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Este plano de negcios um exemplo fictcio disponibilizado aos usurios do site

www.planodenegocios.com.br. Seu contedo no pode ser distribudo sem prvia autorizao.
NewBusiness Corporation
Rua dos Empreendedores , 935
Incubadora Empreendedora - So Paulo SP
(11)444-5555









Eugnio J unqueira, Diretor Administrativo-Financeiro
Rua J os Silva, 352
J andira So Paulo SP

Arquimdes Queirs, Diretor Comercial
Rua J ander Galvo, 767 ap 25
Centro So Paulo SP

Dalton Santos, Diretor de Tecnologia
Rua Tulipas , 885
J ardins So Paulo SP

Felcio Werneck, Diretor Administrativo-Operacional
Rua Olegrio Maciel, 1562
Centro So Caetano SP




Este Plano de Negcios foi elaborado em Fevereiro de 2006 por Eugnio J unqueira

Cpia 1 de 7


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Sumrio
SUMRIO......................................................................................................................................................... 2
1.SUMRIO EXECUTIVO............................................................................................................................. 4
1. O CONCEITO DO NEGCIO................................................................................................................... 6
1.1. O NEGCIO NEW BUSINESS CREDIT ........................................................................................................6
1.2. O PRODUTO.............................................................................................................................................6
2. EQUIPE DE GESTO................................................................................................................................. 9
3. MERCADO E COMPETIDORES............................................................................................................ 11
3.1. ANLISE SETORIAL................................................................................................................................11
3.2. MERCADO-ALVO...................................................................................................................................12
3.3. PROJ EO DE VENDAS E MARKET-SHARE.............................................................................................13
3.4. NECESSIDADES DO CLIENTE ..................................................................................................................14
3.5. BENEFCIOS ...........................................................................................................................................14
3.6. COMPETIDORES .....................................................................................................................................15
3.6.1. Grandes Empresas ........................................................................................................................ 15
3.6.2. Concorrentes Diretos.................................................................................................................... 16
3.6.3. Concorrentes Indiretos ................................................................................................................. 17
3.7. VANTAGEM COMPETITIVA.....................................................................................................................17
4. MARKETING E VENDAS........................................................................................................................ 18
4.1. PRODUTO...............................................................................................................................................18
4.2. PREO....................................................................................................................................................19
4.3. PRAA ...................................................................................................................................................19
4.4. PROMOO............................................................................................................................................19
4.5. PARCERIAS ESTRATGICAS....................................................................................................................20
5. ESTRUTURA E OPERAES................................................................................................................ 21
5.1. ORGANOGRAMA FUNCIONAL.................................................................................................................21
5.1.1. Gerente Financeiro....................................................................................................................... 21


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5.1.2. Gerente Comercial:....................................................................................................................... 22
5.1.3. Gerente Tecnologia: ..................................................................................................................... 23
5.1.4. Gerente Operaes e Administrativo:........................................................................................... 23
5.2. POLTICA DE RECURSOS HUMANOS.......................................................................................................24
5.3. PROCESSOS DO NEGCIO.......................................................................................................................25
5.4. FORNECEDORES E SERVIO...................................................................................................................27
5.5. INFRA-ESTRUTURA E LOCALIZAO .....................................................................................................27
5.5. TECNOLOGIA .........................................................................................................................................28
6. ESTRATGIA DE CRESCIMENTO...................................................................................................... 30
6.1. ANLISE SWOT....................................................................................................................................30
6.2. CRONOGRAMA.......................................................................................................................................31
7. PREVISES DE RESULTADOS FINANCEIROS E INVESTIMENTOS.......................................... 32
7.1. INVESTIMENTOS.....................................................................................................................................32
7.2. PRINCIPAIS CUSTOS VARIVEIS.............................................................................................................32
7.3. EVOLUO RESULTADOS FINANCEIROS................................................................................................32
7.4. EVOLUO DOS RESULTADOS ECONMICOS (EM R$ MIL)....................................................................33
7.5. INDICADORES DE RENTABILIDADE.........................................................................................................33
7.6. CONSIDERAES FINAIS........................................................................................................................34


