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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
Escuela de Ciencias Bsicas Tecnologas e Ingeniera

Modulo Administracin de Salarios

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
VICERRECTORA ACADMICA
ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS, TECNOLOGAS E INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL

ADMINISTRACIN DE SALARIOS

HUGO NELSON TATIS HERAZO
Director de Curso

BOGOT D.C., JULIO DE 2009

Administracin de Salarios - UNAD
2
TABLA DE CONTENIDOS
Pg.
Caso Propuesto 49
Bibliografa 50
Cibergrafa 51
UNIDAD 2: PLANES DE BENEFICIOS
SALARIALES

Introduccin
Objetivos:
UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE
SALARIOS

Introduccin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Competencias
CAPITULO 1: CONCEPTOS Y
GENERALIDADES
7
Leccin 1: Historia, definiciones y
conceptos bsicos
7
Leccin 2: La Administracin de Salarios

10
Leccin 3: El Departamento de
Administracin de Salarios y sus Objetivos
11
Leccin 4: Qu es la Compensacin? 12
Leccin 5: Funciones de la Unidad de
Remuneracin
13
CAPITULO 2: FUNCION DE LA
ADMINISTRACION DE SALARIOS
15
Leccin 6: Definicin, Objetivos de la
Administracin de Salarios
15
Leccin 7: Mtodos de Evaluacin 18
Leccin 8: El Carcter Mltiple del Salario 20
Leccin 9: Las Relaciones Internas 22
Leccin 10: Servicios al Personal 24
CAPITULO 3: FACTORES DE
COMPENSACIN
28
Leccin 11: Teoras Acerca de los Salarios 28
Leccin 12: Determinacin del Salario 30
Leccin 13: Clases de Salarios 31
Leccin 14: Factores Salariales 33
Leccin 15: Deduccin, Retencin, Aportes
y Embargos sobre Salarios
40
Lecturas Complementarias
Lectura 1: Compensar Gerencia de Gestin
Social
45
Lectura 2: Pueden las empresas asegurar
el equilibrio trabajo - vida de sus
empleados?
47
3
Objetivo General
Objetivos Especficos
Competencias
CAPITULO 1: NIVELES DE
REMUNERACION
54
Leccin 16: La Productividad y los Salarios 54
Leccin 17: Sistemas de Remuneracin 56
Leccin 18: El Empleo y las
Organizaciones
59
Leccin 19: Encuesta Salarial 61
Leccin 20: Determinacin de la Escala
Salarial
64
CAPITULO 2: ANALISIS Y
DESCRIPCION DE PUESTOS
67
Leccin 21: La Valoracin de Puestos 67
Leccin 22: El Proceso del Anlisis de
Puestos
68
Leccin 23: Informacin para el Anlisis de
Cargos
69
Leccin 24: Mtodos para la Valuacin de
Cargos
73
Leccin 25: Perspectiva del Anlisis de
Puestos
86
CAPITULO 3: NEGOCIACION DEL
SALARIO
88
Leccin 26: Concepto de contrato 88
Leccin 27: Puntos de Negociacin 91
Leccin 28: Relaciones Colectivas de
Trabajo
93
Leccin 29: Derechos Individuales 96
Leccin 30: Estrategia y Tctica de
Negociacin
97
Lecturas Complementarias:
Lectura 1: El Trabajo de las Mujeres 103
Lectura 2: Los Nios y el Trabajo =
Explotacin Infantil
108
Caso Propuesto 113
Bibliografa 114
Cibergrafa 114

4
INTRODUCCIN
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y
social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi
enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que
viven y subvenir a todas sus dems necesidades.
En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de
produccin de los empleadores.

A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten
en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como
el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de
exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as
mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lgico que los sindicatos y sus
afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan
satisfacer mejor sus necesidades esenciales.

Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su
conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y
servicios, y adems estimulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es
que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda
de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de
produccin, y el resultado es la inflacin.

Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases,
pero difieren los procedimientos de solucin y los mtodos de reglamentacin. En
algunos pases es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa
fijen los salarios. En otros, los salarios estn reglamentados por contratos
colectivos que se aplican a toda una industria. En los pases con economas
planificadas las autoridades centrales fijan la suma total disponible para salarios
con arreglo al programa econmico nacional; se asignan sumas determinadas a
cada sector industrial y a cada empresa y los directores y administradores de las
empresas arreglan los detalles relativos a la remuneracin de las diferentes
categoras de los trabajadores.

En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de
trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.
En el presente mdulo el estudiante encontrar dos unidades didcticas. La
primera desarrolla los Conceptos y Generalidades de la Administracin de
Salarios; en donde se har un mayor nfasis en lo que corresponde a los temas
de Administracin de Salarios y sus Funciones, Compensacin y las Funciones de
la Unidad de Remuneracin.

En la segunda unidad se presenta los Planes de Beneficios Salariales; en donde
se har un mayor nfasis en lo que corresponde a los temas de Niveles de
Remuneracin, Anlisis y Descripcin de Puestos y Negociacin de Salarios.

5
UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE
SALARIOS

INTRODUCCIN

La administracin de salarios es un rea muy importante y de gran utilidad para el
bienestar integral del empleado, teniendo en cuenta que el sueldo es el principal y
mas utilizado factor de motivacin, es indudable, que a cada quien se le debe
remunerar de acuerdo a lo que hace, por lo que es y lo que le atae en su puesto
de trabajo. El primer aprendizaje del administrador de salarios es que la
compensacin se percibe de distinta forma, por distintas personas en funcin de lo
que para cada una de ellas representa y en funcin de la labor que desempea.
La Administracin de salarios es una pequea rama del gran rbol de la
administracin del talento humano, y su importancia radica, en que estudia la
escala salarial de los empleados en el ente econmico, de ah, su relevancia no
solo en el proceso laboral sino tambin personal. Adems al considerar las
empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos de
costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un
incentivo, espera un resultado de su "inversin". Puede decirse que compensar es
invertir en las personas.
Por otra parte la legislacin laboral y las compensaciones econmicas hacen parte
de la estructura de costos totales de un proceso productivo o prestacin de
servicios en toda empresa, y afectan la situacin de la economa de un pas, lo
que contribuye a que sindicatos, gobierno y empresarios lo asuman como el punto
ms debatido entre las partes.

Objetivos:

Objetivo General:
Proporcionar a los estudiantes elementos conceptuales, epistemolgicos y
metodolgicos que le permitan manejar apropiadamente los diferentes factores
que componen el salario para empresas industriales.

Objetivos Especficos:
Explicar el concepto de salario, y la importancia de las funciones de este
departamento dentro de las organizaciones, a fin de controlar la variabilidad
de los costos y gastos, y mostrar su aplicacin en el anlisis y la
planificacin de las utilidades empresariales.
6
Explicar los conceptos dados a la remuneracin o compensacin, y la
importancia de las funciones socio - econmicas que cumple en una
sociedad productiva.
Determinar una correcta valoracin salarial tomando como base la
descripcin de cargos de la empresa
Determinar la importancia de cada trabajo, en relacin con los dems
cargos de la organizacin, para proporcionar los criterios para la fijacin de
salarios.
Comprender que el salario desde siempre ha sido el motor del empleado -
aunque no el nico - no solo para remunerar su trabajo sino tambin para
aumentar su nivel de vida y estatus, por lo tanto una buena
contraprestacin a sus servicios es fundamental para el desarrollo individual
y colectivo.
Presentar las ltimas reformas de la legislacin laboral sobre las relaciones
de trabajo de carcter individual en los campos de administracin salarial y
prestacional, para aplicar correctamente las normas que regulan las
relaciones laborales.

Competencias:

El Estudiante comprende el concepto de salario, y la importancia de las
funciones de este departamento dentro de las organizaciones, a fin de
controlar la variabilidad de los costos y gastos, y mostrar su aplicacin en el
anlisis y la planificacin de las utilidades empresariales.
El Estudiante reconoce los conceptos dados a la remuneracin o
compensacin, y la importancia de las funciones socio - econmicas que
cumple en una sociedad productiva.
El Estudiante distingue y determina una correcta valoracin salarial
tomando como base la descripcin de cargos de la empresa.

7
CAPITULO I CONCEPTOS Y GENERALIDADES

Leccin 1: HISTORIA, DEFINICIONES Y CONCEPTOS BSICOS

HISTORIA

Segn los historiadores, los trminos que hoy se consideran sinnimos, no lo
fueron en su origen y es justo ah, en su origen, donde se descubre cul es su
verdadera naturaleza.

SIGNIFICADO

Sueldo

Del latn Solidus; Cierta moneda de oro, ms propiamente moneda slida, por
la forma en que se exiga el pago del trabajo o servicio de los artesanos y
orfebres, en la poca de los Imperios.

Tambin significa Soldado, trmino tomado de la milicia, debido a que en la
antigedad, la remuneracin de los ejrcitos que hacan largos viajes que
frecuentemente duraban aos, poda ser pagada con bolsitas de sal que eran
utilizadas como moneda (de donde proviene la palabra salario).

Salario

Deriva del latn Salarium, que significa pago de sal o intercambio de trabajo por
sal. Son los nombres ms usados para denominar lo que el trabajador cobra por
su fuerza laboral.

La remuneracin salarial surge luego de muchos aos de explotacin laboral, con
la aparicin del llamado capitalismo financiero, en el siglo XVII, pes para ese
entonces se comienza a utilizar el papel moneda dinero para la adquisicin de
bienes y servicios. A raz de la Revolucin Industrial a finales del siglo XVIII, casi
todos los trabajadores estaban empleados mediante el sistema fabril y prcticas
similares. Estos trabajadores estaban explotados econmicamente y padecan
enfermedades, discapacidades o desempleo.

A principios del siglo XIX, la creciente oposicin a los costes sociales del
capitalismo extremo debido a la filosofa del laissez-faire, provoc el desarrollo del
socialismo, as como el de movimientos que luchaban contra los excesos
cometidos, como en el caso del trabajo infantil. Los trabajadores empezaron a
asociarse en sindicatos y cooperativas que les permitieron participar en distintas
actividades polticas y protegerse con medios econmicos y polticos.
8

Dado que por una parte los diferentes sistemas econmicos alrededor del mundo
evolucionaron desde la agricultura [que hasta hace un siglo ocupaba al 90% de la
poblacin], a la industria, y posteriormente a los servicios y a la gestin; y por otra,
que desde la revolucin marxista, muchos sectores que antes haban sido
denominados profesionales, posteriormente decidieron participar en el nuevo
poder que ejerca la clase obrera, por lo que pasaron a llamarse laborales.
Entonces, la relacin entre los patronos y los trabajadores, se modifica
sustancialmente y da lugar a diferentes conceptos y filosofas de remuneracin,
en consecuencia podemos presentar tres grupos bien diferenciados de personas
con derecho a cobrar "sueldo":

1) Los que trabajan en rgimen de productividad, que son los trabajadores
que pertenecen al grupo de fabricacin, porque en la poca de la
revolucin industrial hicieron prevalecer su asistencia al trabajo,
mediante el establecimiento del horario laboral. Y desde el punto de
vista patronal, es ms ventajoso o deriva mayor prestigio para la
empresa, pagar por estar, que pagar por hacer.
2) Aquellos cuya relacin con el que les paga es de servicio, y lo que
corresponde es la paga. Tanto as, que las pagas que hay en el primer
grupo, responden tan slo a una relacin de dominio, teniendo stas
carcter de donacin generosa (ej: prima de navidad). En las fuerzas
armadas el trmino correcto para referirse a lo que se cobra
mensualmente es la paga, y lo mismo fue hasta hace algn tiempo en el
servicio domstico.
3) Y los que cobran por su asistencia profesional, el concepto en el que
nos movemos es el de los honorarios. La fijacin del pago no se hace ni
por horas de trabajo ni por productividad, sino en razn a lo que el
profesional se merece por lo que l vale, por su conocimiento. Segn
sea el honor que nos merece, as sern sus honorarios.

DEFINICIN DE SUELDO

Precio del trabajo efectuado a un trabajador por cuenta y orden de un
patrono.

Es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al
empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que
presta.

Se entiende por sueldo, la remuneracin fija u ordinaria pagada a los
trabajadores en dinero o en especie, en forma peridica o diferida, que
implique retribucin por los servicios prestados al establecimiento, segn
disposiciones del Rgimen Laboral Colombiano y el Cdigo Sustantivo del
Trabajo.
9
Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y esfuerzo, y a
cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre
derechos y responsabilidades recprocas entre el empleado y el empleador.

DEFINICIN DE SALARIO

Constituye salario no slo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino
todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como
contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera la forma o
denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones
habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del
trabajo en das de descanso obligatorio, porcentajes sobre ventas y
comisiones. (Art. 127 C.S.T.).

De la norma transcrita se entiende que todo pago hecho al trabajador, no importa
el concepto o definicin que se le de, hace parte del salario. Ahora, el pago que se
haga al trabajador debe corresponder a la retribucin que el empleador hace al
trabajador por la prestacin de sus servicios.

Esto quiere decir, que aquellos pagos que no corresponden a una
contraprestacin por la labor del trabajador, no pueden considerarse salario, como
bien es el caso de las indemnizaciones, viticos (en los trminos del Art. 130 del
C.S.T.), pagos por mera liberalidad del empleador, etc.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas
y las organizaciones.
El concepto de salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de
los problemas ms complejos de la organizacin econmica y social de los
pueblos. Los desequilibrios de salarios son capaces de provocar las ms graves
perturbaciones (huelgas, marchas, cierre de empresas, etc.).
Actualmente, se calcula que ms de dos tercios de la poblacin mundial
dependen, para su existencia, de las rentas que les proporciona el trabajo por
cuenta ajena, es decir para un empleador. En consecuencia, los salarios son un
elemento importante en las polticas de las organizaciones sindicales, los
empleadores y los gobiernos, y de las relaciones entre ellos, porque implican
consecuencias en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la
economa como el empleo, los precios, la inflacin y la productividad nacional. En
general, el salario percibido puede variar con arreglo a:
La dificultad de las funciones inherentes al puesto de trabajo,
La oferta y la demanda existentes en el mercado laboral,
La habilidad del candidato al cargo,
Su responsabilidad
10
La formacin requerida para su ejercicio, etc.
Estas generalizaciones son ciertas, pero debemos tener en cuenta que no aplican
para casos concretos de puestos y cargos con retribuciones especficas.

Leccin 2: LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS

LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS
La administracin de salarios generalmente se define como el conjunto de
normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de
salarios equitativas y justas en la organizacin.
Dentro de las empresas e industrias, se entiende como el conjunto de
disposiciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir
equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir adecuadamente al
personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y
eficacia de cada uno.

FUNCIONES EN LA ORGANIZACIN

El Departamento, jefatura o seccin de administracin de salarios, tiene
determinadas funciones, entre las ms relevantes:

1. Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de ser
atractivas para los solicitantes.

2. Retener a los empleados actuales: Cuando la compensacin no es competitiva,
puede crear insatisfaccin en los empleados, por lo que pueden abandonar la
organizacin.

3. Garantizar la igualdad.

4. Alentar al desempeo adecuado: Si las compensaciones son adecuadas, se
puede lograr que los empleados tengan un buen desempeo, se puede alentar y
reforzar la experiencia, lealtad, etc.

5. Controlar los costos: Ya que la organizacin puede llegar a pagar en exceso o
insuficientemente los esfuerzos de los empleados.

6. Cumplir con las disposiciones legales y Mejorar la eficiencia administrativa.
En conclusin, los salarios constituyen uno de los factores de mayor importancia
en la vida econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias
dependen casi enteramente del salario para alimentarse, vestirse, pagar el alquiler
o la cuota de la casa en que viven y subvenir todas sus dems necesidades; y en
la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de
11
produccin de los empleadores. Por su parte, a los gobiernos les interesan de
sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del
pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios, la
inflacin y la productividad nacional.

Leccin 3: EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE SALARIOS Y SUS
OBJETIVOS

Desde la perspectiva de las diferentes corrientes y estilos de administracin de
empresas, se denomina recurso humano al conjunto de trabajadores o empleados
que aportan sus capacidades y habilidades al cumplimiento de los objetivos y
metas institucionales. Pero lo ms frecuente es nombrar as a la funcin que se
ocupa de seleccionar, vincular, formar, asignar, emplear y retener a los
colaboradores de la organizacin.

Generalmente las funciones de: asignacin salarial, formacin y retencin del
Recurso Humano es responsabilidad del DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACIN DE SALARIOS, y tienen relacin directa con aspectos tales
como la administracin de la nmina de los empleados, la descripcin de los
cargos, la evaluacin del desempeo, el diseo de una escala salarial, el manejo
de las relaciones con sindicatos, etc.
Los principales OBJETIVOS que persigue este departamento a travs del eficiente
desarrollo de sus funciones, son:
1) Asegurar que todo el personal de la empresa, tanto directivo, como
administrativo, tcnico, operativo y de cualquier otro tipo, necesario
para llevar a cabo los objetivos de desarrollo planificados, se sientan
adecuadamente retribuidos por la prestacin de sus servicios.

2) Utilizar eficientemente los recursos humanos disponibles de la
empresa, bajo criterios racionales de costos, dentro de un buen clima
de trabajo, mediante el reconocimiento del potencial humano, que
permitan fijar polticas de promocin y formacin, tendientes al
desarrollo y aprovechamiento ptimo del personal.

3) Lograr que el personal se sienta ms satisfecho, al saber que es
peridicamente valorado y tenido en cuenta para adelantar las
actividades de formacin y ocupacin de los cargos de superior
responsabilidad que se vayan creando o quedando vacantes, acorde
a los planes de desarrollo empresarial.

12
4) Colaborar con la empresa en la planificacin de sus objetivos de
crecimiento desde un punto de vista general, proporcionando
cuantitativa y cualitativamente, las necesidades futuras de recurso
humano a fin de secundar los planes generales de la empresa, entre
otras.

Leccin 4: QU ES LA COMPENSACIN?

Segn WILLIAM M. Mercer
1
, La compensacin es el elemento que permite, a la
empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado,
satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus.

Esta definicin plantea de una forma bastante clara, lo que el administrador de
compensacin debe tener presente al ejercer su funcin: Procurar ofrecer el
mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado tratando que para
la empresa resulte una relacin atractiva de costo-beneficio.

La compensacin permite que el empleado solvente sus necesidades primarias,
tales como alimentacin, vestuario, vivienda, etc. Tambin le permite satisfacer
necesidades de seguridad ante los riesgos y el futuro imprevisible.

A travs del ahorro de una parte de la compensacin y de los beneficios (como el
Seguro Social, el seguro de vida, el de gastos mdicos, los planes de jubilacin,
etc.), el empleado adquiere seguridad ante eventos como la cesanta, la muerte,
las enfermedades, etc.

En otras palabras: La compensacin es la remuneracin global que recibe el
empleado, segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus
necesidades, segn las posibilidades de la empresa.

Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin, puede considerar
menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, bajo
rendimiento, etc.

Desde la perspectiva del empleado, la compensacin que recibe dentro de su
organizacin nunca ser suficiente. Podr serlo en algunas ocasiones para
satisfacer sus necesidades materiales pero para la mayora de la gente, lo que
gana nunca ser bastante para satisfacer las necesidades de seguridad y, sobre
todo, las de reconocimiento o estatus.

1
Lance A. Berger, Dorothy R. Berger - The Compensation Handbook: A State-of-the-art Guide to Compensation Strategy and
Design
13
Bajo esta premisa, afirma Mercer que: Unos cuantos ganan demasiado, pero
nadie gana lo suficiente.

El empleado no ve la compensacin como una cantidad tcnicamente definida con
la que se pretende mantenerlo en una posicin competitiva y premiarlo por su
contribucin a los resultados de la empresa. Por ms que lo anterior se
comprenda racionalmente, la realidad es que en cualquier ser humano predomina
una especie de insatisfaccin basada en las leyes del menor esfuerzo y la
mxima utilidad.

La aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de sueldos y salarios,
est orientada a permitir que se armonice el pago en dinero, con las prestaciones
que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, de tal
forma que se logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin convencer a aqul
de esa justicia.

Leccin 5: FUNCIONES DE LA UNIDAD DE REMUNERACIN

La importancia de esta materia deriva en los siguientes preceptos:

a) Para el trabajador:

La remuneracin es lo que materialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea
siempre necesariamente lo que busca segn sus prioridades.

b) Para la empresa:

Es un elemento considerado de suma importancia en el costo de
produccin. Sin embargo, no en todas las industrias tiene la misma
preponderancia, en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del
costo, y en otras no tanto. De ordinario esta proporcin, depende de la
capitalizacin y automatizacin de las empresas.

c) Para la sociedad:

Es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Se considera
que las dos terceras partes de la poblacin en el mundo viven de su sueldo.

d) Para la estructura econmica de un pas:

Siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de
trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los
sistemas de sueldos, condicionar la estructura misma de la sociedad.

14
e) Para la prctica profesional:

En las carreras de Ingeniera Industrial y Administracin de Empresas las
polticas y tcnicas de sueldos tienen ms amplia e inmediata aplicacin,
dado el conocimiento del tema por parte de estos profesionales; en las
dems profesiones se busca que se conozca y entienda racionalmente la
compensacin como la retribucin justa al ser y quehacer diarios.

En una organizacin empresarial o industrial, cada funcin o cada cargo tienen su
valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo
si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la
situacin real del mercado.
Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles
jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios
es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus
niveles y sectores.

15
CAPITULO II - FUNCIN DE LA ADMINISTRACION
DE SALARIOS

Leccin 6: DEFINICIN, OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS

ADMINISTRACIN DE SALARIOS
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras salariales debern ser
equitativas y justas con relacin a:
Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin,
buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios.

Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que
actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo
de los salarios.
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs
de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de
descripcin y anlisis de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas
mediante la investigacin de salarios, ej.: encuesta sectorial de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la organizacin define una poltica
salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del
personal. Esta poltica salarial constituye siempre un aspecto particular y
especifico de las polticas generales de la organizacin.

OBJETIVOS DE LA ADMNISTRACION DE SALARIOS

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas,
la administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
(a) Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa.

(b) Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin.

(c) Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con
los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento.

(d) Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados
para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de
desarrollo y de carrera.

(e) Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin
adoptados por la empresa.

16
(f) Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su
poltica de relaciones con los empleados.

(g) Facilitar el proceso de la nmina.

Las compensaciones son elementos de esencial importancia tanto en el grado
competitivo de la empresa, como en las relaciones de la organizacin con los
trabajadores. La compensacin bsicamente es una relacin de intercambio entre
las personas y la organizacin, y permite crear los principios de identidad,
pertenencia y participacin de todos los trabajadores en aras del xito, tanto del
individuo como de la organizacin.

Las compensaciones pueden ser DIRECTAS cuando el empleado recibe el pago
de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones.

Son INDIRECTAS cuando recibe toda clase de recompensas que estn incluidas
en las compensaciones directas como vacaciones, gratificaciones, horas extras,
seguros, etc.

La suma del salario directo y del salario indirecto, es decir, la remuneracin
constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como
consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin.

Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben
dirigirse a:

Premiar el desempeo de los trabajadores para satisfaccin de ellos y de la
empresa.

Conservar la competitividad en el mercado laboral

Mantener la equidad salarial entre los empleados

Motivar el desempeo futuro de los empleados

Atraer empleados nuevos

Mejorar la eficiencia (productividad y control de costos) en la organizacin y
fomentar orientaciones estratgicas como calidad, trabajo en equipo,
innovaciones

En algunas empresas, los buenos salarios se han enfatizado exageradamente
como la clave de las relaciones satisfactorias de personal. Ocasionalmente, algn
patrn asegura que "los trabajadores solamente se interesan por la cuanta de su
sobre de pago".
17
La unilateralidad de este punto de vista ha quedado demostrado por
investigaciones recientes que indican claramente que los trabajadores no se ven
motivados nicamente por los incentivos econmicos. Hay otros objetivos y
satisfacciones de trabajo que son igualmente importantes, como la realizacin
personal, por ejemplo.

Cuatro son las consideraciones principales que afectan la determinacin y los
cambios en el nivel general de salarios de la empresa:

(1) Los salarios pagaderos por trabajos comparables, en otras firmas del
mercado de trabajo o en la industria;
(2) Las condiciones o situacin financiera de la firma;
(3) El costo de vida;
(4) Las disposiciones y reglamentaciones oficiales tales como las leyes
sobre el salario mnimo, o el ajuste y arreglo oficial de las disputas.

Los salarios pagados por trabajo comparable, en otras firmas en el mercado de la
mano de obra o en la industria, pueden constituir el factor ms importante para
determinar el tope mximo del nivel general de salarios de una organizacin.
El arreglo negociado con alguna firma o industria clave tiende a fijar el patrn a
seguir por las dems. Algunas adoptan la poltica de pagar mejor que el promedio
en la industria, a fin de atraer trabajadores de calidad superior, a esas empresas
se les considera como "lderes en salarios".

La condicin financiera de la firma o su capacidad para pagar salarios, determina
si puede escoger entre pagar a un nivel ms elevado que el promedio de la
industria, en un esfuerzo por atraer mejor mano de obra; mantenerse en la lnea
con otras firmas comparables, o pagar salarios menores empleando posiblemente
otros medios para atraer y conservar a buenos obreros, como por ejemplo
incentivos, planes de salud, capacitacin etc.

Los cambios en el costo de vida, deben ser considerados en la administracin de
salarios. Si los sueldos y salarios en efectivo no cumplen al llevar el paso con el
aumento del costo de vida, los empleados tienen causa para mostrar descontento
por la creciente dificultad en nivelar sus gastos. Considerando esto, las empresas
deben adoptar polticas "escaladoras" que vayan de acuerdo a los aumento del
IPC.

