Cur Soma Peoc Adena Valor

Mapeo de la Cadena de Valor - Manual del participante P.
Reyes / Sept, 2006

MAPEO DE LA
CADENA DE VALOR
1
Nokia IPN CECUR Manual del
Participante
Mapeo de la Cadena de Valor - Manual del participante P. Reyes / Sept, 2006
OBJETIVO
Al finalizar el curso, los participantes identificarn la cadena de valor
actual incluyendo acciones que agregan y que no agregan valor requeridas
para mover un producto a travs del flujo de produccin y su informacin,
as como adquirir las habilidades para optimizar las partes y desarrollar un
estado futuro de la cadena de valor, minimizando el tiempo de ciclo y
costos de operacin.
DIRIGIDO A
ersonal involucrado e interesado en proyectos de anlisis, simplificacin y
redise!o de actividades dentro de la cadena de valor y reduccin de
tiempos de ciclo en reas de manufactura.
"eferencias#
$e%to Observar para crear valor (Learning to See), &i'e "other y (ohn
)hoo', $he *ean +nterprise ,nstitute, +-A. gina .eb ///.lean.org
$e%to Lean Thinking, (ames . .omac', 0aniel $. (ones, )imon and
)chuster, 1ueva 2or', 3445
&anual de bolsillo# Lean Manufacturing, 67A*89:
2
Participante
resentacin del &anual
+l presente &anual del articipante, le servir de apoyo
durante el desarrollo del curso ;&apeo de la :adena de
<alor=, contiene los principales temas conceptuales del
curso, ms ejercicios y actividades de refle%in a realizar
durante la lectura del manual.
+l tema central del curso es &apeo de la :adena de <alor
considerado como un importante instrumento de mejora
de las operaciones. +l &apeo de la cadena de valor
ayuda a identificar el flujo de eventos en el proceso, con
el fin de realizar mejoras enfocadas a proporcionar
productos y servicios utilizando los menores recursos con
tiempos de respuesta mnimos y alta calidad.
+n este &anual del articipante, los interesados en
desarrollar habilidades para identificar reas de
oportunidad con el fin mejorar los resultados operativos,
nivel de respuesta y costos que repercutirn en la mejora
de satisfaccin de los clientes, encontrarn orientacin
bsica respecto de los conceptos y componentes que se
emplean durante el proceso de prestacin de servicios o
produccin de productos.
3
Participante
INDICE
Mdulo 1. ntroduccin
3.3 :onceptos de procesos
3.> :aracterizacin de los procesos
Mdulo !. Mapeo de la cadena de valor
>.3 ?9u es el mapeo de la cadena de valor@
>.> Alujo de materiales e informacin
>.B )eleccin de familias de productos
>.C +l coordinador de la cadena de valor
>.D Aplicacin del mapeo de la cadena de valor
Mdulo ". #l Mapa de la cadena de valor actual
B.3 )imbologa -tilizada
B.> ,dentificando la cadena de valor actual
B.B +jemplo de aplicacin E+mpresa AF:G
Mdulo $. %&'o se adelga(a una cadena de valor (Lean))
C.3?:ules son las caractersticas de una cadena de valor *ean@
C.> +l problema de la sobreproduccin
C.B :aractersticas de una cadena de valor *ean
o Aabricar de acuerdo al ciclo de produccin al $a't $ime
o 0esarrollar un flujo continuo de produccin
o -tilizacin de supermercados
o ,nsercin del proceso &arcapaso
o 1ivelacin de la mezcla de produccin
o 1ivelacin del volumen de produccin
o "educcin del tama!o del lote
4
Participante
Mdulo *. #l 'apa del estado futuro de la cadena de valor
D.3 "ealizando el &apa del estado futuro
o 0eterminacin del $a't $ime
o 0efinicin de uso de supermercado o e%pedicin directa
o 0efinicin de rea de oportunidad para flujo continuo
o ,dentificacin de reas de oportunidad para flujo jalado con
supermercado
o 0eterminacin del proceso &arcapaso
o 1ivelacin de la mezcla de productos en el proceso &arcapaso
o 1ivelacin de la carga de produccin en el proceso &arcapaso
o &ejoras en los procesos de soporte
D.> +jemplo de aplicacin E+mpresa AF:G
Mdulo +. 'ple'entacin del estado futuro
5.3 ,ntroduccin
5.> 0esglose de la cadena de valor en segmentos
o )egmento del proceso &arcapaso
o )egmentos adicionales
5.B lan de implementacin de la cadena de valor
5.C &ejoramiento de la cadena de valor
5
Participante
Mdulo 1: Introduccin
6
Participante
1. Introduccin
1.1 Conceto! de roce!o!
roceso es un conjunto de actividades estructuradas Eorganizacin lgica
de personal, materiales, energa, equipo e informacinG y medidas para
producir una salida o resultado en particular para un cliente o mercado en
particular. ,mplica un gran nfasis en cmo se realiza el trabajo dentro de
la organizacin.
:onsta de entradas, actividades y salidas interdependientes.
*a retroalimentacin puede usarse para redise!ar productos y procesos y
mejorar los resultados del negocio.
Aigura 3.3 +lementos de un proceso.
7
Participante
Salida
PRODUCTO
Salida
PRODUCTO
Entrada
(Incluyendo
recursos
Entrada
(Incluyendo
recursos
PROCESO PROCESO
Conjunto de actividades Conjunto de actividades
interrelacionadas o que interrelacionadas o que
interactan interactan Eficiencia
Resultados contra
recursos e!pleados
IS" #00$%2000
Eficiencia
Resultados contra
recursos e!pleados
IS" #00$%2000
Eficacia
Capacidad para alcan&ar
resultados deseados
IS" #00'%2000
Eficacia
Capacidad para alcan&ar
resultados deseados
IS" #00'%2000
Procedimiento
Especi(icaci)n de la
(or!a en *ue se reali&a
al+una acti,idad
Procedimiento
Especi(icaci)n de la
(or!a en *ue se reali&a
al+una acti,idad
-cti,idades de !edici)n
y se+ui!iento
-cti,idades de !edici)n
y se+ui!iento
-n proceso de negocio es un conjunto de tareas lgicamente relacionadas y
desempe!adas para alcanzar una salida de negocio definida.
0os caractersticas importantes de los procesos son#
3. $ener clientes Einternos o e%ternosG
>. Aronteras organizacionales, es decir, que ocurren a travs de
subunidades de la organizacin.
*os procesos son generalmente identificados en trminos en puntos de
entrada y salida, interfaces y unidades de la organizacin involucradas,
particularmente la unidad del cliente.
E"e#lo! de roce!o! de ne$ocio
. *anzamiento de nuevos productos
. :otizaciones
. rocesamiento de rdenes
. Adquisiciones
. 0esarrollo de productos
. +mbarques
. :uentas por cobrar
. :reacin de un plan de mercadotecnia
. ago de un reclamo de seguro
*os procesos pueden definirse en base a tres dimensiones#
3. Entid%de!. *os procesos tienen lugar entre entidades de la
organizacin# ,nterorganizacional, interfuncional o interpersonal.
>. O&"eto!. *os procesos resultan en una manipulacin de objetos
fsicos o de informacin.
8
Participante
B. Acti'id%de!. *os procesos pueden involucrar a dos tipos de
actividades# de administracin Epor ejemplo, desarrollo de un
presupuestoG y operacional Epor ejemplo, llenar una orden del clienteG
*as tareas dentro de las organizaciones se completan con un proceso o
varios procesos. 0ebido a que los procesos de negocio contiene varios pasos
importantes, e%isten oportunidades para descone%in. +sto es, los pasos
pueden no ser completados de la misma manera cada vez que el proceso es
iniciado. +sta no consistencia es conocida como Variacin. ara reducir esta
variacin de proceso, necesita tener un claro entendimiento de lo que es el
proceso y cmo trabaja.
El #%eo de roce!o ayuda a identificar el flujo de eventos en el
proceso as como las entradas y salidas de cada paso. *a parte sencilla es
definir que va dentro del proceso y los resultados deseados. *a parte difcil
es tratar de describir las variables entre la entrada y la salida, conocidas
tambin como funciones.
+l propsito del mapeo del proceso es incrementar la comunicacin entre
miembros del equipo y asegurarse que cada uno est viendo el proceso del
mismo modo.
*as mtricas de desempe!o de procesos son las siguientes#
. E(ecti'id%d# que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
. E(icienci%# la habilidad de ser efectivo al menor costo
. Ad%t%&ilid%d# la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a
pesar del cambio
. V%ri%&le! cl%'e de entr%d% )IPV!# costo, calidad, beneficios y
disponibilidad

Participante
. V%ri%&le! cl%'e de !%lid% de roce!o! )POV!# costo, calidad,
caractersticas y disponibilidad
. CT*! + de!e#e,o# 0&7s, rendimiento, throughputH utilidades,
crecimiento y participacin de mercado.
-uncione! + Proce!o!
+s difcil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas
fronteras funcionales como se muestra en la figura. )i las relaciones no son
claras, el proceso es lento y caro. :on la gestin de procesos se utiliza un
esquema matricial y de proyectos
Aigura 3.> roceso de negocio con fronteras funcionales.
1o siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de
procesos, lo que ocasiona#
"ealizar las actividades de forma aislada .
1!
Participante
Aalta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas
posteriores
+sfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos.
1o se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los
elementos que interactIan en el proceso.
Anlisis parcial y sesgado de los datos.
0esconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del
sistema
*a aplicacin del enfoque de procesos trae como beneficios#
. *a comprensin y el cumplimiento de los requisitos.
. *a necesidad de considerar los procesos en trminos del valor que
aportan y el entendimiento de las interacciones entre los diferentes
procesos.
. Aavorece la comunicacin eficaz.
. )e tiene la visin global de todos los elementos del sistema
Aigura 3.B <isin global del proceso.
11
Participante

Aigura 3.C +jemplo de rocesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente
3
En Re!u#en:
0ebido a que el ambiente actual se basa en la alta competitividad cada
vez ms diversa y global, las empresas debern cambiar sus formas
tradicionales de operar al manufacturar productos o proporcionar servicios.
Arente a esta problemtica, el mapeo y redise!o de procesos contribuye a
la comprensin y el cumplimiento de los requisitos establecidos por el
cliente, la mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas, un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes
procesos lo cual favorecer a una comunicacin eficaz.
)e trata de remarcar la importancia que el mapeo y redise!o de procesos
tiene en las operaciones de la empresa tanto en el rea administrativa
como en la operativa para obtener mejoras en los resultados operativos.
1
"o#ado de la $u%a de I#ple#entaci&n del 'i'te#a de (e'ti&n de calidad de la )I)$ I*+
"* 164
12
Participante
E"ercicio 1.1 Pl%n de %ccin: .Accione! %r% #e"or%r lo!
roce!o!/
,dentifique algIn proceso en la empresa donde claramente se observe que
las cosas no funcionan de manera eficiente, lo que ocasiona que haya
retrasos en las entregas y desperdicio de recursos y proporcione
sugerencias de mejora#
3. Jrea o proceso#
KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK.
>. roblemtica actual causada por un proceso ineficiente#
B. )ugerencias para mejorar el proceso#
C. "esultados esperados#
0iscuta con el grupo sus lanes de Accin.
13
Participante
14
Participante
1.0 C%r%cteri1%cin de lo! roce!o!
*os procesos se pueden caracterizar desde diferentes perspectivas, tales
como# 0iagramas de flujo o &apas de proceso, diagrama de
flujo multifuncional, diagrama de tortuga, diagrama de pulpo,
diagrama de hilos y diagrama de valor agregado, los cuales se
e%plican a continuacin#