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1.Sumrio executivo
O Conceito do Negcio
O New Business Credit ser um carto de crdito para consumidores das classes C,D e E
de cidades de pequeno e mdio porte, marginalizados pelo sistema bancrio e seu meios
de pagamento devido dificuldade de comprovao de renda.
Os diferenciais do carto sero, a facilidade de acesso e a ausncia de custo fixo para sua
utilizao (anuidade).
Equipe de Gesto
A equipe de alta gesto do New Business Credit ser composta por quatro profissionais
que possuem tima formao acadmica e grande experincia profissional em diversas
reas como Administrativo-Financeiro, Tecnologia da Informao, Comercial e RH,
atuando em vrios segmentos, inclusive com cartes de crdito.
Mercado e Competidores
O mercado de cartes de crdito vem crescendo exponencialmente na ltima dcada,
tendo apresentado crescimento de 1348% em volume de transaes e 303% no nmero
de cartes emitidos.
O segmento de baixa renda tem aumentado sua participao neste mercado,
representando em 2003, 20,2% dos cartes em circulao e 6,6% do volume total de
transaes do mercado.
O carto de crdito o produto financeiro mais desejado por aqueles que no o possuem.
Alm de sua utilidade como instrumento de crdito, o chamado dinheiro de plstico
tambm funciona como smbolo de incluso social, na medida em que seus portadores
so vistos como pessoas dignas de crdito e, conseqentemente, de confiana.
O mercado-alvo do New Business Credit ser o consumidor das classes C, D e E de
cidades de pequeno/ mdio porte, iniciando atuao no estado de Gois, expandindo no
Estado e futuramente estendendo a presena a todo o pas.
Os estabelecimentos alvo para afiliao sero pequenos comrcios como padarias,
mercearias, farmcias, aougues e mercadinhos da regio.
O mercado tem o domnio de grandes bandeiras nas grandes metrpoles e capitais, mas
o interior dos estados um espao no saturado e explorado por pequenas empresas


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regionais.
Marketing e Vendas
A estratgia de marketing do New Business Credit objetiva ganhar mercado de forma
rpida, focando primeiramente as cidades de Anpolis e Aparecida de Goinia e de
maneira gradual as demais cidades do estado de Gois. As estimativas da carteira de
clientes indicam um crescimento mdio de 30% ao ano, passando de 7.000 cartes
emitidos no primeiro ano, para mais de 28.000 no stimo ano de operao.
Estruturas e Operaes
A estrutura da New Business Credit tem a liderana dos seus quatro diretores/gerentes,
que coordenam a estratgia e os processos da operao.
As atividades core so internalizadas, e algumas atividades com demanda spot, so
terceirizadas com parceiros especialistas (ex. jurdico), visando manter uma estrutura
enxuta para viabilizar o projeto, tendo flexibilidade para modificaes no futuro em funo
das demandas.
Estratgia de Crescimento
A expanso da New Business ocorrer no prprio Estado de Gois gradativamente e
futuramente para todo o do pas. A empresa projeta um crescimento mdio de 30%aa. e
market share de 30% at o segundo ano.
No futuro produtos como Carto Salrio e Carto Private Label devero ser utilizados
para expandir o portflio da empresa.
Previso de Resultados Financeiros e Investimentos
O investimento previsto para iniciar as operaes da empresa da ordem de
R$200.000,00, oferecendo uma TIR de 40% para o perodo de sete anos
analisado.


