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CESAG
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4me PROMOTION: 20042005
MEMOIRE DE fiN DE CYClE

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ANALYSED'UNEJJ.lUH....c. ...............& .
CARTOGRAPHIEDESRISQv.&:J1J
OPERATIONNELSDANSLE
BANCAIRE:LECASDE
QUEDEFRANCE
1
1 Sousla Direction :
1
M.MoussaY AZI,
Prsentpar: Directeuradjointdel'inslitutSuprieurdeComptabilit
duCESAG;
Attouo Rgina Emma
Avec lacollaborationde:
MOHAMED
M. OusmaneSOW,Ex:pertComptable
1
es MORISSON,ResponsableduPleAfrique
M0103MBF06
Sub-sahariennedel'IBFI
2========::!J
1 111111111111111111111111111
Jlnafyse aune marcne e cartoorapnie es risquesoprationneCs ans t omaine 6ancaire: t cas d anque e !France
r DEDICACES
:Nous aions Ce prsent mmoire d fin d cycCe :
)1 (J)1P.V terne{ et tout puissant, par qui, nous awns toujours o6tenu, toute grce et tout men.
P.nsuite:
Il Jl notre (]!re, :Monsieur :M01(Jl:MP'(J) Cliarfes, qui a soutenu tant financirement que
moraCement, notre parcours inte{[ectue{jusqu' ce niveau;
Il Jl notre mre, :Madame :MCY.J{)I:MP'(J) )ltfrienne, qui est notre force d vaincre ans
toutes nos entreprises;
Il Jl notre frre et nos surs, 16raliim, tJ(pinul., Carone et Clifiatou, que nous aimons
ae tout notre cur.
Il Jl nos amis, fltlianase, rice, fandine et Serge-)tutf'rey tJ!E)I, nous vous portons
gaCement ans notre cur.
Le chemin de fa russite, c'est nous de fe constntire, nous construirons, 6ien entenau,
fe ntre.
CI) )fttouo qqOftullEmma :M01f)f!MlE(]), 4
me
promotion u :Mastre en <Banque et Pitulnce, (JES)f i
ftnaljse une marclie e cartographie es risques oprationnelS d'ans Ce omaine 6ancaire: Ce cas e anque e Prance
r REMERCIEMENTS
Ce travail de recherche, n'aurait pu tre men bien sans le soutien de personnes, qui, de prs ou de
loin, ont aid son laboration. Nous tenons donc remercier:
".. Monsieur Gilles MORISSON, Responsable du Ple Afrique sub-saharienne, de l'Institut
Bancaire et Financier International de la Banque de France, pour son encadrement tout au long
de notre stage et pour ses conseils lors de la rdaction de notre mmoire.
".. Monsieur Moussa Y AZI, Responsabe du programme Audit et Contrle de Gestion et Directeur
Adjoint de l'Institut Suprieur de Comptabilit, pour avoir accepter de nous encadrer de manire
rigoureuse et efficace, et de ce fait, d'associer son nom cette uvre intellectuelle.
".. Monsieur Ousmane SOW, Expert Comptable, Professeur d'Audit Bancaire, pour avoir
galement encadr ce travail de recherche en apportant ses conseils inestimables dans le but de
son amlioration.
".. Messieurs Roger ATINDEHOU et Boubakar BAIDARI, respectivement, ancien et nouveau
Chef de projet du Mastre en Banque et Finance du CESAG, pour leur soutien acadmique lors
du droulement des cours thoriques.
".. Monsieur Grard BEDUNEAU, Directeur de l'Institut Bancaire et Financier International de la
Banque de France, pour nous avoir accept en stage, pour la rdaction de ce mmoire.
".. Tout le personnel de la Banque de France, et plus particulirement, de l'Institut Bancaire et
Financier International (lB FI), pour leur amabilit lors de notre stage et pour les informations
utiles la rdaction de ce mmoire.
".. Le corps professoral du CESAG, pour les enseignements et les services multiples dont nous
avons pu bnficier tout au long de notre formation.
".. Enfin, les Mastriens de la 4
me
promotion du Mastre en Banque et Finance, pour les perptuels
encouragements et les moments inoubliables passs ensemble.
(lI) ;4ttouo tJ<jgUl P.mma !MCXJ{;4!MPlD, 4"- promotion au !Mastre en anque et Pi1UtTla, CPS;4C} ii
)fTllllyse d'une J."marche Ife cartographie Iles rispus oprationnels dans Ce Iomaine 6ancaire : Ce cas Ife !Banque ae fFrance
3CI:
AMA:
AMARIS:
AMRAE:
BCN:
BDF:
BIA;
CNCC:
COCO:
COSO:
ERM:
GCAP:
IFACI:
liA:
PRAAC:
QCI:
RM:
SEBC:
SI RIS :
STC:
TFfa:
TSA:
r SIGLES ET ABREVIATIONS
Comit de Coordination et du Contrle Interne
Advanced Measurement Approach
Approche pour la MAtrise des RISques
Association pour le Management des Risques et des Assurances de l'Entreprise
Banque Centrale Nationale
Banque de France
Based Indicators Approach
Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes
Criteria of Control Board
Committee Of Sponsoring Organisation
Entreprise Risk Management
Groupe Consultatif d'Assistance aux Pauvres
Institut Franais des Auditeurs et Consultants Internes
Institute of Internal Auditors
Ple Risques : Assistance l'Analyse et Consolidation
Questionnaire de Contrle Interne
Risk Manager
Systme Europen des Banques Centrales
Systme d'Infonnation sur les RISques
Secrtariat du Conseil du Trsor
Tableau des Forces et faiblesses Apparentes
Standard Approach
ru }l.ttouo ~ i n a 'Emma :MCY.J{}I.:M'ECD, 4
1ste
promotion du :Mastre en anque et Pinance, (YES}I.(] iii
)f.nafyse tf'une amarelie ae cartograpliie d'es risques oprationnefs d'ans Ce d'omaine 6ancaire: Ce cas d'e iBanque d'e Prance
r TABLEAUX ET FIGURES
1- Liste des tableaux:
Tableau 1 : tableau synoptique des composants du risque oprationnel
Tableau 2: synthse des diffrentes approches mthodologiques
pour la cartographie des risques
Tableau 3 : les activits et Mtiers de la Banque de France
Tableau 4 : les diffrents types de processus de la Banque de France
Tableau 5 : chelle commune de scoring du taux de dfaillance
Tableau 6: chelle de cotation des facteurs de vulnrabilit
Tableau 7: chelle d'valuation de la probabilit du risque oprationnel
Tableau 8 : chelle d'valuation de l'impact financier du risque oprationnel
Tableau 9: chelle d'valuation de l'impact image
Tableau 10 : chelle d'valuation de la pertinence du contrle interne
Tableau Il : chelle d'valaution de l'efficacit du contrle interne
Tableau 12 : modle-type de plan d'action
Tableau 13 : comparaison entre notre rfrentiel et la dmarche AMARIS
Tableau 14 : bilan du cadre mthodologique AMARIS
Tableau 15 : bilan de l'enchanement des tapes de la dmarche AMARIS
Tableau 16 : bilan dtaill de chacune des tapes de la dmarche AMARIS
Tableau 17 : bilan des supports de la dmarche AMARIS
Tableau 18 : tableau des forces et faiblesses apparentes
Tableau 19 : proposition d'chelle d'valuation de
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l'efficience du Contrle interne 109
Tableau 20 : proposition d'chelle pour l'valuation globale du contrle interne 109
Tableau 21 : proposition de fiche descriptive modifie des plans d'action 113
Tableau 22: stratgie de gestion continue du risque 114
Of) J(ttouo tJUgina 'Em11Ul :M(YJ{J(:M'Et]), prcmwtion du :Mastre en anque et Pina1la, (}ESJ(j iv
;tnaljse 'une aemardie canograpnie aes risques oprationnefs tians le aomaine 6ancaire: le cas (Banque ae Prance
11- Liste des figures
Figure 1 : proposition d'une taxinomie des risques bancaires
Figure 2 : notre dmarche rfrentielle de cartographie des risques oprationnels
Figure 3 : la matrice d'analyse des lacunes
Figure 4 : la matrice des risques
Figure 5 : les tapes de la dmarche AMARIS
Figure 6 : la matrice des risques oprationnels rsiduels
Figure 7: les concepts du systme d'information sur les risques
Figure 8 : adaptation de la matrice d'analyse des lacunes au contexte
de la Banque de France
Figure 9 : proposition de modification de la matrice des risques oprationnels
(lI) )f.ttouo ~ i n a P.mma :MOJf}I!Mp'(j), 4
me
promotion au :Mastre en attlJUe et Pina1la, (!ES)f.(}
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III
112
v
)lnalyse l'une amarcne Ife cartograpnie tfes risques oprationnelS tians t lumlaine 6ancaire: t cas Ife anque Ife Prance
r SOMMAIRE
Ddicaces
Remerciements
Sigles et abrviations
Tableaux et figures
Sommaire
Codification de la bibliographie
Avant-propos
Rsum
Abstract
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE 1: CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE
Introduction
Chaptre 1- La spcificit des risques oprationnels dans le domaine bancaire
1.1- La notion de risque bancaire
1.2- La taxinomie des risques majeurs de l'activit bancaire
1.2.1- Dfinition
1.2.2- Le risque stratgique
1.2.3- Les risques gnraux de l'activit bancaire
1.2.4- Les risques transversaux de l'activit bancaire
1.2.5- Les autres risques bancaires
1.2.6- Proposition de taxinomie des risques bancaires
1.3- Les spcificits du risque oprationnel bancaire
i
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15
16
1.3.1- Le risque oprationnel et Ble II 16
Q) )fttouo CRigitul 'Emma 4
me
promotion au en anque et Pitulnce, (!FS)f] vi
flna(yse l'une amarche e cartographie aes risques oprationneCs flans te aomaine 6ancaire : Ce cas ae anque ae !France
1.3.2- Les composantes gnrales du risque oprationnel bancaire
1.3.3- Les dimensions du risque oprationnel bancaire
1.3.4- La gestion du risque oprationnel dans une banque
18
20
21
Chapitre D Mise en uvre d'une dmarche rfrentielle de cartographie des risques dans le
domaine bancaire
2.1- .... Le concept de cartographie des risques
2.1.1- Dfinition
23
23
23
2.1.2- Les motivations de l'laboration d'une cartographie des risques 25
2.1.3- Les facteurs cls de succs d'une cartographie des risques 27
2.1.4- Les facteurs de spcificit d'une dmarche de cartographie des risques 29
2.2- Proposition d'un rfrentiel en matire de cartographie des risques 31
2.2.1- Mthodologie de collecte et d'analyse des donnes 31
2.2.2- Notre dmarche rfrentielle 37
2.3- Les diffrentes tapes de notre rfrentiel de dmarche de cartographie des risques 39
2.3.1- Le cadre mthodologique 39
2.3.2- Explication des diffrentes tapes de notre rfrentiel
Conclusion
PARTIE D : ANALYSE CRITIQUE DE LA DEMARCHE DE CARTOGRAPHIE DES
RISQUES OPERATIONNELS DE LA BANQUE DE France
40
52
53
Introduction 54
Chapitre DI- Prsentation de la Banque de France et de sa dmarche de cartographie des
risques oprationnels 55
3.1- Prsentation gnrale de la Banque de France
3.1.1- Historique et volution de la Banque de France
3.1.2- L'organisation gnrale de la Banque de France
55
55
56
W )lttouo i n a P.mma fMQJ{)lfMP.(]), 4
rrte
promotion du fMastre en anque et Pinance, (]FS)l vii
Jf1UJJyse 'une amarche ae cartographie aes risques oprationneCs tians Ce aomaine 6ancaire : Ce cas ae CJ3anque ae CEranee
3.2- Prsentation gnrale de la dmarche de cartographie des risques oprationnels de la Banque
de France: AMARIS 58
3.2.1- Contexte, dfinition et objectifs
3.2.2- Primtre couvert par la dmarche
3.2.3- Les principes fondamentaux de la dmarche AMARIS
3.2.4- Les acteurs du dispositif AMARIS
3.3- Les tapes de la dmarche AMARIS
58
59
59
60
61
3.3.1- La description des processus du mtier: cartographie des processus 61
3.3.2- L'identiflcation et l'valuation des risques inhrents 65
3.3.3- L'identification et l'valuation des contrles internes existants 72
3.3.4- L'valuation des risques oprationnels rsiduels 74
3.3.5- La dfinition des plans d'action pour amliorer la matrise des risques 75
3.3.5- Le reporting consolid ou cartographie globale des risques oprationnels de la
banque 76
3.3.6- L'actualialisation de la cartographie 78
3.4- Les supports de la dmarche AMARIS
3.4.1- Le recensement des incidents oprationnels
3 . .4.2- Le sysrtme d'information sur les risques oprationnels
80
80
82
Chapitre IV- Analyse critique de la dmarche de cartographie des risques oprationnels de la
Banque de France 84
4.1- L'analyse de la dmarche AMARIS 84
4.1.1- L'analyse du cadre mthodologique de la dmarche AMARIS
4.1.2- L'analyse du processus de cartographie des risques AMARIS
4.1.3- L'analyse des tapes de la dmarche AMARIS
4.1.4- L'analyse des supports de la dmarche AMARIS
4.2- Le bilan de la dmarche AMARIS
84
86
88
95
96
4.2.1- Tableau 14 : le bilan du cadre mthodologique AMARIS 97
4.2.2- Tableau 15 : le bilan de l'enchanement des tapes de la dmarche AMARIS 98
(lI} ;fttouo IRJgina P.mma !M0'J{}f!MP.(]), iJme promotion au !Mastre en (}Janque et Pinance, C!FS;f(j viii
I ~ s e (['une tflmardie d cartograpliie tfes risques oprationnefs tians Ce tfomaine 6ancaire: Ce cas tfe anque d Prance
4.2.3- Tableau 16 : le bilan dtaill de chacune des tapes de la dmarche AMARIS 99
4.2.4- Tableau 17 : le bilan des supports de la dmarche AMARIS 102
4.3- Recommandation pour l'enrichissement de la dmarche AMARIS
4.3.1- Recommandations sur la forme
4.3.2- Recommandations concernant le contenu de chaque tape
Conclusion
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
)lttouo tJ(iglll P,mma 'M()'}{)J!MP,(]), 4* promotion u 'Mastre en anque et Piru:mce, CPS)l
104
104
105
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116
1
XXV
jlnaJjse 'une dimarclie rie cartofJrapliie les risques opratwnners ans re lomaine 6ancaire : re cas le alUJue le lf'rance
rCODIFICATION DE LA BIBLIOGRAPHIE
La totalit de la bibliographie figure la fin du mmoire. Cependant, en ce qui concerne les
citations d'auteurs l'intrieur du mmoire, une codification sera adopte par nous. Il convient
donc de la rsumer comme suit:
=> Les auteurs peuvent tre cits en note de bas de page; auquel cas, la rfrence complte du
document est totalement inscrite dans cette note.
=> Les auteurs peuvent galement tre cits, l'intrieur d'un texte. Dans ce cas, la rfrence se
psentera comme suit: nom de l'auteur (anne d'dition: page du document).
Exemple: FAUTRAT (2002 :3) signifie un crit de Michel Fautrat dit en 2002 (et qu'il est
possible de trouver au sien de la liste bibliographique). La citation peut tre retrouve la page 3
de cet crit.
=> Nous pourrons, en outre, reformuler certaines citations; auquel cas, nous ne mettrons pas de
guillemets. Cependant, si nous les crivons textuellement, nous utiliserons des guillemets.
(lI) Jf,ttouo 'RiOina CEmnut :MO'J{Jf,:MPlD, 4
me
promotion au :Mastre en <Banque et Pi1l4nce, (JESJf,(j
jfnafyse aune imarcne d cartograpnie ds risques oprationnefs dans ft d"omaine 6ancaire : ft cas d anque d Prance
r
AVANT-PROPOS
Le ::Mastre en anque et Pinance (::MP) a t initi par ra anque CentraCe des tats de {'flfrique de
{'Ouest (0EflO), ra anque des tats e {'flfrique CentraCe (flC), ra anque e Prance (WP),
{' flgence ancaire, {'Vnion uropenne (VE), ra anque ::MoniaCe, Ce ::Ministre Pranais des )lffaires
tranores, ra Pondation pour Ce <J{nforcement es Capacits en flfrique ()lOBP), en co{{a6oration avec Ce
Centre flfricain d'tues Suprieures en Jestion ((}ESflJ).
Ce dipwme est Ce ftuit des nom6reuses rj{eJ(jons menes sur Ce tfvefoppement u secteur 6ancaire et
financier en flfrique. n effet, {' flfrique est entrane ans un vaste mouvement international' de
rgfementation e ra splire 6ancaire et financire. La concurrence entre 6anques s'eXflCer6e u fait de ra
sintenniation croissante des financements et des pfacements fie {'mergence e ra finance de
march. <Par ai{feurs, Ce secteur 6ancaire et financier africain dOit, en outre, s'aCigner sur Ces nonnes
intemationaCes en matire d'atfquation de foruls propres (au.:( risques 6ancaires), de ContrCe 1 nteme, de
ContrCe de Jestion et e 60nne gouvernance.
Le ::MP a onc pour o6jectif de rponre au 6esoin croissant e fonnation 6ancaire et financire de liaut
niveau en flfrique. Ce programme professionneC 6ilinoue (Pranais - flngrais) d'tues post-universitaires,
a pour vocation e former Ces calires des ta6fissements financiers et es entreprises u secteur priv et
pu6Cique, au.:( tecliniques avances e ra anque et e ra Pinance. If prpare onc {' ensem6Ce es mtiers
lis ra finance cfe marcli, qu' e{fe soit e anque ou d'entreprise, ra gestion et ra matrise des risques
6ancaires et financiers.
flprs avoir acliev notre fonnation tliorique au !M.(BP en option gestion 6ancaire et matrise es risques,
notre stage ra anque de Prance, nous a pennis de vefopper notre connaissance u risque oprationnel
:Nous nous sommes, en effet, intress {' outif e cartograpliie des risques, e pfus en pfus utilis ans
{' inustrie 6ancaire. Ce d'ocument est d'onc Ce ftuit e nos rj{eJ(jons sur {'enrichissement d'une marclie de
cartograpliie es risques oprationneCs ans une 6anque centraCe : ra anque cfe Prance.
:Nous 'VOus en sou/iaitons &mne fecture.
CI} Jfttouo <J<jgina mma 5M(Y.}{Jf5M<D, 4
me
promotion tEu 5Mastre en anliuc et Pinance, CFSJffj x;j
}f.nafyse une dmarche d canooraphie ds risques qprationnefs dns Ce domaine 6ancaire : Ce cas d (Banque d /france
Rsum
Nous nous sommes proposs, dans le cadre de notre mmoire de fin de cycle, de faire une analyse
critique d'une dmarche de cartographie des risques oprationnels dans une Banque Centrale.
Nos objectifs taient, en premier lieu, de nous approprier les concepts trs actuels, de risques
oprationnels bancaires et de cartographie des risques. En second lieu, nous souhaitions, au travers
d'une dmarche rfrentielle, tablie par nous et inspire des meilleures pratiques en matire de
cartographie des risques, dresser un bilan de la dmarche de cartographie des risques oprationnels
de la Banque de France, afin de faire des suggestions susceptibles de l'enrichir.
Nous avons donc opt pour le thme suivant: Analyse d'une dmarche de cartographie des
risques oprationnels dans le domaine bancaire: le cas de la Banque de France .
Le risque oprationnel n'est pas nouveau pour l'industrie bancaire. En effet, ce risque est l'un des
plus vieux concernant l'un des mtiers les plus anciens (POULIOT & al, 2002 : 35). Cependant, les
nombreux scandales dus la mauvaise gestion de ce risque, la globalisation, la gestion en temps
rel et la sophistication des marchs, ont exacerb la ncessit de la mise en uvre d'une plate
forme pour sa gestion.
A cet effet, le Comit de Ble, a dit des pratiques saines pour la gestion du risque oprationnel et
a propos la constitution de fonds propres, par les tablissements de crdit, pour sa couverture. Le
nouveau ratio de solvabilit (Ble II), qui est la matrialisation de toutes les innovations en matire
de gestion du risque oprationnel, entrera en vigueur en fin 2006.
La premire phase de toute dmarche actuelle de suivi et de gestion des risques oprationnels
consiste dans la dlimitation prcise du primtre de ce risque, commune et applicable l'ensemble
des tablissements de crdit.
Comment donc, dfinir le risque oprationnel?
Notre approche est de faire ressortir la fois l'aspect positif et ngatif du risque oprationnel. Selon
nous, le risque oprationnel, peut se dfinir comme, une menace rsultant d'une inadquation ou
Cf} )fttouo 'RigiTUl fEmma 4
me
promotion du en <Banque et PiTUlnce, (YES)f q xii
;tnafyse rf'Utl$ aimarclie ae cartograpliie aes risques oprationnelS dns le aomaitl$ 6ancaire : le cas ae anque ae Prance
d'une dfaillance attribuable des procdures, personnel, systme internes, ou rsultant
d'vnements extrieurs (dfinition donne par le Comit de Ble) ; et pouvant reprsenter, un
niveau cible, une occasion de saisie d'opportunits ou de cration de valeur.
Le risque oprationnel fait, en effet, partie intgrante des processus de conception, de production, de
distribution et de traitement des produits et services bancaires et para bancaires (COUCHOUD,
2004: 49).
Sur la base de cette dfinition du risque oprationnel, on peut donc, en faire ressortir quatre sources
principales :
II- une dfailhmce due aux processus (risque des processus, risque d'interruption d'activit, risque
comptable, risque de blanchiment);
II- une dfaillance due aux personnes (risques de fraude, d'thique, risque dontologique, risque de
mauvaise gestion du personnel) ;
II- une dfaillance due aux systmes (risque informatique et des systmes d'information) ;
II- et une dfaillance lie aux vnements extrieurs (risque juridique, risque rglementaire, risque
clients, produits et pratiques commerciales, risques de dommage aux actifs corporels).
Cependant, le caractre diffus et endogne du risque oprationnel pose le problme de la mise en
uvre d'outils performants destins sa gestion. A cet effet, un texte du Comit de Ble de juillet
2002 (LECLERC, 2003 : 6), prsente l'outil de cartographie des risques comme faisant partie des
pratiques saines de gestion de ce risque.
Qu'entend t-on par cartographie des risques?
La cartographie des risques est la fois un outil de gestion des risques, d'allocation optimale des
ressources et de communication, permettant d'identifier, d'valuer, de comparer et de matriser
(plans d'action et contrles internes) les risques d'une organisation (INGRAM, 2004 : 1 ; SONIGO
& al, 2004 : 4 ; BELLUZ, 2002 : 6 ; RENARD, 2004 : 148).
Selon nous, la dmarche optimale de cartographie des risques adopter pour une banque est
compose de huit phases:
jlnaJjse ti'um marclie e carto{}rapliie es risques oprationnefs ans le dOmaine 6ancaire: le cas e anque e !france
a. Une phase de dfinition du contexte de l'tude.
b. Une phase de prparation compose des tapes suivantes:
aconception de la dmarche ;
tlet essai sur une entit pilote.
c. Une phase de planification compose des tapes suivantes:
Il identification et analyse des risques inhrents;
a valuation et hirarchisation des risques inhrents ;
tI identification et valuation des contrles internes existants ;
Il valuation et priorisation des risques rsiduels;
Il et tablissement de la matrice des risques.
d. Une phase de dfinition et de mise en uvre des plans d'action.
e. Une phase de premier reporting au Management de la banque.
f. Une phase d'valuation de la mise en uvre des plans d'action.
g. Une phase de gestion des incidents.
h. Et une phase d'actualisation.
Nous tenons prciser que la catgorie de risques cartographier n'est pas un dterminant de la
dmarche adopter. En effet, elle ne modifie que le profil de risques, mais le processus en lui-
mme reste pratiquement le mme, qu'on soit dans le cas de risque de crdit, oprationnels ou de
march.
Nous sommes, en outre, bien entendu, conscients qu'il n'existe, ni une dmarche standard, ni une
dmarche idale en matire de cartographie des risques. Notre dmarche rfrentielle a donc,
l'ambition de se rapprocher de l'idal en matire de cartographie des risques, et d'tre adaptable
tout type de banque.
Toute dmarche de cartographie doit pouvoir s'ancrer dans l'histoire, le prsent, la culture et
l'environnement de l'organisation pour laquelle elle est constitue. C'est dans cet esprit que la
Banque de France, par le biais de son Comit de risques (le PRAAC), a mis en uvre sa dmarche
de cartographie des risques oprationnels: Approche pour la MAtrise des RISques (AMARIS),
impliquant la participation de toute la banque. Cette dmarche sept tapes peut tre rsume
comme suit :
Jfttouo 'ii1Jina 'Emma :MO'Hjf!M'E(]), P promotion au :Mastre en tBanque et Pinance, crFSJfq
ftnafyse aune limarclie lie cartograpliie lies risques oprationnefs tians Ce liomaine 6ancaire : Ce cas lie anque lie (j'rance
a. La cartographie des processus de chaque mtier de la banque.
b. L'identification et l'valuation des risques oprationnels inhrents.
c. L'identification et l'valuation des contrles internes existants.
d. L'valuation des risques rsiduels.
e. Le reporting consolid ;
f. La dfinition des plans d'actions
g. Et l'actualisation de la cartographie.
L'ensemble du processus est support par un systme de gestion d'incidents oprationnels et un
systme d'information sur les risques (SIRIS).
Aucune dmarche de cartographie des risques n'est parfaite en sois. Mme si la dmarche AMARIS
est assez complte, nous avons pu, par rapprochement avec notre dmarche rfrentielle, en dresser
un bilan en terme de forces et de faiblesses.
Sur la base des insuffisances constates, nous avons donc fait les recommandations suivantes, visant
l'enrichissement de cette dmarche de matrise des risques oprationnels bancaires :
II- Recommandations de forme: nous avons propos une prsentation de la dmarche AMARIS
sous forme d'tapes rapproches au sein de phases (cf. annexe 17, page XXII). Cette
modification de prsentation de la dmarche, implique la formulation des phases de dfinition
du cadre de rfrence, de prparation et de vrification de la mise en uvre des plans d'action.
Nous avons, en outre suggr, une prsentation de l'tablissement de la matrice des risques et de
la gestion des incidents, comme tapes part entire du processus AMARIS. Enfm, nous avons
recommand, le positionnement de l'tape de reporting consolid la suite de celle de dfinition
des plans d'action.
II- Recommandations de fond: ces recommandations concernent essentiellement les phases de
prparation, de planification, d'action, de reporting consolid et d'actualisation.
a. En phase de prparation, nous avons suggr la dtermination d'un plafond d'identification de
25 processus gnriques afm de faciliter l'analyse de la cartographie des processus.
(lI) )lttouo C}ljaitul 'Emma :M.O'Jf)l:M.'E(/), 4
ru
promotion au :Mastre en CBanque et Pitulnce, (!ES)lj
jblaEyse J'une marclie de cartofJrapfiie aes risques oprationnelS aans ft aomaine 6ancain : ft cas de anque de fFrance
b. En phase de planification, nos recommandations ont t les suivantes:
,.. la prise en compte de l'aspect risque opportunit dans la dfinition du risque oprationnel
donn par la dmarche AMARIS ;
,.. l'enrichissement des techniques d'identification des risques oprationnels (analyse des
pertes et profits, tableau des forces et faiblesses apparentes, analyse des menaces aux actifs
crateurs de valeur ... ) ;
,.. la modification de la typologie des risques oprationnels de la BDF par la prise en compte
des dfaillances lies aux vnements extrieurs, comme source de risque part entire;
,.. l'identification des risques oprationnels partir des activits de chaque mtier (5
me
niveau
de l'arborescence), impliquant une dclinaison de la typologie gnrale des risques jusqu'
cernveau;
,.. l'tablissement de la matrice des risques sur la base du 5
me
niveau de l'arborescence;
,.. une analyse des vnements de risques s'tendant toutes les approches d'identification de
nsques;
,.. l'amlioration de la fiche descriptive des risques oprationnels (cf. annexe 18, page XXIII) ;
,.. une prise en compte du niveau de tolrance aux risques oprationnels de chaque mtier, pour
l'valuation des risques (inhrents et rsiduels) ;
,.. la surveillance et la rvaluation permanentes des facteurs de vulnrabilit;
,.. l'affinement de l'valuation de l'impact financier du risque oprationnel;
,.. pour l'valuation des contrles internes existants, la prise en compte du critre d'efficience
la place de celui de pertinence, afin de pouvoir rapprocher les notions cotfrendementfdlais
de mise en oeuvre.
,.. La formalisation de la prise en compte des critres d'efficience et d'efficacit pour
l'valuation du contrle interne;
,.. l'tablissement d'une chelle globale d'valuation du contrle interne et la cotation de
chaque contrle ;
,.. la diversification des outils d'valuation des contrles internes (questionnaires de contrles
internes, feuille de rvaluation des risques ... ) ;
,.. la modification de la fiche descriptive des contrles internes (annexe 19, page XXIV) ;
,.. la prise en compte de l'valuation du contrle interne dans celle du risque rsiduel. A ce
niveau, nous prconis, l'utilisation de la formule de calcul du risque rsiduel, propose par
flttouo ~ i n a P.mma :MJYJl)f!MP'V, 4
ru
promotion au :Mastre en a ~ et Pinance, CESflfj ~
)InafySt d'une ,fmarcfit,ft canoorapfiie ,fes risques oprationnelS ,{ans ft ,fomaine 6ancairt : fe cas ,ft an.que ,fe 'France
l'IFACI (2003 : 10) et l'utilisation d'une matrice d'analyse des lacunes (BELLUZ, 2002: 6)
adapte au contexte de la BDF ;
II- enfin, l'amlioration de la matrice des risques par un affinement du dcoupage en zones de
risques; et le rapprochement de ces zones avec les stratgies de gestion (viter/liminer,
rduire, transfrer/partager, accepter) ;
c. En phase d'action, nous avons suggr:
II- une prise en compte de la notion de chronogramme d'excution au niveau des stratgies
mettre en uvre;
II- le calcul du cot approximatif de chaque plan d'action;
II- et la modification du modle-type de plan d'action (cf. tableau 21, page 113).
d. En ce qui concerne le reporting consolid, nous avons propos l'tablissement d'une matrice
des risques consolide l'chelle de la Banque de France, et, reprenant les cinq risques
oprationnels les plus critiques de chaque mtier.
e. Enfin, afin de supporter le processus d'actualisation de la cartographie des risques, nous avons
propos, en plus des approches dj utilises, une stratgie de gestion continue du risque (cf.
tableau 22, page 114). Cette stratgie pourrait, ventuellement, tre adapte au contexte de la
Banque de France.
Mises part toutes ces recommandations, nous avons suggr la prise en compte du mtier de
fabrication de billet, le plus tout possible dans le primtre de la dmarche AMARIS. Cela
permettrait une couverture totale des activits de la banque par cette dmarche.
Il revient donc la Banque de France, de s'inspirer de toutes ces propositions pour amliorer son
processus de gestion des risques oprationnels. En effet, au-del des problmatiques actuelles
d'allocation de fonds propres, la matrise des risques oprationnels permet de fdrer les projets
d'amlioration des processus de qualit, ce qui est loin d'tre ngligeable.
)lttouo <:RJOino. tEmTlUl :M(Y.}{)f!MtE(]), 4- promotion dU :Mastre en IJJanque et Pino.nce, CPS)l] J(Yii
)lnafyse 'une tlmarc/ie e cartonrapliie ds risques oprationnefs tians Ce omaine 6ancaire : Ce cas e anque e Prance