Di%$r%#% de (lu"o o M%% de roce!o
-n mapeo de proceso requiere que se identifiquen todas las actividades que
ocurren en el proceso, considerando tambin las entradas y salidas
relativas. +ste mapeo se apoya en la respuesta de las siguientes preguntas#
?qu actividades desarrolla usted@, ?qu entradas necesita@, ?quin es el
proveedor de tales entradas@, ?qu salidas o resultados produce usted@,
?quin es el cliente de tales salidas y resultados@, ?cunto tiempo necesita
para llevar a cabo cada una de tales actividades@ 2 finalmente ?qu
obstculos tiene para desarrollar sus actividades@
-na vez identificadas se procede a crear un diagrama de flujo de ese
proceso, tomando en cuenta la informacin de la secuencia en que ocurren
las actividades.
*os diagramas de flujo muestran las tareas, secuencias de stas, entradas y
salidas para un proceso especfico. +l nivel de detalle que se maneja aqu es
m%imo puesto que el enfoque se basa en detalles del proceso. &uestra las
tareas detalladas que constituyen un proceso pero no muestra quin realiza
las tareas, ni los enlaces entre proveedores y clientes. "esponde a la
pregunta ?cmo se realiza el trabajo en realidad@.
15
Participante
A continuacin se presenta la simbologa utilizada en los diagramas de
flujo#
Aigura 3.D )imbologa utilizada en procesos administrativos
Aigura 3.5 )imbologa utilizada para la elaboracin de diagramas de flujo operativos
2C#o re%li1%r un di%$r%#% de (lu"o3
+n primer lugar deben establecerse los puntos de inicio y de fin del
proceso. -na vez identificados estos puntos se hace una lista de los pasos
16
Participante
I niciar/ /etener 0rans!isi)n
"peraciones
(Valor a+re+ado
/ecisi)n
I nspecci)n / Medici)n
0ransportaci)n
-l!acenar
Entrada/ Salida
12neas de 3lu4o
Retraso
I niciar/ /etener 0rans!isi)n
"peraciones
(Valor a+re+ado
/ecisi)n
I nspecci)n / Medici)n
0ransportaci)n
-l!acenar
Entrada/ Salida
12neas de 3lu4o
Retraso
del proceso mediante una tormenta de ideas. ara corroborar la
informacin se realiza el primer recorrido y entrevistas, y se elabora una
lista del proceso clave en notas autoadheribles.
:on esta informacin, se discute, revisa y modifica, llevndose as un
segundo recorrido y entrevistas, es aqu donde se deben agregar los pasos
de inspeccin, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles.
:onjuntado todo lo anterior ahora s elaboramos un mapa de proceso como
es realmente.
Aigura 3.L +squema de diagrama de flujo
Di%$r%#% de!le$%do #ulti(uncion%l
+l diagrama de desplegado multifuncional como su nombre lo indica
muestra funciones, pasos, secuencia de pasos, entradas y salidas de un
17
Participante
Inicio
,in
Pa'o 2) Pa'o 2- Pa'o 2C
Pa'o 1
Pa'o 3
.-ueno/
Retra0a1o
*%
No
Inicio Inicio
,in ,in
Pa'o 2) Pa'o 2- Pa'o 2C
Pa'o 1
Pa'o 3
.-ueno/ .-ueno/
Retra0a1o
*%
No
proceso en particular, el nivel de detalle que se maneja aqu es medio ya
que se enfoca en la interfase entre procesos y personas. +n este diagrama
se muestran los procesos y los pasos que se relacionan con stos, tanto las
entradas y salidas como los responsables. "evela lo que e%iste en una ;caja
negra=, adems muestra los enlaces entre proveedores y clientes para un
solo proceso.
+l diagrama desplegado multifuncional responde a las preguntas ?9u
pasos toma la organizacin para brindar resultados a sus clientes e%ternos@,
?quin realiza cada paso@
Aigura 3.M +jemplo desplegado multifuncional del proceso de inspeccin de recibo
>
.
2
"o#ado de la $u%a de I#ple#entaci&n del *i'te#a de $e'ti&n de Calidad )I)$ I*+ "*
1642 p3 185
18
Participante
1
Participante
Di%$r%#% de Tortu$%
+s una herramienta Itil para el anlisis de proceso se muestra a
continuacin. *a herramienta se conoce como ;tortuga=. *a herramienta
est compuesta por cuatro preguntas acerca del proceso Eforman las patasG
y dos cuestiones relacionadas a la entrada y salida Ecabeza y colaG. ara
reforzamiento y clarificacin, la relacin con el modelo del proceso tambin
se muestra. *a herramienta es Itil tanto para la implementacin como la
auditora.
?:on qu@ ?:unto, cules@
Eequipo8 Eindicadores,
instalacionesG eficiencia,
eficaciaG
Entr%d% 4%lid%
?9u deberamos roceso ?9u deberamos
recibir@ +ntregar@
?:on quin@ ?:mo@
Epersonal Einstrucciones,
involucradoG procedimientos,
mtodosG
&ejoramiento continuo del
proceso
Aigura 3.4 0iagrama de tortuga
2!
Participante
Di%$r%#% de Pulo 5roce!o! orient%do! %l cliente6
7
+l diagrama de pulpo ilustra grficamente las entradas del cliente hacia la
organizacin y las salidas resultantes de la organizacin al cliente.
$iene una interfase interna y e%terna entre una organizacin y un
cliente. -na interfase entre la organizacin y la entrada e%terna del
ambiente E,G as como de una interfase entre la organizacin y la
salida e%terna del ambiente E7G.
,
7rganizacin
7
Aigura 3.3N +squema de la interfase del diagrama de pulpo
3
"o#ado de la $u%a de I#ple#entaci&n del *i'te#a de $e'ti&n de Calidad )I)$ I*+ "*
1642 p3 186
21
Participante
Proce'o
Aigura 3.33 +jemplo de diagrama de pulpo de agencia automotriz
22
Participante
Di%$r%#% de 8ilo!
ara la elaboracin del diagrama de hilos es necesario dibujar el
esquema fsico de su rea de trabajo incluyendo estaciones de trabajo,
reas de espera, rea de mquinas, etc. se basa en el uso de flechas para
delinear el flujo de la parte dentro del rea. :ada flecha debe delinear un
paso del proceso.
:on este diagrama se muestra el nImero de movimientos para completar el
proceso, mostrar la complejidad del flujo y las curvas por lo que puede
a!adir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin
valor agregado contra tiempo con valor agregado
25
Aigura 3.3> +jemplo de diagrama de hilos de un proceso
23
Participante
Di%$r%#% de V%lor %$re$%do
+l diagrama de flujo de valor identifica todas las actividades
involucradas en el producto clasificndolas como# las que agregan valor
percibido por el cliente, las que no agregan valor pero son necesarias para
el proyecto, las que no agregan valor y pueden ser eliminadas. <alor es por
lo que paga el cliente.
+jemplo#
Aigura 3.3B &apa de proceso
24
Participante
Reci0o E'ta#pado
*oldadura
Pintura
En'a#0le
E#pa4ue 5
En6%o
E#pa4ue 5
Reci0o E'ta#pado *oldadura Pintura En'a#0le en6%o
! 15! 35! 125!! 222!! 223!!

7i'tancia
8#etro'9
! 15 2! 3! 45
5!
"ie#po
8d%a'9
Aigura 3.3C Anlisis de $iempo y 0istancia
Acti'id%d de V%lor A$re$%do: )on aquellas operaciones que transforman,
convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por
el cliente y est dispuesto a pagar por ellas.
Acti'id%d de No V%lor A$re$%do: )on aquellas operaciones o actividades
que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto o
servicio, por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar por ellas
Ealmacenamientos, transportes, movimientos, inventarios, etc.G.
Vent%n% del V%lor A$re$%do: +sta ventana nos ayuda a identificar las
actividades necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor o
que no agregan valor dentro de un proceso, dichas actividades deben recibir
un tratamiento especial dependiendo de#
25
Participante
AGREGA VALOR
SI NO
N
E
C
E
S
A
R
I
A
N
O

S
I
MEJORARLA MINIMIZARLA
VENDERLA
AL
CLIENTE
ELIMINARLA
Aigura 3.3D 6rfica de la <entana del <alor Agregado
+l valor agregado y de no valor agregado en tiempo y costo para un
proceso especfico se determinan como sigue#
Tie#o de V%lor A$re$%do
Tie#o de No V%lor A$re$%do
ara el caso especial de la manufactura (ames .oomac' propone una
metodologa especfica para caracterizar los procesos, misma que ser
tratada en el siguiente captulo.
26
Participante
E'ta#par
*oldar
Pintar
En'a#0lar
TIEMPO TOTAL DE VA
138 d%a'
334 d%a'
234 d%a'
234 d%a'
10. 0 DAS
3:
7:
5:
5:
20%
Reci0ir
)l#acenar
Mo6er
Preparar
E'perar
*ecar
E#pacar
TIEMPO DE NO VA
13! d%a'
835 d%a'
835 d%a'
436 d%a'
1338 d%a'
138 d%a'
138 d%a'
40. 0 DAS
2:
17:
17:
:
28:
4:
4:
80%
E"ercicio 1.0 Me"or% del tie#o de ciclo de %tencin en un%
!%l% de e#er$enci%:
)e realiza un mapeo del proceso con todas las actividades relacionadas con
la atencin en una sala de emergencia, considerando tiempos y distancias.
Proceso Original
Resumen S2!6olo 78!ero 0ie!po en /istancia Proceso: -d!isi)n a la sala de e!er+encia
de pasos !inutos Sujeto: Paciente con una lesion en el to6illo
"peraci)n 5 29 ---
Principio: Entrada a sala de e!er+encia
0ransporte # '' :'5
inal: Salida del ;ospital
Inspecci)n 2 : ---
Retraso 9 : ---
-l!acena4e 0 ---
0otal '# 50 :'5
7o. de Pasos 0ie!po Min. /istancia en pies /escripci)n
' 0.5 '5 < Entrada a la sala de e!er+encia (SE, acercarse a la ,entanilla
2 '0 --- < Sentarse a llenar la ;istoria cl2nica del paciente
9 0.=5 $0 < 1a en(er!era aco!pa>a al paciente a la sala de e,aluaciones
$ 9 --- < 1a en(er!era e?a!ina la lesi)n
5 0.=5 $0 < Re+resa a la sala de espera
6 ' --- < Espera ;asta *ue ;aya una ca!a disponi6le
= ' 60 < 0rasladarse ;asta la ca!a de la (SE
: $ --- < Espera ;asta *ue lle+ue el !@dico
# 5 --- < El !@dico e?a!ina la lesi)n y le ;ace pre+untas al paciente
'0 2 200 < 1a en(er!era lle,a al paciente a radiolo+2a
'' 9 --- < El t@cnico so!ete al paciente a los rayos <
'2 2 200 < Re+resa a la ca!a asi+nada en la (SE
'9 9 --- < Espera ;asta *ue el !@dico re+rese
'$ 2 --- < El !@dico co!unica su dia+nositco y ;ace recon!endaciones
'5 ' 60 < Re+resa al Area de entrada del ser,icio de E!er+encias
'6 $ --- < Re+istrar la salida del lu+ar
'= 2 ':0 < Ca!inar ;asta la (ar!acia
': $ --- < Reco+er la prescripcion !@dica
'# ' 20 < Salir del Edi(icio
0otal 50 :'5
27
Participante
)e identifican las actividades que representan &uda y que son actividades
que no agregan valor y se reducen o eliminan, quedando el proceso
mejorado como sigue#
Proceso !ejorado
Resumen S2!6olo 78!ero 0ie!po en /istancia Proceso: -d!isi)n a la sala de e!er+encia
de pasos !inutos Sujeto: Paciente con una lesion en el to6illo
"peraci)n 9 # ---
Principio: Entrada a sala de e!er+encia
0ransporte 5 6.25 $=5
inal: Salida del ;ospital
Inspecci)n 0 0 ---
Retraso ' 9 ---
-l!acena4e 0 ---
0otal # ':.25 $=5
7o. de Pasos 0ie!po Min. /istancia en pies /escripci)n
' 0.5 '5 < Entrada a la sala de e!er+encia (SE, acercarse a la ,entanilla
2 Sentarse a llenar la ;istoria cl2nica del paciente
9 0.=5 $0 < 1a en(er!era aco!pa>a al paciente a la sala de e,aluaciones
$ 1a en(er!era e?a!ina la lesi)n
5 Re+resa a la sala de espera
6 Espera ;asta *ue ;aya una ca!a disponi6le
= 0rasladarse ;asta la ca!a de la (SE
: Espera ;asta *ue lle+ue el !@dico
# El !@dico e?a!ina la lesi)n y le ;ace pre+untas al paciente
'0 2 200 < 1a en(er!era lle,a al paciente a radiolo+2a
'' 9 --- < El t@cnico so!ete al paciente a los rayos <
'2 2 200 < Re+resa a la ca!a asi+nada en la (SE
'9 9 --- < Espera ;asta *ue el !@dico re+rese
'$ 2 --- < El !@dico co!unica su dia+nositco y ;ace recon!endaciones
'5 Re+resa al Area de entrada del ser,icio de E!er+encias
'6 --- Re+istrar la salida del lu+ar
'= Ca!inar ;asta la (ar!acia
': $ --- < Reco+er la prescripcion !@dica
'# ' 20 < Salir del Edi(icio
0otal ':.25 $=5
)e observa una mejora en el tiempo de atencin de DN min. A 3M.D
minutos y una reduccin en la distancia recorrida de M3Dm a CLD, lo que
dara un incremento de productividad de ms del doble.
28
Participante
E"ercicio 1.7 Me"or%r el tie#o de ciclo de %tencin de
un t%ller #ec9nico
roceso original
2
Participante
Resumen S2!6olo
7o. /e
Pasos
0ie!po en
Min. /istancia
"peraci)n
0ransporte
Inspecci)n
Retraso
-l!acena4e
0otal
7o. de
Pasos
0ie!po
Min.
/istancia en
pies /escripci)n
' 0.: 50 < /iri+ir al cliente ;asta el Area de ser,icio
2 '.: --- < 0o!ar nota de su no!6re y del ser,icio solicitado
9 2.9 --- <
1e,antar co(re, ,eri(icando tipo de !otor,
inspeccionar !an+ueras y ni,eles
$ 0.: 90 < Ca!inar ;asta el cliente en el Area de espera
5 0.6 --- < Reco!endar otros ser,icios adicionales
6 0.= --- < Esperar decisi)n del cliente
= 0.# =0 < Ca!inar ;asta el al!ac@n
: '.# --- < Buscar los n8!eros de los (iltros, locali&ar (iltros
# 0.$ --- < Veri(icarlos n8!eros de los (iltros
'0 0.6 50 < 1le,ar los (iltros al (oso de ser,icio
'' $.2 --- < Reali&ar los ser,icios en la parte in(erior del auto!),il
'2 0.= $0 < Salir del (oso, ca!inar ;acia el auto!),il
'9 2.= --- <
1lenar el dep)sito de aceite del !otor, poner en
!arc;a el !otor
'$ '.9 --- < Inspeccionar si ;ay (u+as
'5 0.5 $0 < Ca!inar ;acia el (oso
'6 ' --- < Inspeccionar si ;ay (u+as
'= 9 --- < 1i!piar y or+ani&ar el Area de tra6a4o
': 0.= :0 <
Re+resar al ,e;2culo y conducirlo (uera del Area de
ser,icio
'# 0.9 --- < Estacionar el auto!),il
20 0.5 60 < Ca!inar ;asta el cliente en el Area de espera
2' 2.9 --- < Calcular el total de car+os y reci6ir el pa+o
0otal 2: $20
3!
Participante
ropuesta de mejora del proceso
Resumen S2!6olo
7o. /e
Pasos
0ie!po en
Min. /istancia
"peraci)n
0ransporte
Inspecci)n
Retraso
-l!acena4e
0otal
7o. de
Pasos
0ie!po
Min.
/istancia en
pies /escripci)n
31
Participante
En re!u#en:
+l mapeo del proceso nos permite identificar la secuencia de las
operaciones o cadena de valor y como se interrelacionan, se pueden
identificar actividades repetidas o fuera de secuencia, y de acuerdo a su
funcin se pueden clasificar entre actividades que agregan valor y
actividades que no agregan valor al cliente. .
)i se agrega tiempo y distancias recorridas, se pueden identificar
adems las oportunidades de mejora principalmente en actividades de larga
duracin o que impliquen una distancia apreciable..
A travs de equipos de trabajo se puede optimizar la cadena de valor,
aplicando las reglas de la ventana de valor, reduciendo tiempos, distancias
y costos para que el proceso sea ms gil y fle%ible.
2 ahora, OAdelante con sus lanes de AccinP.
E"ercicio 1.: Pl%n de %ccin: Oti#i1%cin de l% c%den% de
'%lor de un roce!o
Tie#o 0; #inuto!
0esarrolle el diagrama de flujo de un proceso real de la empresa
estimando tiempos y distancias y realice un anlisis de valor de cada
actividad aplicando las acciones de la ventana de valor para
32
Participante
optimizarlo, dibuje el nuevo proceso con sus tiempos, distancias y
espacios estimados.
33
Participante
Mdulo 0. M%eo de
l% c%den% de '%lor
34
Participante
0. M%eo de l% c%den% de '%lor
0.1 2*u< e! el M%eo de l% c%den% de '%lor de
roce!o!3
C%den% de '%lor: +l trmino se refiere a todas las actividades que la
empresa debe realizar para dise!ar, ordenar, producir, y entregar los
productos o servicios a los clientes.
*a cadena de valor tiene tres partes principales#
+l flujo de materiales, desde la recepcin de proveedores hasta la
entrega a los clientes.
*a transformacin de materia prima a producto terminado.
+l flujo de informacin que soporta y dirige tanto al flujo de
materiales como a la transformacin de la materia prima en producto
terminado.
*a cadena de valor de manufactura es el conjunto de acciones Etanto de
valor agregado como las que no agregan valorG que se requieren para
transformar el producto desde la materia prima hasta el producto terminado
Epuerta a puertaG, la cadena de valor completa puede incluir proveedores y
clientes.
)e trata de trabajar con el conjunto, no slo en los procesos individuales,
mejorar el todo y no slo optimizar las partes.
2*u< e! un #%% de c%den% de '%lor= + >u< ?%ce3
-tiliza grficas simples o conos que muestran la secuencia y movimiento
de informacin, materiales y acciones en la cadena de valor de la empresa.
35
Participante
Ayuda a los empleados a entender como se combinan las diferentes partes
de la cadena de valor para crear productos o servicios.
Bene(icio! del M%eo de l% c%den% de '%lor
Ayuda a visualizar el flujo de produccin
Ayuda a visualizar las fuentes del desperdicio o &uda
)uministra un lenguaje comIn sobre los procesos de manufactura
<incula los conceptos y las tcnicas *ean
Aorma la base del plan de ejecucin, permitiendo optimizar el dise!o
del flujo de puerta a puerta
&uestra el enlace entre el flujo de informacin y el flujo de material
ermite enfocarse en el flujo con una visin de un estado ideal o al
menos mejorado
0.0 -lu"o! de #%teri%l + de in(or#%cin
Adems del flujo de materiales en el proceso de produccin, se tiene otro
flujo que es el de informacin que indica a cada proceso lo que debe
producir o hacer en el paso siguiente. )on dos caras de la misma moneda y
se deben trazar ambos.
0.7 4eleccin de un% (%#ili% de roducto!
&s que hacer mapas por producto conviene agruparlos en familias y
hacer el mapeo caminando por la planta y dibujando los pasos y tomando
notas de la transformacin que ocurre Ede material y de informacinG para
una familia de productos, de puerta a puerta en la planta.
-na familia es un grupo de productos que pasan a travs de etapas y
equipos similares de proceso. )i la combinacin de productos es
complicada, se puede crear una matriz con los pasos del ensamble y
36
Participante
equipos en un eje y los productos en el otro. *as guas para seleccionar una
familia de productos son las siguientes#
MNQ de pasos de proceso similares
$a't $ime RR>D segundos
1o muchos tipos de productos en la familia
Aigura >.3 )eleccin de una familia de productos
0.: El coordin%dor de l% c%den% de '%lor
ara evitar el fenmeno de islas funcionales separadas, se necesita
una persona que comprenda y coordine las actividades de la cadena de
valor completa para una familia de productos, as como de coordinar su
mejora, para no dejar partes del flujo del proceso al azar, evitando que slo
se optimicen las partes individuales desde su propia perspectiva pero no
desde la de la cadena de valor.
37
Participante
Proce'o
1
Proce'o
2
Proce'o
n
:77"0,1A07" 0+*"7:+)7
Aigura >.> Aunciones del coordinador de proceso
ara mejorar el desempe!o de la cadena de valor se realizan eventos
Saizen de flujo, concentrndose en los flujos de material y de informacin y
como complemento se utiliza el Saizen de procesos para eliminar los
desperdicios o &uda.
0.@ Alic%cin del #%eo de l% c%den% de '%lor
+l mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de
comunicacin, una herramienta de planeacin del negocio, y una
herramienta para administrar el cambio de proceso. +l mapeo de la cadena
de valor es esencialmente un lenguaje, la mejor manera de aprender el
mapeo es practicarlo formalmente hasta que pueda utilizarlo de manera
natural.
+l mapeo de la cadena de valor inicialmente sigue los pasos
mostrados abajo. $ome en cuenta que el dibujo del estado futuro est
resaltado, pues su objetivo es el dise!ar e introducir una cadena de valor
*ean EesbeltaG. -n estado actual sin un estado futuro no es de mucho uso.
+l mapa de estado futuro es ms importante.
Aamilia de producto
&apa del +stado actual
&apa del +stado futuro
lan de trabajo e
38
Participante
implementacin
Aigura >.B +tapas iniciales del desarrollo del mapa de la cadena de valor
+l primer paso es dibujar el estado actual, que se hace recopilando
informacin de la planta. 7bserve que las flecha entre el estado actual y el
futuro van en ambas direcciones, indicando que el desarrollo de los estados
actual y futuro estn superponiendo esfuerzos.
*as ideas del estado futuro saldrn mientras est mapeando el estado
actual. 0el mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcar informacin
del estatus actual que ha visto.
+l paso final es preparar e iniciar activamente un plan de
implementacin que describa, en una pgina, cmo el plan alcanzar el
estado futuro. +ntonces, cuando su estado futuro se convierta en realidad,
un nuevo mapa de estado futuro debe ser dibujado. +ste es el
mejoramiento continuo al nivel de la cadena de valor.
+l mapeo de la cadena de valor para una familia de productos no debe
tomar mucho tiempo. En do! dA%! apro%imadamente se debe tener un
mapa del estado futuro dibujado al punto donde la implementacin puede
iniciar, no se debe perder tiempo tratando de hacer todos los detalles en su
mapa de estado futuro. +l mapa de estado futuro se afina conforme vaya
progresando la implementacin.
Re!u#en B Punto! inici%le!
)eleccionar una familia de productos
1ombrar a un coordinar de los esfuerzos del mapeo de la cadena
de valor
3
Participante
:omenzar con el nivel ;puerta a puerta=
$omar en cuenta tanto los flujos de material como los de
informacin
Mdulo 7. El M%% de
l% c%den% de '%lor %ctu%l
4!
Participante
7.; El M%% de l% c%den% de '%lor %ctu%l
7.1 4i#&olo$A% utili1%d%
*os iconos y smbolos para el mapeo del estado actual y futuro se dividen
en tres categoras# conos de material, conos de informacin e conos
generales.
Aigura B.3 )imbologa utilizada para el mapeo de la cadena de valor
Icono! de #%teri%l
Rere!ent%n Not%!
roceso de manufactura -na casilla de proceso es igual a un
rea de flujo. $odos los procesos
deberan estar etiquetados.
-tilizados tambin por departamentos
tales como control de produccin.
-tilizado para mostrar clientes,
Auentes e%ternas roveedores, y procesos de manufactura
e%ternos
TTTTTT -tilizada para registrar informacin
:elda de datos respecto a proceso de manufactura,
0epartamento, cliente, etc.
)e deben anotar la cantidad y el tiempo
,nventario de trabajo que representa.
BNN iezas diarias
+nvo de camin Anotar la frecuencia de embarques
41
Participante
3!! pie;a' 1 d%a
I
E#pre'a )-C
En'a#0l
C<"= 145 'e(
C<+= ! #in
3 turno'
4: de'perdicio
>une' ?
@ierne'
&ovimiento de &aterial que es producido y movido
material de produccin hacia adelante antes de la necesidad
EempujarG del siguiente procesoH usualmente
Automatizado basado en una programacin.
&ovimiento de
producto terminado
al cliente
)upermercado ,nventario controlado de partes que
son utilizadas para programar la
produccin en un proceso anterior
"etiro de material "etiro de materiales, normalmente del
supermercado
$ransferencia de ,ndica un dispositivo para limitar la
cantidades controladas cantidad y asegurar el flujo de
de materiales entre materiales de primeras entradas
procesos en secuencia primeras salidas entre procesos.
;primeras entradasU 0ebe indicarse la cantidad m%ima.
primeras salidas=
Icono! de in(or#%cin
Alujo manual de or ejemplo#
informacin programa de produccin o programa de
+mbarque
Alujo de infor U or ejemplo#
macin electrnica ,ntercambio de datos va electrnica

