque
espera que no se trate solo de una moda, sino que se trate
realmente de una toma de conciencia.
Segn explica, quiz algunos solo usen este tema porque
-luego de que algunos se arriesgaron convencidos de la
necesidad de revitalizar lo nuestro- ahora pueden ver que la
marca Per vende, por lo pronto en el mercado nacional yeso
ayuda.
i.

POR QU NO SOMOS UN PAS COMPETITIVO?


Estudio de Apoyo explica la dificultad que enfrentan los
empresarios locales para hacer negocios en el Per.
El Per no es competitivo y tampoco est tomando medidas
que le permitan serio. Esa es una de las principales
conclusiones que se desprenden de un reciente estudio que la
Confederacin de Instituciones Empresariales Privadas
(Confiep) encarg a Apoyo. Denominado "el reto de hacer
empresa y generar empleo en el Per", identifica cuatro
problemas que impiden la competitividad en el pas: altos
aranceles a insumos y bienes de capital, elevados impuestos,
importantes costos portuarios y, finalmente, lo caro que resulta
financiarse.
Los costos de capital, trabajo y logstica son elevados respecto
del promedio regional. De la obvia comparacin de productos
tan comunes como camionetas, computadoras, diesel y hasta
el maz, el estudio deja ver que estamos entre los ms caros de
Sudamrica.
Esta situacin, que podra ser manejable en una economa en
crecimiento, es devastadora en un mercado que, adems de
ser dbil, se concentra en la capital del pas.

19

No puede olvidarse en este anlisis la mirada de los


inversionistas extranjeros, quienes, segn Apoyo, perciben el
pas como riesgoso e inestable.
En este marco, la eficiencia tambin escasea: mientras el
promedio internacional de demora en los muelles es de 20
horas, el Callao detiene durante 29 horas los barcos. Nuestra
tasa de ocupabilidad portuaria es como mximo 44%, muy
lejos del ptimo: 60%.
En el aspecto tributario, Apoyo llama la atencin respecto al
hecho de que si bien la tasa del Impuesto a la Renta en el pas
es de 30% (ser de 20% el ao 2002), la presin del impuesto
se eleva a entre 34% y 37% dependiendo del giro del negocio
debido a la participacin de los trabajadores en las utilidades.
j.

REQUISITOS PARA LA COMPETITIVIDAD


Segn un estudio de la Corporacin Andina de Fomento
(CAF), alcanzar la competitividad requiere de una serie de
medidas. Aqu, algunas de ellas.
Calidad de educacin:

Reorganizar la administracin y centralizar las polticas del Ministerio


de Educacin.
Promover la creacin de organizaciones privadas, debidamente
acreditadas, especializadas en evaluar la calidad de la educacin
pblica.
Aumentar la inversin en la educacin inicial, que incluye programas
nutricionales.
Revisar y reformular los programas curriculares y las metodologas de
enseanza.
Capacitar y evaluar a los docentes, atando las categoras y parte del
aumento salarial a los resultados obtenidos.
Facilitar becas para los mejores alumnos de las escuelas pblicas, as
como crditos para financiar tesis y estudios de posgrado con buenos
rendimientos y escasos recursos.
Prcticas empresariales

Adoptar las prcticas de buen gobierno, para lo que se


requiere su adecuada diseminacin dentro de las empresas.

20

2.3

Evaluar la adopcin de crditos fiscales vlidos por un ao


para incentivar la certificacin de calidad y ambiente
requerida en el comercio internacional.
Promover la provisin de servicios de "puerta a puerta" para
las exportaciones mediante la diseminacin de experiencias
exitosas (seminarios, talleres).

Glosario de Trminos
a) Liderazgo Corporativo: Segn el libro "Liderazgo" de Bravo C.
Juan, el liderazgo corporativo, emplea una comunicacin
multidireccional, una toma de decisiones descentralizada, los
objetivos, tareas y mtodos de trabajo son mancomunados y
existe para el personal, mucha motivacin y reconocimiento de la
vala personal.
b) Competitividad: Es la capacidad de poder superar a los
competidores en base al avance y la aplicacin de innovaciones
en ciencia y tecnologa.
c) Empresas Nacionales: Organizaciones pertenecientes a
empresarios que las han inscrito a la circunscripcin territorial del
Per.
d) Clima Organizacional: Es el ambiente o atmsfera que se crea y
subsiste dentro de una organizacin.
e) Efectividad Organizacional: Es el proceso por el cual se
descubre la relacin entre los esfuerzos desplegados y los
resultados conseguidos. De esta manera, la efectividad deja de
ser algo aleatorio e impronosticable para convertirse en la
consecuencia natural y previsible del esfuerzo deliberado de la
direccin empresarial.
f)

