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MDULO DE CAPACITACIN PARA DIRECTORES DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS

ORIENTACIONES PARA LA LECTURA
En esta lectura desarrollaremos conceptos bsicos que nos permiten aproximarnos a la temtica central de este Mdulo:
Capacidad de gestin. Nuestro objetivo es fortalecer las capacidades de liderazgo y de gestin de la Comisin de Gestin
del Riesgo de Desastres en las instituciones educativas en al proceso de desarrollo del PREVAED.
un punto interesante en esta lectura es identifcar aquellos elementos que cimenten un perfl del director-lder, bajo la
premisa que el liderazgo tambin se construye y que el cargo de director no necesariamente constituye un liderazgo.
1.1 Qu es un lder?
Jim Collins escribi en su libro Good to Great que los lderes de las empresas de mejor desempeo, no son los
famosos, visibles y hroes, sino que son los de perfl bajo, humildes con una gran determinacin de crear una gran
compaa, con ambicin sin intereses egocntricos sino ms bien con los intereses de la organizacin.
Lder es la persona que lleva la voz cantante dentro del grupo; su opinin es la ms valorada. El liderazgo no tiene
que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al
contrario, puede ser el lder sin ser el jefe.
Segn John Francis Welch defne al lder como una persona permanentemente dispuesta al cambio y acepta que sus
flosofas no siempre son las correctas sino que son perfectibles en el tiempo.
1.2 Qu es un liderazgo?
Se defne como la infuencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma
entusiasta por un objetivo comn.
Para Koontz y ODonnell el liderazgo es la actividad de persuasin de gente para cooperar en el logro de un objetivo
comn.
Segn David Fischman el liderazgo personal se desarrolla cuando el individuo emprende el camino trabajando su
autoestima, creatividad, visin, equilibrio y capacidad de aprender y el liderazgo interpersonal se logra posteriormente,
cuando la persona domina la comunicacin, aprende a dirigir a otros y a entregarles poder, a trabajar en equipo y
servir a sus seguidores.
CAPACIDAD DE GESTIN DE DIRECTORES Y DOCENTES
MIEMBROS DE LA COMISIN DE GESTIN DEL RIESGO DE
DESASTRES EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
SESIN 01
TPICO DE LECTURAS
MATERIAL DE CONSULTA
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Su conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un
objetivo comn.
1.3 Tipos de liderazgo
Tenemos:
El lder autoritario, es quien toma las decisiones sin dar explicaciones al respecto; este lder concentra en s
mismo todo el poder, de forma ilimitada. Aqu no se prioriza ni la participacin de la comunidad educativa en la
toma de decisiones ni la delegacin del poder. Es el propio lder quien determina las acciones que se llevarn a
cabo y el poder de decisin se limita a su persona, o a un grupo reducido, mandando segn su propia voluntad.
El lder democrtico, permite que todos opinen y decide por consenso. Es decir, es aquel director- lder que
sin perder el control, da lugar a la comunidad educativa para que participe activamente en la construccin de
un sistema de gestin del riesgo de desastres. Al momento de tomar decisiones, este lder tiene en cuenta
las opiniones de la comunidad que lidera, presentando varias opciones frente a un determinado problema y
promoviendo el intercambio de ideas entre los diversos sectores y estimulando el logro de consensos.
El lder liberal, trabaja en base a una conducta pasiva delegando el poder en los dems. Faculta a la comunidad
educativa con responsabilidades estratgicas a fn que logre controlar y minimizar las problemticas que se les
presente en la I.E.
Promueve la libertad y creatividad en grupo mientras que el propio lder ocupa un rol de mayor pasividad, con
menor control y poco compromiso.
Lder paternalista, esta clase de lderes se encarga de determinar cules sern los objetivos del grupo, si bien
promueve la participacin de ste, es el propio lder quien tomar las decisiones fnales.
1.4 Qu caractersticas defnen al lder?
Existen diferentes caractersticas que identifcan a un lder. As cuando el director de la IIEE comprende la importancia
del Plan de Gestin del Riesgo de Desastres (PGRD) y entiende que su construccin se concreta mediante la
participacin conjunta de la Comisin de Gestin del Riesgo de Desastres (CGRD), por ello, pone en marcha varias
estrategias que lo muestran como lder y gestor.
Sabe Escuchar:
un lder servidor necesita escuchar. Las personas hablan aproximadamente a 400 palabras por minuto. Nuestra
mente piensa entre 1000 a 3000 palabras por minuto. Esta diferencia causa que las personas naturalmente se des-
concentren y dejen de prestar atencin. Para ello nuestro lder en GRD:
Elimina distracciones.
No interrumpe
Pregunta: Me puedes dar un ejemplo?
No ofrece soluciones de inmediato. A veces las personas slo quieren descargarse o verbalizar sentimientos.
Aprovecha los silencios para preguntar, afrmar o verbalizar lo escuchado.
Desarrolla empata:
Se pone en los zapatos de la otra persona y realmente ve el mundo desde sus ojos. No juzga o expresa sabidura
como si fueras alguien superior.
Material De Consulta sesin 01
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MDULO DE CAPACITACIN PARA DIRECTORES DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Es consciente
Busca comprender cmo sus decisiones y sus acciones afectan a su equipo. Es una persona preocupada porque haya
una sintona entre lo que dice y hace. Para lograr altos niveles de concienciacin necesita pedir retroalimentacin de
manera constante y crear una atmsfera que motive positivamente. un lder servidor busca ver sus puntos ciegos.
Persuade
Promueve el inters, motiva, infuencia y transmite una visin, conoce las acciones a desarrollar en el Plan de Ges-
tin del Riesgo de Desastres. un lder es una persona capaz de desarrollar un punto de vista y persuadir a su equipo
e inclusive a su lnea superior para lograrlo.
usa la perspectiva de 360
Un lder es una persona capaz de ver ms all de sus tareas diarias y entender como todo conecta a un nivel
superior. Es lo que llamamos ver la foto completa, es decir, lograr observar una situacin, proyecto o decisin
ante mltiples ojos: los distintos actores sociales que conforman la comunidad educativa. Sus motivaciones,
recompensas. Entiende que al fnal lo que desea en la comunidad educativa se empodere y participe activamente
del programa de gestin del riesgo de desastres, hasta hacerla parte de su propia cotidianidad.