Abstract
We proposed, within the framework of our dissertation, to make a criticaI anaIysis of an operationaI
risk mapping process in a Central Bank.
Our objectives were, initiaIly, to improve our knowledge about the current concepts of operational
banking risk and risk mapping. In the second place, we wished, through a referentiaI approach,
estabHshed by us, and inspired by the risk mapping best practices, to draw up an assessment of the
operationaI risk mapping process of the Bank of France, in order to make suggestions likely to
enrich it.
We thus, chose the following topic: "Analysis of an operational risk mapping process in the
banking field: the case of the Bank of France."
The operational risk is not new for banking industry. Indeed, this risk is one of the oldest
concerning one of the oldest trades (POULIOT & al, 2002: 35).
However, man)' scandaIs due to the miss management of this risk, the globaIisation, the real time
management and markets sophistication, increased the necessity of a plat-form setting up for its
management.
To this end, the Basle Committee published sound practices for operational risk management and
proposed the constitution of a regulatory capital ratio for its cover. The new solvency ratio (Basle
II), which materialises aIl the innovations concerning operationaI risk management, will come into
effect at the end of 2006.
The first step of any follow-up and operational risk management, consist in the precise delimitation
of the risk perimeter, common and applicable to aIl the credit institutions.
Dow, thus, to derme the operational risk?
Our approach is to emphasize, at the same time, the positive and negative aspects of operational
risk. According to us, operational risk can be define as, a threat resulting from an inadequacy or
failure due to procedures, personnel, internai systems, or resulting from externaI events (definition
CI) }lttouo i n 'Emma '.M(YJ{;f!M'Ef]), ,pme promotion du '.Mastre en anque et Pinance, cPS}l ~
)f.nafyse tf'une amarcfie ae cartograpfiie aes risques oprationnefs dans Ce aomaine oancaire : Ce cas ae \Banque ae q:'rance
given by the Basle Committee); and being able to present, on a target level, an occasion of
opportunity and value creation.
Indeed, the operational risk makes integral part of design, production, distribution and handling
processes ofbanking and para banking services (COUCHOUD, 2004: 49).
On the basis of this definition, we can thus, emphasize four main sources of this risk:
;t. failures due to processes (processes risks, activity interruption risks, accountancy risks and
laundering risks);
;t. failures due to staff (fraud risks, ethics risks, deontologic risk, risk of Human Resources miss
management);
;t. failures due to system (data-processing and computer systems risks);
;t. and failures related to extemal events (legal risk, regulatory risk, customers, products and
commercial practices risks, asset damage risk).
However, the diffuse and endogenous character of the operational risk, raises the problem of the
setting up of efficient tools intended for its management. To this end, a text of the Basle Committee
of July 2002 (LECLERC, 2003: 6) presented risk mapping as a sound practice for operational risk
management.
How to understand the concept of risk mapping?
Risk mapping is, at the same time, a risk management, an optimal allowance of resources and a
communication tool that allows an organisation to identi:fy, assess, compare and control his risks
(INGRAM, 2004: 1; SONIGO & al, 2004: 4; BELLUZ, 2002: 6, RENARD, 2004: 148).
According to us, the optimal risk mapping approach for a bank, is composed of eight phases:
a. A phase of the study context definition.
b. A phase of preparation, made up of the following steps:
athe approach conception;
aand the test on a pilot entity.
CI} )fttouo (jlJgina P.mma 9rl.-f)f9rl.P.tD, 4-promotion tfu 9rl.astre en anque et Pinance, cPS)ffj m.
fttuJfyse um amarclie tfe cartoarapliie tfes risques oprationnelS d'ans le aomaine 6ancaire: le cas tfe <Banque ae P'rance
c. A phase of planning, made up of the following steps:
a inherent risks identification and analysing;
a inherent risks assessment and prioritization;
Il identification and assessment of existing internaI controIs;
Il residuai risks assessment and prioritization;
a and risks matrix plotting.
d. A phase of defining risk management options.
e. A phase of initial reporting to bank Management.
f. A phase concerning the assessment of risk management options.
g. A phase offailure monitoring.
b. And a phase of revisiting the risk mapping process.
We make a point of specifying that, the risk to be mapped is not determining of the approach to be
adopted. Indeed, it modifies only the risk profile, but, the process itself remains practically the
same, in the case of credit, market or operational risk.
We are moreover, of course, conscious that there exists, neither a standard, nor an ideal risk
mapping approach. Our referential process expects to approach the ideal risk mapping process, and,
being adaptable to any type of bank.
Any risk mapping process must be able to be anchored in the history, the present, the culture and
the environment of the organization for which it is made up. For this reason, the Bank of France, by
the means of his risk committee (the PRAAC), set up an operational risk mapping approach:
AMARIS, implying the participation of the entire bank. This process with seven steps can be
summarized as follows:
a. The process mapping for each trade;
b. The operational inherent risks identification and assessment;
c. The existing internaI controls identification and assessment.
d. The residual risks assessment;
e. The consolidated reporting;
f. The risk management options definition;
(;j) )IttOUD (jlJoina <Emma !MOJ{)I!MP'V, 4
me
promotion du !Mastre en atuJut et <Finance, CES)Ij
}f.nafyse aune dmarcfie ae cartograpfiie aes risques oprationnefs c1ns fe aomaine 6ancaire: fe cas d anque d Prance
g. And the process revisiting.
The approach is supported by a failure monitoring system and a computer system (SIRlS).
No risk mapping process could be perfect. Even if AMARIS is quite complete, we plotted, by
comparison with our referential approach, forces and weaknesses of this process.
On the basis of noted insufficiencies, we thus made theses following recommendations, aiming at
AMARlS enrichment.
.... Form recommendations: we proposed AMARIS presentation in the shape of steps brought
closer within phases (cf. appendix 17, page XXII). This modification implies the formalization
of the phases concerning the definition of the study context, the preparation, and the risk
management options monitoring. We, moreover, suggested a presentation of the risk matrix
plotting and the failures monitoring, as step of AMARlS process. Lastly, we recommended, the
positioning of consolidated reporting following the step of risk management option definition.
.... Content recommendations: theses recommendations are related to the phases of preparation,
planning, action, consolidated reporting and revisiting.
a. In the phase of preparation, we suggested to peak the number of generic processes to 25, in
order, to facilitate the risk mapping analysis.
b. In the phase of planning, our recommendations were as follows:
.... the taking into account of the risk opportunity in the definition given by AMARlS;
.... the enrichment of operational risk identification techniques (loss database approach, table of
apparent forces and weaknesses, analysis threats on creating value assets ... );
.... the modification of operational risk typology of the BDF, by taking into account failures
related to external events as source of risk;
.... the identification of operational risks from activities of each trade (5
th
level of processes
framework) and the typology development up to this level;
CI) )lttouo 'l<Jgina 'Emma 9tt01f)l9tt'Et]), 4
me
promoticn au 9ttastre en atUJlll! et Pinance, (}ES)lC} W
)fnalyse l'une imarclie ae cartoorapnie tfes risques oprationnelS dns l aomaine 6ancaire : fe cas ae anque tfe Prance ~
;t the risks matrix plotting on the basis of activities risks;
II- the risks events analysis extended to all the risk identification approaches;
II- the improvement of the operational risk descriptive card (cf. appendix 18, page XXIII);
II- the taking into account of the operational risk appetite of each trade for the risk assessment
(inherent and residuaI);
II- the permanent monitoring and rating of vulnerability factors;
II- the refinement of the financiaI severity assessment;
II- the taking into account of the efficiency criteria for the existing internaI controls assessment,
to make closer the notions of cost/output/setting up period:
II- the formalization of the taking into account of efficiency and effectiveness for the global
assessment of internaI controls;
II- the establishment of a global rating scale for the global assessment and the rating of each
existing internaI control;
II- the diversification of internaI control assessment tools (internaI control questionnaire,
reassessment risk card ... );
II- the modification of the internaI control descriptive card (appendix 19, page XXIV);
II- the taking into account of the internaI control assessment in the residuaI risk rating. Thus,
we recommended to use the formula proposed by IFACI (2003: 10), and to use the gap
anaIysis matrix (BELLUZ, 2002: 6) adapted to the BDF context;
II- finally, we proposed the risk matrix improvement by refining the risk areas cutting; and the
bringing together of these areas and the risk management options (accept, transfer, modify,
mitigate).
c. In the phase of action, we suggested:
II-the taking into account of the concept of chronogram to expend the management strategies;
",the assessment of relative cost for each management strategy;
II-and the modification of management strategies descriptive card (cf. table 21, page 113).
d. For the consolidated reporting, we suggested, to plot a consolidated risk matrix for the Bank of
France, emphasizing the five most criticaI operationaI risks of each trade.
(11) )f.ttouo iJljoina mma :MOJ{)f.:M(]), 4J- promotion tfu :Mastre en anque et Pinance, (!FS)f.(j Wi
)lnafyse "une dmarcfie ae canoorapnie aes mques oprationnefs Lans Ce dOmaine 6aru:aire: Ce cas ae anque ae Praru:e
e. Lastly, in order to support the revisiting process, we proposed, in addition to the approaches
already used, an ongoing risk management strategy (cf. table 22, page 114). This approach
could, eventuaIly, be adapted to the BDF context.
Besides aIl these proposais, we suggested to integrate the first trade as rapidly as possible in
AMARlS perimeter. That would allow a total coyer of the bank activities by this approach.
It thus, returns to the bank of France, to be inspired by these suggestions, to improve its operational
risk management process. lndeed, beyond problems of capital adequacy, the operational risks
control makes possible to federate the improvement projects and the quality process, which is far
from being negligible.
(lI) jlttouo <.Rioina 'Emma !M(YJ{jl!M'Ef}), 4- promotion au !Mastre en anque et Pinance, CESjlq xxiii
~ ~
CESAG
INTRODUCTION
GENERALE
)f.nafyse {'une tfnwrclie rie cartographie ries risques opratwnnefs do.ns Ce di.rmaine 6ancaire; Ce cas rie iBanque rie tf'rance
Contexte de l'tude
Les mutations du monde conomique entranant de nouvelles opportunits tout en accroissant les
incertitudes auxquelles sont confrontes les entreprises, rendent imprieuse la ncessit de
mthodologies efficaces et efficientes afin de mieux apprhender l'univers risqu auquel doivent
faire face les organisations.
L'industrie bancaire n'est pas en marge de ce fait. Cependant les tablissements de crdit ont une
activit spcifique qui les distingue des autres entreprises qui offrent des biens et services. Le
systme bancaire assure, en effet, le financement de l'conomie en permettant une rencontre
permanente entre les agents capacit financement et ceux besoin de financement. li convient
nanmoins de faire une distinction entre le rle des acteurs de ce systme. Les banques
commerciales offrent des moyens de paiements prexistants (par effet de transformation
d'chance) et nouveaux (par cration ex nihilo de monnaie) dont elles permettent le transfert d'une
place une autre ou d'un agent un autre. Les Banques Centrales sont, quant elles, garantes de la
stabilit des prix, du fonctionnement efficient et quilibr de l'ensemble des composantes du
systme financier et ont l'obligation d'assumer leurs responsabilits de transparence vis--vis de
l'opinion publique (Jean Claude TRICHET, 2000 : 51-52).
Ce rle assez particulier des acteurs du systme bancaire les conduit ctoyer une multitude de
risques multifilaires et multigrades , Cet univers volutif du risque bancaire et financier
impose aux banques de cerner toutes les dimensions des risques lies l'industrie bancaire et
affectant inluctablement la firme bancaire. L'accent est d'ailleurs de plus en plus mis sur le risque
oprationnel dont l'importance est dsormais reconnue du fait des scandales suscits par sa
mauvaise gestion et qui ont branl toute la communaut internationale bancaire. Les exemples de
la DAIWA New York et de la BARINGS, pour ne citer que ceux l, sont assez loquents
l
,
1 en 1995, la Daiwa New York perdait l.lmilliards de dollars en raison de transactions illgales. Au cours de la mme
anne, la BARINGS, une institution financire vieille de 233 ans, s'effondrait par la faute d'un courtier en produits
drivs malhonnte. Tous ces dsastres ont eu pour nid , une mauvaise gestion des risques oprationnels. (Tir de
Symantec information integrity : Ble II: risques oprationnels et scurit des informations).
flnaJjse tf'um tfimarclie Ife cartograpliie lfes risques oprationne tians Ce aomaim 6ancaire: Ce cas e anque Ife ff'rance
A ce niveau, la rglementation bancaire est en pleine mutation. L'accord de 1988 (ratio de Cooke
ou Ble 1) et mis en place par le Comit de Blel en ce qui concerne la surveillance prudentielle,
est sur le point d'tre remplac par un nouveau ratio de solvabilit dans le but, entre autres, de
prendre rellement en compte cette catgorie de risque. Les objectifs fondamentaux du Comit
restant inchangs, le ratio de Mac Donough, dont les premires applications commenceront en fin
2006, est bas sur trois piliers, savoir: une exigence minimale en fonds propres, un processus de
surveillance prudentielle et une discipline de march. Les objectifs de ce ratio en ce qui concerne la
matrise du risque oprationnel sont :
.. d'apprhender le risque oprationnel soit par une exigence de fonds propres soit par un
processus de surveillance prudentielle ;
.. de lier plus troitement le niveau des fonds propres rglementaires ainsi dtermin au profil de
risques oprationnels spcifique de chaque banque ;
.. d'inciter les banques dvelopper des systmes internes de mesure de ce risque;
.. et de renforcer le rle des autorits de supervision (pilier 2) et celui des marchs (pilier 3).
Toute banque est donc aujourd'hui oblige d'avoir, non seulement une vue panoramique sur les
risques oprationnels qu'engendre son activit mais galement de les matriser. La gestion du risque
oprationnel implique la mise en uvre d'un ensemble d'initiatives (Michel FAUTRAT, 2000 :24)
visant se prmunir ou rduire les manifestations de ce risque. La concurrence exacerbe conduit
d'ailleurs les managers des banques son intgration dans leur prise de dcision.
Mme si la gestion des risques n'est pas un nouveau dbat, la problmatique actuelle pour une
banque, est de disposer des meilleurs outils d'identification et d'analyse des risques oprationnels,
facteurs d'une matrise de ses activits.
2Le Comit de Ble sur le contrle bancaire, institu en 1975, regroupe les autorits de surveillance prudentielle et les
banques centrales des pays du groupe des dix dit GIO (en fuit treize actuellement) : Allemagne, Belgique, Canada,
Espagne, Etats-Unis, France, Italie, Japon, Luxembourg, Pays Bas, Royaume Unis, Sude et Suisse. Le comit se runit
gnralement la Banque des Rglements Internationaux, Ble, o se trouve son secrtariat permanent.
}lnafyse d'une dimarde d cartograplie ds risques oprationnels d4ns Ce cmtJ.ine 6ancaire : Ce cas ae anque d 'France
Problmatique
Cre le 18 janvier 1800 dans le but de favoriser la reprise de l'activit conomique aprs la forte
rcession de la priode rvolutionnaire, la Banque de France est une banque Centrale indpendante
3
depuis 1994. Avec l'avnement de la monnaie unique europenne en janvier 1999, elle intgrait
l'Eurosystme et acceptait de transfrer une partie de ses comptences la Banque Centrale
Europenne nouvellement cre. Faisant aujourd'hui partie intgrante du Systme Europen de
Banques Centrales
4
(SEBC), et sans prjudice l'objectif principal de stabilit des prix, elle apporte
son soutien la politique conomique gnrale du Gouvernement franais.
Du fait de son activit assez spcifique, la Banque de France (qui demeure quand mme une
entreprise), est amene ctoyer un grand nombre de risques oprationnels lis tous ses processus
dcisionnels. Ces dfaillances peuvent tre multiples. On peut citer, entre autres:
Ar des erreurs et malversations humaines telles que les fraudes internes ou encore le comportement
non thique, ... ;
Ar des risques organisationnels et de traitement tels que la mauvaise gestion administrative et du
traitement des oprations, le mauvais management des mtiers, ... ;
Ar des pannes du systme d'information lies une mauvaise matrise de la technologie et des
systmes informatiques.
La survenance de ces risques est essentiellement suscite par :
Ar un dysfonctionnement du dispositif organisationnel et technique de traitement des oprations de
la banque;
Ar une inadquation des ressources informationnelles et une mauvaise gestion de l'information;
Ar un manque de culture d'thique et de dontologie bancaire;
Ar une inadquation quantitative et qualitative des ressources humaines;
Ar et un environnement social dfavorable.
3 C'est--dire qu'elle ne pouvait plus recevoir d'instructions de la part du gouvernement, ni mme en solliciter; elle ne
pouvait plus non plus accorder de dcouvert au Trsor
4 Institu par l'article 8 du trait instituant la Communaut europenne
}f1lllfyse "'une marclie rie cartograpliie des risques oprationnefs Ilns Ce dinrtaine 6ancaire : Ce cas rie anque rie Prance
En outre, le manque d'outils adapts permettant d'identifier, de hirarchiser et d'analyser ces
risques, ne facilite pas l'valuation de leur probabilit d'occurrence. La complexit de leur
anticipation et la difficult rduire leur impact ne s'en trouvent qu'exacerbes. La Banque de
France doit pourtant tre trs attentive aux risques oprationnels, risques les plus prpondrants de
son activit, par impratif d'exemplarit vis--vis des banques commerciales de la place et pour la
protection de son image.
L'on est de ce fait tent de se demander quelles options adopter pour une meilleure matrise des
risques oprationnels la Banque de France?
On pourrait proposer:
.... l'tablissement d'un rpertoire des meilleures pratiques en matire de gestion des risques
oprationnels, qui pourrait ventuellement tre adapt la Banque de France ;
II> l'utilisation d'une approche par la Value At Risk CV AR) au travers d'une gestion Actif-passif
(CERNES, 2004: Il) ;
II> la mise en oeuvre d'une dmarche base sur une analyse des tats financiers (bilan et compte de
rsultat) de la banque (CERNES, 2004 : 7);
II> l'laboration d'une dmarche commune de cartographie des risques oprationnels, intgre dans
un dispositif de Contrle Interne performant connect sur la stratgie de la banque et capable
d'apporter une relle expertise en matire de gestion des risques oprationnels.
La dernire solution est plus opportune, dans la mesure o elle constitue le chssis de la mise en
uvre effective des autres solutions. L'on ne peut en effet, matriser le risque oprationnel sans
l'avoir au pralable identifi et valu. La cartographie des risques s'intgrant dans le dispositif de
contrle interne de la banque, a pour objectif d'identifier, de classer, de hirarchiser, de comparer
les risques entre eux et de mettre en place des plans d'action pour les traiter en fonction des
ressources disponibles (Pierre SONIGO & al, 2001 :4). Cet outil de suivi des risques et de
communication est donc un appui au fonctionnement de la banque.
)fnafyse d'une amarclie cfe cartoorapliie aes risques oprationneCr tians ft dDmaine 6ancaire: ft cas cfe anque cfe If'rance
Au regard de ce qui prcde, notre question de recherche est : quelle dmarche de cartographie des
risques est la plus approprie pour la matrise des risques oprationnels inhrents l'activit de la
banque de France?
En d'autres termes,
.. Quelles approches mthodologiques et quels outils adopter?
.. Quelles procdures suivre pour une identification et une valuation exhaustive des risques
oprationnels majeurs de l'activit de la Banque de France?
.. Comment structurer le processus de cartographie des risques oprationnels?
.. Comment amliorer la dmarche ainsi labore?
Dans l'objectif de rpondre toutes ces questions notre choix s'est port sur le thme suivant:
Analyse d'une dmarche de cartographie des risques oprationnels dans le domaine
bancaire: le cas de la Banque de France
Objectifs du mmoire
L'objectif principal de ce mmoire est de mener une tude critique de la dmarche de cartographie
des risques oprationnels adopte par la Banque de France.
De manire plus spcifique il s'agira:
.. d'tablir un rpertoire des meilleures dmarches de cartographie des risques dans tous les
domaines d'activits ;
.. d'tablir, sur la base d'un chantillon compos des dmarches les plus riches en matire de
cartographie des risques, une dmarche rfrentielle adapte l'industrie bancaire;
.. de prsenter la dmarche adopte par la Banque de France pour la cartographie de ses risques
oprationnels ;
.. de faire une analyse critique de la dmarche de la Banque de France sur la base de notre
rfrentiel;
.. et de faire des propositions l'enrichissement de cette dmarche sur la base des rsultats de
notre analyse.
.ftnaEyse a'une marclie e cartoorapliie es risques oprationnefs dans fe omaine 6ancaire : fe cas e anque e fErame
Intrt de l'tude
Ce travail de rflexion, peut tre (sans prtention l'exhaustivit) utile la Banque de France si
celle-ci veut donner une nouvelle orientation sa dmarche de matrise des risques oprationnels.
De plus, il sera, pour nous, l'occasion d'appliquer les connaissances acquises lors de notre
fonnation, de comprendre la logique qui sous-tend l'tablissement d'une cartographie des risques et
de nous familiariser de ce fait cet outil de matrise des risques. Ce mmoire sera, enfin, pour tout
nophyte, un moyen d'avoir une vue spcifique de la dmarche de cartographie et plus largement de
la matrise des risques oprationnels dans le domaine bancaire.
Plan du mmoire
Ce travail s'articulera en deux parties:
.. La premire partie constituera le cadre thorique de l'tude. Cette partie nous pennettra de
cerner la spcificit des risques oprationnels dans le domaine bancaire, la multitude de
dmarches existantes pour la cartographie des risques et de prsenter notre dmarche
rfrentielle de cartographie.
.. La seconde partie nous pennettra de prsenter et d'analyser la dmarche de cartographie des
risques oprationnels adopte par la Banque de France, d'en dresser un bilan et de faire des
recommandations en vue de son amlioration.
)J.naEyse d'une imarr;/ie Ife cartographie ds risques opratiotr:nefs Jims fe mnaine 6ancaiffl : fe CtU Ife \Banque Ife Prance
~ . ~
CE SAG
PARTIE 1 : CADRE
THEORIQUE DE L'ETUDE
~ --------------
)fnafyse 'une marche cfe cartographie cfes risques oprationnefs aans Ce cUnnaine 6ancaire : Ce cas cfe <Banque cfe Prance
Introduction
.. 1 Ji,
Si les banques commerciales franaises sont des entreprises relativement particulires, la Banque de
France l'est encore plus. Son rle d' autorit du systme bancaire ainsi que de garant de la
stabilit montaire et de la lutte contre l'inflation, fait d'elle un partenaire cl de dveloppement.
Cependant, son environnement, marqu par des rgles d'thique, de dontologie et le respect d'une
rglementation professionnelle, l'oblige une bonne matrise de ses actes et des risques inhrents
ces actes. Elle doit en effet, par tous les moyens, viter une dfaillance globale du systme bancaire
pour la protection des acquis conomiques de la France et plus largement de l'Europe.
Dans un monde complexe et imprvisible qui ne laisse plus de droit l'erreur, les dirigeants
doivent se donner d'avantage de moyens de grer leurs risques; et les actionnaires et autres parties
prenantes sont en droit d'exiger plus de scurit (BAPST & BERGERET, 2002 :10). En effet,
l'une des priorits des dirigeants de la Banque de France doit demeurer la gestion du risque
oprationnel. A ce niveau, la dfinition, la nomenclature, la classification et l'valuation des risques
par le biais d'une cartographie, s'avre l'option la plus pertinente explorer.
Comprendre et faire une analyse de la dmarche de cartographie des risques oprationnels de la
Banque de France implique la dfinition des concepts cls qui sous-tendent cette approche.
Ainsi, notre revue de littrature traitera dans le premier chapitre des spcificits du risque
oprationnel dans le domaine bancaire. Le second chapitre sera consacr l'exploration des
dmarches de cartographie des risques existantes dans divers domaines d'activits et la mise en
uvre d'une dmarche rfrentielle de cartographie des risques sur la base d'une synthse
mthodologique.
L'objectif de cette premire partie est de permettre, par comparaison, une analyse et un
enrichissement de la dmarche de cartographie des risques oprationnels adopte par la Banque de
France.
p
)'lnafyse d'une d'nutrcfie e cartograpliie d'es risques oprationnefs d'ans Ce d'crmaine 6ancaire: Ce cas e anque d'e Prance
CHAPITRE 1- LA SPECIFICITE DES RISQUES OPERATIONNELS DANS
LE DOMAINE BANCAIRE
Comme toutes les banques centrales, la Banque de France est mettrice de billets de banque,
gestionnaire de moyens scripturaux, prteuse en dernier ressort, mettrice et rgulatrice de monnaie
centrale et responsable de la politique montaire (FLOUZAT, 1999 :78-84). La matrise des risques
oprationnels inhrents cette multitude d'activits est trs complexe, vu le caractre prolixe et
pars de cette catgorie de risque. Cerner le risque oprationnel, implique de pouvoir en percevoir
les sources, les manifestations et les consquences sur l'organisation et ses processus.
Parler, en outre, de risques oprationnels dans le domaine bancaire est assez spcifique, vu la
particularit de cette activit. En effet les risques bancaires se caractrisent par leurs
interconnections et le risque de dfaillance systmique qui plane permanemment sur le systme
bancaire. Le risque oprationnel qui s'inscrit dans cette constellation ne saurait tre analys en
dehors de ce contexte.
L'analyse critique d'une dmarche de cartographie des risques oprationnels, objet de notre tude,
nous impose de nous interroger sur les paramtres et dimensions de ce risque ainsi que ses relations
avec les autres catgories de risques bancaires.
Dans ce premier chapitre de notre cadre thorique, notre objectif est de faire ressortir les spcificits
du risque oprationnel dans le domaine bancaire. Nous ne saurions cependant le faire sans prsenter
succinctement les autres risques bancaires. Nous en proposerons donc, tout d'abord une taxinomie.
Nous mettrons en outre en exergue, sans prtendre l'exhaustivit, les particularits et sous-
catgories du risque oprationnel bancaire. Nous prsenterons enfin un prlude sa gestion.
1.1- La notion de risque bancaire
Le risque peut se dfinir comme la menace qu'un vnement, une action ou une inaction affecte la
capacit de l'entreprise atteindre ses objectifs stratgiques et compromette la cration de valeur
(MOREAU, 2002 :3). Il reprsente un danger ventuel plus ou moins prvisible. Il se caractrise de
(;[) }f.ttouo 'l(jOina P,mma :M()J{)f!MP'<D, promotion du :Mastre en anqu.e et Pinance, (!ES}f. 10
ftnaCyse une dmarc/ie de cartograp/iie ds risques oprationnels tfans fe domaine 6ancaire : Ce cas de anque de Prance
ce fait, par l'incertitude temporelle d'un vnement ayant une certaine probabilit de survenir et de
mettre en difficult l'organisation. La connotation ngative gnralement affecte au risque
n'empche pas cependant qu'il soit galement une occasion pour saisir une opportunit car, comme
on le dit souvent, qui ne risque rien n'a rien. On dcide en connaissance de cause de prendre un
risque mais on se donne les moyens de le matriser (RENARD, 2004 : 146). Cette conception du
risque s'applique aussi la banque. Cependant, la spcificit du risque bancaire est sa multiplicit et
son caractre multidimensionnel
5
. Cette pluralit des risques bancaires pose le problme de la
dfinition des diffrents types de risques et de la distinction entre ces risques. L'approche
dfinitionnelle base sur une corrlation entre risques et performances est une dmarche certes
classique, mais importante, car elle constitue un point de dpart de la gestion des risques.
Les risques bancaires voluent en mme temps qu'volue l'activit; de telle sorte qu'avec l'entre
des banques au sein du march financier, plusieurs nouveaux risques sont apparus.
L'environnement de la banque est aujourd'hui peupl d'une multitude de risques interdpendants et
dont les diffrences sont assez floues. La problmatique de la taxinomie des risques bancaires s'en
trouve donc accentue.
1.2- La taxinomie des risques majeurs de l'activit bancaire
1.2.1- Dfinition
Selon le dictionnaire Robert (2006: 2572), la taxinomie est une tude thorique des bases, lois,
rgles et principes d'une classification. La taxinomie des risques bancaires, sans s'carter de cette
dfinition, est l'identification des diffrents risques inhrents l'activit bancaire. Elle passe par la
dfinition des diffrents risques permettant de les dlimiter. Elle propose enfin une classification
des risques bancaires en fonction de leurs spcificits. La taxinomie des risques bancaires que nous
proposerons sera inspire de la constellation du risque bancaire >r (cf. annexe 1 page II) tire du
livre blanc sur la scurit des systmes d'information dans les tablissements de crdit (1996 : 45).
5 Site l'Association Professionnelle Tunisienne des Banques et des Etablissements Financiers:
http://www.apbt.org.tn.
CI) )f.ttouo i n a P.mma 9d0'J{)f.9dp.tJ), .pe promotion au 9dastre en (Banque et Pinance, (]ES)f.(} 11
)ftuyse l'une amarc/ie ae cartographie aes risques oprationnelS aam Ce aomaine 6ancaire : fe cas ae CBanque ae Prance
1.2.2 Le risque stratgique
Ce risque se situe au plus haut niveau hirarchique (PERCIE DU SERT, 1999 : 30). Il est inhrent
toute dcision d'entreprenariat et d'investissement. 11 est donc le risque de base de toute
organisation. Selon SARDI (2002 : 44), la stratgie adopte par l'tablissement de crdit dans les
diffrents domaines de son activit engage des ressources significatives. Un chec de stratgie est
lourd de consquences en matire de stabilit. La gestion de ce risque doit donc concerner tous les
axes de dcision de la banque, mme les activits de march (aspect relation avec les investisseurs).
Des erreurs stratgiques vont dcouler la majorit des risques bancaires (cf. figure l, page 16).
1.2.3- Les risques gnraux de l'activit bancaire
L'activit de la banque engendre gnralement trois catgories de risques qui sont inhrents la
particularit de son activit d'intermdiaire financier: le risque de crdit, le risque de march et le
risque oprationneL
1.2.3.1- Le risque de crdit ou de contrepartie
Le risque de crdit est le premier des risques auxquels doit faire face un tablissement financier du
fait de son activit
6
. Selon BESSIS (1995 : 15), le risque de crdit dsigne des pertes conscutives
un dfaut de l'emprunteur face ses obligations. La dfinition donne par SARDI (2002 : 39) est un
peu plus nuance, car pour lui, le risque de crdit dcoule de l'incertitude quant la possibilit ou
la volont des contreparties ou des clients de la banque de remplir leurs obligations. Trs
prosaquement, il existe un risque de crdit pour la banque ds lors qu'elle se met en situation
d'attendre une entre de fonds de la part d'un client ou d'une contrepartie de march.
1.2.3.2- Le risque de march
Les risques de march sont des pertes potentielles rsultant de la variation du prix des instruments
fmanciers dtenus dans le portefeuille de ngociation de la banque ou dans le cadre d'une activit
6 Le ratio de Cooke qui a t institu en 1988 traitait d'abord uniquement de risques de crdit. C'est avec les
diffrentes volutions que l'on a constat la prise en compte des autres types de risque.
CI) )lttouo CJYgina fF,mma !M(YJ{)l!MfF,q), 4
me
promotion u !Mastre en anque et Pinance, CPS)lq 12
flnafyse tf'une &marclie de cartograpliie des risques oprationnelS dans Ce domaine 6ancaire: re cas de anque de 'France
de march dite aussi de trading}} ou de ngoce. Selon BESSIS (1995: 18), il s'agit du risque li
des dviations dfavorables de la valeur de march des positions pendant une dure minimale
requise pour liquider ces positions. Le risque de march concerne selon BUSINESS DECISION
(2004: 2), les activits d'arbitrage de la banque et donc principalement les positions de hors bilan.
Les oprations de march revtent des profils de risques trs diffrents du fait de la varit des
produits et des nombreux segments de march qui existent. Le risque de march s'applique donc
aux produits de taux (obligations, drives de taux), de change, aux actions et matires premires.
1.2.3.3- Le risque oprationnel
La dfinition des risques oprationnels ne fait pas l'objet de consensus. Elle diffre d'un organisme
un autre. Cependant les dfinitions donnes sont globalement proches.
Selon SARDI (2002: 41), le CRBF 97-02, le dfinit comme rsultant d'insuffisances de
conception, d'organisation et de mise en uvre des procdures d'enregistrement dans le systme
comptable et plus gnralement dans les systmes d'information, de l'ensemble des vnements
relatifs aux oprations de l'tablissement. Selon le Comit de Ble
7
, le risque oprationnel est un
risque direct ou indirect de pertes rsultant de processus internes, de personnes et de systmes
dfaillants ou inadquats, ou d'vnements externes. }).
Dans les diffrentes dfinitions du risque oprationnel, on retrouve les notions, de capital humain,
de systmes et de procdures. Il s'intgre dans le systme de conception, de production et
distribution de la banque. Il est donc prsent tous les niveaux de son systme dcisionnel.
Remarque: il est vrai qu'il est possible de faire une distinction entre les trois catgories de risques
bancaires sus prsents. Cependant, il est galement vrai que ces risques sont interdpendants (cf.
figure 1, page 16). En effet, le risque de crdit peut avoir pour origine une dfaillance d'une
contrepartie de march. Il peut tre galement le fait d'inefficacit de procdures de suivi du
portefeuille de crdit.
7Basle Committee on Banking Supervision, The new Basel Capital Accord , Operational risk",
documents consultatifs de janvier 200 l.Texte disponible sur leur site internet. Bis.org
CIt }f.ttouo <J.{igina 'Emma 9d(Y.}(}f.9d'E(]), 4
me
promotion du 9dastre en atUJUe et Pinance, C!ES}f.J 13
j(nafyse l'une timardie Ife cartograpfiie lfes risques oprationnels tians Ce omaine 6ancaire: le cas Ife anque tie IFrance
1.2.4- Les risques transversaux de l'activit bancaire
Les risques qualifis de transversaux dans cette partie, sont des risques qui ne peuvent tre classs
exclusivement dans aucune des grandes catgories de risques (risques de crdit, de march ou
oprationnels). Ils y sont diffus et reprsentent plutt des effets de ces risques. Ils revtent donc la
fois des aspects du risque de crdit, de march et du risque oprationnel.
1.2.4.1- Le risque de liquidit
SARDI (2002 : 43) le dfinit comme le risque de ne pas pouvoir faire face ses engagements, du
fait de l'impossibilit de se procurer des fonds. Ce risque est apparu au cours des crises montaires
et boursires (PERCIE DU SERT, 1999 :16). Le risque de liquidit peut se manifester plusieurs
degrs (illiquidit extrme, manque de matelas de scurit et illiquidit temporaire). Il peut tre
l'aboutissement d'une dfaillance des contreparties de l'tablissement ou d'une transformation
excessive des dpts de la clientle. Il est dans ce cas une consquence du risque de crdit. Il peut
tre galement d au fait que les activits de la banque sur les marchs financiers ne sont pas assez
liquides. Il est, ce moment, une consquence du risque de march. Il peut enfin tre une sanction
du manque de confiance accorde par les dposants et les marchs financiers l'tablissement. Il
est, ds lors, un effet du risque oprationnel.
1.2.4.2- Le risque global de taux d'intrt
Le risque de taux est le risque de voir ses rsultats affects dfavorablement par des mouvements de
taux d'intrt (BESSIS, 1995 : 17)). Ce taux affecte aussi bien le portefeuille de ngociation que le
portefeuille bancaire de l'tablissement. Les mouvements de taux d'intrt affectent les bnfices en
modifiant les revenus d'intrts nets, les autres revenus sensibles aux taux d'intrt et les dpenses
d'exploitation. Ils ont galement une incidence sur la valeur des crances, des dettes et des
instruments du hors bilan, tant donn que la valeur actualise des flux de trsorerie attendus (et,
dans certains cas, les flux eux-mmes) varie en fonction des taux d'intrt (Comit de Ble, 1997 :
5).
CI) jlttouo l i n a tEmma :M(YJ{jl:MtEID, 4- promotion au :Mastre en a1UJue et Pinance, (}ESjl 14
)fnafyse aune amarcne ae cartograpnie aes risques opratwnnefs d'ans Ce aomaine 6ancaire: le cas ae <Banque ae Prance ~
Du fait de leur rle d'intermdiaires fmanciers, les banques sont exposes de plusieurs manires au
risque de taux (indexation aux marchs financiers, non adossement, dformation de la courbe de
taux, risque de base, clauses optionnelles). Le risque de taux d'intrt est donc li la fois, aux
risques de crdit, de march et oprationnels.
1.2.5- Les autres risques bancaires
Ces risques sont les consquences des premiers risques prsents (cf. figure 1, page 16).
1.2.5.1- Le risque de rputation
Il est l'atteinte la confiance qu'une banque doit inspirer sa clientle et au march la suite d'une
publicit portant sur des faits vrais ou supposs. A degrs levs, il peut conduire au risque
systmique (SARDI, 2002: 44).
1.2.5.2- Le risque systmique
L'industrie bancaire se caractrise par l'interdpendance des tablissements de crdit les uns par
rapport aux autres. Le risque systmique est le risque de dfaillance de tout le systme bancaire
(SARDI, 2002 : 44). Il est, selon PERCIE DU SERT (1999 : 26), le risque de transmission, par effet
de contagion, des dsquilibres ponctuels accrus entre les banques.
1.2.6- Proposition de taxinomie des risques bancaires
La taxinomie que nous proposons ne prendra pas en compte les risques communs tout type
d'organisation tels que les risques politiques, extrieurs ainsi que les risques spcifiques aux
activits non bancaires. Elle reprsente l'illustration de notre prsentation gnrale des risques
bancaires et de leurs spcificits.
CI) )Ittouo i n a :mma :MOJ{)I:M:Q), P promotion du :Mastre en anque et Pinance, (!ES)I 15
1
)hlllfySI fune tf/manneIfe cartogrupliit au l'iuu oprationnels d4rlS rfomairu 6ancairt : fi cas cft anqut cf, 'France
1
FigureJ: Propositiond' une taxinomi edesri sques bancaires
1
Ri sque stratgique
1
Risque de liquidit Ri sque global de taux
.. <:==- ..
d' intrt
.... . .... 0' '-_ _ _____.1
..............................::::::::.
1 rT- .-- .....-....-..-...... ......"..;;; .. ... .. -::,. .........., .0;;;;;:;; .... ...-..... . ........ --.T . .
Risque de conlrepartie Risquedemarch
(
o
rROqU'OpO'.';O"" D
1
-
-
1
Fac1CINSaldogents
(personnes.
pf'OlXssus.
S)'Slm cs)
Ri sque de rputation
1
....Li en dtcaus al i.
transyersallJo;
Facl curs exognes
......Lienrelo,ionncl
e.>;lritUl'S)
1
Risque systmique
C
----
Systme
1
Source: IIOUS mme fX/rlir de la consfelfol ion des risques bancaires, de BAR (2005 : J7) et UTEUI,{ al (2001 :JO)
1
Aprs avoir prsent les ri sques bancaires dans leurs gneralits runsi que les interrelations entre
1
eux, nous nous intresserons plus particulirement au risque opratiormel bancaire, objet de notre
travail. Pourquoi accordertant importance ce risque?Querecouvre-t-il ?comment Je grer? C'est
1
l'objetde la derniresectiondecechapitre.
1
1.3- Lesspcificitsdurisqueoprationnelbancaire
1
Celte derni re section a pourobjetde prsenter les caractristi quesdu risque oprationnel bancaire
elles tapesclsde sagestion.
1
1.3.1 LerisqueopratioDneletBleTI
1
Le risqueopratioMel n' est pas Wl risque nouveaudans le monde de la banque.Ilest "undes plus
1
vieux risques du monde concernant l'undes mtiers les plus anciens (pOULIOT & al. 2002 : 35).
SelonCOUCHOUD (2004 : 49) ; il est inhrent tous les processus de la banque quels que soient
1
(1) Jl ttcuo rJ?jgina iEmma '),f O'.Jf.A.!MP/D, 4
iae
promotion au !Mastire en anque et PiTum, C!ESfl- 16
1
1
)f.nafyse une amarc/ie ae cartograpliie tfes risques oprationnelS tians Ce aomaine 6ancaire: Ce cas ae anque ae <France
ses domaines d'activits. Ce n'est pas non plus un risque inconnu des autorits de contrle qui l'ont
plus moins intgr dans le profil de risque des tablissements de crdit
8
.
L'importance du risque oprationnel s'est cependant accrue du fait de la multiplication des
scandales due sa mauvaise grance. La globalisation, la gestion en temps rel et la sophistication
des produits et des activits l'ont par ailleurs exacerbe. Face cette matrialisation plus que jamais
affirme, le Comit de Ble a jug ncessaire d'assurer la matrise de ce risque. Il a dit des
pratiques saines de sa bonne gestion, mais il a galement mis en place une exigence de fonds
propres alloue sa couverture.
Le ratio de Mac DONOUGH, qui tient compte de toutes les innovations en matire de risque
oprationnel a d'abord t contest mais il est dsormais accept par tous les acteurs du systme
bancaire. Le problme qui demeure depuis lors, est la quantification du risque oprationnel.
Sur la base de sa dfinition, trois approches ont t labores par le Comit de Ble pour
l'valuation de l'exposition ce risque ainsi que le calcul des fonds propres ncessaires sa
couverture.
,. L'approche de base: qui ne ncessite aucune organisation particulire et qui consiste en un
coefficient forfaitaire appliqu au revenu brut de la banque pour la couverture de ce risque.
,. L'approche standard: qui ncessite un dcoupage de l'activit en ligne de mtier, une gestion
priodique ainsi qu'un suivi stricte des risques oprationnels. Le pourcentage de fonds propres
allouer est appliqu au revenu des trois dernires annes de chaque ligne de mtier de la banque.
,. L'approche des mesures avances (Advanced Measurement Approach) : qui intgre l'approche
standard et prend en compte la fois les donnes historiques et prospectives (analyse de
scnarios, vnements potentiels, facteurs d'environnement et contrle interne) (DUFOUR,
2005, 39).Cette approche permet l'tablissement d'utiliser ses propres mthodes d'valuation
du risque et des fonds propres ddis sa couverture (RISKPARNER, 2002 :1-4; MOULTON,
2004:1-7).
8 En France, le risque oprationnel a fait l'objet d'une attention particulire tant au travers des livres blancs
publis par la Commission Bancaire (1995; 2000) que du rglement n097-02 du Comit de
Rglementation Bancaire et Financire.
)f.ttouo tJ(loina P.mma :M0Jl)f!MP.(]), 4
me
promotion au :Mastre en anque et Pinance, (!ES)f.q 17
;4natjse aune rimardie rie cartographie ries risques oprationnelS tians Ce riomaine 6ancaire: Ce cas rie (}3anque rie (France il.
Il n'en demeure pas moms que, quelle que soit l'approche utiliser, la matrise des risques
oprationnels passe par un pralable de prcision dfinitionnelle et d'identification des sources et
des manifestations de ce risque.
1.3.2- Les composantes gnrales du risque oprationnel bancaire
Malgr son caractre endogne et diffus (P AP AEV AN GELOU, 2000 : 47), quatre composantes
essentielles se dgagent de la dfinition du risque oprationnel (pOULIOT & al, 2002 : 36) :
Il une dfaillance due aux processus,;
Il une dfaillance due aux personnes ;
1:1 une dfaillance due aux systmes d'information;
1:1 une dfaillance due aux vnements extrieurs.
Chacune de ces sources du risque oprationnel est l'origine des sous-catgories (ou
manifestations) de ce risque (cf. tableau 1, page 19). Les frquences de manifestation des sous-
catgories de risque oprationnel varient d'un tablissement un autre. Cependant l'enqute
ralise en 2002 par le Comit de Ble auprs de 89 institutions financires (COUCHOUD, 2004 :
60), a permis d'obtenir, pour 8 milliards d'euros de pertes dues aux risques oprationnels, une
ventilation dans laquelle la fraude et les erreurs en matire d'excution, de livraison et de gestion
des traitements sont les plus importants (cf. annexe 2, page III). Cela ne devrait cependant pas servir
de base de rpartition car, avec le dveloppement des systmes d'information et la naissance de
nouveaux domaines d'activit, l'ordre de ventilation est en pleine mutation.
)fttouo 'Emma "'" promotion du en CBanque et Pinance, OES)fCj 18
)lnafyse d'une amarcne ae cartograpnie aes risques oprationnels aans Ce aomaine 6ancaire: Ce cas d !Banque ae Prance
T bl a eau 1 hl :ta eau synoptIque d es composants d u rIsque operatlonne
SOURCE
1
CATEGORIES DE RISQUE
traitements respect
riii;j.;' d'interruption ';i d'es systmes: risque de des'
1 bancaires.
Processus
comptable: risque de de pisted-audit, d'i;;suffisance de
. l'tablissement du fait de la non application des normes comptables ou d'informations errones.
.. _ J "" Ml __ PrI,.lII_ 1W ___ """"' __ ....... W'_.-..-
! Risque de blanchiment: risque pour la banque de participer consciemment ou inconsciemment, directement ou indirectement des oprations de
.. blanchiment de sommes tires de crimes ou de dlit, ou de concourir des oprations de placement; de dissimulation ou de conversion de produits direct ou
1 indirect d'un crime ou d'un dlit.
rililmEilt_ IIIl- _;; 1 1_,rlj'''f.:<:Ii!Olj ___ _'!Il:I __ .. 1- 'lit -.. ;_@ ___
1 Risque de fraude: risque de pertes dues tout acte illgal caractris par la tromperie, la dissimulation ou la violation de la confiance. Ce risque peut tre
1 perptr par des personnes internes (fraude interne) ou externes (fraude externe) la banque dans le but d'obtenir de l'argent, des biens et services ou de
s'assurer un avantage personnel ou commercial.
Personnes
1 Risque thique: risque de non respect des principes moraux de la banque
1
: de et de la
riisqu;" de ' 1;
!
1 ou la scurit, risque de demandes d'indemnisations au titre d'un dommage personnel ou d'atteinte l'galit (actes de discrimination).
r:-' . . uu,_ -" _ ... - - M._""' --- '" .. _u, ,_ "" ... __ . __ .
. Risque informatique et des systmes d'information: risque de pertes dues un faible niveau de scurit des systmes informatiques, des procdures de
Systmes secours informatique non disponibles afm d'assurer la continuit de l'exploitation en cas de difficults graves dans le fonctionnement des systmes
d'information 1 informatiques. Ce risque s'tend galement la conservation des informations et la documentation relatives aux analyses, la programmation et
! l'excution des traitements.
['-'--'-'---1 Le risque juridique: risque de tout litige
imputable l'tablissement au titre de ses oprations.
1 Le risque rglementaire : risque de pertes rsultant du non respect de la rglementation bancaire en vigueur.
Evnements extrieurs p;oduits et pratiques : non institutionnel
1
envers les clients spcifiques, ou relative la nature et conception d'un produit.
1 de dommages aux actifs corporels: risque de destruction ou IPe<: aux actifs physiques rsultant d'une catastrophe naturelle ou d'autres
SlDlstres.
Source: Etabli partir de SARDI (2002: 41-42) ; ROUFF (2003: 10) ; JOUFROY (2000 : 12) ; JOLAIN (2000 : 17) ; BRJAUD (2003: 27) ; HILLION (2002 : 22) et AMD (2005 : 6-
7).
)fttouo CJ(jgtna fEmma ;M()J{)f;MPiD, 4<- promotion au ;Mastre en anque et <Finance, CPS)fq 19
)f.nafyse J'une amarche ae cartographie aes risques oprationnefs tians Ce aomaine 6ancaire : Ce cas ae anque ae !France
A
1.3.3- Les dimensions du risque oprationnel bancaire
Le risque oprationnel, comme tous les autres risques se calcule de la faon suivante:
Risque oprationnel = probabilit x impact
/10 La probabilit du risque dsigne les possibilits de ralisation du risque. Elle peut tre dsigne
par le tenne voisin de frquence d'occurrence. Son chelle peut tre quantitative (chelle de
valeur de 0 1 ou encore de frquence ou pourcentage) ou qualitative (probabilit importante
probabilit faible) (DE MARESCHAL, 2003: 9). On fait gnralement chec la probabilit
de survenance d'un risque par des politiques de prvention (RENARD 2004: 147) .
.. L'impact ou la gravit concerne la ralisation effective de l'ventualit. Il s'agit de la
quantification de la ralisation du risque. Son chelle peut galement tre quantitative ou
qualitative. Il est possible de faire chec la svrit d'un risque par des politiques de
protection (RENARD 2004: 147).
A ces deux dimensions de mesure gnralement utilises, viennent s'ajouter les notions de risk
timing et de risk duration (MCNAMEE; 1998: 39). En effet le poids du risque dpend
galement de sa priode d'occurrence c'est--dire de l'tape du processus laquelle il se manifeste,
ainsi que de la dure de ses consquences sur les activits de l'organisation.
Quelles qu'en soient les caractristiques, il convient de faire la distinction entre le niveau de risque
brut du risque oprationnel et son niveau rsiduel aprs application des mesures de contrles (cf.
annexe 2, page III). Il s'agit en fait, d'une apprciation plus affine du risque oprationnel intgrant
une apprciation de la qualit du dispositif de Contrle Interne. Les travaux du COS02 encouragent
d'ailleurs cet affinement de l'apprciation du niveau de risque oprationnel, facteur d'une
meilleure matrise (RENARD, 2005 : 143).
Aprs avoir prsent le risque oprationnel en termes de domaines de survenance, de consquences
ventuelles et de dimensions pouvant affecter son importance, nous pouvons maintenant nous
intresser au dispositif qui pourra permettre son radication.
W)fttouo iJ.(igina P;mma !MOJ{)f!MPi]), 4
fu
promotion du !Mastre en a1UJ.uc et Pinance, (JES)f 20
;lnafyse une amarclie e cartograpliie aes risques oprationnels aans l aornaine 6ancaire: l cas ae anque ae Prance
1.3.4- La gestion du risque oprationnel dans une banque
En matire de gestion des risques oprationnels, les objectifs recherchs sont gnralement la
protection du patrimoine et de la valeur actionnariale, la sensibilisation aux risques oprationnels,
la sauvegarde de la rputation, l'amlioration de la qualit des services, la rduction des pertes et
enfin le respect de la rglementation prudentielle.
Les tapes fondamentales de cette gestion sont les suivantes (BARROIN & al, 2002 : 1-4; CGAP,
2003: 1-39) :
a. L'identification des risques: cette tape consiste inventorier tous les risques oprationnels qui
affectent l'activit de la banque. Elle passe par une bonne matrise de cette activit et de ses
domaines de perturbation et d'incertitudes. L'on cherchera tout d'abord dterminer les
facteurs de risques oprationnels. La typologie de risques oprationnels qui en dcoulera
permettra, par la suite, d'aboutir une nomenclature des risques oprationnels caractristiques
de l'activit.
b. L'valuation ou l'analyse du risque oprationnel: il s'agit de la dtermination du poids du
risque en terme de ressources humaines ou de systme d'information et de donnes (BARROIN
& al (2002 : 3). Cette tape consiste en une quantification des paramtres du risque oprationnel
(probabilit et impact). les fonds propres rglementaires sont, en fin d'tape, valus en fonction
du poids du risque au travers de diverses approches (donnes historiques, scnarios, scorecard)
(DUFOUR, 2004 : 39).
c. Dvelopper des stratgies et des plans pour le traitement du risque: la stratgie est le choix
trs oprationnel, soit d'viter un risque, soit de le rduire, de le transfrer ou le partager ou
encore bien entendu de le prendre et de l'assumer pleinement (BAPST & al (2002 : 32).
d. La mise en uvre des contrles et l'attribution des responsabilits: cette tape a pour objectif
la mise en uvre des contrles adapts aux stratgies dfinies lors de l'tape prcdente. Elle est
base sur les processus oprationnels et l'organisation de la banque (hommes, mthodes et
systmes d'information). L'on veillera, en outre une dlgation claire des responsabilits et
une sparation des tches. Les contrles utiliss seront prventifs, dtectifs et correctifs (CGAP,
2001 : 25-34). Les travaux d'audit peuvent, en outre tre mis profit lors de cette tape.
e. Contrler la performance du processus de management des risques et l'amliorer: il s'agit
du dploiement d'un dispositif de suivi du processus de matrise des risques. Il sera charg de
a'flttouo 'RiOiTUI. P.mma 4
me
promotion du en anque et PiTUl.tlCe, cPSflq 21
)f.Mfyse tU1UI dmarcfie d canoorapfiie ds risques oprationnefs d'ans Ce omaine 6ancaire : Ce cas d a.nque d 'rance A
tester les rsultats du processus de gestion des risques oprationnels. L'objectif recherch est
l'actualisation permanente de ce dispositif afm de le rapprocher le plus possible des attentes de
la banque. Durant cette tape, le manager des risques peut galement s'appuyer sur le
dpartement d'audit interne.
Durant tout le processus de gestion des risques oprationnels, les managers doivent tre informs
de tous les rsultats d'analyse afin d'tre orients dans leur prise de dcision. La gestion des
risques oprationnels doit impliquer de ce fait, toute la banque qui doit s'engager dans ce
processus, qui, s'il est bien men, portera forcment des fruits en terme de rentabilit.
En matire de matrise des risques oprationnels les mthodes varient d'un tablissement un autre
et l'innovation est de mise. La cartographie des risques oprationnels qui est un outil d'appui au
management de tout type de risque, est une solution de plus en plus apprcie par les
tablissements financiers.
Jlttouo c:ti{jina <.Emma :MJy'J{)I!M<.ECV, ,pme promotion u :.Mastre en <Banque et Pinance, CPSJlq 22
}lnafyse tl'une af1larche tfe cartographie aes risques oprationntfs tfdns Ce Mmaine 6ancaire : Ce cas at a.nque at Ifrance A.
CHAPITRE IIMISE EN UVRE ~ U N E DEMARCHE REFERENTIELLE
DE CARTOGRAPHIE DES RISQUES DANS LE DOMAINE BANCAIRE
Il n y a pas de profit sans risques (COUCHOUD, 2004 : 57). Cependant, parler de matrise des
risques oprationnels dans le domaine bancaire est aujourd'hui la fois assez spcifique et
complexe. {( La prise de conscience rglementaire de ce risque et les mutations du systme de
surveillance bancaire qui s'en sont suivi, ont exacerbs la problmatique de la mise en uvre d'une
plate forme de sa gestion. En effet, la quantification du risque oprationnel est sans doute le volet
le plus difficile cerner du ratio de Mc DONOUGH. Les facteurs alatoires et incertains inhrents
au risque le rendent, en effet, difficile valuer (DUFOUR, 2005: 38).
Les banques orientent donc, de plus en plus, leurs travaux vers la mise en uvre d'une dmarche
formalise de matrise du risque oprationnel, base du calcul de rserves destines la couverture
d'ventuels dsastres causs par ce risque. A cet effet, de nombreux textes ont t labors,
notamment un texte du Comit de Ble en juillet 2002 prsentant la cartographie des risques
comme faisant partie des bonnes pratiques pour le management et la surveillance des risques
oprationnels.
Qu'entend t-on par cartographie des risques. Quels sont les dterminants de cette approche de
gestion?
Il est certain que la mise en uvre d'une dmarche de cartographie des risques dans l'industrie
bancaire est assez spcifique puisque l'on veut aboutir au calcul de fonds propres rglementaire
afin d'atteindre une gestion optimale des risques. L'on est alors tent de se demander quelle
dmarche explorer?
2.1- Le concept de cartographie des risques.
2.1.1- Dfinition
La cartographie des risques est en pleine expansion dans l'industrie bancaire. Les multitudes de
dfinition relatives ce terme tournent autour du mme objectif: une reprsentation visuelle des
risques de l'organisation servant de support leur matrise. Selon DE MARESCHAL (2003 : 15),
la cartographie des risques est un mode de reprsentation et de hirarchisation des risques d'une
)lnafyse tfUfU! lrnarcfie rie cartograpfiie les risques oprationnels /ans l lornaine 6ancaire: te cas rie anque le If'rance
ES"
organisation s'appuyant sur une identification des risques. Ces risques se voient ensuite attribuer
des caractristiques (gnralement probabilit et gravit) qui permettent de les situer sur une carte.
Cependant la dfinition de SONIGO & al (2001 :4) va plus loin. En effet, pour eux, cet outil
permet galement la mise en uvre de contrles et de plans d'action permettant de palier les
consquences des risques. CERNES (2004; 8), met en outre l'accent sur le caractre
translucide de la cartographie car elle laisse transparatre les tendances d'volution des risques,
les inquitudes et les proccupations qualitativement et quantitativement. Pour elle, cet outil met
galement en exergue la fragilit du fonctionnement et les zones sensibles de l'organisation.
D'aprs cette dfinition assez large, nous pouvons dire que la cartographie des risques est la fois
un outil de gestion des risques, d'allocation optimale de ressources et de communication.
III Outil de gestion des risques: la cartographie des risques oriente l'entreprise vers l'amlioration
des contrle internes existants et la mise en uvre de nouveaux contrles et de plans d'action
susceptibles de lui permettre une matrise des risques inhrents ses activits. Elle est de ce fait
un appui la gestion des activits et du fonctionnement de l'organisation. On peut aller plus
loin en la qualifiant de premire tape d'un ERM (Enterprise Risk Management) ou de
premire phase de processus de gestion des risques pour une entreprise ne disposant pas
d'ERM formalis (INGRAM, 2004 : 1).
III Outil d'allocation optimale de ressources; la mise en uvre des plans d'action et des contrles
se fait au regard du ratio cot/rendement (SONIGO & al, 2004 : 4). La cartographie des risques
permet donc d'viter le gaspillage de ressources par une rpartition optimale des ressources en
fonction de la priorit des activits et de leur profil de risques (BELLUZ, 2002 : 6).
III Outil de communication: la cartographie des risques est la fois un moyen de communication
et d'information des responsables et de la Direction Gnrale (RENARD, 2004 : 148). En effet,
les responsables y adaptent le management de leurs activits. Elle permet de plus la Direction
gnrale, avec l'aide des Risk Managers (RM), l'laboration d'une politique de risques
s'imposant toute l'organisation.
La cartographie des risques ne peut donc pas se rsumer en une taxinomie des risques. Elle s'y
appuie en l'approfondissant par l'analyse des dimensions des risques bruts (impact et frquence
d'occurrence), la dtermination de risques rsiduels et de plan d'action permettant d'liminer ces
risques rsiduels ou de les rapprocher d'un niveau cible. Son caractre volutif (par actualisation)
l'une a.rcfie tU cartograpliie aes risques oprationnels aans fe dOmaine 6aneaire : fe cas tU anque ae Pranee
lui permet de s'adapter tous les bouleversements environnementaux de l'organisation. Elle est
donc utile aux oprationnels, leurs responsables, aux RM, l'Audit et la Direction Gnrale.
Cet outil est en somme un encadrement dcisionnel et un facteur de stabilit de l'organisation
(BEL LUZ, 2002 : 2).
Il convient ici de prciser que si la configuration et la prsentation de la cartographie sont
dpendantes du type de risque, la dmarche de cartographie en elle-mme, n'en est pas fonction.
En effet, hormis la nomenclature des risques qu'elle permet d'tablir, les phases de la cartographie
ne devraient aucunement varier considrablement qu'on soit en situation de risques oprationnels,
de crdit ou de march. De ce fait, tout au long de ce chapitre nous traiterons du concept gnral de
cartographie des risques et nous ne le cloisonnerons pas dans une catgorie de risque donne.
2.1.2- Les motivations de l'laboration d'une cartographie des risques
L'objectif recherch en matire de cartographie des risques est la matrise des risques de
l'organisation. Cependant des raisons plus spcifiques peuvent amener une banque utiliser la
cartographie des risques plutt que tout autre outil de management des risques.
2.1.2.1- Le plan d'Audit
Pour Jacques RENARD (2004 : 403), lorsqu'une cartographie des risques est tablit, elle constitue
l'outil de mesure dont va s'emparer l'auditeur interne. La cartographie des risques permettant le
pilotage de la gestion du risque en identifiant les domaines d'actions prioritaires (DE
MARESCHAL, 2003 : 21), sert de base la programmation des missions d'audit. En effet, cet
outil permet, par une confrontation entre l'opinion des oprationnels et de l'Audit, une
rationalisation de la dmarche du dpartement d'Audit (.POTDEVIN, 2003 : 6 ; D'ALBRAND,
2003: 6).
2.1.2.2- Un rfrentiel d'analyse des risques
La cartographie des nsques est tablit pour permettre autant aux responsables qu'aux
oprationnels, d'avoir un rfrentiel en matire de risques. Pour D'ALBRAND (2003: 7), elle est
une base car elle permet d'attester de la dmarche en matire de gestion des risques.
ClI)Jlttouo P.mma !MJY.J{JI:MP.(]), 4
Me
promotion u :Mastre en t1:n,!ue et Pinance, cPSJlq 25
)fnaEyse d'une Jmarc/ie Je cart00raphie d'es risqUJ!S opraticnnefs d'ans le Mmaine 6ancaire : le cas d'e anque Je Prance .
2.1.2.3- La communication en matire de risques
Selon DE MARESCHAL (2003: 34), la cartographie des risques permet d'amliorer la
communication des risques vers la Direction Gnrale. Les dirigeants l'utilisent pour matriser
l'volution des risques cls susceptibles d'affecter gravement leurs activits et pour lesquels des
actions prventives et correctives doivent tre menes (RICARDO 2003 : 6). Le reporting qui en
dcoule les oriente dans leur prise de dcision. Elle reprsente galement un projet de partage du
savoir entre responsables (SONIGO & al, 2001 : 1).
La cartographie des risques est, en outre, un outil de communication en externe (assurance,
administration, commissaires aux comptes, analystes financiers ... ). Elle permet en effet de
rpondre la demande grandissante de transparence en matire de risques (DE MARESCHAL,
2003 : 6).
2.1.2.4- La rglementation bancaire
La constitution de rserves pour la couverture des risques bancaires impose aux banques de
disposer d'outils aidant l'identification et la quantification des risques inhrents aux activits
des banques. Les diffrentes approches dveloppes pour le respect de ces ratios sont facilites par
un outil tel que la cartographie des risques car il reprsente une tape pralable en matire de
gestion des risques (RISKPARTNER, 2005 : 3; DUFOUR 2005: 38-41). La cartographie des
risques se prsente donc, comme une tape incontournable pour le calcul des fonds propres
rglementaires.
2.1.2.5- Les vnements de restructuration de l'organisation
Selon BELLUZ (2002: 2), une fusion ou une acquisition peut tre envisage pour des raisons
diverses. Au cours de ces restructurations, le rajustement de l'effectif, la gestion des
diffrentes cultures d'entreprises peuvent entraner des cots monstres et mener des faillites dans
certains cas. La gestion des risques permet de minimiser les pertes et de maximiser les effets
positifs des dcisions. Lors de ces vnements, une cartographie des risques doit tre tablit pour
orienter des acteurs dans leur prise de dcision.
')lttouo <.Rigina P.mma :J,1CYJI)fSM.P.(}), f#hIe promotm tEu :Mastre en atUJ.tle et Pinance, (JES)l 26
)f.nafyse l'une amarclie ae canoerapliie ds risques oprationnelS Jans le aomaine 6ancaire: le cas ae tBanque tfe tf'rance
2.1.2.6- Les pressions des gouvernements d'entreprises et Comit d'Audit
Dans un objectif de transparence et de regard port sur la viabilit de la banque, les gouvernements
d'entreprise et Comits d'Audit peuvent pousser l'organisation tablir une cartographie des
risques. Selon BARON (2001 :8), compte tenu du contexte mondial, ils exigent la mise en place
d'une organisation et d'un traitement globaux des risques. Dans ce cadre, la cartographie des
risques est susceptible de les guider vers les zones hauts risques ncessitant une attention
particulire de leur part. Ils peuvent ainsi jouer leur rle qui est de veiller au bon fonctionnement
du dpartement d'audit interne; de la qualit de l'information et du respect des rgles d'thique.
2.1.2.7- Les autres motivations
Une banque peut galement tablir une cartographie des risques par effet de mode pour tre la
pointe mthodologique en matire de gestion des risques.
Les raisons internes comme externes qui peuvent pousser un tablissement financier
l'tablissement d'une cartographie des risques pour la matrise de ses activits sont nombreuses. La
dmarche doit donc tre mene de manire scrupuleuse et prcise. Elle doit respecter des
conditions indispensables sa russite.
2.1.3- Les facteurs cls de succs d'une cartographie des risques
La russite d'une cartographie des risques est conditionne par certains facteurs (FONTUGNE &
al, 2001 : 9) :
a un soutien motiv de la Direction Gnrale;
a des objectifs clairs et bien communiqus ;
tI la dsignation d'un chef de file ;
tI une quipe de travail de qualit;
a et la disponibilit des moyens
.f4nafyse une dmarclie d'e cartographie d'es risques oprationnefs d'ans Ce d'omaine 6ancaire: Ce cas d'e anque d'e iFrance
2 1 3 1 ~ Un soutien motiv de la Direction Gnrale
En temps qu'axe stratgique, la dcision d'application de tout outil de gestion des risques doit
partir de la Direction Gnrale. Elle a de ce fait, une obligation d' appropriation de tous ces
outils. Elle doit, en outre, faire comprendre et accepter sa politique de risque toute la banque et
surtout aux vritables propritaires de ces risques (les oprationnels). Il est de ce fait, impratif
qu'elle s'implique dans le projet de cartographie des risques afin de faire merger une vision
consolide, hirarchise et partage des grands risques de la banque (MOREAU, 2002: 9).
2.1.3.2- Des objectifs clain et bien communiqus
En matire de cartographie des risques, la dfinition des objectifs est un prrequis essentiel. Selon
MOREAU (2002: 136), elle dtermine l'approche qui sera mene. La dfinition de ces objectifs
intgre galement les motivations relles. Il convient donc de savoir ce que l'on recherche
(FONTUGNE, 2001 :9). Une fois ces objectifs dtermins, ils doivent, en outre, tre parfaitement
compris par le groupe de travail afin de favoriser une vision cohrente de la dmarche adopter.
2 1 3 3 ~ La dsignation d'un chef de file
Tout projet doit avoir un responsable. L'une des premires questions rsoudre en matire de
cartographie des risques est le choix du cartographe, du chef de file ou du responsable de projet
(RENARD, 2003 : 100). Il peut tre un membre de la Direction Gnrale, le dpartement d'Audit
ou le dpartement Risques.
2.1.3.4- Une quipe de travail de qualit
La mise en place d'une quipe projet charge de piloter et de coordonner la dmarche de
cartographie est indispensable (DE MARES CHAL, 2003: 34). Cette quipe doit tre
ventuellement compose de responsables oprationnels ayant une meilleure vision des processus
et activits de la banque, ainsi que de membres de la Direction Gnrale ayant charge d'adapter
la stratgie de la banque et de prendre les dcisions en matire de politique de risque.
L'intervention d'un cabinet de conseil externe l'organisation peut tre trs bnfique afin de
W)lttouo Ci/Bina P.mma !M(Y.}{)I!Mp'(]), P promotion du !Mastre en \Banque et Pinance, cPS)lq 28
jbwJyse 'unt. marcli4 e cartoorapliie es risques oprationnelS tians Ce omaine 6ancaire : Ce cas e (Banque e !France
faciliter et d'objectiver les dcisions (FONTUGNE & al, 2001 : 9; de MARES CHAL ; 2003 : 35 ;
W ALKER & al, 2003 :2).
2.1.3.5- La disponibilit des moyens
L'quipe ainsi constitue doit pouvoir disposer de tous les moyens indispensables la russite du
projet. Outre la mise disposition d'un capital humain dynamique et expriment, la cartographie
des risques ncessite des fonds (budget) pour sa ralisation.
Il n'existe aucune dmarche standard de cartographie des risques. Cependant, soyons clairs ce
niveau, il est question d'tapes cls d'laboration et non de profil de risques. Les dmarches de
cartographie des risques s'intgrent, en effet, en gnral dans la culture et le fonctionnement de
l'entreprise et sont plutt fonction d'autres facteurs, distincts du profil de risques, qu'il convient ici
de prsenter.
2.1.4- Les facteurs de spcificit d'une dmarche de cartographie des risques
Notre revue de littrature nous a pennis de dgager, sans prtendre l'exhaustivit, cinq
dtenninants orientant les dmarches de cartographie : l'activit de l'organisation, les objectifs de
l'entreprise, l'aversion aux risques de l'entreprise, les motivations de l'tablissement de la
cartographie et la dlimitation de la dmarche.
2.1.4.1- L'activit de l'organisation
Selon RENARD (2003, 100), il existe de nombreux modles de cartographie qui vont varier en
fonction de l'activit exerce, mme si des constantes restent partout. En effet, une banque par
exemple n'aura pas totalement la mme approche mthodologique qu'une autre catgorie
d'entreprise car la cartographie des risques reprsentera pour elle, en autres, la base du calcul de
fonds propres rglementaires.
)fnafyse aune amarclie ae cartoorapliie aes risques oprationnelS d"ans fe aomaine 6aneaire: fe cas J:e rBanque J:e Pranee
2.1.4.2- Les objectifs de l'entreprise
Une stratgie de gestion des risques ne peut aboutir que lorsqu'elle est lie aux objectifs de
l'entreprise (CPA, 2001 : 3). En effet, les objectifs stratgiques de l'entreprise dtennineront
l'approche mthodologique de l'laboration de sa cartographie des risques. De ce fait elle doit tre
en concordance avec le business plan de l'entreprise et varier en fonction de ses spcificits
(WALKER et al, 2003 : 2).
2.1.4.3- L'aversion aux risques de l'entreprise
Cette notion se rfre la facult d'une entreprise s'exposer d'elle-mme aux risques (WALKER
et al, 2003: 1). Elle varie d'une organisation une autre (BELLUZ, 2002 : 6) et dtermine le
niveau de tolrance aux risques (risques acceptables par l'entreprise) et de risque cible. Ces
paramtres de ciblage et d'acceptabilit du risque sont des dtenninants des stratgies de matrise
des risques.
2.1.4.4- Les motivations de l'laboration de la cartographie des risques
Nous avons vu, dans les sections prcdentes, que plusieurs motivations peuvent susciter
l'laboration d'une cartographie des risques (respect de rglementation professionnelle, activits
d'audit interne ... ). Ces motivations dtennineront l'approche qui sera adopte ainsi que les
diffrentes tapes d'laboration (LECLERC, 2003 : 6-9).
2.1.4.5- La dlimitation de la cartographie des risques
Bien que les dfinitions de la cartographie tournent autour des mmes caractristiques, la
dlimitation du processus varie d'un auteur un autre. En effet, pour certains auteurs, la dmarche
s'achve par l'tablissement de la matrice des risques. D'autres assimilent la dmarche de
cartographie des risques la phase initiale d'un ERM (par exemple, confrontation entre la
conception de MOREAU (2000: 162-164) et celle de INGRAM (2004: 1. La perception du
processus est donc galement un dtenninant des tapes de l'approche adopter.
CI)flttouo <JYoina P.mma 4- promotion au en anque et Pinance, cPSfl(} 30
)f.nafyse l'une demarcfie d:e cartographie aes risques oprationnels d4ns re dOmaine 6ancaire: re cas d:e a ~ d:e Prance ~ \
___ ...... ________ ...... __ ........... ______________ ..... ___ --t 1ft.
Aprs la prsentation des facteurs de spcificit d'une dmarche de cartographie des risques, l'on
est tent de se demander comment critiquer une dmarche de cartographie des risques? A cette
question l'on peut rpondre que comme pour tout outil de gestion, il existe un ensemble de bonnes
pratiques permettant d'optimiser les rsultats escompts. De ce fait, il est possible d'tablir un
rfrentiel en matire de cartographie, rsultat d'une consolidation des multitudes de dmarches
existantes. Ce rfrentiel ne reprsenterait pas l'idal en matire de dmarche adopter mais s'en
rapprocherait. La seconde section de ce chapitre sera donc consacre la mise en uvre d'une
dmarche rfrentielle de cartographie des risques adapte une banque.
2.2- Proposition d'un rfrentiel en matire de dmarche de cartographie des
risques
Cette section a pour objet la prsentation de notre modle d'analyse. Il s'agit en fait d'une
proposition de dmarche rfrentielle de cartographie des risques inspire de l'exploration des
approches les plus riches en la matire. Cette dmarche est en effet une consolidation des
meilleures pratiques de cartographie, et plus largement, de gestions des risques dans divers
domaines d'activit, adapte au secteur bancaire. Elle n'a pas la prtention de reprsenter l'idal en
matire de cartographie des risques dans le secteur bancaire, mais souhaite s'en rapprocher.
Comme nous l'avons dj dit au dbut de ce chapitre, le type de risque n'est pas un facteur de
spcificit de la dmarche adopter en matire de cartographie des risques. Ainsi, le rfrentiel
que nous proposons pourrait tre adapt n'importe quelle catgorie de risques (crdit,
oprationnel, march ... ).
Cette partie sera donc fractionne en trois phases. Nous prsenterons en premier lieu, la
mthodologie de collecte et d'analyse de donnes ayant abouti l'laboration de notre modle
d'analyse. Nous dfinirons ensuite notre dmarche rfrentielle; et nous achverons cette partie
par l'explicitation de ses diffrentes phases et tapes.
2.2.1- Mthodologie de collecte et d'analyse des donnes
Cette partie sera consacre la prsentation de notre chantillon d'analyse ainsi qu' l'explicitation
de notre mthodologie d'analyse des donnes collectes.
ClI)Jfttouo l8Joina tEmma :M(Y.}{.ft!MtEV, P promotion au :Mastre en anque et Pinance, (JESJf(] 31
jlnafyse d'une amarc/ tfe cartograpftie tfes risqUi!s oprationnefs tLzns fe aomaine 6ancaire : fe cas ae anqUi! ae Prance
2.2.1.1- L'chantillon d'analyse
Notre chantillon d'analyse est compos de neuf dmarches proposes par divers auteurs dans
divers domaines d'activit. Nous sommes aboutis notre rfrentiel par consolidation de ces
diffrentes approches. En effet, la dmarche de cartographie des risques oprationnels du Crdit
Agricole SA (COUCHOUD, 2004; 49-60), voluant dans le secteur bancaire, nous a servi de
dmarche de base. Nous l'avons par la suite approfondi et enrichi par le biais de l'exploration de la
perception de huit autres auteurs sur la dmarche de cartographie des risques. Notamment, nous
avons, en premier lieu, tenu compte de l'approche de professionnels aviss en la matire :
a des consultants en risques (BODINE & al, 2001 : 2; BELLUZ, 2002: 1-7) ;
a des auditeurs (RENARD, 2004: 148; FONTUGNE, 2001 : 1-20);
a des assureurs (W ALKER & al, 2003 : 1-8)
a un collaborateur de Dpartement Risques (DE MARESCHAL, 2003 : 1-50).
En second lieu, nous nous sommes inspirs de deux cas d'entreprise:
a France Tlcom (MOREAU, 2000: 162-164) ;
a et une rgie de rentes (MATTE, 2003 : 39-40)
Le tableau 2 (page 33) prsente la synthse mthodologique ayant permis la constitution de notre
rfrentiel.
IDJlttouo Cf(IOla !Emma !M0'J{jl!M!E(]), P promotion du !Mastre en (Banque et Pinance, CPSJlq 32
AnaEyse d'une dmarcfie de canograpfiie des risques oprationneCs dans Ce domaine 6ancaire: Ce cas de !Banque de Prance