Sistmico: este enfoque consiste, bsicamente en reconocer que


la conducta de los personas, grupos, organizaciones y el entorno
se entienden mejor si se la considera como producto de un
ambiente abierto en continua interaccin.

g) Organizacin: es la coordinacin racional de las actividades de


un cierto nmero de personas, que intentan conseguir un objetivo
explcito y determinado, mediante la divisin de los funciones y a
travs de una jerarqua de la autoridad y de la responsabilidad.
21

h) Cultura organizacional: son los patrones de comportamiento,


audibles y visibles, ideas y supuestos personales que afectan al
comportamiento de toda la organizacin.
i)

Refuerzo positivo: es el estmulo que sigue a una conducta y


que incrementa o mantiene la probabilidad de dicha conducta. En
general, los refuerzos positivos tienden a ser placenteros para la
persona. El elogio, el dinero, el xito empresarial son refuerzos
positivos.

j)

Refuerzo negativo: es la eliminacin de un estmulo aversivo que


existe en una situacin dada, y a travs de la cual se incrementa
o mantiene la probabilidad de la conducta que se trata de formar.

k) Eficiencia: consiste en desarrollar un trabajo o una actividad al


menor costo y tiempo posible sin desperdiciar recursos
econmicos, materiales y humanos.
l)

Eficacia: se refiere a resultados en relacin a metas y cumpliendo


sus objetivos organizacionales propuestos.

m) Empoderamiento: capacitacin de delegar responsabilidades a


los subordinados en funcin de sus ubicaciones en puestos de
III.

HIPTESIS Y VARIABLES
3.1.

Hiptesis General
El Liderazgo Corporativo, optimiza la Competitividad de las
pequeas y medianas empresas nacionales.

3.2.

Hiptesis Especficas
a) El Liderazgo Corporativo, al implementar una comunicacin
multidireccional, incide en la creacin de valor agregado del
personal, optimizando la Competitividad de las empresas
nacionales.
b) El Liderazgo Corporativo, que propicia la toma de
decisiones descentralizadas y el control flexible, incide en
el beneficio del personal, optimizando la Competitividad de
las empresas nacionales.
22

c) El Liderazgo Corporativo, que se orienta por objetivo,


tareas y mtodos de trabajo mancomunado, incide en la
creatividad e innovacin del personal, optimizando la
Competitividad de las empresas nacionales.
d) El Liderazgo Corporativo, que favorece la motivacin y el
reconocimiento

de

la

vala

personal,

incide

en

el

rendimiento del personal, optimizando la Competitividad de


las empresas nacionales.
3.3.

Identificacin de Variables
Variable Independiente:
Liderazgo corporativo (X)
Variable Dependiente
Competitividad (Y)
Variable Interviniente
Empresas Nacionales (Z).

3.4.

Operacionalizacin de Variables

VARIABLES

INDICADORES

Variable Independiente

HHComunicacin multidireccional

LIDERAZGO CORPORATIVO

Toma

de

decisiones

descentralizadas y el control flexible


-

Objetivos,

tareas y mtodos de

trabajo mancomunados.
-

Motivacin y reconocimiento de la
vala personal

Variable Dependiente:

COMPETITIVIDAD

Creacin de valor agregado del


personal

Beneficio del personal

Innovacin y creatividad

23

Rendimiento del personal

Variable Interviniente
PEQUEAS Y MEDIANAS
EMPRESAS NACIONALES
3.5.

Matriz de Consistencia (Ver Anexo).


Ver el anexo N 01

IV.

METODOLOGA
4.1.

Tipo y nivel de investigacin


4.1.1. Tipo: Ser aplicado, porque est interesado en la
aplicacin de los conocimientos y a la solucin de un
problema prctico inmediato.4
4.1.2.