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1. O Conceito do Negcio
1.1. O Negcio New Business Credit
O objetivo do New Business Credit viabilizar de forma fcil e gil a demanda de
consumo latente para os consumidores de baixa renda e aumentar de forma segura e
rentvel o faturamento para os estabelecimentos conveniados.
A viabilidade do negcio ocorre uma vez que extremamente difcil para uma parcela
majoritria da populao brasileira o acesso instrumentos de crdito Estima-se que 40
milhes de brasileiros, economicamente ativos, no possuem acesso contas bancrias e
suas facilidades. Este grupo de marginalizados do sistema bancrio formado
principalmente pelos trabalhadores sem carteira assinada e que no tm como comprovar
renda.
Estas pessoas porem tem necessidades de consumo e muitas vezes deixam de atend-las
devido falta de um dispositivo que as permita consumir no presente e pagar com recursos
que tm a receber.
Por outro lado, esta restrio no consumo significa perda de vendas para os
estabelecimentos comerciais. A antiga prtica da venda fiada no caderninho no parece
ser uma soluo robusta e segura para solucionar este problema de forma sistmica.
Nas metrpoles, parte do problema solucionada pela oferta de crdito atravs de fortes
financeiras e pelos grandes bancos, entretanto essas empresas ainda no exploram esse
tipo de servios em regies interioranas. Visando esses locais a empresa ter como foco
inicial duas cidades de mdio porte do interior de Gois e gradativamente ser estendido
para outros municpios do Estado, e posteriormente para todo o pas.
1.2. O Produto
Os documentos necessrios para cadastro do cliente sero apenas o CPF, RG e
comprovante de residncia. Sendo que a nica restrio ocorrer quando o cliente tiver o
nome cadastrado no Serasa ou no Servio de Proteo ao Crdito, porem no momento que
o cliente tirar seu nome destes cadastros, seu crdito ser imediatamente aprovado.
O modelo de pagamento do carto inovador em relao aos cartes de crdito
convencionais. O carto no tem anuidade nem validade. O consumidor paga uma TAC


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(taxa de adeso ao crdito) de 1% sobre o valor de cada compra efetuada (pagamento
junto com o pagamento do carto). Se o carto no for utilizado no cobrada nenhuma
taxa.
O consumidor tem duas opes de forma de pagamento do carto:
Pagamento 30 dias depois da compra;
Pagamento mensal em data fixa.
O limite de crdito varia de acordo com a renda declarada e anlise do cadastro do cliente,
de acordo com a seguinte tabela orientativa abaixo:
Renda Mensal Limite Crdito pr-aprovado
R$300 R$110
R$350 R$130
R$400 R$150
R$450 R$170
R$500 R$200
O New Business Credit oferecer tambm a possibilidade de parcelamento de compras no
carto em at 6 vezes, e de acordo com parcerias com alguns estabelecimentos, sem juros.
Para viabilizar este recurso porem, o valor das parcelas considerado no limite de crdito
mensal.
Para os estabelecimentos comerciais, o New Business Credit tambm um produto
atrativo. Em contrapartida ao percentual de 4,5% de repasse sobre as vendas, o
estabelecimento tem um acrscimo das vendas, em funo daquela demanda latente que
foi viabilizada. Estima-se que esse aumento pode chegar a 30%. O comerciante tambm
tem acesso a extratos mensais das vendas atravs da internet.
A instalao do sistema toda feita por conta do New Business Credit, o estabelecimento
apenas precisa disponibilizar uma linha telefnica. O sistema operacional veloz e seguro,
garantindo eficincia do processo e efetivao da venda.
Alm do carto de crdito pessoal - concedido diretamente ao consumidor atravs de
anlise de crdito, a New Business Credit oferecer no futuro tambm outras duas


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modalidades de carto:
Carto salrio concedido ao consumidor atravs da empresa que ele trabalha e
com dbito em folha de pagamento;
Carto Private label concedido ao consumidor atravs de um estabelecimento
comercial com a sua marca.


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2. Equipe de Gesto
A equipe de alta gesto do New Business Credit composta por profissionais que possuem
grande experincia profissional e tima formao acadmica. Este time composto por
quatro empreendedores forma a sociedade (fundadores) com o objetivo de criar uma
empresa de marca forte, rentvel e que tenha crescimento sustentado ao logo do tempo.
Os perfis dos mesmos so de profissionais que trabalham em equipe para criar sinergia
para troca de experincia e busca de resultado.
Eugnio Junqueira, 37 Anos, Diretor/Gerente Administrativo-Financeiro.
Experincia
Por 8 anos atuou na rea financeira de grandes empresas como AMBEV e
Casas Bahia
Atuou na rea administrativo-financeira da Visa Net por 6 anos, onde adquiriu
vasto conhecimento sobre o mercado de cartes de crdito.
Educao
MBA executivo FGV
Graduado em Engenharia Eltrica - USP
Curso de Avaliao da Rentabilidade de Negcios - 40h
Arquimedes Queirs, 28 Anos, Diretor/Gerente Comercial.
Experincia
Atuou como gerente de marcas da Unilever por 3 anos.
Trabalhou por 3 anos no nvel gerencial em empresas startup de varejo.
Educao
Marketing, Ph. D. Program - Yale University
Mestrado em Administrao de Empresas FEA/ USP
Engenharia de Produo USP
Felcio Werneck, 39 Anos, Diretor/Gerente de Tecnologia.
Experincia


