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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

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Gestion des Ressources Humaines
I. Introduction

Quest ce que la GRH ?

La gestion : optique temporaire, trois grandes classes :
Analyser et dcrire : essayer de faire une photo un moment t quelles caractristiques ?
environnement ? diagnostic ?
Dcider de prendre une option (influencer par le diagnostique en amont)
o Gestion quantitative : licencier, embaucher
o Gestion qualitative : former
Contrler : le gestionnaire va devoir mesurer limpact de ses dcisions pour viter les erreurs.


Fayol : grant dentreprise, mais pas de thorie sur la direction dune entreprise. Fayol a cr
POCCC : prvenir, organiser, coordonner, commander, contrler. Seul auteur classique en gestion
franaise.
Ressources humaines : On parle de personnes qui ont des ressources et qui peuvent voluer.
1. Dfinition de la GRH

La gestion des hommes au travail dans des organisations : Martory et Crozet, 2005
On est dans lorganisation et face des individus qui recherchent une activit rmunre. Lhumain
est une science inexacte.

Une organisation est un groupe dindividus avec un objectif commun (maximiser le profit, lutter
contre la pauvret): plus large quune entreprise qui a un but lucratif.
Les ressources humaines combinent des personnes et une activit sur une chelle de temps.

On a besoins de rflchir aux conditions de travail, restructurer les quipes, etc Besoin de
gestionnaire.

Ses activits sanalysent diffrents moments dans le temps:
Grer limmdiat : est ce quil y a des absents aujourdhui ? questions au jour J.
Le temps des rsultats : il faut prparer des plans de formation, tablir contrat de travail,
fiches de paye, bilan social.
Le temps des personnes (celui de leur existence propre : dveloppement, apprentissage,
gestion de carrire)
Le temps de linstitution (temps le plus long) : travers le nom de lentreprise on dveloppe
des valeurs et une culture dentreprise. Rfrences prennes.
a. Des pratiques de la gestion

On peut dfinir la GRH partir de diffrentes pratiques de gestion :
Recrutement/licenciement
Rmunration, paie,
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Evaluation
Formation et employabilit
Gestion de carrire
Analyse des conditions de travail (dure, pnibilit, )
Gestion des relations sociales (IRP) : instance reprsentative du personnel (comit du
personnel, responsable syndicaux)
b. Des missions spcifiques

Des pratiques que lon peut regrouper en diffrentes missions :

Rappel: 1884 Loi Waldeck Rousseau autorise les syndicats
1936 Front populaire : Congs pays
1982 : Loi Auroux : introduit la capacit de lemployeur rflchir avec les syndicats
sur les conditions de travail
c. Des acteurs

Missions qui concernent lensemble des acteurs de lentreprise :
Quils soient ddis lactivit :
o La direction des ressources humaines
o Les reprsentants du personnel
Ou quils remplissent une partie des missions :
o Les dcideurs (direction gnrale)
o Encadrement oprationnel (lignes hirarchiques intermdiaires) ils transmettent les
besoins
o Actionnaires : souvent dsaccord demandent bnfice de 15%.

Missions qui sont galement influences par des acteurs extrieurs lentreprise :
Pouvoir publics/le lgislateur
Organisations syndicales
Status
Rmunration/paye
(Relations avec les diffrents services)
Administration
du personnel
Information : msg compris pour tous
Relais : panneau d'affichage, magasine, intranet
Besoins d'informations personnalises (difficults)
Intgration des nouveaux
Communication
Relation avec les partenaires sociaux, conditions de travail
conditions de travail
Relations
sociales
Prvisions sur l'emploi, les comptences (adapts l'entreprise), gestion de carrire --> le salari peut
s'adapter au changement stratgique, rpondre au besoin de dsir de dvpment de l'individu
formation
valuation
Dveloppement
humain
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Organisations patronales
Experts externes (consultants)
Donneurs dordre (fournisseurs/sous-traitants)
d. Des contextes internes et externes

Le rle des acteurs dpend des contextes internes et externes :

Ils sont influencs par lenvironnement dmographique, social (RSE : responsabilit social des
entreprises), conomique, technologique (systme informatis de GRH, facebook), politique, lgal.
2. Les enjeux de la GHR
a. Les volutions historiques de la fonction GRH

La fonction est intimement lie lhistoire et au dveloppement des entreprises:
1880 : TAYLOR
Division verticale (hirarchie, ttes pensantes) et horizontale (tches dcoupes, ouvriers)
(ou technique et sociale)
Systme de salaire au rendement
Contrle du travail par un tiers: le contremaitre

FORD
Travail la chane
Standardisation des biens de production
Five dollars a day
organisation RH
Identit Stratgie
GRH
Intendance ou
gestion du travail
Main d'oeuvre
nombreuse avec peu
de comptences
XX : rvolution
industrielle
Administration du
personnel
1930 : Trente
glorieuse Gestion des
ressources humaines
(influence de la
maison des relations
humaines)
1970
Gestion des
personnes et
comptences?
Gestion des relations
et du capital humain
XIX
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ECOLE DES RELATIONS HUMAINES : ELTON MAYO
Un psycho-sociologue
Expriences dans plusieurs entreprises (1923-1932)
o Lusine textile de Philadelphie : 250% rotation du personnel (anormal), bonne
condition de travail
Il essaye deux pauses de 10 min par journe : hausse de 80% de la
productivit
Arrt des machines pendant les pauses : influence positivement la
productivit
Influence positive du libre choix du moment de la pause ? Oui
donner de lautonomie permet daugmenter la productivit du groupe
Le travailleur est une main et un cur
o Lexprience de la Western Electric Hawthorne : 30 000 salaris en 1924. Salaires
suprieurs la moyenne, restaurant dentreprise, satisfaction moyenne des salaris
mais taux de rotation du personnel lev, absentisme, qualit de production faible.
Pb dclairage ? Non, augmentation de la productivit car intrt port sur
les ouvriers.
La phase du test-room. Jeu + et - sur les conditions de travail (amis, goters,
pauses) diffrents constats
Rle du contremaitre : tre plus sympathique productivit augmente
Plafond de la productivit
o Lindustrie aronautique californienne : entreprise plutt sociale, employs qualifis,
turnover important : mauvaise entente avec le suprieur ou mauvaise intgration
notion de groupe importante

Lcole des relations humaines montre que :
Importance du leader et de sa faon de manager : besoin dcoute
Sentiment dappartenance : les employs veulent appartenir un groupe et sy sentir fdr
Jouer sur les conditions de travail : environnement

Permanente volution dans le temps de la GRH
b. Enjeux actuels : la place stratgique dans lentreprise

Pour tre plus efficace :
Allier comptence et emploi

Fonction qui participe la recherche dune meilleure efficacit des organisations en sefforant:
De promouvoir et raliser une meilleure allocation des ressources humaines :
adquation des emplois et comptences
De mobiliser les potentiels de chaque salari et leur engagement : quilibre contribution-
rtribution
o Contribution = ce que japporte lentreprise -> savoir-faire, savoir-tre,
comptences, cration de valeur, du temps
o Rtribution = un salaire, sentiment dappartenance, employabilit, un statut de
travailleur (pas au chmage) et mme un statut indiquant un certain statut dans
la socit (ex : cadre)
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Employabilit = capacit retrouver un emploi dans son organisation, conserver sa situation
dans lorganisation (interne) et capacit de lindividu retrouver un autre emploi dans une autre
entreprise (externe)
Travail ? Emploi ? Comptences ?
Travail : activit rmunre (ct nfaste) on change son temps contre une rmunration
Emploi : implication, engagement, comptences pointues
[Outil ple Emploi : ROME]
Flexibilits :
Flexibilit externe
o Flexibilit quantitative externe (CDD, intrim)
o Externalisation/ sous-traitance
Flexibilit interne
o Flexibilit quantitative interne
o Flexibilit fonctionnelle
Comptence : savoir-faire, capacit faire quelque chose induite par la connaissance, savoir-tre
(capacit nouer des relations) = Savoir oprationnel valid par un tiers

c. Enjeux actuels : de nombreux dfis









Il faut grer toutes ces contradictions.
d. Enjeux actuels : des questions en suspens