Sanban de producU $arjeta o
cin Ela lnea punU dispositivo que dice al proceso anterior
teada indica el flujo qu puede producir y otorga
'anbanG permiso para hacerlo.
Sanban de retiro $arjeta o dispositivo que jala el producto, indica
al manipulador de material que obtenga y transfiera piezas Epor
ejemplo desde el supermercado hasta el proceso de consumoG.
42
Participante
Sanban de se!al +l 'anban indica cuando se
encuentre un punto de reorden y otro lote
necesita ser producido. -tilizado donde el
proceso proveedor debe producir en lotes.
elota de 0a instrucciones para producir inmediataU
)ecuencia mente un tipo y cantidad predeterminados
de retiro tpicamente una unidad. -n sistema de
jalar para procesos de subensambles
sin utilizar un supermercado.
oste Sanban :olocado donde el 'anban est siendo
recolectado y mantenido para su transporte
*legada de tarjetas Sanban
en lotes
1ivel de carga Verramienta para planear lotes de
'anban y nivelar el volumen y mezcla de
ellos sobre un periodo de tiempo
;<e a ver= Ajustar programas basados en los niveles de
rograma de de inventario verificados fsicamente.
produccin
Icono! $ener%le!
,luminacin de "esaltar necesidades de mejora en procesos
Saizen especficos que son crticos para alcanzar la
<isin de cadena de valor. uede utilizarse
para crear talleres de trabajo 'aizen
Amortiguador +l inventario de seguridad o amortiguador
o inventario de que debe ser establecido.
seguridad
7perador "epresenta una persona vista desde
43
Participante
Unir
ca#0i
o
arriba
Ccono! de M%nu(%ctur% Le%n
Administracin visual :uando ya se han aplicado stas tcnicas
D A rueba de +rror :uando ya se han aplicado stas tcnicas
9
:
:ambios rpidos :uando ya se han aplicado stas tcnicas

+stndares de proceso :uando ya se han aplicado estas tcnicas
7bjetivos e%tendidos :uando ya se han establecido para la
mejora
izarrones de desempe!o :uando muestran los objetivos y
resultados en esta zona
7peracin cuello de botella &uestra cuales operaciones restringen o
*imitan el avance de la cadena de valor

44
Participante
UvW
E'tAndar
EBten'i&n
7.0 Identi(ic%ndo l% c%den% de '%lor %ctu%l
Di&u"%r el #%% de e!t%do %ctu%l
+l desarrollo de un estado futuro inicia con un anlisis de la situacin de
produccin actual.
)upongamos que tenemos la empresa AF:. +l mapeo inicia en el nivel
de flujo puerta a puerta en la planta, donde se dibujarn categoras del
proceso como# ;ensamble=, ;soldadura= en lugar de nombrar cada paso del
proceso.
)e usan los smbolos o iconos anteriores para representar procesos y
flujos. )e pueden desarrollar iconos adicionales, pero mantngalos
consistentes en la empresa, as todos sabrn como dibujar y entender los
mapas que necesita para instituir la manufactura lean.
-na vez que se haya revisado el flujo completo en toda la planta, se puede
cambiar el nivel detalle# enfocndolo a un mapa con cada paso individual
dentro de una categora del proceso, o enfocndolo hacia la cadena de valor
e%terna de la planta.
45
Participante
Ni6el de
proce'o
Planta indi6idual
Planta' #Cltiple'
Planta' tran'nacionale'
Inicie
a4u%
Aigura B.> 1iveles de mapeo de procesos
Ti! %r% el #%eo:
- "ecolecte siempre informacin del estado actual mientras se realizan
las operaciones normales tanto en flujos de informacin como de
materiales.
- ,nicie con una caminata rpida a travs de la cadena de valor
completa puerta a puerta, para obtener un sentido del flujo y
secuencia de procesos. 0espus de la caminata, regrese y colecte
informacin en cada proceso.
- ,nicie desde el final de embarque y de ah para atrs, en lugar de
iniciar en el rea de recibo y avanzar hacia adelante. As se iniciar el
mapeo con los procesos que estn ms ligados directamente al
cliente, el cual debe establecer los pasos para otros procesos.
- -tilice el cronmetro y no dependa de tiempos estndar o informacin
que no obtenga personalmente. *os nImeros en un archivo raramente
reflejan la realidad actual. *os datos de archivo pueden reflejar los
tiempos cuando todo estaba corriendo bien, por ejemplo# al inicio del
a!o, una vez desde que la planta abri, o durante una semana en la
que no fue necesario apresurar las cosas. )u habilidad para imaginar
el estado futuro depende de ir personalmente donde est la accin y
entendiendo y cronometrando lo que est pasando.
- $razar uno mismo la cadena de valor completa. AIn si varias personas
estn involucradas, entendiendo que el flujo completo lo encierra el
mapeo de la cadena de valor. )i diferentes personas trazan diferentes
segmentos, entonces nadie entender el todo.
- )iempre trace a mano y a lpiz. ,r al piso de produccin al realizar el
anlisis de estado actual, y afinarlo ms tarde.U otra vez X
46
Participante
nuevamente a mano y a lpiz X se debe resistir la tentacin de usar la
computadora.
De!%rrollo del #%% %ctu%l del roce!o:
Al realizar el mapa de la cadena de valor, se revisa el flujo de
producto fsico de izquierda a derecha a travs de la porcin inferior del
mapa y el flujo de informacin acerca de este producto de derecha a
izquierda cruzando la porcin superior. +l mapa de la cadena de valor difiere
del layout de las instalaciones, ya que hace la mezcla de eventos mostrados
en el layout de la planta raramente comprensible desde la perspectiva de la
cadena de valor del producto y el cliente.
:on los datos de la observacin de las operaciones actuales dibujadas
o registradas en el mapa, podemos resumir las condiciones de esta cadena
de valor. )e dibuja una lnea de tiempo bajo las cajas de proceso y los
tringulos de inventario para compilar el tiempo de entrega de produccin,
que es el tiempo que tarda una parte por su camino a travs del piso de
produccin, iniciando con la llegada como materia prima hasta el embarque
al cliente.
Aigura B.B *nea de tiempo para las actividades que agregan y las que no agregan valor
+ntre ms corto sea el tiempo de entrega de produccin, ms corto
ser el tiempo entre el pago de la materia prima y la obtencin del pago por
el producto hecho de esos materiales. -n tiempo de produccin ms corto lo
llevar a un incremento en el nImero de rotacin de inventarios.
47
Participante
*os tiempo de entrega Een dasG para cada tringulo de inventario
estn calculados como sigue# cantidad de inventario dividido entre el
requerimiento diario del cliente. Al agregar los tiempos de entrega a travs
de cada proceso y cada tringulo de inventario en el flujo de material,
podemos llegar a un buen tiempo estimado de produccin total. ara mapas
con mIltiples flujos de manufactura , utilizar la trayectoria de mayor tiempo
para calcular el tiempo total de entrega.
*a ,nformacin a recolectar para realizar el mapa actual es la siguiente#
$iempo del ciclo E:8$ X tiempo que transcurre entre la salida de dos
partes consecutivasG
$iempo de cambio o de preparacin E:87 X para cambiar de un
producto a otroG
$iempo disponible de mquina E0e acuerdo a la demandaG
$ama!o de lote de produccin E++ X every part everyY..G
1Imero de operadores
1Imero de productos diferentes
:ontenido de la unidad de empaque o contenedor
$iempo de trabajo Esin los descansos obligatoriosG
$asa de desperdicio
:apacidad del proceso Etiempo disponible8 tiempo de ciclo Z
porcentaje de disponibilidad del equipoG, sin tiempos de cambio de
tipo.
$a't time Etiempo disponible para cubrir la demanda de productosG.
A continuacin se e%plican con ms detalle algunas definiciones *ean#
48
Participante
Tie#o de ciclo 5CDT6# ?9u tan frecuente una parte de producto
realmente es completada por el proceso, por observacin@. $ambin es el
tiempo que le toma al operador realizar sus elementos de trabajo antes de
repetirlos.
Tie#o de '%lor %$re$%do 5VDT6# $iempo de aquellos elementos
de trabajo que realmente transforman el producto de forma que el
cliente est dispuesto a pagar por ello.
Tie#o de entre$% o e!er% 5Le%d ti#e B LDT6: +l tiempo que
toma una pieza para moverse a travs del proceso o una cadena de
valor, desde el inicio hasta el final. ,maginar una parte marcada como
se mueve del principio al final de la cadena de valor.
1ormalmente ,- . &/T . L/T.
+n algunos casos varios procesos convergen en un punto, si son muchos,
primero seleccionar los componentes clave y agregar los otros conforme sea
necesario.
Aigura B.C :onvergencia de varios flujos de procesos
7.7 E"e#lo de %lic%cin: L% E#re!% ABC
)e desarrollar un mapa de la cadena de valor puerta a puerta, desde la
materia prima surtida Erollos de acero de aceroG hasta el embarque de
partes al cliente [2\.
4
Participante