Tableau 2 : synthse des diffrentes approches mthodologique pour la cartographie des risques

ETAPES Crdit DODINE MOREAU RENARD MATrE DE FONTUGNE WALKER DELLUZ
1
PHASES Alricole &al MARESCHAL &al
r
--------"--.-- -_.
--1
Cadre de rfrence
Analyse du contexte de X X X
l'tude
1
Conception de la X X X X X
1 Prparation dmarche
Etape pilote X
1
Identification et analyse X X X X X X X X X
1
de risques inhrents
Evaluation et cotation X X X X X X X X X
1
des risques inhrents
Identification et X X X X X X
valuation des
Planification contrles internes
existants
Evaluation et cotation X X X X X X
1
des risques rsiduels
Etablissement de la X X X X X X X X X
1
matrice des risques
rsiduels
1
Etablissement et mise X X X X X X
1
Action en uvre des plans
d'action
Reporting sur les X X X X
1
Reporting initial
risques rsiduels et les
plans d'actions mis en
uvre
Vrification de la mise X X
1
Evaluation en uvre effective des
plans d'action
m,;de."
recensement des X X
1
incidents et alertes
conscutifs aux risques,
dclaration de sinistres
r
Actualisation
Amlioration de la X X X X X
dmarche
Source: nous mme
)fttouo CEmma !MOJ{)f!MCE([), 4
me
promotion u !Mastre en aTUJue et Pinance, cPS)fCj 33
Analyse "une tfmarcle d cartographie tfes risques opratitmneCs tians Ce tfomaine 6ancaire: Ce cas tfe <Banque d <France ~
2.2.1.2- La mthodologie d'analyse des donnes
Cette section a pour objet de prsenter le processus d'analyse des donnes de notre chantillon
ayant penuis l'laboration de notre dmarche rfrentielle. En d'autres tenues, nous y montrerons
de manire prcise, comment nous avons consolid les dmarches de cartographie que nous avons
explores et quels lments cls nous avons pris en compte. Nous montrerons, en effet, comment
nous avons enrichi l'approche du Crdit Agricole afin d'aboutir notre rfrentiel.
A- La dmarche de cartographie des risques oprationnels propose par le Crdit
Agricole
L'objectif du Crdit Agricole est de transcrire la nouvelle rglementation de Ble dans un dispositif
cohrent et efficace tourn vers l'usage. Cet tablissement de crdit a, de ce fait, opt pour la mise
en uvre d'une approche dynamique commune toutes les entits du Groupe et qui se droule en
quatre phases successives :
a. Une phase de conception et d'essai de la dmarche dans une caisse rgionale pilote.
Les enseignements tirs de cette phase penuettront la mise en uvre des phases qui concernent le
dploiement effectif de la dmarche.
b. L'laboration d'une premire cartographie des risques qualitative, participative (entretiens avec
les responsables des units oprationnelles), progressive (description et inventaire des processus,
cotation et hirarchisation des risques) et rsolument prospective (oriente vers les mutations
futures de la banque). A ce niveau, il convient de mettre en exergue quatre tapes essentielles:
a la description des processus de l'entit concerne;
a l'identification/inventaire des risques et des vnements de risques;
a l'valuation des vnements de risques en fonction de leur probabilit et impact;
a et enfin leur hirarchisation.
c. La dfinition et la mise en uvre planifies d'indicateurs cls de suivi et de mesures de gestion
pour les risques majeurs identifis au travers de la cartographie des risques.
d. L'enrichissement de la cartographie par la mise en uvre d'une base de donnes incidents et
alertes conscutives aux risques.
flttouo ~ l i n a 'Emmo, ;M()'J{)fSM.'E(]), 4hM promotion du ;Mastre en anque et 'Finance, CPSflJ 34
)f.naEyse l'une tfmarclie tfe cart00rapliie tfes risques oprationnelS aans le rfomaine 6ancaire : le cas tfe anque e If'rance
Il convient de prciser que, durant tout le processus de cartographie des risques, le Crdit Agricole a
mis en uvre un systme d'information permettant d'assurer un reporting fiable au management de
la banque sur le profil de risque de celle-ci. Ce systme d'information est formalis par un tableau
de bord priodique sur les risques oprationnels. Il permet un suivi des indicateurs cls de risques
ainsi que la gestion du cot du risque sur la priode coule.
La dmarche propose par le Crdit Agricole n'a pas la prtention d'tre parfaite. En effet, mme si
elle respecte globalement quelques tapes gnrales du processus de cartographie des risques,
certains auteurs de notre revue de littrature ont propos des tapes complmentaires qui sont tout
autant importantes. Afin d'aboutir notre rfrentiel, nous nous sommes appesantis sur certains
lments susceptibles d'enrichir cette dmarche de cartographie.
B- L'approche de DODINE et al (2001 :2)
Pour ces auteurs, la dfinition d'un contexte gnral (environnement, objectifs, attentes) est un
pralable pour toute dmarche de matrise des risques. La dmarche de cartographie ne saurait donc
se soustraire cette logique. De ce fait, en plus de l'approche dfinie par le Crdit Agricole, ils
proposent la dfinition du cadre de rfrence de l'organisation (contexte gnral de l'tude).
c- Le dcoupage de l'activit (MOREAU, 2000 : 162-164 ; RENARD,2004 : 148)
La problmatique des meilleures pratiques en matire de cartographie des risques entrane
galement celle du dcoupage optimal de l'activit de l'entit qui permette une identification
exhaustive des risques. A ce niveau, les avis divergent. Cependant, il convient de prciser que le
dcoupage de l'entreprise est galement un pralable l'identification des risques.
D- L'approche de MATTE (2003: 39-40)
Sans se soustraire aux tapes gnrales de cartographie des risques, MATTE (2003 : 39) prconise
galement une phase de prparation (collecte de donnes) de la cartographie des risques. Les
caractristiques de cette phase, l'tablissent la suite de phase de contexte. Cet auteur propose
galement la mise en uvre d'un rpertoire gnral de risques (risques sectoriels par exemple)
enrichi par l'identification de risques additionnels inhrents l'organisation.
)lttouo llYlJina 'Emma !M(YJ{jI!M'EID, 4J- promotion du !Mastre en <Banque et Pinance, CPS)lq 35
jlnafyse aune Ifmarcfie Ife cartograpfiie Ifes risques oprationneCs ans re Ifomaine 6ancaire: Ce cas Ife anque Ife (j'rance

E- L'approche de FONTUNE (2001 : 1)
Certains auteurs trouvent assez difficile et peu pratique de procder l'identification de risques
brut c'est--dire nonobstant toute mesure de contrle existante (DE MARESCHAL, 2003 : Il).
Ils basent de ce fait leur dmarche sur une identification des risques rsiduels en prenant en compte
l'valuation des contrles internes dj mis en place. En tout tat de cause, n'apparatront sur la
cartographie des risques que les risques rsiduels. Cependant, pour FONTUGNE (2001 : 10), une
approche plus complte est plus pertinente. En effet, il est en premier lieu, ncessaire d'identifier et
d'valuer les risques bruts avant de s'appesantir sur l'valuation des risques rsiduels. Ceci
conduirait une approche prenant en compte les deux niveaux de risques.
F- La gestion du risque cible (WALKER & al, 2003: 1-8)
Ces auteurs du monde de l'assurance suggrent un enrichissement de la dmarche de cartographie
des risques par la dtermination et l'analyse du risque cible sur la base de la tolrance et du niveau
d'acceptabilit des risques de l'entreprise. La comparaison entre ce niveau de risque et le profil de
risque permettrait d'orienter les prises de dcision en matire de gestion des risques.
G- La matrice des risques
Le terme cartographie recouvre l'tablissement d'une carte laissant transparatre la cotation et la
hirarchisation des risques rsiduels; mais les avis divergent galement ce niveau. Le dcoupage
simple en zones de risques (matrice classique) propos par WALKER & al (2003 : 2) et DE
MARESCHAL (2003 : 46) est de plus en plus remplac par un dcoupage plus labor et plus fin
tenant compte de l'aversion de l'organisation au risque (INGRAM et al, 2004 : 3 ; FONTUGNE,
2001 : lO).Cependant certains auteurs trouvent cette reprsentation encore assez simpliste. En effet,
un article de l'universit de Kentucky9 propose que la matrice des risques laisse transparatre les
dcisions prendre face au niveau de risques rsiduels. Toutes ces considrations (qui ne sont bien
entendues pas exhaustives) amnent l'laboration d'une matrice assez complexe.
9 Cet article peut tre retrouv l'adresse suivante:
www.wku.eduldeptisupportlfmadminlRISK20%MAPPING . Nous n'avons malheureusement aucune
information sur sa date d'dition.
Cff) Jfttouo CJljOina CEmma 4
me
promotion du en a1UJlU et Pinance, C'PSJfJ 36
,AnaLYse l'une d1:marc/ie rie cartographie ries risques oprationnefs aans Ce d'ornaine 6ancaire: Ce cas rie <Banque rie Prance ~ ~
t P ~
H- Une gestion visant l'excellence de l'exploitation par le dploiement d'un
processus planification-action-valuation-ajustement (BEL LUZ, 2002: 1-7)
BELLUZ (2002: 1-7), sans se mettre en marge de la conception gnrale, propose en outre, une
intgration de l'ensemble des tapes de la cartographie des risques au sein d'un processus quatre
phase: la planification, l'action, l'valuation et l'ajustement. La phase de planification concerne
l'identification et l'valuation des risques et des contrles internes. A ce niveau, l'auteur propose la
conception d'une matrice d'analyse des lacunes aidant l'apprciation des dispositifs de contrles
internes.
La phase d'action, quant elle, reprsente la mise en uvre des plans d'action. Aprs cette phase il
est propos un suivi de cette mise en uvre lors de la phase d'valuation et une actualisation de la
cartographie en phase d'ajustement.
2.2.2- Notre dmarche rfrentielle
L'analyse des donnes de notre revue de littrature nous a permis de dfinir une dmarche de
. cartographie des risques compose de huit phases pour un droulement optimal du processus de
cartographie des risques (cf. figure 2; page 38).
Jlttouo ~ i n a P.mma fMJ{)l!MP.([), 4- promotion au fMastre en anque et Pinance, CPSJl 37
}f.nafyse {'une dtTUlrcfie de cartograpfiie des risques oprationneCs dans Ce dOtTUline 6ancaire: Ce cas de anque de Prance
......................................................................................

