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LA PNURIE DE TALENTS

CONTINUE
COMMENT LES RH,
EN CONSTANTE VOLUTION, APPORTENT-ELLES
DES RPONSES AUX DFICITS DE COMPTENCES
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60%
2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006
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41%
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31%
34% 34%
36%
35%
La neuvime enqute
annuelle de ManpowerGroup
a rvl que
36%
des employeurs du monde
entier signalent une pnurie
de talents en 2014 -
le pourcentage le plus
important depuis sept ans
Pourquoi cette pnurie de talents continue-t-elle de pnaliser les employeurs
du monde entier ? Au cours des neuf annes qui se sont coules depuis
que ManpowerGroup a ralis sa premire enqute sur la Pnurie des
Talents, les employeurs nont toujours pas trouv le remde miracle ce
problme mondial.
HR LEADER
1. Les RH en tant
quexperts de loffre
et de la demande
2. Les RH en tant que
spcialistes marketing
3. Les RH en tant que
concepteurs
3
NOUS AVONS INTERROG PLUS DE 37 000 EMPLOYEURS
DANS 42 PAYS ET TERRITOIRES AFIN DE DTERMINER :
Quel niveau de diffcult rencontrent les employeurs
pourvoir les postes ?
Quels sont les postes les plus diffciles pourvoir ?
Pourquoi ces postes sont-ils diffciles pourvoir ?
Quel est limpact de cette pnurie de talents sur les entreprises
et leur capacit rpondre aux besoins des clients ?
Quelles stratgies sont utilises pour surmonter ces diffcults ?
Comme en 2013, plus dun employeur sur cinq na toujours pas mis en
uvre de stratgie pour faire face cette pnurie de talents. Toutefois,
labsence dune solution unique ne signie pas quil faut se rsigner
limpuissance. Comme nous lavons soulign lanne dernire, la solution
ce problme est du ressort des Ressources Humaines (RH) le seul
dpartement qui dispose de lexpertise et de linuence ncessaires pour
remodeler la stratgie des talents de lentreprise, en agissant de faon
rsolue pour garantir une main-duvre durable.
Le mtier des RH volue et se dveloppe rapidement. Au fur et mesure
que le monde du travail change, de nouveaux domaines de comptences
deviennent ncessaires pour soutenir la croissance des entreprises. Nous
avons identi dans cette tude trois rles distincts que les RH doivent
jouer pour aider leurs entreprises russir.
4 Comment les RH, en constante volution, apportent-elles des rponses aux dficits de comptences
PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS DE LTUDE
PNURIE DE TALENTS 2014
Pour la troisime anne conscutive, les employeurs japonais signalent la pnurie de talents la plus
importante au monde - plus de quatre employeurs sur cinq ont toujours de grandes difcults
pourvoir les postes vacants. Cela reste toutefois un problme gnralis dans le monde entier, les
employeurs pruviens, indiens, brsiliens, turcs et argentins signalant galement une pnurie aigu.
Au cours des 12 derniers mois, le problme sest aggrav dans 10 pays, en particulier en Amrique
latine. A lautre extrmit du spectre, les employeurs dIrlande et dEspagne - deux pays qui ont
t les plus affects par la rcession de la zone euro et par des marchs de lemploi rgulirement
affaiblis ont le moins de difcult pourvoir des postes. (Graph. 1)
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POURCENTAGE DEMPLOYEURS AYANT DES DIFFICULTS
A POURVOIR CERTAINS POSTES
GRAPH. 1
DES POSTES LES PLUS DIFFICILES POURVOIR
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1
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GRAPH. 2
Chauffeurs
routiers
10
Personnel
administratif
9
Personnel
informatique
8
Responsables
des ventes
7
Direction/
cadres
6
Personnel
comptable
et nancier
5
Commerciaux
4
Techniciens
3
Ingnieurs
2
Travailleurs
manuels
1
A lchelle mondiale, et pour la troisime
anne conscutive, les employeurs
signalent la plus importante pnurie
de talents parmi les
Travailleurs
manuels
Les ingnieurs apparaissent en
deuxime place pour la troisime
anne conscutive.