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Atuou por 9 anos como gerente de TI na empresa Redecard, onde foi
responsvel pela implantao de um sistema de padronizao dos softwares
da empresa.
Por 5 anos atuou como desenvolvedor de softwares na Microsoft Brasil.
Educao
Mestre em Sistemas de Informao UFRJ
MBA executivo IBMEC
Graduado em Engenharia Eltrica - Unicamp
Dalton Santos, 45 Anos, Diretor/Gerente Administrativas-Operaes.
Experincia
Experincia na elaborao de planos de negcios em empresas como
Sony e Ericsson.
Atuou como consultor independente por 9 anos.
Ocupou cargo de gerncia por 6 anos na Visa Vale, sendo responsvel
pela implementao de Business Plans e de Marketing Plans
Educao
Doutorado em Empreendedorismo USP
Mestrado em planejamento de marketing ESPM
Graduado em Administrao de empresas - FAAP


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3. Mercado e Competidores
3.1. Anlise Setorial
O mercado de cartes de crdito cresceu 1348% em dez anos de plano real, passando de
R$ 5,7 bilhes/ano em transaes em 1994 para R$ 82,7 bilhes em 2003. No mesmo
perodo, o nmero de cartes emitidos aumentou 303%, de 10,8 milhes para 43,7
milhes.
Grande parte desse aumento foi possibilitada pelo Plano Real que aumentou o acesso
dos consumidores de baixa renda ao mercado, atravs do fim do imposto inflacionrio, e
pelo aumento da renda entre 1994 e 1997.
Neste perodo, o Produto Interno Bruto brasileiro (PIB) registrou crescimento real de 20%,
enquanto o volume de transaes com cartes de crdito cresceu, tambm em termos
reais, 700% (descontada a inflao).
Em 2003, o segmento de baixa renda representou 20,2% dos cartes em circulao e
6,6% do volume total de transaes do mercado.
Embora a regio Sudeste mantenha liderana expressiva no mercado, vem cedendo
espao a outras regies, o que leva descentralizao do mercado. Nos dados relativos
distribuio regional de portadores, destaca-se a regio Centro-Oeste, que conquistou 4
pontos percentuais a mais e ampliou a sua participao de 6% do total de portadores no
pas, em 2000, para 10% em 2004. A regio Sul, por sua vez, passou de 4% para 5%. Em
contrapartida, a participao da regio Sudeste caiu nesse tpico de 79%, em 2000, para
76%, em 2004.
Considerando-se o conjunto do pas, a faixa de renda que rene maior nmero de
portadores de cartes de crdito a que se situa entre R$ 500 e R$ 999, com 29% do
total. A segunda faixa de maior concentrao a de R$ 300 a R$ 499, que rene 24%
dos portadores de carto. Esse perfil se mantm nas regies, com pequenas diferenas
nos percentuais.
Em todo o pas, os usos mais freqentes do carto de crdito so para compras de
vesturio, com 50% das operaes, seguidos de gastos relacionados moradia, com
41% do uso. Turismo e entretenimento respondem por 38% das utilizaes, seguidos de:
veculos (38%), hobby (27%), alimentao (27%), diversos (20%) e sade (14%).


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3.2. Mercado-Alvo
O mercado-alvo do New Business Credit sero os consumidores das classes C, D e E,
especialmente aqueles economicamente ativos, mas que no possuem conta em bancos,
estimados em 40 milhes de pessoas.
A empresa iniciar sua atuao em Anpolis e Aparecida de Goinia, situadas no Estado
de Gois, expandindo-se futuramente no Estado e qui em todo territrio nacional.
Os estabelecimentos alvo para afiliao sero pequenos comrcios como padarias,
mercearias, farmcias, aougues, mercadinhos e lojas de vesturio da regio.
A escolha das cidades de Anpolis e Aparecida de Goinia para start-up da operao foi
feita com base nos dados de mercado coletados nas pesquisas e na anlise de PIB e PIB
per Capita de dados do IBGE:
PIB var.% Popula
o
var.% PIB per
capita
var.%
1999 Aparecida de
Goinia
691.959,66 332.021 2.084,08
2000 Aparecida de
Goinia
974.891,35 40,89% 346.606 4,39% 2.812,68 34,96
%
2001 Aparecida de
Goinia
1.064.164,70 9,16% 364.083 5,04% 2.922,86 3,92%
2002 Aparecida de
Goinia
1.247.597,10 17,24% 381.745 4,85% 3.268,14 11,81
%
2003 Aparecida de
Goinia
1.365.023,33 9,41% 399.581 4,67% 3.416,14 4,53%