Enjeux de reprsentation des RH : parler des RH , ce nest pas considrer que les
hommes sont des ressources mais quils ont des ressources.
Enjeux de partage de la fonction : personnalisation de la fonction versus tous DRH
GRH
Investissement dans le
capital humain
Rduction des couts
salariaux
Proposer des solutions
individuelles
Grer des collectifs
Anticiper les besoins en
termes de comptences
Savoir faire preuve de
flexibilit face aux incertitudes
du march
Respect de la
rglementation nationale
Gestion internationale des
profils et comptences
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Enjeux de transparence : SIRH (logiciels mis en place par la RH), thique aujourd'hui on
ne communique plus comme il y a 10 ans, on est en mesure daccder une foule dinfos sur
internet, on sait comment sont traits les employs dans lentreprise
Enjeux de la diversit : le rle de la GRH dans la responsabilit sociale de lentreprise qui
incite la diversit en entreprise


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Chapitre 1 : La motivation

Dfinition :
La motivation est un processus par lequel lindividu confre son action une intensit, une
direction, et une persistance en vue datteindre un objectif donn (Robbins & Judge, 2008)






Motivation : propre chaque individu, ensemble de dsirs, plaisir permettant de dvelopper
une image positive de nous- mme, de russite, dpanouissement personnel.
Indicateurs possibles pour valuer la motivation dans lentreprise ?
Labsentisme, prsentisme (fatigue, on peut faire des btises)
Productivit
Mesurer la motivation nest pas simple

Comprendre la motivation
Motivation intrinsque (interne, trouver le travail qui convient ses aspirations) et extrinsque
(lindividu agit dans lattente dune rcompense ou dune punition)
Intrinsque : Moteur de lindividu : personnalit, histoire
Extrinsque : Incitations extrieures : prime, promotion, marques de reconnaissance,
pression du groupe, rle du leader
Deux approches possibles pour comprendre la motivation :
La motivation individuelle
La motivation collective (Elton Mayo a montr que le groupe a de limportance pour
lindividu)
Le groupe/ lquipe
Groupe = runion dau moins deux individus qui, de faon interactive et
interdpendante, sunissent en vue de raliser des objectifs prcis (Robbins & Judge,
2006)
Une quipe de travail peut se dfinir comme un groupe aux comptences
complmentaires dont les performances dpassent la simple somme des apports
individuels ; groupe dont les membres collaborent activement latteinte dun objectifs
dont ils se considrent collectivement responsables (Robbins & Judge, 2007)
Cest la version managriale du groupe : efficace et efficient, orient vers la tche,
responsabilis,
Objectif
Direction de leffort
Intensit
Vigueur de
leffort
Persistance
Dure dans
leffort
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Efficacit = ralisation de lobjectif
Efficience = ralisation de lobjectif en minimisant les moyens et le temps
mis en uvre
Deux expriences de dpart
Les cyclistes de Triplett (1897) : la facilitation sociale
A la fin du 19
me
sicle, Norman Triplett sinterroge sur limpact du groupe sur les
sportifs
o Exprience sur les performances de plus de 2000 cyclistes
Les gens sont plus performants en groupe, ils vont plus vite, et encore plus
lorsquils sont en comptition
Conclusion : le groupe (en comptition ou non) peut donc avoir un effet positif sur les
performances individuelles
Leffet Ringelman (1913) : la paresse sociale
o Le phnomne de paresse sociale :
objectif : tirer de toutes ses forces sur une corde
Performance individuelle : 63 kg de pression
Performance collective : 248 kg 8 soit 31 kg par personne
Conclusion : les individus ont tendance se reposer sur les autres et font moins deffort
Conclusion des deux expriences :
Relations groupe et performance
2 expriences contraires : il y a une vraie ambigut sur lintrt du travail en
groupe et sur la performance collective
Les performances de lindividu sont influences par son environnement social
Une meilleur comprhension des phnomnes de groupe de vient essentielles
Pour comprendre ces phnomnes, il faut questionner les facteurs de motivation individuels et
collectifs.
I. Une approche par les besoins
a. Les thories de la satisfaction des besoins

Pyramide de Maslow (50s)

Cette pyramide peut tre critique : elle nest pas universelle

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b. Herzberg : la thorie bi-factorielle (50s)

Contre pied de la thorie taylorienne











Observations :
Le salaire peut tre une source dinsatisfaction, mais pas de satisfaction ce ne sera jamais
un facteur moteur
Pareil pour le statut
Soi : sentiment personnel d'tre un bon
professionnel
Estime : promotion, titre, tmoignage
public
Appartenance : un service de l'entreprise
Scurit : garantie de l'emploi, cotisation
retraire, justice dans l'entreprise
Besoin physiologiques : rmunration
POINT NEUTRE : absence dinsatisfaction et de satisfaction :
rendement neutre , cest--dire convenable, ordinaire, soit
juste assez pour ne pas perdre son emploi
Satisfaction
Insatisfaction
Facteurs intrinsques
ou de motivation
Facteurs extrinsques
ou dhygine
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Sources de motivation : donner des responsabilits, des perspectives dvolution,
promettre une carrire dans lentreprise, donner des tches varies, de la polyvalence
Ces 2 sources marquent encore beaucoup la faon de faire des managers et RH car ce sont des
approches simples, mais elles sont tout de mme critiquables et des questions se posent.
II. Les thories des processus de motivation

a. Adams : thorie de lquit

quilibre contribution/rtribution : on calcule un ratio personnel pour savoir ce quon
reoit de lentreprise compar ce quon donne
Cp/Rp
Rfrent : on va calculer le ratio dun rfrent de la mme manire Cr/Rr. On choisit un
rfrent qui on peut se comparer (le mme poste dans une autre entreprise par exemple).
ce qui va motiver lindividu agir, cest de sapercevoir que le ratio personnel nest pas gal
au ratio du rfrent, il va avoir un sentiment dinquit.
o Si Ratio perso> ratio du rfrent inquit favorable, sur-quit
o Si ration perso < ratio rfrent : situation de sous-quit, lindividu va agir pour
tablir lquilibre

Actions probables
o En situation de sur-quit :
On va augmenter la contribution, on travaille plus
On baisse la rtribution
On change de rfrent
o En situation de sous-quit :
On actionne le levier inverse contribution/rtribution
On peut changer de rfrent
CF exemple sur Dokos (Kvin le trader)
Cette thorie est critiquable car en gnral en situation dinquit on ne va rien dire ni faire.
Cette thorie a un potentiel prdictif fort pour une situation se sous-quit, mais pas pour une
situation de sur-quit ou les individus ne vont gnralement pas agir.
b. Les thories des attentes