La hausse de la demande a fait
remonter les techniciens en troisime
position.
A lchelle mondiale, les employeurs signalent les pnuries de talents les plus importantes dans la
catgorie des travailleurs manuels. Les ingnieurs gurent en deuxime place sur la liste pour la
troisime anne conscutive. Les techniciens dans le secteur de la production, des oprations, de la
maintenance et dans dautres domaines montent en troisime place. Les commerciaux descendent
dun cran la quatrime place. Les postes de responsables des ventes apparaissent pour la
premire fois au top ten cette anne, passant de la 12
e
la 7
e
place entre 2013 et 2014. Les
ouvriers ne gurent plus sur la liste des dix types demplois les plus difciles pourvoir en raison
de la baisse de la demande ces trois dernires annes. (Graph. 2)
5
Comment les RH, en constante volution, apportent-elles des rponses aux dficits de comptences
La neuvime
enqute annuelle
de ManpowerGroup
a rvl que
54%
des employeurs confronts la pnurie
de talents dclarent que cela a un
impact moyen lev sur leur capacit
rpondre aux besoins des clients.
Plus de la moiti des employeurs qui dclarent tre confronts au problme de la pnurie de talents
afrment que cela a un impact signicatif sur leur capacit rpondre aux besoins des clients.
(Graph. 3) Cela conrme les rsultats de 2013 en dmontrant que les employeurs continuent de
considrer les talents comme un facteur-cl pour rpondre aux objectifs de lentreprise. Limpact
le plus frquemment signal par les entreprises est une capacit rduite servir leurs clients, suivi
de prs par une comptitivit et une productivit moindres. Plus dun quart afrment que la rotation
accrue du personnel est une consquence de la pnurie de talents, 24 % citant un impact ngatif
sur limplication des salaris, linnovation et la crativit. (Graph. 4)
Comme en 2013, la raison principale pour laquelle les employeurs ont du mal pourvoir leurs
postes est que les candidats nont pas les comptences techniques requises. On trouve parmi
les autres raisons cites la pnurie de candidats disponibles, le manque dexprience ou de
savoir tre, ainsi que les attentes errones des candidats. (Graph. 5)
20%
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34%
35%
26%
26%
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Ne sait pas
Impact nul
Impact faible
Impact moyen
Fort Impact
2013
2014
QUEL IMPACT CETTE PNURIE DE TALENTS A-T-ELLE SUR VOTRE CAPACIT
RPONDRE AUX BESOINS DES CLIENTS ?
Monde (Base : tous ceux qui ont des difficults pourvoir des postes 16 272)
IMPACT SUR LA SATISFACTION DES BESOINS DES CLIENTS
GRAPH. 3
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GRAPH. 5
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34%
Manque de comptences techniques
(savoir-faire spcifique)
31%
32%
Manque de candidats disponibles/
absence de candidats
19%
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Manque de comptences
gnrales (savoir tre)
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Salaire propos infrieur
aux attentes
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Destination gographique
peu attirante
4%
3%
Image mdiocre du secteur
d'activit/mtier
3%
3%
Manque de candidats prts travailler
temps partiel/de faon irrgulire
Image mdiocre de la socit
et/ou de sa culture
Candidats surqualifis
2%
2%
Rticence changer d'emploi dans le
climat conomique actuel
2%
2%
Rticence dmnager
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Manque d'exprience
2013
2014
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Capacit rduite servir nos clients
Rotation accrue du personnel
Innovation et Crativit rduites
Baisse de l'implication/moral
des salaris
Hausse des cots salariaux
Comptitivit/Productivit rduites
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2013
2014
FIGURE 4
RAISONS DES DIFFICULTS POURVOIR CERTAINS POSTES
IMPACT DES PNURIES DE TALENTS SUR LENTREPRISE
EN QUOI LES PNURIES DE TALENTS/COMPTENCES SONT-ELLES LE PLUS
SUSCEPTIBLES DAVOIR UN IMPACT SUR VOTRE ENTREPRISE ?