Nivel: Ser descriptivo y explicativo:


Descriptivo,

porque

har

una

medicin

de

las

caractersticas o rasgos de la situacin o fenmeno


objeto de estudio.
Explicativo, porque tratar de llegar a demostrar un
cierto nivel de causalidad entre los indicadores de la
variable independiente y dependiente.
4.2.

Diseo y mtodo de Investigacin


El diseo ser descriptivo, explicativo y tendr la siguiente
estructura:

OE1

--

CP1

OE2

--

CP2

OE3

--

CP3

OG

Objetivo General

OE

Objetivo Especfico

OG

CF

HP

AVILA ACOSTA, Roberto. Introduccin a la Metodologa de Investigacin.


La tesis profesional, aplicaciones y ejemplos. Ediciones R.A. Lima 1997, pp.
28.
4

24

CP

Conclusin Parcial

CF

Conclusin Final

HP

Hiptesis principal

Mtodo: El mtodo ser analtico - sinttico, estadstico,


matemtico e inductivo, porque para obtener las conclusiones
partir de muestras representativas que permitirn inferir el
comportamiento de toda la poblacin en estudio.
4.3.

Unidad de Anlisis
Los empresarios asociados a la Sociedad Nacional de
Industrias (SIN)

4.4.

Poblacin de Estudio
La comprobacin de la hiptesis planteada, se har por medio
de la colaboracin brindada por los empresarios agrupados en
la Sociedad Nacional de Industrias (SIN), que representan a
todos los empresarios a nivel nacional y suman 1,500
asociados que radican y laboran en la ciudad de Lima.

4.5.

Tamao de Muestra
Muestra: para encontrarla se emplea la frmula siguiente: 5

Z2 PQN
n

----------------------e2 (N-1) + z2 PQ

Tamao de muestra a determinar

Proporcin de empresarios que estn a favor del


liderazgo participativo = 50% = 0.5

Proporcin que no estn de acuerdo con el


liderazgo participativo = 50% = 0.5

BERNAL, Csar Augusto. Metodologa de la Investigacin Cientfica.


Editorial Prentice Hall. Colombia 2000, pp. 166
5

25

Mximo error de estimacin = 0.05

Valor de la tabla de distribucin normal, con un


nivel de confianza del 95%, luego = 1.96

1,500 total de empresarios.

(1.96)2 (0.50) (0.50) (1500)


n

-----------------------------------------(0.05)2 (1499) + (1.96) (0.5) (0.5)

306 empresarios de la SIN

Nota: Si se desea bajar el tamao de muestra, se debe de realizar una


encuesta piloto previa para encontrar el tamao de P y Q, para este
caso no se ha hecho, asumindose que los que estn a favor y en
contra, es lo mismo por eso se asumen las dos; P y Q iguales a 50%. 6
4.6.

Seleccin de Muestra
Se requiere identificar de los 1500 empresarios de la SNI,
radicados en Lima, solo 306; para ello se har uso de la tabla
de nmeros aleatorios, dejando que sea el azar quien los
identifique, de acuerdo a los 3 ltimos dgitos de su carnet de
asociado.

4.7.

Tcnicas de Recoleccin de Datos


4.7.1. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos:
Las tcnicas que se utilizarn en la investigacin sern
las siguientes:
Tcnica de investigacin documental y bibliogrfica,
tcnica de observacin, tcnica de entrevistas, tcnicas
de encuestas.

BERNAL, Csar Augusto. Metodologa de la Investigacin Cientfica.


Editorial Prentice Hall. Colombia 2000, pp. 166
6

26

Los

instrumentos

sern,

gua

de

investigacin

documental y bibliogrfica, gua de observaciones, gua


de entrevistas y cuestionario.

4.7.2. Procedimiento para la recoleccin de datos:


Por

medio

independiente

de
y

los

indicadores

dependiente,

de
se

las

variables

elaborarn

los

problemas, objetivos e hiptesis secundarias, que


permitirn orientar la investigacin, teniendo claro que es
lo que se busca se elaboran las guas de investigacin
de documental y bibliogrfica que permitir indagar en
toda la informacin escrita que exista sobre el tema en
estudio; de manera paralela se elaborar la gua de
entrevistas y con este instrumento, se entrevistar a
expertos en relaciones industriales, principales directivos
de la SNI, abogados, siclogos, etc. que puedan dar
aportes a la investigacin. Empleando el cuestionario, se
realizar la encuesta a los 306 empresarios que van ha
ser seleccionados totalmente al azar, ellos respondern
8 preguntas cerradas, teniendo la opcin de explayarse
en aportes y sugerencias en la parte posterior de la
encuesta.
Como se est partiendo de problemas, objetivos e
hiptesis especficas, se est tratando de establecer una
relacin de explicacin para tratar de llegar a demostrar
que un liderazgo participativo, optimiza la competitividad
de las empresas nacionales.