PIB var.% Populao var.% PIB per
capita
var.%
1999 Anpolis 1.142.309,42 288.594 3.958,19


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2000 Anpolis 1.369.496,23 19,89% 291.236 0,92% 4.702,36 18,80%
2001 Anpolis 1.538.707,88 12,36% 291.796 0,19% 5.273,23 12,14%
2002 Anpolis 1.783.619,18 15,92% 297.155 1,84% 6.002,32 13,83%
2003 Anpolis 2.143.808,70 20,19% 302.568 1,82% 7.085,38 18,04%

PIB var.% Populao var.% PIB per capita var.%
1999 Gois 17.919.856,46 4.958.632 839.595,00
2000 Gois 21.665.356,24 20,90% 5.066.899 2,18% 992.727,39 18,24%
2001 Gois 25.048.231,07 15,61% 5.175.838 2,15% 1.183.707,38 19,24%
2002 Gois 31.298.822,18 24,95% 5.285.937 2,13% 1.577.931,57 33,30%
2003 Gois 36.835.110,64 17,69% 5.397.115 2,10% 1.860.242,54 17,89%
Fonte: IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica)
3.3. Projeo de Vendas e Market-Share
As populaes dos municpios citado somadas so da ordem de 700.000 pessoas. Dessa
maneira o empreendimento tem como meta atingir no primeiro ano 7.000 cartes de
crdito aprovados. Isso pode parecer ambicioso de mais, entretanto o nmero representa
apenas 1% da populao.
Em vista do esforo de marketing a ser feito e do crescimento potencial do produto a
empresa pretende alcanar 30.000 usurios em sete anos, o que representa apenas 4%
da populao, sendo essa ento uma meta tambm bastante plausvel, visto o tamanho
do mercado alvo.
A empresa pretende ainda contar com cerca de 300 estabelecimentos credenciados j no
seu primeiro ano de operao, de modo a estar presente na maioria dos
estabelecimentos utilizados pelos clientes.



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DEMANDA 1 2 3 4 5 6 7
Nmero de Cartes 7000 11900 15470 18873 22459 25828 28411
Media numero vezes
cliente utiliza carto 4 4 4 4 4 4 4
Crdito Mdio 180 210 220 221 226 227 230
Numero de cliente
utilizando cartao 75% 76% 77% 78% 79% 80% 80%
Volume Vendas (em
mil R$) 6.250 22.790 31.447 39.040 48.118 56.284 62.731
% credito Parcelado 80% 81% 76% 77% 77% 79% 80%
3.4. Necessidades do Cliente
Podem-se estabelecer claramente duas necessidades principais para os clientes da New
Business Credit. Em primeiro lugar encontra-se a necessidade das pessoas das classes
C, D e E, que embora sem comprovao de renda, fazem parte de uma parcela da
populao vida por crdito e por outros produtos bancrios hoje s oferecidos a quem
tem emprego, endereo fixo e contracheque.
A segunda necessidade menos explcita. Pesquisas revelaram o carto de crdito como
o produto financeiro mais desejado por aqueles que no o possuem. Essa revelao
mostra que, alm de sua utilidade como instrumento de crdito, o chamado dinheiro de
plstico tambm funciona como smbolo de incluso social, na medida em que seus
portadores so vistos como pessoas dignas de crdito e, conseqentemente, de
confiana.
3.5. Benefcios
O principal benefcio do New Business Credit viabilizar a demanda de crdito para o
consumidor de baixa renda. Isso ser feito atravs de um sistema de cadastro que mantm
um limite de crdito pr-aprovado at para os que no tem como comprovar sua renda.
Para atrair esse pblico, alm do crdito pr-aprovado, a empresa oferecer um carto
onde no existe anuidade nem validade. O consumidor paga uma TAC (taxa de adeso ao