Monde (Base : tous ceux qui anticipent que les pnuries de talents auront un impact
sur leur capacit satisfaire leurs clients -12 972)
POURQUOI AVEZ-VOUS DES DIFFICULTS REMPLIR CE POSTE SPCIFIQUE ?
Monde (Base : tous ceux qui ont des difficults pourvoir des postes 16 272)
QUE FONT LES
ENTREPRISES POUR
SURMONTER LA
PNURIE DE TALENTS
ManpowerGroup a galement demand aux
responsables de recrutement du monde entier quelles
stratgies ils utilisaient, le cas chant, pour rsoudre ce
problme de pnurie de talents. (Graph. 6) Un peu moins
de la moiti (47 %) des entreprises qui sattaquent ce
problme adoptent de nouvelles pratiques de gestion
des ressources humaines, entre autres en offrant des
possibilits de formation et de dveloppement des
comptences au personnel existant. Les entreprises
utilisent galement des pratiques de recrutement
de nouvelle gnration et rednissent les critres
dadmissibilit, an dinclure des individus qui ne
possdent pas les comptences ou les qualications
formelles requises mais qui ont le potentiel ncessaire
pour les acqurir. (Graph. 7)
Vingt-cinq pour cent des personnes interroges
cherchent des savoir-faire spciques, en faisant
gnralement appel des rservoirs de talents non
exploits ou sous-exploits (comme les travailleurs
plus jeunes ou plus gs, les femmes et les anciens
militaires). Dautres nomment des personnes qui ne
disposent pas de toutes les comptences techniques
ncessaires, mais qui possdent un potentiel
dapprentissage et de dveloppement. Certains
crent des partenariats avec des tablissements
denseignement an de sassurer que les programmes
sont adapts leurs besoins en comptences. (Graph. 8)
Vingt-trois pour cent des employeurs qui se plaignent
dune pnurie de talents se prparent adopter de
nouveaux modles dorganisation du travail. Un sur
dix concentre toute son attention sur son vivier de
talents. Dautres employeurs sont en train de revoir
les procdures de travail existantes, en proposant des
possibilits dhoraires exibles et de tltravail ou en
faisant appel des employs de faon ponctuelle.
(Graph. 9)
47%
25%
23%
des entreprises confrontes
la pnurie de talents
adoptent de nouvelles
pratiques de gestion des
ressources humaines.
des entreprises recherchent
des savoir-faire spciques, en
faisant appel gnralement
des rservoirs de talents non
exploits ou sous-exploits.
des entreprises confrontes
la pnurie de talents
rchissent proposer
dautres modles
dorganisation du travail.
8 Comment les RH, en constante volution, apportent-elles des rponses aux dficits de comptences
9
GRAPH. 7
23%
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4%
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13%
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6%
5%
2%
Proposer des opportunits de formation et
de dveloppement au personnel existant
Redfinir les critres dadmissibilit afin dinclure
des individus qui ne possdent pas les comptences
ou les qualifications formelles requises
mais qui ont le potentiel ncessaire pour les acqurir
Amliorer les avantages proposs
Augmenter les salaires dembauche
Fournir des opportunits d'volution de carrire prcises
aux candidats au cours du recrutement
Crer un poste de transition pour intgrer des personnes
possdant des comptences trs recherches
(en particulier des postes de cadre ou de direction)
Faire appel des pratiques de recrutement non traditionnelles
- ou non utilises jusqu prsent - aussi bien
en interne qu' l'externe, en raction aux dfis
croissants de la stratgie de gestion des ressources
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2013
2014
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0% 10% 20% 30% 40% 50%
Ne met en uvre
aucune stratgie
actuellement
Modles
dorganisation
du travail
Sources
de talents
Pratiques de
gestion des
ressources
humaines
2013
2014
SURMONTER LA PNURIE DE TALENTS : PRATIQUES DE
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
SURMONTER LA PNURIE DE TALENTS
GRAPH. 6
QUELLES STRATGIES ADOPTEZ-VOUS POUR SURMONTER CES DIFFICULTS ?