4.8.

Anlisis e interpretacin de la Informacin


La informacin se cuantificar y se procesar organizndolos
en tablas, de frecuencias simples y relativas; esta forma de
proceder facilita para organizar los datos en histogramas de
27

frecuencias tanto simples como relativas. En esta etapa se


realizar el anlisis de resultados.

Para comprobar las hiptesis de estudio se emplear la


distribucin chi-cuadrado por ser la informacin no paramtrica.
V.

ADMINISTRACiN DE LA INVESTIGACiN
5.1.

Cronograma de actividades
Ver el anexo N 02

5.2.

Presupuesto
Ver el anexo N 03

VI.

BIBLIOGRAFA
Ver anexo N 04

VII:

ANEXOS

28

29

ANEXO N 01
MATRIZ DE CONSISTENCIA
FORMULADO: BAUTISTA POMAREDA RENATO
FECHA: 16 DE NOVIEMBRE DEL 2009
TEMA: EL LIDERAZGO CORPORATIVO PARA OPTIMIZAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEAS Y MEDINAS EMPRESAS NACIONALES
PROBLEMAS

OBJETIVOS

JUSTIFICACIN

MARCO TERICO

HIPTESIS

Problema Principal
De
qu
manera
el
Liderazgo
Corporativo
optimiza competitividad de
las pequeas y medianas
empresas nacionales?

Objetivo Principal
Establecer
de
qu
manea el Liderazgo
Corporativo, optimiza la
competitividad de las
pequeas y medianas
empresas nacionales.

- Los tratados de libre


comercio que el Per
ha suscrito con la
mayora de pases del
ocano Pacfico, motiva
que los empresarios
tomen en cuenta estos
conceptos materia de la
investigacin.
- Incentivar
a
los
empresarios a emplear
teoras
llamada
Liderazgo Corporativo y
aplicando a su empresa
- En un mercado de
economa abierta y
globalizada,
la
competitividad
prevalecer
en
las
empresas exportadoras
e
importadoras
y
lgicamente
su
existencia
en
el
mercado.

a.
Conceptualizacin de
Liderazgo
Corporativo LIKERT,
Rensis. La
Organizacin
Humana. Editorial Mc
Graw-Hill, Mxico
1977, pp. 156.

Hiptesis Principal
El
Liderazgo
Corporativo,
optimiza
la
Competitividad
de
las
pequeas
y
medianas empresas
nacionales.

Variable
Independiente:
Liderazgo
Corporativo (X)

Hiptesis
Especficas

Variable
Interviniente:
Pequeas y
medianas empresas
nacionales (Z)

Problemas Especficos
De
qu
manera
el
Liderazgo Corporativo, al
implementar
una
comunicacin
multidireccional incide en la
creacin de valor agregado
del personal, optimizando
la Competitividad de las
pequeas
y
medianas
empresas nacionales?
De
qu
forma
el
Liderazgo Corporativo, que
propicia
la
toma
de
decisiones
descentralizadas
y
el
control flexible, incide en la
rentabilidad del personal,
optimizando
la
Competitividad
de
las
pequeas
y
medianas
empresas nacionales?