Finalmente, las reglamentaciones oficiales de salarios, mediante leyes sobre el
salario mnimo ponen un lmite inferior absoluto en el nivel de los sueldos y
salarios que pueden pagarse por cualquier empresa sujeta a estas leyes.
18
LA POLTICA SALARIAL

Es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas
a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al
personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y
eficacia de cada uno.

Es de suma importancia establecer una directriz sobre los salarios en la empresa,
esto es en razn a la relacin directa observada entre el nivel de remuneraciones
y las buenas o malas relaciones laborales. En este campo no existe un factor que
ms afecte la moral de los empleados, ocasione ms inconformismo individual,
aliente el ausentismo, aumente la temporalidad y dificulte la produccin normal,
que las desigualdades manifiestas en las tasas de los salarios que se pagan a
diferentes individuos en el mismo grupo dentro de la planta de produccin.

Cmo puede evitarse lo anterior? Mediante la valuacin del trabajo, sta puede
reducir esas desigualdades a un mnimo ayudando as a establecer relaciones
internas aceptables de sueldos y salarios. Un plan de evaluacin del trabajo, bien
desarrollado, tiene ventajas manifiestas para lograr una estructura de sueldos y
salarios ms racional y consistente para la empresa.

Si las tasas para los trabajos clave se mantienen cuidadosamente en lnea con las
del mercado, en trabajos similares, ms satisfactorio ser en la firma el nivel
general de salarios.

Finalmente, y muy importante cuando existe un cierto nmero de trabajos
particulares a la empresa, la evaluacin suministra un medio para determinar, para
esos trabajos, tasas de remuneracin que sean consistentes con las de los
trabajos que sean ms comunes en la industria.

Para ello, se han creado varios mtodos de evaluacin o valoracin de cargos.

Leccin 7: METODOS DE EVALUACION

CUALITATIVOS

1) SISTEMA DE GRADUACIN DE PUESTOS:
Implica que varias personas, de diferentes niveles directivos, por lo
general en reuniones de comit, evalen las descripciones de los
puestos de trabajo y los graden en orden de importancia para la
empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro
de la escala y se interpolan los restantes.
19

2) SISTEMA DE CLASIFICACIN:
Implica la implantacin de grados o clases de trabajos en los cuales se
ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio, en la
Administracin Pblica y en las Fuerzas Armadas.

CUANTITATIVOS

1) SISTEMA DE COMPARACIN DE FACTORES:
Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos
mentales, pericia, requisitos fsicos, responsabilidades y condicin de
trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada
factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades
para obtener la retribucin total.

2) SISTEMA DE PUNTOS:
Es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos evaluando la
cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto
etc., involucrados en cada uno de ellos.

En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoracin de
cada factor, como se hace en el sistema de comparacin de factores, se
utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.

SISTEMAS DE EVALUACIN DE PUESTOS
Alcance de la comparacin
BASE DE
COMPARACION
SE CONSIDERA EL
PUESTO COMO UN
TODO
( Cualitativo)
SE DESGLOSA EN
PARTES O FACTORES
EL PUESTO
( Cuantitativo)
PUESTO CON
PUESTO
SISTEMA DE
JERARQUIZACION
DE PUESTOS
SISTEMA DE
COMPARACIN DE
FACTORES
PUESTO CON
ESCALA
SISTEMA DE
CLASIFICACION
DE PUESTOS
SISTEMA DE PUNTOS

Dentro de los mtodos cuantitativos para valoracin de cargos o puestos de
trabajo, podemos tambin mencionar los siguientes que veremos ms adelante:

20
MTODO DE MATRICES Y PERFILES HAY

Este mtodo fue desarrollado por la firma consultora de Edward N. Hay &
Associates. Se presenta como una adaptacin combinada de los mtodos
de graduacin por puntos y el de comparacin de factores; se utiliza
principalmente para evaluar los puestos administrativos y tcnicos.

MTODO TOTAL VALUE

Este modelo de anlisis y medicin del trabajo pretende ir ms all del
simple anlisis de la ejecucin del trabajo, los requerimientos del cargo, las
habilidades, su complejidad etc. Y propende por darle ms vala a los
principios y valores de la organizacin, y a orientar e impulsar a los
empleados para crear mayor valor agregado mediante su trabajo.

En esta constante disputa, es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de
que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus
necesidades esenciales. Los salarios elevados tambin tienen importantes
ventajas para la economa en su conjunto, pues en primer lugar aseguran una
fuerte demanda de bienes y servicios, adems de estimular el aumento de la
productividad.

Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para
impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos
encarecen los precios de los productos de un pas frente a los producidos en
pases con salarios ms bajos, ocasionando la prdida de competitividad en los
mercados internacionales.

Leccin 8: EL CARCTER MULTIPLE DEL SALARIO

El salario es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador a el
empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
Existen el salario directo y el salario indirecto.

EL SALARIO DIRECTO

Es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo
ocupado.

EL SALARIO INDIRECTO

Es el resultante de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de
servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin.

21
La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneracin. La
remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente,
como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin.
Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras
diferentes:
Es el pago de un trabajo.
Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin.
Ubica a una persona en una jerarqua de estatus dentro de la organizacin.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las
personas y las organizaciones.
Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo,
y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia
entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.

EL SALARIO PARA LAS PERSONAS

Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que cuando
una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de
actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una
organizacin. A cambio de este elemento simblico intercambiable el dinero- el
hombre es capaz de empear gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida.
El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el
salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el
individuo. El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada
persona, en funcin de su poder adquisitivo.

EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES

Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo,
porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final.
Inversin, porque representa aplicacin en dinero en un factor de produccin el
trabajo- como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente, del
ramo de actividad de la organizacin. Cuando ms automatizada sea la
produccin, menor ser la participacin de los salarios en los costos de
produccin. Los salarios siempre representan para la empresa un considerable
volumen de dinero que debe ser bien administrado.

EL SALARIO PARA LA ECONOMIA

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y
social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi
22
enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que
viven y subvenir a todas sus dems necesidades.

A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten
en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como
el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de
exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as
mantener el equilibrio de la balanza de pagos.

La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas:

i .. i .. i .. i .. Una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima, a
los propietarios de maquina, equipo o edificios arrendados;
ii .. ii .. ii .. ii .. La otra en forma de ganancia, a quienes prestaron dinero a la organizacin,
iii .. iii .. iii .. iii .. Por ltimo la otra parte en forma de dividendos a quienes proporcionaron el
capital de participacin o de riesgo.
Sin embargo en algunas Organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa
a los empleados bajo la forma de salario o de obligacin social resultante de ellos.

Leccin 9: LAS RELACIONES INTERNAS

El trmino relaciones internas o laborales - tambin se utiliza relaciones
industriales - , hace referencia al sistema en el que las empresas, los trabajadores
y sus representantes y, directa o indirectamente, la Administracin, interactan
con el fin de establecer las normas bsicas que rigen las relaciones de trabajo.

Asimismo, alude al campo de estudio dedicado al anlisis de dichas relaciones. Su
aparicin es consecuencia de la revolucin industrial, cuyos excesos dieron lugar
a la creacin de los sindicatos como medio de representacin de los trabajadores
y al desarrollo de las relaciones laborales colectivas. Un sistema de relaciones
laborales o industriales refleja la interaccin entre los principales actores que lo
componen:

El Estado
La empresa
Los sindicatos y,
Los trabajadores

Los trminos relaciones laborales y relaciones industriales se emplean
asimismo en relacin con diversas formas de participacin de los trabajadores;
23
igualmente, pueden referirse a las relaciones de empleo especficas establecidas
entre una empresa y un trabajador en virtud de un contrato de trabajo.

En un sistema de relaciones laborales se ponen en juego simultneamente
intereses pblicos y privados. El Estado tambin participa y su papel puede ser
pasivo o activo segn el pas en cuestin. El carcter de las relaciones entre los
trabajadores organizados, las empresas y la Administracin en lo que respecta a
la salud y la seguridad es indicativo de la situacin general de las relaciones
laborales en un pas o en un sector y viceversa.

Los sistemas de relaciones laborales poco desarrollados suelen ser autoritarios y
sus normas son dictadas por las empresas sin que el trabajador participe directa o
indirectamente, salvo en lo que se refiere a la aceptacin del empleo en las
condiciones ofrecidas.

RECURSOS HUMANOS Y RELACIONES LABORALES

Las empresas suelen denominar con el trmino recursos humanos a las
cuestiones relacionadas con el manejo del personal. Al ser definidos como
recursos, los trabajadores son asimilados a un tipo de Instrumento , como los
recursos financieros, o los recursos materiales (materia prima, maquinaria,
etc.).
La definicin como recurso de las cuestiones relacionadas con el personal,
tiende a concentrarse en las relaciones tcnicas de produccin, antes que en las
relaciones sociales, dando prioridad a los aspectos disciplinarios y eventualmente
psicolgicos, pero postergando habitualmente las relaciones colectivas y los
intereses personales de los trabajadores.

RELACIONES INDIVIDUALES Y COLECTIVAS

Las relaciones laborales individuales son las que establece un trabajador aislado
directamente con su empleador o su representante. Las relaciones laborales
colectivas son las que establece un sindicato o un grupo de sindicatos con una
empresa u organizacin patronal, o un grupo de unas u otras.
En la relacin laboral individual, el trabajador se encuentra en situacin de
dependencia o subordinacin del empleador. Esa desigualdad jurdica dificulta la
posibilidad de una relacin contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del
trabajador est afectada. Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una
situacin de debilidad econmica frente al empleador.
Por esta razn Alain Suppiot ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando
intenta ser aplicado a la relacin laboral individual y que el mundo del trabajo solo
puede ser civilizado si el trabajador se organiza sindicalmente y negocia
colectivamente con el empleador.

24

Leccin 10: SERVICIOS AL PERSONAL

Conocido tambin como el departamento de BIENESTAR SOCIAL, sus
funciones se definen como: Aquellas facilidades, comodidades, ventajas y
servicios que las empresas ofrecen a sus empleados. Estos beneficios pueden
ser financiados total o parcialmente por la empresa.
Su cometido es mantener la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral
y productividad; as como tambin, ahorrarle esfuerzos y perturbaciones a sus
empleados; Generalmente se ocupa de los siguientes aspectos:

HIGIENE Y SEGURIDAD

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar
condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel
de salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin
Mundial de Salud (OMS), la salud es un estado completo de bienestar fsico,
mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.

Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables:

el hombre y,
su ambiente de trabajo.

As como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de
enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el tamao de la
empresa, relaciones ticas y de cooperacin a la familia del empleado enfermo.

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los
puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus
empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de
esta manera mayor productividad.

Su funcin es que por medio de estos programas se eleve la calidad de los
procesos de productividad de la empresa y aumente el conocimiento y la pericia
de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

En un sistema de relaciones laborales medianamente establecido, se deben
incorporar algunos valores Sociales tal como libertad de asociacin, sentido de la
solidaridad de grupo, bsqueda de la optimizacin de beneficios y, Tcnicas que
corresponden a los mtodos de negociacin, organizacin del trabajo, consulta y
resolucin de conflictos, etc.

25
Histricamente, los sistemas de relaciones laborales se han clasificado de acuerdo
con categoras nacionales, pero la validez de este procedimiento es cada vez
menor debido a la creciente diversidad de las prcticas de cada pas y el auge de
una economa de naturaleza ms global impulsada por la competencia
internacional.

Algunos pases se han caracterizado por el mantenimiento de modelos basados
en la cooperacin (p. ej., Alemania, Blgica), mientras que otros son conocidos por
su tendencia al conflicto (p. ej., Bangladesh, Canad, Estados Unidos).

La variacin en la utilizacin de los trminos es considerable, lo que refleja en
parte la evolucin de este campo de estudio en el tiempo y en el espacio. No
obstante, existe un acuerdo generalizado respecto a la consideracin en el mismo
de la negociacin colectiva, las diversas formas de participacin de los
trabajadores (como los comits de empresa, y los comits conjuntos de salud y
seguridad) y los mecanismos de resolucin de conflictos colectivos e individuales.

El desarrollo tecnolgico ha provocado cambios en el contenido y la organizacin
del trabajo que tienen una repercusin fundamental en la posibilidad de desarrollo
de las relaciones laborales colectivas y en la direccin que adoptan stas.

Asimismo, los diversos sistemas se han clasificado en funcin de su utilizacin de
mecanismos de negociacin colectiva centralizada (p. ej., los pases nrdicos,
aunque tienden actualmente a abandonar estos procedimientos, como sucede en
el caso de Suecia), negociacin a escala sectorial o industrial (como en Alemania),
o negociacin a escala de empresa o centro de trabajo (p. ej., Japn, Estados
Unidos).

Ni an las descripciones ms clsicas de tales sistemas consisten en
caracterizaciones estticas, puesto que stos cambian para adaptarse a las
nuevas circunstancias econmicas y polticas. La globalizacin de la economa de
mercado, el debilitamiento del Estado como fuerza efectiva y el declive del poder
sindical en numerosos pases industrializados plantean desafos importantes a los
sistemas de relaciones laborales tradicionales.

La jornada de trabajo convencional y el lugar de trabajo comn han ido cediendo
el paso a la utilizacin de horarios ms flexibles y a la realizacin de las tareas en
diversos emplazamientos, incluido el domicilio propio, con una supervisin menos
directa por parte de la empresa. Lo que se haba denominado relaciones de
empleo atpicas lo son cada vez menos a medida que la poblacin activa
afectada sigue amplindose. Esta tendencia, a su vez, ejerce presin sobre los
sistemas de relaciones laborales establecidos.

Las formas ms recientes de representacin y participacin de los trabajadores
crean una nueva orientacin en la situacin de las relaciones laborales en varios
pases. Un sistema de relaciones laborales establece las normas bsicas formales
e informales que determinan la naturaleza de las relaciones industriales colectivas,
26
as como el marco de las relaciones de empleo individuales entre el trabajador y
su empresa.
La situacin en el lado de la gestin se complica por la intervencin de actores
como las agencias de trabajo temporal y los contratistas de mano de obra y
puestos de trabajo, que pueden tener responsabilidades respecto a los
trabajadores sin tener el control del entorno fsico en el que stos desarrollan su
actividad, ni la oportunidad de impartir formacin sobre seguridad. Por otra parte,
los trabajadores de los sectores pblico y privado se rigen por legislaciones
especficas en la mayora de los pases, por lo que los derechos y las medidas de
proteccin en cada sector suelen diferir significativamente.

El abandono de toda forma de representacin colectiva podra dar lugar a una
vuelta al concepto propio del siglo XIX segn el cual, la aceptacin de un trabajo
peligroso se consideraba en gran medida como una cuestin de libre eleccin
personal. La globalizacin de la economa, el ritmo acelerado de cambio
tecnolgico y la consiguiente llamada a favor de una mayor flexibilidad por parte
de las instituciones implicadas en las relaciones industriales plantean nuevos retos
para su supervivencia y prosperidad.

En funcin de las tradiciones y las instituciones existentes, las partes que
intervienen en un sistema de relaciones laborales pueden reaccionar de modo
diferente a las mismas presiones: por ejemplo, los directivos pueden optar por una
estrategia basada en los costes o bien, otra relacionada con el valor incorporado,
al enfrentarse a un aumento de la competencia (Locke, Kochan y Piore).

Por otra parte, hay una constante: la dependencia econmica del trabajador
respecto a la empresa sigue siendo el factor que subyace a su relacin y tiene
consecuencias importantes en lo que se refiere a la salud y la seguridad. Se
considera que la empresa tiene el deber general de ofrecer un lugar de trabajo
seguro y saludable y de formar y equipar a los trabajadores para que lleven a cabo
su labor sin riesgos. El trabajador tiene el deber recproco de seguir las
instrucciones de salud y seguridad y evitar daarse a s mismo o a los dems en el
trabajo.

El incumplimiento de estas u otras obligaciones puede generar conflictos que
dependen del sistema de relaciones laborales para su resolucin. Entre los
mecanismos que facilitan la resolucin de conflictos, figuran las normas que rigen
no slo las interrupciones de la actividad (huelgas en general, parcial o de trabajo
lento) y los cierres patronales, sino tambin la disciplina y el despido de los
trabajadores.

Adems, en muchos pases se exige a las empresas que participen en diversas
instituciones relacionadas con la salud y la seguridad, realicen un control de estas
condiciones, informen de los accidentes de trabajo y las enfermedades
profesionales e, indirectamente, indemnicen a los trabajadores que los padecen.

27
Sin lugar a duda, la medida en la que la participacin de los trabajadores y la
negociacin colectiva constituyan elementos ordinarios de los sistemas de
relaciones laborales repercutir en el modo en que el personal directivo aborde los
problemas de salud y seguridad.

28
CAPITULO III - FACTORES DE COMPENSACION

Leccin 11: TEORAS ACERCA DE LOS SALARIOS

A travs de los tiempos han surgido diferentes tesis alrededor de los salarios,
todas ellas han resultado imperfectas e insuficientes para resolver el problema.
Casi todas las teoras relativas al salario reflejan una inclinacin hacia un concreto
factor determinante de los mismos, a continuacin examinaremos algunas de
ellas.

TEORA DE LOS INGRESOS:

La plante Adam Smith en su obra la riqueza de las naciones en 1776, en ella
considera los salarios dependientes de la riqueza. Considera que la demanda de
mano de obra, esto es, la mayor ocupacin de trabajadores, aumenta en la
medida en que los patronos o empleadores obtienen aumentos en sus ingresos.
Para Smith sin embargo, el factor ms importante de la elevacin de los salarios
no lo constituye la cuanta de la riqueza nacional, sino el continuo aumento de esa
riqueza.

TEORA DE LA SUBSISTENCIA:

Conocida tambin como del salario natural, fue expuesta por David Ricardo en sus
Principios de Economa Poltica y Tributacin (1817). En relacin con la mano de
obra, dice que su precio natural es el que permite a los trabajadores "subsistir y
perpetuar su raza", sin incrementos ni disminuciones. A su vez, el precio de
mercado de la mano de obra es igual al precio que resulta del juego natural de las
fuerzas de la oferta y la demanda.

TEORA DEL FONDO DE SALARIOS:

El economista Ingls, Jhon Stuart Mill en su obra Principios de Economa Poltica
(1848), sostuvo que los salarios dependan fundamentalmente de la oferta y la
demanda de trabajo. Para l, el trabajo era una mercanca como cualquier otra,
sujeta a la ley de la oferta y la demanda, que se ofreca y se adquira en el
mercado, en el cual la oferta haca el nmero de obreros en condiciones de
trabajar, en tanto que la demanda la formulaban los dueos del capital.

29
TEORA DE MARX:

En relacin con los salarios Marx encontr cosas interesantes, que plasm en El
Capital; por ejemplo, lo que el patrono le paga al obrero por su actividad o servicio,
no es realmente el valor del trabajo, sino el valor de su fuerza de trabajo. Adems
hall que la jornada laboral se divide en dos partes; la primera la llam tiempo
necesario de trabajo, donde nicamente se cubren los costos de produccin y el
obrero obtiene apenas los bienes y servicios necesarios para subsistir. A la
segunda la llam valor adicional, en sta el capitalista hace sus utilidades, porque
esta parte del trabajo no le es retribuida al obrero. El valor de ese trabajo no
remunerado es lo que constituye la plusvala.

TEORA DE LA PRODUCTIVIDAD MARGINAL:

La tesis de Jhon Bates Clark, pretende establecer la relacin existente entre los
salarios y la productividad del trabajo. Esta relacin se encuentra regida por la ley
de los rendimientos decrecientes, que dice que, si uno o varios de los factores de
la produccin (tierra, capital, trabajo) se incrementan, mientras los otros
permanecen constantes, la productividad unitaria de los factores variables tiende a
incrementarse hasta cierto punto, a partir del cual comienza a decrecer.

TEORA DE LA OFERTA Y LA DEMANDA:

Los cabecillas de la ley de la oferta y la demanda, sostienen que el nivel de los
salarios depende fundamentalmente de la oferta y la demanda de la mano de
obra. Es decir, que en la medida en que abunde la mano de obra, los salarios
sern relativamente bajos, en tanto que si escasea, los salarios seran
relativamente ms altos.

TEORA DE LOS SALARIOS ALTOS:

Expuesta por Henry Ford en 1915, su filosofa radica en la creencia de que los
salarios altos inducen a un mayor consumo, esto es, que generan una mayor
capacidad de compra por parte de los asalariados y de la poblacin en general.
Evidentemente se trata de una tesis inflacionaria.

Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos
anuales. Los trabajadores del sector de la construccin suelen percibir elevados
salarios por hora trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido
a la falta de continuidad en el empleo de este sector. Adems, el salario nominal
percibido no refleja los ingresos reales.
30
En periodos inflacionistas el valor real de los salarios puede disminuir aunque su
valor nominal se incremente, debido a que el coste de la vida aumenta ms
deprisa que los ingresos monetarios. Las retenciones salariales para pagar los
impuestos sobre la renta, los pagos a la Seguridad Social, las pensiones, las
cuotas a los sindicatos y las primas de seguros, reducen los ingresos reales de los
trabajadores.

Leccin 12: DETERMINACION DEL SALARIO

Jurdicamente, constituye salario todo lo que implique retribucin de servicios, sea
cual fuere la forma o denominacin que se le de. Es salario por tanto, no solo la
remuneracin ordinaria, fija o variable - La ley 10 de 1934 introdujo en la
legislacin el concepto de sueldo, entendido como la remuneracin por labor
realizada - , sino todo lo que reciba el trabajador en dinero o en especie como
contraprestacin directa del servicio (primas, bonificaciones, etc.).

No son salario, las sumas que ocasionalmente recibe el trabajador (gratificaciones
o primas adicionales, excedentes de las empresas de economa solidaria, gastos
de representacin, etc). Tampoco constituyen salario: prestaciones sociales,
propinas, o viticos accidentales, entre otros.

En economa, es todo lo pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos
pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la
produccin de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no slo los ingresos por
hora, da o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino tambin los
ingresos, semanales, mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de
las empresas.

El salario puede determinarse de varias formas, a saber:
Por unidad de tiempo,
Por unidad de obra y
Por tarea.

Los salarios pueden establecerse en funcin del tiempo, del trabajo realizado o en
concepto de incentivos. A veces se descuenta a los asalariados que cobran en
funcin del tiempo trabajado el tiempo no trabajado debido a una enfermedad,
pero por lo general estos empleados suelen percibir un salario fijo con
independencia de la continuidad.

Los asalariados que cobran en funcin del trabajo realizado lo hacen dependiendo
de las unidades producidas. Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a
un sistema de incentivos obtienen sus salarios siguiendo una frmula que asocia
el sueldo percibido con la produccin o rendimiento alcanzado, de forma que se
estimula una mayor productividad y eficiencia.
31

Leccin 13: CLASES DE SALARIOS

Tenemos los siguientes diferenciados:

a. En dinero Debe estipularse en moneda nacional, en caso de ser en
moneda extranjera, el trabajador puede exigir su equivalente en moneda
nacional. El salario se integra con los pagos hechos en efectivo, por cuota
diaria, gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones,
prestaciones en especie, y cualquier otra cantidad o prestacin que se
entregue al trabajador por su trabajo.

b. En especie Constituye salario en especie toda aquella parte de la
remuneracin ordinaria y permanente que el trabajador reciba en
contraprestacin del servicio, como alimentacin, habitacin o vestuario que
el empleador suministra al trabajador o a su familia. Modificado, Art. 16, L.
50 de 1990: 1. Constituye salario en especie toda aquella parte de la
remuneracin ordinaria y permanente que reciba el trabajador como
contraprestacin directa del servicio, tales como la alimentacin, habitacin
o vestuario que el patrono suministra al trabajador o a su familia, salvo la
estipulacin prevista en el artculo 15 de esta Ley.

El salario en especie debe valorarse expresamente en todo contrato de
trabajo. A falta de estipulacin o de acuerdo sobre su valor real se estimar
pericialmente, sin que pueda llegar a constituir y conformar ms del
cincuenta por ciento (50%) de la totalidad del salario. No obstante, cuando
un trabajador devengue el salario mnimo legal, el valor por concepto de
salario en especie no podr exceder del treinta por ciento (30%).

c. Ordinario El salario ordinario es el que percibe el trabajador como
remuneracin por los servicios prestados dentro de su jornada ordinaria de
trabajo. Se entiende que todo pago hecho al trabajador, no importa el
concepto o definicin que se le de hace parte del salario. Ahora, el pago
que se haga al trabajador debe corresponder a la retribucin que el
empleador hace al trabajador por la prestacin de sus servicios. Esto quiere
decir, que aquellos pagos que no corresponden a una contraprestacin por
la labor del trabajador, no pueden considerarse salario, como bien es el
caso de las indemnizaciones, viticos (en los trminos del Art. 130 del
C.S.T), pagos por mera liberalidad el empleador, etc.

d. Extraordinario Es el que implica remuneracin del trabajo ejecutado en
das de descanso obligatorio o de horas extras o suplementarias
32
trabajadas. Horas de trabajo que exceden la jornada mxima de trabajo y
no podrn ser mayor a dos (2) horas diarias y doce (12) horas semanales,
puede darse en jornadas diurnas, nocturnas o das de obligatorio
descanso.(Art. 22 ley 50/90); Los das de obligatorio descanso (Art. 172,
173 C.S.T.) Domingo y das festivos a nivel nacional, se pagarn como un
da de trabajo siempre que se haya laborado los dems das de la semana
o la falta este justificada. Trabajo en dominicales y festivos, (Art.175 C.S.T.)
Es permitido si se paga o se da otro da de descanso (da
compensatorio).Si el trabajador labora en domingos y festivos
habitualmente se prohbe pagar el da compensatorio en dinero.

e. Fijo Cuando se pacta por unidad de tiempo se denomina fijo. Es aquel
que se encuentra integrado por un conjunto de elementos conocidos cuyo
monto se conoce predeterminadamente con toda exactitud.
En este salario se presenta cuando se fija un salario diario por semana,
quincena o en mes en cantidad, adems de sumarle a dicho salario fijo las
retribuciones peridicas de cuanta previamente conocida que perciba el
trabajador, como por ejemplo el aguinaldo y la prima vacacional.

f. Variable Por unidad de obra o a nivel de ventas es considerado variable.
Es aquel que se encuentra integrado por un elemento o conjunto de
elementos, cuyo monto no se puede conocer predeterminadamente con
toda exactitud, dependiendo de la realizacin de acontecimientos futuros de
realizacin cierta.