Fieure 2 : notre dmarche rfrentielle de cartograohie des risques
."r ........ D_.fi .. n .. it.io .. n_d.u .. c .. a .. d.r .. e.d.e.r..f.r.e.n.c .. e __ ... O
=1 __________ C_o_n_c_ep_t_io_n_d_e_l_a_d__m_M_c_h_e ________
1
Prparation
l
Planification
(
1 Etape pilote
Identification et analyse des risques inhrents
Evaluation, cotation des risques inhrents
Identification et valuation des contrles internes
existants
Evaluation et cotation des risques rsiduels
Etablissement de la matrice des risques rsiduels
Action
,
Actualisation

Reporting initial au M_a.na.g.e.m.e.n.t ___ ... O
r
- - - - -

Evaluation de la mise en uvre effective des
plans d'action


La gestion des incidents 0
L _____________________ .-
Lien
de
suite -.-
=="' .. Lien dcisionnel
Source: nous mme
..
,
Prise de
dcision Il
Jlttouo 1?Jgina tEmma :MO'J{jfSMtE(]), 4
me
promotion du :Mastre en anque et Pinance, CPSJlq 38
101IIII
)lnIlfyse ({'une imarclie Ife cartographie d'es risques oprationnelS d'ans le d'(}tII(line 6ancaire : le ca.s Ife anque Ife !France ~ \ .
Aprs avoir constitu notre modle d'analyse, nous pouvons prsenter le contenu que nous donnons
aux phases et tapes le composant. Cette dernire section de notre cadre thorique aura donc pour
objectif de mettre en exergue le cadre mthodologique de notre dmarche rfrentielle ainsi que le
contenu dtaill de chacune de ses phases.
2.3- Les diffrentes tapes de notre rfrentiel de dmarche de cartographie des
risques.
Nous ne saurions commencer la prsentation de notre dmarche rfrentielle sans avoir dfini le
cadre mthodologique de son dploiement. A ce niveau, il convient de se demander comment mener
l'analyse et quelle hirarchie adopter.
2.3.1- Le cadre mthodologique
Nous nous intresserons principalement deux aspects: l'option analytique et la hirarchie
mthodologique.
2.3.1.1- L'aDalyse
Il convient pour une analyse plus pertinente, de combiner, quand les donnes disponibles le
permettent, l'approche qualitative propose par le Crdit Agricole (COUCHOUD, 2004 : 49-60),
une approche purement quantitative (incidents, donnes historiques de pertes, dclaration de
sinistres ... ) afin d'objectiver la dmarche. L'on obtiendrait ainsi une analyse des risques intgrant
la fois des donnes chiffres et une apprciation du niveau de vulnrabilit de l'entreprise tel que
le peroivent ses diffrentes parties prenantes (BELLUZ, 2002 : 2). Nous adopterons donc cette
option pour le dploiement de notre dmarche rfrentielle.
2.3.1.2- La hirarchie mthodologique
Aucune hirarchie n'est parfaite pour apprhender le processus de cartographie des risques.
L'approche des partisans de DESCARTES (<< bottom-up ) est base sur le principe selon lequel les
oprationnels tant les plus proches de l'activit de l'organisation, ils doivent tre les premiers
acteurs impliqus dans le processus de cartographie des risques. La chane d'intervention doit
}lttouo <8j1JUl P.mma :MO'J{}l!MP.(]), 4
11u
promotion au :Mastre en (}Janque et Pituzn.ce, (!FS}l 39
jlnafyse tf'Utul dmarcle de cartograpliie des risques oprationnels dns ft domaine 6ancaire; ft cas de anque de Prance ..
ensuite suivre de faon ascendante la ligne hirarchique jusqu'au sommet (RENARD, 2003 : 100).
Les mules de PASCAL, adeptes d'une approche plutt top-down , sont d'avis que la dmarche
de cartographie des risques doit partir du sommet hirarchique, d'o sont perus tous les risques, y
compris les risques stratgiques et les tendances d'volution. Les risques identifis peuvent ensuite
tre dclins en allant du gnral au particulier (oprationnels) (DE MARES CHAL, 2003 : 16).
Cependant, beaucoup d'auteurs sont conscients que la meilleure dmarche est celle qui concilie les
deux attitudes. De ce fait, nous prconisons cette dernire approche.
Ayant prsent le cadre mthodologique du processus de cartographie des risques, nous pouvons
aisment faire la proposition des tapes qui constituent notre rfrentiel.
2.3.2- Explication des diffrentes tapes de notre rfrentiel
Comme cela peut se percevoir dans notre synthse, certaines tapes sont communes plusieurs
auteurs. Il convient cependant de prciser, ce niveau, que les visions de ces tapes peuvent
diverger malgr leur appellation commune (le concept d'identification des risques inhrents peut
diverger d'un auteur un autre). Cette section a donc pour objet de prsenter notre perception des
diffrentes tapes de la cartographie des risques qui n'est, en fait, qu'une consolidation des
diffrentes approches des auteurs de notre revue de littrature.
2.3.2.1- Le cadre de rfrence
Cette premire phase de la cartographie concerne la dfinition du contexte de l'tude. On
s'intresse, en effet, au micro et au macro environnement de l'organisation, ses cibles et ses
objectifs stratgiques (BODINE, 2001 :3). De ce fait, il est recommand que cette phase soit
oriente par le business plan de l'organisation, s'il en existe un (WALKER & al, 2003 : 2). Lors de
la dfinition du cadre de rfrence, il est enfin trs important de dfinir les indicateurs de cration
de richesse (indicateurs de croissance, d'efficacit et d'efficience) (FONTUGNE, 2001 : 6), le
niveau d'acceptabilit du risque et le niveau de risque cible vis par l'organisation.
Du cadre de rfrence, va dpendre la cohrence de toute la dmarche dploye.
~ flttouo 'Rjgina <Emma :M(YJ{)f!M.<E(J), 4
me
promotion du :Mastre en anque et Pinance, CPSfl(} 40
)fnafyse "une mardie de cartographie es risqzus oprationnefs Ilns f.e omaine 5ancaire: f.e cas e anque e r.France
2.3.2.2-
La phase de prparation
Cette phase qui suit celle de dfinition du contexte concerne la mise en place des fondements de la
dmarche. Elle se compose de ce fait de deux tapes successives. La conception de la dmarche et
son enrichissement par les enseignements tirs lors de son essai sur une entit pilote.
A- La conception de la dmarche
Cette tape passe tout d'abord par une recherche documentaire sur les meilleures pratiques en
matire de gestion des risques et de cartographie des risques dans un objectif de benchmarking
amlior (MA ITE, 2003 : 39). Aprs la collecte de donnes, on peut aisment concevoir un projet
de dmarche. Cependant, au pralable, on doit convenir du dcoupage de l'activit. A ce niveau,les
possibilits sont nombreuses. En effet, on peut dcider d'un dcoupage par mtier, processus,
activits, tches ... A ce niveau, nous pensons toutefois qu'il est plus pertinent d'opter pour un
dcoupage en processus car son arborescence prend en compte la fois les activits et les tches
(lNSIGHT, 2003: 2; MOREAU, 2000 :163). Cette sous-tape est trs importante car elle est
dterminante pour l'identification et l'valuation des risques de l'organisation. Une fois le
dcoupage de l'activit opr, on dfinit une dmarche globale essai qui fera par la suite l'objet
d'exprimentation afin de pouvoir la peaufiner en fonction des caractristiques de l'organisation.
B- L'tape pilote
Cette tape concerne le pr dploiement de la dmarche essai au sein d'une entit pilote
(COUCHOUD, 2004 : 50-51). Les difficults et enseignements tirs serviront d'enrichissement de
la premire dmarche. Ils pourront mme entraner une rorientation de la dmarche si cela est
ncessaire. Cela vite le gaspillage de ressources entran par la mise en uvre d'une dmarche non
efficace, non cohrente avec les motivations de l'tablissement de la cartographie des risques ou
encore non adapte l'organisation. A l'issue de l'tape pilote, une dmarche dfinitive de
cartographie sera labore et dploye toute l'organisation.
)lruzfyse l'une rimarche rie cartographie ries risques oprationnefs tlns Ce riomaine 6ancaire: Ce cas rie ,Banque rie rFrance
2.3.2.3- La phase de planification
La phase de planification concerne le dbut de la mise en uvre effective de la dmarche de
cartographie des risques. Elle est la phase la plus importante du processus de cartographie des
risques car de sa bonne mise en uvre va dpendre toutes les prises de dcisions en matire de
gestion des risques. Certains auteurs assimilent d'ailleurs ( tort) cette phase l'ensemble du
processus de cartographie. Il n'en demeure pas moins que tous sont d'accord sur la ncessit de sa
mise en uvre efficace. Pour nous, cette phase comprend:
a l'identification et l'analyse des risques inhrents;
al' valuation et la hirarchisation des risques inhrents;
a l'identification et l'valuation des contrles internes existants;
al' valuation et la priorisation des risques rsiduels ;
Il l'tablissement de la matrice des risques rsiduels.
Comme toutes les phases suivantes, sa mise en uvre est fonction des enseignements tirs en phase
d'essai.
A- L'identification et l'analyse des risques inhrents
Rappelons que les risques inhrents sont en fait les risques bruts d'une activit c'est--dire les
risques auxquels il n'a t appliqu aucune mesure de contrle interne.
L'objectif de cette tape est de s'approcher le plus possible de l'exhaustivit. Il peut tre trs utile
de commencer par un listage de tous les risques inhrents au secteur d'activit de l'organisation. En
ce qui concerne les risques oprationnels du secteur bancaire, on pourrait ventuellement s'inspirer
de la typologie propose par le Comit de Ble (AMD, 2005 : 6). Cette check-list sera par la suite
analyse afm de dterminer les risques se referant l'activit de la banque (INGRAM, 2004 :2 ;
RENARD, 2004 : 148). Cette approche qualifie par BAPST (2003 : 2-3), d'approche risque par
alas possibles doit cependant, obligatoirement tre complte par une identification plus prcise
des risques inhrents au niveau de chaque unit de dcoupage. A ce niveau, on pourrait percevoir,
les risques comme des menaces aux actifs crateurs de valeur, des entraves l'atteinte des objectifs
BAPST (2003 : 2-3), des menaces sur l'environnement prsent et futur de l'organisation (David
MCNAMEE: 1998: 30) ... Cependant cet ordre n'est pas fig. En effet, l'identification des risques
~ }tttouo 1 U l tEm11Ul !MaJ{}t!MtE(/), 4
me
promotion du !Mastre en anque et Pi1Ulnce, CPS}tq 42
)fnatyse "une timarclie tie cattolJrapliie ties risques oprationnefs J'ans ft tiomaine 6ancaire: ft cas tie a.1UJuc tie IFrance t ~
au travers d'une check-list peut galement venir en appoint des autres approches (menaces
l'environnement, hypothses ... ) (BAPST, 2003 : 3). En outre, on pourrait, de faon plus centrale,
s'appuyer sur la catgorie pertes et profits du compte de rsultat
lO
afin de dterminer les sources
des incidents chiffrs, dans le but d'enrichir les autres approches. A la fin de l'tape
d'identification, un rpertoire des risques inhrents l'activit de la banque sera dfini.
L'tape suivante, et non moins importante, concerne l'analyse de chaque risque. En effet, l'on
cherche comprendre le risque; c'est--dire dterminer les vnement internes et externes de
risques (INGRAM, 2004 : 2 ; COUCHOUD, 2004 : 55) ainsi que leurs causes, et les indicateurs
cls de risques. Cette phase est un prlude l'tape d'valuation des risques.
B- L'valuation et la hirarchisation des risques inhrents
Cette seconde tape de la phase de planification est relative la dtermination des caractristiques
de chaque risque aboutissant la hirarchisation des risques inhrents.
::} L'valuation des risques inhrents
Il s'agit en fait de la quantification des dimensions de chaque risque. En la matire il est plus
judicieux de s'intresser la probabilit du risque (frquence d'occurrence) et l'impact du risque
(svrit de ces consquences sur l'organisation en cas de manifestation) (COUCHOUD, 2004 : 55;
DE MARES CHAL, 2003: 37). Les paramtres prendre en considrtion sont la culture du
personnel, l'expertise de l'entreprise, son exprience dans son domaine d'activit, l'volution de
son micro et macro environnement, les systmes d'information ... (INGRAM, 2004 : 2 ; MOREAU,
2000 : 163). Il serait plus efficace, quand les donnes internes et externes le permettent, de procder
une combinaison des approches qualitatives et qualitatives. Autrement dit:
a. L'valuation de la probabilit peut, de ce fait, se faire par l'exploitation des donnes de pertes
ou encore des taux de dfaillances par le biais de modles statistiques cherchant mettre en
exergue la relation risques/rendement (CERNES, 2004: 8; INGRAM, 2004: 2). On peut
10 Cette catgorie du compte de rsultat, conformment aux principes de surveillance permanente (CRBF
97-2), recense une partie des incidents lis aux risques oprationnels.
cr;, )fttouo B i n a .Emma :M(YJ{)f!M.EV, 4t:me promotion du :Mastre en anque et Pitulnce, CPS)f(j 43
}fnafyse ({'une dmarc/e de cartographie des risques oprationnelS dans te domaine 6ancaire: te cas de anque de Prance
galement procder une analyse plus subjective par apprciation de la vulnrabilit de
l'entreprise face son environnement externe.
b. L'apprciation de l'impact du risque peut tre obtenue par l'exploitation de donnes de pertes
ou autres consquences ngatives dj survenues dans l'organisation. A ce niveau on pourrait se
baser sur la catgorie pertes et profit des comptes de rsultats les plus rcents. Cependant on
peut, de manire plus subjective, procder des prvisions en fonction de l'environnement
interne et externe de la banque (COUCHOUD, 2004: 55). On pourrait enfin, explorer une
approche qualitative par apprciation du niveau de svrit par les parties prenantes de la
banque (INGRAM, 2004: 2; BODINE, 2001 :4; BELLUZ, 2002: 3).
Les rsultats de l'valuation des dimensions permettront de dfinir une chelle cohrente de
quantification (impact/probabilit fort ou faible), support de la hirarchisation des risques.
=> La hirarchisation des risques inhrents
Il s'agit d'un classement en fonction du score de chaque risque inhrent. Ce score est obtenu par le
produit de ses dimensions. C'est donc une combinaison de tous ses paramtres. La hirarchisation
des risques est tablie par le biais des chelles dfinies en tape d'valuation (INGRAM, 2004, 3 ;
WALKER et Al, 2003: 3) et en gardant en mmoire le seuil de tolrance aux risques de
l'organisation ainsi que son risque intrinsque (risque maximum possible) (RENARD, 2004: 150).
Il n'est cependant, pas pertinent de maintenir la hirarchisation des risques inhrents telle qu'elle.
Elle doit en effet, tre affine par l'apprciation des contrles internes ayant dj t mis en uvre
pour la rduction des effets de ces diffrents risques.
~ L'identification et l'valuation des contrles internes existants
L'identification des contrles internes existants}} est la mise en exergue de tous les contrles qui
ont t mis sur pied pour pallier les consquences ngatives des risques avant la conception de la
cartographie des risques. Il s'agit en fait d'un listage de ces contrles de la manire la plus dtaille
et la plus prcise possible. On s'interroge gnralement sur les objectifs de ces contrles
(prvention, dtection ou correction), le risque inhrent couvert, leur mode de fonctionnement, le
dpartement (ou le responsable) en charge de leur mise en uvre leur suivi, leurs facteurs cls de
succs et indicateurs de performance.
flttouo (]lJaina CEmma !MCYJ{jf!MCE(]), 4- promotion u !Mastre en CBanque et Pinance, cPSfl9 44
jlnafyse aune lfmarcFie Ife canograpFiie Ifes risques oprationnels tians Ce Ifomaine 6ancaire: Ce cas Ife rBanque Ife Prance ~
La complexit de cette tape prend, cependant, tout son sens lorsqu'il est question d'valuation des
contrles internes existants, autrement dit de rapprochement de ce qui est fait en la matire ce
qui devrait tre fait (W ALKER et al, 2003 : 6). A ce niveau, une approche qualitative est plus
pertinente. Mais en ralit, la problmatique est de dfinir les critres d'valuation des contrles
internes. On peut citer :
... l'efficacit (COOPERS & al, 1994: 107; BELLUZ, 2002 : 6) : la capacit du contrle jouer
pleinement son rle et atteindre les rsultas pour lesquels il est mis en uvre;
... la pertinence (IF ACI, 2003 : 20) : utilit du contrle. On s'intresse au rapport cot/utilit;
... la fiabilit (IF ACI, 2003 : 20) : la capacit du contrle fonctionner correctement de faon
permanente ;
... la qualit de la conception et de la mise en uvre (BELLUZ, 2002 :6) ;
... ou encore, l'efficience (FONTUGNE, 2001: 12): il s'agit du rapprochement
cot/rendement/dlais d'obtention des rsultats.
Comme les risques inhrents, les contrles internes se voient attribuer des cotations sur la base de
leur valuation (5 : adquat, 1 : non adquat, 5 : efficace, 3 : moyennement efficace, par exemple).
L'chelle de cotation peut varier, par exemple de 1 5
Il
(FONTUGNE, 2001 : 12; IFACI, 2003 :
10). L'apprciation des contrles internes existants devrait, en outre, tre enrichie par une
apprciation du dpartement audit interne pour plus de pertinence et d'objectivit (WALKER & al,
2003 : 6; RENARD, 2004: 404-413). Les outils gnralement utiliss en la matire, sont les
questionnaires de contrles internes (cf. annexe 3, page IV), les jeux d'essai, les progiciels d'audit
(CNCC, 1992 : 95), la feuille de rvlation des risques, etc.
L'apprciation des risques inhrents et des contrles internes permettra d'valuer et de prioriser les
risques rsiduels sur lesquels s'appliqueront toutes les stratgies de gestion des risques.
D- L'valuation et la priorisation des risques rsiduels
Comme leur nom l'indique, les risques rsiduels sont les risques qui subsistent aprs application des
procdures de contrle. Cependant, on est tent de se demander: comment combiner l'valuation
Il 1- inexistante, 2- insuffisante, 3- adquate, 4- trop importante, 5- exagre.
a, )fttouo (]ijtJina fEmma ::M(Y.){)f::MfE(]), 4
ttu
promotion du ::Mastre en (}Janque et Pinance, (!ES)f(} 45
1
jfnafyst l'uru aimarc6t fk carrograpliie au risquu opbutiontuls tlal'tS UtWmaru 6ancaill' : U (ilS Ife <BallqUt tif 'frunce . f : ~
1
des risques inhrents et celle des contrles internes afin d'aboutir une apprciation des risques
rsiduels?
1
AceUe question, nous pouvons rpondre que du fail de l 'apprciation du contrle internedont elle
tient compte, J'valuation du risque rsiduel est gnralement qualitative. L' IFACI (2003: 10)
1
proposeceniveau,uneapproched'valuationselonla fannulesuivante:
1
IDsque rsiduel impactrsiduelxprobabilitrsiduelle (impactinbrentxprobabilite
inhrente)1evaluationducontrleinterne
1
11 peut galement tre tabli une matrice d' analyse des lacunes pour l'valuation des risques
rsiduels (BELLUZ, 2002 : 6). Cette matrice confronte le profil de risques inhrents et l'efficacit
1
des contrles internes. De la situation du risque rsiduel sur la matrice dcoule son valuation
(commele montrela figure 3, page46).
1
Figure3:la matriced' analyse des lacunes
1
1'.,,,,,,.,
, -
_ ~ .!.-'..1-
1
Moyenne
1
Eleve
Tr esfailli e Faible Moyen Ekv Tmlev
1
1
Source: BELLUZ (2002 : 6)
1
NB :"valuation du risque rsiduel rapproche au risque cible peut permettre, par effet rtroactif,
une rvaluat ionducontrle interne(s ur-contrlouappropri).
1
1
Le tenne prioritizing ou priorisation concerne la dfinition des priorits de gestion enfonction
de la cotation el de la hirarchisation des ri sques rsiduels. Ils sont donc cots selon les mmes
1
modalits que les risques inhrents (mais spcialement sur la base d'une chelle qualitative
(extrme, lev, moyen, faible, par exemple). Le scoring permet la hirarchisation des risques
rsiduels. Ace niveau, il est important de prendre enconsidration Je seuil de tolranceaux risques
1
CI) ;fttouo tJ?ieinD rEmfM '.MCYJ{)t'M."ErD, tF- prorrwtion fiu 9rl.asUre en anque et 'Finance, ePS/Hj 46
1
1
jf rlafySl unl amarrfie al canoorapnit u risques opimtionneCs aflS ornaine 6ancai,., : le cas ae f&Jnque Ji lfmnu
1
de l'organisation dfini au niveau du cadre de rfrence. L'on aboutit la fin de cette tape un
1
classementdesri squesrsiduelsparprioritd' action(< prioritizing).
1
E- L'tablissementdela matricedes risques
1
La matricedes risquesreprsente l' imagedesrisquesde l' organisation un instantdonn(MArTE,
2003 :39).Elle n' esten fait quela matrialisationde la hirarchisation des risques rsiduetsopre
1
lorsdeJ' tapeprcdente. Elledoit, de ce fait, revtirlescaractristiquessuivantes:
1
'" un dcoupagelaborsemblable celuiproposparfNGRAM (2004 :3)
h e l Wle prsentaiion, en fonction des zones de ri sques, des choix oprer en matire de gestion
1
des risques(cf. figure 4,page47).
1 Figure4 :la matricedes risques
1
Impllet rsiduel
1
1
1
1
faible Moyen Probllbilit risiduellc
1
Source : nous mme partir d'un article de l'Universit de KENTUCKY, de WALKER el AI (2003 : 2-4), INGRAM
1
II (/004 , 3)
Une fois la matrice tablie, (es risques critiques de chaque processus el en gros de l'organisation
1
sont mi sen exergue. Le risque intrinsque ou risque maximum possible (RENARD, 2004 :149) est
egalementvisible.Cela pennet uneorientationdes prisesdedcisions.
1
1
\IIIOU 11Il1ll1<lI,lh', ,1
,'\ ,Ii ,
."".t'llt,
t IccCpltr
1
(If) )fttouo !J?i911za :mttUl 9tf.OJ{j1.'MP/D, 4
hne
promotion u 9tf.astre en atUl'u et Pinance, C!ES}t 47
)fnaCyse aune amarcfie ae cartograpfiie aes risques oprationnefs d'ans Ce aomaine 6ancaire: Ce cas ae anque ae !France ~ ~
ESAC.
2.3.2.4- La phase action
Cette phase concerne la mise en uvre de plans d'action afin de grer les risques cartographis en
fonction des ressources disponibles (MATTE, 2003 : 39). Les mesures prendre sont fonction de la
position du risque rsiduel sur la matrice et du niveau du risque cible. On peut gnralement
regrouper les dcisions de gestion des risques en quatre options (BODINE, 2001 : 5 ; WALKER &
al, 2003 : 5) :
110 viter le nsque s'il ne s'est pas encore manifest et, le cas chant, l'liminer par la
multiplication des actions correctives;
110 modifier les paramtres du risques (probabilit ou impact) afin de le prvenir ou le rduire en
cas de manifestation effective;
110 transfrer le risque par le biais de l'assurance ;
110 accepter le risque. Cette dernire option est surtout valable pour les nsques de mveau
relativement faible et qui offrent des opportunits considrables. Il n'est en effet pas du tout
question d'une surveillance excessive des risques jusqu' la perte d'occasions de cration de
valeur.
La phase d'action ncessite un arbitrage entre l'esprance d'conomie de cot rsultant des mesures
proposes et le cot de la mise en place et de la maintenance de ces mesures, selon les orientations
stratgiques de l'organisation (COUCHOUD, 2004 : 53).
2.3.2.5- Le reporting initial
Le reporting concerne la premire remonte, aux hautes instances de l'entreprise, d'informations
relatives aux risques rsiduels et aux plans d'action pour lesquels on a opt. Il prsentera de ce fait,
les tableaux d'valuation des risques inhrents et rsiduels ainsi que la matrice des risques. Les
actions permettant de ramener le niveau de chaque risque rsiduel au risque cible seront galement
mis exergue (FONTUGNE, 2001 : 1). Le reporting orientera les premires dcisions en matire de
gestion de risque et sera relay plus tard par un reporting priodique permanent (suivi permanent).
OI) )fttouo fJ<ioina lEmma 9rlOJ{)f9rllE<D, 4
me
promotion du 9rlastre en anque et Pinance, CPS)fq 48
}I.nolyse aune tfmarclie de cartographie aes risques oprationnefs dns k aomaine 6ancaire : k cas de anque ae Prance
2.3.2.6- La phase d'valuation
Cette phase concerne le suivi de la mise en uvre effective ainsi que la premire valuation de
l'efficacit des plans d'action. Elle est donc fonction des dcisions suscites par le reporting initial
(BELLUZ, 2002 : 3). Il convient, en premier lieu, de dfinir les indicateurs de suivi de la mise en
uvre et de l'efficacit des plans d'action (BAPST, 2001 : 14) et, en second lieu, de s'interroger sur
l'efficacit des plans d'action sur la base de ces indicateurs (WALKER & al, 2003: 7). Les erreurs
d'application sont donc identifies et analyses et les plans d'action inappropris sont remplacs par
des stratgies meilleures. Cette phase n'est en fait qu'un prlude un suivi permanent venant
enrichir les donnes de risques.
2.3.2.7- L'actualisation de la cartographie
Le micro et le macro environnements de l'organisation tant en perptuelle mutation, l'univers du
risque qui leur est rattach l'est galement. La mise en uvre d'une premire cartographie des
risques doit tre absolument complte par celle d'un processus d'actualisation. Le concept
d'actualisation concerne toute action permettant une mise jour de la cartographie afin de l'adapter
au profil de risque volutif de l'organisation. Cette phase regroupe, ds lors, deux concepts cls:
celui de suivi priodique des risques et celui de ritration complte de la dmarche de cartographie.
A- Le suivi priodique des risques
Il s'agit du suivi de l'volution du profil de risque de l'entreprise. Il a pour objectif d'informer le
management des volutions ventuelles des risques rsiduels rpertoris et des apparitions de
nouveaux risques en vue d'amliorer la politique de risques. L'volution du niveau des risques
rsiduels tant fonction de l'efficacit des plans d'action mis en uvre, cette tape complte la
phase d'valuation. Le suivi priodique des risques se matrialise donc par :
a. le suivi des risques inhrents au travers d'indicateurs de risques, signaux de la prsence de
risques (AMD, 2005 : 4) ;
b. le suivi des contrles internes au travers des indicateurs de performance dfinis en phase de
planification (W ALKER & al, 2003 : 7) ;
CI} ;4.ttouo f.RJgina tEmma ;M()'}{)f9dtEtJJ, 4
me
promotion au ;Mastre en anque et Pinance, (JES;4.(j 49
}fMfyse d'une marcfie ae cartograpfiie aes risques oprationnefs aans Ce aomaine 6ancaire: fe cas tie anque tfe Cf'rance .
~ ~ . ~
Les deux premiers suivis sont des supports de la surveillance des risques rsiduels au travers
d'indicateurs cls de risques tenant compte des caractristiques des risques inhrents et des
contrles internes.
c. une vritable gestion des plans d'action ne se limitant pas uniquement une premire valuation
(phase d'valuation) mais s'tendant un suivi permanent de leur volution. Cette gestion est
faite au travers des indicateurs de performance dfinis en phase d'action (WALKER & al,
2003 : 6-7).
Le suivi permanent permet d'acclrer le flux d'information remont au Management afin
d'amliorer les prises de dcisions au fur et mesure de l'volution du profil de risque de
l'organisation.
B- La ritration de la dmarche de cartographie
Pour beaucoup d'entreprise, le suivi permanent, lui seul, permet d'assurer par effet de
surveillance, une mise jour correcte de la cartographie des risques. Cette vision est un peu
simpliste, car du fait de la complexit et de l'volution permanente des risques (et plus
particulirement des risques bancaires), une remonte d'information, mme trs frquente, ne
saurait assurer une mise jour optimale de la cartographie des risques.
Il convient, en outre, pour une optimisation, des rsultats escompts, de reprendre le processus de
cartographie des risques en entier, au moins une fois par an, afin de permettre une gestion plus
active des risques de la banque (DE MARESCHAL, 2003 : 50 ; INGRAM, 2004 : 3).
2.3.2.8- La gestion des incidents
La collecte d'incidents concerne l'alimentation d'une base de donnes pertes (loss data) internes et
externes (incidents constats dans le secteur d'activit). Le rpertoire de donnes historiques
d'incidents, enrichi au fil des annes, constitue une source prcieuse d'information permettant
d'objectiver et de peaufiner la cartographie des risques. Le processus de gestion des incidents ne
devrait, cependant, pas tre confondu celui d'actualisation. En effet, mme si elle est un support
considrable d'une objectivisation de la quantification des risques et de gestion du cot du risque, la
~ jtttouo !l(iaina. CEmma !M(YJ{jf!MCE(]), 4
me
promotion du !Mastre en anque et Pina.TUe, CPSjtJ 50
)Inalyse d'une ({marclie fie eartogmpliie fies risques oprationnefs ({ans Ce fiomaine 6aneaire: Ce cas fie (Banque fie Pmnee ~ ~
gestion des incidents est galement un support de la dmarche qualit. Elle permet, en outre,
d'tablir une approche statistique pour le calcul des fonds propres rglementaire dans le cadre du
ratio de Mc DONOUGH (DUFOUR, 2005 : 39).
2.3.2.9- Un systme d'information sur les risques
Du fait de l'volution rapide des profils de risques, l'un des facteurs dterminants de l'efficacit
d'une dmarche de cartographie rside dans les dlais de la mise en uvre des dcisions de gestion
qui en dcoule. Toutes les tapes de la dmarche de cartographie des risques doivent donc tre
soutenues par un systme d'information 12 permettant de rduire les dlais de traitement des risques
et des plans d'action et d'automatiser, de ce fait les prises de dcisions. Nous proposons donc:
ta l'implmentation d'un logiciel de cartographie des risques adapt la banque (AMD,
2005 : 7) ;
ta la mise en uvre d'un tableau de bord de suivi et de gestion des risques et des cots du
risque (BAPST, 2001 : 12, COUCHOUD, 2004: 52).
La cartographie des risques est certes un outil moderne de gestion des risques, son efficacit et
l'efficience des rsultats qu'elle permet d'tablir ne peuvent rellement tre perceptibles qu'au
travers d'une reprise continue du processus au moins une fois par an. Ce cycle permettrait non
seulement, une meilleure matrise du profil de risque de la banque mais galement, une amlioration
perptuelle de sa politique de risques oprationnels. L'on passerait donc d'une photo
(cartographie initiale) un film (volution des risques de la banque) (DE MARESCHAL, 2003 :
50).
12 On peut dfinir le systme d'infonnation comme un ensemble d'activits qui saisissent, stockent, transforment et
diffusent les donnes sous un ensemble de contraintes appeles l'environnement du systme (RN ARD, 2003 : 20).
W )fttouo <J{igtna 'Emma 9rtOJ{)I9rt'E(}), 4
me
promotion u 9rtastre en (}Janque et Pinance, ES)f} 51
)tnaEyse aune amarcfie ae cartograpfiie aes risques vprationneCs ans Ce aomaine 6ancaire: Ce cas d anque ae <France ~ \
--------------------------------------------------------------------------..
Conclusion
Notre revue de littrature nous a permis d'avoir une vue plus prcise de la gestion des nsques
oprationnels bancaires. Nous avons pu nous rendre compte que pour contourner la contrainte
dfinitionnelle de ce risque, il fallait l'apprhender au regard d'une analyse du couple
facteurs/consquences. Cette analyse qui ne limiterait pas l'tendue des problmatiques concernes,
permettrait, en revanche, une gestion plus efficace du risque oprationnel.
C'est au regard de tout ce qui prcde, que notre exploration et notre synthse mthodologique des
meilleures pratiques en matire de cartographie des risques oprationnels, nous ont permis d'tablir
une dmarche rfrentielle qui cerne l'ensemble du primtre et des paramtres du risque
oprationnel. Le calcul de fonds propres rglementaires n'en est que facilit.
Ce rfrentiel sera donc, en gardant en mmoire qu'il ne peut tre parfait, notre outil d'analyse de la
dmarche dploye par la Banque Centrale de France pour la cartographie de ses risques
oprationnels. C'est l'objet de la seconde partie de ce travail de recherche.
(lI) .ftttouo 9 i n a 'Emma ;MOJ{jfSM'E(]), 4
me
promotion au ;Mastre en anque et Pinance, CPS.ftq 52
tl'u:ne amarc/ie ae cartoarapnie aes risques oprationnelS dns le aomaine 6ancaire: le cas ae a"4ut fie Prance
i nlllllfllllllllilili l 1
PARTIE Il :ANALYSE
CRITIQUE DE LA DEMARCHE
DE CARTOGRAPHIE DES
RISQUES OPERATIONNELS DE
LA BANQUE DE FRANCE
7
----- CD -----
}Ittouo tEmma !MO'J{jNltE(J), P promotion du !Mastre en. lBanque et Pinance, CPS}lq
)f.naffyse une amarcne ae cartograpnie aes risques oprationneCs dans Ce aomaine 6ancaire: Ce cas ae anque ae ifrance
Introd uction
Notre revue de littrature nous a permis de dterminer, sur la base des multitudes de pratiques
existantes en matire de cartographie des risques oprationnels, une dmarche rfrentielle
permettant une prise en compte et une valuation exhaustives ainsi qu'une hirarchisation pertinente
des risques oprationnels de toute organisation. Ce rfrentiel a t tabli en gardant en mmoire
que toute approche mthodologique doit s'ancrer dans la ralit de l'entreprise pour laquelle elle est
labore, en tenant compte du contexte organisationnel et environnemental de sa mise en oeuvre. Il
n'a donc pas la prtention d'tre parfait, mais il donne une vue assez globale des dmarches
existantes en matire de cartographie des risques car il en est une combinaison.
La seconde partie de ce travail de recherche a pour objectif, non seulement, une exploration, mais
galement une analyse de la dmarche de cartographie des risques oprationnels adopte par la
Banque de France. L'objectif recherch est de prsenter un bilan de cette dmarche mais aussi de
faire, sur la base de notre rfrentiel, des recommandations susceptibles de l'enrichir.
Le premier chapitre de cette partie sera donc consacr la prsentation de la Banque de France, sa
mission, son organisation et ses mtiers. Ce chapitre traitera galement de la dmarche de
cartographie des risques oprationnels adopte par cette banque centrale.
Le second chapitre aura, quant lui, pour objet l'analyse des forces et faiblesses de cette dmarche
de cartographie des risques oprationnels, sur la base de notre rfrentiel et de nos remarques
personnelles. Il aboutira des recommandations visant enrichir la dmarche dans l'optique d'une
gestion plus efficace et efficiente des risques oprationnels dans cette institution.
}fttouo rJljgina 'Emma !M01f.Jl!MPlD} 4
me
promotion au !Mastre en anque et Pinance} C'PS}f 54
)f.naEyse ({'une amarclie d cattograpliie aes risques oprationnefs aans le aomaine 5ancaire: fe cas d anque ae (j'rance
"HAPITRE 111- PRESENTATION DE LA BANQUE DE FRANCE ET DE SA
DEMARCHE DE CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPERATIONNELS
Comme toute entreprise, la Banque de France est expose un grand nombre de risques
oprationnels qui sont partie intgrante des processus de conception, de production, de distribution
et de traitement de ses produits et services bancaires et para bancaires. Pour une Banque Centrale,
cette catgorie de risques est un concept fondamental dvelopper du fait de leur prpondrance
dans son activit, du respect des ratios prudentiels et de leur impact indniables sur la rentabilit de
toute organisation.
Consciente de ce fait, et dans l'objectif de dvelopper une culture de matrise des risques
oprationnels et de contrle interne par une approche commune au sein des mtiers, la Banque de
France s'est dote d'une dmarche de matrise des risques oprationnels intgre son dispositif de
Contrle Interne: la dmarche AMARIS.
Le premier chapitre de ce cadre pratique sera consacr rexploration de cette dmarche.
Cependant, cela ne saurait tre fait sans une prsentation pralable de son promoteur : la Banque de
France. Nous donnerons donc, en premier lieu, un aperu gnral de cette Banque Centrale avant de
nous appesantir sur les tapes cls de la dmarche de cartographie des risques adopte par elle.
3.1- Prsentation gnrale de la Banque de France
Cette section a pour objectif de prsenter la Banque Centrale de France. Elle s'intressera donc aux
tapes cls de ses deux sicles d'volution, son rle actuel dans l'conomie franaise, son
organisation et ses activits.
3.1.1- Historique et volution de la Banque de France
La banque de France a t en 1800 par le premier Consul Napolon BONAPARTE dans le but
d'inciter la reprise conomique aprs la rcession cause par la priode rvolutionnaire. Elle tait
alors organise sous la forme d'une socit par actions, au capital de 30 millions dont les
actionnaires majoritaires taient les membres de rAssemble Nationale. Malgr les nombreuses
)'lnafyse {{'une limarcfie ae cartograpfiie lieS risques oprationneCs d'ans Ce aomaine 6ancaire: Ce cas ae anque ae (France .. ..
difficults financires rencontres dans les premires annes d'exercice de cette banque centrale, la
priode 1808-1936 a vu l'Extension de son privilge d'mission et le dveloppement de son rseau
et de ses activits. Mais au del de cette volution gographique, la Banque de France a plusieurs
fois vu son statut modifi l'gard du gouvernement franais. En effet, dans le but de renforcer
l'autorit des pouvoirs publics, le 2 dcembre 1945, cette Banque Centrale a t nationalise
entranant un transfert de son capital l'tat franais et un remplacement de ses actions par des
obligations.
Par contre, le 4 aot 1993, l'histoire de la Banque de France a pris un autre tournant dcisif. En
effet, cette date a marqu le dbut de son indpendance face l'tat franais dans le but d'assurer la
continuit et la permanence de l'action de la politique montaire. Cette indpendance a d'ailleurs t
la base de l'intgration de la France dans le systme de monnaie unique (Euro) impliquant
l'intgration de la Banque de France dans le Systme europen de banques centrales
13
. Elle a
depuis lors lgu une partie de ses pouvoirs la Banque Centrale Europenne (BCE) et est devenue
de ce fait une Banque Centrale Nationale (BCN) qui apporte un soutien considrable l'conomie
franaise.
3.1.2- L'organisation gnrale de la Banque de France
Cette partie sera consacre la prsentation du rle et des activits de la Banque de France en tant
que membre de l'Eurosystme.
3.1.2.1- Aperu gnral du rle et des activits de la Banque de France
Aujourd'hui, cela fait six ans que la Banque de France est membre de l'Eurosystme qui fonctionne
sur un mode dcentralis. De ce fait, l'chelle de la zone Euro, elle contribue la prparation et
la mise en uvre de la politique montaire dans un objectif de stabilit des prix. Outre cet objectif,
la Banque de France assure plus largement la mission de stabilit financire (le suivi des marchs,
la surveillance des moyens et systmes de paiement). Dans le mme cadre, elle remplit galement
des missions au plan national en ce qui concerne le contrle et la surveillance des intermdiaires
financiers, les services rendus aux banques, aux entreprises et aux collectivits publiques, l'analyse
13 A ce propos, La loi de 1993 t renforce par la loi du 4 aot 1993 dans le but de tenir compte de l'intgration de la
Banque de France dans le Systme Europen de Banques Centrales.
)fttouo qygina CEmma 4
me
promotion au en aTUJue et Pinance, CPS)fq 56
Jf.rwJyse {{'une amarc/ie ae cartographie aes risques oprationnefs tians fe aomaine 6ancaire: l cas ae anque ae IFrance
de la situation financire des entreprises et la protection des particuliers dans le domaine
conomique et financier.
3.1.2.2- L'organigramme de la Banque de France
Pour mener bien l'ensemble de ses activits, la Banque de France a opt pour une structure
hirarchique dcentralise (cf. organigramme en annexe 4, page V) et pour une implantation dans
toutes les rgions de la France. Elle dispose galement de deux centres informatiques Marne-la-
Valle et Poitiers.
3.1.2.3- Les mtiers de la Banque de France
La Banque de France a organis l'ensemble de son activit en cinq domaines couverts par 17
mtiers (cf. tableau 3 , page 57)
1
Domaines d'activit
1
Mtiers
1
Fabrication des billets
Gestion et circulation fiduciaire
1
Gestion de la circulation firllldair"
1
Gestion des instruments scripturaux et des systmes d'change
1
Gestion des relations internationales
1
Prparation de la politique montaire
Activits montaires et systmes de place
1
Mise en uvre de la politique montaire et de change
1
Opration
titres
1
Rglementation bancaire et financire
Rglementation et surveillance bancaire
1
Rglementation prudentielle et surveillance du systme bancaire
1
Contrle sur place et supervision des risques
1
Collecte, analyse et mise disposition d'informations sur les entreprises
Prsence de place et entreprises
non financires
1
Gestion et du rseau
1
Programmation et gestion financire
1
Gestion des Ressources Humaines
Gestion des moyens
1
Gestion des moyens
1
Gestion de l'organisation et de l'informatique
1
Comml et
Source: nous mme partir de JEFJ (2004 : 4)
Le processus entam en matire de cartographie des risques oprationnels s'inscrit dans le cadre des
activits du mtier 16 (contrle sur place et supervision des risques), et, plus prcisment du Comit
de risques.
W )fttouo ([<JgUl tEmma 4
me
promotion du en anque et Pirutnce, cPS)fq 57
)lnafyse l'une t1tulrclie e cartograpliie es risques oprationnefs ans Ce omaine 6ancaire: Ce cas e anque e Prance
Aprs avoir dfini le contexte environnemental de l'implmentation de la dmarche de cartographie
des risques, nous pouvons nous appesantir sur ses concepts et les tapes cls de son dploiement.
3.2- Prsentation gnrale de la dmarche de matrise des risques oprationnels
de la Banque de France: AMARIS
Cette seconde section sera consacre la prsentation gnrale du cadre contextuel du dploiement
de la dmarche AMARIS. Seront de ce fait, mis en exergue, ses objectifs et principes de mise en
uvre ainsi que le primtre couvert par cette dmarche.
3.2.1- Contexte, dfmition et objectifs
L'Approche pour la Matrise des RISques (AMARIS) est une dmarche globale commune
permettant de cartographier, par une analyse permanente, les risques oprationnels lis aux activits
des mtiers de la Banque de France. Elle s'inscrit dans la logique des travaux rgionaux et
internationaux sur le sujet (COCO, casa, Tumbull, loi Kontrag et SEBC), des orientations
professionnelles en matire de contrle interne (les normes de l'lIA), des recommandations des
commissaires aux comptes en matire d'amlioration du dispositif de contrle interne et de gestion
des risques et des dmarches des grandes entreprises du secteur financier ou industriel. Elle est en
outre, conforme aux orientations du Comit de Ble en matire de gestion des risques oprationnels
dans le cadre du ratio de Mac DONOUGH.
AMARIS rpond un double objectif:
1:1 donner aux mtiers de la Banque de France les moyens de mieux apprhender les
divers risques oprationnels lis leurs activits afin de mieux les matriser;
1:1 et permettre l'tablissement d'un reporting consolid des risques oprationnels de la
Banque de France au profit du Comit de Direction et du Gouvernement de la
Banque.
(lI) )lttouo <J.Ueina I.Emma :MOJ{)I:MI.E1>, 4
ime
promotion au :Mastre en tBanque et Pinance, CPS)lq 58
}f1lllfyse aune dimarclie I cartograpfiie des risques crprationnefs dans k domaine 6ancaire: k cas de anque I Prance
La dmarche AMARIS n'est pas isole, elle s'inscrit dans le concept gnral de gestion de la
banque . Elle est donc en interrelation constante avec les autres dmarches et rfrentiels
l4
dvelopps par la Banque Centrale de France pour son bon fonctionnement.
3.2.2- Primtre couvert par la dmarche
La dmarche AMARIS a t conue dans le cadre d'un fonctionnement courant. De ce fait, pour
l'examen des risques associs des situations extraordinaires, il est ncessaire de mettre en uvre
des actions plus spcifiques. En ce qui concerne le contexte d'activit normale, le primtre couvert
peut s'apprcier deux niveaux :
a. Primtre des mtiers couverts: la dmarche AMARIS s'applique tous les mtiers de la
Banque de France l'exception du mtier de fabrication de billet (le mtier 1), qui pourrait
rejoindre cette dmarche dans une phase ultrieure. Elle prend galement en compte certaines
entits autonomes mais dont les risques spcifiques sont galement inhrents la Banque de
France du fait de leurs interrelations (entits atypiques). Il convient ici de prciser que les
fournisseurs, sous-traitants et prestataires extrieurs ne sont pas considrer comme entits
atypiques. Les risques les concernant sont donc traits dans le cadre de la dmarche.
b. Primtre des risques couverts: les risques couverts par la dmarche AMARIS sont les
risques oprationnels. Cependant, les risques stratgiques et rputationnels n'y sont pas
rellement exclus comme le suggre le Comit de Ble. En fait, les risques stratgiques sont
uniquement envisageables au niveau des orientations de chacun des mtiers et les atteintes
l'image de marque de la Banque sont reprises comme critre d'impact.
Aprs avoir dfini la dmarche de cartographie des risques de la Banque de France ainsi que son
primtre d'action, intressons-nous aux principes qui guident son droulement et son volution.
3.2.3- Les principes fondamentaux de la dmarche AMARIS
Il s'agit essentiellement de quatre concepts cls qui guident tout le processus de cartographie des
risques oprationnels. On peut citer:
14 Dmarche MELODIe sur la scurit des systmes d'information, les dmarches qualit, les dmarches de
mise en uvre de la comptabilit analytique ....
Jlnalyse ti'une amarcfie e cartograpliie des risques oprationnefs dans Ce domaine 6ancaire: Ce cas e aTliJue de Prance ...
Il Principe 1 : l'autovaluation des risques par les mtiers (par les Risk Manager).
ri Principe 2 : l'approche par processus d'activit.
Il Principe 3 : une dmarche progressive et itrative.
Il Principe 4 : la coopration inter-mtiers.
3.2.4- Les acteurs du dispositif AMARIS
ESAC.
La dmarche AMARIS se caractrise par une organisation transversale trois composantes: le Ple
Risque, les Risk Managers et le Comit de Coordination et du Contrle Interne.
a. Le Ple Risques: Assistance l'Analyse et Consolidation (PRAAC) : c'est l'acteur central du
processus de cartographie des risques. Cet organe est rattach la Direction de la Prvention des
risques (mtier 16). Son rle est d'assurer une expertise et une veille mthodologique en matire
de matrise des risques. Il est de ce fait le promoteur de la dmarche AMARIS et exerce un rle
de conseil auprs des mtiers en ce qui concerne la dmarche de renforcement du contrle
interne. Il est galement charg du reporting consolid AMARIS (cartographie globale des
risques oprationnels) destin au gouvernement de la banque.
b. Les Risk Managers (RM): dans chaque mtier, ces personnes s'occupent de la promotion de la
culture de risque, de l'tablissement de la cartographie des risques l'chelle du mtier et de la
mise en uvre des plans d'action en collaboration avec le chef de mtier. Ils sont donc les
interlocuteurs privilgis du PRAAC pour l'tablissement du reporting consolid tout au long
du processus de cartographie.
c. Le Comit de Coordination et du Contrle Interne (JCI) : c'est une instance qui se runit
deux trois fois par an sous la prsidence du Conseil Gnral. Elle est charge de veiller
l'volution permanente des travaux de matrise des risques au sein de la banque. Le 3CI est
compos des Chefs de Mtier et de leurs reprsentants ainsi que des Risk Managers, et prsid
par le Contrleur Gnral.
Au-del de ces trois composantes essentielles, on peut noter les frquentes participations des Chefs
de Mtiers, des Chefs d'Unit, des Responsables de scurit, de l'Audit Interne et plus largement
une implication relle des oprationnels.
CI) )lttouo c.RJeina !Emma :Mo:Jl)f!M.!E(]), 4* promotion u :Mastre en (Banque et 'Finance, CPS)lq 60
;fnalyse aune dmarche de cartonraphie des risques oprationnels dans le ilamaine 6ancaire : fe cas de !Banque de Prance
3.3- Les tapes de la dmarche AMARIS
La dmarche AMARIS est une dmarche progressive compose de plusieurs jalons, allant de la
cartographie des processus de la banque au recensement la gestion des incidents oprationnels.
Chacune des tape prsentes dans la figure 5 (page 61), est ncessaire au bon droulement du
processus de cartographie des risques et aucun jalon n'est suffisant pris isolment. Il est galement
important de prciser que cette dmarche doit tre droule de faon rgulire afin d'tre toujours
actualise.
Figure 5 : les tapes de la dmarche AMARlS
~
/
Cartographie des processus de
mtier
Identification et valuation des
risques inhrents
/
Identification et valuation des
contrles internes existants
~
c-
c
Evaluation des risques rsiduels
Reporting
consolid
/
Dfinition des
plans d'action
/
/
/
!/
Source: nous mme partir du guide AMARIS
,
Actualisation
3.3.1- La description des processus du mtier: cartographie des processus
Cette tape est fondamentale car elle est le point de dpart de tout le processus de cartographie des
risques oprationnels. Elle est ralise par le Risk Manager de chaque mtier. Pour une meilleure
efficacit, il est indispensable de cibler les interlocuteurs et le niveau de dtail de la cartographie,
permettant de garantir une identification exhaustive des risques.
(;1fJ Jf.ttouo <J.Ygina 'Emma 9do:J(jf.9d'Ef]), 4'- promotion u 9da.stre en anque et Pinance, CPSJf.fj 61
flnaCyse a'une amarclie ae cartoarapliie aes risques oprationnelS dns Ce aomaine 6ancaire: fe cas ae aTliJue ae Prance ~ ~ _
3.3.1.1- La notion de processus
Un processus est un ensemble ordonn de tches, visant fournir un produit ou un service un
client final interne ou externe. Il se caractrise, de ce fait, par un point de dpart, un rsultat final,
des acteurs, la succession de plusieurs phases et une valeur ajoute entre l'entre et la sortie de
chaque activit.
Les processus sont gnralement reprsents par une arborescence (cf. annexe 5, page VI). Six
niveaux de processus sont proposs par la dmarche AMARIS, pour permettre la comprhension
des activits du mtier. On peut les prsenter selon le tableau suivant:
Rponse
aux
questions
Pourquoi?
Quoi?
Qui fait
quoi,
comment?
Tableau 4 : les diffrents types de processus de la Banque de France
Niveau
2
3
4
Type de
processus
Mga
processus
Processus
majeurs
Dfinition
concern.
Correspondent aux grands domaines d'activits qui permettent de
raliser la mission identifie pour le mga processus. J1s produisent
les grandes catgories de services/produits adresses aux
principales catgories de bnficiaires.
Processus Ensemble de couples (service/produits x bnficiaires) cohrents
gnriques complexes.
~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
Processus Ensemble de couples (service/produits x bnficiaires) cohrents
lmentaires relativement simples.
5 Activits
6 tches Modes opratoires
Source: nous mme
Plafond
respecter
5
10 (dont 5 pour
les
services/produits
et 5 pour les
bnficiaires)
Cette dcomposition en 6 mveaux n'est cependant pas obligatoire. Certains niveaux, en effet,
peuvent tre supprims s'ils ne sont pas utiles la bonne comprhension et la cohrence
d'ensemble.
3.3.1.2- L identification des processus du mtier
Elle consiste en une identification des processus caractristiques de l'activit de chaque mtier. A
ce niveau on peut retenir deux approches: l'approche Top-down et l'approche Bottom-up. Pour la
ralisation de la cartographie des processus, le RM s'entretiendra avec les Directeurs, le Chef de
Attouo iJ(Jgina tEmtlUl :M(Y.J{jl!MtE<D, 4
me
promotion u :Mastre en afUJUl et Pinance, (!ESAt] 62
)lnaEyse aune marcfie e cartograpfiie es risques oprationnefs ans Ce omaine 6ancaire: Ce cas e IBanque e Prance
Mtier, les Chefs de services et les Responsables oprationnels selon un guide diffrant d'une
approche l'autre (cf. annexe 6, page VII).
A- L'approche Top-down
Cette approche consiste, en premier lieu, identifier les processus les plus globaux (niveaux 1 et 2),
pour ensuite les dtailler en fonction du besoin. Cette approche se droule donc en deux temps:
l'identification des mga processus et des processus majeurs, et l'identification des processus
gnriques et lmentaires ainsi que leurs composantes.
a. L'identification des mga processus et des processus majeurs: l'objectif de cette tape est
l'identification des processus cur de mtier (processus oprationnels) de niveau 1 et 2. Elle
consiste, en premier lieu, en l'identification des mga processus qui sont en fait les missions du
mtier. La mise en vidence des grands domaines d'activits concourrant la ralisation de ces
missions, permettra, par la suite, de mettre en vidence les processus majeurs. Ces processus se
caractrisent, de ce fait, par des catgories de services/produits et de bnficiaires (internes ou
externes) en correspondance cohrente.
b. L'identification des processus gnriques et lmentaires: cette tape vise complter la partie
basse de l'arborescence. Pour chacun des processus majeurs identifi durant l'tape prcdente,
le RM cherche recenser indiffremment, d'une part, les bnficiaires appartenants la
catgorie de bnficiaire le composant, et d'autre part, les services/produits appartenant la
catgorie de services/produits de ce processus majeur. Il procde ensuite la formation de
couples (bnficiaires x services/produits) cohrents pour chacun des processus majeurs. Les
processus gnriques et lmentaires sont chacun de ces couples. La distinction entre ces deux
catgories de processus s'opre, cependant, en terme de finesse d'analyse juge souhaitable et
ncessaire. Dans certains cas, les processus gnriques peuvent donc tre dclins directement en
activits.
Les processus gnriques et lmentaires, identifis prcdemment par le RM, pourront, en fin
d'approche, tre aisment dcomposs, avec l'aide des oprationnels, en activits concourrant la
production du service/produit destin au bnficiaire; puis en modes opratoires de chaque activit
(tches).
CI} )lttouo t'Emma 4
me
promotion du en a1lllue et Pinance, CPS)lq 63
;Inafyse l'une amarChe di! cartographie aes risques opirationnefs aans fe aomaine 6ancaire: (e cas ae anque di! Prance
B- L'approche Bottom-up
Cette approche est quasi contraire l'approche Top-down. Elle consiste en l'identification des
processus en commenant par le recensement des lments les plus fins (activits ou tches), afin de
les regrouper ensuite et identifier ainsi les processus de niveau suprieur. Elle se droule en deux
temps: le recensement de tous les processus puis leur regroupement et leur hirarchisation.
a. Le recensement de tous les processus: l'objectif recherch est l'identification de tous les
processus sans tenir compte de leur enchevtrement ventueL Dans un premier temps, le RM fait
merger, de la manire la plus exhaustive possible, les activits du mtier. On essaie ensuite de
retracer leur enchanement en fonction des bnficiaires qu'ils servent et des produits/services
qu'ils dlivrent.
b. Le regroupement et la hirarchisation des processus recenss: le regroupement se fait grce
une restructuration cohrente de la liste de processus constitue. Le RM cherche, en effet,
mettre en vidence les grandes catgories de services/produits et de bnficiaires. Les catgories
de bnficiaires et de services/produits seront ensuite hirarchises par niveau (infrieurs et
suprieurs) par le RM. Cette hirarchisation est faite par itrations successives. Il en dcoule
donc par ricochet une hirarchisation des processus. A la fin de cette tape, On obtient une liste
de processus hirarchiss en mga processus, en processus majeurs, gnriques, lmentaires, en
activits et en tches.
Les deux approches s'achvent par la vrification de l'homognit et de l'exhaustivit de
l'arborescence constitue.
c- La combinaison des deux approches
Les deux approches sus prsentes ne s'excluent pas mais se compltent. AMARIS recommande,
en effet, de dmarrer la cartographie des processus par l'approche Top-Down )} qui sera ensuite
enrichie par l'approche Bottom-Up . Cependant, malgr ce fait, les Risk Managers ont la latitude
de choisir l'approche qui leur sied le mieux, compte tenu du but atteindre.
(lI) )f.ttouo rJ?jOina tEmma :MOJ-{jl:MtE([), 4
me
promotion du :Mastre en anque et Pinance, (JFS)f.j 64
)lnafyse aune dmarclie de cartograpliie des risques oprationneCs dans Ce domaine 6ancaire: Ce cas de IJ3anque de I}'rance .....
ESAGw
Prcisons, cependant que chaque processus identifi lors de l'tape de cartographie des processus
fera l'objet de description, par le biais d'une fiche (cf. annexe 7, page XI) dans le but de faciliter
l'tape d'identification des risques inhrents.
3.3.2- L'identification et l'valuation des risques inhrents
Cette tape qui suit la cartographie des processus, a pour objectifs l'identification et l'valuation des
menaces sur le fonctionnement de chaque processus et l'empchant de remplir, comme prvu, ses
critres de qualit et de matrise. De ce fait, elle concerne tous les risques lis au processus, mme
s'ils sont couverts par un contrle interne adquat (risques bruts ).
3.3.2.1- L'identification de risques inhrents
La dmarche d'identification des risques inhrents aux processus repose sur deux approches
complmentaires :
,. une approche intuitive fonde sur le principe d'un questionnement partir d'informations
recueillies sur les processus identifis;
,. et une approche systmatique partir des catgories de risques de niveau 3 de la typologie
gnrale de risques oprationnels dfinie par la Banque de France.
A- L'approche intuitive
Cette approche consiste en une identification des risques partir des processus. Le RM procde
donc la recherche des menaces qu'un vnement, une action ou une situation fait porter la
capacit des processus fonctionner et raliser leur mission. Deux approches peuvent tre
utilises pour dterminer le niveau pertinent auquel les risques doivent tre dcrits:
,. une approche partant du niveau d'arborescence lev et qui permet d'identifier les principaux
nsques oprationnels. Cette premire identification, oriente le travail ultrieur
d'approfondissement, garantit une bonne exhaustivit et prdispose une valuation de qualit;
CI) }lttouo CRJgina tEmma 9rl.OJ{}l9rl.tE(]), 4
me
promotion au 9rl.astre en anque et Pinance, CPS}lq 65
JInalyse aune aemarc/ie e cartograpliie aes risques oprationnels tians Ce aomaine 6ancaire: Ce cas e (Banque ae Pranee
,... et une approche partant du niveau d'arborescence le plus fin qui garantit plus de prcision et
l'adhsion des oprationnels. Les risques identifis pourront ventuellement faire l'objet de
consolidation en fonction du Management du mtier et de la banque.
Quelle que soit l'approche utilise, l'identification des risques oprationnels inhrents chaque
processus se fait sur la base de rponses des questions portant sur les objectifs et les critres de
performances, ainsi que les causes possibles de non ralisation de ces objectifs (cf. annexe 8, page
XII).
B-L'approche systmatique
La typologie gnrale des risques oprationnels de la Banque de France est fonde sur la dfinition
des risques oprationnels du Comit de Ble 15(cf. annexe 9, page XIII). Elle a t conue dans le
but d'inscrire les diffrentes catgories de risques oprationnels des mtiers dans une nomenclature
commune et de permettre ainsi un reporting consolid modulable et significatif. Le recensement des
risques partir de cette typologie, vient en complment de l'approche intuitive. Il permet de vrifier
que l'identification des risques partir des processus a couvert le panorama le plus large possible
des risques et de relier les risques identifis par l'approche intuitive au troisime niveau de la
typologie (par affinement ou par consolidation) des fins de consolidation. Cette dmarche est
systmique car l'on cherche, sur la base du troisime niveau de la typologie, identifier les risques
pertinents pour chaque processus. Pour tout nouveau risque identifi, on s'interrogera sur ses
caractristiques et sur son degr de significativit.
Il convient de prciser que la typologie peut tre amliore au fur et mesure du dploiement de la
dmarche AMARIS.
L'ensemble des deux approches est peaufin par la mise en uvre de fiches descriptives de risques
oprationnels sur la base du troisime niveau de la typologie dgage (cf. annexe 10, page XIV).
Ces fiches illustrent les risques oprationnels identifis (causes, manifestations, consquence) et
15Contrairement la conception du Comit de Ble en matire de risques oprationnels, certains aspects des
risques stratgiques sont pris en compte dans la typologie gnrale des risques oprationnels dfmie par la
Banque de France.
m )lttouo 'RJoina lEmma :MOJ{)I:MlEl}), 4
me
promotion au :Mastre en anque et Pinance, C'PS)lj 66
flnaljse aune marcl.e e canograpfiie ds risques oprationnefs dns Ce omaine 6ancaire: Ce cas e (Banque e Prance
pennettent de ce fait, de faciliter le travail du Risk Manager et de promouvoir l 'homognit du
reporting consolid.
3.3.2.2- L'valuation des risques oprationnels inhrents
Les risques bruts)} identifis doivent faire l'objet d'une valuation fonde sur l'apprciation de
deux dimensions essentielles :
a leur probabilit de survenance base sur le taux de dysfonctionnement et/ou une
apprciation de la vulnrabilit de l'activit;
a et leur consquence potentielle en fonction de deux critres : l'impact financier et
l'atteinte l'image.
A- L'valuation de la probabilit du risque oprationnel
Rappelons-le, la probabilit du risque inhrent correspond sa possibilit de survenance en
l'absence de tout dispositif de contrle interne. Elle est value suivant deux aspects:
tI un taux de dfaillance bas sur un historique des dysfonctionnements (s'il en existe
un);
tI et la vulnrabilit du processus au risque considr.
=> L'valuation de la probabilit sur la base du taux de dfaillance
Cette approche d'valuation n'est possible qu'en l'existence d'un historique des
dysfonctionnements ou d'incidents au sein du mtier. Les taux de dfaillance sont donc fixs par les
mtiers pour chaque processus, en fonction des caractristiques propres de ce dernier (nature et
volume des oprations ou traitement, priodicit, ... ). A chaque taux de dfaillance, il est ensuite
affect un score (en fonction d'une chelle commune), qui reprsentera la cotation de la probabilit
du risque (comme le montre le tableau 5, page 68).
Cn ;tttouo!l{f1JiM 'Emma 4
me
promotion du en \Banque et Pinance, CPS;tq 67
)fnafyse l'une marcfie d cartoarapliie es risques oprationneCs tIans Ce omaine 6ancaire : fe cas e anque e 'France
Tableau 5 : chelle commune de scoring des taux de dfaillance
5
4
3
2
-- -----
Probabilit d'occurrence
..
Extrme
Forte
Moyenne
Modre
- --- - -'"" ".- ---
Faible
Au-del de X 4%
X
2
%<taux<X
3
%
...... - -_._ ... _-_ .. _--
X
1
%<taux<X
2
%
- -
En de de X
1
%
lX., X2, X3 et X4 sont des taux de dfaillance fixs par mtier pour chaque processus.
Source: nous mme partir du guide AMARlS d'valuation des risques inhrents
=> L'valuation de la probabilit suivant la vulnrabilit du processus au risque considr
L'apprciation de la probabilit du risque en fonction de la vulnrabilit est une approche base sur
le jugement et l'observation. Elle est donc plus subjective que l'valuation au travers d'un taux de
dfaillance. La vulnrabilit du processus s'value par le biais de quatre facteurs caractristiques de
l'environnement de la banque: l'environnement organisationnel, la complexit, le changement et/ou
la nouveaut et l'environnement externe. Pour chacun de ces facteurs, sont lists, de manire non
exhaustive, un certain nombre de caractristiques ou d'lments prendre en considration pour
leur valuation (cf. annexes 11, page XV). Ces quatre facteurs s'appliquent au processus dans son
ensemble et, de ce fait, tous les risques qui s'y rattachent (sauf exception) et qui doivent faire
l'objet d'valuation en terme de probabilit.
Chaque facteur de vulnrabilit est cot (de 1 5) en fonction de ses caractristiques (cf. tableau 6,
page 69). Afin d'obtenir la vulnrabilit globale du risque (probabilit d'occurrence du risque), le
Risk Manager procde au calcul de la moyenne pondre de l'valuation de chacun des facteurs de
vulnrabilit. A ce niveau, il convient de prciser que les pondrations diffrent en fonction de
l'importance du facteur. Selon AMARIS, l'environnement organisationnel tant gnralement le
plus vulnrable, ce facteur est pondr 40% alors que les trois autres facteurs le sont 20%. La
pondration peut nanmoins varier d'un processus un autre.
}lttouo P.mma :MO:J{jl:MP.(]), 4
tu
promotion du :Mastre en anque et Pinance, (YES}l; 68
1
1
1
1
1
)'lnaEyse d'une amarclie ae cattoarapliie aes risques oprationneCs aans Ce aomaine 6ancaire: fe cas tfe 'Banque tfe Prance
Tableau 6 : chelle de cotation des facteurs de vulnrabilit
Evaluation des
Environnement Environnement
facteurs de
organisationnel
Complexit Changement et/ou nouveaut
externe
vulnrabilit PondraJ;on 10% PondraJ;on 10%
d'un processus
PondraJ;on 40% PondraJ;on 10%
Faiblesses majeures
Environnement Nombreux changements trs
Environnement externe
5
dans l'organisation
extrmement significatifs (activit, systmes et
fortement contraignant
complexe organisation)
Faiblesses
Environnement
Plusieurs changements significatifs
Environnement externe
4 significatives dans
trs complexe
(nouveau produit, systme et
trs contraignant
l'organisation organisation)
Quelques faiblesses Environnement
Quelques changements (nouveau
Environnement externe
3
dans l'organisation complexe
systme et changements
contraignant
organisationnels)
2
Peu de faiblesses Environnement Peu de changements (changement Environnement externe
dans l'organisation peu complexe organisationnel) peu contraignant
Trs peu de Environnement
Trs peu de changements ou de Environnement externe
1 faiblesses dans trs peu
nouveauts trs peu contraignant
l'organisation complexe
Source: nous mme partir du guide AMARIS pour l'valuation des risques inhrents
En dfinitive, pour l'valuation (cotation) de la probabilit, l'chelle propose est la suivante:
Tableau 7 : chelle commune d'valuation de la probabilit
Probabilit d'occurrence Vulnrabilit de l'environnement de la
Moyenne
Modre