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crdito) de 1% sobre o valor de cada compra efetuada (pagamento junto com o pagamento
do carto). Dessa maneira se o carto no for utilizado no cobrada nenhuma taxa.
Ainda como diferencial o comprovante de pagamento de cada compra demonstra o saldo
do limite de crdito do consumidor.
O consumidor tem duas opes de forma de pagamento do carto:
Pagamento 30 dias depois da compra;
Pagamento mensal em data fixa.
3.6. Competidores
Os competidores podem ser divididos em trs categorias: Grandes empresas,
diretos e indiretos.
3.6.1. Grandes Empresas
So as grandes empresas de carto de crdito nacionalmente conhecidas, entretanto elas
no so consideradas concorrentes diretas por atuarem atravs de bancos, excluindo
assim os consumidores que no tem como comprovar sua renda. Essas empresas podem
ser divididas em:
Acquirers (adquirentes) - responsveis pela filiao, gerenciamento e relacionamento
com os estabelecimentos comerciais e pelas condies comerciais. Os principais
acquirers em operao no Brasil so: Redecard (filia estabelecimentos para receber
cartes com as bandeiras Mastercard, Diners Club e Redeshop), Visanet (bandeira Visa)
e Amex (bandeira American Express).
Bandeiras - Associam-se aos emissores de cartes e concedem as licenas que
permitem o uso do sistema para pagamentos, definem normas e regulamentos que regem
operaes e emisso dos plsticos e indicam a rede de aceitao local e internacional.
As principais marcas do mercado brasileiro so: Visa Mastercard, Diners Club, Redeshop
e American Express.
Emissores - So as administradoras de carto de crdito - bancos ou empresas
prestadoras de servios - que emitem, gerenciam o carto e coordenam todos os
processos entre portadores e bandeiras. O relacionamento com as bandeiras feito
atravs de um contrato de franquia para uso das marcas e o mesmo emissor pode


16
trabalhar com mais de uma bandeira. Os emissores, portanto, no so concorrentes das
bandeiras. As principais marcas do mercado brasileiro: Credicard, Ita, Unibanco, Banco
do Brasil e Bradesco.
Parceiras - empresas que atuam em outra rea e fazem acordo com os emissores para
oferecer um carto com sua marca. De modo geral, oferece algum diferencial que pode
ser um servio, produto ou facilidade. Podem ser redes varejistas, companhias areas ou
automobilsticas, entidades beneficentes ou indstrias (exemplo Extra Credicard).
Processadoras - realizam a parte operacional e podem ser prprias ou terceirizadas.
Processam faturas e fazem o atendimento ao cliente. As principais marcas do mercado
brasileiro: Orbitall, Cardsystem e Equifax/Unnisa (terceirizadas).
3.6.2. Concorrentes Diretos
O mercado de cartes de crdito para a populao de baixa renda ainda pouco
explorado pelas grandes bandeiras e emissores fora dos grandes centros - apesar de j
terem comeado a faz-lo sendo os principais concorrentes neste segmento empresas
regionais. A Goodcard , Aura , Hipercard e Sorocred so algumas destas empresas.
Muitas dessas pequenas bandeiras tm como origem operaes restritas a
supermercados, farmcias, postos de gasolina, entre outros segmentos especficos.
O mercado de cartes tambm passa por um momento de pulverizao de aes
regionais, mas provvel que, ao longo do tempo, desenvolva-se um processo de
consolidao, com esses pequenos negcios sendo comprados por empresas maiores ou
integrados.
Entre as empresas que lideram o segmento, destaca-se a Hipercard. A bandeira foi criada
em Pernambuco pela rede de supermercados Bompreo e se espalhou pelo Nordeste
onde conta com mais de 70 mil estabelecimentos cadastrados. Em 2004, passou a
integrar um sistema mais amplo, com a venda da rede de supermercados para a gigante
americana Wal Mart, e a transferncia do brao financeiro da empresa para o Unibanco.
Estima-se que a bandeira conte com aproximadamente 4 milhes de cartes em
circulao.
Outra bandeira de destaque no segmento a Sorocred. Consolidada no interior de So
Paulo, onde concentra 75% de suas operaes, busca ampliar sua rede apostando na
utilizao dos cartes em supermercados. Atualmente j existem mais de 85 mil