Objetivos Especficos
a) Reconocer de qu
manera el Liderazgo
Corporativo,
al
implementar
una
comunicacin
multidreccional,
incide en la creacin
de valor agregado
del
personal,
optimizando
la
competitividad de las
pequeas
y
medianas empresas
nacionales
b) Precisar de qu
forma el Liderazgo
Corporativo,
que
propicia la toma de
decisiones
descentralizadas y el
control
flexible,
incide en el beneficio
del
personal,
optimizando
la
Competitividad
de
las
pequeas
y
medianas empresas
nacionales.

b.
El desarrollo de las
naciones y de la
competitividad
c.
El Liderazgo como
estilo de Direccin en
las organizaciones
humanas.
CHIAVENATO.
Idalberto.
Administracin de
Recursos Humanos.
Editorial Mc Graw
Hill. Quinta Edicin.
Bogot 1999, pp.
156.

a. El
Liderazgo
Corporativo, al
implementar una
comunicacin
multidireccional,
incide
en
la
creacin de valor
agregado
del
personal
optimizando la
Competitividad
de las pequeas
y
medianas
empresas
nacionales.
b. El
Liderazgo
Corporativo, que
propicia la toma
de
decisiones
descentralizadas
y
el
control
flexible,
incide
en el beneficio
del
personal,
optimizando la
Competitividad
de las pequeas
y
medianas
empresas
nacionales.

VARIABLES

Variable
Dependiente:
Competitividad (Y)

INDICADORES

INDICES

Para la variable
Independiente
Liderazgo
Corporativo
- Comunicacin
multidireccional.
- Toma de
decisiones
descentralizada
- Objetivos, tareas
y mtodos de
trabajo
mancomunados.
- Motivacin y
reconocimiento de
la vala personal.
Para la variable
Dependiente Competitividad.
- Creacin de valor
agregado del
personal
- Beneficios del
personal
- Innovacin y
creatividad.
- Rendimiento del
personal

Mediante la
encuesta se
obtendr
informacin en
porcentaje sobre la
Variable
Independiente
Liderazgo
Corporativo:
- % de nivel de
comunicacin
multidireccional
en la empresa.
- % de nivel de
toma
de
decisiones
descentralizada
s en la alta
direccin
y
mando medio.
- % de nivel de
objetivos, tareas
y
trabajos
mancomunados
que
han
desarrollados
personal de la
empresa.
- % de grado de
motivacin y
reconocimiento
de la vala
personal.

MTODO
a. Universo
La SIN tiene asociado a
1,500 empresas en la
ciudad de Lima.
z2PQN
n = -----------------e2(N-1) + z2PQ
n = 306 empresas

b. Muestra
c. Tipo de Investigacin
Ser aplicado
d. Nivel de Investigacin
Ser descriptivo y
explicativo
e. Diseo
El diseo ser
descriptivo y explicativo.

30

-De
qu
manea
el
Liderazgo Corporativo, que
se orienta por objetivo,
tareas y mtodos de
trabajo
mancomunados
incide en la creatividad e
innovacin del personal,
optimizando
la
Competitividad
de
las
pequeas
y
medianas
empresas nacionales?
-De
qu
forma
el
Liderazgo Corporativo, que
favorece la motivacin y el
reconocimiento de la vala
personal, incide en el
rendimiento del personal,
optimizando
la
Competitividad
de
las
pequeas
y
medianas
empresas nacionales?

c) Definir
de
qu
manera el Liderazgo
Corporativo, que se
orienta
por
Objetivos, Tareas y
Mtodos de trabajo
mancomunado,
incide
en
la
creatividad
e
innovacin
del
personal,
optimizando
la
Competitividad
de
las
pequeas
y
medianas empresas
nacionales.
d) Establecer de qu
forma el Liderazgo
Corporativo,
que
favorece
la
motivacin
y
el
reconocimiento de la
vala
personal,
incide
en
el
rendimiento
del
personal,
optimizando
la
Competitividad
de
las
pequeas
y
medianas empresas
nacionales.

d.
Una nueva forma de
pensar FAIRBANKS,
Michael, LINSAY,
Stacey, Arando en el
Mar. Ed. Mc Graw Hill
Mxico 1999, pp.48.
e.
Productividad a nivel
regional PORTER
Michael, Ventaja
Competitiva de las
naciones. Ed. Mc
Graw Hill Mxico
1991, pp. 46.

c. El
Liderazgo
Corporativo, que
se orienta por
objetivo, tareas y
mtodos
de
trabajo
mancomunado,
incide
en
la
creatividad
e
innovacin
del
personal,
optimizando la
Competitividad
de las pequeas
y
medianas
empresas
nacionales.
d. El
Liderazgo
Corporativo, que
favorece
la
motivacin y el
reconocimiento
de
la
vala
personal, incide
en
el
rendimiento del
personal,
optimizando la
Competitividad
de las pequeas
y
medianas
empresas
nacionales.