Le modle VIE de Vroom
Victor Vroom propose 3 dimensions de la motivation
La motivation est toujours lie un choix. Chacun tente de maximiser son plaisir et de minimiser
sa souffrance. Pour rpondre au mieux chaque situation chacun se pose 3 questions de faon
inconsciente

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Valence : attrait vis--vis dun objectif
Expectation : perception personnelle de la capacit atteindre un objectif
Instrumentalit : probabilit dune rcompense en fonction de la performance
Apports de cet outil danalyse :
Analyse dynamique de la motivation (varie dans le temps)
Motivation spcifique chaque individu (perception personnelle et valeurs)
Approche plus scientifique : calcul de la valeur de chaque dimension (M= V x E x I)
Limite : Quel impact des autres membres de lquipe sur mes propres perceptions ?
On connait les phnomnes de pressions sociales au sein dun groupe, les perceptions vont-elles
rester individuelles sans tre influences par le groupe ?
Exprience de Ash : au sein dun groupe on est influenc et dun groupe mane une pense
unique, ce qui peut diluer cette spcificit individuelle
c. Le rle du manager/ leader
1. Locke et Latham

La thorie des buts
Rle du manager (ce quil doit faire pour motiver)
Ce sont les buts qui motivent
Du but lobjectif
Motivation
Valence : Cela
vaut-il la peine
(la rcompence
me convient-
elle?)
Instrumentalit
: qu'est ce que
j'y gagne? je
distingue la
rcompense
Expectation :
suis-je capable
?
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o Difficiles (levs), spcifiques (lis une situation, mission) et ralisables
o Un fort engagement dans le but fix augmente la performance
(appropriation de lobjectif)
o Existence de feedbacks spcifiques et rguliers (retour ponctuellement du
manager sur latteinte progressive des objectifs qui doivent donc tre
temporellement dfinis)
o Pas dobstacles la ralisation des buts
Pour Vroom, la motivation est le produit de tout a.
La motivation = valence x instrumentalit x expectation
2. Syndrome du succs Hall et Nougain

Pour eux il faut savoir valoriser le travail pour motiver.
Besoins dorganiser un systme de reconnaissance et de rcompense.
Etape 1 : dfis, but
Etape 2 : efforts
Etape 3 : atteinte des buts
Rsultat intermdiaire : succs psychique et accroissement de la confiance en soi
Rsultat final : accroissement de lattachement et de limplication au travail
CONCLUSION
Motivation = caractristique individuelle
Il est dont difficile en entreprise de motiver chaque individu, pas de recette miracle. Il faut sadapter
prcisment lindividu.
Au-del de la motivation aujourdhui, il est important de gnrer de limplication qui fixe lnergie
autour dun comportement attendu et socialement reconnu.
Limplication au travail est un sous produit de la motivation. Cest une manire dexprimer dans le
milieu professionnel cette nergie qui provient de la motivation
Pour aller plus loin..
Deux phnomnes dans les entreprises : individus en sur-implication et dsimplication. Les deux
sont dangereux :
Sur-implication : absence de vie personnelle (besoin quilibre vie pro, familiale, personnelle)
Dsimplication : pas assez de performance et productivit

Il y a-t-il un lien entre la motivation et performance Cest compliqu. Priorit : lutter contre les
choses simples comme lhygine, labsence au travail. Tendance aussi enrichir le contenu du travail
en donnant de la responsabilit aux individus.


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Chapitre 2 Le recrutement
1. Introduction. Recrutement et stratgie

Recrutement = indicateur conjoncturelle nationale (sujet de socit) car le taux de recrutement des
entreprises est un indicateur de sant nationale pour un pays.
Si bcp de recrutement dans lEtat : confiance dans lavenir, besoins moyen et long terme,
priode de croissance
Difficults de recrutement : pays qui a besoin de rforme macro-conomique, besoin de
rforme sur le fond
Trs mdiatique
Ex : la poste va recruter (mais dpart la retraite > nouveaux recrutements)

Mais le recrutement des principes et des rgles.

Le recrutement cest une dcision qui concerne toutes les entreprises. Ce nest pas un acte neutre
car des cots sont engags. Le recrutement coute cher, communique une image (ex : ne pas prvenir
que la candidature a t rejettt)

Le recrutement est un acte de gestion :


En situation durgence, qui recrute ?
Plus le poste est lev, jusqu' 6 entretiens pour le recrutement difficile en cas durgence

Recrutement = marketing social On envoie un message sur les caractristiques sociales de
lentreprise (rmunration, traitement des candidatures)

Quatre enjeux stratgiques pour lentreprise

Attirer les meilleurs et Communiquer

Ex: google qui communique ds les facs amricaines : ils donnent un dfi pour avoir un numro de
tlphone de recruteurs.

Etre performant

Difficile valuer. Avoir la bonne personne avec les bonnes connaissances mais aussi un avenir dans
lentreprise.

Limiter les couts
Recrutement s'effectue
au coeur :
Contexte juridique
Contexte organisationnel
Stratgie
Contexte conomique
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Celui de lentreprise dans le processus de recrutement et celui du candidat (rmunration)

Grer la raret

10% de chomage mais 1,5 millions demplois non pourvus (pas les comptences attendues) besoin
de rformes. Ex: plombiers.
2. Cadre lgal du recrutement

Quest ce que cest ? Le principe constitutionnel la libert de choisir ses collaborateurs (juillet
1988, conseil constitutionnel)
Avant les annes 90 : presque pas le cadre lgislatif
La discrimination
Art L1132-1 du Code du travail : aucune discrimination tolre (handicap, sexe, couleur de peau,
apparence, )

1. Mesures relatives la communication de recrutement
Se fait par diffrent mdia
ANPE avait le monopole jusquen 2005 mais depuis loi Borlo qui prcise que tout critre
discriminatoire doit tre exclu de lannonce. ex : H/F
Sauf des mtiers tels que mannequin.

Le nom de lentreprise peut ne pas tre communiqu
Pas de mention obligatoire mais interdit dinduire de candidat en erreur (rmunration et avantages
offerts, lieu du travail, existence et caractre disponible de lemploi). Avant 2005 il tait courant de
mettre en ligne des fausses annonces (pour avoir un stock disponible).
2. Mesures relatives la communication et la slection
On t introduite par une srie de mesures entre 2001 et 2008. Ces mesures ont pour mesure de
combattre la discrimination lembauche et pdt lexercice du contrat de travail.
HALD haute autorit de lutte contre les discriminations et pout lgalit donne un rapport chaque
anne. La moiti des recommandations portait sur lemploi. Ex : un employeur ne doit pas prendre
un compte la grossesse dun employeur. (par contre si CDD converge avec le cong de maternit,
doit refuser)
Perspective de CDI : le critre ne doit pas tre retenu.
3. Mesures relatives la slection
Au cours des dernires annes, des pratiques de slection diverses et discutables (graphologie,
numrologie, morphologie)
Dans les annes 1990, le gouvernement command au juriste LYON-QUAND un rapport sur ces
mthodes.
En 1992 : mesure interdisant de demander aux candidats postulants pour un poste des informations
ne concernant pas ses aptitudes professionnelles et le poste pourvoir. Le recruteur ne peut pas
poser certaine question : lien direct avec lemploi propos.

Le candidat doit fournir des informations loyales lemployeur bonne fois.
Et vive versa, le candidat doit tre inform par crit des mthodes et techniques de slection que
lentreprise va utiliser.
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Nouvelle volution contest : loi sur lgalit des chances
Elle impose pour les PME de + de 50 salaris que les infos sur le candidat doivent tre examin en
prservant son anonymat. CV anonyme.

