Prohibida su reproduccin total o parcial y difusin sin permiso expreso del autor.

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Diego M. Lo Destro
Presidente D&L Group Coaching | Consulting
Latinoamrica

Licenciado en Filosofa con especialidad en
metafsica y gnoseologa por la Universidad de
Buenos Aires. Su formacin de base le permite una
mirada totalizadora del fenmeno humano y
organizacional.
Desarrollando a partir de esta un modelo nico de
desarrollo organizacional y gerencial.

Profesional Acreditado por la International Coach
Federation ICF como PCC, Professional Certified
Coach.


Mentor Coach certificado formado por Damian
Goldvarg (Presidente ICF Global).

Posgraduado en Coaching Empresarial en la
Universidad de Belgrano.

Master Practitioner en PNL por Quantum y De Lozier
& Asociados EEUU. Practitioner en Hipnosis Ericksoniana por la Universidad de la Matanza
Es creador del Programa de Certificacin en Coaching Profesional que se dicta en D&L Group
Latinoamrica

Posee ms de 9000 horas en procesos de consultora, desarrollo organizacional,
programas de entrenamiento, coaching ejecutivo y organizacional.

Fue director durante el ao 2012 del departamento de comunicaciones de ICF Argentina

Actualmente pertenece al comit de investigaciones de la International Coach Federation
Argentina.

Es fundador del ICF Argentina y Creador del Captulo
ICF en Bolivia.

Miembro del Comit Latinoamericano de Evaluacin
de Ponencias para los congresos latinoamericanos de
Coaching.

Escritor y conferencista internacional, y especialista
en desarrollo organizacional.
Se ha desempeado como consultor, entrenador y
coach de diversas empresas y organizaciones tanto
nacionales como multinacionales.
Siendo consultor, coach y desarrollando programas
de entrenamiento para Naciones Unidas
A
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T
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Para contactarme
dlodestro@dlgrouplatam.com
TEL:(5411)4371-1015
CEL: (54911) 30199888
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ecuerdo una frase de Seneca que reza Para quien no sabe a dnde se
dirige no existe ningn viento favorable
La idea de viajar, sea en el medio de transporte que sea es una
metfora vlida para hablar de metas y consecucin de objetivos a nivel
organizacional. Bsicamente para poder viajar de forma efectiva se necesitan
tres cosas: un punto A, un punto B y corregir el rumbo para llegar con
precisin de un punto a otro.
Cuanto contaba con unos 13 aos de edad, viajaba en Traghetto por uno de
los canales de Venecia, en un viaje corto de una orilla a otra junto a mi familia,
y me percat de lo siguiente: en vez de tener el timn fijo apuntando a la otra
orilla (unas 5 cuadras de distancia), el timonel correga el rumbo haciendo leves
movimientos hacia un lado o hacia el otro. Mi padre me explic que las
corrientes desviaban el barco y el capitn lo que haca era actualizar el rumbo
para que no vaya a la deriva. Sin embargo con el tiempo descubr que al
manejar un auto pasa exactamente lo mismo, no puede dejar el volante fijo ni
siquiera en una autopista recta, porque diferentes factores fsicos desvan el
mvil y puede provocar un desastre.
Ahora bien, ninguna de estas experiencias
son ajenas para un directivo, sin embargo,
aun conociendo estos factores no logran
observar el principio subyacente y aplicarlo a
sus relaciones laborales como lderes.
Si bien, muchos consideran que las
reuniones de EDD
1
son necesarias muy
pocos las toman con una seriedad similar a
la que se tomara el corregir el rumbo de su
auto para llegar a buen destino. En muchos
casos es un trmite para llenar una planilla o cumplir con los requerimientos del
departamento de RRHH. Por qu sucede esto? Voy a citar dos de ellos.
En primer lugar tiene que ver con la cultura de la empresa. La cultura tanto
social como empresarial se transmite de generacin a generacin. Son
prcticas transparentes que no se cuestionan, porque siempre se hicieron as,
y siempre sali bien. En este contexto, en una empresa donde el brindar
feedback de desempeo no forma parte de la cultura, nadie la transmiti a las
prximas generaciones. Es decir bsicamente si usted no brinda feedback es
posible que sea porque no lo haya recibido de su superior, o las veces que lo
recibi no fue un proceso efectivo.

1
Evaluacin de Desempeo
R
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En segundo trmino como no aprendi, no sabe hacerlo o las veces que lo hizo
no obtuvo el resultado que deseaba.
Logra ver cmo funciona el sistema? Como no forma parte de la cultura de la
empresa no aprendi a hacerlo. Al no hacerlo sus conducidos no lo reciben y a
no recibirlo de una forma habitual no se instaura en la cultura. Como no forma
parte de la cultura no se hace.
Es mi propsito en este e-book brindar pasos para apalancar sobre aquello
donde podemos incidir. Voy a concentrarme en brindarle seis claves para
brindar feedback de forma efectiva y que pueda aprender el sistema de una
forma amena y fcil de ejecutar.