Faible
Banque
!-EnviTonnementextrmement vulnrabl---
i Environnement trs vulnrable
r--EnviTonnement
..
Environnement peu vulnrable
[Environnemelrt trs' peu vuIniable
Source: nous mme partir du guide A MARIS pour l'valuation des risques oprationnels
inhrents.
L'apprciation de la probabilit brute partir de la vulnrabilit devra tre en cohrence avec celle
faite grce au taux de dfaillance. Toute diffrence significative doit tre analyse. Toutefois, par
mesure de prudence, seule l'valuation la plus leve sera prise en compte.
B- L'valuation de la svrit du risque oprationnel
L'impact du risque reprsente ses consquences sur le processus, une fois que sa survenance est
effective. Compte tenu de l'environnement de la Banque de France, la dmarche AMARIS propose
deux catgories d'impact: l'impact financier et l'impact image.
([) )lttouo IFJgina fEmma :M(Y.}{)l:MfE(]), 4
me
promotion au :Mastre en \Banque et Pinance, (}ES)lJ 69
jfnafyse ({'une marclie e cartograpliie es risqUl!s aprationneCs ans l omaine 6ancaire: l cas e ~ e !France
:::::> Evaluation de l'impactfinancier du risque
En matire d'impact financier, il est tenu compte des faits financiers ngatifs et de leurs
consquences susceptibles d'advenir au processus (pertes financires, cots de remplacement, cot
de rparation/maintenance ... ) en cas de ralisation du risque. Bien que les impacts financiers
varient d'un processus un autre et sont fonction du type de risque, toutes les consquences
potentielles doivent tre chiffres en euros afin de pouvoir les intgrer sur une base commune de
comparaison (cf. tableau 8, page 70). En somme, en fonction de ses caractristiques chiffres,
chaque risque oprationnel se verra affecter un impact financier cot de 1 5.
Tableau 8: chelle d'valuation de l'impact financier
Impact en euros

1.000.000 10.000.000
50.000 1.000.000
<2.000
Source: nous mme partir du guide AMARIS d'valuation des risques inhrents
:::::> L'valuation de l'impact image
Pour l'valuation de l'impact image, il est tenu compte de plusieurs facteurs relatifs la rputation
de la Banque de France l'gard de son environnement interne et externe. Ces facteurs sont
intgrs une chelle commune dont les valeurs vont de 1 5 (cf. tableau 9, page 71).
5
4
3
2
1
.Jl.nafyse d'marcfie d'e cartograpfiie d'es risques oprationneCs d'ans fe 6ancaire : fe cas d'e anque d'e <France

Tableau 9: chelle d'valuation de l'impact image
Echelle - Impact sur l'image

Trs forte dtrioration des relations avec la BCE et/ou les autorits de tutelle (niveau des Gouverneurs. Interpellation au Comit de
gouverneur de la BCE par exemple.);
Extrme

Manquement grave aux missions fondamentales de la Banque de France fixes par la loi;

Poursuite devant les juridictions pnales l'encontre des dirigeants de la Banque;

Trs dure dtrioration des relations avec la profession bancaire (niveau des Gouverneurs).

forte dtrioration des relations avec la BCE et/ou les autorits de tutelle (niveau des Chefs de mtier, interpellation au comit de la
BCE par exemple);

manquement aux missions fondamentales de la Banque de France ou manquement grave sur les missions non fondamentales;
Fort

forte dtrioration des relations avec la profession bancaire (niveau des chefs de mtier);

atteinte grave la crdibilit de la Banque de France vis--vis des organismes internationaux, nationaux ou des partenaires extrieurs;

couverture mdiatique internationale ngative;

Poursuites devant les juridictions pnales l'encontre de membres du personnel de la Banque.

dtrioration des relations avec la BCE et/ou des autorits de tutelle (niveau des Directeur ou reprsentant, interpellation dans des
Working Groups par exemple);

manquement aux missions fondamentales de la Banque de France;

dtrioration des relations avec la profession bancaire (niveau des Directeurs);
Moyen
atteinte notable la crdibilit de la Banque vis--vis d'organismes internationaux, nationaux ou prestataires extrieurs;

interruption de services bloquant la bonne excution d'un processus transversal (par exemple, la messagerie);

couverture mdiatique nationale ngative;

recours devant les juridictions civiles;

recours devant les juridictions administratives.

interruption de service bloquant la bonne excution d'un processus;
Modr

atteinte modre la crdibilit de la Banque vis--vis d'organismes internationaux, nationaux, ou de partenaires extrieurs;

citation ngative dans les mdias nationaux.
Faible

interruption de service perturbant la bonne excution d'un processus;