Aprs licenciement conomique, lemployeur ne peut pas rembaucher avant 6 mois sur les postes
touchs. Les salaris licencis bnficient eux dune priorit de rembauchage.

Mais problme deffectivit de la norme lois ont un caractre pdagogique : convaincre plutt
que contraindre
Discrimination: pas de sanction pnale en cas dinfraction.
Difficile pour un candidat de se lancer dans un contancieux
Lemployeur peut prendre des infos sur lcriture en faisant appelle un graphologue sans
prvenir

Mais nouvelles mesures:
Le testing: on donne des CV identiques (avec diffrentes apparences physiques, age, origines,
sexe) Jean Franois Amadieu la mis en place. discrimination flagrante
CV anonyme (pas de photo, pas de nom, pas de sexe), dispositif test dans grandes
entreprises en 2011 mais le CV anonyme ne sera pas gnralis
o Il reste des informations (anne du bac etc)
o Les logiciels cotent cher, ils le font souvent eux mme
o Svt les entreprises ne recrutent pas grce aux CV: le rseau (stagiaire, cdd,)
o Elle se servent de la co-optation : le piston
o Avant entretien physique : entretien tlphonique
Solution? Recrutement sans CV pas ce quelle a fait mais ce quelle sait faire! Avec la mthode de
recrutement par simulation (ANPE) : MRS
3. Les tapes du processus de recrutement

Diffrence emploi / poste :
Identification
des besoins
d'o mane le
besoin?
ce n'est pas parce
qu'on a besoin
qu'on recrute
qu'elle situation?
nb personne, type
de contrats
quelle nature? est
ce que le poste
existe dj?
dfinir le
profil du
candidat
CF fiche de poste
Recherche de
candidature
On fait du
sourcing
Deux types de
sources de
recrutement :
Prospection
interne (moins
cher) pour des
raisons sociales
(plans de
carrires et
chartes de
mobilit)
Prospection en
externe
CF Prospection


Slection du
candidat
Embauche et
intgration
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Fiche de poste : situation gographique o le candidat va exercer, priode donne,
conditions spcifiques lentreprise. Travail individuel, localis et temporairement dfinie
o Intitul
o Missions du poste : objectifs, champs dinitiatives et de responsabilits sur le poste
o Cadrage du poste : dans lorganigramme, qui value lindividu ?
o Activits et tches lies : niveau dautonomie ? responsabilit ?
o Conditions de travail du poste : horaires ? congs et rmunrations spcifiques ?
Risques ? Quels moyens (humains, techniques) pour les missions et tches ?
o Objectif de la fiche de poste : dfinir les exigences face aux candidats (qualits de
tout types) 2 types dacteur aident dfinir le profil
Les oprationnels pour les comptences indispensables
Comptentes mtier
Exprience pro
Niveau et type de poste
Rle de la DRH pour les comptences souhaitables
Niveau et type de poste
Comptences comportementales
potentiel
Fiche demploi :

La prospection : recherche de candidature

En interne :
elle doit pouvoir tre communique toute lentreprise,
Avoir identifi en amont les possibilits
Aide avec fichiers existants
Importance de plan de carrire
Pratique : dj valu, informations optimales

En externe :
Outsourcing
Annonces
Du sang neuf : gnrateur de nouvelles ides et nouvelles comptences

Quel choix faire ?

Au dpart, poste vacant. Quelles solutions ?
Un employ en interne convient parfaitement mais on le dplace donc nouveau poste vacant
o Mme question : mobilit interne ou recrutement externe cascade de porte
ouverte
Quand on recrute en interne, recrutement en cascade oprer. A court terme, personnes
peu performantes en mme temps (car nouveaux postes) au contraire dun recrutement
externe ds le dpart
On jour entre le collectif et lindividuel. Est-ce que cest viable ?

Principe de PETER : si chaque fois quun individu est performant sur un poste, cela conduit
promouvoir tout le monde jusquau niveau dincomptence.

Dans une hirarchie, tout employ tend slever jusqu son niveau dincomptence.
Quelles consquences? Plus le temps passe, plus grande est la proportion de postes occups par des
incomptents. De plus, la charge de travail des personnes comptentes ne cesse de croitre.
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Recherche de candidature
Service interne
Cooptation (ressemble piston) : 20 % des recrutements. On verse une prime
o Avantage : pas dannonce passer, conomies, bon succs des recrutements,
rputations des coopteurs
o Inconvnients : risque de clonage, cration de clans, image de lentreprise sur le
march
Cabinet de recrutement, anpe, intrim, forums : ils proposent une shortliste
o Approche indirecte : le tour des sites demplois. Les entreprises payent les cabinets
entre 10 et 30% du salaire annuel.
o Approche directe
Nouvelles initiatives, nouvelles mthodes
o H&M : sms sur le mobile
o Dcathlon : pour recruter des manager : jobolympique o les candidats sont
observs
o Job-dating

Cout de la campagne ?
Annonces sur le site perso
Annonces papiers, annonces internet (entre 500 et 1000 ) pour annonce pendant 6
semaines. PB : on est press !
On consulte les CV mis en ligne par les candidats (20 000 par an pour monster) mais ils
essayent de contourner ces job-board . ex : le boncoin
On donne pas tjr lentreprise et des fois fourchette de rmunration (ou pas), type de
contrat

Analyser une annonce :
Parit ?
Quelles infos ?
Discrimination ?

Quels moyens pour recruter le candidat idal ?
Vision analytique : accumulation de tests et dentretiens
Vision systmique : observation de la pratique du candidat en situation fictive
o Dvelopp quand on parle des assessment centers : simulation et jeux de rle
o Processus long (essaie dune journe une semaine)
o Tests classiques :
Basquet : corbeille de documents trier
In tray : dossier donn quil doit tre trait en donnant des solutions
o On garde 10% des CV environs : on a cr une fiche de poste avec profil du candidat
o on pondre les critres classement des candidats

Entretiens

Individuel : acceuillir, coute il doit pourvoir se rveler. On jugue comptence technique et
relationnelle

Collectif
Exemple de test : Test de larbre, du village, BD, MBTI (sappuie sur les travaux de Freud), GZ, test de
Baron
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MBTI : 4 fonctions psychologique de base
Intuitive, sensorielle
Introvertie, extravertie
Fonction rationnelle de jugement : pense, sentiment

Slection du candidat

Identification de diffrentes caractristiques lors :
De lanalyse des CV
Des diffrents entretiens
La mise en situation

Dautres outils lpreuve :
Graphologie : tude de lcriture
Morphopsychologie : tude du visage
Biotypologie : forme du corps

Objectif : rduire le risque dchec

Les risques et erreurs possibles :
Leffet de halo : on se focalise sur des lments (ex : diplme) au dtriment des autres
Effet de clonage : on a tendance recruter des gens qui vous ressemble
Effet de dsirabilit sociale : le recrut va dire se quil pense que le recruteur veut entendre
Effet dattente : on cherche confirmer la premire impression (ngative ou positive)
Lerreur dattribution : on sattribue des succs ou dfaite indpendante de notre volont !
Effet barnum : rpondre de faon floue et les accepter comme valide

Embauche et intgration

Intgration : formation et des outils qui varient
Teambuilding : pb de frontire avec la vie personnelle
Livret dacceuil
Donner du feedback pendant la priode dessay

4. Cas dentreprise et dbats dactualit

la geule de lemploi voir le film
5. Conseils

Dans le CV..
Aller lessentiel
Etre organis et rigoureux
Format PDF

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19

Chapitre 3 La rmunration

Le cas Excel : cf poly

la rmunration est plus une cause de soucis que de motivation
Importance de la rmunration ?