Tiene una actitud previsora
Aprende de las experiencias pasadas y calcula el impacto de las decisiones en el futuro. No es un simple soador
con pensamiento positivo. El entiende la responsabilidad que tiene sobre sus hombros: lograr una comunidad
educativa empoderada de la GRD y toma esto muy en serio pues de por medio est la vida.
Ejerce la mayordoma
Mayordoma desde el ngulo de un lder servidor quiere decir manejar los recursos (personas, tiempo, dinero, etc.)
de la manera ms efciente para lograr los objetivos de tu equipo y de la organizacin. Nuestro lder sabe cundo
los recursos de la organizacin son utilizados sabiamente y para el bien de ellos o son destinados para el xito
del lder. Conoce si los kits, folletos, materiales han llegado a tiempo o no. Conoce como se est llevando a cabo
el inters para la prctica de la cultura preventiva, coordina permanente con sus DRE y uGEL para promocionar
comisiones empoderadas de la propuesta de GRD y se estructura por procesos: prevencin, mitigacin y respuesta.
Sella un compromiso al crecimiento de otros:
Se compromete y sacrifca para que su equipo crezca y aprenda. El lder en GRD est comprometido en ayudar a
la comunidad educativa para que crezca; sabe que existen momentos para ayudar, pero tambin hay momentos
para confrontar, dejndolos pagar un precio a pesar de que puede aliviarles el camino.
Construir su comunidad:
Para un lder de GRD la comunidad educativa es lo ms importante y har lo que sea por mantener la comunidad
en pos de lograr las mejores condiciones para afrontar los riesgos de desastres. Entiende que en la unin est la
fuerza y siempre pondr a la comunidad primero.
1.5 Principios que deben guiar al director- lder
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El Director- lder se construye, al igual que otros lderes, a travs del tiempo y se fortalece en la medida en que gua
su quehacer, entre otros, por los siguientes principios:
1.5.1 La Ley del Lmite: La capacidad de liderazgo determina el lmite del crecimiento de una persona.
1 Maxwell, John C: Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo. 10 edicin, 2007, editorial Grupo Nelson,
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Material De Consulta sesin 01
El lmite de crecimiento del director- lder como persona, en su institucin educativa o en su familia est
determinado por el nivel de liderazgo que ejerza. Mayor liderazgo es igual a mayor efcacia. La dedicacin al
xito es importante, pero tambin lo es el talento y la inteligencia, pero sin la habilidad de liderazgo, nunca
llegar lejos.
1.5.2 La Ley de la Infuencia: La verdadera medida de tu liderazgo es la infuencia. Nada ms y nada menos.
El verdadero liderazgo no puede ser transmitido, necesita ser ganado. Nadie reconoce a un director slo
por su nombramiento, sino por el liderazgo ejercido. La idea que buenos directores son buenos lderes es
un error comn. Los lderes infuyen en las personas mientras que los directores manejan operaciones con
excelencia. Inclusive empresarios no son necesariamente lderes.
un error comn es creer que ser el primero, obtener una posicin de liderazgo o tener un gran conocimiento
de un rea especfca te hacen un lder. Slo un trabajo duro y dedicacin desarrollan la capacidad de liderazgo.
1.5.3 La Ley del Proceso: El liderazgo se desarrolla da a da, no de un slo golpe.
El liderazgo es complicado. Tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fortaleza emocional, habilidad para el
trato con las personas, disciplina, visin, inercia, oportunidad, etc. Muchos de los valores que participan en el
liderazgo son intangibles. Es por ello que los lderes requieren tanta maduracin para ser efcaces.
En algn momento de la vida se nos coloca en una posicin de liderazgo slo para ver a nuestro alrededor y
darnos cuenta que nadie nos sigue. Somos directores pero sentimos que no nos siguen; all nos damos cuenta
que necesitamos aprender a ser lderes de la comunidad educativa y de nuestro colegio y all es cuando
inicia el proceso.
1.5.4 La Ley de la Navegacin: Cualquier persona puede dirigir un barco, pero es necesario un lder para determi-
nar el rumbo.
El liderazgo requiere planifcacin y capacidad para ejecutar lo planeado. Mientras ms grande es la
organizacin, es preciso que el lder mire hacia adelante con ms claridad.
Los lderes estn conscientes de qu personas los siguen, por ello no pueden darse el lujo de no pensar bien
el futuro. La capacidad de hacer una correcta planeacin unida con una visin clara transmite seguridad y
confanza a los miembros del equipo.
1.5.5 La Ley de E.F. Hutton
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: Cuando el verdadero lder habla, las personas escuchan:
La persona que dirige la reunin, puede que no sea el verdadero lder. El verdadero liderazgo depende de la
infuencia. El hombre o mujer que es escuchado es el verdadero lder. Los verdaderos lderes tienen fortaleza
en su carcter, construyen buenas relaciones y saben sobre su trabajo. Tienen una fuerte intuicin y talento.
El lder tiene y sabe manejar la informacin. Por s solo, el conocimiento no hace al lder; pero sin l, nunca
podr serlo. Es importante recordar que las personas no necesariamente escuchan debido a la verdad que se
comunica en el mensaje, sino por el respeto que tienen hacia el orador.
1.5.6 La Ley del Terreno Firme: La confanza es la base del liderazgo.
La confanza de tus seguidores es tu activo ms valioso. Las personas quieren creer en tu carcter. Si cometes
errores y no lo admites, comenzars a socavar la confanza. No se desarrolla confanza hablando de ella.
2 El nombre de esta ley hace referencia a una compaa estadounidense de servicios fnancieros llamada E. F. Hutton, y se basa en el lema de la compaa:
Cuando E. F. Hutton habla, la gente escucha.
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MDULO DE CAPACITACIN PARA DIRECTORES DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Se le desarrolla alcanzando resultados, siempre con integridad y de una forma que explique una verdadera
preocupacin por el equipo.
Cmo puedes desarrollar respeto? Tomando decisiones slidas, admitiendo tus errores y colocando a tus
seguidores por encima de tus intereses personales.
1.5.7 La Ley del Respeto: Las personas siguen naturalmente a lderes ms fuertes que ellos mismos.
Las personas con fortaleza buscan lderes an ms fuertes, siempre basndose en el respeto y la profundidad
de su carcter.
1.5.8 La Ley de la Intuicin: Los lderes evalan todo con un sesgo hacia el liderazgo.
La intuicin es una cualidad difcil de defnir. La intuicin se desarrolla con el tiempo y a travs de la
experiencia pero se debe estar dispuesto a seguir la intuicin y actuar de ser necesario.