Monde (Base : tous ceux qui ont des difficults pourvoir des postes 16 272)
QUELLES STRATGIES ADOPTEZ-VOUS POUR SURMONTER CES DIFFICULTS ?
Monde (Base : tous ceux qui ont des difficults pourvoir des postes 16 272)
Comment les RH, en constante volution, apportent-elles des rponses aux dficits de comptences
13%
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5%
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2%
10%
6%
5%
3%
2%
Se concentrer sur loptimisation de notre vivier de talents
Offrir des conditions de travail plus flexibles
Intgrer des intrimaires dans le processus
Proposer des options de travail distance aux Candidats
Repenser nos procdures de travail actuelles
0% 10% 20% 30% 40% 50%
2013
2014
GRAPH. 8
13%
5%
4%
4%
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4%
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1%
8%
7%
1%
Adapter la recherche de talents en recrutant davantage
partir de rservoirs de talents non utiliss :
- Candidats en dehors de ma rgion
- Candidats en dehors de mon pays
- Jeunes
- Femmes
- Travailleurs plus gs
- Anciens militaires/vtrans
Embaucher des personnes qui nont pas encore
les comptences, mais qui possdent le potentiel
ncessaire pour apprendre et progresser
Crer des partenariats avec des tablissements
denseignement pour concevoir des programmes
adapts mes besoins en comptences
Envisager louverture de nouveaux bureaux ou btiments
en dehors des sites existants et l o se trouvent les talents
0% 10% 20% 30% 40% 50%
2013
2014
SURMONTER LA PNURIE DE TALENTS : SOURCES DE TALENTS
GRAPH. 9
QUELLES STRATGIES ADOPTEZ-VOUS POUR SURMONTER CES DIFFICULTS ?
Monde (Base : tous ceux qui ont des difficults pourvoir des postes 16 272)
QUELLES STRATGIES ADOPTEZ-VOUS POUR SURMONTER CES DIFFICULTS ?
Monde (Base : tous ceux qui ont des difficults pourvoir des postes 16 272)
SURMONTER LA PNURIE DE TALENTS :
MODLES DORGANISATION DU TRAVAIL
10
11
LVOLUTION DU RLE
DES RESSOURCES HUMAINES
Les conditions macro-conomiques continuent de faire baisser les marges, contraignant les
entreprises faire plus avec moins et leurs effectifs tre plus innovants et productifs. An
de pouvoir rpondre ces demandes, les entreprises doivent accder, mobiliser, optimiser et
dverrouiller le potentiel humain de leurs ressources humaines. Il sagit dun changement majeur.
En raison de la timide reprise conomique, 36 % des employeurs ont toujours de grandes
difcults pourvoir leurs postes. Paralllement, le chmage reste un problme international.
Il y a indubitablement une offre excdentaire de main-duvre et une offre insufsante de
talents adquats.
Loffre excdentaire de main-duvre rsulte dune rcession internationale suivie dune reprise
timide, alors que loffre insufsante de talents est exacerbe par des changements technologiques
et des dynamiques dentreprises en mutation rapide. Les comptences auparavant ncessaires
pour rpondre aux besoins des employeurs sont dsormais obsoltes, ce qui renforce
linadquation des comptences et perptue la pnurie de talents lchelle internationale.
tant donn que les forces conomiques, dmographiques, technologiques et sociales continuent
dvoluer, les entreprises doivent pouvoir compter sur des collaborateurs souples et capables de
sadapter. Pour y parvenir, les professionnels RH doivent adopter trois rles critiques.