Cest une problmatique centrale et dactualit. Ce nest pas un facteur de motivation mais cest quand mme
un facteur dhygine, il est potentiellement facteur dinsatisfaction. Lorsquon joue sur ce facteur, on organise
la paix sociale et le minimum attendu par les salaris.

Salaire mdian : 1875 net (50% au-dessus et au-dessous)
10% de la population : qui gagne + de 6750 par mois
10% de la population : qui gagne de 1175 par mois

Ratio rtribution / contribution
- Chacun calcule son ratio R / C et le compare aux autres membres
- Permet de dvaluer plus globalement que la simple comparaison des salaires
- La comparaison est en gnrale faite avec un membre considr comme reprsentatif ou du moins
pertinent.

Une rmunration quitable et juste ;
Equitable : donner en fonction de ce que la personne apporte
Juste : donner la mme chose tout le monde

Exemple du cas EXCEL

Iniquit interne et collective : problme de cohrence dans le systme hirarchique au niveau de la
rmunration. Les prises dinitiatives ne sont pas rcompenses en termes de salaire.
Il y a des carts entre salaris de mme niveau (de 1 3).
Lanciennet des employs dans lentreprise nest pas prise en compte dans les salaires (non-respect des lois).
Le rendement individuel nest pas pris en compte, pas de rmunration la performance, injustice de
processus.
Les employs de production sont trs polyvalents et pourraient proposer des solutions pour amliorer la
production. Nanmoins, ils ne veulent pas le faire prtextant quils ny gagnent rien. On voit donc quil ny a pas
de systme de rmunration pour ceux qui proposent les meilleures solutions. Il y a une injustice de procdure,
on pourrait donc mettre en place une prime aux meilleures ides.

Iniquit externe : A 4.95/h, on est trs loin du SMIC de 9.40/h. il y a un non-respect des lois.
Les employs de bureaux sont pays 18% moins cher que sur le reste du march. Lentreprise aura faire face
du turn-over.
Discrimination envers la situation familiale ou lorigine (on privilgie les auvergnats et ceux la tte dune
famille PME familiale).

Problme dopacit importante dans lentreprise. On ne sait pas par quel moyen les salaris obtiennent
leurs salaires. La rmunration est donc plus une source de problme que de motivation dans lentreprise.

Du salaire la rmunration

Rmunration: ensemble des sommes acquises par le salari en contrepartie du travail effectu pour
lorganisation qui lemploie. Il peut y avoir aussi des actions de lentreprise, le 13me mois, des
primes, la participation, indemnits de transport, panier repas, logement/voiture de fonction,
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20

Elles repose sur des contradictions:
Doit tre minimise
Doit tre maximise

Aujourdhui, systme de rmunration complexe, sur mesure.

La rmunration globale
La rmunration directe
On a le salaire de base (salaire de qualification), le salaire de performance et des primes fixes ou
variables.
Le salaire de base correspond au salaire brut avant versement des cotisations sociales. Il est dfini
dans le contrat de travail. Il prsente un caractre de fixit et 85% en moyenne de la rmunration
directe (dpend des conditions de travail et du travail lui mme)

Le salaire de base volue suite une augmentation gnrale, catgorielle et ou individuelle.

Diffrente rgle:
Respect des salaires minimaux
Obligation de ngociations salariales
Interdiction de toute forme de discrimination
Principe dquit H/F
Linterdiction dindexation
A part le smic, pas de rapport avec linflation

Le salaire de performance reprsente en moyenne 15% restant de la RD
Peut-tre:
Individuel: fixe, variable?
Collectif (primes dquipe?)
Les primes font parties de la rmration directe si:
o Gnralit : lensemble du personnel (ou grande catgorie) la reoit
o La rgularit
o La fixit dans son mode de calcul

La tendance va vers plus de variable et plus dindidualisation

Enjeu de lindividualisation des rmunrations:
Avantages: Facilite le recrutement, fidlisation dun personnel motiv, intrument de le
reconnaissance de la performance individuelle (incite leffort), permet de limiter
laugmentation de la masse salariale de lentreprise.
Inconvnients : risque dincomprhension de la politique de rmunration, risque en terme
dquit,latteinte des objectifs peut devenir source de stresse, ngociation collective plus
difficile pour les syndicats, risque de dtrioration du climat social et de dmotivation des
salaris non concerns par lindividualisation

PYRAMIDE DE GLOMESSIEU?


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21

Les priphriques lgaux

Deux objectifs:
Rmunrer les performances collectives
Sensibiliser aux rsultats de lentreprise
Quatre formes possibles:
Interessement
Participation
Epargne salariale (PEE et PERCo)
Actionnariat salari (plans dactionnariat, stock-options, actions gratuites)
Ils ne sont pas systmatique. Ils sont rversibles.

Linterressement (ordonnance de 1959) : facultatif

On autorise les entreprises donner des interressements ses salaris. Volontairement, min 3 ans.
Elle doit:
Ngoci avec les partenariats socaix
Concerner lensemble des salaris
Signification conomique : formule de calcul partir du rsulat
Caractre alatoire (CV, productivit, )
Application au niveau local ou global : entreprise, filliales : outil de support la stratgie de
lentreprise.
Double plafonnement:
Global : <20% de la masse salariale brute annuelle
Individuel : <1/2 PASS plafond annuel scurit sociale : 18186 pour 2012
Immdiatement disponible ou placpdt 5 ans.

Fiscalement interressant: la partie verse par lentreprise est proche de celle reue par le salari

2001 2010
Montant moyen de la prime 1147 1546
Pourcentage de la population
salariale concerne
28% 37%
Pourcentage des entreprises
franaises utilisatrices
3,7% 4,9%

La participation est obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salaris.

Calcul sur les bnficas
Rserve spciale de fonds bloqus pendant 5 ans
Rgle : obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salaris ralisant des bnfices (si non
facultative)
Rserve spciale de participation (minimum verser) :
o RSP : (B(bnfice)-5%C(capitaux propres))xMS(masse salariale)/VA(valeur ajout)

Le plan dpargne dentreprise (PEE)
Systle facultatif dpargne collective
Concerne lpargne volontaire des salaris, la participation et/ou linteressement
Portefeuille de valeurs mobilires : bloqu 5 ans sauf en cas de sorties anticipes
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Objectif: permettre aux salaris de se constituer avec laide de lentreprise (abondement) un
portefeuille de valeurs mobilires.

EX: une entreprise pratique labondement 150% Pour 1000 euros, le salari aura finalement
2500 euros.

Pourquoi?
Cest de largent disponible
Pas assujeti aux cotisations patronales et sociales
Plus de flexibilit

Quelques chiffres sur la PEE:
En 2010, 7,8 Mds ont t dposs dont plus de 1,35Mds dabondemant sur le compte de
plus de 2,3 millions de salaris.
Montant moyen vers : 2132
Abondement : 1/5 mois de salaires (573)

Le plan depargne retraite collectif PERCo
Objectif: permettre aux salaris de se constituer avec laide de lentreprise (abondement) une
pargne retraite > plus interressant! Sommes bloques jusqu la retraite
1 vers PEE 35cts
1 vers PERCo 86cts

Marche actuellement mieux que le PEE. Les versements ount doubl entre 2005 et 2009
Il faut quil y est dj un PEE.