En el caso del salario variable no sabemos cuanto va a percibir el
trabajador en todo el ao, porque puede ser que en otro mes gane el doble
o ms de lo que gan en este mes, por lo tanto solo sabemos cuanto en
exactitud le corresponde de prima vacacional y de aguinaldo, por lo que su
salario es variable, es decir, est integrada por elementos que no sabemos
si se van a obtener o no en el periodo siguiente.

g. Nominal es el valor monetario de la retribucin del trabajo. Es decir, el
pago que efecta el patrn al trabajador en moneda de curso legal del
monto establecido por la Comisin Asesora de Salarios, o por el contrato
colectivo de trabajo, contrato ley o por el contrato individual de trabajo que
se haya fijado.

h. Real es cuando el salario nominal se deflacta, este procedimiento
consiste en expresar en precios de un ao base una determinada magnitud
econmica que est expresada en trminos corrientes. Dado que el valor
de un producto o servicio es igual al producto de su cantidad por el precio
del mismo (V = Q x P), deflactar consiste en separar o disgregar la cantidad
33
de producto del precio del mismo, con el fin de hallar el valor real del flujo o
fondo correspondiente a la variable econmica considerada, es decir, el
valor a precios constantes del salario.

i. Mnimo Nivel salarial determinado por ley o por convenio, que constituye
la tarifa ms baja que se le permite a un empresario pagar a su personal. El
concepto de salario mnimo es mencionado en forma expresa por nuestra
legislacin en la ley 6 de 1945, que en su artculo 4 dispuso la existencia
de un salario mnimo, en los siguientes trminos:

El gobierno podr sealar, por medio de decretos que regirn por el
trmino que en ellos se indique, los salarios mnimos para cualquier regin
econmica o cualquier actividad profesional, industrial, comercial, ganadera
o agrcola de una regin determinada, de conformidad con el costo de vida,
las modalidades del trabajo, la aptitud relativa a los trabajadores, los
sistemas de remuneracin o la capacidad econmica de las empresas,
previo concepto de comisiones paritarias de patronos y trabajadores.

j. Bsico Es el que se establece, bien en el fallo arbitral, en la convencin
colectiva o en el pacto colectivo, para que sobre l se liquiden la
remuneracin del descanso dominical y se paguen las prestaciones
sociales proporcionales al salario, cuando ste no es fijo en el momento de
terminarse el contrato. Esta clase de salario no se puede establecer en los
contratos individuales.

Leccin 14: FACTORES SALARIALES

Segn Mercer, hay una porcin de factores internos [organizacionales] y externos
[ambientales] que condicionan los salarios, determinando sus valores. El conjunto
de estos factores internos y externos, se denomina compuesto salarial.
El compuesto salarial comprende los siguientes aspectos entre otros:
Tipologa de los cargos de la organizacin.
Poltica salarial de la organizacin.
Capacidad financiera y desempeo general de la empresa
Situacin del mercado de trabajo.
Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida, productividad).
Sindicatos y negociaciones colectivas.
Legislacin laboral vigente.
34
Pero en la generalidad, los principales factores determinantes de los salarios,
dependiendo del pas y de la poca en que se apliquen, son los siguientes:

El costo de vida:

Por que se parte del principio de que incluso en las sociedades ms pobres,
los salarios ms bajos, deben alcanzar el nivel suficientes para cubrir el costo
de subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo contrario, la poblacin
activa no lograra reproducirse Teora de la subsistencia o del salario natural
de David Ricardo -.

La calidad de vida:

Los niveles de vida existentes en un pas, determinan lo que se denomina el
salario de manutencin, y ello permite establecer los niveles del salario
mnimo. La mejora del nivel de vida en un pas crea presiones salariales
alcistas para que los trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada.
Cuando existen estas presiones los empresarios se ven obligados a ceder ante
las mayores demandas salariales y los legisladores aprueban leyes por las que
se establece el salario mnimo y otras medidas que intentan mejorar las
condiciones de vida de los trabajadores.

La oferta de trabajo:

Cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin al capital, la tierra y
los dems factores de produccin, los empresarios compiten entre s para
contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar.
Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y
excede la demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno
de los escasos puestos de trabajo disponibles tender a reducir el nivel salarial
promedio.

La productividad:

Los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. sta depende
en gran medida de la cantidad y de la calificacin de la mano de obra, pero
sobre todo de la tecnologa disponible. Los niveles salariales de los pases
desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores
tienen una alta preparacin que les permite utilizar los ltimos adelantos
tecnolgicos.

El poder de negociacin:

La organizacin de la mano de obra gracias a los sindicatos, a las asociaciones
polticas y gremiales, aumenta su poder negociador por lo que favorece una
distribucin de la riqueza nacional ms equitativo.
35
Desde el punto de vista jurdico, tenemos que el Cdigo laboral Colombiano
contempla los siguientes elementos que componen el salario:

Cdigo Sustantivo del trabajo. Art. 127. ELEMENTOS INTEGRANTES DEL
SALARIO. <Modificado por el artculo 14 de la Ley 50 de 1990. El nuevo texto es
el siguiente:>

Constituye salario no slo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo lo
que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa del
servicio, sea cualquiera la forma o denominacin que se adopte; pagos como:

Sobresueldos: Son las remuneraciones adicionales concedida al trabajador en
atencin al desempeo de algunas actividades de responsabilidad por
encargo, o a las circunstancias de insalubridad, inseguridad o caresta de vida
en el lugar en donde el empleado presta sus servicios.

Bonificaciones o primas habituales: Cantidad de dinero que se suma al sueldo
bsico, y que se ofrece a los trabajadores para mejorar su rendimiento, o por la
participacin del trabajador en las utilidades obtenidas por la empresa.

Valor del trabajo suplementario o de las horas extras: Horas de trabajo que
exceden la jornada mxima laboral y no podrn ser mayores a dos (2) horas
diarias y doce (12) horas semanales, puede darse en jornadas diurnas,
nocturnas o das de obligatorio descanso. (Art. 22 ley 50/90)

Porcentajes sobre ventas y comisiones: Es un porcentaje sobre las ventas
realizadas por el vendedor o representante comercial; para su clculo slo
basta sumar sus ventas propias en el mes y aplicarle el porcentaje de comisin
preestablecido.

Art. 128. PAGOS QUE NO CONSTITUYEN SALARIOS. <Modificado por el
artculo 15 de la Ley 50 de 1990. El nuevo texto es el siguiente:>

No constituyen salario las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe
el trabajador del empleador, como primas, bonificaciones o gratificaciones
ocasionales, participacin de utilidades, excedentes de las empresas de economa
solidaria y lo que recibe en dinero o en especie no para su beneficio, ni para
enriquecer su patrimonio, sino para desempear a cabalidad sus funciones, como:

o Gastos de representacin
o Medios de transporte
o Elementos de trabajo y otros semejantes
o Las prestaciones sociales
36
o Los beneficios o auxilios habituales u ocasionales acordados convencional
o contractualmente u otorgados en forma extralegal por el empleador,
cuando las partes hayan dispuesto expresamente que no constituyen
salario en dinero o en especie, tales como la alimentacin, habitacin o
vestuario, las primas extralegales, de vacaciones, de servicios o de
navidad.

PRESTACIONES SOCIALES

Son un beneficio exclusivo para las personas que estn vinculadas a una empresa
mediante un contrato de trabajo. Las prestaciones sociales son un beneficio
adicional que la ley o la empresa concede al trabajador como son: las cesantas,
los intereses sobre cesantas, la prima de servicios, las vacaciones
remuneradas y las dotaciones; contempladas en el CST como las mnimas
legales obligatorias.

Segn la Corte suprema de justicia:

Prestacin social es lo que debe el patrono al trabajador en dinero, especie,
servicios u otros beneficios, por ministerio de la ley, o por haberse pactado en
convenciones colectivas o en pactos colectivos, o en el contrato de trabajo, o
establecida en el reglamento interno del trabajo, en fallos arbitrales o en cualquier
acto unilateral del patrono, para cubrir los riesgos o necesidades del trabajador
que se originan durante la relacin de trabajo o con motivo de la misma. Se
diferencia del salario en que no es retributiva de los servicios prestados y de las
indemnizaciones laborales, en que no reparan perjuicios causados por el patrono.

Auxilio de Cesanta

Es un ahorro que se hace durante la vigencia de una relacin laboral, con el fin de
no quedarse desprotegido al finalizar la vinculacin laboral. El trabajador tiene
derecho a que se le pague un salario mensual por cada ao de trabajo o
proporcionalmente a la fraccin del ao trabajado.

ARTICULO 253 CST. SALARIO BASE PARA LA LIQUIDACION DE LA
CESANTIA. <Modificado por el artculo 17 del Decreto 2351 de 1965. El nuevo
texto es el siguiente:>

1. Para liquidar el auxilio de cesanta se toma como base el ltimo salario mensual
devengado por el trabajador, siempre que no haya tenido variacin en los tres (3)
ltimos meses. En el caso contrario y en los salarios variables, se tomar como
base el promedio de lo devengado en el ltimo ao de servicios o en todo el
tiempo laborado si fuere menor de un ao.
37
ARTICULO 253. SALARIO BASE DE LIQUIDACION.

1. Para liquidar el auxilio de cesanta se toma como base el promedio mensual de
lo devengado por el trabajador como salario, en el ltimo ao de servicio o en todo
el tiempo de trabajo si fuere menor.

2. cuando el salario fijo se hubiere mejorado en los tres (3) ltimos meses, se toma
este salario fijo ms el promedio mensual de todo lo dems devengado como
salario en el ltimo ao, o en todo el tiempo de trabajo si fuere menor.

3. El promedio mensual a que se refiere este artculo se obtiene sumando lo
devengado por el trabajador en los ltimos trescientos sesenta y cinco (365) das
de servicio, o en todo el tiempo si fuere menor, dividiendo esas sumas por
trescientos sesenta y cinco (365) en el primer caso, o por el nmero de das de
todo el tiempo de servicio en el segundo y finalmente, se multiplica el resultado por
treinta (30).

El auxilio de cesantas se liquida al 31 de diciembre de cada ao, y debe ser
consignado por el empleador antes del 14 de febrero del siguiente ao en la
cuenta individual de cada trabajador en el fondo privado de cesantas elegido por
ellos. De no consignarse oportunamente, el empleador deber pagar un da de
salario por cada da de retraso en la consignacin o pago de las cesantas.

Intereses sobre Cesantas

El empleador debe pagar por concepto de intereses sobre las cesantas un 12%
anual, o proporcionalmente al tiempo trabajado, en reconocimiento al usufructo
que produjo durante todo el ao del valor de las cesantas acumuladas de sus
trabajadores.

La obligacin de pagar intereses sobre las cesantas consolidadas a 31 de
Diciembre de cada ao, est consagrada en el artculo 1 de la Ley 52 de 1975.
ART. 1o. - A partir del primero de enero de 1975 todo patrono est obligado a
pagar cesanta a sus trabajadores conforme al captulo VII ttulo VIII parte 1a. del
Cdigo Sustantivo del Trabajo y dems disposiciones concordantes, les
reconocer y pagar intereses del 12% anual sobre los saldos que en 31 de
diciembre de cada ao, o en las fechas de retiro del trabajador o liquidacin parcial
de cesanta, tenga ste a su favor por concepto de cesanta.

La Ley 50/90 obliga a quienes estn sometidos o a quienes se acogen a su
rgimen que el empleador debe liquidar cesantas anualmente al 31 de Diciembre
y obliga su traslado al fondo que escoja el trabajador antes del 14 de Febrero
siguiente. En este evento es necesario considerar que los intereses
correspondientes al perodo 1 Enero 31 de Diciembre deben reconocerse y
pagarse en el mes de Enero siguiente so pena de las sanciones contempladas en
el Cdigo Sustantivo del Trabajo.

38
Prima de Servicios

En trminos simples, se entiende como la participacin del trabajador en las
utilidades obtenidas por la empresa en el ao, corresponde al valor de un salario
mensual. Se debe pagar en dos cuotas anuales:

La primera a ms tardar el ltimo da del mes de junio y,
La segunda durante los primeros 20 das del mes de diciembre, por tanto,
cada liquidacin corresponde a un semestre.

Para calcular o liquidar la Prima legal de Servicios, se toma como base todos los
pagos que reciba el trabajador y que constituyan salario. Recordemos que un
pago constituye salario cuando tiene como finalidad remunerar el trabajo del
empleado, es decir, cuando ese pago es la contraprestacin econmica por una
labor realizada por l mismo.

As, dentro de la base para calcular la prima de servicio, adicionalmente al sueldo
bsico, se incluye el valor recibido por concepto de horas extras, recargos
nocturnos, festivos y dominicales, as como los pagos por comisiones.

Se incluye tambin dentro de la base para el clculo de la prima de servicios, los
pagos recibidos en especie. Por expresa disposicin legal, y aunque no constituye
salario, el auxilio de transporte se debe incorporar a la base para el clculo de la
prima de servicios.

Vacaciones anuales remuneradas

Se denominan vacaciones remuneradas, a los das dentro de un ao en que los
trabajadores toman un descanso total o receso de su actividad en un periodo de
tiempo, exceptuando das festivos religiosos, patrios o de fin de ao. Este
descanso remunerado existe principalmente para prevenir, accidentes laborales,
estrs u otras patologas, adems, para incrementar la productividad de los
empleados el resto del ao.

Segn el Cdigo sustantivo del trabajo:

ARTICULO 186. DURACION.
1. Los trabajadores que hubieren prestados sus servicios durante un ao tienen
derecho a quince (15) das hbiles consecutivos de vacaciones remuneradas.

ARTICULO 189. REMUNERACION.
1. Cuando el salario no ha sufrido variaciones durante los tres meses anteriores al
disfrute de las vacaciones, se toma en cuenta el salario ordinario del momento en
que principien, excluyendo el valor del trabajo en das de descanso obligatorio, el
valor del trabajo suplementario en horas extras y el auxilio de transporte.
39
2. Cuando el salario haya fluctuado en los tres (3) meses anteriores al disfrute de
las vacaciones, se toma en cuenta el promedio del salario ordinario devengado en
el ao inmediatamente anterior.

Aun que es prohibido compensar en dinero las vacaciones. Sin embargo, el
Ministerio de Trabajo podr autorizar que se pague en dinero hasta la mitad de
stas en casos especiales de perjuicio para la economa nacional o la industria.

En todo caso, el trabajador gozara anualmente, por lo menos de seis (6) das
hbiles continuos de vacaciones, y las partes pueden convenir en acumular los
das restantes de vacaciones hasta por dos aos. Si el trabajador goza
nicamente de seis (6) das de vacaciones en un ao, se presume que acumula
los das restantes de vacaciones a las posteriores.

La acumulacin puede ser hasta por cuatro (4) aos, cuando se trate de
trabajadores tcnicos, especializados, de confianza, de manejo o de extranjeros
que presten sus servicios en lugares distintos a los de la residencia de sus
familias.

CUADRO RESUMEN / OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR
OBLIGACIONES A CARGO DEL EMPLEADOR
MENSUALES
Pensin
16% del salario de
cada trabajador del
cual 12% est a
cargo del
empleador.
Salud
12.5% del salario de
cada trabajador del
cual 8.5% est a
cargo del
empleador.
A.R.P.
Riesgos
Profesionales
Dependiendo de la
clase del riesgo en
el que est
clasificada la
actividad econmica
de la empresa vara
del 0,52% hasta el
8,7% del valor total
de la nmina
mensual.
Aportes
Caja de Comp.
Familiar 4%
ICBF 3%
SENA 2%
Total 9% del valor
total de la nmina
mensual.
SEMESTRALES
Prima de Servicios
30 das de salario por ao, pagaderos semestralmente.
ANUALES
Cesantas
30 das de salario
por ao.
Intereses de Cesantas
12% anual sobre cesanta, liquidadas a
31 de diciembre de cada ao.
Vacaciones
15 das hbiles de
descanso
remunerado con el
sueldo bsico, por
cada ao de
servicios.
OTRAS
APLICABLES A
ALGUNOS
TRABAJADORES
Dotacin
Una entrega de
vestido y calzado
tres veces al ao.
Licencia de Maternidad
12 semanas de descanso remuneradas a
partir de la poca de parto.
Licencia de
Paternidad
8 das hbiles de
descanso
remunerado a partir
de la poca del
parto.
FUENTE: actualicese.com - Informacin Contable y Tributaria al da

40
Leccin 15: DEDUCCIN, RETENCIN, APORTES Y EMBARGOS SOBRE
SALARIOS

Legalmente el empleador est autorizado para deducir por nmina los aportes de
los trabajadores para salud (EPS), pensiones (fondo de pensiones), retencin en
la fuente y embargos judiciales.

Adems, previa autorizacin escrita del trabajador puede descontar cuotas
voluntarias para sindicatos, fondos de empleados y cooperativas, prstamos
bancarios por libranza y por sanciones disciplinarias impuestas de conformidad
con el respectivo reglamento interno de trabajo (stas ltimas no pueden exceder
de la quinta parte del salario de un da).

Esta prohibido al empleador realizar esta acciones, sin orden escrita de los
trabajadores, o sin que medie mandamiento judicial.

ARTICULO 149. DESCUENTOS PROHIBIDOS.
1- El empleador no puede deducir, retener o compensar suma alguna del
salario, sin orden suscrita por el trabajador, para cada caso, o sin
mandamiento judicial.
Quedan especialmente comprendidos en esta prohibicin los descuentos o
compensaciones por concepto de uso o arrendamiento de locales,
herramientas o tiles de trabajo; deudas del trabajador para con el
empleador, sus socios, sus parientes o sus representantes; indemnizacin
por daos ocasionados a los locales, mquinas, materias primas o
productos elaborados, o prdidas o averas de elementos de trabajo;
avances o anticipos de salario; entrega de mercancas, provisin de
alimentos, y precio de alojamiento.

2- Tampoco se puede efectuar la retencin o deduccin sin mandamiento
judicial, aunque exista orden escrita del trabajador, cuando quiera que se
afecte el salario mnimo legal o convencional, o la parte del salario
declarada inembargable por la ley, o en cuanto el total de la deuda supere
al monto del salario del trabajador en tres meses.

ARTICULO 150. DESCUENTOS PERMITIDOS. Son permitidos los descuentos y
retenciones por conceptos de cuotas sindicales y de cooperativas y cajas de
ahorro, autorizadas en forma legal; de cuotas con destino al seguro social
obligatorio, y de sanciones disciplinarias impuestas de conformidad con el
reglamento del trabajo debidamente aprobado.

41
Deducciones para la EPS

Todo trabajador debe estar afiliado al sistema de salud. La cotizacin por salud
que corresponde al 12.5% de la base del aporte, se hace en conjunto con la
empresa. sta ltima aporta el 8.5%, y el empleado debe aportar el 4% restante.
Las Entidades promotoras de salud (EPS) tienen como funcin bsica organizar y
garantizar directa o indirectamente la prestacin del plan de salud obligatorio
(POS) a los afiliados y sus familias, dentro de los trminos previstos en la ley.

Aporte al Fondo de Pensiones

El trabajador tambin debe estar afiliado al sistema de pensiones. La cotizacin
por pensin est a cargo tanto de la empresa como del empleado. Del total del
aporte [16% para el 2008], la empresa aporta el (12%) y el trabajador aporta el
restante (4%).

Como el trabajador debe aportar un 4% por concepto de pensin, este valor se le
descuenta (deduce) del valor devengado en el respectivo periodo (mes o
quincena).

El tratamiento de esta deduccin es igual al tratamiento de la deduccin por salud,
es decir, la empresa es la que hace el pago total incluyendo lo que le corresponde
al trabajador.

Aportes Parafiscales

Toda empresa o unidad productiva que tenga trabajadores vinculados mediante
Contrato de trabajo, debe hacer un aporte equivalente al 9% de su Nmina por
concepto de los llamados aportes parafiscales, los cuales se distribuirn de la
siguiente forma:

4% para el subsidio familiar (Cajas de Compensacin Familiar), El subsidio
familiar es administrado por las Cajas de Compensacin Familiar, y esta
regulado por la ley 21 de 1982 que entre otros aspectos contempla:

ARTICULO 1o. El subsidio familiar es una prestacin social pagadera en
dinero, especie y servicios a los trabajadores de medianos y menores
ingresos, en proporcin al nmero de personas a cargo, y su objetivo
fundamental consiste en el alivio de las cargas econmicas que representa
el sostenimiento de la familia como ncleo bsico de la sociedad.

3% para el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF), Al respecto,
la ley 89 de 1988 contempla:
42
ARTICULO 1o. A partir del 1o de enero de 1989 los aportes para el Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar -ICBF- ordenados por las Leyes 27 de
1974 y 7a de 1979, se aumentan al tres por ciento (3%) del valor de la
nmina mensual de salarios.

2% para el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA). Los aportes al Sena
estn reglamentados por la ley 119 de 1994 que contempla:

Los aportes de los empleadores para la inversin en el desarrollo social y
tcnico de los trabajadores, recaudados por las cajas de compensacin
familiar o directamente por el SENA, as:

a) El aporte mensual del medio por ciento (1/2%) que sobre los salarios y
jornales deben efectuar la Nacin y las entidades territoriales, dentro de los
primeros diez (10) das de cada mes;

b) El aporte del dos por ciento (2%) que dentro de los diez (10) primeros
das de cada mes deben hacer los empleadores particulares, los
establecimientos pblicos, las empresas industriales y comerciales del
Estado y las sociedades de economa mixta, sobre los pagos que efecten
como retribucin por concepto de salarios.

EMBARGO DE SALARIOS

Los embargos judiciales no pueden afectar el salario mnimo legal o convencional.
El excedente del salario mnimo slo es embargable en su quinta parte. Solo en
dos casos se puede embargar el salario hasta en su 50%: en razn de pensiones
alimenticias y cuando se trata de favorecer crditos a favor de cooperativas
legalmente autorizadas.

ARTICULO 154. REGLA GENERAL. <Modificado por el artculo 3o. de la Ley 11
de 1984. El nuevo texto es el siguiente:> No es embargable el salario mnimo legal
o convencional.

Texto original Cdigo Sustantivo del Trabajo:

ARTICULO 154. REGLA GENERAL. No es embargable el salario mnimo legal o
convencional, ni los primeros cien pesos ($ 100) del cmputo mensual de
cualquier salario.

ARTICULO 155. EMBARGO PARCIAL DEL EXCEDENTE. <Modificado por el
artculo 4o. de la Ley 11 de 1984. El nuevo texto es el siguiente:> El excedente del
salario mnimo mensual solo es embargable en una quinta parte.

43
SALARIO INTEGRAL

Se define como aquel salario en el que se considera que ya esta incluido dentro
del valor total, adems del trabajo ordinario, las prestaciones, recargos y
beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario,
dominical y festivo, el de primas legales, extralegales, las cesantas y sus
intereses, subsidios y suministros en especie; y en general, las que se incluyan en
dicha estipulacin.

Dentro del salario integral, no se considera incluidas ni remuneradas las
vacaciones, por lo que un empleado, aun con la figura de salario integral, tiene
todo el derecho de disfrutar sus vacaciones remuneradas segn lo estipulado por
el cdigo sustantivo del trabajo.

Igualmente, el Salario integral no esta exento de los aportes a seguridad social y
los Aportes parafiscales, lo cuales se deben liquidar segn establece la norma.
El salario pagado a un trabajador podr pactarse entre las partes como "integral"
si al menos es equivalente a 13 salarios mnimos legales vigentes (ver Art. 18 de
ley 50/90; se dice 13 salarios, pues a los 10 primeros se les debe recargar el factor
prestacional de la empresa, el cual no puede ser inferior a un 30%, lo que en la
practica los eleva de 10 a 13).

Por tanto, si el salario ha sido pactado como "integral" (en el 2009 sera 13 x
496.900 = $ 6459.700 de los cuales $ 4.969.000 constituyen salario y $ 1.490.700
se toman como prestaciones). En este caso, con restar ese 25% de que trata el
numeral 10 del Art.206 del Estatuto Tributario - ET, se entender restado tambin
su componente de "prestaciones sociales" (vase el pargrafo 2 del Art. 206 del
ET).

El artculo 206 del Estatuto Tributario dispone que se encuentran gravados con el
impuesto sobre la renta y complementarios, la totalidad de los pagos o abonos en
cuenta provenientes de la relacin laboral o legal y reglamentaria, con excepcin
de los sealados en la misma disposicin.

El numeral 10 del citado artculo 206 prev que est exento del impuesto el 25%
del Valor total de los pagos laborales. En lo que se refiere a los pagos laborales,
es preciso tener en cuenta que existen pagos regulares mensuales y otros pagos
que, si bien no son mensuales, si tienen vocacin mensual, an cuando se paguen
solo una o dos veces en el ao. Tal es el caso, por ejemplo, de las vacaciones y
las primas, cuyo reconocimiento en favor del trabajador depende del tiempo
durante el cual este haya prestado sus servicios en el respectivo ao o periodo.
Para ser ms precisos, a continuacin se transcribe el concepto del Consejo de
estado acerca de los aportes sobre los salarios considerados integrales:
44

Se tiene entonces que si queremos hallar el valor que debe aportar mensualmente
al SENA un empleado con salario integral de $ 6459.700, y aplicando la
proposicin matemtica a que se ha hecho referencia, el salario integral total se
divide en 1.3. para obtener la base salarial mnima de la cual se parti para llegar
al salario integral pactado, o sea $ 4.969.000, sobre el cual se aplica el aporte del
2%, resultando por concepto del mismo un valor de $ 99.380; y as sucesivamente
con todos los aportes contemplados en el CST.