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
CONCEPTEUR
rle
rle
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
CONCEPTEUR
rle
rle
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
CONCEPTEUR
rle
rle
Responsable RH Responsable RH Responsable RH
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
RESPONSABLE RH
CONCEPTEUR
rle
rle
Le Responsable RH
est dsormais tenu
d'tre un expert
et un conseiller de
facto pour diriger
le programme
stratgique
de gestion des
ressources
humaines
Le Responsable RH a besoin d'utiliser
des principes et une expertise du marketing
consommateur, tant donn que les candidats
sont dsormais des consommateurs
expriments et sophistiqus
Le Responsable
RH doit concevoir
diffrents modles
de travail pour
optimiser les dlais
de rentabilit
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
role
RESPONSABLE RH
CONCEPTEUR
role
rle
Comment les RH, en constante volution, apportent-elles des rponses aux dficits de comptences
Les RH en tant quexperts de loffre et de la demande
Mme si les praticiens RH ont rencontr auparavant des problmatiques doffre
et de demande, on attend dsormais quils soient des experts de facto. Ils
doivent comprendre comment la demande en produits et services de leur
entreprise a un impact sur la demande de talents et valuer si les rsultats
sont en ligne avec la stratgie de lentreprise. Plus prcisment, les RH doivent
sassurer que leur entreprise possde le bon mix de comptences pour
pouvoir rpondre aux besoins de leur organisation et atteindre ses objectifs.
Les responsables RH doivent fournir des informations sur le march tayes
par des donnes adquates, comprendre leur offre de talents interne et
externe, ainsi que la faon dont les diffrentes forces modient la disponibilit
des comptences requises. Sil existe une inadquation entre les objectifs de
lentreprise et les capacits en ressources humaines, les responsables RH
doivent disposer dun plan pour combler tout cart et cela beaucoup plus
rapidement que par le pass.
Rassembler les donnes qui sont leur disposition en tant quexperts de
loffre et de la demande contribuera faire des responsables des Ressources
Humaines les garants dune politique RH en ligne avec les besoins actuels et
futurs de leurs entreprises en vue de gagner en rapidit, exibilit, innovation et
productivit.
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
CONCEPTEUR
rle
rle
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
CONCEPTEUR
rle
rle
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
CONCEPTEUR
rle
rle
Responsable RH Responsable RH Responsable RH
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
RESPONSABLE RH
CONCEPTEUR
rle
rle
Le Responsable RH
est dsormais tenu
d'tre un expert
et un conseiller de
facto pour diriger
le programme
stratgique
de gestion des
ressources
humaines
Le Responsable RH a besoin d'utiliser
des principes et une expertise du marketing
consommateur, tant donn que les candidats
sont dsormais des consommateurs
expriments et sophistiqus
Le Responsable
RH doit concevoir
diffrents modles
de travail pour
optimiser les dlais
de rentabilit
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
role
RESPONSABLE RH
CONCEPTEUR
role
rle
Forces extrieures
Inadquation dmographique
/des talents
Choix individuel
Changements technologiques
Ressources humaines internes
Changements dmographiques
internes
Capacits de Leadership
Culture dentreprise
Modles d'organisation
du travail et pratiques de gestion
des ressources humaines
OFFRE
Facteurs conomiques
Facteurs concurrentiels
Facteurs clientle
Facteurs de risque
DEMANDE
Raliser votre stratgie dentreprise
La stratgie des ressources humaines doit contribuer la rentabilit
Agilit
Rapidit
Innovation
Productivit
12
13
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
CONCEPTEUR
rle
rle
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
CONCEPTEUR
rle
rle
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
CONCEPTEUR
rle
rle
Responsable RH Responsable RH Responsable RH
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
RESPONSABLE RH
CONCEPTEUR
rle
rle
Le Responsable RH
est dsormais tenu
d'tre un expert
et un conseiller de
facto pour diriger
le programme
stratgique
de gestion des
ressources
humaines
Le Responsable RH a besoin d'utiliser
des principes et une expertise du marketing
consommateur, tant donn que les candidats
sont dsormais des consommateurs
expriments et sophistiqus
Le Responsable
RH doit concevoir
diffrents modles
de travail pour
optimiser les dlais
de rentabilit
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
role
RESPONSABLE RH
CONCEPTEUR
role
rle
Les RH en tant que spcialistes marketing
Le deuxime rle que le Responsable RH doit jouer est celui du spcialiste
marketing. tant donn que les candidats sont dsormais des consommateurs
expriments et sophistiqus, le Responsable RH doit rchir la faon dont
la marque, les messages et limage de lentreprise peuvent laider trouver
des comptences trs recherches. Dans un monde o les talents font dfaut,
le rle du Responsable RH implique galement dattirer et de dliser les
clients/talents, de la mme manire que le Marketing segmente et cible les
consommateurs qui achteront les produits et services de lentreprise.