Lactionnariat salari 1 : les plans dactionnariat
Lentreprise le dcide. Il propose aux salaris de devenir actionnaire lorsque lentreprise est une SA
et quelle veut augmenter son capital. Essor rcent.
Une action est un droit de proprit les salaris deviennent en partie propritaire de lentreprise.
Il y a un intrt managrial en renforant limplication des salaris.
Il y a diffrent types de distribution :
Actions gratuites
Actions prix prfrentiel

Partie manquant les actions gratuites

Les priphriques statutaires et slectifs
Priphriques statutaires :
o Lis au statut : cadre, stituation familiale
o Forme : retraite ou protection sociale complmentaire, crche dentreprise
Priphriques slectifs : concrets
o Pas de critres particuliers
o Formes : gratification en nature, voiture, logement, tlphone, frais de
reprsentation,

ensemble de la rmunration globale : tendance complexifier les choses..
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23

La politique de rmunration
Arbitrage ncessaire entre toutes ces composantes! Elle sert dployer sa stratgie, fdrer ses
salaris.
Lobjectif dune politique de rmunration sera de rpondre aux 4 questions suivantes:
Comment laborer une rmunration cohrente
Sur quels critres
Comment tenir compte de la nature du travail effectu ?
Comment tenir compte de la comptence des salaris ?

Les enjeux dune politique de rmunration
Contexte actuel : dfis stratgiques, internationalisation des activits et tensions sur le
march du travail
o Entreprise doivent innover pour attirer/retenir les talents
o Crucial de concevoir, construire et mettre en uvre des politiques de rmunration
cohrentes.


Les grandes caractristiques dune politique de rmunration
Un politique doit possder les 5 caractristiques:
tre conome en cout de personnel
Etre adapt la situation de lentreprise (flexible)
Etre cohrente au plan interne (etre transparente et quitable)
Etre cohrente au plan externe (etre comptitive)
Etre une rponse aux attentes et rcompenser les efforts et sujet des rsultats (etre
stimulante)
Rationalisation budgtaire
Ratio Masse salariale/valeur ajout trs important pour valuer :
Les riques de drapages
Equit
Flexibilit
trouver un juste milieux entre rduire les cots humain et investir
dans le dveloppement des personnes
Comptitivit
une bonne politique de rmunration doit crer un esprance
crdible
Reconnaissance
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Soucis davoir un ratio < celui des concurrents
Le versement des salaires constitue le poste le plus important des engagements financiers des
entreprises.
SOLUTION : contrle des volutions de la Masse salariale

Masse salariale = Cumul de lensemble des rmunrations brutes (salaires + primes) soumises aux
charges salariales

Evolution en niveau : pourcentage de lvolution de la rmunration dune personne ou dun groupe
entre deux dates
Evolution en masse : pourcentage de lvolution de la masse salariale annuelle

Lvolution de la masse salariale
Effet de noria : retrait remplac par un jeune (la masse salariale baisse)
o Effet de noria + si on rvalue le poste par contre
Effet deffectif : Si variation sur leffectif, variation sur la masse salariale
Effet de structure : volution en niveau, grade, niveau hirarchique
Effet GVT : effet vieillissement, glissement, technicit effet qui traduit lvolution de la
masse salariale lie une variation individuelle de salaire, sans changement de poste ou de
niveau li la rvalution technique de postes et vieillissement
Effet de report : volution de la masse salariale li aux augmentations gnrales (2% par ex)
Les mnageurs ont deux tendances au niveau micro:
Soupoudrage : tendance qui consiste verser peu mais tout le monde
o Risque : pas dquit
Tour : chacun une augmentation (sur 3 ans par ex)
o Risque : pas dquit
Problme de lquite interne
Repose sur deux componsantes :
o Justice et quilibre vis vis des salaires reponsabilitits
o Le caractre incitatif de la rmunration (motivation/performance)
Sapprcie sur trois plans:
o quilibre entre les diffrentes fonctions et postes
o Facteur anciennet
o quilibre entre les diffrentes populations (H/F)
SOLUTION: Instrument de cohrence (classification, cotations des postes)
Ex: classification par mthode de filtrage
Mais plus lanalyse est fine, moins il y a de flexibilit
Comptitivit externe
Est ce que nos salaires sont attractifs par rapport au march?
Ecart ngatif recrutement difficile ou fidlisation difficile

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25

SOLUTION : Les entreprises utilisent des enquetes de rmunration afin davoir un positionnement
de leurs collaborateurs par rapport au march (bench marketing)

Quelles questions pour dcider laugmentation individuelle ?
On regarde
Ce quil ralise (performances)
Comment il fait (comptences)
Comment il se situe sur le march (enquete salaire)
Comment il se situe dans lentreprise (grille salaire interne)
Vers quoi il volue (politique salariale annuellle)


CONCLUSION :
La rmunration perue par le salari est un savant mlange de tous ces lments.
Lessentiel tant que le salari comprenne :
Ce quil gagne
Pourquoi il le gagne
En dfinitive, la politique de rmunration doit tre flexible, motivante et assurer la paix sociale
Mais construire une politique de rmunration est complexe, variable et globale.
QUIZZ
Rtribution: ensemble reu par lentreprise (lment financier) mais aussi tout les avantages
PERCO : plan dpargne retraite collectif




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26

Chapitre 4 La formation

Une partie du code du travail rserve la formation exception franaise en Europe et dans le
monde.
Leffort de formation est obligatoire.
Prambule : enjeux stratgique et objectifs de la formation
Trois stratgies possibles des entreprises :
Dvelopper la formation pour rpondre une obligation lgale et une pression fiscale.
Rpondre aux besoins et demander des salaris en recensant et constituant un catalogue de
formation adapt.
Investir dans la formation pour rpondre aux enjeux de performance globale : implication
des salaris et des responsables hirarchiques pour construire des plans de formation
pluriannuelle.

Ce qui influe sur lindividualisation de la formation :
Lenvironnement : le personnel doit pouvoir sadapter
Changement des mtiers
I. Le contexte lgal de la FPC et ses dispositifs
Le contexte lgal de la FPC (formation professionnelle continue)
Loi DELOR du 16 Juillet 1971 ( Livre IX du code du travail ) moyen de dvp personnel et promotion
sociale. Lifelonglearning !
Loi BORLOO du 4 Lai 2004 : le salari acteur de son parcours de formation. On dissocie le salari de
son entreprise.
Quels objectifs de la FCP ?
Faciliter ladaptation des salaris lvolution des techniques et des conditions de travail.
(DIF)
Maintenir ou amliorer leur qualification professionnelle
Favoriser leur promotion sociale et professionnelle

Les enjeux pour le salari :
Adaptabilit
DVPment psycho-sociale : vie = ensemble dtape. La formation sort du quotidien
enrichissement et dveloppement de lindividu
Dvp des comptences pour le march du travail (pas seulement lentreprise)
dcloisonnement du lien salari/entreprise

Obligation pour lentreprise de donner pour la formation des organismes collecteurs (selon le nb de
salaris) partie sociale/socitale et en plus des rserves formations directement utilis par
lentreprise.
Principe actuellement remis en cause : soit vous formez, soit vous payez.
Les diffrents dispositifs de la formation professionnelle
Diagnostique individuel de la comptence des salaris :
Bilan de comptences
Passeport formation
VAE
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Dveloppement individuel par la formation :
DIF
CIF et autres congs
Contrat de professionnalisation et dapprentissage