lanta [2\
3M,NNN pzs.8mes
U3>,NNN mod. ;*=
U 5,CNN mod ;"=
:ontenedorW>N
partes.
> $urnos
Aigura B.D primera vista del mapa del proceso X
&ostrando al cliente y sus requerimientos
*os procesos de la empresas AF: son los siguientes#
+stampado
)oldadura 3
)oldadura >
+nsamble 3
+nsamble >
+mbarque
:onforme caminamos por el flujo de materiales, se identifican puntos donde
se acumulan inventarios indicando donde se paran los flujos. )e usa un
smbolo de tringulo con la cantidad de inventario encontrada. *os tiempos
de espera E*ead timesG en das se calculan dividiendo la cantidad en
inventario entre el requerimiento diario del cliente.
I
B3DN piezas
> das
5!
Participante
+l mapa de la cadena de valor utiliza los segundos como unidad de tiempo
para tiempos de ciclo, tiempos $a't, y tiempo de disponibilidad.
+n la empresa AF: se tiene la siguiente informacin#
Aigura B.5 )egunda vista del proceso de la empresa AF:
51
Participante
XYZ
0espus de la Iltima estacin de ensamble, las partes se envan a un
almacn para ser preparadas en el rea de embarque de acuerdo al
programa de entregas diarias, se embarca diariamente por camin a la
planta del cliente, como se indica a continuacin#
Aigura B.L $ercera vista del proceso de la empresa AF: Eparte aG
+n la otra parte del mapa, se representa al proveedor de acero, quien recibe
un pedido semanal para surtir dos veces por semana. +l proveedor surte
rollos de acero de acero de DNN pies. +sta parte del diagrama se muestra a
continuacin. +s importante notar que no se hace el mapeo de cada parte
comprada del producto. )lo considerar el flujo de uno o dos materiales
principales. *a presentacin de todas las partes compradas se muestran
mejor en un diagrama de *ayout a nivel de proceso.
52
Participante
Aigura B.L $ercera vista del proceso de la empresa AF: Eparte bG
+n relacin al (lu"o de in(or#%cin, su flujo se toma de derecha a
izquierda en la parte superior del mapa, iniciando con el cliente hacia
control de produccin y de aqu al proveedor de acero. )e utilizan lneas
separadas para los pronsticos y los pedidos y rdenes diarias, ya que
representan flujos de informacin diferentes.
+l departamento de control de produccin tiene una celda de proceso,
incluyendo la nota de que utiliza &" computarizado para programar la
produccin. )e colecta la informacin de los clientes y el proceso, se
consolida y procesa, y se envan instrucciones especficas a cada uno de los
53
Participante
procesos de manufactura indicndoles que producir y cuando. $ambin
enva un programa de entregas diario al departamento de embarques.
+n algunos casos los supervisores cuentan el inventario y hacer ajustes a
los programas con base en esa informacin, esto se denomina ;ir a ver=
indicado con un cono de lentes. $ratar de incorporar en el mapa esta
planeacin ;informal=, puede parecer el mapa muy complicado, y tal vez as
sea en realidad.
+l mtodo de empujar E;ush=G resulta cuando una estacin de trabajo
produce lo que cree que la siguiente estacin va a necesitar. :uando esto
sucede,cada proceso tiene su propio programa y opera como una ;isla
aislada=, desconectada de cualquier demanda del cliente. :ada proceso
puede producir lotes a un ritmo que tenga sentido desde su perspectiva, en
vez de desde la perspectiva de la cadena de valor.
+n esta situacin, el proceso proveedor tender a hacer ms partes de las
requiera su cliente ahora, empujndolas hacia almacenamientos. +sto
dificulta tener un proceso con flujo suave que es el objetivo de la
produccin *ean.
17$A# ara calificar como ;jalar= las partes no deben ser producidas o
movidas cuando no se tiene una se!al Sanban, y la cantidad de partes
producidas debe ser la misma que se especifica en la tarjeta Sanban.
54
Participante

Aigura B.M :uarta vista del &apa de proceso de la empresa AF:
55
Participante
Ahora solo resta agregar los tiempos de espera y los tiempos de
procesamiento, para cada proceso en la cadena de valor. )e puede dibujar
tanto el tiempo de entrega a travs del proceso como el tiempo de valor
agregado en la parte inferior del mapa, con una lnea de tiempo bajo las
celdas de proceso y los tringulos de inventario para determinar el tiempo
de entrega, que es el tiempo que toma una parte para fluir a travs de la
cadena de valor, iniciando con la llegada de material hasta el embarque al
cliente, como sigue#
)e pueden dibujar ambos el tiempo de espera a travs de un proceso
y el tiempo de valor agregado como sigue#

Aigura B.4 $iempos de valor agregado y sin valor
+ntre menor sea el tiempo de entrega de produccin, menor ser el tiempo
que transcurre entre el pago de las materias primas y la obtencin de pago
por el producto terminado. -n menor tiempo de ciclo repercute en un
incremento en el nImero de vueltas de inventario.
ara los mapas donde se utilizan varios flujos de materiales, utilizar la
trayectoria ms larga para calcular el tiempo de entrega total.
56
Participante
+l mapa del proceso actual es como sigue#