Le Responsable RH doit penser diffremment et passer dune approche RH
uniformise celle de la cration de propositions de valeur qui fassent cho
aux besoins des individus et salignent avec les objectifs de lentreprise. Pour
accder aux talents sur un march toujours plus concurrentiel, les entreprises
doivent identier et valoriser leurs atouts pour attirer les rservoirs de talents
qui dtiennent les comptences dont lentreprise a besoin pour russir.
Le Marketing ne peut pas sarrter une fois que lentreprise a russi faire venir
les talents recherchs. Les entreprises ont besoin de plans de carrire adapts
chaque individu, qui permettent aux salaris datteindre leurs objectifs
professionnels, de dvelopper leurs comptences et de progresser. Les leaders
de lorganisation doivent tre en mesure de se concentrer sur le dveloppement
des salaris et en tre tenus responsables, de sorte que les meilleurs talents
restent motivs et impliqus.
Comme avec tout consommateur, les entreprises doivent solliciter
rgulirement le feedback de leurs salaris an de sassurer quun processus
damlioration continue est en cours et ragir rapidement pour corriger toute
inadquation. Un feedback quantitatif et exploitable des salaris permettra
de les impliquer davantage et se rvlera en n de compte bnque pour
lemployeur, avec des talents motivs et, par consquent, plus productifs et
en phase avec les besoins de lentreprise.
RESPONSABLE RH
CLIENT/ TALENT
Segmenter et cibler les clients/talents
Identifier et valoriser les points forts de lentreprise
Crer des parcours professionnels adapts
chaque individu
Solliciter rgulirement le feedback des salaris
et agir en consquence
Entreprises
Comment les RH, en constante volution, apportent-elles des rponses aux dficits de comptences
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
CONCEPTEUR
rle
rle
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
CONCEPTEUR
rle
rle
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
CONCEPTEUR
rle
rle
Responsable RH Responsable RH Responsable RH
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
rle
RESPONSABLE RH
CONCEPTEUR
rle
rle
Le Responsable RH
est dsormais tenu
d'tre un expert
et un conseiller de
facto pour diriger
le programme
stratgique
de gestion des
ressources
humaines
Le Responsable RH a besoin d'utiliser
des principes et une expertise du marketing
consommateur, tant donn que les candidats
sont dsormais des consommateurs
expriments et sophistiqus
Le Responsable
RH doit concevoir
diffrents modles
de travail pour
optimiser les dlais
de rentabilit
EXPERT EN
OFFRE ET
DEMANDE
EXPERT MARKETING
role
RESPONSABLE RH
CONCEPTEUR
role
rle
Les RH en tant que concepteurs
Le troisime rle que les responsables RH doivent adopter est celui de concepteur cest-
-dire quils doivent rchir la faon de structurer le travail an daccder, de mobiliser,
doptimiser et de librer le potentiel de salaris actuels ou potentiels. Au lieu de se concentrer
uniquement sur les postes, le Responsable RH doit largir sa vision et tenir compte des
rsultats attendus du travail. An de pouvoir capitaliser pleinement sur lcosystme
des talents, grer un lieu de travail diversi et souvent virtuel, tout en continuant faire
progresser la productivit et linnovation, les modles dorganisation du travail doivent tre
rinvents. Structurer le travail de faon innovante an dinclure diffrents modles aussi bien
traditionnels (ddis aux relations entre les entreprises et les salaris) que stratgiques (en
reliant les pratiques RH aux objectifs de lactivit) peut contribuer faire avancer les objectifs
de lentreprise et attirer les candidats les plus comptents.