Algunas personas nacen con una gran intuicin al liderazgo. Otras necesitan trabajar en desarrollarla. Al fnal
se necesita controlar, comprender y trabajar con los factores intangibles para alcanzar las metas del liderazgo.
1.5.9 La Ley del Magnetismo: T eres lo que atraes.
Generalmente el lder va a atraer a personas que tienen cualidades similares a las suyas. Normalmente ellos
compartirn sus valores, su actitud, sus habilidades e inclusive sus experiencias. Si el lder no est atrayendo a
las personas que desea, deber examinar su liderazgo y encontrar las reas que necesitan ser mejoradas tanto
en lo personal, como profesional.
1.5.10 La Ley de la Conexin: Los lderes tocan el corazn antes de pedir ayuda.
Para poder comunicar efectivamente el mensaje, es imperativo que el lder se conecte con las personas a un
nivel emocional. Siempre recordemos que si tenemos una organizacin grande o cientos de seguidores (en
Twitter o Facebook por ejemplo) cada uno de ellos es una persona, no un nmero.
Cuando un lder ha hecho el trabajo de conectar con su equipo, se nota en la organizacin. Entre los
miembros existe lealtad y tica de trabajo. La visin del lder se convierte en la aspiracin de las personas. El
impacto es increble.
Nunca hay que subestimar la importancia de construir puentes. Para dirigirse a s mismo, use la cabeza; para
dirigir a los dems, use el corazn.
1.5.11 La Ley del Crculo Interno: Las personas cercanas al lder determinan el potencial de este.
Cmo dicen dime con quin andas y te dir quin eres. En otras palabras, dime con quin andas y te dir
hasta donde puedes llegar.
Para hacer una organizacin ms efectiva el director- lder necesita de lderes fuertes y colocarlos en su crculo
interno. No hay que invertir esfuerzo en convencer o inspirar a personas negativas. Hay que invertirla en
personas que comparten tu visin.
Llenar el crculo interno con personas que eleven la moral y te ayuden con la carga de la organizacin.
1.5.12 La Ley de la Entrega del Poder: Slo los lderes seguros de s mismos dan poder a los dems.
El mejor lder es aquel que tiene sufciente sentido comn para escoger buenos hombres y mujeres para que
hagan lo deseado, y sufciente dominio de s mismo para no entrometerse mientras lo hacen. Tan extrao
como pueda sonar, los grandes lderes obtienen autoridad al entregarla.
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1.5.13 La Ley de la Reproduccin: Se requiere ser un lder para desarrollar a otro lder.
La gran mayora de los lderes tienen como mentor a otro lder. Los mejores mentores son lderes con
experiencia. T slo puedes dar a otros lo que posees.
Muchos lderes no ven el valor en generar otros lderes, y muchos inclusive empujan a otros hacia abajo para
mantenerse arriba. Esas personas terminan destruyendo su liderazgo. Construir nuevos lderes es esencial
para el desarrollo de la organizacin. Mientras ms lderes hay en la empresa o en la comunidad educativa,
ms potencial tiene.
Todo comienza en la cima, porque es necesario un lder para desarrollar a otro.
1.5.14 La Ley del Convencimiento: Las personas se convencen del lder y luego de la visin.
Muchas personas creen que la visin viene primero, pero no es as. Cuando los seguidores estn perdidos,
siempre buscan al lder primero. Como lder debes construir, primero, tu credibilidad y luego las personas
seguirn tu visin. El lder debe saber que no obtiene benefcios por fracasar en una causa noble. Tampoco
que tiene crdito por tener la razn. Su xito se mide por la capacidad de llevar a las personas a donde
necesitan ir pero slo puedes hacer eso si las personas le aceptan primero como lder.
1.5.15 La ley de la victoria (o de la determinacin)
Los lderes siempre encuentran la forma de que gane el equipo. El director- lder, imbuido de la misin de
la GRD, acta como motivador para desarrollar capacidades en la comunidad educativa, que reduzca las
vulnerabilidades a fn de mitigar los riesgos a emergencias y desastres.
1.5.16 La ley del gran impulso
El empuje es el mejor amigo de un lder. Hay que inspirar, motivar y crear entusiasmo, pero para transmitir
algo hay que sentirlo verdaderamente. El director- lder no slo conoce el PGRD sino que est convencido
de su utilidad y que con ello podr reducir riesgos y salvar valiosas vidas. El concepto Escuela Segura es ms
que un slogan; es su premisa de compromiso.
1.5.17 La ley de las prioridades
La actividad no aporta necesariamente el logro. Segn Maxwell, cuando estamos ocupados a veces pensamos
que vamos hacia algn lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos
y poner parches en lugar de enfocarse en la raz del problema. Priorizar es bsico en todos los niveles del
liderazgo. As el director- lder no se conforma slo con recibir los kits, sino que adems se enfoca y visualiza
como se utilizarn, esboza escenarios de riesgos, planifca la organizacin de las brigadas. Tiene su mirada
puesta en la gestin y no en los detalles.
1.5.18 La ley del sacrifcio
El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrifcio, un lder debe ceder para
ascender. Lo que en economa se denomina coste de oportunidad. En algunas ocasiones requiere incluso
renunciar a una parte importante de la vida personal. un lder que abusa de un grupo u organizacin en
provecho propio, no es tal.
1.5.19 La ley del momento oportuno
El momento es esencial: la misma decisin o accin o discurso en momentos diferentes puede ser la diferencia
entre un gran xito o un estrepitoso fracaso. Si no es ahora cuando. El director- lder sabe distinguir cuando
es el momento oportuno para dar importantes avances al programa; convoca a las autoridades y teje su red
de relaciones.
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MDULO DE CAPACITACIN PARA DIRECTORES DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
1.5.20 La ley del crecimiento explosivo
Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse, hay que formar lderes. sta ley puede
considerarse una extensin de la ley del tope o de la ley del crculo ntimo. Si el lmite de tu xito es tu liderazgo,
tu lmite se puede expandir casi indefnidamente si capacitas a otros grandes lderes que trabajen a tu lado.
1.5.21 La ley del legado
La vala de un lder se mide por su legado para la posteridad. Ms importante que el legado que dejan los
lderes, es saber que habr una continuidad para el mismo, nadie debe ser indispensable en un grupo, la
misin es ms importante que el individuo.