La ley 50 de 1990 implant una modalidad parcial del salario integral que consiste
en reducir a cifras salariales la suma del salario ordinario y otras remuneraciones
con o sin carcter prestacional, para tener el resultado como una remuneracin
integral del trabajo que excluye el cobro separado de aquellos factores
remunerativos.

Este acuerdo es voluntario, el sueldo mensual debe ser, como mnimo, igual a diez
salarios mnimos legales mensuales, la estipulacin debe ser escrita, no est
exento de las cotizaciones al SENA, ICBF, y a las cajas de compensacin, el
monto del factor prestacional quedar exento del pago de retencin en la fuente y
de impuestos.

Fuente: Cdigo sustantivo del trabajo, art. 132; Ministerio de la Proteccin Social

El Salario integral no puede ser inferior a diez (10) salarios mnimos legales mensuales, ms el factor
prestacional, que no puede ser inferior al 30% de dicha cuanta. En consecuencia el salario integral
corresponde al 100% de sueldos, ms el 30% de factor prestacional de la empresa, lo que arroja un
porcentaje de 130%. Esto implica que el porcentaje del factor prestacional pactado no se entiende
incorporado en el salario integral igualmente acordado. As las cosas la proposicin matemtica que
toma el total del salario integral reportado por la empresa como una unidad y lo divide por el 1.3 (100%
factor salarial + 30% factor prestacional), permite establecer la base salarial mnima de la cual se parti
para llegar al salario integral pactado, o lo que es lo mismo, a la base para liquidar los aportes, ya que
el 30% que la norma ordena deducir de los aportes, es lo que equivale al factor prestacional.
45
LECTURAS COMPLEMENTARIAS

Lectura 1: COMPENSAR GERENCIA DE GESTIN SOCIAL

Taller "Reflexiones sobre el Bienestar en la Empresa"
Bogot, Julio de 2007

BIENESTAR PARA EMPLEADOS
"Relax de escritorio"

Tomado de: Diario el Clarn (http://www.clarin.com/diario/2005/09/06)

Clases de tai chi chuan, sesiones de masaje en la sala de reuniones o mejorar la
postura con una pelota gigante que rueda por los pasillos. Cmo las empresas
miman a su personal.

Se imagina que despus de una larga jornada laboral lo espere una relajante
sesin de yoga o shiatsu y que no tenga ms que subir un piso? Y qu tal si en el
trabajo la hora no parece pasar pero lo que s pasa es una enorme pelota por el
pasillo de su oficina para que se tome 10 minutos, en cualquier momento del da, e
intente aliviar tensiones? Ni qu decir si tiene un gimnasio a su disposicin o si
puede desenchufarse del estrs diario con una clase de teatro o un curso de
apreciacin del arte. Bajo el nombre de Programas de Bienestar, las empresas
estn echando mano de diversos recursos para hacer que el empleado se sienta a
gusto en su mbito laboral, aleje el fantasma del estrs y trabaje mejor.

Hasta no hace mucho la novedad era que las empresas les hacan transpirar la
camiseta a sus empleados ponindolos en forma. Primero contrataron gimnasios
cercanos y luego montaron sus propias salas de musculacin y aparatos. Ahora, la
tendencia es relajarlos y despejarlos con clases de diferente ndole, cuando no
enriquecerlos culturalmente (ver recuadro). La corriente empez a dibujarse hace
ms de un ao en Estados Unidos donde el 20 por ciento de las compaas, entre
ellas AT&T y Yahoo, invitan a su personal a relajarse con prcticas como yoga, tai
chi chuan, meditacin, masajes o danzas energticas. Es decir, los trabajadores
pueden reducir las tensiones en el mismo lugar donde se generan.

A los casos de Telefnica, Ultima Online o Capital Markets de Argentina Sociedad
de Bolsa ahora se suman empresas como Dietrich, Procter&Gamble y Microsoft (a
la vez que se va desplegando todo un abanico de emprendimientos dedicados
exclusivamente a prestar esta clase de servicios -fitness o yoga empresariales-).
"La calidad de vida de las personas dentro de una organizacin es el eje
fundamental de la productividad y la intensidad del vnculo que los empleados
desarrollan hacia la empresa", dice Carlos Ramrez Passo, director ejecutivo de
Atencin al Cliente y Licenciado en Psicologa.

Junto a Anala De Tomaso, tambin de Atencin al Cliente, disearon el Programa
de Bienestar del Grupo Dietrich, concesionaria de Ford y Wolkswagen, con 190
46
empleados. "Una vez identificada la necesidad del grupo se trabaja con una serie
de tcnicas nutridas de diversas disciplinas corporales. La implementacin de
estos programas da como resultado la lealtad de los empleados y contribuye a la
productividad y calidad de servicio", explica De Tomaso.

El programa se aplic hace 4 meses en varios departamentos de la sucursal ms
grande de Dietrich y consisti en una serie de tcnicas como yoga y teatro,
repartidas en 3 sesiones, una vez por semana y luego del horario de trabajo. Este
mes planean hacerlo nuevamente y con distintos equipos de trabajo. "Se busca
que los empleados afronten su jornada de la forma ms placentera posible. Cada
sesin dura 3 horas. La primera vez hubo tcnicas de relajacin, de utilizacin de
la voz y de manejo de la respiracin que para el departamento de Ventas, por
ejemplo, es fundamental. Hicieron trabajo corporal, eutona (manejo del tono
muscular), juego teatral (representacin de escenas laborales) e integracin
corporal", cuenta Lucila Dietrich, directora de Comunicaciones y Recursos
Humanos del Grupo Dietrich.

"Hago 15 minutos de shiatsu los jueves al medioda. Me sirve para relajar y
energizar. Yo tena problemas de presin y gracias a esto pude regularizarla y
disminuir la toma de los medicamentos. Salgo como que no me duele nada",
cuenta Armando Prez (48), de Atencin al cliente de Procter & Gamble, otra
empresa que implementa un programa llamado "Balance de vida personal y
laboral" (incluye yoga y campeonatos de ftbol). Sus empleados pueden disfrutar
de masajes de shiatsu en cualquier momento del da pero a un costo de 6 pesos la
sesin. Son dos sesiones semanales de entre 15 y 30 minutos, "principalmente
enfocados a relajar y aumentar la energa. Estas sesiones estn a disposicin de
todos los empleados de nuestras oficinas generales", dice Mara Victoria
Hormaechea, de Recursos Humanos. Y agrega: "Hay un impacto positivo en el
desempeo de nuestra gente y en su nivel de productividad".

En Microsoft (una de las empresas que ya tiene gimnasio propio) se corre la bola:
la nueva solucin para relajar a su personal est a cargo de una profesional,
disponible durante todo el da, que recorre los pasillos de las oficinas con una
enorme pelota que sirve como herramienta de masaje para corregir errores de
postura que pueden llevar a contracturas o malestares. Los cerca de 140
empleados de la empresa la tienen a disposicin. "Esta tcnica fue primero
implementada en la casa central, en Seattle, Estados Unidos, y luego se aplic en
la sede local. Es un beneficio gratuito", cuenta Celia Siffredi, gerente de Recursos
Humanos de Microsoft de Argentina.

Algunos estudios sostienen que los efectos de este tipo de prcticas alivian en el
momento pero no son duraderos. Y, como el universo corporativo no da puntada
sin hilo, a veces el Bienestar de los empleados ms que un fin en s mismo parece
ser un medio para otro fin: trabajar ms. Aunque, eso s, en mejores condiciones.
En el mundo de las empresas y los recursos humanos no todo es gym o
disciplinas orientales. Tambin hay lugar para lo ocioso y lo cultural. As, mientras
la filial argentina de una multinacional de soluciones tecnolgicas est pensando -
47
aunque prefiere no difundirlo todava - en brindarle cursos de cocina a sus
ejecutivos (al mejor estilo francs?), otras compaas (Wal-Mart, Metrovas,
HSBC) contratan los servicios de ArtEmpresa que, comandada por Celia Grinberg,
pone al alcance de la mano una vasta produccin cultural para sus empleados.

Desde la instalacin de bibliotecas, mesas interdisciplinarias con referentes
culturales y de inters general, espectculos, cursos de arte (pintura, vitrofusin,
escultura) y concursos literarios hasta el montaje de galeras de arte en la misma
compaa. "En Estados Unidos y Europa es muy comn", cuenta Grinberg. Y
agrega: "La cultura contribuye al desarrollo de la persona, la hace ms creativa y
la enriquece, y esto repercute favorablemente en la empresa".

Lectura 2: Pueden las empresas asegurar el equilibrio trabajo - vida de sus
empleados?

Esta segunda parte ha sido tomada de un artculo de Carlos Lpez,
publicado en www.gestiopolis.com

Aunque en los ltimos aos las empresas han buscado soluciones creativas para
asegurar un mejor desempeo de sus empleados y a la vez un mayor equilibrio
entre sus trabajos y su vida personal, resulta casi imposible lograr que las polticas
de recursos humanos logren solucionar las situaciones en las que se enfrentan el
trabajo y la vida personal.

Con el mayor auge que han venido teniendo las teoras organizacionales
progresistas en lo que se refiere a la relacin trabajo-vida, las empresas han
desarrollado lineamientos que permitan asegurar el bienestar de sus empleados,
siempre teniendo el propsito de captar y conservar al mejor talento humano.
Estas polticas y estrategias van desde horarios flexibles, pasando por largas
licencias de paternidad y maternidad remuneradas, hasta seguros mdicos
familiares, entre otros beneficios.

La adopcin de estos planes y programas es buena, seguro que es un factor
motivador, pero tambin es seguro que no en todos los casos.

Por lo general, cuando las compaas disean estos planes, enfocan los
beneficios en situaciones especficas que rara vez cobijan a todo el personal. Por
ejemplo, cuando se desarrolla un plan de horarios flexibles para padres y madres
que tienen hijos pequeos, se est sin quererlo, dando un trato preferencial a los
empleados en esta situacin, sin pensar que este plan puede enviar seales
errneas al resto de empleados.

Si una secretaria ejecutiva tiene un beb que requiere de su tiempo y por ello
recibe preferencias en sus horas de llegada y salida, qu puede pensar otra
48
secretaria del mismo nivel que tiene un par de hijos adolescentes y a la cual el
plan de horarios flexibles no cobija?

Seguro que no va a estar muy conforme con el trato que est recibiendo, puede
pensar que el trabajo que est dejando de hacer la otra secretaria se lo delegarn
a ella y a sus dems compaeras, lo cual no la tendr muy contenta, puede
sentirse desmotivada y empezar a presentar bajos rendimientos o puede
presentarse en recursos humanos y exigir el mismo trato dado que tiene hijos que
estn en una edad en la que tambin requieren bastante atencin.

Teniendo presente este sencillo ejemplo se nota que una decisin que podra ser
entendida como una gran poltica, flexible y progresiva, que busca el bienestar del
personal, se torna en un problema que puede traer graves consecuencias al clima
laboral de la firma.

Por esta razn, cuando se trata de elaborar programas de bienestar que busquen
encontrar el equilibrio empleo-vida, hay que tener en cuenta a todo el personal y
todas las situaciones, aunque parece una tarea casi imposible dada la diversidad
social que se puede encontrar en una empresa, se deben desarrollar soluciones
creativas para lograrlo.

Estos programas deben ser flexibles y tienen que empezar desde las tareas de
reclutamiento y seleccin si se quiere contar con el mejor talento humano.

Cuando se elaboran planes de este tipo hay que comunicar a todo el personal lo
que se busca con l para que todos entiendan que no se tienen preferencias y que
no hay empleados de primera, segunda o tercera clase, adems, estos programas
deben ser lo suficientemente flexibles para acomodarse a las diferentes
situaciones. La empresa debe estar en capacidad de ofrecer los mismos
beneficios a las dos secretarias del ejemplo.

Otro factor bsico consiste en dejar claro que aunque se otorguen beneficios, la
calidad del trabajo de la persona que los recibe debe seguir siendo igual o mejor
que antes de contar con ellos, es decir que la secretaria con el beb debe cumplir
con sus obligaciones de la misma manera que las dems secretarias ejecutivas.

Hay que buscar soluciones creativas, con los adelantos tecnolgicos es posible
que las personas trabajen mayor tiempo de sus casas utilizando la Internet. Tal
vez no resulte necesario que la coordinadora de un grupo de ventas est presente
cada maana a las siete para la reunin diaria, si hay la posibilidad de que se
pueda adelantar utilizando una sala de chat, un servicio de mensajera electrnica
instantnea o una video conferencia.

Tambin es importante conocer las expectativas de la gente, el plan se debe
construir con base en informacin de doble va, de otro modo se quedar corto.
Por ello hay que alentar al personal para que exprese lo que quiere y qu
soluciones puede presentar para colmar dichas expectativas.
49
Los planes de beneficios correctamente diseados y aplicados son elementos
altamente motivadores y factores que atraen a las personas talentosas.

En conclusin, al crear planes de beneficios se debe buscar la equidad ms que la
igualdad dejando suficientemente claras las reglas del juego a todos los
empleados.

CASO PROPUESTO:
Una vez ledo las lecturas complementarias, haga un breve anlisis (a manera de
diagnstico o comparacin) en la empresa u organizacin donde labora con
respecto a los temas tratados en los dos casos anteriores. Saque sus propias
conclusiones.

50
Citas Bibliogrficas:

Hirotaka Takeuchi, La Organizacin Creadora de Conocimiento: Cmo
las compaas japonesas crean la dinmica de la innovacin, Oxford
University Press, Mxico(1999).

Yeung, Arthur, K., David O. Ulrich, Stephen W. Nason y Mary Ann Von
Glinow, La Capacidad de Aprendizaje de las Organizaciones, Oxford
University Press, Mxico(1999); y Senge, Peter M., La Quinta Disciplina:
Cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin inteligente, 1a. Ed.,
Editorial Granica, Mxico(1998).

Cf. McKenzie, Richard B. y Dwight R. Lee, Managing Through
Incentives: How to Develop a More Collaborative, Productive and
Profitable Organization, Oxford University Press, New York(1998) y Alfile
Kohn, Punished by Rewards, Houghton Mifflin, Boston, MA(1993).
Ambos libros son resultado de exhaustivas investigaciones: el de
McKenzie y Lee presentan, en general, una perspectiva favorable
mientras que el de Kohn plantea una posicin crtica frente a los
incentivos.

Locke, Toward a Theory of Task motivation and Incentives,
Organizational Behavior and Human Performance, (1998), pags. 157-
189; A Bandura, Social Foundations of Thought and Action: A Social
Cognitive Theory, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ(1998).

Equity Theory, del libro Motivation and Work Behavior, editado por
Richard M. Steers y Lyman W. Porter, "a. Ed., MaGraw-Hill Company,
New York (1979). Este captulo sintetiza los artculos de J. Stacy
Adams(1965), Inequity in Social Exchange y el de Richard T.
Nowday(1979), Equity Theory Predictions of Behavior in Organizations,
que nos parecen sumamente interesantes para entender las
consecuencias conductuales que la equidad interna tiene en el personal
de la empresa.

Steers M. Richard y Lyman W. Porter (Eds.), Motivation and Work
Behavior, 2. Ed., McGraw-Hill Company, New York(1979); Lawler III,
Edward E., Pay and organizational effectiveness: A psychological
Review, McGraw-Hill, New York(1971); Lawler III, Edward E., Pay and
Organization Development, Addison Wesley Publishing, Reading, Mass.,
(1981); Lawler III, Edward E.- Strategic Pay, Jossey-Bass, San
Francisco, Cal., (1990).

51
Enlaces de Inters:

http://www.wikilearning.com/monografia/evolucion_del_pensamiento_administrativ
o-taylor_y_la_escuela_de_la_administracion_cientifica/11841-3

http://www.scribd.com/doc/5555083/administracionsalarios

http://www.roche-diagnostics.com.ar/pdf/04_noticias/CentraLab.pdf

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/salariosincentivos/default.as
p

52
UNIDAD 2: Planes de Beneficios
Salariales

INTRODUCCIN

La administracin de salarios, es el conjunto de disposiciones, basadas en
estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades
presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo determinado,
de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno.
La definicin ms generalizada de la evaluacin de cargos en las empresas, es
que se trata de un proceso para determinar el valor relativo e individual de los
puestos de trabajo, y establecer el sistema de clasificacin de salarios ms
adecuado para la organizacin, constituyndose en una herramienta vlida y
aceptable tanto para la empresa como para los empleados; adems la
administracin del capital humano en sus aspectos legales y de compensacin
salarial son elementos esenciales para la competitividad de la empresa as como
para las relaciones de la organizacin con sus empleados.

Objetivos:

Objetivo General:

Conocer y manejar correctamente los diferentes sistemas para establecer una
adecuada escala salarial y niveles de remuneracin, as como los mtodos
utilizados para la correcta valoracin de puestos de trabajo.

Objetivos Especficos:

Aprender a maximizar los recursos humanos de la empresa, bajo criterios
de coste, dentro de un buen clima de trabajo, mediante el conocimiento del
potencial humano, general e individualmente considerado, que permita fijar
unas polticas de promocin y de formacin, y un aprovechamiento ptimo
del personal.

Conocer y aplicar los sistemas de evaluacin de cargos, tanto cuantitativos
como no cuantitativos, ms reconocidos y utilizados en las empresas e
industrias actuales; y por esta va que reconozca la importancia de una
correcta valoracin de cargos dentro de la organizacin, para mantener las
mejores relaciones laborales.
53
Determinar laS posibles soluciones a los problemas que se deriven de un
contrato de trabajo, y aplicar las normas que regulan las relaciones
laborales individuales, para darles cabal cumplimiento.

Competencias:

El Estudiante aprende a maximizar los recursos humanos de la empresa,
bajo criterios de coste, dentro de un buen clima de trabajo, mediante el
conocimiento del potencial humano, general e individualmente considerado,
que le permite fijar unas polticas de promocin y de formacin, y un
aprovechamiento ptimo del personal.

El Estudiante conoce y aplica los sistemas de evaluacin de cargos, tanto
cuantitativos como no cuantitativos, ms reconocidos y utilizados en las
empresas e industrias actuales; y por esta va reconoce la importancia de
una correcta valoracin de cargos dentro de la organizacin, para mantener
las mejores relaciones laborales.

54

CAPITULO I NIVELES DE REMUNERACION

Lectura 16: LA PRODUCTIVIDAD Y LOS SALARIOS

Como hemos definido en captulos precedentes, los recursos humanos en general,
son las personas que le aportan a la organizacin su trabajo, creatividad y
esfuerzo para enfocarla en la realizacin de sus objetivos; sin desconocer la
importancia y la necesidad de todos los dems elementos en el funcionamiento de
la empresa, afirman algunos analistas que no existe punto de comparacin en lo
que respecta al elemento humano, dado que son estos los que le dan vida a la
organizacin y de ellos depende el xito o fracaso de la misma, son los hombres
los que hacen crecer la economa de un pas convirtindose en artfices del
progreso.

Para la empresa, cada trabajador representa un problema de carcter individual,
fundamentalmente porque cada uno difiere en las cosas que puede realizar y para
las que tiene una capacidad definida. Adems, a cada trabajador lo motivan
diferentes intereses y objetivos; la necesidad de reconocer estas diferencias, nos
induce a considerar la productividad como un medio para equilibrar los ajustes del
empleado y su trabajo; as como incrementar su efectividad, aumentando su
capacidad e inters.

Con lo anterior podemos aseverar que la administracin de sueldos y salarios es
una parte fundamental para el buen funcionamiento de las organizaciones ya que
estudia los principios y tcnicas para lograr que la compensacin del trabajador
sea la adecuada acorde al trabajo desempeado y a las posibilidades de cada
empresa.

Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para
impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden
la capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin.

El primer aprendizaje del administrador de salarios es que la remuneracin es
definida de diversas formas por distintas personas en funcin de lo que para cada
una de ellas representa, y en funcin de esa percepcin es como se debe afrontar
el tema en la empresa. Para el empleado la compensacin que recibe dentro de
su organizacin nunca ser suficiente.

Este fenmeno se da por que el empleado no ve la compensacin como una
cantidad tcnicamente definida con la que se pretende mantenerlo en una posicin
competitiva y premiarlo por su contribucin a los resultados de la empresa. Por
que adems de las necesidades materiales y de las de seguridad, la
compensacin satisface otras que no son fcilmente cuantificables pero no menos
55
importantes. Estas son las necesidades de la auto realizacin, reconocimiento,
ego o estatus.

Dice Fromm:
Hablar de un hombre que devenga un milln de dlares anuales, es hablar de l
no como una persona concreta sino como una abstraccin cuya esencia puede
expresarse con una cifra.

El fenmeno de abstraer la realidad y convertirla en un valor monetario, llega a ser
tan eficaz que frecuentemente, como en el texto de Fromm, la anteponemos a
cualquier otra consideracin humana o social; La compensacin pues, nos habla
de qu tan competente, inteligente, capaz y efectivo es quien la percibe, un
director de un milln de dlares es mejor que otro de slo medio milln. Es la
medida del xito que cada quien alcanza.

Colton dijo:
Nuestros ingresos son como nuestros zapatos; si nos quedan chicos, nos
lastimas y aprietan, pero si nos quedan grandes, nos hacen tropezar y caer.
Pero sea cual fuere la remuneracin que la empresa est dispuesta a pagarle a
sus empleados, hay un parmetro que nos suministra el punto de partida para
empezar a negociar o a construir la escala salarial dentro de la organizacin, y
este es dispuesto por normas legales, se denomina SMMLV Salario mnimo
mensual legal vigente:

SALARIO MNIMO

El salario mnimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir
a sus necesidades normales y las de su familia, en el orden material, moral y
cultural. - Fuente: Cdigo sustantivo del trabajo, artculo 145.

El Gobierno Nacional mediante acuerdo con las principales centrales de
trabajadores del pas y los gremios empresariales establece anualmente el salario
mnimo que las empresas deben pagar a los trabajadores que laboren la jornada
legal de 48 horas semanales. No hay categoras salariales ni salarios mnimos por
actividad en Colombia.

El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario, pero
respetando siempre el mnimo legal o el fijado en las convenciones colectivas o
fallos arbitrales. Para el ao 2009, el salario mnimo mensual legal es de $
496.900; As lo estableci el Gobierno Nacional a travs del Decreto 4868 del 30
de diciembre de 2008, en el que explica que "en caso de que el resultado
contenga una fraccin en centavos o en pesos, tal monto ser aproximado a la
centena superior siguiente".

56
NORMATIVIDAD DEL SALARIO MNIMO EN COLOMBIA

La determinacin del nivel del salario mnimo existe en Colombia desde 1945,
reglamentado mediante la Ley 6 en l articulo 4: el gobierno podr sealar, por
medio de decretos que regirn por el trmino que en ellos se indique, los salarios
mnimos para cualquier regin econmica o cualquier actividad profesional,
industrial, comercial, ganadera o agrcola de una regin determinada, de
conformidad con el costo de lvida, las modalidades del trabajo, la aptitud relativa
de los trabajadores, los sistemas de remuneracin o la capacidad econmica de
las empresas, previo concepto de comisiones paritarias de patronos y
trabajadores.

Esta ley fue reglamentada en 1949 mediante el Decreto 3871, el cual fij el salario
mnimo en $ 60 pesos mensuales. Esta normatividad ha venido cambiando desde
entonces. Ha pasado desde estructuras en las cuales se hace una diferenciacin
del salario mnimo segn el tamao de la empresa, la regin y el sector
econmico, mediante el Decreto 236 y 240 de 1963, el ltimo fue para el sector
agrcola y trabajadores menores de diecisis aos, y el Decreto 577 de 1972, para
luego unificarse, en 1977, en un salario mnimo para el sector urbano y otro para
el sector rural.

Finalmente en julio de 1984, mediante el Decreto 3506, se llega a la unificacin del
salario mnimo rural y urbano, y de aqu en adelante es uno slo de cobertura
nacional. Esto fue con la argumentacin de que la diferenciacin entre salario
mnimo rural y urbano discriminaba de manera injusta a los trabajadores rurales.

A TRABAJO IGUAL SALARIO IGUAL

"A trabajo igual desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia
tambin iguales, debe corresponder un salario igual..." (ART. 143 del cdigo del
trabajo). Claramente, la norma nos indica los factores a tener en cuenta para
equiparar el salario con base en una presunta igualdad del trabajo.
El sentido de esta disposicin no solamente es el de percibir la unidad salarial,
sino el impedir que se repita el abuso que se vena cometiendo en el pas,
particularmente en las empresas extranjeras.

Leccin 17: SISTEMAS DE REMUNERACION

Existen tres tipos de sistemas de remuneracin, que en lneas generales son
utilizados, con las modificaciones necesarias para cada empresa o industria en
particular:

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SALARIO POR TIEMPO FIJO

En este sistema, se remunera al personal de la organizacin con un salario fijo,
mensual, semanal o quincenal, independiente de cualquier otro tipo de premio,
gratificacin, vitico, etc., conforme a lo establecido por la ley de contrato de
trabajo (salario mnimo).

VENTAJAS DESVENTAJA
1. sencillez en su aplicacin
2. Ahorra costos de administracin, control
y vigilancia
3. Muchas veces es una exigencia de
sindicatos o de la dificultad de medir la
Productividad (labores del arado...).
Su principal desventaja es que
no ofrece ningn incentivo a la
productividad.

BASADO EN LA PRODUCCIN

El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de produccin por
hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como
premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de
produccin.

Su principal VENTAJA radica en que la produccin se incrementa por encima del
estndar unitario establecido.

Un problema tpico de este sistema es el aumento de produccin a costa de
disminucin en calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad
encareciendo la vigilancia y complicando su control y administracin.