Aigura B.3N &apa del proceso actual completo
57
Participante
)umando los tiempos de entrega o de espera Elead timesG de todos los
procesos y a travs de cada tringulo de inventario en el flujo de
materiales, se puede hacer un buen estimado del tiempo de entrega total
de produccin. +n la empresa AF: el tiempo total de procesamiento
invertido en la elaboracin de una parte es slo de 3MM segundos, en tanto
que esa parte toma >B.5 das para recorrer su camino a travs de la planta.
)e espera que ahora sea fcil visualizar reas de oportunidad de
sobreproduccin, sin embargo un ;mapa del estado actual= y los esfuerzos
requeridos para crearlo pueden ser &uda a menos que se use para crear e
implementar un ;mapa del estado futuro= que elimina las fuentes de
desperdicio e incrementa el valor para el cliente, esto es lo que se
denomina ;aprendiendo a ver0.
-%#ili% de &r%1o! de l% e#re!% ABC:
+sta empresa produce varios componentes, la familia de inters son brazos
metlicos, producidos en diferentes configuraciones.
or otra parte AF: hace los componentes personalizados, es decir que est
en el mercado de ;hacer bajo pedido=. $picamente un pedido toma >L das
como tiempo de entrega al cliente.
A pesar de que :ontrol de roduccin libera las rdenes a produccin de
modo A,A7 Eprimeras en llegar, primeras en salirG, los pedido se hacen por
lotes en la planta para reducir el nImero de cambios de tipo que consume
mucho tiempo. +sto crea la necesidad de e%peditar los pedidos.
58
Participante
El roducto tiene l%! !i$uiente! c%r%cterA!tic%!:
-n brazo de acero con dos sujetadores forjados en los e%tremos.
*os brazos estn disponibles en >N longitudes, > dimetros y B
diferentes tipos de accesorios para su sujecin.
*o anterior implica tener >CN diferentes productos.
Lo! re>ueri#iento! del cliente !on lo! !i$uiente!:
Al mes requieren >C, NNN piezas.
*os pedidos varan entre >D y >NN partes con un promedio de DN.
)e empacan hasta D partes por caja.
*a e%pedicin a diversos clientes se hace con varias entregas de
camin al da.
*as configuraciones que ordenan los clientes cambian mucho de un
pedido a otro.
AF: e%ige que los pedidos se hagan 5N das antes de la fecha de
e%pedicin o embarque.
*os clientes suelen modificar la mezcla de tama!os de partes que
piden hasta dos semanas antes de la fecha de e%pedicin.
Proce!o de roduccin:
+l proceso consiste en corte de varilla de acero, soldar sujetadores en
los e%tremos de la varilla, quitar la rebaba del metal de las piezas
soldadas, enviar a un contratista para que los pinte. +n la planta se
maquinan los sujetadores forjados de los proveedores. *os brazos
terminados de preparan y entregan al cliente a diario.
Aigura B.33 roceso de manufactura de Frazos
5
Participante
CORTAR SOLDAR SOLDAR REMOVER PINTAR ENSAMBLAR
VARILLAS UN EXTREMO OTRO EXTREMO REBABA
SUJETADORES FORJADOS PROV. EXTERNO
:ambiar de una longitud de varilla a otra requiere 3D minutos en las
operaciones de corte, soldadura y limpieza de rebaba.
+l cambio entre dimetros de varilla toma 3 hora en las operaciones
de corte, soldadura y limpieza de rebaba. +l retardo en el cambio a un
dimetro mayor se debe a un requerimiento de inspeccin de control
de calidad.
+l cambio entre los B tipos de sujetadores forjados en los e%tremos
toma > horas en las operaciones de maquinado.
+l tiempo de entrega de obtencin de varillas del proveedor toma 35
semanas, con dos embarques por mes.
+l tiempo de obtencin de los materiales para los sujetadores forjados
de los e%tremos es de 3> semanas por el proveedor, con dos entregas
por mes.
Tie#o de tr%&%"o:
>N das al mes
0os turnos de produccin
M horas por turno mas horas e%tras de ser necesario
0os descansos de 3D minutos por turno
*os procesos manuales se detienen en los descansos
Control de roduccin:
"ecibe los pedidos con 5N das de anticipacin antes de la e%pedicin
y los ingresa al &".
6enera una ;orden de fabricacin= por cliente que sigue durante el
proceso de manufactura.
6!
Participante
+mite las rdenes de fabricacin para los departamentos de
produccin 5 semanas antes de los embarques para acelerar el
abastecimiento de varillas y partes forjadas requeridas por el &".
0iariamente emite ;listas= de prioridades a los supervisores de
produccin, quienes dan una secuencia a las rdenes de manufactura
en sus departamentos en base a esta lista.
"eciben cambios de cliente > semanas antes de los embarques y
avisan a los supervisores para e%peditar esas rdenes.
+miten programas de embarques diarios al departamento de
embarques o e%pedicin.
In(or#%cin de lo! roce!o!:
Corte Een sierraG
o roceso manual con un operario.
o $iempo de ciclo# D segundos.
o $iempo de cambio entre productos# 3D minutos ElongitudG y 3
hora EdimetroG.
o Aiabilidad# 3NNQ.
o ,nventario observado# >N das de varillas sin cortar antes de la
sierra e inventario de D das de varillas cortadas.
4old%dur% B e!t%cin 1 Ee%clusivo para esta familia de productosG
o )e suelda a la varilla la primera pieza forjada maquinada.
o +l proceso es automtico y el operador carga y descarga las
piezas sin intervenir en el proceso.
o $iempo de ciclo# operador 3N segundos y mquina BN segundos.
hora EdimetroG.
61
Participante
o Aiabilidad# 4NQ.
o ,nventario observado# B das de brazos soldados.
4old%dur% B e!t%cin 0 Ee%clusivo para esta familia de productosG
o )e suelda a la varilla la segunda pieza forjada maquinada.
hora EdimetroG.
o Aiabilidad# MNQ.
o ,nventario observado# B das de brazos soldados.
E!t%cin de tr%&%"o de li#ie1% de re&%&% Ee%clusivo para esta
familia de productosG
hora EdimetroG.
o Aiabilidad# 3NNQ.
o ,nventario observado# D das de brazos limpios de rebaba.
Pintur% Elos brazos se envan a un contratistaG
o lazo de entrega de pintura# > das.
62
Participante
o -n camin diariamente hace el recorrido para recoger los brazos
sin pintar y entregar los brazos pintados.
o ,nventario observado# > das en el taller de pintura y 5 das de
brazos pintados en AF:.
Mont%"e de lo! %cce!orio! Ee%clusivo para esta familia de
productosG
o +l proceso es automtico y se requieren 5 operarios.
o $iempo de trabajo total por parte# 34D segundos.
o $iempo de cambio entre productos# 3N minutos por cambio de
accesorio.
o Aiabilidad# 3NNQ.
o ,nventario observado de partes terminadas en bodega# C das de
brazos terminados.
M%>uin%do de %rte! (or"%d%! Ee%clusivo para esta familia de
productosG
o +l proceso es automtico y se requieren 3 operario encargado
de la mquina.
o $iempo de ciclo# BN segundos.
o $iempo de cambio entre productos# > horas.
o Aiabilidad# 3NNQ.
o ,nventario observado de partes terminadas# >N das de partes
forjadas en bruto entregadas por el proveedor y C das de partes
forjadas maquinadas.
De%rt%#ento de eEedicin + e#&%r>ue!
63
Participante
o "etira partes de la bodega de partes terminadas y las prepara
para su embarque o e%pedicin por camin para entregarla al
cliente.
64
Participante
E"ercicio 7.1: M%% de un roce!o de #%nu(%ctur%
Tie#o F; #inuto!
0esarrolle el mapa de un proceso real de la empresa similar al de la
figura B.3N estimando tiempos, distancias e inventarios en general,
utilizado los smbolos especiales de esta seccin, considere la
demanda del cliente, el flujo de informacin hacia planeacin y control
de la produccin, y los datos apro%imados en cada paso de
transformacin.
65
Participante
Mdulo :. 2C#o !e %del$%1% un%
c%den% de '%lor 5Le%n63
66
Participante
Mdulo :. 2C#o !e %del$%1% un% c%den% de '%lor3
:.1 2*u< c%r%cteri1% % un% c%den% de '%lor Le%n3
-na cadena de valor *ean se caracteriza por tener un flujo continuo de
produccin, con plazos de entrega tan breves que slo se acepten pedidos
confirmados, con tiempos mnimos de cambio entre productos, para lo cual
se puede aprovechar la e%periencia que se ha acumulado en la industria de
la manufactura.
:.0 El ro&le#% de l% !o&reroduccin
:uando cada proceso opera como una ;isla aislada=, produciendo y
empujando producto hacia delante, de acuerdo a programas que recibe de
:ontrol de produccin, en vez de cubrir las necesidades reales del proceso
que le sigue y que es su ;cliente=. :omo el material producido no se
requiere todava, debe ser manejado, contado, almacenado, etc. o sea que
es &uda puro. *os defectos permanecen escondidos en el inventario hasta
que el proceso finalmente usa las partes y descubre el problema Elo cul a
estas alturas es difcil de rastrearG.
:omo resultado mientras que el tiempo de valor agregado para producir un
producto es muy corto, el tiempo total que el producto pasa en el sistema
de manufactura es muy largo.
ara reducir ese tiempo de entrega tan largo desde las materias primas
hasta el producto terminado, se requiere algo ms que eliminar el
desperdicio obvio o ;los L desperdicios=. +l dise!o del estado futuro necesita
eliminar las causas raz del desperdicio y eliminarlas.
67
Participante
-na vez que los problemas de la produccin masiva puedan ser visualizados
de manera que revelen esas causas raz, se puede ahora trabajar en
encontrar soluciones originales.
Aigura C.3 +fecto de la sobreproduccin
*a fuente ms significativa de desperdicio es la sobreproduccin, que
significa producir ms rpido o ms antes de lo requerido por la siguiente
operacin.
*a sobreproduccin genera desperdicios adicionales al e%ceso de
inventarios, asignacin de espacios en el almacn, manejo de materiales
adicionales. *a sobreproduccin resulta en falta de servicio al cliente. *os
procesos pueden estar ocupados haciendo las cosas mal
+sto ms bien se alinea con el principio de la economa de escala donde
entre mas se produzca, el costo del producto se reduce, lo cual es cierto si
se costea con los mtodos tradicionales, sin tomar en cuenta el desperdicio
de la sobreproduccin.
:.7 C%r%cterA!tic%! de un% c%den% de '%lor Le%n
+n la manufactura *ean se trata de configurar la cadena de valor, de
manera que cada proceso fabrique solamente lo que necesita el siguiente
68
Participante
proceso, cuando lo necesite. )e trata de conectar los procesos desde el
cliente hacia atrs en la materia prima, a lo largo de un flujo uniforme que
resulte en tiempos de entrega ms cortos, mejor calidad y costo mnimo.
ara lo anterior se recomienda seguir las siguientes recomendaciones del
sistema de manufactura de $oyota#
Princiio G1: -%&ric%r de %cuerdo %l t%Ht ti#e
;$a't time= es el tiempo en que se debe producir una parte o producto,
basado en las tasas de venta o demanda, para cumplir los requerimientos
del cliente. +l ta't time es calculado al dividir la tasa de demanda del
cliente por turno Een unidadesG, entre su tiempo disponible de trabajo por
turno Een minutosG.
T%Ht ti#e W $iempo disponible de trabajo por turno 8 demanda del cliente
por turno.
+jemplo# 3NN,NNN segundos 8 DNN partes W >NN segundos
*os clientes estn comprando el producto a un ritmo de >NN segundos, que
es el ritmo en el que se pretende fabricar el producto y sus partes.
+l tiempo de trabajo t%Ht es utilizado para sincronizar el ritmo de
produccin con el ritmo de ventas, es el ;proceso regulador=. +ste es un
nImero de referencia que le da un sentido para la tasa a la cual el proceso
debera producir. +sto ayuda a ver cmo lo est haciendo y qu necesita
mejorar. +n el mapa de estado futuro, el ta't time est anotado en las
celdas de datos.
6
Participante
roducir al ta't time suena simple, pero requiere concentrar esfuerzos en#
roporcionar respuesta rpida Edentro de ta'tG a los problemas
+liminar causas de tiempo muerto no planeado
+liminar tiempos de cambio en los procesos de la cadena e valor,
como los de ensamble.
+n algunas industrias, tales como distribucin, productos especializados
e industrias de proceso, puede tomar algo de creatividad el definir
;unidades= de demanda del cliente. -na solucin es definir una ;unidad=
como qu tanto trabajo debe hacerse en su proceso de cuello de botella en
un ;ta't= por decir, 3N minutos. +ntonces parta sus ordenes dentro de este
intervalo ta't.
Princiio G0 De!%rroll%r un (lu"o continuo donde !e% o!i&le.
+l flujo continuo se refiere a la produccin de una pieza a la vez, con
cada artculo trasladado inmediatamente de un paso del proceso al
siguiente sin estancamiento E y muchos otros desperdiciosG entre ellos. +l
flujo continuo es la manera ms eficiente para producir, y debera utilizar
mucha creatividad tratando de alcanzarlo.
+l icono de mapeo que utilizamos para indicar el flujo continuo es
simplemente la celda de proceso. +n el dibujo de su estado futuro, cada
celda de proceso deber describir un rea del flujo. As que si introduce ms
flujos continuos en su estado futuro, entonces dos o ms celdas de proceso
de estado actual pueden combinarse dentro de una celda en el mapa de
estado futuro.
7!
Participante
Algunas veces se desear limitar el alcance de un flujo continuo,
porque al conectar los procesos en un flujo continuo tambin une todos los
tiempos de entrega y tiempos muertos. -na buena apro%imacin puede ser
iniciar con una combinacin de flujo continuo y algo de jalar8+). ara
despus e%tender el rango de flujo continuo conforme la fiabilidad del
proceso sea mejorado, los tiempos de cambio sean reducidos cercano al
cero, y se desarrolle equipo en lnea ms peque!o.
Aigura C.> rocesos aislados
71
Participante
Aigura C.B roceso continuo
Princiio G7 Itili1%r !uer#erc%do! %r% control de roduccin
donde el (lu"o continuo no e! o!i&le.
Vay diferentes puntos en la cadena de valor donde el flujo continuo no
es posible y la divisin por lotes es necesaria. uede haber varias razones#
Algunos procesos son dise!ados para operar en tiempos de ciclo muy
rpido o lento y necesitan ser cambiados para producir familias de
productos mIltiples Evgr. +stampado y moldeadoG.
Algunos procesos, tales como los de proveedores, estn lejos y el
envo de una pieza a la vez no es realista.
Algunos procesos tienen tiempo de entrega largo o no son de fiar para
conectar directamente a otros procesos en el flujo continuo
)e debe resistir la tentacin de programar independientemente esos
procesos va una funcin de programacin independiente, ya que un
programa es slo un estimado de lo que necesitar actualmente el siguiente
proceso. )e debe controlar su produccin mediante ligas a los clientes,
comInmente denominado un sistema de jalar va supermercado.
-sualmente necesita instalar un sistema de jalar donde el flujo continuo es
interrumpido y el proceso debe operar en un modo de produccin de lotes.
72
Participante
Aigura C.C )istema de jalar con )upermercado
73
Participante
16 Proce!o cliente va al supermercado y aparta lo que es necesario cuando lo
necesita
06 Proce!o ro'eedor roducir para llenar lo que fue quitado.
Pro!ito: :ontroles de produccin en el proceso de surtimiento entre flujos.
-na $arjeta Sanban de ;produccin= pone en marcha la produccin de
partes sin programa, mientras que una tarjeta de Sanban de ;retiro= es una
lista de compras que da instrucciones al surtidor de materiales para obtener
y mover las partes.
(alar es un mtodo para controlar la produccin entre flujos. +vitar aquellos
elementos del &" que tratan de programar las diferentes reas de la
planta.
+%isten diversos iconos asociados con un sistema de jalar tipo
supermercado#

Aigura C.D ]conos de supermercado para el sistema de (alar
74
Participante
+l cono del supermercado est abierto del lado izquierdo, del lado del
proceso proveedor ya que sirve para programarlo. +l supermercado debe
estar cerca del proceso proveedor para tener un control visual de la
demanda y utilizacin del cliente.
+%iste otro icono similar al icono de supermercado pero cerrado de
todos lados. +ste icono representa ;inventario de seguridad=, el cual es
utilizado como barrera contra problemas como tiempos muertos o
;inventario amortiguador=, el cual es utilizado para protegerlo contra alguna
repentina fluctuacin en las rdenes del cliente.
Aigura C.5 ]conos de inventario de seguridad
+l inventario de seguridad debe ser temporalmente utilizado slo
hasta que la causa raz de un problema es encontrada y eliminada.
P%!illo! PEP4
+n algunos casos no es eficaz mantener un supermercado con todas las
variaciones posibles de las piezas fabricadas sobre pedido Ecada una de las
cuales es InicaG, las que tienen una vida muy corta en los anaqueles y las
piezas costosas que se usan pocas veces.
-na alternativa es reemplazar los supermercados entre dos procesos
desconectados y mantener el flujo entre ellos a travs de los pasillos +)
EA,A7G, puede ser una rampa entre dos estaciones de trabajo, por ejemplo
75
Participante
si tiene una capacidad de DN partes, cuando se llena, la estacin de atrs
deja de producir hasta que se consuma parte del inventario. :uando se
llena el pasillo +) ya no se envan tarjetas Sanban hacia las operaciones
anteriores.
Aigura C.L asillo +)
Pelot%! de "%l%r en !ecuenci%
+n este caso el proceso proveedor produce una cantidad determinada de
partes para atender un pedido especfico del cliente. +l flujo jalado en
secuencia tambin se denomina ;sistema de pelotas de golf= porque se
utilizan pelota o discos de colores para dar instrucciones a produccin.