Cuando tenemos una cena romntica cuidamos todos los detalles: los aromas
del lugar, los sonidos, los colores, todo est cuidadosamente planeado. Si bien
las intenciones son distintas, una cita para una reunin de desempeo tiene
que ser cuidadosamente planeada, cuidando que los detalles analgicos
generen un estado de nimo adecuado.
Muchas veces el feedback no es efectivo porque no se cre el mejor contexto
para darlo o recibirlo. Crear el contexto implica tomar conciencia de donde se
sentarn, la temperatura ambiente, la comodidad de los asientos, los ruidos de
fondo. Por ejemplo, Es la silla de mi conducido ms baja que la ma? Si la
respuesta es S, busque una posicin simtrica, y en lo posible ubquese con
los asientos en forma de V en vez de estar enfrentados. Este es un mensaje
analgico que dice somos iguale jugamos del mismo lado, apuntamos al
mismo lugar aunque tenemos posiciones diferentes.
La invitacin a la reunin tambin es importante. A veces en el afn de ser
directos y no perder tiempo decimos algo as como pase por mi oficina
necesito conversar con usted. Esta frase dicha en tono seco genera un estado
de nimo de alerta. Fsicamente quien la recibe secreta una ola de
noradrenalina que le inunda su cuerpo, aumenta el ritmo cardiaco y
respiratorio, dilata las pupilas y produce sudoracin. El tiempo se hace lento
interminable. Lo que sucede es que, neurolgicamente hablando nuestro
sistema primitivo (cerebro reptil), percibe esa invitacin como una amenaza, lo
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que provoca miedo y ansiedad. Descargando una seguidilla de conversaciones
internas provocando actitudes defensivas innecesarias.
Que diferente puede ser todo si decimos algo as como Tengo ganas de
tomar algo contigo mientras conversamos sobre lo que lograste en este
periodo y nos preparamos para el siguiente Cundo quieres pasar?
Si analiza la frase comienza con una invitacin emocional tengo ganas de,
le sigue el acto de compartir algo contigo, en smbolo de simetra; y contina
con la invitacin concreta a conversar sobre este periodo. Note ahora la frase
nos preparamos para el siguiente, con esa idea le deja claro que seguir en
sus funciones, que no hay nada que temer. Por ultimo concluye con una
pregunta donde lo invita a elegir el cundo. Esto es importante porque le
brinda al conducido la posibilidad de querer reunirse. No tiene que asistir a
una reunin, sino que quiere asistir. Desde el punto de vista lingstico es un
presuposicin. Las presuposiciones predisponen psicolgicamente en una
direccin determinada, induciendo los estados presupuestos, en este caso el
deseo de querer y no la obligacin de tener.


Ir directo al grano puede ser eficiente pero no efectivo. Una vez que cre el
contexto hay que mantenerlo. Esto implica que durante los primeros minutos
perciba el estado emocional de su interlocutor. Quizs durante este momento
sea bueno conversar de diversos temas para rodear el asunto y bajar la
ansiedad del encuentro quizs tomando algo juntos.
Una vez que se tom el tiempo de ir rodeando el tema de forma ascendente
cuando llegue el momento de ir al grano es bueno variar los espacios, es decir
tener un lugar especfico donde se realice la evaluacin de desempeo, la
conversacin de feedback. Esto permite que el lugar se ancle psicolgicamente
y permita utilizar el escritorio para otros temas.
Es decir, el sector con sillas o sillones en V lo utiliza para conversaciones de
feedback y deja libre el espacio de su escritorio para otro tipo de
conversaciones. Utilizar espacios fsicos distintos permite la creacin de
contextos emocionales y psicolgicos diferentes. La prxima vez que tenga una
reunin y vaya al sector reuniones de feedback su conducido dispondr de un
conjunto de emociones ya ancladas. Desde el punto de vista de las
neurociencias dispondr una nueva red hebbiana en ciernes. Una red hebbiana
es un conjunto de neuronas que se activan conjuntamente ante un estmulo,
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cuanto ms veces se refuerce ese estimulo ms fuerte se hace ese lazo entre
ellas formando una red cada vez ms slida, en trminos conductistas es
parecido, aunque no igual a lo que se llama reflejo condicionado.
Una evaluacin de desempeo es un
conjunto de juicios, opiniones o
interpretaciones que usted hace en base
a ciertos ndices o mediciones. Esto
implica que nada es verdadero o falso en
una opinin. Lo importante es expresar
esta conviccin a su conducido cuando
comienza con la evaluacin.
Puede elegir una de las siguientes ideas
para comenzar:
Lo que voy a expresar sobre tu desempeo es mi observacin al
respecto y es posible que tu tengas otras opiniones. Me gustara que
miremos juntos y ver que aprender entre los dos para los prximos
periodos