En ocasiones pueden establecerse sistemas mixtos de productividad. Ejemplo:
"hasta 100 kg./da de un producto empacado o recogido, se paga el jornal mnimo
y desde aqu se establece una prima de $ 20 pesos./kg adicional".

Sus DESVENTAJAS son:

Su mayor complejidad y costos de control y administracin.
Clculo complicado, basado en un estudio previo de mtodos y tiempos
Problemas de relaciones laborales

DESTAJO

Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente
vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", es
decir por cada unidad que produce.
58
El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuacin del
puesto. La valuacin del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al
puesto en cuestin, pero el elemento esencial en la planeacin del pago por pieza
es el nivel de produccin. Los niveles se plantean en trminos de un nmero
normal de minutos por unidad o un nmero promedio de unidades por hora.

VENTAJAS

Son sencillos de calcular y fciles de explicar al personal.

Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como
incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas estn
directamente vinculadas con el desempeo y la productividad.

El desempeo superior tambin puede recompensarse al otorgar aumentos
por mritos, se determinan mediante el sistema de evaluacin de desempeo

DESVENTAJAS

El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas
empresas de elevar gradualmente los criterios de produccin cada vez que los
trabajadores obtienen salarios ms altos.

La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal manera que
cuando una nueva valuacin del puesto produce una tarifa salarial por hora, la
tarifa debe revisarse tambin.

La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de
produccin estn relacionados esencialmente a la cantidad de dinero
obtenido.

Se requieren programas formales de compensacin que dependen de un
sistema de evaluacin de puestos como ayuda en la determinacin del nivel.

Es conveniente examinar la relacin entre productividad y costos laborales. Estos,
a lo largo del tiempo reflejan cambios en la productividad y en los ingresos de los
trabajadores, as, por ejemplo, en la industria colombiana se observa que cuando
el crecimiento de la productividad ha sido bajo y los ingresos medios crecen
rpido, los costos salariales se aceleran. Por el contrario cuando el crecimiento de
la productividad se acelera el crecimiento de los costos laborales se atena.

Esto quiere decir que en la industria colombiana se observ un paulatino
crecimiento de la productividad, mientras se desaceleraban los salarios y caan
rpidamente los costos laborales unitarios.
59
El crecimiento de la productividad tiene efecto positivo sobre los costos de
produccin, en la medida que estos disminuyen, sin embargo, los trabajadores de
la industria colombiana, no han mantenido su participacin en esa ganancia de la
productividad laboral durante los aos recientes, en cuanto que el ritmo de
crecimiento de sus remuneraciones ha sido mucho menor.

Fuente: DANE. Encuesta anual manufacturera. Desde 1974.

Leccin 18: EL EMPLEO Y LAS ORGANIZACIONES

Cuando una empresa, llega a la conclusin de que necesita hacer un cambio
importante en las bases del programa de compensacin para su personal y decide
establecer un sistema basado en el desempeo, generalmente es porque existen
resultados operativos o financieros no muy satisfactorios.

En estas circunstancias suele pensarse que un programa de aumentos por
desempeo y/o un bono anual por resultado sern la panacea que transformar la
productividad, la calidad y la rentabilidad de las empresas. Ms sin embargo, esto
no es un buen programa, ya que el pago no est realmente ligado a esas variables
que se desean mejorar.

Por lo anterior, las empresas deben tener en cuenta que en el caso del personal
administrativo, la mentalidad del ingreso es un poco ms flexible, pues este
involucra otros aspectos que tienen que ver con el reconocimiento, entorno y
status de su labor, en estos casos es posible cambiar el enfoque exitosamente.

Todo es cuestin de hacer un adecuado trabajo de concientizacin de la gente;
dado que, lo que nos interesa es cunto debe ganar cada empleado y no cuanto
debemos pagarle, para ello es importante analizar y divulgar los factores que
influyen en la determinacin del nivel salarial medio de la organizacin a la cual
pertenecen.

NIVEL SALARIAL MEDIO

El nivel salarial medio viene dado por la media de todos los salarios percibidos por
los individuos, con independencia de su categora profesional. Los factores que
determinan las diferencias salariales entre categoras profesionales son los
siguientes:

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1) El valor relativo del producto

Un trabajador cualificado en una industria que produce bienes con mayor precio
que la de un trabajador poco preparado aporta un mayor valor agregado por lo que
suele recibir un salario superior.

2) Coste requerido para adquirir la cualificacin o preparacin necesaria

Los empresarios tienen que pagar el precio de la formacin profesional si quieren
obtener la mayor rentabilidad posible. Si los ingenieros no cobraran ms que los
albailes muy pocas personas estaran dispuestas a invertir su tiempo, dinero y
esfuerzo para llegar a ser ingenieros.

3) La escasez relativa de ciertas especializaciones laborales

Los trabajos para los que existe una amplia oferta de mano de obra suelen estar
peor remunerados; por otra parte, los trabajos menos comunes y que exigen
mayor preparacin estn mejor retribuidos.

4) Inters relativo del trabajo

Los trabajos desagradables, difciles o peligrosos suelen estar mejor remunerados
que otros trabajos ms fciles y que requieren un grado de cualificacin similar.
As, un conductor de camiones que ha de transportar explosivos cobrar ms que
uno que transporte alimentos.

5) Movilidad del trabajo

Cuando la mano de obra tiende a estar concentrada en un determinado lugar
(oferta) las diferencias salariales son mayores. Por otro lado, la disponibilidad de
los trabajadores para desplazarse en busca de empleo tiende a reducir las
diferencias salariales entre empresas, profesiones y comunidades.

6) Poder negociador comparativo

Un sindicato de industria, puede conseguir mejoras salariales superiores para
todos sus afiliados que si otro sindicato negociara nicamente para los empleados
de su empresa en particular.

7) Costumbre y legislacin

Muchas diferencias salariales tienen sus orgenes en las costumbres y en la
legislacin. Por ejemplo, tanto la costumbre como la legislacin fueron
responsables de que en Surfrica los mineros negros recibiesen menores salarios
que los mineros blancos, aunque realizasen el mismo trabajo.

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Por otro lado, los gobiernos y los sindicatos tienden a intentar eliminar las
diferencias salariales en funcin de la raza, el sexo, y otros factores
discriminatorios, y promocionan la igualdad salarial a igual trabajo, igual
sueldo.

Leccin 19: ENCUESTA SALARIAL

La pregunta ms frecuente en las organizaciones es Cmo establecer
equitativamente los niveles de remuneracin?

El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la
equidad externa e interna, consta de cinco pasos:

1- Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas
por puestos comparables.

2- Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la
valuacin de puestos

3- Agrupar puestos similares en grados de remuneracin.

4- Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas
salariales.

5- Ajustar los niveles de sueldo.

Primero- Realizar una Encuesta de Sueldos

Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles salriales
prevalecientes. Se utilizan de tres maneras:

Con base en una encuesta formal o informal, las compaas adquieren
informacin directamente del mercado de lo que compaas semejantes
pagan por puestos equiparables. Segn el DANE 20% o ms de las
posiciones de cualquier empresa adquieren su valor directamente del
mercado laboral, basndose en encuestas como las realizadas por
Naturaleza de cargos suministrada por Acrip Asociacin Colombiana de
Relaciones Industriales y Personal.

Fuente: Investigacin nacional de salarios y beneficios. rea de produccin
industrial manufacturera por regiones petroqumicas y polipropileno.

Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos
de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de
62
sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan los otros
puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa.

Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad
por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la
que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los
empleados.

Segundo- Determinar el valor de cada puesto

La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una
posicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin
de determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo,
responsabilidad y habilidades.

Si se sabe como asignar valor econmico a puestos clave de referencia y se
puede utilizar la valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas las
dems posiciones de la empresa en relacin con estos puestos claves, entonces
se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los
puestos de la organizacin.

La evaluacin de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha
cooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y
sus representantes sindicales. Los principales pasos son: identificar la necesidad
del programa, obtener cooperacin y posteriormente elegir a un comit de
evaluacin, para que realice la evaluacin real del puesto.

METODOS DE EVALUACION DE CARGOS

La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan
una conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias
esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.

Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

Mtodos no cuantitativos:

Escalonamiento de cargos o jerarquizacin.
Categoras predeterminadas o clasificacin por grados

Mtodos cuantitativos:

Evaluacin por puntos (point rating)
Comparacin por factores
63
Mtodo de perfiles Hay
Mtodo total value

Tercero- Agrupar puestos similares en grados de remuneracin

Sirve para asignar valores monetarios a cada uno de los puestos segn el valor
relativo. Los puestos pueden ser similares (en cuanto en trminos de
jerarquizacin o nmero de puntos) en grados con fines de remuneracin.
Un nivel de remuneracin esta integrado por puestos con la misma dificultad o
importancia de acuerdo con su valuacin. Si se utilizo el mtodo de puntuacin el
nivel de remuneracin estar integrado por puestos que caen dentro de una gama
de puntos.

Cuarto- Construir la curva de sueldos

El siguiente paso es asignar valores salriales a cada uno de los niveles de
remuneraciones. La asignacin de los ndices de pago para cada grado o puesto
se logra con la curva de sueldos.

La curva de sueldos muestra grficamente los valores que se pagan actualmente
a los puestos en cada nivel de remuneracin en relacin con los puntos
clasificacin asignada a cada puesto y de acuerdo con la valuacin de puestos.

Los sueldos estn en el eje vertical y los grados de remuneracin estn en el eje
horizontal. El propsito de la curva de sueldos es mostrar la relacin entre el valor
del puesto determinado por alguno de los mtodos y los niveles de sueldo
promedio actuales para los grados. Si se cree que los sueldos actuales estn
fuera de proporcin con los prevalecientes en el mercado, se eligen posiciones de
referencia en cada nivel de remuneracin y se le asigna un valor mediante un
estudio de compensacin.

Los salarios que estn en la lnea salarial son los ndices salriales para
cualquiera de los puestos en cada grado de remuneracin.

Si los ndices actuales estn por debajo o arriba de la lnea, este ndice podra
estar fuera de proporcin, quiz se necesite aumento o congelamiento de sueldo
para ese puesto.

Quinto- Ajustar los niveles de remuneracin.

Finalmente se deben ajustar los niveles de sueldo para cada grado. Esto implica
corregir las tarifas fuera de proporcin y definir niveles de sueldos.

64
Leccin 20: DETERMINACION DE LA ESCALA SALARIAL

EJERCICIO
Como se dijo anteriormente, mediante la encuesta salarial pretendemos obtener
informacin del mercado laboral, para determinar en principio cunto debemos
pagar a quien va a desempear un puesto en particular. Por ejemplo, si
quisiramos determinar cunto pagar al Gerente General en una pequea
empresa procesadora de alimentos, bastara con saber cunto ganan estos
directivos en otras empresas de tamao similar a la que nos ocupa.

Es muy importante sealar que en sentido estricto, y esto a veces presenta alguna
dificultad en nuestro medio, la muestra de la encuesta tendra que ser con
empresas de tamao similar, del mismo giro econmico, de la misma regin
geogrfica; y el puesto analizado debe tener similitud, en cuanto a las funciones,
las responsabilidades y los recursos que administran. Slo de esta manera se
tendra certidumbre de que la informacin que utilicemos estar comparando
paquetes de compensacin equiparables.

A menudo, las mismas organizaciones que hacen las encuestas de sueldos
establecen algunos indicadores para que el usuario suministre su informacin, por
ejemplo, dentro de estadsticas de varios puestos de Gerente General, identifique
todas estas variables que influyen en el suyo.

Supongamos que mediante una encuesta informal dentro de 10 empresas
procesadoras de alimentos en la regin, obtuvimos los siguientes datos de sueldo
y paquete prestacional pagados a su Gerente General, tabulados en una hoja de
clculo.

SALARIO PAGADO AL
GERENTE GENERAL

EMPRESA
BASICO PRESTAC TOTAL SALARIO
1 2.500.000 875.000 3.375.000
2 3.450.000 690.000 4.140.000
3 2.400.000 960.000 3.360.000
4 4.320.000 648.000 4.968.000
5 3.800.000 760.000 4.560.000
6 2.900.000 725.000 3.625.000
7 3.100.000 620.000 3.720.000
8 3.700.000 555.000 4.255.000
9 4.100.000 410.000 4.510.000
10 4.050.000 486.000 4.536.000

Una vez que se tiene la informacin del puesto, el empresario debe decidir qu
calidad profesional quiere que tenga la persona que desempee su puesto de
65
Gerente General y, en la medida que se quiera tener uno con mayor preparacin,
experiencia y capacidades, ms competitivo deber ser el nivel (paquete) de
compensacin que se adjudique al ocupante del puesto. Esta decisin,
generalmente, se toma considerando el rango significativo de la compensacin
que incluye la encuesta, entre el mnimo y el mximo del mercado de referencia.

En la siguiente figura, tenemos la representacin grfica de la encuesta salarial
informal, para el cargo de Gerente General.

La decisin puede ser pagar acorde con el promedio del mercado, tcnicamente
conocida como la mediana (Md), es decir $ 4197.500; ubicarse en la parte baja
del mercado, tcnicamente el primer cuartl (Q1) que corresponde al salario
mnimo para el cargo $ 3360.000, o pagar en la parte alta del mercado, tercero $
4529.500 o cuarto cuartl $ 4968.000, salario mximo para el cargo.

El procedimiento para hallar estos valores salariales, consiste en seleccionar el
rango de datos total salario pagado al Gerente en nuestra encuesta (hoja
electrnica), y utilizando la siguiente funcin estadstica:

CUARTIL
PRIMERO MINIMO 3.360.000 $
SEGNDO BAJO 3.648.750 $
TERCERO MEDIANA 4.197.500 $
CUARTO ALTO
4.529.500 $
QUINTO MAXIMO
4.968.000 $
66
=CUARTIL(RANGO DATOS;Q)

Donde Q es el Quartil correspondiente, -- Cero (0) es Mnimo
-- Uno (1) es Bajo
-- Dos (2) es Medio
-- Tres (3) es Alto, y
-- Cuatro (4) es Mximo

Un aspecto tambin muy importante, es identificar la manera cmo la encuesta se
integra con las diferentes estructuras de compensacin que utiliza, es decir, cmo
calcula: la compensacin base, la compensacin total, paquete prestacional,
participacin en utilidades o beneficios adicionales.

67
CAPITULO II - ANALISIS Y DESCRIPCION DE
PUESTOS

Leccin 21: LA VALORACION DE PUESTOS

Como ya vimos, uno de los problemas ms generalizados en sus departamentos
de recursos humanos, que enfrentan las empresas, es cuanto pagar a sus
empleados, con el doble propsito de mantener buenas relaciones laborales y
resultados financieros positivos; El servicio de empleo de EE.UU. define la
evaluacin de cargos como:

El proceso para determinar el valor relativo e individual de los cargos en una
organizacin, as como establecer un sistema de clasificacin de salarios para la
misma
2
. Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada
jerarqua. La jerarquizacin de los puestos requiere la determinacin precisa de la
importancia de cada trabajo en relacin con los dems.
Cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le
corresponde respecto de los dems, quien ocupe un lugar superior o inferior al
que es debido, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la produccin, o la
magnitud de su responsabilidad, no slo da lugar a trastornos en esta, sino que
implica desigualdad, que necesariamente origina insatisfaccin y dificultades.

La evaluacin sirve entonces como una medida para comparar el valor de los
cargos basados en un comn denominador, expresado por lo general en unidades
tales como puntos. El proceso de evaluacin de cargos implica el desarrollo de un
mtodo adecuado y sistemtico para clasificar los cargos y para determinar el
valor de cada uno de ellos con respecto a los dems.

En la actualidad se tienen varios mtodos cualitativos y cuantitativos, todos
exigen que la persona se ubique en un puesto concreto de la organizacin, por
ejemplo, gerente administrativo, asesor financiero, secretaria, mensajero o auxiliar.
Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos,
en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a
cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos.

El puesto como criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarle
valor, sin restarle importancia al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestos y
deducciones establecidas por ley y en convenciones colectivas.

La estructura de salarios basada en los puestos muestra la relacin entre la
remuneracin y la complejidad de la tarea, para la asignacin de su valor. La
objetividad, consecuencia del anlisis y valoracin del puesto, son los puntos

2
Ester Becker Dictionary of Personnel and Industrial Relations.
68
fuertes para la administracin de remuneraciones al describir hechos reales
delimitados en alcance y dificultad.

La valoracin del puesto es el medio ms objetivo y eficaz para cumplir el principio
de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo tambin, de soporte para el
sistema de promocin y contribucin al mejoramiento del clima laboral,
beneficiando al personal y a la empresa.

La valoracin de puestos en definitiva, es Un sistema tcnico para determinar la
importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de
lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal
3
.

Como sistema tcnico establece un conjunto ordenado de principios y reglas,
fundamentado, en lo posible, en elementos objetivos y cientficos. Esta valoracin
es necesaria realizarla a partir de la descripcin de cada cargo, donde se
determinan las funciones bsicas a analizar y luego valorar.

Leccin 22: EL PROCESO DEL ANALISIS DE PUESTOS

Es importante para la administracin de sueldos y salarios el que se tengan en
cuenta en su determinacin y anlisis los siguientes pasos:

I- Descripcin y Anlisis de Puestos
II- Valoracin de Puestos
III- Mtodos de Valoracin Cualitativos
IV- Mtodos de Valoracin Cuantitativos
V- Evaluacin del Desempeo
VI- Determinacin de la Escala Salarial

I- Descripcin y Anlisis de Puestos

Consiste en realizar una "descripcin detallada del puesto", en la que se identifica
la razn de ser del puesto en la organizacin, los requisitos de conocimiento y
experiencia para desempearlo, sus responsabilidades principales, las cifras de
resultados que implica el puesto, los recursos sobre los que acta, sus actividades
principales y los aspectos ms relevantes del entorno laboral en que se
desempea el puesto.
Es de suma importancia tener en cuenta que existe una gran diferencia entre la
descripcin de un puesto y el anlisis del mismo.

3
lvarez C. Augusto La Administracin de Sueldos y Salarios
69
Descripcin de Cargos

La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la
planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman
un cargo y que lo diferencian de los dems cargos de la empresa;

Es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo [qu
hace el ocupante],
La periodicidad de la ejecucin [cundo lo hace],
Los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas [cmo
lo hace] y,
Los objetivos del cargo [por qu lo hace].

Anlisis de Cargos

El anlisis de cargos tiene que ver con los requisitos que el cargo exige a su
ocupante. Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las
responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder
desempearlo de manera adecuada.

Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los
cargos para efectos de comparacin.

Por medio de ste, se deduce, analiza y desarrollan datos ocupacionales relativos
a los cargos, cualidades necesarias para ocuparlo y caractersticas del ocupante,
que sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la
utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal.

Leccin 23: INFORMACION PARA EL ANALISIS DE CARGOS

El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de
requisitos:
1.> 1.> 1.> 1.> Intelectuales,
2.> 2.> 2.> 2.> Fsicos,
3.> 3.> 3.> 3.> Responsabilidades implcitas,
4.> 4.> 4.> 4.> Condiciones de trabajo.
Cada una de estas cuatro reas est dividida en varios factores de
especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos
intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de referencia que
permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son
70
verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza
de los cargos existentes en la empresa.

Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse vara, as mismo variarn no
slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de
variacin y sus caractersticas de comportamiento.

Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr
variaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y
dems. Las principales categoras de anlisis que se podran incluir son:

Procedimientos, equipos y temas que el empleado debe conocer
Alcance de su responsabilidad, magnitud y "perodo de control"
Normas sobre desempeo y carga de trabajo
Relaciones e interfaces del cargo
Supervisin y relaciones de dependencia
Perodo de calificacin o prueba y adiestramiento
Condiciones de trabajo o riesgos laborales
Promocin y oportunidades de carrera.

Existen varios mtodos de reunir la informacin necesaria para la descripcin y
anlisis de cargos, entre ellos los ms difundidos y aplicados son:

a-) La observacin directa del trabajador ejecutando la labor
b-) los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos;
c-) la entrevista directa al empleado;
d-) mtodos mixtos que combinen los anteriores.
Estos ltimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno
de los mtodos, haciendo de esta manera ms confiable la informacin para el
estudio.

En el mtodo de grados Mercer - ver Mtodos Mercer de grados y Hay de
prfiles -, la forma ms comn de analizar un puesto es a travs de una entrevista
con quien o quienes lo ocupan. Es importante que sea una entrevista dirigida, y en
estos casos, resulta muy conveniente contar con una gua o formato que facilite
seguir un orden y que nos asegure no olvidar algn punto importante.

Para una correcta y productiva entrevista inicial en la valuacin de un cargo, se
sugiere:

Explicar el propsito de la entrevista. Dar la informacin necesaria para
que se entienda el objeto principal de la misma. Tratar de que el
entrevistado se encuentre a gusto y evitar interrupciones; Iniciar con
71
preguntas directas y concretas; Darle tiempo suficiente al entrevistado
para que piense las respuestas.
Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento
(reaccin neutra, uso del eco, uso de la interpretacin).
Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar
atencin al entrevistado; Cuando se presenten dudas sobre la
informacin suministrada, procurar aclararlas con preguntas directas. No
evaluar las respuestas del entrevistado ni esbozar incredulidad.
En todo caso, es conveniente terminar agradecindole al entrevistado su
ayuda. No emitir opiniones ni pronsticos sobre el posible resultado de
la evaluacin.
Preparar un resumen o reporte del anlisis al momento de terminar la
entrevista con el ocupante.

Los pasos para oficializar en una empresa o industria, el proceso de anlisis de
puestos son:

1. APROBACIN DE LA GERENCIA

Los costos del anlisis de puestos se presentan a la gerencia y es esta quien
determina si cuenta con el presupuesto suficiente y si lo aprueba o no. Una vez
que la organizacin ha tomado la decisin de desarrollar un mtodo para evaluar y
determinar el valor e importancia de los cargos o posicin por factores en trminos
porcentuales, es cuando se puede iniciar el proceso

2. INFORMACIN A LOS TRABAJADORES

Es importante suministrar una informacin detallada del proceso a los empleados,
con la finalidad de que no se sientan ignorados y colaboren de la mejor manera
posible. Es importante que los trabajadores conozcan en qu consiste este
anlisis y que se espera al final.

En la prctica, no importa cul mtodo o tcnica se utilice para la evaluacin, lo
importante es que tanto el empleador como los empleados lo consideren vlido y
justo para los intereses de unos y otros. El mtodo probablemente ser ms
aceptado cuando los factores tenidos en cuenta en la evaluacin se consideren
importantes, medibles y guarden relacin con todos los cargos que se estn
analizando y evaluando.

En trminos generales, los beneficios que se buscan con el anlisis de puestos
son los siguientes:

PARA LA EMPRESA

Resolver vacos o problemas que puede tener la organizacin respecto a la
clasificacin de sus puestos de trabajo; Establecer y distribuir mejor las cargas de
72
trabajo de cada uno de los puestos; Fijar responsabilidades en la ejecucin del
trabajo. Delimitar las obligaciones y responsabilidades de cada uno de los
puestos.

PARA LOS SUPERVISORES

Permite explicar al trabajador con mayor claridad sus actividades a realizar en el
puesto; Evita interferencia en el mando; La organizacin le dice al supervisor sus
actividades a realizar y no se puede extralimitar.

PARA EL TRABAJADOR

Sealarle sus responsabilidades, es decir, indicarle hasta dnde pueden llegar sus
actuaciones; Impide que invada el mbito de actividades de otro trabajador;
Seala las fallas o aciertos del trabajador en el desempeo del puesto.

PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Facilita la conduccin de entrevistas; Permite calificar los mritos del trabajador,
nos permite comparar lo que el trabajador debe realizar y lo que est realizando y
colocarlo en el puesto adecuado.

II- Valoracin de Puestos

La Comisin Nacional de la Productividad de Espaa, define la valoracin del
puesto como Un procedimiento sistemtico utilizado para el estudio de los
trabajos y la determinacin de la importancia de cada uno de ellos y su mrito en
relacin con los dems trabajos de la empresa
4
.

La valoracin de los puestos no debe ser una labor espordica, sino dinmica,
debe estar en constante actualizacin. Es la base de todo sistema de
remuneracin, por ello es fuente de consulta permanente.

Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se
debe determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los dems
puestos, para ello es prerrequisito conocerlo en profundidad, teniendo en cuenta
que en una organizacin debe reinar la equidad, de tal manera que se pague el
salario justo al trabajo ejecutado, o sea, que se cumpla el principio que dice a
trabajo igual, salario igual.

Para determinar el nivel de retribucin por el desempeo de un puesto, el valor
relativo de ste es uno de los factores ms importantes. Este valor se basa en lo
que el puesto exige del empleado en trminos de habilidades, esfuerzo y
responsabilidad, as como en las condiciones y riesgos en que se realiza el
trabajo.

4
Idalberto Chiavenato Administracin de Recurso Humanos.
73
El sistema de valoracin de puestos, brinda informacin confiable sobre la
organizacin, las unidades de trabajo y los empleados. Dicha valoracin se ha
convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones
salariales de los trabajadores.

La lnea de sueldos, que se construye como resultado de la valuacin de puestos,
permite conocer en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o, por el
contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categora, si hay
desproporcin en los sueldos pagados de un departamento a otro, etc.

En definitiva, la valuacin de puestos permite afrontar sobre bases objetivas, las
circunstancias que pueden sobrevenir en las relaciones obrero - patronales, y
resolver los problemas, con un criterio tcnico pre-establecido.

Leccin 24: METODOS PARA LA VALUACIN DE CARGOS

III- Mtodos de Valoracin Cualitativos

Estos mtodos tambin denominados: Globales, No analticos o no cuantitativos;
son aquellos que toman la descripcin del puesto como un todo, se fundamentan
en un juicio o estimacin general de todas las caractersticas del puesto, y
permiten que se ordenen los puestos de trabajo dentro de unas categoras
predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numricas entre ellos
5
.