En jouant le rle de concepteurs, les responsables RH doivent laborer des systmes
qui permettent dobtenir les rsultats souhaits et crer le bon mix de talents. Au fur et
mesure que lon exige toujours plus de segmentation et de spcicit, en particulier du
point de vue des connaissances, le travail sera subdivis en tches de plus en plus petites
qui seront rparties entre un grand nombre dindividus. Le travail sera galement effectu
de plus en plus frquemment par des freelances et des consultants prts travailler sur la
base des rsultats, libres de choisir ce quils veulent faire. Une faon de penser diffrente
est ncessaire pour dvelopper des communauts de travail et quilibrer le mix demplois,
incluant la fois des intrimaires, des prestataires externes, des individus en retraite partielle
et dautres travailleurs. En effet, lemploi dure indtermine et temps plein nest plus la
meilleure solution par dfaut, ni pour les employeurs ni pour les individus, pas plus quelle
noptimise les dlais de rentabilit.
Face au casse-tte actuel dune offre excdentaire de main-duvre et dune pnurie de
talents ayant les comptences techniques et laptitude lemploi ncessaires, les entreprises
doivent rednir les paramtres du travail. An de contribuer aux rsultats de leurs
entreprises, le Responsable RH doit se concentrer sur les gisements de talents capables
de mettre en uvre la stratgie de lentreprise, rpartir le travail, tablir les responsabilits
et distribuer les rcompenses en consquence. Pour saisir les bons talents, les entreprises
puisent traditionnellement dans les mmes rservoirs. Maintenant que ces rservoirs sont
en train de se vider et que lacquisition de talents cote de plus en plus cher, le moment est
venu pour les entreprises de se demander Dans quelle autre vivier puis-je pcher ?
RSERVOIRS
DE TALENTS
MODLES
DORGANISATION
DU TRAVAIL
PRATIQUE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RESPONSABLE RH
14
COMBLER
LE DFICIT DE
COMPTENCES
lre des talents, adopter une approche uniformise pour librer le potentiel
humain nest plus une option viable. La cl de la russite dune entreprise et de sa
capacit sadapter de faon rapide et efcace au changement dpend toujours
davantage des professionnels des RH. Mme si cela ne constitue pas la solution
miracle, lvolution de leur rle pour grer loffre et la demande de talents, vendre
lentreprise auprs des candidats recherchs, dnir et concevoir lorganisation du
travail pour contribuer la ralisation des objectifs de lentreprise est une rponse au
phnomne de pnurie de talents.
Les responsables RH peuvent contribuer acclrer la performance de leur entreprise
en valuant les sources de talents utiliss, les pratiques de ressources humaines et les
modles dorganisation du travail. Voici quelques questions se poser :
MODLES DORGANISATION DU TRAVAIL
Quels modles dorganisation du travail devrions-nous utiliser ?
Comment pouvons-nous capitaliser sur lcosystme de talents pour optimiser la
productivit et linnovation ?
Comment grons-nous un lieu de travail diversi et virtuel ?
PRATIQUES DE RESSOURCES HUMAINES
Quelles nouvelles pratiques devons-nous utiliser pour attirer, dvelopper
et dliser les talents dont nous avons besoin ?
Comment grez-vous des pratiques adaptes chaque individu ?
Comment passez-vous des pratiques gnrales RH des pratiques centres
sur la personne ?
SOURCES DE TALENTS
Connaissons-nous toutes les options possibles pour trouver des talents ?
Comment pouvons-nous optimiser la ressource en talents dont nous disposons ?
Quelles stratgies pouvons-nous mettre en oeuvre pour toucher des gisements
de talents sous-exploits ou non exploits ?
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