1.6 Desarrollando la capacidad de gestin de la Comisin de Gestin del Riesgo de Desastres.
Capacidad de liderazgo y capacidad de gestin van entrelazados. El director- gestor-lder es una combinacin perfecta
que garantiza resultados ptimos en el proceso de gestin del riesgo de desastres. Es posible lograr esta combinacin
ganadora?, si es posible. En el siguiente desarrollo de este mdulo procuraremos dar claves para que el PREVAED se
asiente en bases slidas constituidas por las capacidades de la Comisin de Gestin del Riesgo de Desastres de las IIEE.
1.6.1 Qu es gestionar?
Gestin.
Segn Joan Coromines proviene del latn gesto, gestionis que signifca ejecutar, lograr un xito con medios
adecuados mientras que Rafael de Heredia lo defne como la accin y efecto de realizar tareas, (con cuidado,
esfuerzo y efcacia), que conduzcan a una fnalidad
Para Peter Drucker es un conjunto de reglas y mtodos para llevar a cabo con la mayor efcacia un negocio
o actividad empresarial (Espasa Calpe, 2008, p. 1).
La nocin de gestin, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trmites que se llevan a cabo para
resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestin es tambin la direccin o administracin de una
compaa, de un negocio, de una comunidad educativa o de una institucin educativa.
Sinnimos: administracin, direccin, gobierno, rgimen, gerencia, diligencia. Es preciso resaltar, que para Julia
Mora
3
, existen dos niveles de gestin: uno lineal o tradicional, sinnimo de administracin, segn el cual
gestin es el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto
determinado y otro como direccin, referido a la conduccin de actividades, a fn de generar procesos de
cambio.
En funcin a las defniciones antes expuestas diremos que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen
posible la realizacin de una operacin comercial, educativa o de un anhelo cualquiera. Es importante
desatacar, que la gestin del PREVAED tiene como objetivo primordial aumentar los resultados ptimos, en
este caso de la IIEE en relacin a la Educacin de Gestin del Riesgo de Desastres. Para ello se sustenta en
cuatro pilares bsicos gracias a los cuales se lograr las metas trazadas.
El primero, es lo que se reconoce como estrategia. Es decir, el conjunto de lneas y de trazados de los pasos
que se deben llevar a cabo, teniendo en cuenta factores como la composicin de la comunidad educativa,
el estado de situacin del riesgo en la zona, el nivel de preparacin de los diversos actores sociales, la
disponibilidad de recursos, entre otras, para consolidar las acciones y hacerlas efectivas.
3 MORA, Julia. Transformacin y gestin curricular. Medelln. 2000.
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El segundo pilar bsico es la cultura, es decir, aquellas actividades emprendidas para situar en el contexto
cultural, las diversas estrategias puestas en marcha por el PREVAED.
El tercer pilar se vincula con la estructura, esto es, las actuaciones para promover la cooperacin entre la
comunidad educativa, los diversos mecanismos para fortalecer alianzas estratgicas, compartir experiencias en
materia de seguridad y para situar al frente de las iniciativas a las personas mejores cualifcadas.
El cuarto y ltimo pilar es el de la ejecucin, que consiste en tomar las decisiones adecuadas y oportunas,
fomentar la mejora de la capacidad de respuesta de las IIEE, uso oportuno de los diversos medios para
enfrentar posibles desastres y fortalecimiento del trabajo de equipo.
1.6.2 Conceptos claves
Resultado: es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurra en un proyecto; por una relacin de causa-
efecto.
Resultados a nivel de productos (o parciales): son los resultados inmediatos, visibles y concretos que
se obtienen durante la ejecucin del proyecto y que contribuyen, como consecuencia lgica de las
actividades del proyecto, al logro del resultado fnal.
Resultados a nivel de efecto (o fnal): es el resultado que se obtiene al momento en que fnaliza el pro-
yecto. Equivale al propsito del proyecto, y por su misma defnicin, no puede haber ms de un resultado
a este nivel. Ayuda a los procesos de planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo): son los resultados que se obtienen un tiempo despus
de la fnalizacin del proyecto.
Riesgo: es la probabilidad de una condicin crtica que puede impedir el logro de los resultados previstos.
Es la accin de medir y controlar la marcha del proyecto, de hacer un seguimiento de las actividades
claves del mismo mediante la aplicacin de los indicadores.
Indicadores: son una manera de medir los resultados logrados, son los instrumentos que describen, en
trminos cuantitativos o cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo.
1.7 Qu tipo de Gestin del Riesgo de Desastres se busca en la II.EE.?
Se busca una gestin por resultados, es decir, que los directores tengan la capacidad para manejar el programa
buscando un incremento de la efcacia y el impacto de las estrategias a travs de una mayor responsabilidad de los
funcionarios por los resultados de su gestin.
Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas e instituciones. Se caracteriza por la adecuacin
fexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratgi-
cos precisos, defnidos y dados a conocer con antelacin, posibles de cumplir en un perodo establecido. Mediante la
implementacin de esta forma de gestin, se tiende a dotar a la administracin pblica y privada de un conjunto de
metodologas y tcnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos y los planes de cada uno
de los organismos o entidades de los sectores productivos. As, por ejemplo, los planes de capacitacin en educacin
de gestin del riesgo de la I.E deben articularse con el plan de la uGEL para evitar cruces.
La gestin por resultados supone obtener productos, que son las evidencias de la medicin de los resultados, de las
cuestiones institucionales ms complejas. Analizar la gestin operativa es medir productos (muchas veces servicios
intangibles).Analizar la gestin estratgica es medir los resultados que estos productos ocasionan y para quienes la
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MDULO DE CAPACITACIN PARA DIRECTORES DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
generan. Analizar las polticas es conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para la concrecin
de todo esto, es preciso construir y aplicar indicadores vlidos y legitimados, pues los indicadores son la visin
compartida de la forma en que se logran los fnes.
La gestin por resultados, comprende:
La gestin por objetivos, que busca una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su
administracin en una institucin.
La elaboracin de programas identifcando claramente las necesidades de sus benefciarios.
El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en funcin de los resultados y recursos usados.
La gestin del riesgo de desastres, teniendo en cuenta la identifcacin de las vulnerabilidades y estimacin de los riesgos
a fn de lograr como resultado la reduccin o mitigacin de los riesgos haciendo buen uso de los recursos del estado.