17
estabelecimentos credenciados para operar com os 2,5 milhes de cartes Sorocred em
circulao.
Outro player, a Goodcard, investe para crescer em parcerias com financeiras e redes de
varejo, com foco nas classes C e D..
O Redime da Bahia, outro exemplo. O carto, que surgiu numa rede de farmcias de
mesmo nome e que s era vlido para compras nestes estabelecimentos, j comeou a
ampliar o leque de empresas conveniadas. Atualmente, so cerca de 800. Para o
comrcio varejista, o Redemed traz a vantagem de ser um carto com risco quase zero,
j que o pagamento da compra, que pode ser parcelada, descontado na folha do
funcionrio credenciado.
3.6.3. Concorrentes Indiretos
Os concorrentes indiretos do so as financiadoras de crdito pessoal e outros meios de
pagamento, como cheque, carto de dbito e dinheiro em espcie.
3.7. Vantagem Competitiva
A grande vantagem competitiva da empresa ser seu pioneirismo em oferecer o produto na
regio destacada. Esse pioneirismo refletir em reconhecimento da marca junto ao pblico
alvo e em conhecimento e dados sobre o mercado de atuao.


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4. Marketing e Vendas
4.1. Produto
Inicialmente divulgaremos apenas um produto carto de crdito para pessoas com
renda mdia de R$300 a R$500 mensais, que no possuem conta bancria, para
utilizao em compras efetuadas em mercearias, aougues, panificadoras, farmcias e
lojas de vesturio voltadas ao pblico de baixa renda.
O New Business Credit buscar atender a alguns requisitos para se tornar vivel para o
consumidor e para os estabelecimentos:
Os requisitos para cadastro precisam ser poucos e simples;
As operaes de cadastro e de utilizao precisam ser rpidas e seguras para o
consumidor e para o estabelecimento;
O sistema no pode ficar indisponvel nem congestionado. Como o cliente no tem
outra forma de pagamento (dinheiro, cheque, outro carto), a venda perdida caso a
operao no se conclua no ato, e o produto perde credibilidade;
Os custos para o consumidor precisam ser acessveis e compatveis com sua renda;
Os custos para o estabelecimento precisam se justificar atravs do retorno do
investimento;
O consumidor precisa de ampla rede credenciada para utilizao;
O estabelecimento precisa de volume de clientes e compras para justificar o
investimento
Outro diferencial do New Business Credit ser a possibilidade de parcelamento de compras
no carto em at 6 vezes, e em alguns estabelecimentos sem juros. Para viabilizar este
recurso, porm, o valor das parcelas considerado no limite de crdito mensal.
Alm do carto de crdito pessoal - concedido diretamente ao consumidor atravs de
anlise de crdito, a New Business Credit oferecer no futuro tambm outras duas
modalidades de carto:
Carto salrio concedido ao consumidor atravs da empresa que ele trabalha e
com dbito em folha de pagamento;


19
Carto Private label concedido ao consumidor atravs de um estabelecimento
comercial com a sua marca.
4.2. Preo
O carto no tem validade nem anuidade e concedido diretamente ao cliente a partir da
anlise de seu cadastro. O portador tem duas formas para utiliz-lo: ou paga uma taxa de
adeso ao crdito (TAC) de 1% do valor da compra efetuada, cobrada 30 dias depois, ou
escolhe uma data fixa para receber a fatura mensal e paga a TAC apenas no vencimento.
Seja qual for a opo, se o cliente no usar o carto, no paga nenhuma taxa.
O cliente tambm dever pagar uma taxa de 4% sobre o valor da compra caso deseje
parcelar a mesma.
Para ser afiliado, o dono do estabelecimento comercial repassa New Business Credit
4,5% sobre cada venda.
TAXAS COBRADAS
Taxa Parcelamento Cliente 4,00%
Taxa Repasse sobre venda 4,50%
Taxa repasse sobre compra 1,00%
4.3. Praa
Com base na anlise do mercado e de acordo com a estratgia de marketing estipulada,
o mercado-alvo do New Business Credit sero inicialmente as cidades de Anpolis e
Aparecida de Goinia, com ampliao gradativa em outras cidades do Estado de Gois.
4.4. Promoo
A promoo ser feita atravs de panfletagem, anncios no rdio, cartazes afixados em
nibus urbano e em estabelecimentos comerciais. Alm disso, haver uma equipe de 4
promotores de vendas distribudos estrategicamente nos bairros de classes C,D e E. Os
promotores visitaro mercearias, aougues, panificadoras e farmcias, bem como os
moradores de porta-em-porta, oferecendo o produto e coletando os dados para anlise
daqueles que se interessarem em adquiri-lo.