Princiio G:. In!ert%r l% ro$r%#%cin del cliente en un !olo roce!o
M%rc%%!o de roduccin
76
Participante
:uando se recurre a sistemas de flujo basados en supermercado, se tiene
que programar la produccin en un solo punto de la cadena de valor, de
puerta a puerta. +ste proceso se denomina proceso Marcapaso, por que es
el marca el ritmo de los procesos anteriores controlando la produccin.
or ejemplo, las fluctuaciones en el volumen de produccin en el
#%rc%%!o del roce!o afecta los requerimientos de capacidad en los
procesos. )u seleccin de este punto de programacin tambin determina
qu elementos de su cadena de valor se convierten en parte del tiempo de
entrega de la orden del cliente al producto terminado.
+s importante se!alar que las transferencias hacia delante del material del
proceso marcapaso tienen que hacerse en flujo continuo Esin supermercados
ni flujo jaladoG. or ello el proceso marcapaso suele ser el proceso de flujo
continuo que est ms atrs en la cadena de valor.
+n el mapa de estado futuro el proceso marcapaso es el proceso de
produccin que reacciona directamente a los pedidos de los clientes.
Aigura C.M roceso marcapaso
ara programar sobre pedido o artculos personalizados, el proceso
marcapaso debe estar ms atrs que en los procesos tradicionales.
77
Participante
Aigura C.4 roceso marcapaso para productos especiales hechos bajo pedido
Princiio G@. Di!tri&uir l% roduccin de di(erente! roducto!
uni(or#e#ente en tie#o en el roce!o de #%rc%%!o 5ni'el%cin de
l% #e1cl% de roduccin6
*a mayora de los departamentos de ensamble probablemente
encuentren ms fcil programar corridas largas de un producto tipo y evitar
cambios, pero esto crea serios problemas para el resto de la cadena de
valor.
Agrupando los mismo productos y fabricndolos de una buena vez,
hace difcil servir a los clientes que quieren otros productos diferentes del
lote que se est produciendo. +sto requiere que se tenga inventario de
productos terminados X con la esperanza de que se tenga a la mano lo que
el cliente desea X o mayor tiempo de entrega para completar la orden.
*os lotes en ensamble tambin significa que los componentes
fabricados sern consumidos en lotes, lo que infla los inventarios de
producto en proceso requerido en los supermercados hasta el final de la
cadena de valor completa. 2 porque la variacin en el programa del
ensamble final es amplificado segIn se mueva el flujo hacia el final.
78
Participante
*a 1ivelacin de la mezcla de producto significa distribuir la
produccin de diferentes productos uniformemente sobre un periodo de
tiempo. or ejemplo, en lugar de ensamblar todos los productos ;tipo A= en
la ma!ana y todos los ;tipo F= en la tarde, nivelacin significa la alternacin
repetidamente entre peque!os lotes de ;A= y ;F=.
+ntre ms nivele la mezcla de producto en el proceso 'arcapaso,
ms hbil ser para responder a diferentes requerimientos de cliente con un
periodo corto de tiempo de entrega mientras se mantiene solo un peque!o
inventario de producto terminado. +sto tambin permite que los
supermercados sean ms peque!os.
*o anterior puede ocasionar algunos dolores en el ensamble como un
mayor nImero de cambios y tratar de mantener todas las versiones de
componentes de los productos cerca de la cadena todo el tiempo Epara
eliminar tiempo de cambioG. *a ganancia es la eliminacin de grandes
cantidades de desperdicio en la cadena de valor.
+l icono para la nivelacin es el siguiente smbolo, el cual es insertado
dentro de una flecha de flujo de informacin
OJOJ Ni'el%cin de c%r$%
Princiio GF. Cre%r un ."%ln inici%l/ li&er%ndo + retir%ndo e>ue,o!
incre#ento! uni(or#e! de roduccin en el roce!o de #%rc%%!o
5Ni'el%cin del 'olu#en de roduccin6
&uchas compa!as liberan grandes lotes de produccin a sus plantas, lo que
causa varios problemas#
7
Participante
1o hay sentido de takt ti'e Eno hay imagen $a'tG y no hay ;jaln= al
cual pueda responder la cadena de valor.
+l volumen de trabajo desempe!ado tpicamente ocurre sin
uniformidad en el tiempo, con picos y valles que causan carga e%tra
en mquinas, personas, y supermercados.
*a situacin se vuelve difcil de monitorear ;?+stamos atrasados o
adelantados@
:on un gran volumen de produccin liberado a la planta de
produccin, cada uno de los procesos en la cadena de valor puede
mezclar ordenes, incrementando el tiempo de entrega y la necesidad
de e%peditar.
+l responder a cambios en los requerimientos del cliente se vuelve
muy complicado, lo cual puede ser visto en flujos muy complejos de
informacin en los mapas de estado actual.
+stableciendo un paso firme, o nivel de produccin uniforme crea un
flujo de produccin predecible, que por su naturaleza le advierte de
problemas y lo habilita para tomar rpidamente acciones correctivas. -n
buen inicio es liberar solo peque!as rdenes de produccin con plazos
breves Eentre D X 5N minutos en valorG en el proceso &arcapasos, y
simultneamente retirar una cantidad igual igual de productos terminados.
+sta prctica se denomina ;retiro a ritmo Epaced /tihdra/alG=.
Al aumento de produccin uniforme con el que se controla la produccin se
denomina paso de produccin Eitc?G y normalmente se calcula con base
en la cantidad que puede ser almacenada en los contenedores EnImero de
partes que contiene un contenedor de producto termnadoG, o un mIltiplo o
fraccin de esa cantidad.
8!
Participante
or ejemplo, si el ta't time es de BN segundos, y se empacan >N partes, su
paso de produccin EpitchG ser de 3N minutos EBN seg. [ >N partesG. or
tanto cada 3N minutos#
$ransmitir al proceso marcapaso instrucciones de producir el
contenido de un contenedor.
"etirar un lote de productos terminados equivalente al contenido de
un contenedor.
+l paso de produccin se obtiene multiplicando el ciclo de produccin o ta't
time hasta que alcance la cantidad de productos terminados que se van a
transferir en el proceso marcapaso. +sto se transforma en la unidad bsica
del programa de produccin para una familia de productos.
2Cu9l e! el tie#o de re(erenci% %r% l% %d#ini!tr%cin3
?9u incrementos normal de produccin se estn programando@
?:on que frecuencia se mide el desempe!o en funcin de la demanda de os
clientes@
Aigura C.3N $iempo de referencia para la gestin
81
Participante
:onsiderando por ejemplo que se enva una orden de produccin a la
semana entonces la respuesta a las preguntas anteriores sea de una
semana, lo que no permite producir al paso de produccin en esa situacin.
1o una imagen de ;paso de produccin=. Ahora, si se programa y verifica la
produccin en cada paso de produccin, se puede reaccionar rpidamente a
los problemas y corregir su $a't time. As como no es conveniente transferir
materiales en grandes lotes tampoco conviene transferir instrucciones de
produccin en grandes lotes.
Vay varias herramientas para nivelar la mezcla y el volumen de produccin,
una de ellas es la caja de nivelacin o Veijun'aG.
C%"% de ni'el%cin de c%r$% 5?ei"unH%6
-na herramienta utilizada en algunas empresas para ayudar a nivelar
tanto la mezcla como el volumen de produccin es una caja de nivelacin
de mezcla Eo hei1unkaG. +s una columna de celdas 'anban para cada
intervalo de ensamble EitchG, y una fila de celdas 'anban para cada tipo de
producto.
82
Participante

Aigura C.33 :aja de nivelacin de mezcla
+n este sistema 'anban indica no slo la cantidad a ser producida,
sino tambin cunto tiempo tomara producir esa cantidad basada en el ta't
time. *os 'anban son colocados EcargadosG dentro de una caja de nivelacin
en la secuencia de la mezcla deseada por tipo de producto Ever la
ilustracin de la caja de nivelacinG. +l movedor de materiales entonces
retira aquellos 'anban y los trae al proceso de marcapasos, uno por uno, en
el incremento de produccin EitchG.
+l icono para la nivelacin del paso de produccin es el mismo
smbolo que para la nivelacin de la mezcla Ever paso DG porque un
prerrequisito para la manufactura delgada es que tanto la mezcla como el
volumen de produccin estn nivelados.
83
Participante
Aigura C.3> +jemplo de operacin del proceso marcapasos
84
Participante
Princiio GK. Reducir el t%#%,o de lote! %r% ?%cer .Tod%! l%! %rte!
c%d% dA%/ 5c%d% turno= entonce! c%d% ?or% o %llet o Pitc?6 en lo! roce!o! de
(%&ric%cin %nteriore! %l roce!o #%rc%%!o.
&ediante la reduccin de tiempos de cambio entre productos y la
fabricacin de lotes ms peque!os en los procesos de fabricacin anteriores,
permite reaccionar ms rpido a las necesidades de cambio de los procesos
ms adelante. +sos procesos requerirn aIn menos inventarios a ser
manejado en sus supermercados. +sto aplica en las manufactura de partes
discretas e industrias de transformacin.
+n general, se anota ya sea el tama!o del lote o el valor ;::= o
;++= en las celdas de datos. +l ++ describe ;una parte cadaY..= despus
de lo cual se registra el tiempo tal como la semana, da, turno, hora, pitch o
ta't. +sto describe la frecuencia de los cambios en un proceso para fabricar
todas las versiones de las partes. -n objetivo inicial en muchas plantas es
hacer al menos ;una parte cada el da= para nImeros de parte que tienen
alto volumen de produccin.
-n mtodo para determinar el tama!o del lote inicial en los procesos
de fabricacin es basarlo en cunto tiempo ha utilizado en el da para
realizar los cambios de tipo.
or ejemplo, si hay 35 horas disponibles por da y toma 3C.D horas
hacer la corrida del requerimiento diario, entonces hay 3.D horas
disponibles para cambios Eun rango tpico es de apro%imadamente 3NQ de
tiempo disponible para utilizarlo en los cambiosG. +n este caso si el tiempo
actual utilizado para cambios es de 3D minutos, entonces puede realizar 5
cambios por da. ara correr lotes ms peque!os de manera ms frecuente
85
Participante
necesitar reducir el tiempo de cambio y8o mejorar el tiempo de
disponibilidad de los equipos EuptimeG.
$iempo disponible por da
"equerimientos diarios [
$iempo de ciclo 8 -ptime
Aigura C.3B Falance de programa de produccin vs tiempo de cambio
86
Participante
"ie#po para
ca#0io'
"ie#po de
producci&n
Mdulo @. El #%% del e!t%do
(uturo de l% c%den% de '%lor
87
Participante
@. El M%% del e!t%do (uturo de l% c%den% de '%lor
Aamilia de producto
&apa del +stado actual
&apa del +stado futuro
lan de trabajo e
implementacin