De igual
manera, se
proceder
obtener
informacin en
porcentaje
sobre la
variable
Dependiente
Competitividad

31

32

ANEXO N 02: CRONOGRMAS DE ACTIVIDADES

2009-2010
ACTIVIDADES
Desarrollo del Proyecto
Revisin del Proyecto

Recopilacin de los Datos

X
X

Diseo de Instrumentos de
Inv.

Trabajo de Campo

Depuracin y Revisin de la
Tesis

X
X

Procesamiento y Anlisis

Aprobacin del Proyecto

Depuracin de los Datos

X
X

X
X

Sustentacin

33

ANEXO.N 03: PRESUPUESTO


1.

2.

3.

Personal
-

Investigacin personal

100

Asesora

100

Apoyo secretarial

80

Otros

50

Materiales
-

Adquisicin y/o fotocopiados de Libros

50

Adquisicin de Revistas

30

Material de escritorio

20

Material de impresin

10

Lapiceros, borradores, clips, engrampadoras, resaltador

10

Servicios
-

Movilidad

50

Servicios de impresin

50

Servicio de anillado

10

Servicio de encuestadores

100

Otros

100
TOTAL

S/.

760

34

ANEXO N 04: BIBLlOGRAFIA


Arco y Flexa, Ibere Visin estratgica es herramienta fundar competitividad.
AVILA ACOSTA, Roberto. Introduccin a la Metodologa de Investigacin. La
tesis profesional aplicaciones y ejemplos. Ediciones R.A. Lima 28.
BASS, Bernard. "El Estilo de Direccin". Ed. Orbis. Madrid 1997,
BERNAL, Csar Augusto. Metodologa de la Investigacin Editorial Prentice
Hall. Colombia 2000, pp. 166.
CHIAVENATO, Idalberto. "Administracin de Recursos Humanos" Mc Graw
Hill. Ouinta Edicin. Bogot 1999, pp 156.
Consultora McKinsey & Company, de Massachussets, Boston. US
CORNEJO, Miguel Angel. No es lo mismo ser Jefe que ser lder. Comercio.
Lima
CORPORACiN ANDINA DE FOMENTO. Polticas para una competitividad
de las empresas nacionales. Lima 10 Feb. 2003.
CUETO, Armando. "Diario El Comercio" 14 de setiembre del 200 Per.
DA VIS, Keith, El comportamiento Humano en el trabajo Editorial Hill.
Mxico. 1993, pp 98.
FAIRBANKS, Michael, LlNSAY, Stacey, Arando en el Mar, Ed. Hill Mxico
1999, pp. 48.
HICKS, Herbert. Teora y Prctica de las organizaciones. Mc ( Mxico, 1993,
pp 41.
KARMRL, L. El liderazgo en las organizaciones actuales. Editora. Libre,
1988, pp. 156.
LEWIN, K.; LlPPITT, R. Una teora dinmica de la personalidad. 1938, pp.
141.
LlKERT, Rensis. La Organizacin Humana. Editorial Mc Graw-Hill. M: pp.
156.
LONDOO RAMIREZ, Jorge Alonso. Cuatro Dimensiones del [ Militar.
Revista Militar de Colombia, Bogot 2001, pp 18
LORD, E.; BINNING, W. La motivacin para el trabajo. New York John Wiley
& Sons, 1988, pp. 111.
35

McGREGOR, Dougglas. El codo humano de la Empresa. Mxico. Mc Graw


Hill. 1984, pp. 126.
MITCHELL, J. LARZSON. W; GREEN. R. Un vistazo sistemtico y Gerentes.
Harcourt Brace. N. York 1987, pp. 189.
PORTER Michael. Ventaja Competitiva de las naciones. Ed. Mc Graw Hill
Mxico 1991, pp. 46.
RUSH, E.; THOMAS, P.; LORD E. Sicologa Gerencial, Chicago Universidad
de Chicago Press, 1987, pp. 38.
VARELA V., Rodrigo. Innovacin empresarial. Editorial Pearson Educacin
de Colombia, Ltda. Colombia 2008, pp. 87.
WICHT, Juan Julio. S.J. Universidad del Pacfico. Lima 2003

36