Quiero que sepas que lo que dir a continuacin es solo mi lectura de
los datos, me gustara por sobre todo conocer tambin la lectura que t
haces al respecto y aprender del proceso

Es importante aclararte que lo que dir a continuacin es una opinin
basada en algunos datos que obtengo y no una verdad absoluta, una
mirada posible de las muchas que puede haber, pero por sobre todo
quiero conocer la tuya particularmente. Para m lo ms importante es el
aprendizaje conjunto en cada periodo

Muchos confunden opinin con verdad. Esta confusin suele ser muy
perjudicial. Quiero que sepas que mi feedback no es una verdad sino
una opinin y me gustara que puedas expresar la tuya tambin. Pero
ms importante que las opiniones son los aprendizajes que extraigamos
de esto para los prximos meses.

Si nota cada una de estas introducciones est compuesta de la siguiente
manera:
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1. Comienza hacindose cargo del juicio u observacin.
2. Valida que haya una opinin diversa, la cual es bienvenida, mediante
mirar juntos.
3. Invita a aprender conjuntamente.
Encuentre sus propias palabras y cree su manera particular de introducir el
feedback.

Una vez dicho lo anterior es menester reconocer el buen desempeo. Todos
los conducidos tienen aciertos productivos dignos de mencin. Por lo cual, es
imperioso que se reconozcan los mismos, esto ancla al conducido en la
direccin deseada.
Puede decir algo como lo que sigue:
Para m es un orgullo poder
contar con vos en el equipo.
Quiero que sepas que cuando
haces XYZ demuestra, a mi
juicio, que tienes los valores que la
compaa y el equipo desean.

Quiero agradecerte la disposicin
que muestras. Cuando t haces
XYZ yo siento que es una
demostracin de XYZ habilidades coherentes con la visin y misin de
la empresa.

Algunos puntos a tener en cuenta:
1. El reconocimiento comienza con un agradecimiento, declaracin de
orgullo o felicitacin.
2. Le sigue una afirmacin sobre hechos concretos
3. Se vinculan los hechos mencionados con ciertos valores, o se relaciona
con las declaraciones de identidad de la compaa.
a. Note que la expresin es vinculante se encabeza hacindose
cargo de la misma con un yo siento o a mi juicio.
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En este momento puede mencionar
tambin los ndices o mediciones propios
de la evaluacin. Aludiendo a los ndices
que usted considere dignos de
reconocimiento y felicitacin.
Es importante estar preparado, haber
ledo estos ndices y haber distinguido
que reconocer y que no. Muchos hacen
estas devoluciones de forma improvisada,
con expresiones generales como quiero
felicitarte por qu has hecho muchas
cosas bien. Estas generalizaciones
suelen parecer poco sinceras, lo cual
genera una experiencia
contraproducente, adems al ser tan
generales y vagas el conducido no tiene
indicios claros de qu especficamente ha
hecho bien y como reproducir el xito. Al
ser especficos le brindamos a quien
recibe la retroalimentacin un rumbo
especfico para reproducir su conducta
exitosa.


Hemos dividido esta clave en dos temas fundamentales del feedback el primero
relacionado con las reas de Mejora y el otro con los terrenos a explorar.
Llamo reas de mejora a aquellas reas donde ya hemos conversado, quizs
en otra reunin de desempeo. En cambio los terrenos por explorar son
aquellas reas que an no ha visitado, son nuevos desafos que le ponemos
para aumentar su efectividad.
Aunque no siempre haya reas de mejora, siempre hay nuevos terrenos por
explorar. Muchos lderes confunden estos factores con lo cual vi bien
distinguirlos.
La Sintaxis del
Feedback
Por lo general cuando
brindamos reconocimiento es
ms efectivo el siguiente orden
Felicitacin Hechos/ndices
Opinin (de quin da
Feedback)
Cuando nos remitamos a las
reas de mejora la sintaxis se
modifica para hacerse ms
efectiva:
ndices Opinin (de quien
recibe) Opinin (de quien lo
da) Ofrecimiento de Ayuda
Aprendizaje