Aigura D.3 &apa del estado futuro de la cadena de valor
@.1 Re%li1%ndo el M%% del e!t%do (uturo
+l propsito del mapeo de la cadena de valor actual es resaltar las
fuentes de desperdicio y eliminarlas mediante la implementacin de la
cadena de valor del mapa futuro que puede convertirse en una realidad
dentro de un periodo a corto tiempo. +l objetivo es construir una cadena de
produccin donde los procesos individuales estn encadenados a uno o
varios clientes mediante el flujo continuo o por un flujo de ;jaln=, y que
cada proceso fabrique en la medida de los posible, slo lo que los clientes
necesitan cuando lo necesitan.
Asumiendo que se est trabajando en instalaciones reales con
procesos y productos e%istentes, algo del desperdicio en la cadena de valor
ser el resultado del dise!o del producto, la maquinaria de proceso ya
comprada, y la localizacin remota de algunas actividades.
88
Participante
+stas caractersticas del estado actual probablemente no puede ser
cambiado inmediatamente. A no ser que este involucrado en la introduccin
de un nuevo producto, la primera versin del mapa de estado futuro debera
tomar como dados el dise!o de producto, las tecnologas de proceso, y las
localizaciones de la planta y buscar alternativas para remover tan rpido
como sea posible todas las fuentes de desperdicio por otras causas ;?9u
podemos hacer con lo que tenemos@= +n las versiones subsecuentes del
estado futuro se puede plantear que hacer en relacin al dise!o de producto
tecnologa y localizacin de la planta.
*a siguiente lista de preguntas es una ayuda para dibujar mapas de
estado futuro. :onforme se vayan desarrollando los conceptos del estado
futuro, responda las preguntas en el siguiente orden. Fasado en las
respuestas a estas preguntas, marcar las ideas de estado futuro
directamente en su mapa de estado actual en rojo. -na vez que se ha
trabajado con lo anterior se podr dibujar un mapa de estado futuro.
Pre$unt%! cl%'e! %r% el e!t%do (uturo
3G ?:ul es el ta't time , basado en el tiempo de trabajo disponible de
los procesos ms cercanos al cliente@
>G ? *os productos terminados se fabricarn para un supermercado del
cual el cliente los tomar o sern embarcados directamente@ Ela
respuesta a esta pregunta depende de muchos factores tales como los
patrones de compra del cliente, confiabilidad de los procesos, y las
caractersticas del producto. Aabricar directamente para embarcar
requerir ya sea un tiempo de entrega corto confiable, entre la orden
y el embarque, o un mayor inventario de seguridad.
BG ?0nde se puede utilizar el procesamiento de flujo continuo@
8
Participante
CG ?0nde necesitar utilizar sistemas de ;jalar= de supermercado para
controlar la produccin de procesos anteriores@
DG ?+n qu punto de la cadena de produccin Eproceso marcapasoG
programar la produccin@ Erecuerdar que todas las transferencias de
material del proceso de marcapaso hacia delante necesitan ocurrir
como un flujoG
5G ?:mo nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapaso@
LG ?9u incremento de produccin se liberar constantemente y retirar
del proceso de marcapaso@
MG ?9u mejoras de proceso sern necesarias para que la cadena de
valor fluya como lo especifica el dise!o de su estado futuro@ Eeste es
el lugar para anotar cualquier mejora de equipo o procedimiento que
sea necesario, tal como una reduccin del tiempo de cambio o
mejorar el tiempo de disponibilidad de la maquinaria. -tilizamos el
icono relmpago 'aizen para indicar estos puntos en el
proceso.
De!%rrollo del #%% del e!t%do (uturo
:uando vemos nuevamente el mapa del estado actual de la empresa
AF:, ?qu problema notamos@ $al vez el ms notable son las grandes
cantidades de inventario, los procesos sin cone%in Ecada uno produciendo
su propio programaG presionando para que sus productos avancen, y el
tiempo de espera muy grande en comparacin al corto tiempo de proceso.
?9u podemos hacer con esto@. A continuacin se proporciona una gua#
1. Deter#in%cin del T%Ht Ti#e %r% l% (%#ili% de roducto!
!eleccion%d%
!
Participante
:omo ejemplo si el turno es de M horas E>M,MNN segundosG, se deben
quitar los tiempos de > descansos de 3N minutos por turno. *a demanda del
cliente es de C5N unidades por turno, por tanto#
T%Ht Ti#e L 50M=M;; B 1=0;;6 D :F; L F; !e$undo!
0e manera que para cumplir con los requerimientos del cliente dentro del
tiempo disponible se necesita producir una parte cada 5N segundos. 1o se
incluye el tiempo muerto, cambios entre productos o generacin de
desperdicio. $al vez se requiera producir de manera ms rpida para
absorber esos inconvenientes.
0. De(inicin de (%&ric%cin %r% un !uer#erc%do de roducto!
ter#in%do! o %r% e#&%r>ue directo
)i la demanda es variable se puede mantener un peque!o inventario, por
ejemplo tener un supermercado con inventario de > das y posiblemente
cambiar a fabricar para embarque en el futuro.
+n el ejemplo se puede utilizar el pronstico de BN das del cliente para
determinar la capacidad de produccin requerida para el siguiente periodo.
*as plantas *ean ajustan peridicamente el nImero de operadores y
redistribuyen las maquinarias y equipos para ajustarse a cambios en la
demanda. +n este caso se ajustar la produccin real por medio de Sanban
hacia la estacin de soldado8ensamble desde el supermercado de productos
terminados.
:omo el cliente compra en mIltiplos de contenedores de >N partes, este es
el ;tama!o del Sanban=, significa ;el cliente ha consumido >N partes de
cierto tipo, por favor fabricar otras >N=. ara partes personalizadas o
especiales no se puede crear un supermercado de productos terminados.
1
Participante
3i+ura 5.2 /e!anda del cliente y pro+ra!aci)n de la producci)n con Can6an en Super!ercado
3i+ura 5.9 /e!anda del cliente y pro+ra!aci)n de la producci)n para e!6ar*ue directo
7. Identi(ic%cin de 9re%! de oortunid%d %r%
i#le#ent%r el (lu"o continuo
En la DCarta de balance del operadorE se resu!e el tie!po de ciclo para cada proceso.
En esta!pado se tiene ' se+undo por parte y tie!pos de ca!6io para surtir a ,arias
2
Participante
l2neas. /e !anera *ue no es prActico incorporarla a un (lu4o de l2nea continuo
a4ustando al ,alor del taFt ti!e. Es !e4or pro+ra!arla en producci)n por lotes y
controlar su producci)n por !edio de un siste!a de D4alarE con super!ercado.
Gn e?a!en de las operaciones de ensa!6le !uestra *ue sus tie!pos de ciclo son
parecidos y cercanos al taFt ti!es, de !anera *ue se pueden inte+rar a un (lu4o
continuo, lo !is!o *ue para las dos estaciones de soldado donde la salida de la
pri!era pasa en (or!a directa a la se+unda. /e esta (or!a no se tendrAn in,entarios
inter!edios (solo una pie&a.
3i+ura 5.$ 0ie!po de ciclo para las di(erentes estaciones de tra6a4o o procesos
Con el en(o*ue 1ean se pueden poner las cuatro estaciones una cerca de otra en un
arre+lo celular. 1os operadores pueden pasar las partes de un paso de proceso al
si+uiente y distri6uir los ele!entos de tra6a4o de !anera cada tarea de operaci)n to!e
!enos del taFt ti!e.
3
Participante
/i,idiendo el tie!po total de las estaciones de soldado y ensa!6le entre el taFt ti!e
se tiene%
187 segundos / 60 = 3.12 operadores son requeridos para el flujo continuo.
Para no tener la necesidad de un cuarto operador, se ;acen proyectos Cai&en para
eli!inar desperdicios y ;acer *ue 9 operadores cu6ran el taFt ti!e (a !enos de 56
se+undos o '6: se+undos en total, si no es posi6le se re*uerirA tie!po e?tra, otra
alternati,a es asi+nar al cuarto operador a otras acti,idades *ue a+re+uen ,alor en su
tie!po disponi6le.
3i+ura 5.5 0ie!po de ciclo para las di(erentes estaciones de tra6a4o o procesos despu@s de Cai&en
Gna tarea rele,ante es !ini!i&ar el tie!po de ca!6io de producto en el proceso
!arcapaso.
1os procesos de soldado y ensa!6le se pueden co!6inar en una celda de
!anu(actura en (lu4o continuo, *uedando el proceso co!o si+ue%
4
Participante
3i+ura 5.6 Pri!era ,ista del !apa (uturo !ostrando el 0aFt ti!e, Celda de Soldado y ensa!6le y el
super!ercado de producto ter!inado.
"# $dentificaci%n de &reas de oportunidad para flujo jalado con
supermercado
En el e4e!plo parece ser necesario tener super!ercados en Esta!pado y en Rollos de
acero de acero (!ateria pri!a.
Proceso de Estampado
El siste!a de 4alar inicia con el re*ueri!iento de la celda de soldado y ensa!6le *ue
re*uiere apro?i!ada!ente 600 partes tipo ' y 920 tipo 2 por d2a. 1os contenedores
par las partes esta!padas de6en ser di!ensionados para per!itir su !ane4o c)!odo
en la celda (contenedores plAsticos *ue se deslicen en una ra!pa cercanos al
operador, por tanto se decide utili&ar contenedores pe*ue>os, lo *ue a su ,e& reduce
5
Participante
el tie!po de ca!6io de tipo en el proceso !arcapasos donde el o64eti,o es ;acer
!uc;os ca!6ios de tipo (ni,elando la !e&cla.
Cada contenedor al!acena 60 partes esta!padas, o una ;ora de producci)n,
retirados con tar4eta Can6an. Cuando un operador de la celda de !anu(actura to!a
partes de un nue,o contenedor, su tar4eta Can6an de !o,i!iento es proporcionada al
!o,edor de !ateriales de !odo *ue ,aya al super!ercado de esta!pado y retire otro
contenedor con esas partes.
El anban de retiro dispara el !o,i!iento de las partes. El anban de producci!n
dispara la producci)n de las partes. Cada contenedor de 60 partes en el
super!ercado de esta!pado tiene una tar4eta Can6an de producci)n. Cada ,e& *ue el
!o,edor de !ateriales retira un contenedor del super!ercado, le re+resa una tar4eta
Can6an al operador de esta!pado. Esta es una orden para producir otras 60 partes,
ponerlas en un contenedor y !o,erlas al super!ercado.
El proceso de esta!pado no reci6e !As )rdenes de !anu(actura de control de
producci)n, el proceso *ueda co!o si+ue%
3i+ura 5.= Gso de tar4etas Can6an de producci)n y de !o,i!iento o retiro para control de producci)n
en esta!pado
6
Participante
Gn pro6le!a *ue se presenta es *ue el tie!po de ciclo en esta!pado es de ' se+undo
y el de ca!6io de tipo de ' ;ora, lo cual ;ace i!prActico al siste!a de contenedores y
Can6an.
/e6ido al tie!po e?cesi,o de ca!6io de tipo, la estaci)n de esta!pado necesita
producir en lotes !ayores a 60 partes entre ca!6ios de tipo. Ba4o la !eta de 2cada
parte cada d2aE, la !eta es producir 600 tipo ' y 920 tipo 2 (lo cual re*uiere toda,2a
reducir el tie!po de ca!6io. /e esta !anera el super!ercado de Esta!pado
al!acena '.5 d2as de in,entario para per!itir esperas en (a6ricaci)n y sol,entar
pro6le!as de esta!pado.
3i+ura 5.: Producci)n del proceso por lotes
!aterias primas de Rollos de acero
El anden de recepci)n de !aterias pri!as ta!6i@n re*uiere un super!ercado, cada
,e& *ue se retira un rollo se le *uita un tar4eta Can6an de !o,i!iento interna y se
en,2a a Control de producci)n. -;ora puede ordenar rollos con 6ase en su utili&aci)n
actual, en ,e& de 6asarse en MRP 8nica!ente (solo se usa para dar un pron)stico al
pro,eedor de las cantidades !ensuales pero el d2a a d2a se pro+ra!a con el siste!a
de D4alarE.
Gna ,e& *ue Control de producci)n ;a ordenado los rollos del d2a, la tar4eta Can6an
correspondiente se coloca en la casilla de Can6an correspondiente en el Area de
recepci)n. Esto indica los rollos *ue de6en reci6irse, si ;ay tar4etas atrasadas de otro
d2a al+o anda !al con el pro,eedor.
7
Participante
7or!al!ente el pro,eedor de rollos surte se!anal!ente, consolidando con otros
clientes en un ca!i)n Dlec;eroE puede ser posi6le conse+uir un surti!iento diario, de
esta !anera se puede reducir el in,entario en :0H, !ientras *ue se surten !ateriales
de !anera uni(or!e.
-l+unos resultados esperados con el !apa (uturo son los si+uientes%
3i+ura 5.# Bene(icios de los procesos 1ean
3i+ura 5.'0 Se+unda ,ista del !apa (uturo !ostrando los super!ercados de esta!pado y !aterias
pri!as
.
8
Participante
-ctual!ente el cliente en,2a por 3a? un pron)stico de #0 d2as, re,isado una ,e& al
!es y puesto en (ir!e para 90 d2as. -de!As en,2a una li6eraci)n nocturna diaria por
E/I a la co!putadora de la e!presa -BC indicando los re*ueri!ientos del si+uiente
d2a. Por otra parte ;ay re,isiones de e!er+encia, en,iadas por tel@(ono del cliente al
departa!ento de e!6ar*ues durante el d2a con(or!e el cliente descu6re *ue necesita
partes no disponi6les por al+una ra&)n.
Gna ,e& *ue la in(or!aci)n lle+a a la e!presa, el pro+ra!a se!anal se ali!enta al
MRP el (in de se!ana, para *ue el lunes en la !a>ana se li6eren )rdenes a cada
departa!ento I esta!pado, soldado ' y 2, ensa!6le ' y 2 I y co!o la in(or!aci)n de
la producci)n diaria se ali!enta al MRP, los pro+ra!as diarios de producci)n se
a4ustan de acuerdo a los re*ueri!ientos del cliente.
Si esto es co!plicado es de6ido a *ue tratar de correr las operaciones (uera del
siste!a MRP no (unciona 6ien. 0oda,2a ;ay una necesidad de inter,enci)n ;u!ana
para e,itar (altantes en los procesos de producci)n, principal!ente cuando el cliente
ocasional!ente ;a6la para ca!6ios de e!er+encia en las )rdenes.
0oyota reco!ienda parar el proceso de creer *ue es lo *ue *uiere el cliente, y en su
lu+ar acortar los tie!pos de ciclo en producci)n e instalar super!ercados con
pe*ue>os in,entarios de cada producto *ue no pueda ser acoplado a otro entre
procesos. Esto per!ite *ue los procesos anteriores si!ple!ente ree!placen en el
super!ercado, lo *ue los procesos si+uientes utili&aron.
/e esta (or!a, en ,e& de en,iar in(or!aci)n del cliente a un siste!a centrali&ado
MRP, el cual +enerar )rdenes para cada etapa de !anu(actura, ni,elear las )rdenes
del cliente y en,iarlas a un solo lu+ar I ya sea al proceso !arcapaso, donde los
productos de producirAn a tie!po para el e!6ar*ue, o a un super!ercado de
productos ter!inados, donde los productos re*ueridos se to!an y preparan para el
e!6ar*ue.