citation ngative dans la presse spcialise ou rgionale.
Source: nous mme partir du guide AMARlS d'valuation des risques oprationnels inhrents.
Cette liste peut varier au fur et mesure du dploiement de la dmarche et en fonction des mtiers.
jlttouo <Emma :M(Y.J{jl:M<E(}), 4
me
promotion du :Mastre en anque et Pinance, (YESjlf} 71
}lnaCyse aum amarc/ie ae canograpfiie aes risques opratWnmCs dns k aomaim 6ancaire: k cas tU <Banque ae P'rance
Une fois les risques oprationnels bruts}) identifis et valus, il convient de s'assurer qu'un
dispositif destin les matriser a bien t mis en uvre. Quelque soient leurs natures, les contrles
internes doivent faire l'objet d'identification et d'valuation.
3.3.3- L'identification et l'valuation des Contrles Internes existants
Une activit de contrle est dfinie par la dmarche AMARIS comme l'application des nonnes et
procdures destines assurer l'excution des directives mises par le Management en vue de
matriser les risques. Il existe plusieurs types de Contrles Internes en fonction de l'impact recherch
sur le risque.
;t. Les contrles prventifs visant rduire la probabilit de survenance du risque. Ils agissent sur
les causes du risque.
;t. Les Contrle dtectifs pennettant d'alerter et d'agir sur le risque lors de sa manifestation.
;t. Les Contrle correctifs qui ont pour objectif la rduction des consquences du risque.
3.3.3.1- L'identification des contrles internes existants
La dmarche consiste identifier les contrles internes existants et non ceux qui devraient exister.
La comparaison avec une vision cible interviendra lors de l'valuation du contrle interne et
pennettra de dtenniner les ventuels plans d'action. De ce fait, pour chaque processus et
indpendamment d'une quelconque valuation, le Risk Manager tablira la liste la plus exhaustive
possible des contrles internes et des quasi-contrles (plans de fonnations, indicateurs de risques,
reporting priodiques sur les risques ... ) existants. Pour y parvenir, il s'appuiera sur des entretiens
avec les oprationnels et leurs responsables, des manuels de procdures, des rapports d'audit
internes et externes ...
Une fois la liste des contrles tablie, il conviendra d'associer chacun d'eux un ou plusieurs
risques bruts}) identifis lors de l'tape prcdente. Un risque peut faire l'objet de plusieurs
contrles et un contrle peut couvrir plusieurs risques.
La dernire tape de l'identification des contrles consistera caractriser les contrles, c'est--dire
prciser s'ils sont prventifs, dtectifs ou correctifs.
)lttouo 'RJgina 'Emma :M0'.J(;l:M'E(]), 4- promotion au :Mastre en anque et Pinance, cPS)lJ 72
1
1
1
1
)lnaEyse ({'une lmardie e cartographie d'es risques opration nefs dns l lomaine 6ancaire: l cas le anque le ifmnce
3.3.3.2- L'valuation des contrles internes
Pour l'valuation des contrles internes existants, l'on considre deux critres: la pertinence et
l'efficacit. En effet, l'on doit s'assurer d'une part que les contrles internes sont adapts aux risques
couvrir (rapport cot/utilit) ; et d'autre part, qu'ils sont correctement appliqus et fonctionnent de
manire permanente.
A- L'valuation de la pertinence d'un contrle interne
L'valuation de la pertinence du contrle interne peut se faire sur le plan unitaire (action d'un
contrle sur un risque) et collectif (action d'un ensemble de contrle sur un mme risque).
Au plan unitaire, l'on cherche apprcier, en fonction du rapport cot/utilit, si le contrle, tel qu'il
est conu, permet de matriser le risque. Du point de vue collectif, on value en terme de cot la
capacit de l'ensemble des contrles assurer une matrise suffisante du risque. A ce niveau, on
s'assure de leur cohrence, de leur non accumulation injustifie et de leur capacit de couverture.
A la fin de l'analyse unitaire et collective de chacun des contrles internes existants, la pertinence
sera value sur une chelle trois niveaux, comme le montre le tableau suivant:
Tableau 10 : chelle d'valuation de la pertinence du contrle interne
Niveau de pertinence
1
Illustration
Adquat 1 Le contrle interne tel qu'il est peru fournit une couverture approprie du risque.
Partiellement adquat 1 Le contrle interne tel qu'il est conu fournit une couverture partielle ou excessive
du risque.
Non adquat 1 Le contrle interne tel qu'il est conu ne concourt pas la matrise du risque.
Source: nous mme partir du guide AMARIS d'valuation des contrles internes
B- L'valuation de l'efficacit du contrle interne
L'apprciation de l'efficacit du contrle interne consiste en l'estimation de la qualit, de la
rgularit et de la permanence de son fonctionnement effectif. Le Risk Manager s'intresse donc
son fonctionnement, son application et au dlai de traitement ventuel des anomalies dtectes par
son biais. Il est cependant important de signifier que l'absence d'anomalies dtectes ne doit pas tre
W JfttoUD 'Rioina 'Emma :M0'JI)f:M'E(]), 4
me
promotion au :Mastre en atUJue et Pinance, CPSJf 73
;lna(yse 'une dimarcli.e ae cartograpfiie MS risques oprationnefs d'ans t Mmaine 6ancaire: t cas ae anque ae !France
considre comme une preuve de bon fonctionnement du contrle interne, mais doit au contraire
conduire s'interroger sur la pertinence de celui-ci.
L'chelle d'valuation de l'efficacit du contrle interne est prsente par le tableau Il (page 74).
Tableau 11 : chelle d'valuation de l'efficacit du contrle interne
1
Niveau d'efficacit
1
l l u s ~ ...........
1
Satisfaisant 1 Le contrle interne fonctionne efficacement et de manire permanente
1
Satisfaisant avec rserve 1 Le contrle interne ne fonctionne pas de manire permanente ou fonctionne de manire
moyennement efficace
1
Non satisfaisant 1 Le contrle interne est non efficace
1
Non valu 1 L'efficacit et/ou la performance du contrle interne n'ont pu tre, pour l'instant;
apprcies de manire fiable
Source: nous mme partir du guide AMARIS d'valuation du contrle interne
3.3.4- L'valuation des risques oprationnels rsiduels
Le niveau du risque rsiduel est le niveau du risque inhrent attnu du dispositif de contrle interne.
L'valuation du risque rsiduel est donc infrieure ou gale celle du risque inhrent. Le processus
d'valuation des risques rsiduels se fait en deux phases: l'apprciation du risque rsiduel et son
rapprochement avec le niveau de risque cible.
3.3.4.1- L'apprciation du risque rsiduel
Les risques rsiduels sont apprcis selon les mmes modalits, les mmes critres d'impact et de
probabilit et avec les mmes chelles que les risques bruts . Dans ce cadre, le RM tient compte
de l'effet du contrle interne sur l'valuation faite des risques inhrents (en terme de probabilit et
d'impact) en fonction des niveaux de ses critres d'valuation (efficacit et pertinence). L'utilisation
du taux de dfaillance (lorsqu'il existe) peut, ce niveau, se rvler trs enrichissant pour corroborer
l'valuation de la probabilit rsiduelle ainsi obtenue.
3.3.4.2- La comparaison entre le risque rsiduel et le risque cible
Une fois l'valuation des risques rsiduels effectue, il convient de dterminer le niveau de risque
cible. Autrement dit, le niveau de risque que le mtier juge souhaitable et possible d'atteindre,
compte tenu des contraintes qui psent sur lui et/ou du rapport cot/utilit engendr par un
)lttouo fRJoina P.mma 9daJ{jf!MP.([), 4
me
promotion au 9dastre en anque et Pinance, cPS)lq 74
}I.nafyse {'une lfmarclie Ife cartOf/rapliie Iles risques oprationnefs ans Ce omaine 6ancaire: Ce cas e anque e (France
renforcement du dispositif de matrise. Le rapprochement entre le risque rsiduel et le risque cible
peut entraner trois situations :
a. le niveau du risque rsiduel est suprieur celui du risque cible : le risque cible devient donc le
niveau qui devra tre atteint par la mise en uvre d'un plan d'action adquat;
b. les niveaux des deux types de risques s'quivalent: le dispositif est donc bien appropri;
c. le niveau du risque rsiduel est infrieur au niveau du risque cible: le risque peut alors tre
sur-contrl et la qualit du dispositif de matrise doit tre amliore.
A l'issue de l'tape d'valuation des risques rsiduels, le RM peut dresser la matrice des risques
oprationnels l'chelle du mtier. La reprsentation visuelle de cette carte est donne par la figure
6 (page 75).
Probabilit
2
3
5
:2
Figure 6 : la matrice des risques oprationnels rsiduels
3
1 ~ : : ~ r : s
.;rn;..
D
4 5
D
1 :2 3
Source: guide AMARIS d'valuation des risques rsiduels
3.3.5- La dfmition de plans d'action pour amliorer la matrise des risques
Extrme -
Modr
Faible _
5
Impact
Aprs l'valuation de l'ensemble des risques rsiduels du mtier, il convient de mettre en uvre des
actions susceptibles de ramener les niveaux de risques les plus insatisfaisants des niveaux
acceptables (risque cible). C'est l'objectif du plan d'action. Dans ce cadre, les actions prendre pour
renforcer la matrise des risques peuvent relever de deux niveaux :
1
AnalYse ({'une lmarclie le cartographie les risques opirationnefs {ans Ce lomaine 6ancai: Ce cas Ife anque le Prance
II> ramener le niveau de risque rsiduel celui dfini comme acceptable ;
II> et amliorer la qualit et l'efficacit du contrle interne (changement en faveur d'un dispositif
moins coteux, suppression des sur-contrles ... ) ;
Pour tre efficace, un plan d'action doit contenir les informations ncessaires un suivi rgulier et
objectif de son avancement. Le modle type de plan d'action propos par la dmarche AMARIS est
tabli dans cet esprit. Il contient de ce fait tous les lments de suivi de mise en uvre effective et
des plans d'action directement rattachables chacun des processus cartographis (cf. tableau 12,
page 76).
Tableau 12 : modle type de plan d'action
PLAN D'ACTION
Processus majeur: 1 Processus
Risque identifi
N ACTIONS A MENER RESPONSABLE DATE BUTOIR AVANCEMENT
Objectif MOlens mis en oeuvre
Indicateur de
Etat
suivi
Source: guide mthodologique AMARlS de dfinition des plans d'action
3.3.6- Le reporting consolid ou cartographie globale des risques oprationnels de la
banque.
Le reporting reprsente l'tape de consolidation de l'ensemble des informations collectes sur les
risques oprationnels auprs de chaque mtier de la BDF. Contrairement aux autres tapes de la
dmarche, la consolidation est tablie par le PRAAC. Son objectif est de fournir une vision la fois
globale et prcise des risques oprationnels auxquels l'ensemble de la Banque de France est expos.
La frquence du reporting est dtermine par le 3CI. Cependant, une chance trimestrielle ou
semestrielle peut tre envisage en phase de dploiement.
Compte tenu de la sensibilit des informations contenues dans le reporting consolid, le PRAAC
s'engage ne diffuser ce document qu'auprs des acteurs concerns (Gouvernement de la Banque,
3CI et ventuellement auditeurs internes et/ou externes). Il doit galement transmettre le projet au
Mtier concern (pour la partie le concernant) pour raction avant la diffusion dfinitive.
CI) Jlttouo <RJgina 'Emma t;M(YJ{jt!M'Ec]), 4- promotion au !Mastre en <Banque et Pinance, CPSJlq 76
)lnafyse d'une umarclie de cartograpliie des risques oprationneCS ans Ce aomaine 6ancaire ; Ce cas tfe anque de Prance
La constitution du reporting consolid est effectue en deux tapes: une analyse globale et une
analyse par mtier. La structure de ce document est calque sur ces deux tapes auquel il est adjoint
une prsentation gnrale et des documents annexes. Ce document est donc compos de quatre
parties: une prsentation gnrale, une analyse globale, une analyse par mtier et des annexes.
3.3.6.1- La prsentation gnrale
Cette premire partie du reporting consolid est constitue par une prsentation de la dmarche
AMARIS et de ses concepts cls. Elle prcise galement la structure du document, ses modalits de
constitution et la progression de la dmarche dans chaque mtier.
3.3.6.2- L'analyse globale
Il s'agit de la confrontation de toutes les informations collectes auprs des mtiers. Elle est, de ce
fait, l'aboutissement d'un change permanent entre les Risk Managers et le PRAAC. Elle ncessite
donc un pralable :
a. de vrification de la cohrence et des fonnats des infonnations transmises par les mtiers ;
b. de ralisation des graphiques constitutifs de la cartographie globales des risques oprationnels
(cartes des risques par mtier, bar-chart de comparaison des risques et des contrles internes);
c. et d'analyse des rsultats concrtise par un commentaire attach chaque graphique.
Cette partie comprend trois types d'analyses:
b. l'analyse par type de risques pennet d'avoir une vision transversale des risques de la Banque au
travers des grandes catgories de risques prdfinis dans la typologie gnrale des risques
oprationnels de la Banque. Ces informations pennettent une caractrisation de chaque risque
(type, poids, rattachement) ;
c. l'analyse par score pennet, quant elle, d'identifier les risques majeurs de l'activit de la
banque tant au niveau brut qu'au niveau net. Il est galement mis en exergue leur niveau de
matrise et l'engagement des mtiers appliquer les plans d'action;
d. l'analyse du degr de couverture des risques oprationnels dans chaque mtier permet d'illustrer
l'effet des contrles internes et des plans d'action prvus sur chaque risque.
m )f.ttouo 9!<Jgina tEmma :MOJ{)f.:MtE(]), 4
trJe
promotion au :Mastre en tBanque et Pinance, CPS)f.(} 77
j{nafyse 'une dmarcfie de cartograpliie des risques oprationneCs dans ft domaine 6ancaire .' ft cas de anque de Prance
3 3 6 3 ~ L'analyse individuelle par mtier
Elle reprend la matrice des risques tablie pour chaque mtier aprs l'valuation des risques
rsiduels (cf. figure 6, page 75). Cependant, n'apparatront que les risques rsiduels les plus
importants (les cinq risques oprationnels rsiduels majeurs). Chaque matrice est assortie d'un
commentaire rdig par le mtier sur des lments explicatifs qu'il souhaite adjoindre. Cette partie
est donc un complment de l'analyse globale.
3 3 6 4 ~ Les annexes
Les annexes reprennent des lments du guide AMARIS qui peuvent tre ncessaires pour la bonne
comprhension du reporting: la typologie des risques et les diffrentes chelles de cotation des
nsques.
3.3.7- L'actualisation de la cartographie
Cette tape a pour objectif, la mise jour de la cartographie, afin de l'adapter aux variations
ventuelles du profil de risques oprationnels de la banque. Elle peut revtir trois formes majeures:
a le suivi permanent des donnes relatives aux risques;
a l'amlioration et l'approfondissement de la cartographie des risques du mtier;
a et l'actualisation proprement dite de la dmarche.
3 3 7 1 ~ Le suivi permanent
Il s'agit du suivi des risques de la cartographie qui sont considrs par le mtier comme
particulirement critiques et pour lesquels des plans d'actions sont en cours. Ce suivi porte
gnralement sur un primtre assez restreint et vise avant tout mesurer l'efficacit des dispositifs
de contrle internes et le progrs des plans d'actions. A cette fin, il est recommand l'laboration
d'indicateurs spcifiques de risques, de contrle interne, d'avance ou de mise en uvre de plans
d'action.
Of} )lttoUQ rRjeina :mma fMOJf)lfM:V, 4
me
promotion au fMastre en anque et Pinance, CPS)lq 78
;tnafyse une amarclie tle cartograpliie aes risques oprationnels aans l aOm4ine 6ancaire : l cas ae <Banque tle P'rance
3.3.7.2- L'enrichissement des donnes risques du mtier
Il s'agit de la ralisation par le Risk Manager d'un travail pennanent de rvision des donnes de
risques. On mettra en vidence les variations issues d'une vritable volution du risque et ceux
rsultant d'une amlioration de la mesure du risque.
Ces modifications tant susceptibles de modifier le reporting consolid, le PRAAC doit tre infonn
de tout changement significatif des donnes de risques.
3.3.7.3- L'actualisation annuelle de la dmarche
Ce travail consiste ritrer la dmarche AMARIS dans son ensemble et suit donc les mmes tapes
que celles du dploiement initial. Il s'agit de :
a. ['actualisation des processus: elle consiste en un rexamen des domaines d'activits du mtier
afin de mettre en vidence les ventuels changements susceptibles d'affecter l'arborescence ou
la description des processus. Cette tape concerne en outre la revue des diffrentes rubriques
de la fiche descriptive des processus (cf. annexe 7, page XI) ;
b. l'identification et la cotation des risques inhrents: lors de cette tape, l'ensemble des risques
identifis doit tre revu en s'interrogeant sur l'apparition ou la disparition de certains risques et
sur la modification de la cotation des risques inhrents ;
c. l'identification et l'valuation des dispositifs de contrle; il convient lors de cette tape, de
s'interroger sur la mise en place de nouveaux dispositifs, la modification du fonctionnement et
de l'efficacit des anciens dispositifs ainsi que la disparition d'ventuels dispositifs;
d. la cotation des risques rsiduels: une nouvelle cotation des risques rsiduels doit tre
effectue en cas d'identification de nouveaux risques inhrents, de disparition de risques
inhrents, de modification de l'valuation des risques inhrents et de modification de
l'valuation des dispositifs de contrles.
e. les plans d'action: elle concerne la dfinition de nouveaux plans d'action ou la modification
de plan d'action existants.
La revue complte de la dmarche AMARIS doit tre opre sur une base annuelle afin de dtecter
toutes les volutions qui ont pu intervenir dans le cadre de l'activit du mtier et qui peuvent avoir
des consquences sur la cartographie des risques.
(iI) }lttouo <RJgitul P.mma !Mo:JI)f!MP.(]), 4
tt1e
promotion du !Mastre en anque et Pitulnce, cp's}l] 79
)ilnaEyse um dmarcfie de cart00rapliie aes risques oprationmfs tians l Mmaim 6ancaire: l cas ae <Banque ae lf'rance
Pour s'assurer de la qualit et de la traabilit de la phase d'actualisation, il appartient chaque
mtier d'tablir un planning de rvision annuel qui permettra de rpartir la charge de travail (cf.
annexe 15, page XIX). Ce planning est prsent par le Risk Manager au Chef de Mtier pour
approbation, puis transmis au PRAAC qui rapporte au 3C!.
3.4- Les supports de la dmarche AMARIS
Afin d'enrichir l'ensemble de la dmarche AMARIS, le PRAAC a dvelopp des supports
transversaux de sa mise en uvre. L'objectif est de pouvoir objectiver la dmarche AMARIS par
l'apport d'lments quantitatifs de gestion et d'automatiser le traitement des risques oprationnels et
des plans d'action. Les travaux initis consistent:
Il au dploiement d'un processus de recensement des incidents oprationnels;
Il et au dveloppement d'un systme d'information sur les risques oprationnels.
Cette dernire section sera donc consacre leur prsentation
3.4.1- Le recensement des incidents oprationnels
AMARIS dfinit l'incident oprationnels comme tant un vnement qui engendre ou traduit un
dysfonctionnement dans le droulement d'un processus . Il convient donc de lui affecter deux
dimensions complmentaires:
Il l'incident stricto sensu: la ralisation concrte d'un risque avec des impact avrs;
Il le quasi incident: la manifestation d'un risque oprationnel n'ayant pas eu d'impact
avr mais ayant perturb le bon droulement des activits.
De mme que la dmarche AMARlS, l'ensemble des mtiers et des activits de la Banque de France
doit tre couvert par un processus de recensement d'incidents. Ce processus rpond trois objectifs:
'" fournir au management de chaque mtier des lments complmentaires facilitant le pilotage et
la matrise de ses activits ;
'" amliorer et objectiver la dmarche de cartographie des risques;
a }tttouo tRJOina P,mma :M(YJ{}l!Mp,(J), .;me promotion dU :Mastre en a1UJlle et Pinance, CPS}tq 80
Jtnafyse 'une aimarclie ae cartograpliie aes risques r.rpirationnefs tians Ce aomaine 6ancaire : Ce cas ae <Banque ae Prance
.. permettre, l o ce sera jug pertinent, une quantification du nsque oprationnel par le
traitement statistique de la collection des incidents.
Il revient donc chaque mtier, en se rfrant la cartographie qu'il a tablie, de dfinir les types
d'incidents pertinents collecter, les seuils et indicateurs ventuels affrents.
Comme la dmarche AMARlS, le recensement des incidents est une succession d'tapes qui doivent
continuellement tre rptes afin de permettre une actualisation constante de la base de donnes
incidents du mtier.
3.4.1.1- La dtection et l'enregistrement de l'incident
Ds lors qu'un incident est dtect, il doit faire l'objet d'enregistrement sur la base d'incidents. La
fiche peut s'enrichir progressivement des lments de description et d'analyse complmentaires (cf.
annexe 16, page XXI).
3.4.1.2- La mise jour de la cartographie des risques
L'analyse d'un incident peut conduire aux deux cas suivants:
.. il est la manifestation d'un risque oprationnel dj identifi dans la cartographie des risques: il
convient ds lors de s'interroger sur la ncessit d'une mise jour des lments caractristiques
de ce risque et des dispositifs de contrles internes;
.. il ne peut tre rattach aucun risque de la cartographie: il convient d'identifier et d'analyser ce
nouveau risque.
3.4.1.3- Le reporting
Le PRAAC n'effectue pas de reporting sur les incidents oprationnels. Cependant, la connaissance
des incidents des mtiers lui permet de s'assurer de la cohrence des valuations effectues et de ce
fait, de veiller la qualit du reporting consolid. Les changes d'information entre le PRAAC et les
mtiers respectent cependant les mmes modalits que celles en vigueur dans la dmarche AMARIS.
W flttouo ~ i n a 'Emma fM(Y.J{flfM'E(]), 4
me
promotm u fMastre en anque et Pinance, CPSflq 81
flnatjse "une amarde J:e cattoorapliie J:es risques oprationnels dans fe aomaine 6ancaire : fe cas ae (Banque J:e Pronce
Le reporting dont il est question dans cette tape est plutt un reporting intra-mtier. Pour ce qui est
de ce reporting, il revient chaque mtier d'en dfinir la nature et les modalits organisationnelles.
3.4.1.4- Le suivi et l'valuation du processus de recensement d'incidents
Le Risk Manager a l'obligation d'valuer et de veiller l'efficacit du processus de recensement
d'incidents mis en place au sein de son mtier. L'absence d'incidents recenss doit tre
particulirement analyse afm de s'assurer qu'elle ne rsulte pas d'une dfaillance du processus de
recensement lui-mme.
3.4.2- Le systme d'information sur les risques oprationnels
Le Systme d'Information sur les RISques (SIRIS) est le logiciel de cartographie des risques
oprationnels de la Banque de France. Il est en fait un enrichissement du logiciel ORCAS jusque l
utiliser comme support la dmarche AMARIS. Les objectifs de ce systme d'information sont:
a d'automatiser la description de l'arborescence des processus des mtiers;
Il d'automatiser la description et l'valuation des risques, des dispositifs de contrle
interne et des plans d'action;
a de recenser les incidents et de guider et tracer le cycle de vie de ceux-ci;
a de faciliter l'laboration du reporting consolid;
Il et de suivre l'volution des indicateurs de risques et de contrle.
Il est donc compos la fois d'un progiciel de cartographie des risques oprationnels, de
cartographie des incidents et d'un tableau de bord de suivi et de gestion des risques.
On peut prsenter les concepts manipuls par ce logiciel ainsi que leur rattachement par la figure 7
(page 83) :
)lttouo [ J i n a tEmma :MO'J{)I:MP/D, 4
me
promotion u :Mastre en a1UJUt et Pinance, CPS)li 82
Jlnafyse aune tfmardie d cartograpliie tfes risques oprationneCs tians Ce tfomaine 6ancaire : Ce cas tfe anque d Prance
Figure 7 : les concepts du systme d'information sur les risques oprationnels
CARTOGRAPHIE DES
RISQUES OPERATIONNELS
Plan
d'action
f"--------
,
,
,
... -----...,...-
: ( 8jsque ~ :
,
\.._-------.-.
-'
Evaluation
de contrle
1
,.
1
--... ,.
CARTOGRAPHIE DES
INCIDENTS
OPERATIONNELS
... -----t--------.
, ,
- - ~ . ~
'------l---... Incidents
,.
1
,
,
,.
Actions
1
correctives ou
prventives
,.
Source: manuel SIRlS
Les utilisateurs de SIRIS sont d'une part, les acteurs impliqus au sein des mtiers dans les actions
de management des risques et d'autre part, le PRAAC, en charge de la coordination globale du
dispositif et de l'laboration du reporting consolid.
La dmarche de cartographie des risques oprationnels de la Banque de France est ancre dans ses
ralits et s'appuie sur une base d'incidents et un systme d'information afin de maximiser son
objectivit et son automatisation. Cette dmarche est oriente vers l'utilisation de l'approche des
mesures avances pour le calcul des fonds propres rglementaires dans le cadre du ratio de Mc
DONOUGH. La Banque de France souhaite ainsi faire un pas dcisif vers la matrise complte de
ses risques oprationnels.
(;[) Jf.ttouo '1?inina CEmma :MO'Jf)f.:MCE([), 4'- promotion du :Mastre en anque et Pinance, CPSJf.i 83
;tnaf;se l'une marclie e cartOfJrapliie es risques oprationneCs ans Ce omaine 6ancaire: Ce cas e atliJue e IFrance
CHAPITRE IV- ANALYSE CRITIQtJE DELA DEMARCHE DE
CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPERATIONNELS DE LA BANQUE DE

Peut on parler de critique exhaustive d'une dmarche de cartographie des risques oprationnels?
A notre sens, non. Il serait plutt judicieux d'adoucir l'approche en parlant d'enrichissement. En
effet, comme nous l'avons dit depuis le dbut de ce travail d'tude, aucune dmarche n'est parfaite;
chacune se dploie en tenant compte des caractristiques propres de l'organisation. On pourrait
cependant enrichir toute dmarche de cartographie des risques par les apports d'autres auteurs et
d'autres entreprises de divers secteurs d'activit. C'est donc l'optique que nous adopterons dans le
droulement de ce dernier chapitre de notre cadre thorique.
Ainsi, sur la base de notre rfrentiel issu des meilleures pratiques en matire de cartographie des
risques et de nos remarques personnelles, nous tenterons de dresser un bilan des forces et des
faiblesses de la dmarche de cartographie des risques oprationnels dploye par la Banque de
France. A la fin de ce processus, nous ferons des recommandations susceptibles d'enrichir
l'approche ainsi constitue.
Le chapitre IV de la seconde partie sera donc compos de trois sections: une analyse progressive de
la dmarche AMARIS, la mise en uvre d'un tableau double entre dressant les forces et
faiblesses de la dmarche et la proposition de suggestions en vue de corriger les faiblesses releves.
4.1- L'analyse de la dmarche AMARIS
Notre analyse de la dmarche AMARIS se fera selon quatre axes:
ri une analyse du cadre mthodologique de la dmarche;
ri une analyse de l'ensemble du processus de cartographie des risques (enchanement des
diffrentes tapes) ;
ri une analyse de fond de chacune des tapes de la dmarche AMARIS ;
ri et une analyse des supports de la dmarche AMARIS (gestion des incidents et systmes
d'information).
)f.ttouo cJqgina CEmma fMJXJ{}l!MCE(]), 4
me
promotion !lu :Mastre en (Barupu et 'Finance, (!ES)f. 84