Por tratarse de mtodos subjetivos, es necesario que sea realizado por un Comit
de Valoracin conformado por personal externo especializado, contratado para
llevar a cabo la valoracin, con experiencia en el proceso y conocimiento de las
principales funciones de cada cargo, y algunos funcionarios de la empresa, como
el Director de Recursos Humanos, los jefes de rea, los supervisores, entre otros.
Los puestos se clasifican en grupos que se conocen como categoras o clases si
contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en
dificultad pero por lo dems son diferentes.

La principal ventaja de estos mtodos, es que la mayora de las empresas termina
clasificando los puestos de todas maneras sin importar el mtodo de valuacin
que se utilice. Y su desventaja es que se hace muy difcil redactar las
descripciones de clase o grado y por tanto se requiere mucho criterio para
aplicarlos.

Existen dos mtodos de valoracin cualitativos:

5
Juan A. Morales Arrieta Salarios: Estrategia y sistema salarial o de compensaciones
74
1. ESCALONAMIENTO DE CARGOS O JERARQUIZACIN.

Es el mtodo ms antiguo, pues sus primeras aplicaciones datan de 1909 en la
industria siderrgica de los EE. UU. Consiste en ubicar cada puesto en relacin
con los dems, conforme a algn factor general como "la dificultad del puesto".
Consiste en valorar los cargos, tomndolos como un todo, es decir sin
descomponerlos en factores compensables.

Mediante la comparacin de los diferentes trabajos, se establece un orden de
mayor a menor, fundamentndonos en la estimacin subjetiva del factor
general escogido, como por Ej.: "la dificultad del puesto", pero tambin
podramos valorar la responsabilidad, la experiencia, el grado de supervisin,
la formacin etc.

PROCEDIMIENTO A SEGUIR.

El procedimiento de jerarquizacin, se realiza mediante la definicin previa de
los lmites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes
etapas:

a. se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por
ejemplo, la dificultad del puesto, la autoridad, la importancia con respecto a los
objetivos de la empresa, etc.

b. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el
escalonamiento: El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor
cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo es el
ms importante. El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor
cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo es
el menos importante.

c. Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran entre el
rango de variacin constituido por ellos [superior e inferior].

d. se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del
criterio, escalonndonos en un orden creciente o decreciente con relacin al
criterio.

Por ejemplo, la jerarquizacin presentada en la siguiente tabla puede ser el
resultado del trabajo de un Comit de valuacin de puestos en una empresa
mediana, cuyo factor general escogido fue La Responsabilidad:

75
TABLA DE CARGOS

Puesto ms importante
Director General

Clase 1
Gerente de Ventas y Distribucin
Gerente de administracin y
finanzas
Gerente de RR.HH.
Clase 2
Jefe de Produccin
Jefe de Personal
Clase 3
Asistente del director general
Representante de Ventas
Asistente de Recursos Humanos
Asistente de Sistemas
Clase 4
Supervisor de Produccin
Asistente de Control
Asistente de Tesorera
Analista de contabilidad
Secretaria de gerente
Clase 5
Auxiliar de contabilidad
Cajera Auxiliar
Almacenista
Clase 6
Auxiliar de mantenimiento
Recepcionista
Operario

Puesto menos importante

C

A

T

E

G

O

R

I

A

S

.

Auxiliar del Aseo

Para realizar la jerarquizacin y obtener el resultado de la tabla de cargos
denominada, generalmente se solicita a los miembros del comit, que se
dividan en dos (2) grupos y mientras uno de ellos ordena los cargos de mayor
a menor, el otro lo hace de manera inversa, luego se comparan los resultados
76
y se llega a un consenso en aquellos cargos donde se present diferencia en
su clasificacin.

Como podemos observa en esta escala jerarquizada de cargos, otra de las
limitaciones de este mtodo, es que nos muestra los puestos ms, o menos,
importantes que otros pero, no nos dice nada acerca de "cuanto". Esto ocurre
porque el mtodo no incorpora una unidad de medida que nos permita
cuantificar las diferencias entre los contenidos de los puestos que se estn
evaluando.

2. CATEGORAS PREDETERMINADAS O CLASIFICACIN POR GRADOS

Este mtodo tambin podra denominarse mtodo de escalonamiento
simultneo. Para aplicarlo es necesario dividir los cargos que van a
compararse en conjuntos de cargos, o categoras predeterminadas, que
posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin del
escalonamiento simple (visto en la tabla de cargos), en cada uno de estos
conjuntos o categoras.

Jos Roig
6
, comenta en su libro: Que la mayor dificultad que se presenta al
implementar este mtodo, estriba en la determinacin de la escala de
categoras o grados, encasillando los puestos ya sea por reas funcionales,
sectores laborales, unidades organizativas, niveles jerrquicos o familia de
cargos. Aconseja dividir las categoras en la siguiente clasificacin segn la
naturaleza del trabajo:

De direccin y supervisin
Comerciales o de ventas
Administrativos o de oficina
De produccin o fabricacin

Para el Ejemplo anterior, y siguiendo la clasificacin sugerida por Roig, la
tabla de cargos por grados quedara conformada de la siguiente manera,
pudiendo el comit evaluador asignar salarios diferenciados en cargos de la
misma categora pero con diferente grado.

6
Jos Roig Ibaez El Estudio de los puestos de trabajo
77

JERARQUIZACION POR GRADOS

Este mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos. Las
categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden
disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Una vez definida la
estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos, es comn que
algunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras:

Puesto ms importante
10 Director General
Direccin y Supervisin
9
9
7
6
6
6
6
Gerente de administracin y
finanzas
Gerente de RR.HH.
Jefe de Personal.
Asistente del director general
Asistente de Recursos Humanos
Asistente de Sistemas
Asistente de Tesorera
Comerciales o de Ventas
9
5
2
Gerente de Ventas y Distribucin
Representante de Ventas
Recepcionista
Administrativos o de Oficina
5
4
4
3
Analista de contabilidad
Auxiliar de contabilidad
Secretaria de gerente
Cajera Auxiliar
De produccin o Fabricacin
7
6
5
4
3
2
Jefe de Produccin
Supervisor de Produccin
Asistente de Control
Almacenista
Auxiliar de mantenimiento
Operario
Puesto menos importante

G

R

A

D

O

S

.

1 Auxiliar del Aseo
78
CARGOS DE TRABAJO POR MES

De supervisin
De ejecucin

CARGOS DE TRABAJO POR HORAS

Especializados
Calificados
No calificados

En algunas organizaciones los cargos se dividen en categoras principales:

CATEGORIA 1 -- CARGOS BASICOS

El trabajo esencialmente es rutinario, que requiere poca precisin y
experiencia limitada, generalmente no mayor a un ao.

CATEGORIA 2 -- CARGOS TECNICOS

Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y requiere
en su desempeo del manejo de habilidades y conocimientos especficos.

CATEGORIA 3 -- CARGOS ESPECIALIZADOS

Exigen capacidad analtica y creadora para solucionar problemas tcnicos
complejos y desarrollar mtodos que se pueden estandarizar.

Una vez se ha determinado el nmero de categoras ms apropiadas para la
organizacin, cada categora debe definirse con claridad en trminos de nivel de
responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.

Las definiciones de las categoras deben transcribirse en un documento y pasan a
constituir un patrn o marco con respecto al cual los dems cargos se evalan y
se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta muy til establecer un
cargo de referencia [el ms importante] para cada categora, con el fin de facilitar
el proceso de comparacin.

Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismos
analizados en el mtodo de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio
prctico de clasificacin de todos los cargos en una organizacin, de acuerdo con
las definiciones de las categoras.
Para escalonar en grados los diferentes cargos dentro de una misma categora, se
suelen aplicar los siguientes principios que, si bien son arbitrarios, se les puede
dar algn fundamento tcnico:

79
(a) Cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia mnima en
la importancia que tienen para la empresa, esos dos puestos se clasifican
en un mismo grado.

(b) Cuando entre los dos puestos que se comparan exista una diferencia
apreciable mnima, aquel que se aprecia como el ms importante tiene un
grado ms que el otro con el que se compara.

(c) Si al comparar los dos se aprecia una clara diferencia significativa entre la
importancia de esos dos puestos para la empresa, aquel que se aprecia
como el ms importante es dos grados superior al otro con que se compara;
y

(d) Cuando entre los dos puestos que se comparan existe una evidente
diferencia respecto a la importancia que tienen para los fines de la
empresa, entonces decimos que entre ambos puestos tienen 3 o ms
grados de diferencia, y en esta condiciones, es mejor buscar puestos
intermedios para las comparacin.

Una diferencia fundamental entre los mtodos de jerarquizacin y los de
clasificacin, es que el proceso de valuacin en los primeros se da comparando
cada puesto uno-a-uno con los otros y midiendo las diferencias de contenido entre
los puestos que se estn comparando. En cambio, en los mtodos de
clasificacin, se predeterminan las categoras, o sea la escala y, el proceso de
valuacin consiste en ir comparando cada puesto con la escala, hasta encontrar
aquella categora con que el puesto es Equiparable.
El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una
organizacin por cuanto es ms elaborado que el mtodo de escalonamiento
simple, y permite con facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura.
Aunque ofrecen ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los
mtodos cualitativos no siempre son los ms recomendados.

IV- Mtodos de Valoracin Cuantitativos

En estos mtodos de evaluacin de cargos, se examinan los puestos de trabajo de
acuerdo con las caractersticas y requisitos esenciales para su correcto
desempeo, denominados factores, que son valorados por separado, de manera
que sumando los puntos de los distintos factores compensables, se obtiene un
total de puntos para cada puesto de trabajo.

1. EVALUACIN POR PUNTOS (POINT RATING)

Este mtodo ideado por Lott en 1925
7
, fue el primer mtodo analtico y el ms
utilizado an en la actualidad, ya que considera cada trabajo como un compuesto

7
Merril L. Lott Wages Scales and Job Evaluation
80
de factores compensables que tienen un peso determinado; dichos factores a su
vez se pueden dividir en grados para determinar su intensidad y poder asignarle
puntos al conjunto de factores compensables definidos; los grados descritos y
puntuados constituyen el Manual de Valuacin.

Se requiere una definicin precisa de los "factores compensables" que se medirn
en los puestos y una escala que especifique los diferentes "grados o intensidades"
con que se medir el factor. De acuerdo con Milkovich
8
, El factor de
compensacin, es un atributo del puesto relacionado con el trabajo, que
proporciona una base para comparar su valor relativo. Los factores comunes
incluyen las habilidades, el esfuerzo, las responsabilidades, la creatividad y la
autonoma.

Como ya dijimos, cada factor compensable del mtodo tiene un "cierto peso o
ponderacin" en la valuacin total del puesto y cada grado, o intensidad, de las
escalas tiene asignado cierto nmero de puntos, que son los que indican la
medicin del factor compensable que contiene el puesto particular. Los factores
compensables, los grados y su valor en puntos, normalmente, se especifican en
un Manual de Valuacin, que es el instrumento que se utiliza durante el proceso
de valuacin de los puestos.

El proceso de valuacin consiste en apreciar el contenido del puesto, en cada uno
de los factores; designar los puntos que aprecian el contenido de cada factor en el
puesto, que se especifica en el Manual del Mtodo, y sumar los puntos para
obtener la valuacin total del puesto.

Los mtodos de valuacin por puntos son muy precisos, se utilizan ampliamente
en las empresas, y son particularmente tiles cuando se tienen que valuar muchos
puestos, como ocurre en las empresas medianas y grandes. Un ejemplo de
ponderacin de factores compensables para los cargos, puede ser como se
expresa en la siguiente tabla:

FACTORES PONDERACION PUNTAJE
MAXIMO
Formacin
Acadmica
30% 300
Experiencia 15% 150
Esfuerzo Fsico 10% 100
Esfuerzo Mental 15% 150
Responsabilidad 30% 300
TOTALES 100% 1.000

8
George T. Milkovich John W. Boudreaw Direccin y Administracin de Recursos Humanos.
81
Cada factor se debe gradar en una escala de puntos que se asignarn
posteriormente a cada cargo evaluado, teniendo en cuenta la intensidad de cada
factor dentro del cargo analizado, veamos un ejemplo del mtodo, utilizando el
factor Experiencia:

GRADO INTENSIDAD CALCULO PUNTUACION
I < 1 Ao (150 / 4) x 1 37,5
II > 1 Y < 2 (150 / 4) x 2 75
III > 2 Y < 3 (150 / 4) x 3 112,5
IV > 3 Y < 4 (150 / 4) x 4 150
Mximo Puntaje
Posible
150

Para el clculo de la puntuacin de cada grado, se toma el mximo puntaje
posible, y se divide en el nmero de aos de experiencia requerido para obtenerlo,
ese resultado se multiplica por el nmero de aos de experiencia exigidos como
intensidad en cada uno de los grados.

Bajo estos parmetros, el proceso de valuacin de puestos, con un mtodo de
puntos puede culminar con un resultado, como el que se muestra a continuacin:

No. PUESTO PUNTAJE
TOTAL
1 Director general 933
2 Gerente de ventas y distribucin 657
3 Gerente de administracin y finanzas 604
4 Gerente de relaciones pblicas 464
5 Jefe de Produccin 442
6 Jefe de Personal 394
7 Supervisor de produccin 325
8 Representante ventas 318
9 Asistente de RR. HH. 318
10 Asistente de sistemas 304
11 Asistente del director general 295
12 Asistente de Control 278
13 Asistente de Tesorera 275
14 Analista de contabilidad 262
15 Auxiliar de contabilidad 232
16 Secretaria de gerente 224
17 Cajera 214
18 Auxiliar de mantenimiento 207
19 Almacenista 190
20 Recepcionista 170
21 Auxiliar del Aseo 105
82

2. COMPARACIN POR FACTORES

Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente
utilizando factores de evaluacin; en este mtodo se procura construir una Escala
Monetaria para cada uno de los factores compensables en los Puestos Clave
seleccionados, es decir se reparte la remuneracin de esos puestos clave entre
los factores que lo componen -. La creacin del mtodo de comparacin de
factores se atribuye a Eugene Benge en 1926, quin en principio propone cinco
factores genricos, a saber:

Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo.

El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben
desarrollarse despus del anlisis de cargos:

Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de
comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que
permitirn escalonar los cargos que se evalen, la eleccin de los factores
de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que
van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms
amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las
comparaciones.

Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto
mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del
mtodo.

Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los
dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo
de los factores de evaluacin.

Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo se evala
mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin.

Escalonamientos

Los escalonamientos son independientes para cada factor de evaluacin de
factores en los cargos de referencia.

Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y
ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la
83
suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y
considerarse en trminos absolutos para cada factor.

Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la
tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores
con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la prctica esta
tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de
escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se
escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.

Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz
de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de
cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los
factores o por medio de la comparacin de los factores, y luego se suman los
valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluacin global del cargo. - ver
Mtodos Mercer de grados y Hay de prfiles -

3. MTODO DE MATRICES Y PERFILES HAY

Este mtodo fue desarrollado por la firma consultora de Edward N. Hay &
Associates. Se presenta como una adaptacin combinada de los mtodos de
graduacin por puntos y el de comparacin de factores; se utiliza principalmente
para evaluar los puestos administrativos y tcnicos.

Originalmente, el mtodo Hay se dise para evaluar posiciones gerenciales de
bajo nivel, pero en la actualidad y despus de que Edward adapt las Escalas
Guas, se utiliza con mayor frecuencia, en posiciones directivas y ejecutivas,
pasando a denominarse Mtodo de perfiles y escalas guas

Los creadores del mtodo fundamentaron su implementacin en las siguientes
observaciones, para que funcione correctamente:

Se deben disear descripciones de cargos muy completas
El criterio que se tienen en cuenta despus del anlisis y contenido de los
cargos jerrquicos superiores estar basado en factores y subfactores que
componen el perfil del cargo.
El anlisis se enfoca en la naturaleza y requisitos del cargo, ms no en las
habilidades antecedentes, caractersticas o salario del titular.

En razn al que el mtodo aplica para cargos directivos, se consideran tres (3)
factores fundamentales para el buen desempeo de los mismos; estos factores
son:

84
Conocimientos Prcticos Know How
Solucin de Problemas Problem Solving
Responsabilidad por Resultados Accountability.

El perfil de cada puesto se desarrolla al determinar el valor porcentual que se
asigna a cada uno de los tres factores. Posteriormente, se jerarquizan los puestos
con base en cada factor y se asignan valores que componen el perfil en trminos
de puntos para cada puesto, segn el nivel del valor porcentual en que se
jerarquiza el puesto. - ver Mtodos Mercer de grados y Hay de prfiles

4. MTODO TOTAL VALUE

Este modelo de anlisis y medicin del trabajo pretende ir ms all del simple
anlisis de la ejecucin del trabajo, los requerimientos del cargo, las habilidades,
su complejidad etc. Y propende por darle ms vala a los principios y valores de la
organizacin, y a orientar e impulsar a los empleados para crear mayor valor
agregado mediante su trabajo.

Parte del principio de que Para medir el trabajo se debe primero entender la
organizacin. Por esta razn, la efectividad de un sistema de valoracin del
trabajo, radica en tener en cuenta la identidad de la organizacin donde se
adelanta dicho proceso.

La identidad de la organizacin se establece cuando se interrelacionan sus tres
dominios bsicos, cuales son:

a- Los propsitos de la organizacin El qu
b- Las capacidades El cmo
c- Las competencias El quin

Estos elementos nos permiten visualizar los componentes que inciden en el
acuerdo o contrato entre la empresa y el individuo, los cuales inciden en la
concepcin y ejecucin del trabajo, estos son:

A- Las expectativas del cargo Ms ampliamente denominado Rol; Es
donde se concreta la capacidad de adaptacin que tiene la organizacin
para responder a travs de su redefinicin estratgica, a los cambios del
entorno donde opera [competencia].

B- El Contexto Organizacional Consiste en materializar las decisiones de
la organizacin respecto a cmo se lograrn las expectativas, segn la
formulacin de su estrategia de funcionamiento [procesos].

C- La persona El anlisis comprende, tanto aspectos de conocimientos
tcnicos, habilidades y experiencia, como las motivaciones y
caractersticas de la persona [quin].
85

Sera la visin mas integral y completa del hombre en el trabajo, para tratar de
entenderlo en sus motivaciones ms profundas, como origen de las conductas que
podr desarrollar en la organizacin para tener el desempeo exitoso que tanto l
como la empresa esperan.

Para la aplicacin de este mtodo, debemos establecer una escala de factores y
grados, que podra ser como la que presentamos a continuacin:

PROPOSITOS CAPACIDADES COMPETENCIAS
Incidencia del Rol -
Actividad
A. Complementaria
B. Colaboracin
C. Consejo
D. Parcial
E. Compartida
F. Directa
Toma Decisiones
en:
A. Procedimientos
B. Parmetros
C. Polticas
D. Directrices
E. Guas
F. Orientaciones
Nivel de
Competencia
A. Auxiliar
B. Tcnico
C. Especialista
D. Profesional
E. Especializacin
F. Maestra
Responsabilidad
1. Nominal
2. Bajo
3. Medio
4. Amplio
Oportunidades
Ascenso
1. Limitadas
2. Parciales
3. Amplias
4. Significativas
Desempeo
1. Individual
2. Grupal
3. Funcional
4. Organizacional
Valor Estratgico
M. Moderado
S. Significativo
I. Importante
D. Determinante
Razonamiento e
Intelecto
R. Referencial
A. Analtico
D. Deductivo
I. Inductivo
Competencias
Personales
B. Bajo
M. Medio
A. Alto
S. Superior

Esta escala de factores y grados tienen representacin numrica en matrices que
interrelacionadas, generan un puntaje o valor del cargo. Para ello, cuentan con
una herramienta de software que permite optimizar los clculos.

Las matrices de valuacin, contienen valores universales, pero podran tener
diferentes ponderaciones si el usuario quisiera enfatizar algunos de los conceptos
para darles mayor realce en funcin de los valores y estrategias de la
organizacin.

86
Leccin 25: PERSPECTIVA DEL ANALISIS DE PUESTOS

V- Evaluacin de Desempeo

El programa de administracin del desempeo nos da calificaciones que nos
sirven para determinar el objetivo de pago de la persona en parmetros que nos
llevan a un porcentaje.

La evaluacin debe medir los resultados en el trabajo y a su vez, se debe
establecer el concepto de prioridad en funcin de los objetivos de pago.

Como pudimos observar, efectivamente la evaluacin del desempeo va ligada a
los aumentos de sueldo de los empleados, ya que nos mide los resultados
obtenidos durante cierto periodo de tiempo, en el cual, el empleado pudo
sobresalir, cumplir o simplemente estar por debajo de los resultados esperados.

Sin embargo este no es un buen programa para ayudar a la compaa a que los
resultados operativos-financieros sean mejores.

Si bien la compensacin es lo que los trabajadores reciben a cambio de su labor,
cuando la compensacin es inadecuada, puede provocar que los trabajadores
abandonen la organizacin o se sientan insatisfechos dentro de la misma, pero si
la compensacin es muy alta, el empleado puede tener sentimiento de
desconfianza o de ansiedad y la organizacin puede tener prdidas.

Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin, puede percibir menos
atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc.

VI- Determinacin de la Escala Salarial

Consiste en construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del
puesto, segn su nivel de desempeo. Hasta aqu se ha hablado de determinar
cunto pagar al puesto, no de cunto pagar a las personas que lo desempean.
Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a menudo las personas que ocupan un
puesto tienen diferentes niveles de desempeo y si se quiere mantener la equidad
interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeo, en un mismo puesto,
tambin deben corresponder diferentes niveles de compensacin.

Por este motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la
compensacin que se requiere, se puede y se quiere pagar - poltica de
compensacin de la empresa -, se necesita construir un rango alrededor de ese
nivel de pago que se ha decidido y, as, dentro de ese rango la empresa est en
posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes niveles de
desempeo del ocupante del puesto. Por ejemplo, vase el rango siguiente:

87
Poltica de pago

Puesto Mnimo Medio Mximo

Contador 80 % 100 % 120 %

Este rango, cuya amplitud por cierto es la ms comn en nuestro medio, se
construye colocando el nivel de sueldo que se ha definido como poltica en el
punto medio, y calculando, el mnimo al 80 % y el mximo al 120 %, de esa
cantidad.

Al conjunto de rangos que se utilizan para administrar los sueldos de una
organizacin, se le conoce como el tabulador de sueldos. De esta forma se
pueden asignar diferentes sueldos a diferentes niveles del desempeo de los
ocupantes del puesto; es decir, ya se puede administrar la compensacin del
personal.

Es posible que este enfoque de pagos haga mayor nfasis en la competitividad
externa de las compensaciones de la empresa y, supone que los salarios del
mercado ya refleja aspectos que determinan, en mayor o menor medida, la
equidad interna de las compensaciones dentro de la organizacin.

Sin embargo, cuando los mercados laborales muestran algunas distorsiones,
como sucede en nuestro medio, este supuesto no siempre se cumple y el
empresario deber revisar hasta dnde las estructuras de compensacin que
surgen de un enfoque del valor del mercado [encuesta salarial], crean dentro de su
empresa un grado razonable de equidad interna.

88
CAPITULO III - NEGOCIACION DEL SALARIO

Leccin 26: CONCEPTO DE CONTRATO

CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

Es aquel por el cual una persona fsica denominada el trabajador se obliga a
prestar servicios personales para una persona fsica o jurdica denominada el
empleador bajo la dependencia y subordinacin de ste quien, a su vez, se obliga
a pagar por estos servicios una remuneracin determinada.

Debe poseer tres caractersticas:

CONTINUIDAD:

Del contrato, a este fin, la ley establece los periodos mximos dentro de los cuales
se lo debe percibir (mensual, semanal o quincenal, cada 6 meses respecto del
sueldo anual complementario).

En relacin con el aporte realizado por el trabajador, debe ser medido en su
calidad (capacidad tcnica, responsabilidad, etc.,.) y cantidad (horas trabajadas,
esfuerzo realizado, etc.,.).

CONMUTATIVIDAD:

En cuanto a su equivalencia con la labor realizada.

SUFICIENCIA:

Que permita que el trabajador tenga condiciones de vida para s y una familia tipo,
mantener un nivel y gnero de vida compatible con la dignidad humana y con la
mayor capacidad tcnica adquirida.

Es por ello que la legislacin hace que los costos salriales sean costos fijos. Esta
condicin hace que la poltica de compensaciones tenga estrechsimas relaciones
con el estado financiero de la organizacin, y con sus posibilidades de
supervivencia.

MODALIDADES

Las modalidades de contratacin son diversas y se clasifican segn la manera
como se suscribe el contrato o segn el tiempo de duracin que vaya a tener la
prestacin del servicio personal al empleador.

89

El contrato de trabajo es consensual, lo cual significa que para su
perfeccionamiento tan solo requiere del consentimiento de las partes. Para que
este sea vlido no se requiere forma especial alguna. Predomina el principio de la
primaca de la realidad sobre la forma; es decir que cuando hay prestacin
personal del servicio, subordinacin o dependencia y remuneracin, existe un
Contrato de trabajo.

Sin embargo, los contratos laborales pueden clasificarse segn su forma y su
trmino de duracin.

POR SU FORMA

Contrato Verbal de trabajo

Como su nombre lo indica es aquel que se celebra de palabra y hace referencia al
acuerdo verbal entre un empleador y un trabajador sobre una determinada labor,
el lugar de prestacin del servicio y su remuneracin.

Qu debe incluir?

La clase de labor que habr de desarrollarse y sus circunstancias.
El lugar de trabajo, el cual no es slo el domicilio del empleador, sino el
lugar fsico donde deber ubicarse el trabajador para el desempeo de sus
funciones.
La cuanta y forma de remuneracin.
Los periodos de pago con los plazos que habrn de mediar entre cada pago
salarial.
La duracin del contrato, que por ser verbal se entender siempre como a
trmino indefinido.
No pueden existir plazos ni periodo de prueba dentro de este tipo de
contratos.