El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la integracin de ellos en las decisiones.
La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.
1.8 Cmo opera el director- en Gestin del Riesgo de Desastres?
Toma en cuenta que la IIEE (principal eslabn en la cadena de responsabilidades para enfrentar exitosamente el riesgo
de desastres), es una organizacin que acta mediante interacciones que se producen entre distintos actores sociales
que son generadas por diversos factores internos o por el entorno, que a su vez genera o detona una reaccin
en otro elemento desencadenando acciones sucesivas, de causa - efecto, o accin - reaccin, o de alimentacin y
retroalimentacin, que al incidir y transmitirse de unos a otros, hacen que la IIEE funcione como un todo sistmico.
Es lo que se denomina un proceso.
La IIEE como toda institucin sistmica tiene una estructura, pero sta puede ser cambiante y adaptable en el tiempo,
segn sean las condiciones del entorno y de los cambios internos que se experimenten. Esta estructura es dinmica
y tiene capacidad para cambiar y adaptarse a los cambios que ocurren en el entorno y que pueden afectarla en
el tiempo. Esta caracterstica le permite a la IIEE sistmica responder, sobrevivir y desarrollarse en medios muy
cambiantes
Siendo la IE una organizacin sistmica se identifcan los siguientes elementos: 1) Los insumos, que la organizacin
recibe de proveedores externos (por ejemplo, un insumo es la capacitacin que recibe de DIECA) para transformarlos
en un producto o resultado fnal (esto es, una escuela segura); 2) Los procesos, constituidos por las interacciones
sucesivas que deben existir entre las unidades que intervienen y participan dentro de la organizacin para transformar,
progresivamente y en forma conjunta, los insumos hasta obtener el producto o resultado fnal esperado (as tenemos,
por ejemplo, las interacciones entre la DIECA, DRE, uGEL e IIEE) ; 3) El producto o resultado fnal que la organizacin
genera de acuerdo con los requerimientos y las especifcaciones del cliente o usuario externo (por ejemplo, si los
kits son apropiados de acuerdo a las caractersticas de gnero; o si funciona adecuadamente el COE); 4) El cliente
o usuario del producto, que tambin alimenta al sistema con sus necesidades precisas o caractersticas del producto
que se quiere lograr (nuestros clientes son los usuarios fnales, los estudiantes que exigen condiciones seguras frente
a la ocurrencia de un evento adverso).
El director- gestor conoce y tiene una mirada del todo como organizacin y se enfoca en procesos claves que le
garanticen una adecuada preparacin de la IIEE para enfrentar el riesgo de desastres:
Planifcacin.
Gestin del conocimiento.
Marco normativo de la educacin ambiental y la educacin en gestin del riesgo de desastres.
Gestin ambiental.
Esta mirada es tanto del director de la DRE, uGEL como la IIEE; en esta ltima, la mirada se enfoca hacia el proceso de gestin
ms concreto y relacionado con los recursos que dispone (humanos, materiales, fnancieros, de infraestructura, culturales).
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ILUSTRACIN 1. ARTICULACIN DE LA EDUCACIN AMBIENTAL Y LA EDUCACIN EN GESTIN
DEL RIESGO DE DESASTRES
Instrumentos de gestin:
PEAI; Plan de GRD; Plan
de Contingencia, otros
Sostenibilidad de los
recursos naturales
(Educacin en
ecoeficiencia)
Polticas de la educacin
ambiental y la educacin
en gestin del riesgo de
desastres
Identificacin de los
peligros y anlisis de las
vulnerabilidades
Marco normativo de la
educacin ambiental y la
educacin en gestin del
riesgo de desastres
Gestin del
conocimiento
Gestin
Ambiental
Planificacin
GRD
El director lder de la I.E opera bajo las premisas de una estructura en proceso, de tal forma que existen encadenamientos
que l conoce y sabe cmo gestionarlos de manera efciente.
ILUSTRACIN 2. DIAGRAMA DE PROCESOS
OBJETIVOS Y
METAS
INSUMOS PROCESOS RESULTADOS
INDICADOR
NECESIDAD
DISCREPANCIA
RETROALIMENTACIN
P
L
A
N

D
E

M
E
J
O
R
A
S

1.9 Toma en cuenta las refexiones y anlisis de puntos crticos y participa de la elaboracin de un Plan de Mejora.
Se sugiere, que el director- gestor est atento al comportamiento de los factores de xito que inciden en el nivel de
logro de los componentes esenciales del programa y en base a un anlisis de la importancia y del estado de situacin de
debilidad/ fortaleza, se proceda a promover la participacin de acciones que contribuyen a la optimizacin de resultados.
Material De Consulta sesin 01
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MDULO DE CAPACITACIN PARA DIRECTORES DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
En los cuadros siguientes se sugiere acciones que contribuyen a lograr el xito en el programa, estos cuadros se
elaboraron gracias a los aportes recibidos en el Taller Nacional de Sistematizacin y Evaluacin de la Formulacin del
Plan de Mejoramiento del PREVAED- 068
TABLA 1. ACCIONES DE MEJORA 1
1.1 FORTALECIMIENTO DE CA-
PACIDADES DE LAS INSTAN-
CIAS DE GESTIN EDUCATIVAS
DESCENTRALIZADAS PARA
UNA CULTURA DE GRD
1. Mejorar el sistema de distribucin (oportuno, pertinente y adecuado) de los
kits soporte tcnico en las DRE y uGEL afectadas por emergencias
2. Fortalecer las comisiones de GRD y COE de las DRE y uGEL
3. Desarrollar capacitaciones permanentes, con prcticas integrales, presencia
de facilitadores idneos y uso del enfoque ambiental
4. Capacitar para la aplicacin de la fcha EDAN ( Evaluacin de Daos y
Necesidades)
5. Intensifcar estrategias de sensibilizacin y difusin del programa, mediante
el uso de medios de comunicacin
6. Promover la articulacin de programas del MINEDu
7. Fortalecer planes y comisiones de GRD
8. Desarrollar protocolos de atencin para tsunamis y heladas
EN RELACIN A PROPUESTAS DE MEJORAS
PROPUESTAS PARA EL PLAN NACIONAL DE MEJORAS
TABLA 2. ACCIONES DE MEJORA 2
DESARROLLO DE CAPACIDA-
DES DE IIEE PARA UNA CULTU-
RA DE GRD
1. Reforzar los planes de respuesta, rehabilitacin reconstruccin de las IIEE
focalizadas
2. Implementar, fortalecer y/o actualizar los estudios tcnico de reparacin de
la infraestructura y equipamiento de las IIEE pblicas
3. En coordinacin con el Instituto Nacional de Defensa Civil, lograr que las
IIEE cuenten con ITSDC
4. Reforzar la asistencia tcnica de los especialistas para la implementacin de
los COE en las instituciones educativas pblicas focalizadas
5. Mejorar la disponibilidad y efectividad de los equipos tcnicos profesionales
en las instituciones educativas afectadas por emergencias,
6. Las capacitaciones de la GRD deben articularse con el plan de la uGEL
para evitar cruces
7. Establecer pasantas inter-regiones para conocer experiencias sobre las
comisiones de GRD y COEs.