)fnaEyse d'une amardie cfe cartograpliie aes risques oprationnefs aans ft aomaine 6ancaire: ft cas ae anque ae 'France
Cette analyse sera inspire par une comparaison permanente avec le rfrentiel tabli au chapitre II.
Cependant, pour plus de pertinence, nous enrichirons, notre approche de rflexions personnelles en
la matire.
4.1.1- L'analyse du cadre mthodologique de la dmarche AMARIS
Comme nous l'avons dit dans le chapitre prcdent de cette tude, la dmarche AMARlS a t
conue pour s'ancrer dans la ralit de l'histoire)} de la Banque de France et pour s'adapter son
activit complexe. Cette dmarche implique, en outre, la participation de toute la banque. On peut
ainsi citer :
a. Les propritaires du risque oprationnel, autrement dit, les oprationnels (les mtiers). En
effet, la responsabilit de la mise en uvre de cette dmarche leur incombe. Ils ont donc charge
l'apprciation de leur activit.
b. Le PRAAC qui est la plaque tournante de la dmarche et qui est chargs de la vrification et de la
consolidation des informations reues des oprationnels, pour la constitution de la cartographie
l'chelle globale.
c. Les dcideurs (le gouvernement de la Banque de France), qui sont charg de la prise de dcision
en matire de politique de risques oprationnels dans la banque.
Ce premier axe de notre analyse sera consacr au primtre couvert par la dmarche et aux principes
de son dploiement.
4.1.1.1- Analyse du primtre couvert par la dmarche AMARIS
La dmarche AMARIS ne couvre pas encore tous les mtiers de la BDF. En effet, le mtier de
fabrication de billet n'est pas encore inscrit dans son primtre de dploiement. Ce mtier peut
pourtant tre porteur d'importants risques oprationnels. La dmarche AMARlS a nanmoins, prvu
sa prise en compte dans une phase ultrieure.
En ce qui concerne le primtre de risques couverts, la Banque de France s'est un peu carte de la
conception du Comit de Ble en matire de risques oprationnels. En effet, les risques stratgiques
sont recenss au niveau des orientations de chaque mtier; autrement dit au niveau de
}f.ttouo t:Jljgina P.mma :MCYJ{}f.9dP.C]), 4* promotion au :Mastre en anque et Pinance, (JES}f.q 85
flnafyse ri'une aimardie e cartograpliie aes risques oprationnefs tians Ce aomaine 6ancaire: Ce cas e anque e !France
l'identification des risques inhrents aux mga processus. De plus, mme si le risque rputationnel
n'est pas rpertori en tant que tel, il est dfini un impact image qui tient compte de la rputation de
la Banque de France auprs de ses interlocuteurs nationaux et internationaux.
Il faut prciser enfin que la dmarche AMARlS est exclusivement conue dans un contexte
d'activit normale de la Banque. De ce fait, pour des bouleversements d'activits occasionns par
des vnements inattendus tels que l'attentat des tours jumelles )), il convient d'utiliser, d'autres
approches mthodologiques (spcialement, conues pour ces circonstances) et inspires des concepts
de la dmarche AMARIS.
4.1.1.2- Analyse des concepts fondamentaux de la dmarche
La dmarche AMARlS est progressive et itrative. En effet, cette dmarche volue par jalon
successif et chaque tape est aussi importante que la prcdente. Le dcoupage en processus sur
lequel est bas la dmarche est selon nous, une option assez intressante car elle permet la prise en
compte de tous les niveaux de responsabilit (des mga processus aux tches), ce qui est accentu
par le concept d'autovaluation des risques par les oprationnels. La dmarche AMARIS est donc
une dmarche cohrente et dynamique par l'implication de tous les centres de responsabilits de la
banque.
Cette analyse du cadre mthodologique de la dmarche AMARlS, nous amne nous intresser, de
manire plus prcise, Fenchanement des tapes qui composent le processus de cartographie des
risques oprationnels dploy par la Banque de France.
4.1.2- L'analyse du processus de cartographie des risques AMARIS
Cette partie sera pour nous, l'occasion de rapprocher les tapes de notre rfrentiel celles de la
dmarche AMARIS. A ce niveau, nous nous intresserons aux concepts n'apparaissant pas de part et
d'autre (cf. tableau 13, page 87).
Jlnafyse aune tfmarcne tfe cartograpnie tfes risques oprationnefs tians le tfomaine 6ancaire : le cas tfe anque tfe !France
Tableau 13 ; comparaison entre notre rfrentiel et la dmarche AMARIS
Phase
prparation
Phase
planification
Notre rfrentiel
Dfinition du cadre de rfrence
de Conception de la dmarche
de .
Etape pilote
Identification et analyse des risques
inhrents
Evaluation et cotation des risques
inhrents
Identification et valuation des contrles
internes existants
Evaluation et cotation des risques
rsiduels
Etablissement de la matrice des risques
Etablissement et mise en uvre des plans d'action
Reporting initial
Vrification de la mise en uvre effective des plans d'action
Actualisation
Gestion des incidents
Source: nous mme
AMARIS
Cartographie des processus
Identification et valuation des risques oprationnels
inhrents
Identification et valuation des contrles internes
existants
Evaluation des risques oprationnels rsiduels
Dfinition des plans d'action
Reporting consolid
Actualisation
Processus de recensement des incidents
oprationnels (n'apparaitpas comme une tape)
La dmarche AMARlS n'est pas vraiment diffrente de notre dmarche rfrentielle. On, y retrouve
en effet, la plupart des tapes essentielles du processus de cartographie des risques, mme SI
certaines tapes sont plutt consolides (identification et valuation des risques inhrents). Il
convient cependant de faire les remarques suivantes :
a. Il Y a une diffrence de format entre notre dmarche rfrentielle et celle de la Banque de France.
En effet, AMARIS n'est compos que d'tapes successives (pas de prsentation sous forme de
phases). Cette diffrence formelle n'est pas vraiment une carence, puisque l'enchanement des
tapes d'une dmarche une autre n'est pas diffrent. Il aurait t nanmoins, intressant de
rapprocher certaines tapes en les faisant apparatre au sein d'une mme phase.
b. La phase de dfinition du cadre de rfrence n'apparat pas dans la dmarche AMARIS.
Cependant, nous savons que cette dmarche a t inspire des rapports internationaux en la
matire (COCO, COSO, Turnbull, loi Kontrag, lIA, SEBC ... ). Ce rapprochement avec les
meilleures pratiques de gestion des risques n'aurait pas pu tre fait sans une analyse de
l'environnement interne et externe de la Banque de France.
c. Nous savons que la dmarche AMARIS a t mise en uvre sur des processus pilotes (pour
chaque mtier) avant son dploiement total sur toute la banque.
W ;4.ttouo 'RJoina P.mma :Mo:J{;4.:Mp.([), 4"- promotion u :Mastre en anque et Pinance, CPS;4. 87
;tnaEyse tf'une tfmarche e cartographie es risques oprationnefs o.ns t omaine 6ancaire : t cas e anque e rprance
Nous savons galement que le dcoupage de l'activit en processus (qui fait partie de l'tape de
conception de la dmarche) est un pralable toute phase d'essai. Cependant, la phase de
prparation qui regroupe les tapes de conception de la dmarche et d'essai n'est pas vraiment
formalise au sein de la dmarche AMARIS. Cette carence entrane que nous n'avons aucune
information, sur les types de processus choisis pour la mise en uvre de l'tape pilote ni sur son
primtre de dploiement.
d. L'tape d'tablissement de la matrice des risques n'est pas vraiment formalise dans la dmarche
AMARIS. Elle est en effet, intgre celle d'valuation des risques rsiduels alors que les deux
concepts (bien que lis) sont assez diffrents. Le dessin de la carte des risques est, en effet,
tablit sur la base de l'valuation des risques rsiduels.
e. La phase de vrification de la mise en uvre des plans d'action n'est, non plus, pas formalise.
C'est pourtant une tape assez importante du processus de cartographie des risques. Elle est en
effet la base d'une correcte mise en uvre de la phase d'actualisation.
f. L'tape de plan d'action de la dmarche AMARIS est tablie au mme niveau que celle de
reporting consolid. Cela n'est pas vraiment logique du fait que le reporting consolid met en
exergue, dans son analyse globale, tous les plans d'action ayant pour but de ramener le risque
rsiduel un niveau cible. L'tape de reporting devrait donc suivre celle de dfinition des plans
d'action.
g. Enfin, le processus de recensement des incidents est prsent comme un support de la dmarche
AMARIS. Cela est vrai. Cependant, malgr ce fait, il est important de prciser que la gestion des
incidents est aussi une tape du processus de cartographie des risques qui vient en appoint de
celle d'actualisation. Elle doit donc pouvoir apparatre comme tel dans la dmarche.
Aprs avoir analys le processus de cartographie des risques, intressons au contenu de chacune des
tapes de ce processus.
4.1.3- L'analyse des tapes de la dmarche AMARIS
Cette partie concerne une analyse dtaille de chacune des tapes de la dmarche AMARIS. Nous
nous inspirerons pour cela du contenu de notre dmarche rfrentielle, de remarques personnelles et
de remarques faites par le PRAAC lors de nos entretiens avec ce Comit de Risques.
CI) Jlttouo RjOiM 'Emma :M()J{)I:M'E(J), 4
hM
promotion ilu :Mastre en tBanque et PiMnct, CPSJl 88
jtnafyse une amarche ae cartographie aes risques oprationnels dans Ce aomaine 6ancaire: Ce cas ae anque ae !France
4.1.3.1- La cartographie des processus
Il est pertinent de commencer toute cartographie des risques par un dcoupage de l'activit en
processus. Nous remarquons, en outre que le concept (processus) a t bien dfini. L'arborescence
est elle aussi assez claire; cependant aucun plafond au niveau des processus gnriques n'a t
dtermin. Ceci est en incohrence avec les plafonds dtermins pour les processus mga et majeurs.
L'absence de plafonds pour le troisime niveau de l'arborescence pourrait, en effet, en compliquer
l'analyse.
Notons enfin, que l'tablissement de la cartographie des processus combinant les approches
bottom-up et top-down est trs intressant car cela permet une identification plus exhaustive
des processus en fonction des objectifs stratgiques de la banque.
4.1.3.2- L'identification et l'valuation des risques oprationnels inhrents
Nous procderons, ce niveau, l'analyse de la mthodologie dploye pour l'identification et
l'valuation des risques oprationnels inhrents.
A- L'identification des risques oprationnels inhrents
L'approche AMARIS est assez complte en matire d'identification des risques oprationnels
inhrents. En effet, on procde premier lieu, une identification sur la base de la cartographie des
processus. Les risques identifis sont analyss en vue d'en dterminer les vnements internes et
externes. En second lieu, il est adopt une approche systmatique au travers d'une check-list des
risques oprationnels (cf. annexe 9, page XIII) tablie par la Banque de France (sur la base des
propositions du Comit de Ble). Enfin, les risques retenus pour l'tablissement de la cartographie
sont les risques de niveau 3 de la typologie: les risques gnriques, sur la base desquels sera tablit
la matrice des risques. Il convient cependant de faire les remarques suivantes:
a. La dfinition donne par la dmarche AMARIS du risque ne tient pas compte de l'aspect risque
opportunit qu'il convient de ne jamais ngliger. Sa prise en compte permet, en effet, une
meilleure orientation des dcisions prendre en matire de gestion des risques.
)f.ttouo CJ.Yoma P.mma :MQJ{)f.:MP.ClJ, P promotion u :Mastre en <Banque et Pmana, CPS)f.(j 89
\I,!!,
;tnafyse une marcfie e cartoorapfiie es risques oprationnelS ans Ce omaine 6ancaire: Ce cas e anque e 'France
b. Comme le prconise la dmarche AMARIS, les Risk Managers n'identifient le risque
oprationnel que sur la base d'une conception risque menace l'atteinte des objectifs et d'une
check-list. Alors qu'en la matire, divers auteurs ont propos plusieurs techniques d'identification
des risques. Citons entre autres, les travaux de BAPST (2003 : 2-3) et de MCNAMEE (1998 : 30-
33). Il peut s'agir, d'une approche par analyse de l'environnement interne et externe, de la
recherche des causes de destruction de valeur ou encore des pertes et profits ...
c. La dtermination des vnements internes et externes de risques oprationnels (analyse du risque)
n'est faite qu'au niveau de l'approche intuitive sur la base des processus.
d. Mme si la check-list des risques oprationnels (cf. annexe 9, page XIII) est tablie sur la base
des propositions du Comit de Ble en la matire, l'on ne voit pas y apparatre les quatre
catgories de risques oprationnels. En effet, la catgorie vnement extrieurs est incluse
dans celle des risques organisationnels et de traitement. Elle n'apparat de ce fait pas comme une
source de risques part entire.
e. La consolidation des risques oprationnels au troisime niveau de la typologie peut entraner
l'omission de certains risques oprationnels caractristiques des activits (niveau 5 de
1 ' arborescence).
f. Mme si elle en tient compte, la fiche descriptive des risques oprationnels n'est pas assez prcise
au niveau des illustrations de risques oprationnels (cf. annexe 10, page XIV). Il n'y apparat, en
effet, aucune distinction entre les causes, les manifestations et les consquences des risques
oprationnels.
B- L'valuation des risques oprationnels inhrents
La dmarche AMARIS est trs pertinente en la matire. Elle quantifie les paramtres (probabilit et
svrit) des risques oprationnels travers une combinaison d'approches quantitatives et
qualitatives. Les remarques que l'on peut, nanmoins faire, sont les suivantes:
a. La double approche de dtermination d'un taux de dfaillance et d'analyse de la vulnrabilit du
processus est un excellent moyen d'objectiver la quantification de la probabilit du risque
oprationnel. Cependant, l'analyse des facteurs de vulnrabilit est assez subjective. En effet, les
pondrations peuvent, d'une priode une autre, facilement varier d'un facteur un autre,
biaisant ainsi l'apprciation de la probabilit du risque (au cas o aucune donne quantitative
n' est disponible).
Q) )fttouo 'RilJituz i'E,mma 'MCYJ{)t!Mi'E,t]), promotion au 'Mastre en anqU8 et Pitulnce, CFS)ffj 90
Analyse tf'une tfimarcfie ae canograpfiie ,!es risques oprationnefs d'ans Ce dOmaine 6ancaire : fe cas ae (Banque fie If'rance
b. L'analyse de la svrit du risque oprationnel travers l'apprciation de l'impact financier et
d'image permet une prise en compte de l'environnement interne et externe de la banque.
Cependant, l'impact financier n'est pas assez dtaill. Il n'est, en effet, fait aucune distinction
entre le cot direct du risque (cot de rparation, remplacement ... ) inscrit en comptabilit et son
cot indirect relatif au temps de travail utilis par les agent pour la rfection de chaque processus
dfaillant.
c. La prise en compte de l'apprciation la plus considrable entre les diffrentes sources (taux de
dfaillance/analyse de la vulnrabilit ou impact image/impact financier), est un excellent moyen
de s'accorder une marge de scurit en cas de manifestation effective du risque. Par exemple,
pour un risque dont l'impact image est extrme (5) et l'impact financier est faible (1), il sera
retenu l'impact image pour le calcul de son score. Cela permet, en cas de manifestation effective
de ce risque, de mettre en uvre des mesures permettant de le couvrir sur une sphre assez large
(prise en compte de l'impact jusqu'au niveau 5).
d. La cotation des risques oprationnels est faite par le biais d'une chelle cohrente et commune
tous les mtiers, facilitant ainsi le reporting consolid.
e. Il n'est fait aucune rfrence la tolrance aux risques oprationnels de chaque mtier,
l'valuation des risques oprationnels est faite sans rellement en tenir compte.
4.1.3.3- L'identification et l'valuation des contrles internes existants
La dmarche d'identification et d'valuation des contrles internes existants dploye par AMARIS
est assez exhaustive et pertinente. Un contrle interne est rattach chaque risque oprationnel
couvert et l'on fait la distinction entre les contrles prventifs, dtectifs et correctifs. Au niveau de
l'valuation des contrles internes, on s'intresse leur application correcte, leur fonctionnement
permanent et au rapport cot/utilit au travers des critres d'efficacit et de pertinence. Une chelle
d'valuation est, en outre, dtermine pour l'valuation de chacun des critres et pour l'valuation
gnrale du contrle travers une apprciation qualitative de leurs caractristiques. Les remarques
essentielles que l'on peut faire sur cette tape du processus AMARIS sont les suivantes:
a. L'utilisation des critres d'efficacit et de pertinence est trs intressante parce qu'on y voit
galement les concepts de fiabilit, de qualit de conception et de qualit de mise en uvre
proposs par l'IFACI (2003 :20) et BELUZ (2002: 6). Cependant la dmarche ne fait pas
W )f.ttouo liJoitul. P.mma !Ma.J{)lSMp'q), 4
me
promotion au !Mastre en tBanque et PiMnce, (!FS)f.(] 91
)f.naf;yse d'une dmarche de cartographie des risques oprationnefs d'ans Ce domaine 6ancaire : Ce cas de <Banque de Prance
allusion au critre d'efficience qui met en relation cot/rendement/dlais de mise en uvre. Ce
critre est pourtant trs important (FONTUGNE, 2001 : 12).
b. La fiche de description du contrle interne (annexe 13, page XVII) ne mentionne pas la
personne/dpartement responsable de sa mise en uvre et de son suivi.
c. Il est tabli des chelles pour l'valuation des critres d'efficacit et de pertinence du contrle
interne, mais aucun rapprochement n'est fait entre ces deux chelles.
d. L'apprciation globale du contrle est dclarative, le Risk Manager donne son opinion sur la
situation de matrise du risque oprationnel considr. La prise en compte des critres de
pertinence et d'efficacit n'est donc pas rellement formalise. Il n'est, en outre, tabli ni chelle
ni qualificatif d'valuation gnrale du contrle interne, (appropri ou inappropri par
exemple ... ). En fait il n'est fait aucune combinaison des chelles d'apprciation de la pertinence
et de l'efficacit aboutissant cette chelle consolide d'valuation du contrle interne. L'on ne
sait donc pas rellement comment on aboutit une valuation du contrle interne sur la base de
ces critres.
4.1.3.4- L'valuation des risques oprationnels rsiduels
La dmarche AMARIS prvoit l'valuation des risques rsiduels selon les mmes principes que les
risques inhrents (impact image et financier, probabilit, chelles) ; en tenant compte de l'valuation
faite, des contrles internes existants. Ce qui permet de maintenir une cohrence au sein de la
dmarche. Les remarques que l'on peut faire sur cette tape sont les suivantes:
a. Le niveau de risque cible n'est dfini qu'au niveau de l'tape d'valuation des risques rsiduels
alors qu'il devrait tre dj dfini au niveau du contexte de dploiement de la dmarche.
b. L'valuation des risques rsiduels permet, par comparaison avec le niveau de risque cible, un
contrle de l'valuation du contrle interne. On vrifie qu'il est effectivement pas appropri ,
appropri ou exagr .
c. Le rapprochement entre les risques rsiduels et cibles est fait sans mention du seuil de la
tolrance aux risques oprationnels de chaque mtier.
d. L'utilisation de l'valuation du contrle interne pour aboutir celle du risque rsiduel n'est pas
assez formalise. En effet, sur la base de l'apprciation dclarative du contrle interne
l'valuation du risque rsiduel est faite selon les mmes modalits que celles utilises pour le
risque inhrent. Cette approche est trop subjective. Cela est quelque peu attnu par l'utilisation
Q) )fttouo i n a mma !M()J{)l!M<D, 4- promotion du !Mastre en a.tu:pte et Pinance, CPS)fJ 92
;tnaryse tf' une amarcle ae cartograpliie aes risques oprationnefs tians fe dOmaine 6ancaire : fe cas ae anque tfe Prance
du taux de dfaillance afin de corroborer l'valuation de la probabilit rsiduelle tablie. Mais
cela ne suffit pas car on ne sent pas la cohrence du processus. En effet, on ne peroit dans la
dmarche, pas comment l'valuation du contrle interne pennet de modifier les caractristiques
brutes du risque afin d'aboutir au risque rsiduel.
e. Le fait de tenir compte de l'valuation la plus leve (entre l'approche quantitative et qualitative)
comme dans le cas des risques inhrents, pennet la mise en uvre de plan d'action couvrant une
sphre assez large de risques.
4.1.3.5- La matrice des risques oprationnels
La Banque de France a opt pour une matrice des risques oprationnels assez simple avec un
dcoupage labor en zones de risques. Cela pennet une apprciation visuelle et consolide du
profil de risques oprationnels de la banque afm de faciliter les prises de dcisions. Il convient
nanmoins de faire les constatations suivantes :
a. La matrice des risques ne dfmit ni les dcisions prendre ni la priodicit du suivi, en fonction
des zones de risques. Cela pennet pourtant de faciliter le travail de mise en uvre et de suivi des
plans d'actions.
b. Il n'a t mis en exergue sur la matrice, que trois zones de risques, on est tent de se demander
comment faire la rpartition entre ces zones et les choix de gestion (liminer, rduire, accepter ou
transfrer).
4.1.3.6- Les plans d'action
La mise en uvre des plans d'action, afin de ramener le niveau de risque oprationnel un niveau
raisonnable, intgre la prise en compte d'une date butoir et d'un suivi de l'avancement sur la base
d'indicateurs. Cette approche (qui regroupe les phases d'action et d'valuation de notre rfrentiel)
pennet une gestion efficace des plans d'action. Cependant:
a. La notion de date butoir, trs absolue, n'inclut pas forcment la notion de chronogramme
d'excution qui est pourtant trs importante prendre en compte.
)lttouo i n a 'Emma fM(YJ{)lfM'El}), 4
me
promotion au fMastre en anque et Pinance, CPS)lq 93
Jlnaf:yse {'une dmarche de cartographie des risques oprationnefs dns Ce domaine 6ancaire : Ce cas de fJJanque de Prance
b. Le modle-type de plan d'action prvoit, au niveau des actions mettre en uvre, les objectifs et
les moyens, sans prciser l'action (stratgie de gestion) qui doit tre mise en uvre. Cet lment
est pourtant l'un des plus importants du modle-type de plans d'action.
c. Il n'est fait aucune allusion au cot de mise en uvre du plan d'action. Il s'agit pourtant d'un
lment fondamental du suivi des plans d'action. Il permet, en effet, au fur et mesure de leur
mise en uvre, une analyse du couple cot/rendement.
4.1.3.7- Le reporting
La dmarche AMARIS permet l'tablissement d'un reporting consolid c'est--dire donnant une
vision globale et prcise des risques oprationnels auxquels est expose la banque. Le
rapprochement des profils de risques oprationnels de chacun des mtier, travers le reporting
consolid, est un moyen efficace de la mise en uvre d'une politique de risques cohrente,
applicable l'ensemble de la banque. L'on peut nanmoins faire les remarques suivantes:
a. La frquence du reporting est assez courte (quatre deux fois par an) ce qui est trs pertinent.
b. Le reporting consolid n'exclut pas la remonte directe d'informations par les mtiers au
gouvernement de la banque. Cela permet une confrontation perptuelle entre les donnes d'une
remonte directe d'information et celles du reporting consolid. Cette approche est trs
intressante.
c. Mme si l'analyse globale est faite de manire consolide, il n'existe pas de matrice des risques
consolide. En effet, chaque matrice par mtier est inscrite au sein d'une analyse individuelle.
4.1.3.8- L'Actualisation
L'actualisation AMARIS est compose d'un suivi permanent des risques critiques, d'un
enrichissement des donnes de risques oprationnels et d'une ritration annuelle de la dmarche.
Cette approche est trs pertinente pour maintenir une gestion du changement pour la matrise des
risques oprationnels. Les constatations que l'on peut faire sur cette tape sont les suivantes:
a. Le suivi permanent ne concerne que les risques oprationnels critiques. L'enrichissement des
donnes de risques vient, cependant, en complment du suivi permanent puisqu'il concerne tous
les risques oprationnels identifis.
)tttouo i n a q::mma 9tf..01l)t!Mq::v, 4
me
promotion u 9tf..astre en anque et <Finance, CPS)tq 94
)lnafyse d'une dmarche de cartographie des risques oprationneCs dm fe domaine 6ancaire : fe cas de anque de Prance
b. La reprise complte de la dmarche, est prvue une fois par an.
c. Le processus d'actualisation est support par un planning d'action mis en uvre par chaque
mtier et permettant une rpartition optimale de la charge de travail.
4.1.4- L'analyse des supports de la dmarche AMARIS
La dmarche AMARIS a prvu la mise en uvre d'un processus de recensement d'incidents et
d'un systme d'information sur les risques oprationnels afin de permettre, respectivement, un
apport quantitatif la dmarche et son application optimale. Cette partie concerne l'analyse de ces
deux supports.
4.1.4.1- La gestion des incidents oprationnels
Le processus de gestion des incidents est labor l'chelle de chaque mtier. Il s'applique tous
les processus de la banque et permet une mise jour/enrichissement de la cartographie, et un
reporting intra-mtier sur les incidents oprationnels. Les remarques que l'on peut faire sur ce
processus sont les suivantes:
a. Une distinction est faite entre les incidents effectifs et les quasi-incidents mettant ainsi en
exergue, la diffrence entre une ralisation effective de l'incident et une simple manifestation de
l'incident, attnue par un dispositif de Contrle Interne.
b. L'impact image de l'incident tant mis en uvre selon les mmes procdures que celles de la
dmarche AMARIS, il revt les mmes contraintes de subjectivit.
c. Au niveau de l'impact financier de l'incident, il est fait une distinction entre les cots directs
(montants figurant en comptabilit) et les cots indirects (valorisation de jours/agents de
traitement de l'incident).
4.1.4.2- Le systme d'information sur les risques oprationnels
Le systme d'information, SIRIS mis en uvre par la Banque de France, est un support assez
complet de la dmarche AMARIS. Il couvre, en effet, la fois l'ensemble de la dmarche AMARIS
ainsi que le processus de gestion d'incidents. Les remarques qui peuvent tre faites ce niveau sont
les suivantes :
)lttouo (}(Jgina 'Emma !4tOJ{}f!M.'EiD, 4
tM
promotion au !4tastre en <Banque et Pinance, CPS)lq 95
)fnafyse l'une dimarclie tic cartograpliie es risques oprationnels dans Ce aomaine 6ancaire: Ce cas e !Banque e Prance
a. SIRIS est facilement utilisable par le Risk Manager, le rdacteur et le lecteur de la cartographie,
grce, son manuel d'utilisateur trs dtaill (comprenant un glossaire expliquant tous les
concepts).
b. Il prvoit toutes les fonctionnalits ncessaires au dploiement optimal de la dmarche AMARIS
(consultation, cration, modification, duplication, suppression, recherche et reporting).
c. Il comprend un tableau de bord de suivi des risques au travers d'indicateurs.
d. Il prvoit des messages d'erreur selon les rgles de gestion en cours au sein de la banque, pour un
bon suivi des saisies d'informations.
e. Il est donc une aide la prise de dcision l'chelle du mtier et un promoteur de la politique de
risques l'chelle de la banque.
Notre analyse de la dmarche AMARIS, comparativement notre rfrentiel, nous a permis de
mettre en exergue des points d'attention, sur lesquels nous nous baserons pour prsenter un bilan de
la dmarche AMARIS. Ce bilan aura pour objectifs, de mettre en vidence les atouts et faiblesses de
la dmarche AMARIS. C'est l'objet de la seconde section de ce chapitre.
4.2- Le bilan de la dmarche AMARIS
Aucune dmarche n'tant parfaite en soi. Cette partie est consacre la mise en exergue des forces
et des faiblesses de l'ensemble de la dmarche AMARIS, portant la fois sur la forme et le fond.
Notre approche sera dcline, en cohrence avec les axes de rflexion dfinis lors de notre analyse
de la dmarche, savoir :
Il un bilan du cadre mthodologique de la dmarche AMARIS ;
Il un bilan du processus AMARIS (enchanement des tapes) ;
Il un bilan de chacune des tapes AMARIS ;
Il et un bilan des supports mthodologiques de la dmarche AMARIS ;
Chacun des bilans sera prsent sous forme de tableaux doubles entres.
or) Jfttouo lf(Joina lEmma 4
me
promotion au en (Banque et Pinance, CPSJfq 96
)bUlEyse aune amarche ae cartographie ds risques oprationnefs d'ans Ce aOt1Uline 6ancaire : fe cas ae \Banque d Prance
4.2.1- Tableau 14 : le bilan du cadre mthodologique AMARIS
Aperu gnral
Acteurs
Primtre couvert
Concepts
fondamentaux
Source: nous mme
Atouts
La dmarche AMARIS est totalement adapte aux caractristiques et l'environnement de la
Banque de France et est commune tous ses mtiers.
Elle est conforme aux normes et chartes en vigueur de la Banque de France.
Elle n'est pas isole, elle est tablie en cohrence avec les autres approches mthodologiques
de la Banque de France.
Elle est galement inspire des diverses pratiques en matire de gestion des risques
oprationnels.
La dmarche AMARIS intgre une implication de tous les acteurs de la banque
(oprationnels, PRAAC et dcideur). Toute la banque se sent donc concerne par la matrise
des risques oprationnels.
Les stakeholders (le gouvernement de la banque) s'approprient rellement la dmarche
AMARIS, ce qui est un facteur de russite de toute dmarche de cartographie des risques.
Une communaut vivante de Risk Managers facilite une vision tant verticale (ligne
hirarchique) qu'horizontale (relation entre mtiers) ;
Un rle pivot est jou par le Ple Risque permettant de maintenir la cohrence d'ensemble;
Une communication permanente est maintenue entre tous les acteurs de la dmarche
AMARIS.
La vision des risques oprationnels est inspire des recommandations du Comit de Ble,
mais est largie aux concepts de risques stratgiques et d'impact image pour tenir compte des
caractristiques de l'activit de cette Banque Centrale.
La dmarche couvre 16 mtiers de la banque et prend en compte les entits caractre
atypique.
En cas de situations inattendues, il est possible de mettre en uvre des approches s'inspirant
de la dmarche AMARIS.
La dmarche AMARIS est progressive, itrative et base sur un dcoupage de l'activit en
processus;
L'ensemble de la dmarche est en cohrence avec le dcoupage de l'activit.
Faiblesses
La dmarche AMARIS ne couvre pas encore le mtier de
fabrication de billet (mtier 1), empchant ainsi le ~
!
traitement des risques oprationnels inhrents cette ~
~
,
activit.
~
t
~
)\
.t
flttouo <I<lgina P.mma fMO'J{flfMPlD, 4
m4
promotion au fMastre en CBanque et <Finance, ()FSfl(j 97
ftnaEyse <l'une mardie cfe cartograpliie cfes risques oprationnefs cfans Ce cfomaine 6ancaire: Ce cas cfe anque cie Prance
4.2.2- Tableau 15 : le bilan de l'enchanement des tapes de la dmarche AMARIS
_______ Bilan
Elments _______
Enchainement des
tapes
..
Atouts
La dmarche AMARIS respecte les tapes gnrales d'un processus de
cartographie des risques.
Source: nous mme
Faiblesses
Il n'existe pas de rapprochement entre les tapes de mme nature par leur
inscription au sein d'une mme phase.
Malgr leur mise en uvre effective avant le dploiement de la dmarche
AMARIS, les phases de dfmition du cadre de rfrence et de prparation ne
sont pas formalises dans le processus AMARIS. L'tape de cartographie des
processus n'est donc pas inscrite comme faisant partie de la phase de
conception et nous n'avons aucune information sur les processus choisis pour
la phase de pr-dploiement.
L'tablissement de la matrice des risques n'est pas formalis comme tape
part entire. On devrait, pourtant faire la distinction, entre l'tablissement de la
carte des risques oprationnels et l'valuation des risques rsiduels.
L'tape de dfinition des plans d'action de la dmarche AMARIS combine les
phase d'action et d'valuation de notre rfrentiel. Il n'est pourtant pas
intressant de combiner les notions de dfinitions et de mise en uvre des
plans d'action et celles de contrle de ces plans d'action.
Les tapes de dfinition de plans d'action et de reporting consolid sont
tablies au mme niveau, alors qu'en principe, le reporting consolid devrait
suivre l'tape de mise en uvre des plans d'action.
La tolrance aux risques oprationnels de la Banque de France n'a pas t
dfmie. Elle est pourtant un dterminant de la spcificit de toute dmarche de
cartographie des risques.
flttouo CJ(ioina lEm11l4 9..tOX}lfMPlD, 4
hu
promotion u 9..tastre en <Banque et Pinance, CPSflq 98
JlnaEyse 'une tfmarclie tEe cart00rapliie ts risques oprationnelS d'ans le tEomaine 6ancaire: le cas t anque t Pranee
4.2.3- Tableau 16 : le bilan dtaill de chacune des tapes de la dmarche AMARIS
________ Bilan .
. Elments ________
Cartographie des
processus
Identification des
risques
oprationnels
inhrents
..
Atouts
Le concept de processus est bien dfmi et dlimit permettant un dcoupage
optimal de l'activit de la banque.
La combinaison des approches bottom-up et top-down permet une
identification exhaustive des processus.
La dclinaison claire des processus met en exergue les diffrents niveaux
d'analyse.
La mise en exergue des processus supports, transversaux et en relation avec les
succursales permet d'affmer les analyses de processus.
L'utilisation de questionnaires d'identification des processus dtaills, adresss
diffrentes catgories d'interlocuteurs au sein du mtier, permet de varier les
sources d'informations.
La fiche descriptive des processus (annexe 7, page XI) est assez complte
mettant en exergue notamment les facteurs cls de succs des processus ainsi
que ses indicateurs de performance;
l'arborescence des processus volue en fonction de l'volution de l'activit.
Il est dtermin un niveau (le niveau 3) partir duquel est dploy tout le
processus d'identification des risques oprationnels. Cela permet de garantir
une cohrence d'ensemble tout au long du processus de cartographie.
L'identification des risques partir d'une base gnrique (niveau 3) est une
base l'approche scorecard (couple risque/processus) pour le calcul des fonds
propres rglementaires de couverture du risque oprationnel.
La dmarche d'identification des risques oprationnels combinant la fois une
approche intuitive au travers de la cartographie des processus et une approche
systmatique base sur une typologie de risques oprationnels, est assez
cohrente.
La typologie des risques oprationnels (annexe 9, page XIII) est inspire de
celle propose par le Comit de Ble.
Chacun des risques oprationnels de chaque mtier est rapproch une
nomenclature commune afin de faciliter le reporting consolid.
Les risques oprationnels sont analyss afm de mettre en exergue les
vnements internes et externes de risque ainsi que leur causes et
consquences. Cela permet une bonne comprhension de chacun des risques de
la banque;
faiblesses
Il n'y a pas de dfmition de plafond pour l'identification des processus
gnriques. Ceci ne permet pas de maintenir la cohrence relativement
aux plafonds dfinis pour les processus mga et majeurs. Il peut en
dcouler une complexit de l'analyse puisque c'est ce niveau que sont
faites toutes les analyses de risques.
La dfinition donne par la dmarche AMARIS du risque oprationnel
est trop restrictive. Elle omet, en effet, l'aspect positif du risque (risque
opportunit) qu'il convient pourtant de prendre en compte dans la gestion
des risques oprationnels.
Le niveau gnrique (niveau 3) est un niveau trop consolid pour
permettre une identification prcise de risques oprationnels. En effet,
certains risques considrables inhrents certaines activits peuvent tre
noys dans une consolidation de niveau gnrique.
Les techniques d'identification des risques (atteinte aux objectifs et
check-list) sont trop limites, il existe donc un risque de ne pas se
rapprocher de l'exhaustivit.
La typologie des risques oprationnels (annexe 9, page XIII), bien
qu'tant inspire de celle du Comit de Ble, ne lui est pas vraiment
conforme. En effet, la source vnements extrieurs est intgre aux
risques organisationnels et de traitement. De nombreux risques
oprationnels peuvent de se fait tre omis de cette typologie.
La typologie des risques est trop consolide (pas assez dtaille) et de ce
fait, Trop restrictive.
)lttouo (}ljoina 'Emma :M.O:J{)I:M.'E(]), 4
me
promotion au :M.astre en anque et Pinance, CPS)lq 99
Evaluation des
risques
oprationnels
inhrents
Identification des
contrles internes
existants
Evaluation des
contrles internes
existants
)!I.nafyse 'une amarclie dt cartograpliie aes risques oprationnels flans fe aomaine 6ancaire : fe cas ae <Banque ae (France
La typologie des risques oprationnels est volutive. Elle peut tre affme au
fur et mesure du dploiement de la dmarche.
L'approche d'valuation des risques inhrents est assez pertinente car elle est
base sur la combinaison d'une approche qualitative et quantitative de la
probabilit et de l'impact des risques oprationnels. Cela permet d'objectiver
l'valuation des dimensions de chaque risque oprationnel.
La distinction entre l'impact financier et l'impact image permet une analyse de
l'environnement interne et externe de la Banque de France;
L'illustration de chacun des facteurs de vulnrabilit ainsi que des lments
entrant en compte pour l'valuation de l'impact image permet une meilleure
approche qualitative.
La cotation et la hirarchisation des risques oprationnels sont faites par le
biais d'chelles de probabilit et d'impact communes tous les mtiers.
La prise en compte de l'valuation la plus leve entre les sources d'valuation
de la probabilit et de l'impact permet la mise en uvre de plans d'action
couvrant une sphre assez large en cas de manifestation effective du risque
oprationnel.
Les contrles internes sont identifis pour chaque unit d'analyse (processus
gnrique).
Le concept de contrle interne est largi celui de quasi contrles (plans de
formation, par exemple).
L'identification des contrles internes est faite par le biais d'outils assez varis
(entretiens, manuels de procdures, rapports d'audit); ce qui permet de se
rapprocher de l'objectif d'exhaustivit.
Une correspondance est faite entre les type de contrles identifis (prventifs,
dtectifs et correctifs) et les risques oprationnels identifis lors de la phase
prcdente.
L'valuation des contrles internes au travers des critres d'efficacit et de
pertinence permet un contrle de l'application effective, du fonctionnement
correct et permanent du contrle interne. Elle permet galement une analyse du
couple cot/utilit engendr par la mise en uvre du contrle interne.
Les notions de pertinence et d'efficacit intgrent celles de fiabilit et de
qualit de conception et de mise en uvre prnes par d'autres auteurs en
matire de gestion des risques;
Une chelle commune est dfinie pour l'valuation des critres d'efficacit et
pertinence.
s ..
Au niveau des fiches descriptives des risques (annexe 10, page XIV), il
n'est pas fait de distinction entre les causes, les manifestations et les
consquences des risques. Ces trois concepts sont en effet regroups dans
celui d'illustration.
L'analyse au travers des facteurs de vulnrabilit, lorsqu'elle est
utilise, seule est assez subjective car la pondration des facteurs de
vulnrabilit peut facilement varier, d'une priode une autre.
L'impact fmancier n'est pas assez dtaill. En effet, il n'est fait aucune
distinction entre les cots directs des risques oprationnels (cot de
rparation, de remplacement. .. ) et les cots indirects de ces risques
(valorisation du nombre de jours/agents de rparation et de
maintenance), comme cela est fait dans le cadre de la gestion des
incidents.
Il n'est fait aucune rfrence au seuil de tolrance dans tout le
processus d'valuation des risques oprationnels inhrents ;
Il n'y a pas de prise en compte du critre d'efficience mettant en
relation les concepts de cot/rendement/dlais de mise en uvre (mme
si la notion de dlai de traitement des risques est intgre au critre
d'efficacit) pour l'valuation des contrles internes;
Il n'y a pas de formalisation de la combinaison de l'valuation des
critres d'efficacit et de pertinence aboutissant une valuation
globale de contrle interne;
Il n'est fait aucun rapprochement entre les chelles dfinies pour
l'valuation des critres d'efficacit et de pertinence permettant
d'aboutir la dtermination d'une chelle globale d'valuation du
Jfttouo lJ<ioina P.mma :MO:J{Jf:MP.(]), 4
me
promotion au :Mastre en a"l/ue et Pinance, CPSJffj 100
Evaluation des
risques rsiduels
Matrice des risques
oprationnels
Plans d'action
Jlnafyse une marclie e cartOlJrapliie es risques oprationnefs ans Ce omaine Bancaire: Ce cas e <Banque e Prance
L'valuation des risques oprationnels rsiduels est faite selon les mmes
principes que celle des risques inhrents pennettant, ainsi, de maintenir la
cohrence de la dmarche.
- Au travers du rapprochement entre le niveau de risque rsiduel et celui de
risque cible, et de faon rtroactive, il est possible d'tablir un contrle de
l'valuation du contrle interne (en la corroborant ou en la corrigeant).
La matrice des risques oprationnels est simple, base sur un dcoupage
labor en zones de risque et pennet une vision du profil de risque
oprationnels de chaque mtier un instant t >l.
La mise en uvre des plans d'action pennet de ramener le niveau de risque
rsiduel un niveau raisonnable.
La dfinition des plans d'action est faite en mme temps que celle des
indicateurs de perfonnance, pennettant un suivi de ces plans d'action. Cette
approche (qui regroupe les phases d'action et d'valuation de notre rfrentiel)
pennet galement une gestion efficace des plans d'action.
contrle interne;
Les outils d'valuation des contrles ne sont limits qu'aux
questionnaires.
La fiche de description des contrles internes (annexe 13, page XVII)
est incomplte car elle ne met ni en exergue le dpartement en charge
de la mise en uvre/suivi du contrle interne, ni les facteurs cls de
succs et indicateurs de perfonnances.
La dmarche AMARIS ne prvoit pas de fonnalisation de l'effet du
contrle interne sur le niveau de risque inhrent aboutissant au niveau
de risque rsiduel.
Puisque l'valuation du contrle interne est essentiellement dclarative
et n'est base sur aucune chelle globale, l'valuation des dimensions
des risques rsiduels qui en dcoule, est trop subjective. On ne sait pas
vraiment comment est intgre l'apprciation des critres d'efficacit et
de pertinence pour aboutir une modification des dimensions du risque
brut en risque rsiduel.
Il n'est fait aucune mention au seuil de tolrance aux risques
oprationnels dans le processus d'valuation des risques rsiduels. De
plus, le risque cible n'est dfini qu'au niveau de l'tape d'valuation
des risques rsiduels; alors que logiquement les objectifs du mtier, en
tenne de niveau de risque, doivent dj tre dfinis en phase de cadre
de rfrence.
Il n'est fait aucun rapprochement entre les dcisions de gestion
(liminer/viter, rduire, transfrer, accepter), les dlais de suivi des
risques et les zones de risques dfmies sur la matrice, ce qui ne facilite
pas le travail de mise en uvre des plans d'action. Cela a pour
consquence qu'on ne voit pas apparatre sur la matrice la zone du
risque opportunit )1.
il n'existe pas de matrice consolide des risques oprationnels
l'chelle de la banque.
La notion de date butoir affecte aux plans d'action est trop
absolue. Elle ne tient, de ce fait, pas compte du concept de dure de
mise en uvre ;
Le modle-type de plan d'action ne met pas en exergue les stratgies
(action) mettre en uvre pour la gestion du risque alors qu'il s'agit de
l'un des lments les plus important du plan d'action.
Il n'est en outre fait aucune allusion au cot approximatif du plan
d'action, base d'une approche cot/rendement.
)fttouo <Rigina lEmma :MOJ{)f:MPlD, 4
me
promotion au :Mastre en anque et Pinance, (JES)f(} 101
ftnafyse une amarclie ae cartograpliie aes risques opratwnnefs d'ans Ce aumaine 6ancaire : Ce cas e IBanque ae Pronee
Reporting
consolid
Actualisation
Le reporting pennet d'avoir une vision globale et consolide du profil de
risques oprationnels de la Banque de France.
Il n'exclut pas les autres canaux de remonte d'infonnations au Gouvernement
de la banque, variant ainsi les sources d'infonnation des dcideurs en matire
de risques.
Il pennet la fois une vue d'ensemble au travers d'une analyse globale et une
vue dtaille au niveau de chaque mtier, ce qui donne une meilleure
orientation des dcisions prendre ;
la frquence des reporting est assez importante, ce qui pennet une bonne
rotation de l'infonnation sur les risques au Gouvernement de la banque;
le reporting est confidentiel.
L'actualisation pennet une mise jour de la cartographie afin qu'elle soit
perptuellement en cohrence avec le profil de risques oprationnels de la
Banque de France;
Le suivi pennanent et l'enrichissement des donnes de risques sont des
approches qui se compltent. Elles pennettent, en effet, de couvrir une sphre
plus large de suivi des risques oprationnels;
Le processus d'actualisation est support par un outil de planning d'action
tablit au niveau de chaque mtier et qui pennet une rpartition optimale de la
charge de travail.
Source: nous mme
4.2.4- Tableau 17 : le bilan des supports de la dmarche AMARIS
Le systme de
gestion des
incidents
oprationnels
Atouts
La gestion des incidents pennet de favoriser le pilotage et la matrise de
l'activit de la banque, par une prise en compte des donnes internes et
externes de pertes. Cela permet d'tablir les bases de la mise en uvre
d'une dmarche qualit au niveau des mtiers.
L'apport quantitatif permet l'amlioration de la cartographie en tenne
d'exhaustivit et d'objectivit.
Malgr l'existence au sein du reporting, d'une analyse globale
l'chelle de la banque, il n'est pas mis en uvre de matrice consolide
des risques oprationnels.
Le suivi pennanent n'est tablit que pour la surveillance des risques
critiques.
faiblesses
La gestion des incidents ne pennet qu'une approche risques posteriori.
L'impact image de l'incident revt les mmes contraintes de subjectivit que
celui des risques oprationnels inhrents et rsiduels.
}lttouo CJUoina mma :MO:Jf}l:M(]), 4
me
promotion du :Mastre en alUJue et Pinance, CPS}lq 102
Le systme
d'information
Source: nous mme
)lnafyse "une marclie e cartograpliie es risques oprationnelS ans Fe omaine 6ancaire: Fe cas cie <Banque e Prance
Le traitement des donnes incidents permet une meilleure quantification
du risques oprationnels au travers d'approches statistiques de donnes de
pertes (Loss Database Approach), ce qui permet un calcul ais des fonds
propres rglementaires recommands par le Comit de Ble.
La distinction entre les incidents et les quasi-incidents permet de prciser
le concept tudi.
La dfmition d'un seuil de recensement d'incidents assez bas permet la
prise en compte de nombreux incidents oprationnels.
L'valuation de l'impact fmancier en faisant la distinction entre les cots
directs (comptabilit) et les cots indirects (jours/agents) permet une
meilleure valuation de l'incident.
La fiche d'incident (annexe 16, page XXI) est assez complte car elle
prend en compte la fois les lments administratifs, descriptifs, d'impact
et les modules de suivi de chaque incident.
Le systme d'information couvre la fois la dmarche de cartographie
des risques oprationnels et celle des incidents, permettant ainsi une
optimisation des prises de dcision.
Le systme SIRlS est la fois compos d'un systme de traitement de
transactions, d'un tableau de bord de gestion et d'un systme
d'information d'aide la dcision.
SIRlS est complet en matire de fonctionnalits ncessaires au
dploiement de la dmarche AMARIS.
SIRlS est dot d'un manuel d'utilisateur trs fourni.
)lttouo IJUgina t'Emma !MOJ{)l!Mt'E(]), 4
me
promotion u !Mastre en l'Banque et Pinance, CPS)lq 103
jlnaEyse une marcle e cartograpliie es risques oprationnefs ans l omaine 6ancaire: l cas e a1liJue e {France
Les faiblesses releves lors de l'tablissement du bilan de la dmarche AMARIS, nous amnent
entrevoir les possibilits d'amlioration. Ce sera l'objet de la dernire section de ce mmoire.
4.3- Recommandations pour l'enrichissement de la dmarche AMARIS
La dmarche AMARIS est assez complte en matire de cartographie des risques oprationnels.
Cependant nous pouvons proposer, conformment notre recherche documentaire et notre
rflexion en la matire, quelques amliorations susceptibles de l'enrichir. Cette section se droulera
donc en deux tapes :
a les amliorations de formes qui concernent essentiellement l'enchanement des tapes;
a et les amliorations de fond qui porteront sur le contenu de chaque tape.
Il s'agit de recommandations. De ce fait, nous ne tiendrons compte que des faiblesses releves lors
de notre analyse de la dmarche AMARIS.
4.3.1- Recommandations sur la forme
Nous pensons qu'il est ncessaire de prsenter la dmarche AMARIS sous un format prenant en
compte la fois des phases et des tapes. Ceci permettrait une meilleure prsentation des phases de
planification et de prparation qui sont en fait, un regroupement de plusieurs tapes. Nous proposons
galement la formalisation des phases de dfinition de cadre de rfrence, de prparation et de
vrification de la mise en uvre des plans d'action. Le contenu de ces phases pourrait tre rsum
comme suit:
a. Contenu du cadre de rfrence :
ta dfinition du macro et micro environnement, de la Banque de France;
ta dfinition des cibles et objectifs stratgiques de la Banque de France ;
tI dfinition de ses indicateurs de croissance, d'efficacit et d'efficience;
ta dfinition du seuil de tolrance aux risques oprationnels et du risque cible de chaque
mtier.
CI} JIttouo ~ g i n P.mma !M(YJ{)t!M.P.(]), 4
me
promotion u !Mastre en a1UJ.ut et Pinance, OESJIq 104
}lnafyse tfune mmr:ne e cartographie es risques oprationnels dns fe omaine 6ancaire: fe cas Je anque Je IFrance
b. Contenu de la phase de prparation:
Il pour la conception de la dmarche: collecte de donnes sur les meilleures pratiques en
matire de cartographie des risques, dcoupage de l'activit en processus et laboration
de la dmarche AMARIS ;
Il pour la priorisation en tape pilote: dfinition des processus pilotes de chaque mtier,
et des modalits de pr-dploiement de la dmarche AMARIS sur ces processus.
c. Contenu de la phase de vrification de la mise en uvre des plans d'action:
Il Contrle de la correcte mise en uvre des plans d'action et de leur tat d'avancement;
Il Premire valuation de la performance des plans d'action au travers des indicateurs de
performance.
Nous suggrons, en outre, la prsentation de l'tablissement de la matrice des risques et la gestion
des incidents en tant qu'tapes part entire. Enfin, nous pensons qu'il serait prfrable de
positionner l'tape de reporting consolid la suite de celle de dfinition des plans d'action. La
proposition de format de la dmarche AMARIS avec prise en compte de l'ensemble des
modifications de forme est prsente en annexe 17 (page XXII).
4.3.2- Recommandations concernant le contenu de chaque tape.
Les recommandations que nous allons faire ne concerneront que les tapes du processus de
cartographie des risques oprationnels pour lesquelles nous avons constat certaines faiblesses. Les
tapes concernes seront donc :
Il la cartographie des processus ;
Il l'identification et l'valuation des risques oprationnels bruts ;
Il l'valuation des contrles internes existants;
Il l'valuation des risques oprationnels rsiduels,
Il la matrice des risques oprationnels ;
Il la dfinition des plans d'action;
Il le reporting consolid;
Il et l'actualisation de la cartographie.
(lI) flttouo (}1jgina mma :M(Y.}{}l9tt(]), 4
w1e
promotion au :Mastre en anque et Pinance, CPSflq 105
}f.naEyse une Jemardie ae cartograpfiie J'.es risques oprationnelS tians l aomaine 6ancaire: l cas ae (Banque J'e Prance ..
4.3.2.1-
Recommandations pour l'enrichissement de la cartographie des
processus
Nos recommandations pour cette tape porteront essentiellement sur la dtermination des plafonds
d'identification au niveau du dcoupage de l'activit en processus. En effet, nous proposons par
soucis de cohrence et, compte tenu du fait que les plafonds des mga processus et des processus
majeurs sont respectivement 5 et 10 (5 grandes catgories de services/produits et 5 grandes
catgories de bnficiaires), une identification maximum de 25 couples de services (ou
produits )/bnficiaires. Ces couples principaux pourront par la suite, tre subdiviss en processus
lmentaire, activits et tches selon les caractristiques de chaque mtier. Pour ces derniers niveaux
d'arborescence, nous ne proposerons donc pas de plafond.
4.3.2.2- Recommandations relatives l'identification des risques
oprationnels inhrents
Nous pensons que, pour tenir compte de l'aspect risque opportunit ), il est plus pertinent de
dfinir le risque oprationnel comme suit: menace rsultant d'une inadquation ou d'une
dfaillance attribuable des procdures, personnel, systmes internes ou rsultant d'vnements
extrieurs; et pouvant reprsenter un niveau cible une occasion de saisie d'opportunit ou de
cration de valeur . Sur la base de cette dfinition, nos propositions sont les suivantes:
a. La dfinition des risques oprationnels lis aux vnements extrieurs, comme source de risque
part entire, au niveau de la typologie des risques oprationnels (inscription au niveau 1 de la
typologie, annexe 9, page XIII).
b. Nous suggrons en outre, pour plus d'exhaustivit et de prcision, une identification des risques
oprationnels partir des activits de chaque mtier (cinquime niveau de l'arborescence). Cela
impliquerait une dclinaison de la typologie des risques oprationnels de la Banque de France
jusqu'au cinquime niveau de l'arborescence des processus. Cela entranerait galement un
rapprochement de tous les risques oprationnels de la Banque de France au cinquime niveau de
l'arborescence au lieu du niveau gnrique.
c. Toujours pour plus d'exhaustivit, nous suggrons, l'enrichissement des techniques
d'identification des risques oprationnels. A ce niveau nous proposons, en plus de l'approche
)fttouo (JljlJina fEmma !M.OJ{)f!M.fEtD, 4
trie
promotion au !M.astre en IBanque et Pinance, CPS)fq 106
)lnafyse tf'une a1'/'Ulrche ae cartOlJmphie aes risques oprationne& aans t a01'/'Uline 6ancaire : t cas fie anque fie Prance L
intuitive et systmique de la dmarche AMARIS, les techniques suivantes, desquelles pourrait
s'inspirer le PRAAC :
a une approche quantitative au travers de l'analyse des sources de la catgorie pertes et
profit des comptes de rsultats de la banque sur au moins trois annes conscutives
(INSIGHT, 2003 : 2) ;
a une approche prenant en compte les menaces aux actifs crateurs de valeurs (BAPST,
2003 : 2) ;
a une identification des risques oprationnels inhrents, au travers d'une analyse des
menaces l'environnement interne et externe de la Banque de France (MCNAMEE,
1998 : 30) ;
a l'utilisation de scnarios de stress (MCNAMEE, 1998: 30) ;
a le Risk Manager pourrait mme utiliser des outils d'audit tels que le tableau des forces
et faiblesses apparentes (TFfa) (LEMANT, 1995 : 64) (cf. tableau 18, page 107).
Tableau 18 : tableau des force et faiblesses apparentes
Opinion
Domaine/ Objectifs Risques POCA
1
/ F/f consquences
dO de Commentaires
Opration
Indicateurs
confiance ou rf
et indices
Source: LEMANT (1995: 64)
1 Pratiques d'organisation communment Adoptes
Cette liste de techniques d'identification des risques oprationnels n'est bien entendu pas exhaustive.
d. Nous recommandons, en outre, une identification des vnements internes et externes de risques
(analyse des risques oprationnels) aprs avoir identifi de manire plus ou moins exhaustive, les
risques oprationnels inhrents. Cela permettrait de ne pas restreindre l'analyse du risque une
seule approche (approche intuitive dans le cas d'AMARIS).
e. Enfin, au niveau de la fiche descriptive de chaque risque oprationnel, nous proposons, une
subdivision des illustrations du risque en causes, manifestation et consquences (cf. annexe 18,
page XXIII).
W .ftttouo (}Jjoina 'Emma :MJf.ft:M'E(]), 4- promotion ilu :Mastre en CBanque et Pinance, CPS.ftq 107
1
)f.nafyse l'une tfmardie e cartograpliie es risques opratronneCs ans te dinnaine 6ancaire : te cas rie <Banque rie Pranee
4.3.2.3-
inhrents
Recommandations relatives l'valuation des risques oprationnels
A ce niveau, nous avons essentiellement trois propositions faire:
a. La prise en compte du niveau de tolrance dfIni au nIveau du cadre de rfrence pour
l'valuation des risques oprationnels inhrents.
b. La surveillance des facteurs de vulnrabilit par une rvaluation permanente des taux de
pondration en fonction de l'volution de l'activit de la banque. Cela permettrait de rduire la
subjectivit de cette approche d'valuation de la probabilit des risques oprationnels, au cas o
elle serait utilise seule.
c. Un affinement de l'valuation de l'impact financier par la mise en exergue des cots directs
(comptabilit) et indirects (nombre de jours/agents de traitement) du risque.
4.3.2.4- Recommandations relatives l'valuation des contrles internes
existants
Les recommandations que nous pouvons faire en ce qui concerne l'enrichissement de l'tape
d'valuation des contrles internes existants sont les suivantes:
a.Nous suggrons le remplacement du critre de pertinence par celui d'efficience afm de tenir
compte du dlai de mise en uvre du contrle interne, qui est un facteur assez important de sa
qualit. Cela nous amne dfinir l'chelle d'valuation de l'efficience. Nous proposons donc,une
chelle cinq niveaux (cf. tableau 19, page 109).
Q) ){ttouo i n a 'Emma :Ma.J{){:M'E(]), 4
me
promotion au :Mastre en anque et Pinance, (fFS){ 108
)lnafyse d'une amarclU ae cartograpfiie aes risques oprationnets aans re aomaine 5ancaire ; re cas ae <Banque ae !France
Tableau 19 : proposition d'chelle pour l'valuation de l'efficience du contrle interne
Efficience
"
DescriRtion
r-
il
- - - . .
. - ..
] ,
exagre Couverture excessive du risgue, pertes d'oEE0rtunits
1
Adg,uate
1
l [CouvertUre approprie du ris9,ue, cot acceptable, diiide mise en
Il - d' ] r CouvertUre partielle du risque, coQi moyennement acceptable;
dlais de mise
enl
artle ement a equate
, uvre m0l:ennement acceptable.
1
1
Non adquate
1 r Pas de couverture du risque, cont trop lev relativement au risque couvr', dlais !
, de mise en uvre tr0E long. ,
Non valu" I! Niveau de couverture et/ou cot elou dlai de mise en uvre n'oni pu tre valus
Source: nous mme partir du guide AMARIS d'valuation des contrles internes existants et de
l'approche FONTUGNE (2001 : 12).
NB: il reviendra la Banque de France de dfinir les chelles d'valuation du cot du contrle
interne et du dlai de sa mise en uvre.
b.Nous proposons en outre, l'laboration d'une chelle d'valuation globale du contrle interne par
combinaison des chelles d'efficience et d'efficacit. Nous suggrons galement la dtermination
d'une cte chaque niveau de l'chelle afin de faciliter l'valuation du risque rsiduel. A cet effet
nous proposons une chelle cinq niveaux (cf. tableau 20, page 109) :
Tableau 20: proposition d'chelle pour l'valuation globale du contrle interne
Il Cte r" Qualit ducontrle
! 1 5 Appropri, i Efficience adquate et efficacit satisfaisante -------.-----'-
... -, -1 ,Moynnementappropri [Efficinceadguateouef!icacit
r-- 3 '------peu appropri Efficience partiellement adquate et/ou efficacit satisfaisante
1 1 1 avec rserves
i'-' 2'--1' Non approprle-' - .... -1 ou exagre et/ou efficacit non
, 1 1 Non valu jEfficience et/ou ..
Source: nous mme
c. Pour l'valuation des contrles internes, nous suggrons l'utilisation d'outils tels que les
questionnaires de contrles internes (annexe 3, page N), les jeux d'essai, les progiciels d'audit
(CNCC, 1992 : 95), les feuille de rvaluation des risques ...
d. Nous proposons enfin, la mise en exergue la personne ou dpartement en charge de la mise en
uvre du contrle interne au niveau du modle-type de contrle interne (annexe 19, page
XXIV) .
. C[} jlttouo CJ(gina <Emma :MOJ{jl:MP/D, 4
me
promotion u en anque et Pinance, CPSjlq 109
)lnalyse ({'une amarc/i.e ae cartograpnie aes risques oprationnefs aans Ce aomaine 6ancaire ; Ce cas tfe \Banque tfe Prance
4.3.2.5- Recommandations pour une meilleure valuation des risques rsiduels
Les recommandations que nous pouvons apporter l'enrichissement du processus d'valuation du
risque rsiduel sont les suivantes :
a. Selon nous, la prise en compte de l'valuation du contrle interne dans celle du risque rsiduel
doit tre plus formalise. Nous proposons pour se faire deux approches:
=> La premire est l'approche qualitative propose par l'IF ACI (2003 : 10) selon laquelle
le risque rsiduel est obtenu grce la formule suivante:
Risque rsiduel = probabilit rsiduelle x impact rsiduel = (probabilit inhrente x impact
inhrent)/ valuation du contrle interne
L'valuation du contrle interne serait fonction de l'chelle que nous avons dfinie
prcdemment (cf. tableau 20, page 109).
Cette formule serait applique en gardant en mmoire que:
1:1 les contrles de type prventifs agissent sur la probabilit de survenance du risque;
1:1 les contrles de type correctifs agissent sur l'impact du risque;
1:1 les contrles de type dtectifs agissent sur la probabilit et/ou l'impact du risque.
L'exploitation du taux de dfaillance peut tre, lorsqu'il existe dj un historique des d'incidents
oprationnels au niveau du mtier, un excellent moyen de corroborer l'valuation de la
probabilit rsiduelle.
=> La seconde approche est galement qualitative. Il s'agit de l'adaptation de la matrice
d'analyse des lacunes (BELLUZ, 2002 : 6) propose dans notre rfrentiel, au contexte de la
Banque de France (cf. figure 8, page 111). Cette matrice tient de ce fait, compte du dcoupage
labor de la matrice des risques rsiduels de la Banque de France (niveaux extrme, modr et
faible) et de l'chelle d'valuation globale du contrle interne, que nous avons dfini au niveau
du tableau 20 (page 109). La place du risque rsiduel sur la matrice dterminera son valuation
et l'action mettre en uvre pour sa gestion.
jlttouo CJ<igina c.Emma ::Ma.J{jI::Mc.ECD, 4