Puede ocurrir que el empleador y el trabajador convengan la labor a desarrollar y
el lugar y duracin del contrato, ms no se especifique nada con relacin al salario
o remuneracin. En este caso concreto, el problema se soluciona de la siguiente
manera:

Si se trata de un trabajador cuyas actividades no requieren especializacin o
tcnica alguna, la remuneracin para una jornada laboral de ocho (8) horas ser el
salario mnimo legal vigente fijado por el Gobierno Nacional.

Cuando se trata de un trabajador tcnico, profesional o especializado, la
remuneracin es fijada por un perito nombrado por el juez laboral, quien
dictaminar acerca de la labor ejecutada por el trabajador y la remuneracin que
corresponde para cada caso.
90

Contrato escrito de trabajo

Es el acuerdo entre trabajador y empleador que se plasma en un documento. Se
facilita de esta manera la prueba del contrato, aunque no sobra advertir que para
probar dentro de un proceso la existencia de un contrato laboral se admiten los
dems medios probatorios, tales como el testimonio, la inspeccin judicial,
reconocimiento de documentos etc.

Existen contratos que deben constar por escrito para su validez:

a-) El contrato a trmino fijo
b-) El contrato de aprendizaje
c-) El contrato de trabajo que se celebre con extranjeros no residentes en el
pas.
d-) los enganches colectivos de trabajadores para laborar en el exterior
El periodo de prueba deben constar por escrito.

REQUISITOS DEL CONTRATO ESCRITO DE TRABAJO

Los elementos mnimos que debe contener el contrato escrito de trabajo se
encuentran en el artculo 39 del Cdigo Sustantivo del Trabajo:

Artculo 39. Contrato escrito. El contrato de trabajo escrito se extiende en tantos
ejemplares cuantos sean los interesados, destinndose uno para cada uno de
ellos, est exento de impuestos de papel sellado y de timbre nacional y debe
contener necesariamente, fuera de las clusulas que las partes acuerden
libremente, las siguientes: la identificacin y domicilio de las partes; el lugar y la
fecha de su celebracin; el lugar en donde se haya contratado el trabajador y en
donde haya de prestar el servicio; la naturaleza del trabajo, la cuanta de la
remuneracin, su forma y perodos de pago, la estimacin de su valor, en caso de
que haya suministros de habitacin y de alimentacin como parte del salario; y la
duracin del contrato, su desahucio y terminacin.

91
Leccin 27: PUNTOS DE NEGOCIACIN

No slo el salario es un tema de negociacin. Hay otros factores de alta
importancia y sumamente atractivos que pueden negociarse, como por ejemplo:

Vacaciones
Medicina Pre-Paga
Bonos para Restaurantes o Supermercados.
Gastos de Movilidad
Almuerzo en Planta
Seguro de Vida / Retiro
Celular
Auto
Casa

Si bien estos conceptos son beneficios que no se perciben en forma de
"remuneracin neta", muchas veces cumplen el mismo efecto ya que permiten un
ahorro de costos al candidato, en todo caso los acuerdos establecidos entre
empleador y empleados, siempre se deben traducir en un documento denominado
Polticas Salariales.

Las polticas sobre administracin de sueldos y salarios sirven para administrar
mejor la nmina de los empleados, son normas de actuacin para todos los
trabajadores con respecto a su sueldo. Por lo tanto se hace necesario que los
trabajadores sepan de qu se tratan estas polticas. En razn a que se aplicarn
en todas las reas de la organizacin. Si las polticas estn bien establecidas, se
va a lograr que en la empresa haya menos inconformidad de los empleados.

El tema de la concertacin salarial es complejo, y como ya dijimos anteriormente,
requiere de negociaciones conjuntas entre los empresarios y las organizaciones
sindicales, con la mediacin del gobierno; un ejemplo de los tpicos que se
negocian en esta mesa de concertacin salarial se muestra a continuacin:

LOS PUNTOS A NEGOCIAR EN LA MESA DE CONCERTACIN

Entre los principales tpicos que generalmente se discuten, estn que los
empleadores y el Gobierno deben respetar y promover el derecho de asociacin,
negociacin colectiva y huelga, como parte integral de la democracia y por
consiguiente, se comprometan a dar pleno cumplimiento a los convenios de la
OIT, en especial los ratificados por Colombia, en el marco del Acuerdo Tripartito
firmado en Ginebra el 1 de junio de 2006.

El Gobierno y los empleadores deben garantizar el respeto al cumplimiento del
salario mnimo para todos los trabajadores, ya que millones de trabajadores
devengan por debajo de ste.

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Se debe presentar a consideracin de la Comisin Nacional de Concertacin de
Polticas Salariales y Laborales, para su trmite en el Congreso, un proyecto de
ley que elimine toda forma de intermediacin laboral, [cooperativas de trabajo
asociativo] en el primer semestre de 2009.

El Gobierno Nacional se compromete a fortalecer la inspeccin en el trabajo, de tal
forma que ejerza funciones de vigilancia y control para proteger los derechos de
los trabajadores, y el compromiso de mantener y defender los aportes
parafiscales, preservando su actual destinacin.

Por va ejecutiva se decretar que los trabajadores y pensionados con salarios y
pensiones hasta dos salarios mnimos legales, no estarn obligados a pagar al
sistema bancario por las tarjetas de dbito.

El Gobierno Nacional establecer un sistema tarifario redistributivo en los ajustes a
los servicios pblicos domiciliarios, sin que excedan del 50% de la inflacin
causada para los estratos 1, 2 y 3. Asimismo, los reajustes a las tarifas de
transporte pblico no excedern el 50% de la inflacin causada.

El Gobierno debe propender por la formalizacin de la actividad agropecuaria a
travs de instrumentos de poltica y apoyos internos, con el fin de lograr el pleno
cumplimiento de las obligaciones laborales, la seguridad social y los aportes
parafiscales.

Se debe eliminar el cobro de costos acadmicos en la educacin pblica y se
velar porque los costos educativos en el sector privado no superen la inflacin
causada. Se pondrn en marcha todas las medidas necesarias para garantizar la
gratuidad en la educacin, mejorar su calidad y aumentar la cobertura.

El Gobierno garantizar resolver la problemtica laboral de los trabajadores de la
salud, en todos sus niveles y detener el proceso de privatizacin de los hospitales
y dems entidades del sector pblico.

Entre el 2009 y el 2010 el Gobierno Nacional adelantar un programa de
educacin bsica para madres comunitarias, el cual har nfasis en psicologa y
pedagoga infantil. En el horizonte de su profesionalizacin las madres
comunitarias accedern a crditos educativos para estudios superiores, a travs
de los programas de crdito educativo existentes en el ICETEX.

El Gobierno Nacional se compromete a implementar una poltica que propenda por
la erradicacin del trabajo informal, estimulando el trabajo decente por medio de la
contratacin directa sin discriminacin de edad, sexo, raza o condicin poltica o
social, eliminando todas las formas de precarizacin de las relaciones laborales y
protegiendo a los trabajadores y trabajadoras cabeza de familia.

93
Como podemos observar, la negociacin del salario mnimo no es sencilla dado
que se incluyen otros temas de orden social y macro econmico, que ataen
indirectamente en el ingreso neto de los trabajadores y en el costo total de los
productores.

Leccin 28: RELACIONES COLECTIVAS DE TRABAJO

La negociacin colectiva es la principal institucin que incorpora la interaccin
entre los actores de las relaciones laborales. Esto en razn a que la estructura y la
conducta de la negociacin colectiva tienen un impacto sobre los comportamientos
micro y macroeconmicos. Se argumenta que existen cuatro elementos
fundamentales de la negociacin colectiva que influyen en la relacin existente
entre las instituciones del mercado de trabajo y los resultados econmicos:

1.> 1.> 1.> 1.> La cobertura o amplitud de la negociacin salarial,
2.> 2.> 2.> 2.> La importancia relativa de los diferentes niveles o mbitos en los que tiene
lugar la negociacin,
3.> 3.> 3.> 3.> El grado de coordinacin en la negociacin colectiva (tanto entre las partes
como al interior de cada organizacin)
4.> 4.> 4.> 4.> El papel del Estado en la negociacin.

Fuentes: Boletn de Estadsticas Laborales, Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social.

SINDICATO:

Asociacin de trabajadores cuyo fin es mejorar las condiciones econmicas y
sociales de stos. El sindicato representa los intereses de sus afiliados,
negociando con el empresario los incrementos salariales y las condiciones
laborales durante la negociacin colectiva. Si no es posible llegar a un acuerdo, el
sindicato podr convocar una huelga o llevar a cabo cualquier otro tipo de accin
para presionar al empresario.

En algunos pases un sindicato es el brazo econmico de un movimiento social
ms amplio, que puede incluir un partido poltico y una cooperativa (Suecia, por
ejemplo, a lo largo de muchos aos). En aquellos pases donde no existen estos
vnculos formales, los sindicatos participan en la vida poltica, ejerciendo presin
para que se promulguen determinadas leyes, o apoyando a algn candidato que
defienda los intereses de los trabajadores. Muchos sindicatos tambin ofrecen
servicios de asesora jurdica para resolver problemas de empleo, seguros y otro
tipo de atenciones para los miembros del sindicato y sus familias.

94
Los sindicatos pueden ser de tres tipos:

Sindicatos de trabajadores, a los cuales se puede afiliar cualquier
trabajador;
Sindicatos profesionales, a los que se afilian los trabajadores de
determinada profesin, como electricistas, carpinteros, o pintores; y
Sindicatos industriales, a los cuales se pueden afiliar los trabajadores de
una determinada industria, como los del sector automovilstico o los de la
siderurgia. Los funcionarios pblicos tambin pueden sindicalizarse.

Historia

Los sindicatos surgieron como respuesta de los trabajadores a los efectos ms
nocivos de la industrializacin. Los primeros sindicatos se crearon en Europa
occidental y en Estados Unidos a finales del siglo XVIII y principios del XIX, como
reaccin ante el desarrollo del capitalismo.

A medida que se iba desarrollando el sistema fabril, numerosas personas
abandonaban el campo para buscar los escasos puestos de trabajo de los
grandes centros urbanos. Este exceso de oferta de mano de obra aument la
dependencia de la clase trabajadora. Para reducir esta dependencia se crearon
los primeros sindicatos, sobre todo entre los artesanos, que vean amenazada su
actividad laboral, y que ya contaban con cierta tradicin de unidad en los gremios.
Estos grupos tuvieron que enfrentarse a la oposicin de gobiernos y patronos, que
los consideraban asociaciones ilegales o conspiradoras que pretendan restringir
el desarrollo econmico. Durante el siglo XIX se fueron eliminando estas barreras
legales gracias a resoluciones judiciales y a la promulgacin de leyes favorables a
la sindicacin, pero los primeros sindicatos no lograron superar las grandes
depresiones econmicas de la primera mitad del siglo XIX y desaparecieron.

Tanto en los pases democrticos como en los no democrticos los sindicatos se
oponan al sistema capitalista decimonnico, defendiendo otros modelos
alternativos como el socialismo, el anarquismo o el sindicalismo y, tras la
Revolucin rusa de 1917, el comunismo. A principios del siglo XIX los trabajadores
de las minas, los puertos y los transportes constituan la base de los sindicatos de
la poca.

En Amrica Latina los sindicatos aparecieron a finales del siglo XIX, primero en
Argentina y Uruguay y luego en Chile y otros pases. La influencia de los
trabajadores espaoles e italianos emigrados al cono Sur result decisiva en el
proceso de formacin del sindicalismo.

En Mxico, influy adems el ejemplo asociativo estadounidense y ya en 1870 se
constituy el Gran Crculo de Obreros, de inspiracin marxista.

95
Sindicatos Actuales

La principal funcin de los sindicatos en los pases industrializados democrticos
consiste en lograr acuerdos, mediante la negociacin colectiva, con los
empresarios. Los temas tratados en este tipo de negociacin son muchos ms que
la mera negociacin de horas de trabajo y salarios, lo que refleja la creciente
complejidad de las sociedades industriales, la mayor fuerza de los sindicatos y el
aumento de las exigencias de los trabajadores.

En algunos casos, los acuerdos colectivos especifican con gran detalle cules
sern los salarios, el nmero de horas por jornada laboral, das de vacaciones, las
condiciones de trabajo y otras ventajas. En otras ocasiones, los sindicatos utilizan
su poder para forzar la promulgacin de leyes a favor de todos los trabajadores,
mayores pensiones de jubilacin un mejor seguro de desempleo, regulaciones
sobre seguridad en el trabajo, ms vacaciones, bajas por maternidad, viviendas de
proteccin oficial, seguro mdico obligatorio e incluso la creacin de tribunales
especializados en temas laborales y procedimientos conciliatorios que protejan a
los trabajadores de decisiones arbitrarias.

Los principales sindicatos Latinoamericanos, posiblemente demasiado
influenciados por el marxismo y el anarquismo, elementos de disensin y
enfrentamientos internos, fueron la FORA (Federacin Obrera de la Repblica
Argentina) creada en 1901 y la CGT (Confederacin General del Trabajo) que se
fund en 1930; el FORU (Federacin Obrera de la Repblica Uruguaya) creada en
1905 y la CSV (Confederacin Sindical Uruguaya) que se constituy en 1951.

En Mxico, la CROM (Confederacin Regional Obrera Mexicana) nacida en 1917
al calor de la revolucin, se transform mas tarde en la CTM (Confederacin de
Trabajadores de Mxico), que a partir de 1936 apoy de forma resuelta la poltica
obrerista del general Lzaro Crdenas.

En los pases no democrticos que han sufrido una revolucin o un golpe de
Estado civil o militar o no son pases independientes, no suelen existir
sindicatos libres. Por ejemplo, en China los sindicatos dependen del gobierno y se
encargan de poner en prctica los programas de produccin de la economa
planificada; este tipo de sindicatos suelen ejecutar los programas estatales de
bienestar social.

INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE
COMPENSACION

Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de
compensacin y subrayan diversos temores comnmente experimentados por los
sindicatos. Muchos lderes sindicales temen que cualquier sistema, como el
estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto,
pueda convertirse rpidamente en una herramienta para malas prcticas
administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los
96
puestos mejor que los trabajadores mismos, que el mtodo usual de la gerencia
de utilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para
evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de
manipulacin para restringir o limitar el pago de los trabajadores.

Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los miembros del
sindicato en la determinacin del valor de los puestos es requerir su participacin
activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignacin
de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que
asegurar que sus prerrogativas - como el uso de la tcnica apropiada de "
valuacin del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se
pierdan.

Leccin 29: DERECHOS INDIVIDUALES

Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y polticas de ascenso
que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el
pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de
habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que
haya conformidad.

Satisfaccin con el trabajo:

Se le puede definir como la actitud general hacia el trabajo propio, diferencia
entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree
que debera recibir

Por supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente est dispuesta a aceptar
menos responsabilidad, o tener mayor libertad en el trabajo que realizan y en las
horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el
monto absoluto que uno recibe, ms bien es la percepcin de equidad.

De manera similar, los empleados buscan polticas y prcticas de ascenso que
consideren justas. Los ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento
personal, ms responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los
individuos que perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera
ms equitativa, probablemente experimenten satisfaccin en sus puestos.

Participacin en la empresa:

Los empleados que tienen intereses de propiedad en las organizaciones para las
cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya que hasta cierto
grado es capital y trabajo al mismo tiempo, sto es democratizar las empresas.

97
La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva puede resultar
beneficiosa, ya que se pueden conjugar los intereses de los empleados con los de
los accionistas al hacer que los primeros sean tambin accionistas.

A lo largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de planes tiene
efectos favorables sobre los incentivos de los empleados reduciendo la tasa de
renuncia de los empleados y el costo del capital en aquellas empresas que
presenten este tipo de problemtica.

Compartir resultados:

Para la adopcin de alguna forma de participacin en las ganancias se requiere
tambin compartir la informacin. Tambin estimula la difusin de ms informacin
al interior de la empresa porque, como propietarios, los empleados tienen ms
poder y esperan que se les trate como a aquellos.

El hecho que los empleados tambin sean propietarios exige que sean
consultados sobre las operaciones y decisiones, recibiendo mucha ms
informacin sobre la productividad y rentabilidad. Este hecho de compartir
informacin es esencial para asegurar el xito de la participacin en las utilidades
y de los esfuerzos por lograr la ventaja competitiva a travs de la fuerza laboral.

El inconveniente de este programa de incentivo es que requiere de compartir ms
informacin, unido al hecho de que muchas administraciones se oponen a
proporcionar informacin porque temen perder la confidencialidad y el control, es
una de las razones por las cuales este tipo de programas se difunden menos de lo
que debieran.

Leccin 30: ESTRATEGIA Y TCTICA DE NEGOCIACIN

El sistema de compensacin influye en la motivacin, el espritu de trabajo en
equipo y la percepcin general que se tiene de la empresa, las personas
comprendidas en el plan pueden variar de acuerdo con su funcin en la empresa y
el plan especifico de compensacin, por ej.: los incentivos individuales, obtienen
mejores resultados cuando la cooperacin y el trabajo en equipo son
predominantes en la labor diaria, por otro lado, cuando se necesita cooperacin y
coordinacin entre las personas que estn llevando a cabo una labor, los
incentivos de grupo y la participacin de utilidades son notablemente eficaces.

Tanto los empresarios como las organizaciones sindicales son consientes de que
los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensacin con el
desempeo. Por lo tanto, en la negociacin, se propende que se incremente la
paga por obtener resultados y no por antigedad o por l numero de horas de
trabajo.

98
Las negociaciones colectivas deben establecer una relacin entre costos de la
compensacin y el desempeo de la organizacin, es por ello que se constituyen
enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los costos de la
compensacin y el ingreso que percibe cada trabajador varan de acuerdo con los
altibajos de la organizacin, Ej. : En una mala temporada la compensacin
disminuye.

Tambin deben crear un entorno preestablecido, que es preciso determinar antes
de seleccionar una poltica de pago. Por eso debemos comprender el propsito, la
extensin y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se
establecern y los mecanismos especficos para administrar este tipo de
compensacin.

Frecuentemente, en las negociaciones colectivas, se establecen parmetros de
medicin y se determinan objetivos y maneras de medir los resultados obtenidos.
Estos parmetros pueden ser muy exactos, o pueden surgir de factores que el
empleado no puede controlar y que le impiden llegar a su objetivo.

Los puntos que deben resolverse respecto a la administracin de un sistema de
incentivos incluyen aspectos tales como determinar la forma de obtener la
informacin acerca de los resultados, quien debe realizar el computo definitivo de
los resultados, como se realizara el pago y quien tendr a su cargo la
comprobacin peridica del sistema.

Se debe tener en cuenta que los sindicatos se pueden oponer al sistema de
incentivos por resultados, o desembocar en que los miembros de los grupos de
trabajo tengan problemas internos al no permitir que alguno de sus miembros
sobresalga o exceda los niveles de productividad. La ventaja que tiene el sistema
de incentivos desaparece cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden
el mejoramiento de la productividad.

Al igual que encontramos evidencia de que los sindicatos deciden cundo se
negocia, tambin hay evidencia de que pueden decidir las empresas. Por ejemplo,
en Espaa primero se establece un acuerdo marco que fija el salario de referencia
del sector y, posteriormente, los trabajadores de cada empresa deciden si
renegocian el convenio marco. Por tanto, en Espaa la decisin de cundo se
negocia la toman los sindicatos (vase Jimeno y Toharia). Por el contrario, en
Japn las empresas han seguido una poltica hasta cierto punto paternalista con
sus trabajadores, y cuando un trabajador era contratado por una empresa se
mantena en ella de por vida, por lo que las empresas tenan la autoridad para
tomar muchas de las decisiones que afectan a los trabajadores (Sasajima); en
este sentido, en Japn, la tradicin empresarial parece sealar que son las
empresas las que deciden cundo se negocia.

99
SISTEMAS DE INCENTIVOS:

Para lograr negociaciones colectivas exitosas, tanto empleados como
empleadores, deben tener en cuenta que existen otros factores adems del sueldo
que tambin influyen sobre el tipo de negociacin estratgica preferida por
empresas y sindicatos, los ms comnmente utilizados son:

Compensacin por unidades

Se conceden incentivos en base al numero de unidades producidas ( este debe
ser establecido en un ambiente de normal funcionamiento y competencia), se
puede intentar la variante de que el trabajador reciba una compensacin
proporcional al exceso de produccin que haya logrado, siempre que se combinen
con un sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley.

El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce automticamente
a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de
grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeo.

Bonos de produccin

Se pagan cuando se exceden ciertos niveles de produccin, por lo general
acompaados con sueldo bsico fijo. Una variante de este sistema estimula al
empleado por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeo de
una tarea.

Otra variante combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos
de produccin, mejorando la compensacin que reciban los trabajadores por hora
ms un incentivo por cada unidad producida.

Comisiones

Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede
percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artculos que logre
vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones
sean menores o a la inversa, con una disminucin del fijo pero un aumento en el
porcentaje de las comisiones.

Incrementos por mritos

Constituyen aumentos en el nivel de la compensacin otorgado a las personas en
base a la evaluacin de su desempeo, generalmente es decidido por el jefe
inmediato junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la
valoracin subjetiva de los desempeos y con los principios de la administracin
de salarios.
100
Se debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos
por igual, sin hacer distincin de mritos relativos de los integrantes de los
equipos de trabajo.

Compensacin por experiencia y conocimientos

Este sistema evala la importancia de un empleado para la organizacin, ya que
no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo
que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que
desempea o con el ramo de la empresa.

Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad
de contratar ms personal, disminuir la tasa de ausentismo, as como la tasa de
rotacin.

Curva de madurez

En los casos en que un empleado con calificacin profesional y /o cientfica
alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago suele encontrar que slo un
ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar progresando.

Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeo
sobresaliente, hacia los de menor desempeo.

Con esta tcnica los profesionales de alto nivel de desempeo continan
recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera
no buscan una posicin ms alta en otra organizacin para aumentar sus
ingresos.

Incentivos no monetarios

Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de mritos, entregndole
placas conmemorativas, objetos deportivos o de reconocimiento, etc. Sirven para
alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico.

A estos tambin se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral,
manteniendo la moral alta y reduciendo la rotacin. As como la entrega de
seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al
nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. Otros ejemplos pueden
ser:

o Adicin de tareas y enriquecimiento del puesto.
o Incrementos en el nivel de responsabilidad.
o Autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc.

101
Incentivos a ejecutivos

Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la
organizacin, sobre todo tratndose de corto plazo. Pero es importante lograr que
sean balanceados de acuerdo a los resultados obtenidos, y no olvidar que
correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en
cuenta si el incentivo lo desean en metlico o no, o si prefieren adquirir acciones
de la organizacin.

A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio paquete de
compensaciones, pero en general sea cual fuere, estn ligados al desempeo de
la organizacin como clave para ser denominados incentivos. La evaluacin de
desempeo puede ser utilizada tambin en estos casos, para incentivar a los
ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compaas.
Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe
considerar:

El tamao de la organizacin.
Su rentabilidad.
Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la
empresa.
La complejidad e importancia de la labor que desempee.

Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos
claves de la organizacin que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el
desempeo de los ejecutivos con base en los indicadores de varias reas
esenciales de la organizacin, se denominan incentivos comprobables contra el
desempeo de la organizacin.

Existen tambin los incentivos basados en opcin diferida a posibilidades de
participacin, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en
forma gradual.

Incentivos Internacionales

Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas
compaas establecen incentivos para su personal internacional. Algunas optan
por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el exterior, en lugar
de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros pases.

Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el desempeo. Se
recomienda que los incentivos internacionales se basen en objetivos estratgicos
y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema
se debe establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las necesidades y
a la realidad local.
102
En todo caso, los convenios que surgen de las negociaciones colectivas de
Salarios deben "abordar temas como la capacitacin, la remuneracin por
resultados y la gestin participativa", para que de esta forma empresarios y
trabajadores puedan alcanzar acuerdos ms profundos en materia de negociacin
colectiva y bienestar laboral.

103
LECTURAS COMPLEMENTARIAS

Lectura 1: El Trabajo de las Mujeres

Organizacin Internacional del Trabajo

El trabajo desempeado por las mujeres ha tenido una importancia vital desde la
prehistoria, aunque su contribucin a la economa ha variado dependiendo de la
estructura, las necesidades, las costumbres y los valores sociales.

En la prehistoria, las mujeres y los hombres participaban a partes iguales en la
caza y en la bsqueda de alimentos. Cuando se desarrollaron las comunidades
agrcolas, y por lo tanto surgieron los asentamientos humanos, el trabajo de la
mujer qued relegado a las tareas del hogar.

Preparaban los alimentos, elaboraban la ropa y diversos utensilios, se ocupaban
de la crianza de los nios, pero tambin ayudaban a arar la tierra, recoger las
cosechas y atender a los animales. A medida que se fueron desarrollando los
centros urbanos, las mujeres vendan o intercambiaban bienes en los mercados.
Desde la antigedad hasta la era moderna, se pueden establecer cuatro
generalizaciones sobre el trabajo remunerado de las mujeres:

1.> Las mujeres han trabajado por necesidad econmica; las mujeres de menor
nivel econmico trabajaban fuera de casa, ya sea que estuvieran casadas o
solteras, sobre todo si el ingreso de sus esposos no permita mantener a toda la
familia.

2.> El trabajo remunerado de las mujeres ha sido anlogo a sus labores en el
hogar.

3.> An trabajando, las mujeres han seguido responsabilizndose de la crianza de
los hijos.

4.> Desde el punto de vista histrico, la remuneracin percibida por las mujeres ha
sido inferior a la de los hombres, y han desempeado tareas que reciban menor
reconocimiento material y social.