8. Elaborar el Manual de Funciones del COE y de la Comisin de GRD
EN RELACIN A PROPUESTAS DE MEJORAS
PROPUESTAS PARA EL PLAN NACIONAL DE MEJORAS
12
TABLA 3. ACCIONES DE MEJORA 3
INSTRUMENTOS DE PLANIFICA-
CIN DE GRD EN EL SECTOR
EDUCACIN
1. Elaborar el Plan Nacional de Operaciones de Emergencia Sectorial
2. Elaborar y/o fortalecer, mediante asistencia tcnica, los Planes de Educacin
Preventiva para las diferentes emergencias (sismos, tsunamis, heladas, friaje,
lluvias e inundaciones).
3. Elaborar y/ o fortalecer el plan de contingencia del sector educacin para
sismos, tsunamis, heladas, friaje, lluvias e inundaciones
4. Fortalecer la implementacin de los kits pedaggicos en las instituciones
educativas afectadas por emergencias, vigilando su pertinencia segn
contexto.
EN RELACIN A PROPUESTAS DE MEJORAS
PROPUESTAS PARA EL PLAN NACIONAL DE MEJORAS
1.10 El director- gestor controla el proceso y lo evala.
No se puede gestionar lo que no se mide (Peter Drucker). El director que no cuenta con los recursos y
competencias para medir los resultados que se van obteniendo, no sabr cmo llevar a cabo una adecuada gestin.
Los nmeros sealan situaciones concretas y stas se expresan en variables e indicadores que se miden mediante
sistemas de monitoreo.
El director-gestor, conoce el procedimiento de supervisin o monitoreo y tiene en cuenta la congruencia sinrgica
de la estructura de soporte del programa y sus cinco componentes fundamentales, todo ello asentado en una
consecuente aplicacin del enfoque de procesos y de orientacin hacia resultados.
A continuacin se muestra la Tabla N 4 a fn que el director-gestor la utilice para elaborar sus indicadores de monitoreo.
TABLA 4. ELABORACIN DE INDICADORES
Qu es lo que esperamos de cada estrategia del PREVAED, en relacin al nivel de
responsabilidad (DRE, uGEL, I.E) y cules son los factores crticos para garantizar su xito
Identifcar las variables claves del objetivo buscado. Qu es aquello que nos permite
darnos cuenta que estamos en el camino correcto?
Cules son los indicadores claves que nos permiten medir el nivel de logro de cada
variable y la direccin estratgica de nuestro plan?
Qu queremos realmente conseguir? Cul es nuestro objetivo como escuela segura?
OBJETIVO
ACLARAR
IDENTIFICACIN
DE VARIABLES
IDENTICADOR
Material De Consulta sesin 01
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MDULO DE CAPACITACIN PARA DIRECTORES DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
ILUSTRACIN 3. COMPONENTES FUNDAMENTALES DEL PROCESO
EVALUACION DE
RIESGOS
ACTIVIDADES DE
CONTROL
INFORMACIN Y
COMUNICACIN
SUPERVISIN Y
MONITOREO
AMBIENTE DE
CONTROL
1. Eficiencia y eficacia en las operaciones
del PREVAED
2. Control de los recursos a disposicin de
la DRE , UGEL o IIEE
3. Confiabilidad de la informacin
proporcionada
4. Cumplimiento de los reglamentos y
disposiciones deL MINEDU / DIECA
Componentes del control interno
1. AMBIENTE DE CONTROL
Es el contexto, el clima interno, el entorno del control. Est relacionado con la cultura, y el comportamiento
organizacional, y est constituido por paradigmas, hbitos, costumbre, estructuras, mtodos, estilos y valores
compartidos por las comunidades educativas. Constituye la plataforma de todos los dems componentes
2. EVALuACIN DE RIESGOS
Es el proceso de identifcacin, evaluacin, jerarquizacin y gestin respecto a los objetivos de la Gestin del Riesgo
de Desastres, de la identifcacin de los puntos crticos, los riesgos relevantes, de origen interno y externo
3. ACTIVIDADES DE CONTROL
Son, en general, normas, procedimientos, acciones que procuran asegurar que se cumplan las polticas y disposiciones
de la DIECA y tambin constituyen las medidas necesarias para afrontar los riesgos asociados a los objetivos del
PREVAED.
4. INFORMACIN Y COMuNICACIN
Son los procesos, canales, medios y acciones que, con enfoque sistmico y regularidad, aseguran que fuya la
informacin en todas las direcciones hacia dentro y fuera - con calidad y oportunamente permitiendo cumplir
las responsabilidades individuales y de grupo
5. SuPERVISIN Y MONITOREO
Son los procesos, procedimientos y acciones continuas, peridicas y/ o puntuales encaminadas a verifcar y evaluar
la calidad del sistema de control interno en el tiempo y suministrar informacin til para el mejoramiento y
fortalecimiento del programa
14
El esquema anterior refeja:
Cmo debe realizarse el control interno del programa articulado con los actores principales, (DRE, uGEL e IIEE,
los profesores y personal administrativo).
Cmo el director- gestor asume el control interno como un medio para lograr mayores niveles de efciencia y
efcacia en el PREVAED.
1.10 Ventajas del monitoreo.
Las siguientes son ventajas sealadas por la INEE y que justifcan la necesidad de su implementacin en el marco
de la Educacin de GRD.
Determina si los programas satisfacen o no las cambiantes necesidades educativas de la poblacin y cmo
responden a los cambios del contexto.