Participante
'# (Cu&l es el punto simple en la cadena de valor )proceso marcapaso*
que se de+e programar,
Co!o todos los procesos si+uientes al proceso !arcapaso de6en tra6a4ar en (lu4o
continuo, en la e!presa -BC, este punto es clara!ente la celda de
Soldado/Ensa!6le. 7o se puede pro+ra!ar un proceso !As le4ano (en el proceso de
Esta!pado por *ue se estA pensando introducir un siste!a de D4alarE entre
Esta!pado y Soldado/Ensa!6le. Este proceso !arcapaso re+ula la producci)n de la
cadena de ,alor co!pleta.
-# (C%mo se nivela la me.cla de producci%n en el proceso !arcapaso,
Cuando se ;ace el e!6ar*ue diario ;acia la planta de ensa!6le del cliente, se car+an
en un ca!i)n t2pica!ente 90 contenedores con 600 partes del tipo ' y '6
contenedores con 920 partes del tipo 2. Si no se tiene cuidado, las $6 tar4etas de
Can6an re!o,idas de esos contenedores antes de su e!6ar*ue serAn en,iadas a la
celda de Soldado/Ensa!6le en un lote. SI esto sucede la celda de Soldado/Ensa!6le
pro6a6le!ente producirA esas partes, pri!ero 90 contenedores de tipo ' y '6 del tipo
2 co!o si+ue%
Primer turno Segundo turno
//////////////////////////////RRRRRRRRRRRRRRRR
Parecer2a correcto ya *ue !ini!i&a el n8!ero de ca!6ios de tipo en Soldado. Sin
e!6ar+o desde una perspecti,a de la cadena de ,alor, la producci)n en lotes no es el
!e4or ca!ino, ya *ue alar+an el tie!po de entre+a (lead ti!e, e i!plican *ue el
super!ercado ten+a !As in,entario para responder !As rApido a los ca!6ios. 1o *ue
tal ,e& esconda pro6le!as de calidad, pro6le!as de esta!pado e incre!enta el
tie!po de entre+a.
Si en ,e& de esto la celda de soldado/ensa!6le ni,ela la !e&cla de productos a
producir durante el turno, entonces la estaci)n de esta!pado (con un !enor tie!po de
1!!
Participante
preparaci)n tendrA tie!po su(iciente para reaccionar a los D4alonesE de la celda para
las partes ' y 2 sin necesidad de un in,entario alto en el super!ercado de esta!pado.
Con ni,elaci)n, *ue re*uiere ca!6ios de tipo !uc;o !As (recuentes, la !e&cla de la
celda de producci)n ser2a la si+uiente%
Primer turno Segundo turno
R//R//R//R//R//R//R//R//R//R//RRRRRRRRRRRRRRRR
Con la necesidad de ca!6ios !As (recuentes en la celda tal ,e& se re*uiera *ue todos
los accesorios de !onta4e y !ateriales est@n al alcance del operador. -de!As de
contar con dispositi,os a prue6a de error para pre,enir un ensa!6le e*ui,ocado.
Pode!os tener dos opciones para ni,elar la !e&cla de producci)n%
Opci%n 0: Control de producci)n puede poner tar4etas de retiro o D!o,i!ientoE
correspondientes a la orden del cliente en una Ca4a de ni,elaci)n de car+a cerca el
al!ac@n de e!6ar*ue, de !anera secuenciada en productos tipo ' y tipo 2. Gn
!o,edor de !ateriales 4ala estas tar4etas Can6an de la ca4a de ni,elaci)n una por una
con el incre!ento de producci)n Pitc; (20 !inutos en este caso, y !ue,e los
contenedores del super!ercado de productos ter!inados al Area de preparaci)n de
e!6ar*ue de productos ter!inados.
Con(or!e se retira cada contenedor del super!ercado, la tar4eta Can6an de esos
contenedores se re+resan a la celda en incre!entos de tie!po y un patr)n de a!6os
productos sir,e de espe4o e?acto para la !e&cla e incre!ento de producci)n en Pitc;
*ue se ;a preparado.
1!1
Participante
3i+ura 5.'' "pci)n - para ni,elar la !e&cla de producci)n
Opci%n 1: Control de producci)n puede en,iar )rdenes diarias del cliente al !o,edor
de !ateriales, *uien 4ala todos los contenedores correspondientes del in,entario del
super!ercado de producto ter!inado a la ,e& y las prepara para e!6ar*ue. Jalando
los contenedores produce una pila de tar4etas Can6an, las cuales se colocan en una
ca4a de ni,elaci)n de car+a cerca de la celda, en una secuencia !e&clada de a!6os
tipos de producto ' y 2. El !o,edor de la celda de Soldado/ Ensa!6le 4ala una tar4eta
Can6an de producci)n de la ca4a de ni,elaci)n de car+a, una a la ,e& al tie!po del
incre!ento de Pitc; y co!o resultado produce una !e&cla de productos tipo ' y tipo 2.
1a des,enta4a de la opci)n B contra la opci)n - es *ue un lote co!pleto de productos
ter!inados se !ue,e a la &ona de e!6ar*ue a un !is!o tie!po. 1a !anu(actura 1ean
trata de reducir el ta!a>o de los lotes de !anera de acercarse cada ,e& !As al (lu4o
continuo. Si el in,entario en la opci)n B es de !enos de un d2a, no serA posi6le retirar
un lote co!pleto de un d2a.
1!2
Participante
Por otra parte la opci)n - tiene la des,enta4a de *ue re*uiere *ue al+uien
repetida!ente !ue,a un contenedor a un tie!po (en el incre!ento Pitc; no solo de la
celda de Soldado/Ensa!6le al super!ercado de productos ter!inados, sino ta!6i@n
del super!ercado a la &ona de e!6ar*ue.
3i+ura 5.'2 "pci)n B para ni,elar la !e&cla de producci)n
2# (3u4 incremento constante de producci%n se de+e li+erar 5 retirar
en el proceso !arcapaso,
KC)!o se puede proporcionar una i!a+en 0aFt a la celda de Soldado/Ensa!6le, y
*ue tan (recuente!ente se c;ecarA la producci)n a;2L Re+resando todas las $6
tar4etas de Can6an (2 turnos a la celda al !is!o tie!po no proporciona una i!a+en
0aFt a la celda. Gn incre!ento natural de Soldado/Ensa!6le es el 0aFt 0i!e de 60
se+undos ? 20 partes por contenedor M 20 !inutos. Este es el incre!ento de
producci)n Pitc; *ue corresponde a un Can6an para un contenedor de 20 partes.
1!3
Participante
Este Pitc; si+ni(ica *ue se e!itirAn )rdenes de !anu(actura al rit!o de las tar4etas de
Can6an (no e?acta!ente cada 20 !inutos una a una, y se retirarA al !is!o rit!o
productos ter!inados en la celda de Soldado/Ensa!6le.
Cada colu!na en la ca4a de ni,elaci)n de car+a representa un incre!ento Pitc; de 20
!inutos. 1as dos (ilas se desi+nan para productos tipo ' y tipo 2. Cada 20 !inutos un
!o,edor de !ateriales trae el si+uiente Can6an (si+uiente incre!ento de producci)n
a la celda de Soldado/ensa!6le y !ue,e el contenedor de producto 4usta!ente
ter!inado de partes al Area de producto ter!inado. Si un contendedor no se ter!ina
en los 20 !inutos, entonces se sa6e *ue ;ay un pro6le!a de producci)n *ue re*uiere
atenci)n.
3i+ura 5.'9 Ca4a de ni,elaci)n de car+a I 1a celda de Soldado/Ensa!6le o6tiene Can6ans de i&*uierda
a derec;a en incre!entos de Pitc;.
.
1!4
Participante
6# (3u4 mejoras a los procesos ser&n necesarias para que funcione el
estado futuro de la cadena de valor descrita,
Para lo+rar los (lu4os planeados de !ateriales e in(or!aci)n se re*uieren las
si+uientes !e4oras%
Reducci)n en tie!pos de ca!6io y ta!a>os de lote en Esta!pado, para
per!itir una resuesta !As rApida a los procesos posteriores. 1a pri!era !eta es
DCada parte cada d2a D y despu@s Dcada parte cada turnoE.
Eli!inar el tie!po re*uerido de '0 !inutos para ca!6iar el producto ' al 2 en la
celda de Soldado para per!itir un (lu4o continuo y !e&cla de producto de
Soldado a Ensa!6le.
Me4orar la disponi6ilidad de las !A*uinas con 6ase a la de!anda (Gpti!e en la
se+unda estaci)n de soldado co!o si estu,iera conectada en (lu4o continuo a
otros procesos.
Eli!inar el desperdicio en la celda de Soldado/Ensa!6le para reducir la
duraci)n del tie!po de ciclo a '6: se+undos o !enos (per!itiendo el uso de
tres operadores.
1o anterior se !arca en el !apa (uturo con 2conos Cai&en de relA!pa+o.
Ahora podemos dibujar el mapa completo de la cadena de valor de la
empresa AF:, con los flujos de informacin, flujos de material, y las
necesidades del 'aizen identificadas.
1!5
Participante
,i(ura 5314 Mapa del e'tado Duturo de la e#pre'a )-C
ara forzar los proyectos de mejora usar ;(alar= para las mejoras. +sto
es, en lugar de ;presionar= al equipo a reducir el tiempo de arranque de la
prensa, inicie afirmando que en BN das los tama!os de lote en la prensa
sern reducidos a BNN y 35N piezas. +sto crea un sentido de urgencia
1!6
Participante
respecto a realizar la mejora del proceso. 0el mismo modo, no enve
simplemente un equipo a eliminar el tiempo de cambio del dispositivo de
soldar y esperar a que lo terminen. :omience estableciendo que en 3C das
los pasos de soldado y estampado sern colocados dentro de una
orientacin de flujo continuo.
Re!u#en
:uando comparamos el resumen de estadsticas del estado actual de
AF: y su estado futuro, el resultado es notable. +n particular, debido a la
nivelacin de produccin en su celda de )odadura8+nsamble y el desarrollo
de la habilidad para estampar cada parte en cada turno.
:on la reduccin del tiempo de entrega de produccin, el proceso de
marcapasos opera de conformidad al ta't time, y da respuesta ms rpida a
los problemas. )e puede cmodamente reducir el inventario de producto
terminado que maneja a dos das.
:omparado las mejoras mostradas en la tabla, con la nivelacin de
produccin se ha reducido el tiempo de entrega de produccin por otros B.D
das y han llegado casi al doble de la rotacin de inventarios.
1!7
Participante
Aigura D.3D &ejoras del proceso de AF:
Mdulo F. I#le#ent%cin
del e!t%do (uturo
1!8
Participante
F.1 Introduccin
+l mapeo de la cadena de valor es slo una herramienta. A menos que
alcance el estado futuro que ha desarrollado X y se logren partes de esto
dentro de un periodo de tiempo corto X sus mapas de cadena de valor estn
cercanos a no tener ningIn valor.
+l plan para alcanzar la cadena de valor del estado futuro puede ser un
documento compacto que incluya los siguientes puntos#
3G &apa del estado futuro
>G &apas de cualquier nivel de proceso detallado o trazados que sean
necesarios
BG lan anual de la cadena de valor.
F.0 De!$lo!e de l% i#le#ent%cin en %!o!
-n mapa de la cadena de valor ve el flujo completo a travs de sus
instalaciones, en la mayora de los casos no ser posible implementar su
concepto de estado futuro completamente de una sola vez. OVay mucho que
hacerP As pues es el administrador de la cadena de valor responsable de
realizar la implementacin en pasos.
$al vez el punto ms importante acerca de la implementacin del plan
del estado futuro es no pensarlo como la implementacin de una serie de
tcnicas, sino imaginarlo como un proceso de construccin de una serie de
flujos conectados para una familia de productos. :omo apoyo, trate de
pensar en los ;bucles o segmentos de la cadena de valor=.
1!
Participante
El !e$#ento M%rc%%!o: +ste segmento incluye los flujos de informacin
y materiales entre el cliente y el proceso marcapaso. +ste es el Iltimo
segmento en la empresa, y como se administre impacta a todos los
procesos anteriores en esa cadena de valor.
4e$#ento! %dicion%le!: Vay segmentos anteriores al de &arcapaso con
flujos de materiales e informacin entre ;jaln=. +s decir cada sistema de
jalar de supermercado en la cadena de valor normalmente corresponde con
final de otro segmento.
)e pueden circular estos segmentos en el mapa de estado futuro, para
ayudarte a ver el flujo en los segmentos que forman la cadena de valor.
+stos segmentos permiten dividir la implementacin en partes ms
manejables.
11!
Participante
Aigura 5.3 )egmentos del mapa de estado futuro
-na vez que se tiene identificado el orden bsico en el cual se quieren
implementar los elementos de su visin de estado futuro, el administrador
de la cadena de valor los incluye en el plan anual de cadena de valor para
su implementacin paso a paso como sigue#
4e$#ento 1. M%rc%%!o
7bjetivos
0esarrollar un flujo continuo desde soldado hasta ensamble
EceldaG
royectos Saizen para reducir el tiempo total de ciclo a 35M
segundos o menos
+liminar el tiempo de cambio en soldado
&ejorar la disponibilidad de la soldadora ^> al 3NNQ
0esarrollar el sistema de jalar con el supermercado de
productos terminados Eeliminar la programacinG
0esarrollar rutas de manejo de materiales entre el supermercdo
y la celda.
&etas
)lo > das de inventario de producto terminado en el
)upermercado
)in inventario entre estaciones de trabajo
7perar la celda con B operadores Econ la demanda actualG
4e$e#ento 0: E!t%#%do
7bjetivos#
+stablecer el sistema de jalar con el supermercado de partes
estampadas Eeliminar el programa de estampadoG.
111
Participante
"educir tama!os de lote a BNN tipo 3 y 35N tipo >.
"educir tiempo de cambio de tipo a menos de 3N minutos.
&etas
)lo 3 da de partes estampadas en el )upermercado
*otes de BNN y 35N partes entre cambios de tipo
4e$#ento 7. Pro'eedor de rollo! de %cero
7bjetivos
0esarrollar un sistema de jalar con supermercado de rollos.
,mplementar el surtimiento de rollos diario.
&etas
,nventario de slo 3.D en el inventario del supermercado.
Aigura 5.> )egmentos del marcapaso y proveedor
112
Participante
113
Participante
F.7 Pl%n de i#le#ent%cin de l% c%den% de '%lor
+l mapa del estado futuro muestra donde se quiere ir, un plan anual
incluye#
+%actamente que se planea hace y cuando, paso a paso.
+stablecer metas medibles.
untos de verificacin claros con metas intermedias reales y
responsables.
)e recomienda iniciar con base en los segmentos con#
0onde el proceso sea bien comprendido por el personal.
0onde la probabilidad de %ito sea alta.
0onde se pueda predecir un alto impacto Eaunque a veces esta
seleccin implica problemas mayoresG.
1ormalmente las mejoras a un segmento siguen la siguiente secuencia una
vez que se trabaja en hacer cambios rpidos, operar las celdas en $a't
time, las mquinas tienen alta capacidad de calidad y confiablidad y el
sistema de manejo de pedidos es eficiente#
0esarrollar un flujo continuo que opere a nivel de $a't time.
o +liminar la sobreproduccin, estandarizando las operaciones.
+stablecer un sistema de jalar para controlar la produccin.
1ivelar la mezcla y el volumen.
o *ograr un flujo *ean con mIltiples productos.
racticar Saizen para eliminar el desperdicio, reducir los tama!os de
lote, reducir supermercados y e%tender el rango de flujo continuo.

114
Participante

Aigura 5.B lan anual de mejoramiento de la cadena de valor
115
Participante
El plan 'e puede ir 6eriDicando peri&dica#ente durante el aEo co#o 'i(ueF

Aigura 5.C )eguimiento del plan anual
+l mejoramiento de la cadena de valor debe ser coordinada por la
administracin, quien se enfoca a eliminar el e%ceso de produccin para
tener una cadena de valor ms dinmica e introducir innovaciones
interactuando con el personal en relacin a la manufactura *ean
aprendiendo de los errores.
116
Participante
El apo5o cercano a la' operacione' e' crucial para tener GBito en la
#anuDactura lean2 toda' la' operacione' Hindirecta'I inclu5endo a Control
de producci&n2 'uper6i'i&n2 #o6edore' de #aterial 5 al#aceni'ta'2
#anteni#iento2 etc3 de0en e'tar conectada' al "akt ti#e o tie#po de ciclo
de producci&n 5 a lo' tie#po' de pa'o 8pitcJ ti#e'9 de la' operacione' 4ue
a(re(an 6alor directa#ente3
117
Participante
En re!u#en:
+l mapeo del proceso de manufactura utiliza una simbologa especial
que refleja de manera ms real como se desarrolla el proceso de
manufactura, nos permite identificar la secuencia de operaciones, el flujo
de informacin, los inventarios en proceso y los tiempos de espera que
normalmente se presentan en el proceso actual.
ara el mapa futuro del proceso es necesario identificar el proceso
marcapasos que es el que lleva el ritmo de la produccin para los otros
procesos asociados, este proceso es al que se enfoca la planeacin de la
produccin ya que arrastra a los dems. $ambin es importante que donde
no se pueda tener un flujo continuo en la operacin, establecer el esquema
de supermercados como almacenes temporales de materiales y productos
para nivelar la velocidad del flujo. *a implementacin de celdas de
manufactura manejadas por Sanban permite reducir los inventarios en
proceso a los mnimos necesarios para solventar los problemas que pueden
presentarse en las operaciones de manufactura.
+sta seccin se enfoc a los procesos primarios de manufactura y los
flujos de informacin que son necesarios para su operacin, identificando
las reas de oportunidad de mejora y las acciones recomendadas para el
desarrollo de un mapa futuro de acuerdo a la e%periencia.
7tra vez para optimizar los procesos de manufactura es necesario
realizarlo a travs de equipos de trabajo con la participacin de
representantes de las reas o procesos afectados.
2 ahora, OAdelante con sus lanes de AccinP.
118
Participante
Pl%n de %ccin: Me"or% de un roce!o de #%nu(%ctur% B
#%% (uturo
Tie#o F; #inuto!
0esarrolle el mapa de proceso futuro de un proceso de manufactura
de la empresa utilizando la simbologa especfica de esta seccin con
la informacin de tiempos, inventarios, retrasos, esperas, etc.
estimados.
,dentificar las reas de oportunidad de mejora en el mapa actual del
proceso.
+stimar la informacin de cada uno de los procesos, por ejemplo#
3. :orte
3G roceso manual con 3 operador
>G $iempo de ciclo# 3D segundos
BG $iempo de cambio# 3D minutos Epara longitudG y 3 hora Epara dimetroG
CG Aiabilidad# 3NNQ
DG ,nventario observado#
a. >N das de barras sin cortar antes de la sierra.
b. D das de corte de barras
11
Participante

Cur Soma Peoc Adena Valor

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