En los pases industrializados se estn produciendo una serie de cambios tmidos
an, pese a que incluyen una mayor proporcin de mano de obra femenina en la
fuerza de trabajo; una disminucin de las cargas familiares (debido tanto al menor
tamao familiar como a los avances tecnolgicos que facilitan las tareas
domsticas); mayor nivel cultural de las mujeres y un mayor nivel salarial, as
como tareas de mayor responsabilidad para las mujeres, que se emplean por
motivos econmicos y personales.

104
Desde una estimacin estadstica, sin embargo, todava no han alcanzado la
igualdad salarial ni los puestos de mayor responsabilidad en ningn pas.

Las Primeras Mujeres Trabajadoras

Alrededor del ao 2000 a.c. las mujeres podan emprender negocios o trabajar
como escribas en la antigua ciudad de Babilonia. Pero en las sociedades
primitivas las mujeres de las clases sociales privilegiadas quedaban relegadas al
hogar y las mujeres trabajadoras eran, o esclavas o bien plebeyas semi-libres que
trabajaban en labores que requeran poca cualificacin, o ejercan la prostitucin.

En la antigua Grecia las mujeres trabajaban fuera del hogar como vendedoras de
sal, higos, pan y camo; como costureras, enfermeras, cortesanas, prostitutas,
lavanderas, zapateras y ceramistas.

Las ocupaciones de las mujeres eran similares en Asia y en Amrica. En la India,
las mujeres trabajadoras picaban piedras para hacer carreteras y empeaban
largas jornadas laborales tejiendo.

Europa medieval

Los artesanos que trabajaban en sus casas solan emplear la mano de obra que
les proporcionaba su propia familia. Esta costumbre tambin se daba en los
gremios de la edad media; incluso en aquellas corporaciones donde no se
admitan mujeres se poda aceptar a las viudas de miembros del gremio, siempre
que tuvieran los conocimientos necesarios.

Algunos de los primeros gremios excluan a las mujeres; otros las aceptaban con
ciertas limitaciones. En el siglo XIV, en Francia y en Inglaterra las mujeres
desempeaban trabajos reservados tradicionalmente a los hombres, como los
empleos de marinero, peluquero, carpintero, cuidadores de caballos y conductores
de carretas. Algunos gremios de tejedores estaban formados exclusivamente por
mujeres.

De forma progresiva, los gremios fueron sustituidos por el sistema del putting-out
(el empresario proporcionaba a domicilio las materias primas y las herramientas
necesarias y recoga ms tarde el producto acabado). Entre estos trabajadores
haba mujeres que reciban un salario por su trabajo, mientras que los hombres
casados reciban ayuda de sus mujeres e hijos.

La Revolucin Industrial

Durante el siglo XVIII y principios del XIX, cuando se estaba gestando la
Revolucin Industrial, el sistema del putting-out fue perdiendo su importancia. Los
bienes producidos mediante procesos artesanales en el propio domicilio
empezaron a fabricarse en serie con mquinas en grandes fbricas, utilizando el
sistema industrial.
105
Las mujeres competan en el mercado laboral con los hombres, pero trabajaban
sobre todo en las primeras fases de elaboracin de la lana y en las fbricas
textiles. Los empresarios preferan emplear a mujeres en este tipo de sectores, por
su habilidad y porque pagaban menores sueldos, pero tambin porque las
primeras organizaciones sindicales solan estar formadas slo por hombres.

Lo habitual era que las mujeres fueran explotadas en las factoras,
institucionalizndose un sistema en el que predominaban los bajos salarios,
psimas condiciones laborales, largas jornadas de trabajo y otra serie de abusos
que, junto con la explotacin infantil, eran algunos de los peores ejemplos de la
explotacin de los trabajadores durante el primer capitalismo industrial.

La legislacin relativa al salario mnimo y otro tipo de medidas legales intentaron
mitigar sin mucho xito, esta muy notoria explotacin de las mujeres trabajadoras.
Las mujeres que desempeaban actividades profesionales o eran dueas de
negocios, sufran menos los efectos de la explotacin, pero se enfrentaban a
graves desigualdades salariales y de oportunidades.

La creciente utilizacin de las mquinas de escribir y del telfono, a partir de la
dcada de 1870, cre dos nuevas clases de trabajo donde predominaba el empleo
de mujeres, como mecangrafas y telefonistas, pero estas dos tareas se
institucionalizaron como puestos de bajo nivel salarial y baja categora laboral.

La enseanza, sobre todo en la primaria, era un trabajo que realizaban mujeres,
as como la medicina, profesin en la que ellas lograron cierta relevancia. La
enfermera ha sido de forma tradicional una profesin reservada en la prctica a
las mujeres. Una de las primeras universidades que admitieron a mujeres fue la de
Edimburgo (Escocia) en 1889. Asimismo, las universidades argentinas admitan
mujeres a finales del siglo pasado, conservando hoy un alto grado de participacin
de mujeres en la educacin superior.

Las actividades profesionales, cuyos estatutos fueron uno de los primeros
objetivos de la legislacin relativa a la igualdad de oportunidades, se convirtieron
en una plataforma de partida para lograr la equidad de la mujer trabajadora
durante el siglo XX, pero an todava en el siglo XXI, no se ha logrado la igualdad
salarial ni de oportunidades en el sector empresarial e industrial.

La Mujer Trabajadora en la Actualidad

Aunque las mujeres representan ms de la tercera parte de la fuerza laboral
mundial y producen ms del 70% de los alimentos de frica, su trabajo se sigue
limitando a ciertos campos profesionales en los que no se requiere una alta
preparacin y que suelen ser actividades mal remuneradas.

Sin embargo, segn los datos de la Organizacin Internacional del Trabajo, a
medida que los pases se van industrializando las mujeres van mejorando su
categora profesional.
106
Los pases industrializados

El empleo de mujeres en Europa, Estados Unidos y Japn es muy similar. Antes
de 1990 la participacin de la mujer en Alemania Occidental (ahora parte de la
reunificada Repblica Federal de Alemania), era del 38%, contra un 55% en
Suecia. En Espaa el porcentaje es mucho menor, debido a la tarda incorporacin
de la mujer al mercado laboral.

En casi todos los pases industrializados existe una legislacin relativa a la
igualdad de oportunidades y a la proteccin de la mujer en el trabajo. La
negociacin colectiva se utiliza con ms frecuencia en Europa que en Estados
Unidos para mejorar las condiciones laborales de las mujeres.

Las polticas de empleo en la Europa del Este y en los pases de la antigua Unin
de Repblicas Socialistas Soviticas (URSS) an con regmenes comunistas,
partan de la creencia de que la mujer tena tanto el derecho como el deber de
trabajar. En 1936 la Constitucin sovitica sealaba que no se poda legislar en
contra de la igualdad de la mujer. La URSS y sus aliados promulgaron leyes a
favor de la proteccin de menores, la educacin, la salud y las actividades ldicas.

Segn distintas estimaciones, en las dcadas de 1970 y principios de 1980 el 85%
de las mujeres soviticas entre 20 y 55 aos trabajaban fuera de casa; en
Alemania del Este el nmero de mujeres asalariadas superaba el 80%. Aunque
participaban ms en el mercado laboral que las mujeres de Occidente, las
trabajadoras de Europa del Este tambin se ocupaban de tareas que requeran
poca calificacin y casi siempre en cargos de menor responsabilidad que los de
los hombres.

Otro ejemplo, es Bulgaria donde el 78% de los trabajadores del sector textil eran
mujeres, pero slo el 25% contaban con la categora de ingenieros; para la Unin
Sovitica estas cifras eran del 74 y el 40% respectivamente. Aunque no se
fomentaba el empleo a tiempo parcial, el 50% de las mujeres casadas trabajaban
slo una parte de la jornada.

Los estados comunistas defendan que deba pagarse igual salario a igual trabajo,
pero eran pocas las mujeres que alcanzaban lo ms alto del escalafn. No
obstante, la exactitud de estas cifras ha sido puesta en duda tras la cada de los
regmenes comunistas en Europa y Euro Asia, aunque quiz sea cierto que las
mujeres de estos pases disfrutaban de una mayor igualdad salarial y un nmero
superior de oportunidades que las mujeres occidentales.

Sin embargo es interesante observar hacia el futuro cercano, la evolucin de la
situacin cuando desaparezcan las industrias estatales y los sistemas de
seguridad social subsidiados en los pases de Europa central y del Este.

Entre los pases occidentales, Suecia es el nico pas que ha logrado una mayor
igualdad laboral para las mujeres. Segn la Organizacin Internacional del Trabajo
107
- OIT, durante las dos ltimas dcadas los ingresos salariales medios de las
mujeres han pasado del 66 al 87% de los ingresos de los hombres. Al mismo
tiempo, el Gobierno sueco ha emprendido una reforma de los libros de texto, la
educacin de los padres, la proteccin de menores, las polticas de impuestos y la
legislacin relativa al matrimonio y al divorcio para fomentar la igualdad de la
mujer en el mercado laboral, al tiempo que se reconocen las necesidades
especficas de las madres trabajadoras.

Tambin, se crearon programas de ayuda y asesora para las mujeres que se
reincorporaban, tras un periodo de maternidad, al mercado de trabajo. Otros
pases europeos han analizado el modelo sueco, y algunos estn adaptando los
programas de ayuda a sus polticas de bienestar, aunque el costo econmico de la
adaptacin del sistema de bienestar sueco es un obstculo importante para
conseguir estos cambios.

Japn, el pas ms industrializado de Oriente, conserva algunas de sus tradiciones
hacia la mujer. La participacin de las mujeres en el mercado laboral es algo
menor que en los pases occidentales, pero la mujer suele dejar su trabajo de
forma concluyente cuando tiene hijos, a pesar de que el alto porcentaje de
educacin en Japn hace que exista un elevado nmero de mujeres con estudios
superiores.

Se ha creado una legislacin relativa a la igualdad de oportunidades para
garantizar y fomentar el empleo de las mujeres en tareas diferentes a las
reservadas segn la tradicin a la mano de obra femenina (empleos mal pagados,
entre los que predominan las tareas de secretaria y administracin) pero el
promedio de mujeres que desempean altos cargos, tanto en el sector privado
como en la administracin pblica, sigue siendo menor que el registrado en
algunos pases occidentales.

En Corea del Sur y Singapur, y en otras economas jvenes en el plano industrial
del Sureste asitico, se han creado -gracias al desarrollo de sus economas-
nuevas oportunidades laborales para las mujeres. En Corea del Sur la presencia
de la mujer en el mundo laboral es ms reducida que en Japn; en los dems
pases de esta zona la presencia femenina es an menor.

Las actitudes paternalistas tradicionales, la importancia de la familia en las
diferentes religiones confucionistas y el predominio del Islam en algunas zonas
tienden a disminuir el status y la presencia de la mujer en el mercado laboral. Sin
embargo, el crecimiento econmico ha permitido que las mujeres puedan
desempear cargos y cobrar salarios que nunca antes haban podido imaginar.

Adems, estos pases son los primeros interesados en impedir que las
limitaciones de la tradicin reduzcan su potencial creacin de riqueza.

108
Pases en vas de desarrollo

Algunas regiones de frica, Asia, Oriente Prximo y Amrica Latina siguen
soportando economas agrcolas pobres. La mayora de las mujeres trabajan en el
campo y en los mercados o acarreando combustible y agua en largas distancias,
pero su contribucin econmica sigue sin ser reconocida. Sin embargo en los
ltimos aos cada vez ms mujeres se incorporan a las actividades productivas
con el desarrollo de los centros urbanos y la mayor educacin en muchos pases
en vas de desarrollo.

En los pases africanos, en cambio, destaca el elevado porcentaje de la
participacin femenina en la fuerza laboral, pero su trabajo se limita a tareas
agrcolas de subsistencia. A medida que la poblacin se ha desplazado a las
ciudades en busca de mayores ingresos, la mujer ha quedado relegada a
permanecer en el campo como principal sostn de la familia.

El Banco Internacional para la Reconstruccin y el Desarrollo (BIRD) ha definido
un "paquete de medidas para la enseanza bsica", imprescindible para mejorar la
preparacin de hombres y mujeres en los pases menos industrializados.

Entre esta serie de medidas destacan la alfabetizacin bsica, la eleccin de las
preferencias vocacionales, la planificacin familiar, el fomento de la salud y la
higiene, la proteccin de menores, la nutricin y el conocimiento de la participacin
cvica. El analfabetismo es mayor entre las mujeres que entre los hombres. Incluso
en los pases en los que se han logrado avances hacia la igualdad, los problemas
como la elevada tasa de desempleo afectan negativamente al colectivo femenino.

En estos pases se ha logrado un relativo progreso para ampliar las oportunidades
laborales de las mujeres, que siguen sin tener un acceso igualitario a la educacin,
los programas de formacin profesional o los prstamos y facilidades financieras,
sobre todo en las reas laborales imprescindibles para el crecimiento de una
economa retrada o atrasada.

Lectura 2: Los Nios y el Trabajo = Explotacin infantil

Denominacin utilizada para referirse a la explotacin de nios en las fbricas,
aunque ahora se aplica al empleo de los nios, en especial cuando el trabajo daa
su salud o impide que asistan a la escuela.

A lo largo de la historia, y en todo tipo de culturas, los nios ayudaban a sus
padres en el campo, en el mercado, o en la casa desde que eran lo bastante
mayores como para desempear una tarea sencilla. De hecho, el empleo de mano
de obra infantil nunca se consider como un problema hasta que apareci el
sistema fabril.

109
Historia

Debido a que la revolucin industrial surgi en Inglaterra, y con ella el desarrollo
del sistema fabril y la explotacin de los nios, conviene remitirse al siglo XVIII en
Inglaterra, cuando los propietarios de las fbricas de algodn recogan nios de
los orfanatos o los compraban en aldeas pobres, hacindoles trabajar despus a
cambio, tan slo, de su sostenimiento. En algunos casos nios de cinco y seis
aos llegaban a trabajar entre 13 y 16 horas al da.

Algunos reformistas, ya desde 1802 intentaron establecer restricciones legales
para moderar este tipo de abusos pero sus logros fueron escasos, ya que no
consiguieron siquiera reforzar las leyes existentes que limitaban el nmero de
horas de la jornada laboral o la edad mnima para poder trabajar.

Estas condiciones laborales se generalizaron en todas las fbricas. La mayora de
las veces, con el consentimiento de los principales lderes polticos, sociales y
religiosos, se permita que los nios trabajaran en tareas tan peligrosas como la
minera. Entre las consecuencias sociales negativas cabe destacar el
analfabetismo de la poblacin, el empobrecimiento de las familias y el crecimiento
del nmero de nios enfermos y con las facultades fsicas disminuidas.

La indignacin social creci de forma paulatina. Sin embargo, la primera ley
inglesa relevante sobre explotacin infantil slo se dict hasta 1878; en ella se
estableca la edad mnima para trabajar a los diez aos pero obligando a los
patrones de las empresas a que los nios con edades comprendidas entre los 10 y
14 aos no trabajaran ms de media jornada o das alternos.

Adems, el sbado slo se trabajara media jornada. Esta ley tambin limitaba a
12 las horas que podan trabajar los adolescentes con edades comprendidas entre
14 y 18 aos, permitindoles un descanso de al menos dos horas para comer.

Con la ampliacin de la revolucin industrial al resto de Europa y a Estados
Unidos se generalizaron los abusos y la explotacin de nios durante todo el siglo
XIX y principios del siglo XX. Al igual que en el caso ingls, los abusos fueron
provocando una mayor indignacin social que se vio reflejada en la aparicin de
leyes que limitaban tanto la edad mnima para trabajar como el nmero de horas
por jornada laboral.

Por desgracia, en la actualidad la pobreza y la escasez de recursos econmicos
obligan a millones de nios de los pases en vas de desarrollo a vivir en
condiciones infrahumanas. Asimismo, en pases desarrollados como Estados
Unidos existen mltiples denuncias de explotacin infantil, sobre todo en los
estados limtrofes con Mxico.

En pases de Amrica, Asia y frica, la explotacin de mano de obra infantil sigue
siendo un fenmeno corriente, incumplindose de forma flagrante toda la
normativa nacional e internacional.
110
Problemtica Internacional

A finales del siglo XX el problema de la explotacin de mano de obra infantil sigui
siendo muy grave en numerosos pases. Una serie de estudios realizados en
1979, ao internacional del nio, mostraron que hay ms de 50 millones de nios
menores de 15 aos que desempean multitud de trabajos en condiciones
infrahumanas.

Muchos de estos nios viven en pases de Amrica latina, frica y Asia. Sus
condiciones de vida son psimas y sus posibilidades de alfabetizacin casi nulas.
Sin embargo, sus escasos ingresos son imprescindibles para la supervivencia de
sus familias. Muchas veces estas familias no pueden satisfacer las necesidades
primarias, alimentacin, vivienda, ropa o agua con la que mantener un mnimo de
higiene.

En algunos pases la industrializacin ha conllevado condiciones laborales para
los nios que se asemejan a las peores fbricas y minas del siglo XIX. Por
ejemplo, en la India, unos 20.000 nios trabajan 16 horas diarias en las fbricas de
fsforos.

Adems, los problemas de explotacin infantil no se limitan tan slo a los pases
en vas de desarrollo, sino que tienen lugar tambin en los sectores marginales de
las grandes ciudades de Europa y Estados Unidos, en lo que se ha venido a
llamar el Cuarto Mundo. Existe una creciente preocupacin en torno al aumento de
la prostitucin de menores en estos centros suburbanos.

Los esfuerzos ms destacados para eliminar la explotacin infantil a escala
mundial provienen de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), creada en
1919 y que hoy forma parte de las Naciones Unidas (ONU). Este organismo ha
desarrollado varias convenciones sobre el destino de la mano de obra infantil,
prohibindose en los pases miembros el empleo de menores de 16 aos, y
planteando la posibilidad de aumentar este lmite en caso de tratarse de trabajos
peligrosos; tambin se establece la obligatoriedad de llevar a cabo exmenes
mdicos peridicos y se regula el trabajo nocturno.

Sin embargo, la OIT no tiene capacidad para obligar al cumplimiento de estos
convenios, ya que ste es un acto asumido de forma voluntaria por los pases
miembros.

Organizacin Internacional del Trabajo (OIT)

Agencia especializada de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), cuyos
principales objetivos son mejorar las condiciones de trabajo, promover empleos
productivos y el necesario desarrollo social, y mejorar el nivel de vida de las
personas en todo el mundo.

111
Prevista por el Tratado de Versalles (1919), la OIT fue fundada en 1920 como una
seccin autnoma de la Sociedad de Naciones, convirtindose, en 1946, en el
primer organismo especializado de la ONU. Su sede central radica en Ginebra
(Suiza) pero mantiene oficinas en 40 pases de todo el mundo. En 1969 le fue
concedido el Premio Nobel de la Paz.

La OIT est integrada por 170 pases miembros y se diferencia de otras
instituciones de la ONU porque en sus actividades y decisiones toman parte tanto
funcionarios gubernamentales como representantes de los empresarios y de los
trabajadores. Cada pas miembro enva cuatro delegados (dos funcionarios del
gobierno, un representante de los empresarios y uno de los trabajadores).

La Conferencia General, su mximo cuerpo deliberativo, se rene con periodicidad
anual en Ginebra, para definir y ratificar ciertas pautas internacionales que sirven
para evaluar los niveles de trabajo. Esto se consigue a travs de las decisiones de
asambleas, que estn sujetas a la ratificacin voluntaria por parte de los pases
miembros, y tambin a recomendaciones, con detalladas pautas de legislacin,
entregadas por estos mismos pases.

La OIT establece directrices que intentan evitar la explotacin infantil, promover un
trato igualitario en el mercado de trabajo a trabajadores minusvlidos y personas
discriminadas (por razn de gnero, por ejemplo), la libertad de asociacin y los
derechos humanos. Supervisa aquellas pautas ya ratificadas para que sean
incorporadas a las leyes y aplicadas en las prcticas nacionales.

Si lo anterior no se cumpliera, tanto los representantes gubernamentales como los
representantes de los empresarios y de los trabajadores, tendran el derecho de
elevar quejas formales a la OIT.

Con el fin de facilitar la adopcin y aplicacin de los modelos de la OIT, sta
proporciona asistencia tcnica a los pases miembros. Los programas de
cooperacin tcnica incluyen promocin de empleos, administracin y prcticas;
administracin laboral y relaciones industriales; seguridad social y condiciones de
trabajo, como salud y seguridad laboral.

El Consejo de Administracin de la OIT consta de 56 miembros: 28 representantes
gubernamentales (10 de ellos permanentes -representantes de los principales
pases industrializados- y 18 elegidos por los distintos pases cada tres aos), 14
representantes de los empresarios y 14 de los trabajadores. Los miembros no
permanentes son elegidos por el Consejo cada tres aos.

El Consejo est encargado de nombrar al director general y de estudiar el
presupuesto de la Organizacin, que es financiada por los pases miembros. El
director general de la OIT desempea su cargo durante cinco aos.

112
Trabajo social

De esta manera se denomina a la actividad profesional cuyo objetivo suele ser
enriquecer y mejorar el desarrollo individual y de grupo, o aliviar condiciones
sociales y econmicas adversas.

Antiguamente, todas las formas de filantropa y de caridad (como las realizadas
por personas sin formacin pero con conciencia social) eran consideradas como
un trabajo social. El principal objetivo de estas actividades era resolver los
problemas inmediatos de los necesitados sin modificar sus causas.

Posteriormente, el gran volumen de estudios sociales realizados ha permitido
analizar los desajustes sociales y econmicos de la sociedad moderna y coordinar
las actividades de los trabajadores o asistentes sociales en un esfuerzo por
beneficiar al mximo a las personas necesitadas y a toda la comunidad.

En muchos pases, los asistentes sociales estn teniendo que ampliar su mbito
de actuacin para ayudar a controlar formas antisociales y delictivas de conducta,
sin menosprecio, lgicamente, de los derechos civiles de los pacientes.

En los pases en vas de desarrollo, donde hay pocos asistentes sociales en
relacin con el nmero de habitantes, su ayuda es solicitada para obras de
beneficencia y gestin de ayudas econmicas orientadas a este fin.

Tipos de Asistentes Sociales

Los asistentes sociales pueden trabajar en puestos muy diversos. Los asistentes
sociales de familia tratan directamente con el cliente como miembro de una familia
determinada y solicitan la participacin y colaboracin de todos sus miembros.

Trabajan en el sector pblico (asociaciones de servicio a la familia, hospitales
mdicos y psiquitricos, organizaciones pblicas o clnicas de desintoxicacin),
aunque en las dos ltimas dcadas se viene observando en algunos pases una
tendencia hacia el trabajo en el sector privado.

Una vez determinada la naturaleza del problema, el asistente social de familia
intenta ayudar a la persona que lo necesita a superar estas dificultades y a
conseguir una asistencia adecuada. Tambin intenta que las personas
necesitadas encuentren solucin a sus problemas por ellas mismas. En los ltimos
aos han aumentado considerablemente las reas de especializacin del trabajo
social.

Los asistentes sociales de grupo planifican o dirigen las actividades de grandes
grupos de personas. Este tipo de trabajo social se realiza en centros teraputicos
y hospitales.

113
Los planificadores sociales son asistentes sociales que investigan y disean
polticas de bienestar social, que con frecuencia son presentadas como
anteproyectos de leyes sociales. Los organizadores comunitarios actan como
coordinadores de rea para conseguir que los programas de las diferentes
organizaciones cubran al mximo las necesidades de servicios mdicos y de
bienestar social.

Tambin colaboran en programas de autoayuda de grupos locales con intereses
comunes como, por ejemplo, programas de formacin para dirigentes locales que
permitan analizar y resolver los problemas de su comunidad. Los organizadores
comunitarios participan de forma activa, como todos los asistentes sociales, en
consejos locales de organizaciones sociales y en grupos de accin comunitaria. A
veces, el papel de los organizadores comunitarios se solapa con el de los
planificadores sociales.

Organizaciones Sociales

El trabajo social se realiza principalmente en organizaciones pblicas y tambin en
entidades privadas, cuyos fondos estn destinados a servicios de adopcin de
nios abandonados, maltratados o que sufren abusos, atencin de orfanatos,
instituciones infantiles, escuelas de formacin de jvenes y centros de
comunidades locales.

Adems, tambin se atiende al trabajo social en escuelas, clnicas psiquitricas y
de enfermos mentales, programas de rehabilitacin de drogadictos, programas de
mejora de relaciones intergrupales y de planificacin social. Muchas
organizaciones de voluntariado, por ejemplo, conceden ayudas para programas
similares.

CASO PROPUESTO:
Una vez ledo las lecturas complementarias, haga un breve anlisis (a manera de
diagnstico o comparacin) en la empresa u organizacin donde labora con
respecto a los temas tratados en los dos casos anteriores. Saque sus propias
conclusiones.

114
Citas Bibliogrficas:

ANZOLA ROJAS, Srvulo, Administracin de Pequeas Empresas.
Mxico. Ed. Mc.Graw-Hill. ISBN 970-10-0352-7.

REYES PONCE, Agustn, Administracin de Personal: Relaciones
Humanas. Ed. Limusa. ISBN 968-18-0153-9.

REYES PONCE, Agustn, Administracin de Personal: Sueldos y
Salarios. Mxico. Ed. Limusa. ISBN 968-18-0274-8.

ORUETA, Lucas, Valuacin de Tareas y Estructuras de Salarios.
Mxico. Ed. Limusa.

WILLIAM M., Mercer, Taller de Compensacin. Mxico.

GRUPO HAY, Asociados, Valuacin de Puestos. Mxico.

Enlaces de Inters:

http://www.dinero.com/noticias-negocios/salarios-ejecutivos-2009/52151.aspx

http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/report_emisor/2008/111.pdf

http://www.gerencie.com/contrato-de-trabajo.html

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/215/21512504.pdf

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