Garantiza que las intervenciones sean pertinentes y sensibles;
Reconoce posibilidades de mejora;
Contribuye a mitigar confictos y a reducir el riesgo de desastres;
Promueve la rendicin de cuentas.
Detecta violaciones a la seguridad y el bienestar de los educandos, los maestros y dems personal educativo.
Las actividades de de la respuesta educativa en curso pueden ser modifcadas, segn los resultados del
monitoreo
Vigila el estado de la infraestructura educativa.
Perfecciona la respuesta educativa.
Los resultados negativos obtenidos en el monitoreo, motivan a perfeccionar las actividades educativas a fn de
lograr el xito de la gestin.
Al monitorear las acciones del programa, ste proporciona informacin relevante, cuando responde a las siguientes
preguntas.
a. El programa desenlaza las actividades especifcadas en su programacin?
b. Entrega los servicios en la cantidad y calidad esperadas?
c. Est llegando a los benefciarios apropiados?
d. El calendario de ejecucin y entrega de servicios se cumple cabalmente? y
e. Los recursos del programa se utilizan de manera apropiada?
Es importante destacar, que el monitoreo brinda acompaamiento a la ejecucin de actividades, la entrega de
productos y el uso de recursos. Este acompaamiento permite juzgar con transparencia la ejecucin del programa,
manteniendo el supuesto que el plan de accin pre-programado siga siendo el camino indicado para lograr los
objetivos del programa
4
.
1.10.1 Aspectos claves que debe considerarse en el monitoreo.
Se puede observar que la literatura sobre monitoreo ofrece diversos conceptos como calidad, efciencia,
efcacia, pertinencia, procesos o resultados todos los cuales conforman parte del lxico del monitoreo y la
evaluacin. En este punto ofrecemos una sntesis de este marco conceptual a fn de comprender por donde
debe discurrir el proceso de monitoreo que ha delineado la INEE y cuyo contenido hemos procurado
desarrollar para este mdulo.
4 Mokate Marie, Karen. Convirtiendo el monstruo en aliado: la evaluacin como herramienta de la gerencia social. Instituto Interamericano para el
Desarrollo Social INDES, Abril de 2000 Versin modifcada1.
Material De Consulta sesin 01
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MDULO DE CAPACITACIN PARA DIRECTORES DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
TABLA 5: ASPECTOS QUE MIDEN UN INDICADOR
EFICACIA:
EFECTIVIDAD:
EFICAZ:
CALIDAD:
FOCALIZACIN:
NDICE DE COMPARACIN:
NDICE DE AVANCE FSICO O
DE RESULTADO:
NDICE DE SITUACIN:
NDICE DE AVANCE
FINANCIERO:
Grado en que se alcanzan los objetivos y metas del programa, en el plazo
establecido.
Constituye la relacin entre los resultados (previstos y no previstos) y los
objetivos
Grado en que se alcanzan los objetivos y metas del programa, optimizando
el uso de los recursos disponibles.
Indica el grado en que se est alcanzando el estndar previsto para los
productos. La calidad de cualquier producto, es una relacin entre el producto
real en un perodo o proyecto determinado y el estndar establecido, la
calidad de otro proyecto o el promedio de los proyectos.
El grado de focalizacin (F), es la proporcin de la poblacin benefciaria que
forma parte de la poblacin objetivo.
Relaciona la cantidad de actividades crticas atrasadas con las adelantadas.
Mide la efciencia de la gestin al momento de control. Compara los productos
(o actividades) realizados con los programados en relacin con los costos
previstos y reales.
Analiza el grado de ejecucin del presupuesto al momento de control.
Estima los desembolsos realizados como proporcin de los planifcados a la
fecha de control.
ASPECTOS QUE MIDEN
UN INDICADOR
QUE SIGNIFICAN
1.10.2 La estrategia para elaborar indicadores
Qu es un indicador?
Es un instrumento que nos permite medir objetivamente el logro de los objetivos propuestos en el programa
PREVAED y un referente para el monitoreo de los avances y la evaluacin de los resultados alcanzados.
Para el xito en la construccin de los indicadores existen diversas estrategias, sin embargo en este mdulo
sugerimos utilizar una formula nemotcnica denominada SMART, que resume las caractersticas que debe
poseer todo buen indicador.
As un buen indicador es SMART (inteligente) cuando:
S= Especfcos. Es decir los cambios medidos pueden expresarse en trminos precisos y su evaluacin debe
sugerir acciones.
M= Medibles. Es decir, cuando los indicadores pueden relacionarse con cosas o situaciones que se pueden
medir sin ambigedades.
16
A= Alcanzable. Es decir, los indicadores muestran ser razonables y posibles de alcanzar, y por lo tanto
sensibles a los cambios generados por el programa.
R= Replicables. Es decir, cuando medicin es la misma independientemente que sta sea hecha por diferentes
personas que utilizan la misma metodologa.
T= Tiempo determinado, defne el plazo que tardar en medir el indicador propuesto
1.10.3 Identifcando los indicadores claves
El director- gestor dispone de informacin que le permite identifcar los indicadores claves del PREVAED y
los niveles de responsabilidad que le corresponden a la DRE, uGEL e IIEE.
TABLA 6: INDICADORES DEL PREVAED
Fortalecimiento de capa-
cidades de las instancias
de gestin educativa
descentralizada para una
cultura GRD.
Desarrollo de capaci-
dades en II. EE. pblicas
priorizadas para una cul-
tura de GRD.
N de especialistas de DRE capacitados en GRD.
N de especialistas.
N de especialistas.
N de DRE con CGRD
N de DRE con CGRD
N de DRE con COE
N de DRE con COE
N comunidades educativas
N de planes de Contingencia
N de planes de Contingencia
N de planes de Contingencia
N de IIEE
N de IIEE
N de IIEE
N de IIEE
N de especialistas de uGEL capacitados en GRD.
N de DRE con comits de GRD implementados.
N de DRE con comits de COE implementados.
N de uGEL que tienen Comisin de GRD,
implementados
N de uGEL que tienen COE, implementados.
N comunidades educativas concienciadas en GRD.
N de Planes de Contingencia por amenazas de
sismo y tsunami, aprobadas y publicadas.
N de Planes de Contingencia por amenazas de
heladas y friaje, aprobada y publicada.
N de Planes de Contingencia por amenazas de
lluvias e inundaciones, aprobados y publicados.
N de IIEE pblicas focalizadas de su jurisdiccin que
tienen Comisin de GRD implementados.