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Es importante aclarar que si no encuentra usted reas de Mejora, no las
invente, solo porque siempre se puede mejorar en algo. Diferenciar el
vocabulario permite nuevas distinciones y mayores desafos.
Una forma de enfocar esta clave es la siguiente:
Antes de continuar es importante que
puedas leer estos ndices sobre tu
desempeo, tomate unos minutos, y
frmate una opinin sobre que ves en
ellos (luego de unos minutos). Qu
observas en esos ndices? Qu llama tu
atencin? Qu notas de distinto entre el
periodo anterior y este? Qu reas de
mejoras puedes observar? (deje espacio
de respuesta por cada pregunta). Me
permites darte mi opinin al respecto? Si
notas que te sirva la puedes tomarYo
pienso que (d su opinin). Qu
nuevos objetivos te planteas? Cmo puedo apoyarte para que lo
logres? Cules seran los prximos pasos? por cul comienzas?
Qu necesitas para darlo? Qu otras personas pueden ayudarte?
Cmo te sientes al respecto?
Note lo siguiente:
1. Hay una invitacin directa a observar el ndice y se le brinda un tiempo
para formarse una opinin.
2. Hay preguntas abiertas que invitan a reflexionar sobre ellos.
3. Hay preguntas que se enfocan en las reas de mejora que el conducido
es capaz de observar
4. Pide permiso para expresar su opinin y lo habilita para rechazarla si
cree que no le es til.
5. Sigue haciendo preguntas pero ahora sobre el futuro: sus metas,
objetivos para resolver las reas de mejora.
6. Le ofrece colaboracin
7. Lo invita a recorrer los prximos pasos
8. Lo invita a pedir ayuda si la
necesita
9. Por ultimo chequea su
emocionalidad.
La pregunta por la emocionalidad
es importante porque nos permite
chequear cmo se siente con lo
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conversado. Lo que haga o no haga el conducido tiene que ver con las
emociones que experimenta. La emocin es la antesala de la accin.
Es importante notar que en esta seccin de la evaluacin de desempeo su rol
es ms como escucha que como hablante. Escuche con atencin, reformule
aquello que sea necesario. Es un momento clave porque es en este momento
donde usted har la diferencia que marcar la diferencia. La mayora de
quienes dan feedback se centran en su opinin y exponer lo que piensan y
esperan que el otro acate sin ms. Sin embargo, el mtodo que expongo hace
que la evaluacin de desempeo sea una autoevaluacin, mientras
escuchamos con atencin y colaboramos con la reflexin con preguntas
pertinentes y adecuadas.


En la conclusin agradecemos
la predisposicin del conducido
y su tiempo adems que le
recordamos nuestra disposicin
a colaborar para mejorar su
desempeo.
No es necesario decir mucho
ms, aunque es importante que
l pueda expresar sus
pensamientos si los tiene.
Una vez que haya terminado no lo despache aun


Recuerda que dividimos los espacios? Bueno invite a su conducido a sentarse
un momento otra vez en el sector donde comenzaron y pdale que ahora desde
otra perspectiva le d su opinin sobre su desempeo en la reunin de
feedback.
Una forma sera:
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Antes que te vayas me gustara que nos sentemos un momento en mi
escritorio y que me puedas dar tu opinin sobre la conversacin que
tuvimos. Para mi darles feedback de forma efectiva, amena y cordial es
una responsabilidad que me tomo enserio. Por eso quisiera que me
digas como te sentiste.
Qu te gust de la reunin? Qu hubieras hecho distinto en mi lugar?
Qu me falt? Cmo puedo hacerlo mejor la prxima vez? Qu me
recomiendas para las prximas reuniones?

Note lo siguiente:
1. Dar por finalizada la reunin en el lugar que comenz
2. Le otorga autoridad a su conducido para evaluar su desempeo como
evaluador
3. Le habla de la importancia que tiene para usted esta tarea
4. Le pregunta de forma especfica sobre la misma
5. Le pide recomendaciones especficas para mejorar.
En esta seccin usted ratifica lo que Fredy Kofman llam Humildad Ontolgica.
En este sencillo acto usted le otorga a su conducido una sensacin de
importancia, realza su condicin, y en esa emocionalidad lo despide. A la vez
que usted gan algunas opiniones para su prxima evaluacin de desempeo.
Por otro lado, opera como un transmisor de la cultura a las prximas
generaciones.
Manejar el barco o conducir su equipo se asemejan ms de lo que cree.
Corregir el rumbo y anclar lo que lo llena de orgullo no tiene por qu ser difcil.
Si bien el mtodo que expuse en estas pginas no es el nico posible
considero que es una forma de ABC del feedback, una manera de introducir
cultura de feedback sin que este se considere una crtica o una queja, sin que
sea un tedio o un trmite improductivo.






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