Outils de diagnostique individuel
Bilan de comptence : organisme spcialis sur plusieurs semaines mais en fait, ils sont faits
des moments critiques (ct ngatif)
o Risque : dstabiliser lemploy
Passeport de formation : recensement exhaustif du parcours de formation suivi par le salari
VAE valorisation des acquis de lexprience:
o Reconnaissances des acquis dvelopps au cours de la vie professionnelle et/ou
extra-professionnelle
o Justifier de trois ans dactivit
o Investissement personnel important

Dispositif de dveloppement individuel le DIF (loi Borloo du 4 Mai 2004)
20h de formation annuelle (cumulables sur 6 ans)
Anciennet requise : 1 an
CDI (temps complet ou partiel)
Plus on est dj form, plus on a la chance dtre de nouveau form
MAIS le DIF est peu utilis par les salaris
o DIF en 2010 : 23h formations trs courtes
o AUJ DIF portable (le salari peut transport ses heures de formation dune entreprise
lautre.. ne marche pas sauf si le salari devient demandeur demploi).

Dispositif de dveloppement individuel le CIF
A linitiative du salari pour demander un cong annuel de formation.
Caractre professionnel ou non (ex : devenir boulanger)
Maximum un an ou 1200heures
Anciennet requise (24/36 mois)
Dlai de franchise (dure du prcdent CIF/12
Formation hors temps de travail OU sur le temps de travail
Modalits dinformation de lemployeur
Conditions de refus
Retour dans lentreprise aux mmes conditions

Dispositifs de dveloppement individuel
Contrat de professionnalisation : fournir le retour lemploi de jeunes et adultes par
lacquisition dune reconnaissance professionnelle
o Public de 16 25 ans et jeunes demandeurs demploi
o Dure : 6 12 mois normalement (24 mois RSA, ASS, AAH)
o Rmunration sur pourcentage du SMIC
Contrat dapprentissage
o Public : 16 26 ans
o Dure : 1 3 ans (suivant le diplme prpar)
o Rmunration : variable suivant lge et lanne du contrat

II. Recenser les besoins de formation

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Le rle du collaborateur
Lide : on incite le salari devenir constructeur de son avenir
Le rle du manager
Les manques peuvent-ils tre compens par de la formation ?
Il conseil des formations (il doit en avoir connaissance.. difficult)
Le rle de la DGRH et du ple formation
III. Elaborer un plan de formation

A linitiative de lemployeur : le ple formation doit retenir les formations prioritaires (XVAE, Xcontrat
dapprentissage, ect) : valid par le chef et reprsentant du personnel
4 tapes pour sa construction :
Elaborer un cahier des charges
Lancer un appel doffres
Choisir lorganisme de formation
Prparer la formation
Sans oublier llaboration du budget investit dans le dveloppement humain.
Mise en place des actions de formation
Formation interne
Formation externe
Stage intra-entreprises
Stage interentreprises
Axe stratgique sur le plan de formation ! ex : formation avec des employs qui font le mme mtier
ailleurs.
Il y a plusieurs chances :
Court terme (1 an) : consolider lexistant, perfectionnement individuel (ex : se servir de
excel), formation dinsertion
Moyen terme (3 ans) : russir un investissement (grer le nouveau matriel), dvelopper le
potentiel, optimiser les flux promotionnels, former eux mtiers, faciliter des projets
individuels
Long terme (10 ans) : changer de culture, dvelopper ladaptabilit et prvenir les risques
dinadaptations
IV. Evaluer la formation

Essayer dempcher la fuite du personnel vers la concurrence (ex : close de ddit-formation qui
permet lemployeur de se faire rembourser la formation de lemploy avant un certain dlai)

On veut savoir ce qu apport la formation. Les objectifs sont-ils atteints ?

Evaluation des ractions : satisfaction du stagiaire ? chaud
Evaluation des acquis : froid comptences acquises ?
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Evaluation des activits de travail : nouvelles pratiques de travail
Evaluation des effets organisationnels
Quand raliser lvaluation ?

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Chapitre 5 Gestion des parcours professionnels

A. Mobilit interne et carrire organisationnelle
Dfinitions des termes

La mobilit interne : une ralit htrogne : il est difficile dtablir la forme dune mobilit
Mobilit verticale (promotion ou rgression) mouvement dans lorganigramme
Mobilit horizontale (professionnelle ou fonctionnelle) on change de mtier
Mobilit denvironnement : souvent promotion = changement denvironnement (toutes
chelles)
Schein : la dimension radiale : lentreprise est reprsente comme un cne (3 types de mobilit
interne : fonction, niveau hirarchique, niveau stratgique)

Quid des descripteurs de la mobilit interne ?
Quid des influences de la mobilit interne ?
A confronter avec la culture de lentreprise. Ex : charte de mobilit. Dplacement forc ?

Carrires et mobilit : freins et moteurs la mobilit interne
Chaque individu des souhaits diffrents pour sa carrire.
Quest ce que la carrire ?
Un ensemble du cheminement professionnel et etra-professionnel de lindividu qui va
stendre durant la totalit de sa vie active. (Amherdt 1999)
Une succession demplois. La gestion des carrires consiste prendre en compte la fois,
pour le prsent et le futur, les besoins de lentreprise, les attentes exprimes par chaque
salari et le potentiels individuels (Peretti 2003)
Un ensemble dactivits entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son
cheminement prof en dedans ou en dehors de lorganisation de faon lui permettre de
dvelopper pleinement ses aptitudes, habilets et comptences. (Skiou et al.)

La carrire organisationnelle :
Dans lorganisation
Dvp positif dans lentreprise
Cadre clair
Un emploi vie
Un contrat psychologique
La carrire selon HALL (1976) : diffrents profils de carrire (dclin, maintien, dsengagement,
croissance continue selon les individus)

Freins au changement individuel :
Plafond de verre pour les femmes
Le plateau de carrire pour tout le monde : stagnation
Freins organisationnel/structurel : se rapporte au mode de fonctionnement de lentreprise.
Actuellement, tendance laplanissement des structures hirarchiques. Le relais : le manager
Freins politiques


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31

Conditions dinstauration de la gestion de carrire
Histoire : avant peu de formation mobilit pour avoir des personnes adapts tout les postes de
la socit. Mais pratique slective.
Permet de donner des comptences spcifiques (valorisable en interne)
3 raisons :
Spcificit des qualifications : rsulte des rapports entre technologie et qualification du
travail
Apprentissage sur le tas favorise la transmission du savoir productif
On cr des groupes avec des comptences difficilement transfrables en dehors de
lentreprise.
envie de fidliser et stabiliser ses employs
La carrire comme contrat implicite : La mobilit comme mode de rgulation des marches internes
Une multitude doutils pour servir lobjectif commun :
Qui stimulent linitiative individuelle :
o Bourse demplois : de plus en plus ludique (ex facebook) anonymat (pour ne pas
trahir le patron
o Carte des mtiers
o Forums des mtiers
o Cellule dorientation
o Journal interne
o Entretien dvolution/de carrire
Qui stimulent linitiative de lentreprise :
o Revues de personnel ou comits de carrires : runion o on demande aux
responsables hirarchiques
o Organigrammes de remplacement ou plans de succession : on propose des noms
pour un certain poste : outils valable un moment T
o Dmarche orientation-valuation
o Cellule de reconversion
o Entretiens de dmission