promotion u ::Mastre en a1UJ.ue et Pinance, ()FSjlfj 110
)lnafyse tf'une rImarche rie cartographie ries risques oprationnefs rIans le dmaine 6ancaire : le cas rie a1UJ.ue rie Prance
i
.-
i
1
:1
"CI
~
1
li!
liII
Figure 8: proposition de matrice d'analyse des lacunes adapte
au contexte de la Banque de France
NE
NA 2
PA
3
MA
4
A
5
Faible Modr Fort Extrme
~ __ :_: ~ _ a u _ ~ _ u e ___
1 NE : non valu, NA : non appropri, PA : peu appropri, MA : moyennement appropri, A : appropri
Source: nous mme partir de BELLUZ (2002 : 6)
b. Nous proposons galement la prise en compte du seuil de tolrance du risque oprationnel pour
l'valuation du risque rsiduel.
4.3.2.6- Recommandations relatives la matrice des risques
Afin de faciliter l'exploitation de la matrice des risques, nous proposons un rapprochement entre le
dcoupage en zones de risques et les quatre dcisions cls de gestion des risques (viter/liminer,
rduire, transfrer/partager, accepter). Nous suggrons donc un affinement du dcoupage de la
matrice des risques. Cela quivaudrait une matrice en quatre zones de risques au lieu de trois. Nous
proposons galement une convention de couleur voluant avec le niveau de risque. L'ensemble de
nos propositions est formalis au niveau de la figure 9 (page 112) :
flttouo <1lJoina <Emma fM(Y.J{)lfM<E>, 4
me
promotion au fMastre en anque et Pinance, CPSflq 111
)f.nafyse d'une amarclie ae cartograpliie aes risques oprationnefs tians Ce dOmaine 6ancaire: Ce cas tfe anque ae Prance
Figure 9 : proposition de modification de la matrice en zone de risques
Probabilit
1
-
Extrme
2
-
Fort
3
Modr
"
Faible
5
Impact
1 2 3
"
5
NB: Nous tenons prciser que nous avons dj pris en compte les modifications de la matrice des
risques, au niveau de notre proposition de matrice d'analyse des lacunes.
Source: nous mme partir de la matrice des risques du guide AMARlS
4.3.2.7- Recommandations relatives aux plans d'action
Nous suggrons les modifications suivantes en ce qui concerne les plans d'action mettre en uvre:
a. une prise en compte de la notion de chrono gramme d'excution en remplacement de celle de
date butoir qui est trop absolue;
b. la mise en exergue de la stratgie de couverture du risque ;
c. le calcul du cot approximatif de mise en uvre de chaque plan d'action. A ce niveau,
l'utilisation de la dmarche de comptabilit analytique de la Banque de France (CANA) pourrait
tre trs utile;
d. et une modification du modle-type de plans d'action (cf. tableau 21, page 113).
(lI} )lttouo i n a P.mma :M(Y}{Jf!MP.(/), 4
rae
promotion du :Mastre en anque et Pinance, CPS)fq 112
flnafyse ({'une dmarcfte de cartograpliie des risques oprationnels J4ns fe domaine 6ancaire: fe cas d'e anque d'e Prance
Tableau 21 : proposition de fiche descriptive du plan d'action modifie
PLAN D'ACTION
Processus majeur:
1 Processus
Risque identifi
ACTIONS A MENER
1 DELAISI
AVANCEMENT
N 1 ACTIVITE RESPONSABLE
Indicateu 1
Stratgie Ressources PERIODE Etat Objectif
rdesuivi .-
Source: nous mme partir du guide AMARlS sur les plans d'action et de YAZI (2006: 1)
4.3.2.8- Recommandations pour l'amlioration du reporting consolid
Nos recommandations l'enrichissement du reporting consolid sont les suivantes:
a. Afm de nous conformer nos recommandations sur l'tape d'identification des risques
inhrents, nous proposons de faire une analyse par type de risque partir du cinquime niveau de
l'arborescence des processus (activit).
b. Nous proposons galement la mise en uvre d'une matrice consolide des risques oprationnels
les plus critiques au niveau global de la Banque de France. Cette matrice prsenterait les cinq
risques oprationnels principaux de chaque mtier, avec les commentaires synthtiques affrents.
Le rapprochement entre les risques oprationnels les plus critiques de la Banque de France,
pourrait en effet, tre enrichissant pour la prise de dcision en matire de politique risques.
4.3.2.9- Recommandations relatives la phase d'actualisation.
Pour une optimisation du suivi permanent et de l'enrichissement des donnes de risques, nous
proposons l'utilisation du tableau 22 (page 114), support d'une stratgie de gestion continu du
risque.
W )lttouo lJ{ioina 4- promotion du 9dastre en <Banque et Pinance, CPS)lq 113
JlnaEyse une amarclie ae cartograpliie aes risques oprationnelS tians Ce aomaine 6ancaire : Ce cas ae anque ae !France
Tableau 22 : stratgie de gestion continue du risque
Niveau de
1 Source de
Risques Mesure Responsabilit Frquence
risque/ Indicateurs : donnes!
cls/ Autres du de la de la Cot
priorit de risques mtbode de
risques risque surveiUance surveillance
d'action collecte
l
Source: SeT (1993: 7)
Il conviendra au PRAAC d'adapter ce tableau sa convenance.
Il est important de prciser que, en plus des recommandations dj faites relatives la forme et au
fond de la dmarche, la Banque de France devrait mettre tout en uvre pour que la dmarche
AMARIS couvre le mtier de fabrication de billet dans de brefs dlais. Cela est en effet, la condition
essentielle de l'tablissement d'un reporting consolid caractristique des activits de la Banque de
France et permettant une meilleure orientation des prises de dcisions.
(lI) )lttouo g i n CEmma !M.aJ{)I!M.CE(]), 4
me
promotion u !M.astre en anque et Pinance, CPS)lq 114
)1.nafyse une amardie ae cartograpliie aes risques oprationnelS clans f aomaine 6ancaire : f cas ae anque ae 'France
Conclusion
La seconde partie de ce travail de recherche, nous a pennis de faire une analyse critique de la
dmarche de cartographie des risques oprationnels de la Banque de France. Nous avons, en premier
lieu, fait une description de l'existant afin de faire ressortir les tapes essentielles de la dmarche
AMARIS. En second lieu, nous avons rapproch ces tapes notre modle d'analyse. Cela nous a
pennis de dresser un bilan en forces et faiblesses de cette dmarche.
Les recommandations que nous avons proposes concernaient la fois le processus de cartographie
en lui mme et le contenu de chacune des tapes qui le composent.
Il appartiendra la Banque de France et plus prcisment au PRAAC, de les utiliser bon escient
afm d'enrichir la dmarche AMARIS et d'aboutir, ainsi, un pilotage optimal des risques
oprationnels de cette banque.
a Jlttouo If<iaina 'Emma !MOJ{fl!M'E(]), 4
rrre
promotion u !Mastre en (Banque et Pinance, CPSJlq 115
jtnafy,se tf'une d"marcle Ife cartoerapliit ds risques opratJnnefs aans k .romaine 6ancaire : fe cas Ife anque Ife Prance
~ ~ ~
CESAG
CONCLUSION
GENERALE
.ftttouo (jIJ{jina P.1II111a !M(Y.){)f!MP.V, 4"" promotion du !Mastre en <Banque et <Finance, cPS.ftj
p
;4nafyse {{'une dmarclie de cartOfJrapliie ds risques oprationnefs dans Ce domaine 6ancaire: Ce cas de anque de Prance
La banque est une machine risques . Le management de ces risques doit pouvoir se prsenter
comme une rponse aux pressions conomiques, organisationnelles et rglementaires accrues,
engageant ainsi, la responsabilit globale de l'organisation et celle de ses dcideurs. Il doit pour se
faire, tre orient sur l'atteinte des objectifs, la protection des actifs, un arbitrage cot/opportunits,
une rpartition optimale des tches et un pilotage managrial.
La cartographie des risques, s'imposant comme outil indispensable de matrise du prsent et
d'anticipation du futur, est un pralable en matire d'ERM ne pas ngliger. Il permet, en effet, au-
del de la gestion des risques et des plans d'action qui lui est sont communment attribus, une
gestion dcisionnelle de la banque.
Il est donc, aujourd'hui, assez simpliste de parler de matrise des risques, sans rattacher ce concept
celui de cartographie des risques de l'organisation.
La gestion des risques oprationnels, au-del des problmatiques actuelles d'allocation de fonds
propres, qui sont la mode, permet de fdrer les projets d'amlioration des processus et de la
qualit (NICOLET, 2000 : 46).
La Banque de France a bien compris toutes ces tendances. La dmarche AMARIS qu'elle a mis en
uvre pour la cartographie de ses risques oprationnels, a t tablit dans cet esprit. Malgr les
difficults rencontres (adaptation la culture et aux objectifs de la BDF, difficults d'acceptation
du Contrle Interne, contraintes budgtaires, multiplicit des approches prexistantes, difficults de
l'exercice d'auto-valuation ... ), les acquis en matire de gestion des risques oprationnels, par le
biais d'AMARIS sont assez palpables. On peut, entre autres, citer:
Il l'identification de plus de 3400 risques oprationnels et la mise en uvre de plus de
1500 plans d'action;
Il une vision la fois consolide et plurielle des risques oprationnels de la Banque de
France;
Il une dmarche d'ensemble de renforcement en profondeur du Contrle Interne;
Il un dispositif de gestion des incidents oprationnel dynamique;
Il une communaut vivante de Risk Manager, facilitant l'approche de gestion des risques
oprationnels;
)lttouo tRiaina m1lUt :MOJ{)l:M(]), promotion au :Mastre en anque et Pinance, CPS)lq 117
flnafyse "une amarclie tfe cartoorapliie tfes risques oprationnefs tians t aomaine 6ancaire: t cas tfe anque tfe Prance
&1 des Directions Gnrales s'appropriant la dmarche et l'intgrant leur dispositif de
pilotage de gestion
L'outil de cartographie des risques oprationnels a, en outre, suscit le passage d'une perception
diffuse des expositions leur connaissance rationnelle. Il a en effet, permis:
a la mise en uvre d'un dispositif d'analyse, de comparaison et de gestion cohrente des
risques oprationnels de la Banque de France;
&1 la promotion d'un langage commun en terme de normes et de mthodes;
&1 le dveloppement de la communication interne entre les hommes de la banque (Risk
Manager et leurs quipes, PRAAC et dcideurs) ;
&1 le dploiement au niveau de chaque mtier d'un processus permanent et ractif de
gestion des risques oprationnels, pilot par le Management de la banque;
a et l'exploitation des incidents survenus, ayant donns ou non, lieu des pertes
financires ou des atteintes l'image de marque.
La Banque de France a donc dsormais pos les bases du dveloppement d'un dispositif interne de
mesure du risque oprationnel. Elle est donc rsolument tourne vers l'utilisation de l'approche des
mesures avances (AMA) pour le calcul de ses fonds propres rglementaires de couverture du risque
oprationneL Mais au-del de ce fait, ses mtiers sont en marche vers un processus de qualit tout
point de vue.
L'objectif de ce travail de recherche tait de faire une analyse de la dmarche de cartographie des
risques oprationnels de la Banque de France. Nous avons donc, dans la premire partie, fait une
prsentation gnrale du concept de risque oprationnel. Nous avons, en effet, explor, les stratgies
de gestion de ce risque et plus particulirement, les approches de sa cartographie. Cela nous a permis
la mise en uvre d'une dmarche rfrentielle de cartographie des risques oprationnels adapte
toute banque. Sur la base de ce modle, nous avons fait l'analyse de la dmarche AMARIS, en avons
dress un bilan et fait des suggestions son enrichissement.
Ce travail a t complexe du fait que la dmarche AMARIS est en elle-mme assez complte. De
plus, aurait-il t vraiment ais de critiquer la dmarche de cartographie des risques oprationnels
(;JI) )fttouo g i n 'Emma 9dOlfjl!M'Ec]), 4
me
promotJn au 9dastTe en ~ u e et Pinance, CPS)f 118
JfnaJyse tf'une amarcfie ae cartograpfiie aes risques oprationnels tians Ce aomaine 6ancaire : {e cas ae anque ae Prance
d'une institution comme la Banque de France, qui se doit d'tre implique dans toutes les mutations
mthodologiques en terme de gestion des risques?
Nous pensons que non, cependant, notre objectif a t globalement atteint. Nous estimons, en effet,
que nos recommandations seront utiles l'enrichissement de la dmarche AMARIS, qui se veut
rsolument prospective.
Il appartiendra donc au PRAAC, de s'inspirer de nos suggestions et de les modeler en fonction des
spcificits des mtiers de la Banque de France, afin d'enrichir la dmarche.
Cela permettrait d'enraciner l'approche AMARIS dans la cohrence et la prennit.
Comme l'a dit Napolon, Les trois quart des hommes ne s'occupent des choses ncessaires que
lorsqu'ils en sentent le besoin, mais,justement, alors il n'est plus temps . Faisons donc partie du
quart qui fait la diffrence.
ClI) )f.ttouo i n a l'Emma !MJ),H)f.!Ml'EV, 4
me
promotion u !Mastre en \Banque et Pinance, C!FS)f.j 119
Annexe 1-
Annexe 2-
Annexe 3-
Annexe 4-
Annexe 5-
Annexe 6-
Annexe 7-
Annexe 8-
Annexe 9-
Annexe 10-
Annexe 11-
Annexe 12-
Annexe 13-
Annexe 14-
Annexe 15-
Annexe 16-
Annexe 17-
Annexe 18-
Annexe 19-
r ANNEXES
Constellation du risque bancaire.
Exemple de ventilation du risque oprationnel et niveaux de risques.
Exemple de questionnaires de contrles internes.
Organigramme de la Banque de France.
Arborescence des processus.
Questionnaire pour l'identification des processus.
Modle-type de fiche descriptive de processus.
Questionnaire d'identification des risques oprationnels inhrents par
l'approche intuitive.
Typologie gnrale des risques oprationnels de la Banque de France.
Exemple de fiche descriptive des risques oprationnels.
Les facteurs de vulnrabilit du processus.
Modle-type de fiche d'valuation de la vulnrabilit.
Modle-type de fiche descriptive des contrles internes.
Fiche descriptive de la cotation du risque rsiduel.
Exemple de fiche de prparation de la phase d'actualisation
Fiche descriptive d'incident.
Forme amliore de la dmarche AMARIS.
Proposition de modification de la fiche descriptive des risques.
Proposition de modification de la fiche descriptive des contrle internes.
1
1
ANNEXE1:
1
LACONSTELLATIONDURISQUEBANCAIRE
1
1
1
Risquede management
(quipe mal illfonllee
oudfaillante,actiotU1.1irc,> divise..,
organi,>atioll in'i uffi\aUlc... )
1
RISQUES POLI TIQUES
1
Risquesdestratgie
1
orientation
D\ cquilibrc moyens filL1lite
n:mabilirc li\que
Inmg:c.
1
1
1
Risque.conomique.
EITelU'\ depr\'isioll
Absencederentabilit
Risquesdecontrepartlo
1
SignAture. crdit. dfnillancc
Risque,>cctorielou
(ri..quc.. pays. di\'i"londe.. risque..)
1
Risquesde marchs
1
Liquidit.Tran.. fonuarion.Solvabilit
Rentabilit. Taux. Chan2c. dc'V'i c,>
Dc SUpp01t. Rglcmcllt li\'rai...o11.Clc.
Risquessurautresactivits
(ri..quc:s non bancairc,
1
1
1
1
1
1
Risquesthiques
c:ksrgles :
rglementaire.. ,fiscales.
dontologique..
Risquesextrieurs
Polilique.'>OI:inl. hmnall
Systmique
Risquesoprationnels
Risque.. techuique..
Teclmologique... lwidique ...
Admni"hatif...(JeiotOII interne
Risquesenvironnementaux
Risquessursystimed'Informetlon
(Di..ponibilite. intgrite.
confidcnli.."\ltt.preu\-e)
Catn.. troph..ique. Dcttlillnnce.p:UUle
Fraude.dtournement. :Mauvai.. e
demarque. etc.
Risquesdivers
[1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
ANNEXE2:
EXEMPLEDEVENTILATIONDURISQUE
OPERATIONNELETNIVEAUXDERISQUE
1
1
1
1
1
1
1 Fraude interne.
.
7
2 Fraudeexterne.
6
J Relation avec le personnel,
S
::::::J
relationssociales.
4
la Srietl
4 Relation cl ientle, produits,
1
pratiquescommerci ales
3
1
5 Dommagesaux actifscorporels.
2
1
6 Dysfonctionnementde l'activit et
t
dessystmes.
0% 10% 20% 30% 40%
7 Excution, livraison etgeslion des
traitements.
1 Source:Christi an COUCHOUD (2004 :60)
1 -NIVEAUDERISQUE
1
1
1
- VENTILATION
Table de donnes
M..aresetcontrleopratioanell ..
RISQUE
RESIDUEL
III
ANNEXE 3 :
EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE
Objectif de contle : s'assurer que les ventes sont saisies et enregistres
QUESTIONS REF OUIINON COMMENTAIRES REFERENCE PROGRAMME DE
OU NIA TRAVAIL
_.
1. L'accs aux zones de
stockage et d'expdition est-il
suffisamment protg pour
viter:
a) les expditions sans bons de
livraison;
b) les retours sans bons de
retours.
- ..
Les bons de livraisons sont-ils:
a)tablis sur des formulaires
standards;
b) pr nurnrots
Le service de facturation
vrifie-t-illa squence
numrique:
a) des bons de livraison;
l
b) des bons de retour.
Pour s'assurer qu'Hies
reoit tous
Source: CNCC (1992.' 97)
IV
Secrtariat Gnral de la
Commission Bancaire
Secrtariat Gnral du
Conseil national du Crdit et
du Titre
Secrtariat Gnral du
Comit de rglementation
Bancaire et Financire et du
Comit des tablissements
de crdit et des entreprises
d'investissement
Comit de la mdiation
bancaire
Observatoire de la scurit
des cartes de paiement
........ :
........ :
..... "':
........ :
ANNEXE 4 :
ORGANIGRAMME DE LA BANQUE DE FRANCE
Conseil Gnral
i

t ..
..... :


10




.....
Gouverneur
.u Sous-Gouverneur
2
ad
Sous-Gouverneur
Quatre membres du
Conseil de la Politique
Montaire
Conseiller Gnral
Reprsentant du
personnel
Censeur supplant
Cabinet du Gouverneur
............................................... : ........ ,
..... 1 ~ L-________ ----l
~ Conseil de la ~ .. ..... 1 Conseiller du Gouverneur
: Politique Montaire : L-__________ ---'
. .
... ..: tu ... "',,--_R_el_a_ti_on_s_a_v_e_c _le_P_ar_le_m_e_n_t--'
f ....... I'--__ D__le_' g_U__d_e_d_o_n_t_ol_o_g_ie_--,
~ ........ ,'---__ c_o_n_t_r_le_ur_G_'_n__ra_I__ -'
: ....... .
: ....... .
Direction de la Communication
Direction des Services
Juridiques
Mdiateur de la Banque de
France
: ................................. : ................................ : ..................................... ; ................................... : ................................... :
Secrtariat Gnral Caisse Gnrale Direction Gnrale des
Oprations
Direction Gnrale des
Etudes et des Relations
Internationales
Direction Gnrale de la
fabrication de billet
v
Direction Gnrale des
Ressources Humaines
ANNEXE 5:
ARBORESCENCE DES PROCESSUS
Mega processus Mega processus Mega processus
--! -\-------------! ~ --------t-
Processus
majeurs
Processus
majeurs
Processus
majeurs
Processus
majeurs
Processus
majeurs
Processus
majeurs
Niveau 1
Niveau 2
Processus
majeurs
-------------------------------------
Processus
lmentaires
Processus
gnriques
Processus
lmentaires
Processus
gnriques
Processus
lmentaires
Niveau 3
Niveau 4
~ ~ I
Niveau 5
Activits Activits Activits Activits Activits
l ~ l l ~
NIveau 6
Tches Tches Tches Tches Tches
VI
ANNEXE 6:
QUESTIONNAIRE POUR L'IDENTIFICATION DES
PROCESSUS
1- Approche Top-down
A qui s'adresser i Recommandations/
r-_____ --=-__ de prfrence? 1 Commentaires __
'--' Etape 1: les CJ.lJestions pour identifier les mega processus et les processus majeurs
1
1 Quels sont les objectifs du mtier? (vers quoi tend-il? quelle 1 Ch f d M'f i Les questIOn 1 3
est sa vision 5 ou 10 ans ?) . . 1 e e e permettent de dfinir les
sont les missions du mtier? ..___ '_m Chef de principales missions du
1
fi l
, d ' 1 b' 'f 1 Mtier, Sauf exception, leur
3 Quelle est la ma It u mtier? (que est son 0 Ch f d M '1' 1 b d 't A
tr
'fi"
stratgique 3,5 ou 10 ans ?) e e e 1er n
5
0m rMet?l e e meneur
.. .. p::_=ar:....::.c:::.:..:.:I=-=ecr..: '-;:---::---::---;:-,
S'assurer que les principales
Quelles sont les missions des directions qui composent le miSSions des Directions
1
Directeurs 1
mtier? quels sont leurs objectifs? sont reprises dans les
. missions du Mtier,
Quelles sont les catgories de clients du Mtier externes Directeurs 1 Les rponse-s-a-ux-q-u-e-stt-::-'o-n-s-l
i 5
la BdF? . ---:-i. 5-6-7 doivent conduirent
r-
6
-+-'-Quelles sont les catg()ries de clientS du Mtier internes 1 Directeurs ou Chef environs 5 catgories de
la BdF et externes au Mtier? . de service bnficiaires,
7
8
9
. __ ... __ __ __ -+ __ .:...::-.::...::.::....:..::c'-'- __ -I
Quelles sont les catgories de clients interne au Mtier?
Quelles sont les grandes catgories de services ( ou produits)
dlivrs par le Mtier? Quelle est la valeur ajoue que le
mtier apporte ses partenaires ?
Toutes les catgories de services/produits ont-elles un
bnficiaire (et vice versa) ?
Directeurs ou Chef
de service
Directeurs ou Chef
de service
Si seules des catgories de
clients internes au mtier
ont t recenses, cela peut
signifier dans certains cas
une insuffisante
identification des
! destinataires finaux,
Sauf exception, le nombre
de catgories de
services/produits doit tre
infrieur 5

Directeurs ou Chef
de service
Les processus majeurs
contribuent la ralisation
d'une mission d'un mtier et
se caractrisent par un
couple (catgorie de
services/produits x catgorie
de bnficiaires).
Sauf exception, leur nombre
i ne doit tre suprieur 5 par 1
i . mega E!Qcessus,
. '-';!1'-"---"-- , La rponse cette question
Les catgories de services/produits et les catgories de D' t Ch f permet de s'assurer que les
10 bnficiaires ont-elles des bases homognes pour chacun des. rrec
d
eurs e niveaux 1 et 2 sont
. 1 t 2 1 e service 'd' '1 '
nIveau e composes e ements .
homo nes.
VII
1
Question 1
A qui s'adresser
1
Recommandation/
de prfrence?
!
Commentaire
Quels sont les grands groupes de tches ncessaires pour
Directeurs ou
Il
fournir le service/produit? quelles entits (groupes de
Chefs de services
La rponse aux questions Il
personnes) interviennent dans la ralisation de ces groupes de . et 12 pennet d'identifier
tches?
d ds i Chefs de service ou
les grandes tapes de la
Quelle est la frquence d'enchanement
production du
12
e ces gran
i service/produit identifi.
. groupes de tches ?
1 Responsables
1 1
oErationnels
Etape 2 : les questions ser EOur identifier les Erocessus gnrigues,lmentaires et leurs cOrnEosantes ..
13
Quels sot tous les bnficiaires appartenant la catgorie de 1
bnficiaires identifis pour le processus majeur ? i Chefs de service ou
La question est poser pour
Quels sont tous le services rendus (ou produits dlivrs) 1 Responsables
chaque processus majeur.
14 appartenant la catgorie de services (ou produits) du oprationnels
...
Erocessus majeur?.
1
Quels sont les couples (services/produits x bnficiaires
Chefs de service ou 1 Il faut dtenniner ceux
Responsables 1 n'ont pas de sens pour l
1
cohrents) pour le mtier?
oprationnels ' mtier.
Les enchanements
d'activits
. ,
aux
Quelles sont les actvits pennettant d'adresser le services (ou Chefs de service ou
associes
couples (services/produits x
16 les produits) aux bnficiaires identifis dans les couples Responsables
. bnficiaires) dtenninent
prcdents ? oprationnels
les processus au niveau le
.
fin .
1 17
La catgorie de bnficiaires observe constitue-t-elle un
Chefs de service ou
La question poser pour
segment d'une catgorie de bnficiaires Elus large?
Responsables
chaque processus identifi
1
18
Le service/produit d'un processus est-il un sous-produit ou
oprationnels
l'issue de la question 17.
un produit intenndiaire d'un autre produit?
1
La rponse cette question
penn et de s'assurer que les
Les catgories de services/produits et les catgories de Directeurs ou niveaux 3-4-5 sont
19 bnficiaires ont-elles des bases homognes pour chacun des Chefs de services composs d'lments
nivaux 3-4-5 ? homognes. Sinon, il faut
effectuer les reclassements
qui conviennent.
VIII
2- Approche Bottom-up
Question
A qui s'adresser de Recommandations/commentaire
rfrenee?
. Etape 1 : les __ -:--__
1
Quelles SQnt les activits La rpQnse aux questiQns 1 3 pennet
ralises au sein du Mtier? d'identifier des processus indpendamment de
I----r--
Quels sont les pnncipaux leur niveau dans l'arborescence.
2
4
5
6
7
,......-.
8
9
!
10
Il
enchainements entre les activits
1 identifies en uestiQn 1 ?
Quels sont les bnficiaires et
les services/prQduits dlivrs par
! ces enchanements ?
Existe-t-i1 des bnficiaires QU
des services/produits PQur
lesquels des enchanements
d'activits n'Qnt pas t i
identifis.
i
1 Quelles sont les missiQns du !
i Mtier?
du 1
Quels SQnt les Qbjectifs
Mtier? 1
1 Quelles SQnt les missiQns des 1
1 DirectiQns qui cQmposent le i
Mtier? 1
Chefs de service et
resPQnsables QpratiQnnels
r

... _.-
La rpQnse cette questiQn pennet de reprer
Ch f: d
. t d'ventuels grQupes de tches qui n'auraient
e s e servIce e ,
bl '1" Qnn 1 ! pas et recenss.
esponsa es Qpera 1 es
Chefs de Mtier
Chefs de Mtier
Directeurs
La rponse aux questiQns 5 7 pennet de
s'assurer qu'aucun grand dO'maine d'activit du
Mtier n'a t O'mis. Les prQcessus identifis ci-
dessus dQivent pouvQir tre rattachs la

ralisatiQn de l'une QU l'autre des missiQns du
Mtier.
Etape 2 : les questions poser pour rezrouper !hirarchiser les rocessus.
Quels SQnt les services/prQduits
de mme nature?
Chefs de service et
Quels services/prO'duits sO'nt des resPO'nsables O'pratiO'nnels
sO'us-prQduits d'un autre?
!
Quels SQnt les bnficiaires qui
O'nt des attentes cQmparables en
1 tenne de type de service/prQduit,
Chefs de service et
de dlais et de cots ?
resPQnsables QpratiO'nnels
Quels bnficiaires constituent
un SQUs-grQupe
d'une catgQrie 1
plus large?
Les processus identifis prcdemment SQnt
regrO'ups SQit par catgQrie de service/produits ,
(questiO'ns 8 et 9), SQit par catgO'rie de!
bnficiaires).
On chO'isit de regrQuper/hirarchiser par
catgO'rie de services/prO'duits si c'est le critre
le plus diffrenciant (sinO'n O'n travaille sur les
catgO'ries de bnficiaires).
! Les questiQns 8 et 9 pennettent de regrQuper les
. services/produits en grO'upes de niveaux
hO'mO'gnes.
Il s'agit ici de regrQuper les bnficiaires en
grQupes de niveaux hQmQgnes.
IX
i
12
13
14
1
15
1
!
16
Question 1
A qui s'adresser de
1
Recommandations/Commentaires
_I!rfrenee ?
1
Quelles sont les catgories de Il s'agit ici de regrouper les bnficiaires
bnficiaires de nature groupes de niveaux homognes.
comparable? Chefs de services et
(Populations d'ampleur 1 Responsables oprationnels
comparable mais prsentant des '
1
caractristiques distinctives)
=-t
Les catgories de La rponse cette question permet de s'assurer
services/produits et les catgories D' Ch fi d que le niveau est compos d'lments
de bnficiaires ont-elles des
rrecteurs ou e s eh' S' ') fa ffi 1
, omogenes. mon,] ut e ectuer es
bases homognes pour chacun :
servlces 1 ..
1 rec assements qUI conviennent.
des niveaux? 1
1
doit tre infrieur 1
Au niveau 1, les
processus 1
Directeurs ou Chefs de Sauf exception, leur nombre
correspondent-ils aux
services 5 par Mtier.
:
principales missions du Mtier?
Au niveau 2, les processus sont- 1
ils caractriss par des couples
catgories de (services/produits x
Directeurs ou Chefs de Sauf exception, leur nombre doit tre infrieur
bnficiaires) et contribuent-ils
services 5 par processus de niveau l,
directement la ralisation de la
mission laquelle ils se
rattachent ?
--, - - - - - - - ~
Les processus de niveaux
Chefs de services et
i
infrieurs sont-ils tous rattachs
1
Responsables opratIOnnels
: un rocessusmajeur? ,_
Les principales activits sont- 1 --C-h-efi-s-d-e-services et
elles toutes rattaches un'
Responsables oprationnels
-----"--1
1
x
ANNEXE 7:
MODELE-TYPE DE FICHE DESCRIPTIVE DES PROCESSUS
i
DESCRIPTION DES PROCESSUS
Mtier
1
Date
1
Rdacteur
Processus majeurs
1
Processus
Dbut,' quelle est la premire tche du pro cess ?
Dbut/fin
Fin: quelle est la dernire tche du pro cess ?
Activits
Quelles sont les activits du pro cess ?
Entres: quelles sont les informations dont vous avez besoin? et de qui les recevez vous?
Entres/sorties Sorties,' quelle sont les informations que vous transmettrez et qui les transmettrez-vous? quels rapports et informations sont publis ou transmis
un autre service (entit, ... ) ?
Quelle sont les objectifs gnriques affects ce process )} ? (qualit de l'information, respect des rgles, lois et procdures, rentabilit,
sauvegarde du patrimoine)
Objectifs
Quels sont les objectifs spcifiques assigns ce process ?
Facteurs cls de
Au regard des moyens humains, financiers et techniques dont vous disposez, quels sont, votre avis, le facteurs qui vous permettront d'atteindre
succs
vos objectifs ?
De quelle manire sont identifis les erreurs/dysfonctionnements/succs (tableau de performance) ?
Indicateurs
De quelle faon dterminer vous que vous avez atteint vos objectifs ?
XI
ANNEXES:
QUESTIONNAIRE D'IDENTIFICATION DES RISQUES OPERATIONNELS
INHERENTS PAR L'APPROCHE INTUITIVE
Micro-objectifs de la
dmarche intuitive
Lister les objectifs et
critres de
performance
Recenser les causes
possibles de non
ralisation des
objectifs.
Il s'agit de l'identification de
ce qui pourrait empcher la
ralisation des objectifs du
Il s'agit de l'imagination ou
du recensement des
vnements, actions ou
situation qui pourraient
empcher la ralisation des
objectifs du processus. De ce
fait, on s'intresse aux
risques lis aux vnements
intrinsques et
environnementaux du
processus.
Quels sont les objectifs du processus?
Quels sont les facteurs cls de succs?
Questions poser
Quels sont les critres de performance attendue du processus?
Identification des risques lis aux lments intrinsques du processus
Quelles sont les phases critiques du processus? Qu'est ce qui pourrait les faire chouer? Qu'est ce
imprativement fonctionner correctement?
Quels sont les maillons faibles du processus? (organisation complique, systmes d'informations complexes ou
instables, personnel nouveau ou inadapt, activits sans valeur ajoute ... )
Quelles ont les ressources cls protger?
Quels sont les types de risques existant dans les processus?
Quels sont les erreurs, omissions, actions ou incidents qui peuvent avoir un impact significatif sur la performance du
~ < . " P ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ " N "
Identification des risques provenant des facteurs externes du processus
En quoi les autres processus peuvent-ils interfrer ngativement sur la performance du processus? En d'autres termes,
la performance du processus dpend-t-elle des autres processus de la banque avec lesquels il fonctionne? Quels sont
les points de dpendance les plus critiques? (systmes d'information instables, mauvaise qualit des informations).
En quoi l'environnement actuel peut-il empcher la ralisation des objectifs du processus?
En quoi une volution de l'environnement peut-elle empcher la ralisation des objectifs du processus? En d'autres
termes, quelles sont les causes externes rendant le processus plus vulnrable? (volution de l'environnement lgal ou
rglementaire, concurrentiel, technologique ... ).
XII
ANNEXE 9:
TYPOLOGIE GENERALE DES RISQUES
OPERATIONNELS DE LA BANQUE DE FRANCE
1 0
'0'" '"
(
2.2,4 Maintenance inadquate des quipements et des
, locaux
"-:-_-:-_'_"_ '. _______ . ",' 0' '0 0',0" '.c' ,,0' "0"0 ',0 ,0 _,' .. c,""
; 2.3 Risque de management '
o
i
',"0" '. ,." " _ "," '0_."", .,_, ,'. o.
2.4 Risque lgal, rglementaire et [ .. ,
contractue!. 'c... ...... - . '" ,. .. _ '0'.,
i 2.5 Risques lis aux menaces externes ; 1 2.5.1 Blanchiment des capitaux et financement
: 't d'activits iIlicites
: '0''',' 00.'" '" ,
,.. O", .0.. ___ .:
1
.... ,'
3.2 Risques lis la gestion de i [ }}.I ..
l'information
XIII
ANNEXE 10:
EXEMPLE DE FICHE DESCRIPTIVE DES RISQUES
OPERATIONNELS
1.1.1
1.1
1.
Df"mition
Illustrations
Exemples de
dispositifs de
contrle
internes
commentaires
Inadquation qualitative des ressources humaines
Risque de gestion des comptences et des carrires
Risque humain
C'est le risque li une inadquation des ressources humaines aux
besoins des Mtiers, en tenne de comptence humaine disponible
- niveau d'expertise technique inadquat ou insuffisant;
- faible matrise des outils logiciels (bureautique, applicatifs
ddis) ncessaires la gestion des activits ;
- matrise insuffisante des langues trangres ;
- insuffisance de connaissances des mthodologies (conduite des
projets, de planification ... ) ;
- polyvalence insuffisante.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
identification des postes possibles ncessitant des comptences
particulires;
surveillance du turn over, notamment sur les postes sensibles;
prparation d'un dispositif de remplacement en cas d'absence;
fonnalisation de l'activit pour faciliter un remplacement;
plan de fonnation ;
possibilit de recours des A TE ;
possibilit de recrutement des cadres latraux ;
organisation d'un transfert des comptences des agents les plus
expriments vers les plus nouveaux ( compagnonnage ) ;
organisation de travaux en binmes.
XN
ANNEXE Il:
LES FACTEURS DE VULNERABILITE DES
PROCESSUS
Facteurs de
vulnrabilit
Environnement
organisationnel (il s'agit
de l'apprciation de la
qualit globale de
l'organisation des
activits et non pas des
dispositifs de contrles
internes)
Complexit
Cbangement -
Nouveaut
Environnement externe
illustrations
Insuffisance structurelle des mtbodes et procdures
- Concentration des responsabilits sur le nombre restreint d'employs;
- Description des fonctions (domaines, limites, ... ) absentes ou non jour ;
- Formalisation des procdures absentes, inadaptes, non actualises ou connues des
excutants ;
- Absence structurelle de principes de sparation de tches;
- Absence de principes ou modalits de dlgations de pouvoir ;
- Politique et/ou rglement interne absent et non actualis ;
- Sensibilisation insuffisante aux proccupations de scurit logiques et physiques;
Insufrtsance de la culture de contrle et de supervision
- Mauvaise qualit des dispositifs de reporting ;
- Absence de suivi des actions correctives ;
- Peu de sensibilit du management du contrle interne ;
- Complexit de l'organisation (procdures, relations interpersonnelles, relations
entre mtiers, services ... );
- Complexit des contrats ;
- Complexit des oprations traites;
- Complexit des produits traits
- Complexit de l'environnement infonnatique ;
- Dispersion gographique ;
Nouveaux systmes informatiques ;
NouveUes tecbnologies ;
Nouvelles applications;
Nouvelles macbines ;
Cbangement organisationnel.
- Nouvelle activit ;
- Nouveau produit;
- Rorganisation du personnel;
- Nouvelle procdure ;
- Nouveau mode opratoire;
- Nouveau mode de fonctionnement;
- Changement de politique de la Direction;
- Augmentation des oprations manuelles;
- Modification des lignes de reporting (Management) ;
- Gestion du changement par le Management inefficiente.
Forte exposition des risques naturels;
Forte exposition des menaces externes (banditisme, terrorisme, sabotage,
vandalisme ... ) ;
Environnement du Systme Europen des Banques Centrales (SEBC) trs
contraignant ;
Environnement politiquellgallrglementaire complexe et/ou trs contraignant.
xv
Processus majeur :
Risque identifi:
Evaluation des facteurs de
vulnrabilit
5
4
3
2
1
ANNEXE 12:
MODELE-TYPE DE FICHE D'EVALUATION DE
LA VULNERABILITE
EVALUATION DES FACTEURS DE VULNERABILITE
1 Processus :
ENVIRONNEMENT
COMPLEXITE
CHANGEMENT et/ou
ORGANISATIONNEL NOUVEAUTE
Pondration: 40% Pondration: 20% Pondration: 20%
XVI
ENVIRONNEMNT
EXTERNE
Pondration: 20
%
Processus majeur:
Risque identifi:
_ ..
ANNEXE 13:
MODELE-TYPE DE FICHE DESCRIPTIVE DES
CONTROLES INTERNES
DESRPTION DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE
1 Processus :
_M- . _ .. ~ ~ ... ~
1
Description du dispositif de contrle interne Type Pertinence
1
Efficacit
+
i
i
1
i
1
i
1
1
1
1
1
XVII
~ ...
Evaluation du contrle
interne
Processus Mga :
Rfrence
du risque
ANNEXE 14:
FICHE DESCRIPTIVE DE LA COTATION DU
RISQUE RESIDUEL
DESCRIPTION DU RISQUE ET COTATION DU RISQUE RESIDUEL
Processus Pre: Processus:
Impact Impact image
Niveau de risque
Description du risque Probabilit (b) rsiduel
financier (al) (al)
C=Max (al al)*b
XVIII
Niveau de risque
acceptable
Introduction
ANNEXE 15:
EXEMPLE DE FICHE DE PREPARATION
D'UNE PHASE D'ACTUALISATION
Le planning global est fonnalis par un tableau prsentant les mois de l'anne et les processus revoir. Pour chaque sous processus, la priode
consacre l'actualisation est matrialise par une flche. Le planning dtaill est quant lui, fonnalis par un tableau rcapitulatif des
diffrentes dates retenues pour chaque partie de 1; actualisation.
=> Le planning global
Arborescence du mtier M 01 02 03 04 OS 06 07 08 09 10 11 12
Processus Pl

Sous processus PlI

Sous processus PI2

Sous processus P 13
Processus P2

Sous processus P2I

Sous processus P22
Processus P3

Sous processus P3I

Sous processus P32

Sous processus P33
Processus P4

Sous processus P41

Sous processus P42

Sous processus P43

Sous processus P44
XIX
=> Le planning dtaill 2002
1
Processus Pl dmarrage Rendez-vous prvoir Saisie SIRIS Envoi au PRAAC
Sous processus PlI Sem 01
SDFR :M.D
Sem 08 Sem 10
SGCF :MmeB
r
RSO :MmeB
Sous processus PI2 Sem 06 CC :M.R Sem 12 Sem 14
STI: M. L
Sous processus Pl3 Sem 07 DTL: M. L Sem 10 Sem 12
xx
ANNEXE 16:
MODELE TYPE DE FICHE D'INCIDENT
Rfrence de l'incident
Libell de l'incident
Rdig le Valid le
Rdacteur Valideur
Date de l'incident
Description de l'incident
Risque concern Typologie concentre menu aroumnt
Application informatique menu aroumnt Rf.ticket ROCCI
Processus concern menu arouli:tnt
Impact constat (ou potentiel en l'absence d'impact avr)
Cot financier direct
Cot fmancier indirect
Impact image
Gravit
Corrections
Responsable
Date et actions engages
.......
.......
menu arouli:tnt
f Statut
menu arouCimt
XXI
"
/
ANNEXE 17:
PROPOSITION DE FORME AMELIOREE DE LA
DEMARCHE AMARIS
~
Phase de prparation
:;
l
~
Phase de planification
/
Source: nous mme
/
Dfinition du cadre de
rfrence
Collecte de donnes
Cartographie des processus
Conception de la dmarche
Identification et valuation des
risques oprationnels inhrents
Identification et valuation des
contrles internes existants
Evaluation des risques
onrationnels rsiduels
Etablissement de la matrice des
risques oprationnels
Phase Action: dfinition et
mise eD uvre des plaDS
d'action
Reportiog consolid initial
~ / ~ /
Evaluation de la mise en uvre
effective des plans d'action
~ ____________ v
(
Actualisation
Gestion des incidents
XXII
-
i
ANNEXE 18:
PROPOSITION DE MODIFICATION DE LA FICHE
DESCRIPTIVE DES RISQUES
1.1.1
1.1
1.
Dfinition
Causes
Manifestations
Consquences
Exemples de
dispositifs de
contrle
internes
commentaires
Inadquation qualitative des ressources humaines
Risque de gestion des comptences et des carrires
: Risque humain
C'est le risque li une inadquation des ressources humaines aux
besoins des Mtiers, en tenne de comptence humaine disponible
Mauvais processus de recrutement.
Inadaptation qualitative des Ressources Humaines au travail qui leur i
est confi.
- insuffisance de connaissances des mthodologies (conduite des
projets, de planification ... ) ;
matrise insuffisante des langues trangres ;
- niveau d'expertise technique inadquat ou insuffisant;
faible matrise des outils logiciels (bureautique, applicatifs
ddis) ncessaires la gestion des activits;
- polyvalence insuffisante.
-
identification des postes possibles ncessitant des comptences
particulires ;
-
surveillance du turn over, notamment sur les postes sensibles;
- prparation d'un dispositif de remplacement en cas d'absence;

formalisation de l'activit pour faciliter un remplacement;
-
plan de fonnation ;
-
possibilit de recours des ATE ;
-
possibilit de recrutement des cadres latraux ;
-
organisation d'un transfert des comptences des agents les plus
expriments vers les plus nouveaux (<< compagnonnage) ;
-
organisation de travaux en binmes.
:XXIII
ANNEXE 19:
PROPOSITION DE MODIFICATION DE LA FICHE DESCRIPTIVE DES
"
CONTROLES INTERNES
DESRPTION DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE
Processus majeur: Processus:
Risque identifi:
Description du Dpartement du
Evaluation du contrle
Indicateur de
dispositif de contrle Type suivi/mise en Pertinence Efficacit
interne
suivi et de
interne uvre perforlllance
:
..... ~ ... .....
r-----
i
1
XXIV
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