PRODUCTO INDICADORES
UNIDAD DE
MEDIDA
PLAN DE MONITOREO
N de IIEE pblicas focalizadas de su jurisdiccin que
tienen COE implementados.
N de IIEE pblicas focalizadas de su jurisdiccin que
tienen Planes de Gestin del Riesgo de Desastres.
N de IIEE pblicas focalizadas de su jurisdiccin que
tienen Planes de Contingencia por tipo de amenaza:
sismo, tsunami, helada, friaje, lluvias e inundaciones.
Material De Consulta sesin 01
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MDULO DE CAPACITACIN PARA DIRECTORES DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Infraestructura, equipa-
miento educativo e Ins-
peccin Tcnica de Se-
guridad en Defensa Civil.
Afanzamiento del so-
porte pedaggico para
respuesta a desastres y
emergencias.
Instrumentos de planif-
cacin en GRD, del MI-
NEDu.
N de estudios tcnicos de rehabilitacin de I.E
afectadas por emergencias o desastres.
N de estudios tcnicos.
N IIEE.
N IIEE.
N IIEE.
N IIEE.
N IIEE.
N IIEE.
N IIEE.
N IIEE.
N IIEE.
N IIEE.
Documento
Documento
Documento
Documento
Documento
N de IIEE rehabilitadas, en su jurisdiccin.
N de IIEE acondicionadas, en su jurisdiccin.
N de IIEE con estudio de reforzamiento aprobado,
en su jurisdiccin.
N de IIEE en su jurisdiccin, con ITSDC aprobado.
N de IIEE pblicas focalizadas en su jurisdiccin,
con sealizacin.
N de IIEE pblicas focalizadas en su jurisdiccin,
con dispositivos de emergencias.
N de IIEE afectadas por emergencias, apoyadas con
los Kits pedaggicos.
N de IIEE afectadas por emergencias, apoyadas con
el soporte del equipo de respuesta.
N de DRE y uGEL afectadas por emergencias e
implementadas con los Kits de soporte tcnico.
Documento del Plan de GRD del sector educacin
aprobado y publicado.
Documento del Plan de accin integrado del Grupo
de Trabajo aprobado y publicado.
Documento del Plan de Contingencia para sismos y
tsunamis del sector educacin, aprobado y publicado.
Documento del Plan de Contingencia para heladas
y friaje del sector educacin, aprobado y publicado.
Documento del Plan de Contingencia para lluvias
e inundaciones del sector educacin, aprobado y
publicado.
Documento del Plan Nacional de Operaciones
de Emergencia del sector educacin, aprobado y
publicado
PRODUCTO INDICADORES
UNIDAD DE
MEDIDA
PLAN DE MONITOREO
1.10.4 Hacia dnde nos conduce una buena gestin del PREVAED?
Hacia una escuela segura, es decir, una institucin educativa que cuenta con:
La Infraestructura escolar sufcientemente segura para mantenerse en pie frente a las amenazas.
Profesores que responden efciente y efcazmente en situaciones de emergencias y desastres
Nios y nias que identifcan los peligros o amenazas y contribuyen a la reduccin de las vulnerabilidades.
Conocen y se ubican en las zonas seguras de su I.E. y participan responsablemente en los simulacros,
adems son conscientes de los riesgos a los que estn expuestos y son capaces de reconocer los signos
de alerta.
18
Padres/madres conscientes que la escuela es un lugar seguro y que su personal est preparado.
Plan de Gestin del Riesgo y Plan de Contingencia por tipo de amenaza.
Plan de GRD articulado con el Plan de Contingencia de su localidad.
Programa Curricular Diversifcado que incluye educacin en gestin del riesgo de desastres.
Plan de simulacros programados para el ao lectivo, con la participacin de toda la comunidad escolar.
Plan de contingencia que contempla acciones para restablecer rpidamente el servicio educativo,
garantizando su calidad y pertinencia en contexto de emergencias y desastres.
TABLA 7. PROCESOS Y SUBPROCESOS DE LA GESTIN DEL RIESGO DE DESASTRES
Material De Consulta sesin 01
El proceso de Estimacin del Riesgo comprende las acciones y procedimientos que se realizan para generar el
conocimiento de los peligros o amenazas, analizar la vulnerabilidad y establecer los niveles de riesgo que permitan la
toma de decisiones en la Gestin del Riesgo de Desastres.
El proceso de Prevencin del Riesgo comprende las acciones que se orientan a evitar la generacin de nuevos
riesgos en la sociedad en el contexto de la gestin del desarrollo sostenible.
El proceso de Reduccin del Riesgo comprende las acciones que se realizan para reducir las vulnerabilidades y
riesgos existentes en el contexto de la gestin del desarrollo sostenible.
La Preparacin est constituida por el conjunto de acciones de planeamiento, de desarrollo de capacidades,
organizacin de la sociedad, operacin efciente de las instituciones regionales y locales encargadas de la atencin y
socorro, establecimiento y operacin de la red nacional de alerta temprana y de gestin de recursos, entre otros,
para anticiparse y responder en forma efciente y efcaz, en caso de desastre o situacin de peligro inminente, a fn
de procurar una ptima respuesta en todos los niveles de gobierno y de la sociedad.
La Respuesta, como parte integrante de la Gestin del Riesgo de Desastres, est constituida por el
conjunto de acciones y actividades, que se ejecutan ante una emergencia o desastre, inmediatamente de ocurrido
ste, as como ante la inminencia del mismo.
El proceso de Rehabilitacin es el conjunto de acciones conducentes al restablecimiento de los
servicios pblicos bsicos indispensables e inicio de la reparacin del dao fsico, ambiental, social y
econmico en la zona afectada por una emergencia o desastre. Se constituye en el puente entre el proceso de
respuesta y el proceso de reconstruccin.
El Proceso de Reconstruccin comprende las acciones que se realizan para establecer condiciones sostenibles de
desarrollo en las reas afectadas, reduciendo el riesgo anterior al desastre y asegurando la recuperacin fsica y social,
as como la reactivacin econmica de las comunidades afectadas.
ESTIMACIN DEL RIESGO
PREVENCIN DEL RIESGO
REDUCCIN DEL RIESGO
PREPARACIN
RESPUESTA
REHABILITACIN
RECONSTRUCCIN
PROCESOS DE LA GESTIN DEL RIESGO DE DESASTRES