Effectivement: dsir de faire voluer certains types dindividu de lentreprise. Lensemble des
gestions de carrires sont internes et externes (on laccompagne lintrieur et dehors)
Beaucoup dlment : on veut mettre en cohrence les besoins de lentreprise et de lindividu.
Besoin doutils priphriques !
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B. Le mouvement des carrires nomades

Le modle des carrires nomades
Vers de nouvelles perspectives pour la notion de GRH
Initi au Etats Unis, SiliconValley
Vision largie et modifie de la comptence
Echange carrire contre employabilit (avant loyaut) car plus la possibilit de promettre la carrire
vie

Nouvelles perspectives
Responsabilit organisationnelle et Responsabilit
Objectif des entreprise face lemplyabilit:
o La scurisation des transitions (observatoires, GPEC, )
o La scurisation des volutions (formation, valuation, bilan, reconnaissance)
o La scurisation des perspectives (dparts volontaires, ruptures partielles ou totales,
oriantation et projet professionnel)
Lorsque lentreprise rencontre des difficults.. elle demande si il y a des dparts volontaires et aide
au dpart. GRH de crise
C. Anticipation et gestion de lemploi et des comptences
1. Dfinition et objectifs de la GPEC


Cest une gestion anticipative et prventive des RH.
Formulation des
plans de
carrires,
implantation
des plans de
carrire
besoins
organisationnels
analyse des potes,
planification des RH,
Evaluation des
employs
besoins individuels
rmunration,
rorganisation du
travail, formation,
comm., Dotation
(recrutement,
slection, accueil)
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Outils de dialogue social
Objectifs:
Anticiper en terme de mtiers, demplois de et comptences (ex: rfrentiels mtiers)
Accompagner en termes de comptences, de parcours, de dveloppement des trajectoires
individuelles (Ex: VAE, DIF)
Eviter des restructurations trop brutales



LES CAS BIRON
PME de production et vente daliment pour animaux
180 personnes
Depuis 30 ans, partenariat avec deux coopratives de la rgion (crales)
Diffrents mouvements dans lentreprise
Prvisions sur les diffrentes tranches de population?
Actions RH
2. Contexte lgal de mise en uvre
Loi de cohsion sociale du 18 janvier 2005:
Obligatoire pour les organisations de plus de 300 salaris (Borloo)

Lemployeur est tenu dengager tous les trois ans une ngociation portant sur:
Les modalits dinformation et de consultation du CE sur la stratgie de lentreprise
La mise en place dun dispositif de GPEC et les mesures daccompagnement
Les conditions daccs et de maintient dans lemploi des salaris gs et leur accs la
formation professionnelle

Les dirigeants sont obligs de ngocier, mais accord pas obligatoire
3. Enjeux
Avoir quelquechose de plus transparent! Dvelopper une visibilit de limpact des volutions
conomiques, technologiques, dmographiques sur les mtiers et comptences requises
Entrer dans une logique de dialogue social
Articuler les diffrents outils de la mobilit et de la formation : VAE, DIF
Prendre en compte les effets du vieillissement
Anticiper les risques psycho-sociaux

4. Ngociation et contenu dun accord de GPEC
Impliquer tous les acteurs concerns
Phase 4
Politique d'ajustement : entres, sorties, promotions, formation?
Phase 3
Analyse des carts
Phase 2
Ressources futures? Besoins futures?
Phase 1
Ressources actuelles? Besoins actuels?
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Former un groupe de ngociation et construire un diagnostic partag
Dfinir les principes de la dmarche de GPEC
Dvelopper une plus grande transparence et respecter la confidentialit pour la stratgie
Raliser un diagnostic danticipation des volutions mtiers et ressources
Partager linformation sur la visibilit des volutions mtiers et des parcours possibles
Mettre en place des dispositifs daccompagnement scurisants
Prendre en compte lage
Impliquer le management et les IRP
Intgrer le cas dun projet de lentreprise ayant un impact sur lemploi, si besoin.

5. GPEC et compagnie
Attention ne associer la GPEC avec un plan de sauvegarde pour lemploi..
Plan social = PSE plan de sauvegarde pour lemploi
Sniors: partie obligatoire de laccord. Ex: 80% de travail
Formation
Chapitre 6: Lvaluation

Longtemps appliqu seulement la performance des commerciaux.
General electric: une des premires entreprises avoir formaliser des mthode dvaluation du
personnel. Il faut la fois des valuation quali et quanti, individuelles et collectives

I. Les stratgies dvaluation

A tout les moments de la vie du salari: loi du 5 dcembre 2003
Les diffrents types dentretien en entreprise:
Entretien de recrutement
Bilan de comptences
Entretien professionnel : tout les 2 ans
Entretien dorientation ou entretien de carrire (de deuxime partie de carrire)
Entretien dapprciation ou dvaluation

En quoi lentretien dvaluation a une utilit stratgique?
Un des moments dinformation sur la stratgie de lentreprise
Un outil de dveloppement du salari
Un outil support au management
Lemploy va pouvoir parler de tout.. Comptence? Rsultat? Reconnaissance? Besoin de
formation?
II. Causes et consquences de lvaluation

Les rsitances et questions frquentes autour de lvaluation:
Les raisons de lvaluation
Les consquences de lvaluation:
o Formation
o Mobilit
o Rmunration
o On peut avoir une note sur le travail! (svt quantifiable)
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o Importance des mots : amliore cela plutot que tu nest pas bon sur
o Importance de lobjectivit
o Le RH doit prciser les enjeux! Nouvelle rmunration par ex
o Lemploy peut donner son avis sur lvaluation
III. Temporalit

Quand value-t-on?
chancier variable : anne, trimestre, semestre
Ils doivent avoir lieu aprs la cloture financier alors que les axes stratgiques sont dvelopper
Cohrence avec le reste des processus RH : svt commit de carrire en juillet, plan de
formation en novembre, attribution du salaire et augmentation en mars. Temps trs longs
IV. Les objets de lvaluation et leurs mesures

On souhaite valuer
La performance : rsultat et activit on revient sur les objectifs fixs sur son poste
La mthode SMART: lobjectif en est-il un? On vrifie quil soit spcifique, mesurable,
ambitieux, raliste, dfini dans le temps
La comptence
Exemple de grille dvaluation:
Objectifs Evaluation des rsultats
Poids (%) Objectifs
individuels
Indicateur de
mesure
Rsultat % dans le
calcul de
prime
50 laboration
des bulletins
de paie
Respect du
calendrier
Nombres
derreurs
constats
40
40 Gestion de la
masse
salariale
Evaluation des
effets : pas
derreur de
calcul
30

total

Exemple dvaluation du savoir comportemental
Comptence 1 : acquiert et
met en
oeuvre
2 : maitrise 3 : optimise 4 : fait
rfrence,
devient un
modle
Faits observs
Maitrise de
soi

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

36

Respect des
procdures

Rigeur
Disponibilir
Ractivit
Sens de
lcoute

Persuasion
Esprit
dquipe


Une mthode dvaluation des cadres dirigeants: le 360
Risque : ne pas de baser sur des vnements rcents


PB : peut-on valuer individuellement des personnes qui travaillent en groupe?
Vido critique sur le 360: Il faut des outils qui rcompenses lefficacit collective! Etre surveill par
tous est mal vcu. Mais ce qui fait avancer.. la critique!

N
N+1
N''+1
N'+1
N''
Clients
et/ou
N'-1
Clients
et/ou
N-1