20
Os investimentos em marketing esto expressos como segue:
Marketing
Investimentos - em R$/Mil
Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5 Ano6 Ano7
Material Impresso de
Comunicao 15,88 20,57 28,13 20,56 26,61 31,2 35,33
Produo de
Campanha 45,25 58,6 80,16 58,58 75,8 88,9 100,66
Rdio 33,74 43,69 59,76 43,67 56,52 66,28 75,05
Promoo de Venda 44,34 57,42 78,54 57,39 74,27 87,11 98,63
nibus 23,86 30,89 42,26 30,88 39,96 46,87 53,07
Total 163,08 211,17 288,85 211,08 273,16 320,36 362,75
4.5. Parcerias Estratgicas
Para crescer, a empresa investir em parcerias com financeiras e redes de varejo. No
varejo, ser criado o modelo de bloqueio, no qual o estabelecimento criar sua prpria
rede e determinar em que locais o carto ser utilizado.
Alm disso, sero oferecidas operaes de carto com desconto de fatura na folha de
pagamento de empresas conveniadas. Esse servio ser destinado a empresas, que
podem oferecer aos seus funcionrios o benefcio de deduzir o valor das faturas em folha
de pagamento.
Para o comrcio varejista, o New Business Credit traz a vantagem de ser um carto com
risco quase zero, j que o pagamento da compra, que pode ser parcelada, descontado
na folha do funcionrio credenciado. Neste modelo, o usurio, no poder realizar
despesas que extrapolem os limites de at 30% do valor do vencimento.


21
5. Estrutura e Operaes
5.1. Organograma Funcional
A estrutura organizacional ser configurada para atender as necessidades da New
Business Credit. A alta gerncia ser ocupada pelos scios fundadores, Diretoria de
Tecnologia, Diretoria Financeira, Diretoria de Operaes/ Administrativa e Diretoria
Comercial. O organograma abaixo representa a estrutura mnima, lembrando que a
mesma permite expanso.

5.1.1. Gerente Financeiro
responsvel pelo planejamento financeiro, oramentrio, questes tributrias, legais,
reguladas pelo setor, contabilidade terceirizada, relacionamentos com bancos, anlise de
negcios e investimentos.
Jurdico:
terceirizado, d todo o suporte legal necessrio e demandado para a viabilizao do
negcio. Ajuda a definir estratgias jurdicas para atender s necessidades da empresa
em todas as reas de atuao (tributria, imobilirio, direito do trabalho e previdencirio,
Gerente
Financeiro
Gerente
Operaes
Assist. Adm.
Supervisor
Financeiro Central
Atendimento
Analista MKT
Analista
Crdito Contador
Gerente
Comercial
Jurdico
Analista de
Software
house
Adm.
Consultor
Negcios
Supervisor
RH/
Treinamento
Promotor
Venda
Emissor
Carto
Empresa de
cobrana
Gerente
Tecnologia


22
contratos e direito do consumidor).
Contabilidade:
terceirizada, responsvel pelos balanos da empresa, recolhimento de impostos e
tributaes.
Supervisor Financeiro:
responsvel pelo contas a receber e a pagar, transaes financeiras, cmbio e relaes
com o banco. Garante o controle no processo de avaliao de crdito executado pelos
analistas de crdito.
Analistas de Crdito:
um departamento terceirizado, os funcionrios so responsveis por toda anlise de
requisio de crdito de novos clientes e reviso de contas j existentes dentro do prazo
de 24 horas. So responsveis tambm pelo contas a receber.
Empresa de Cobrana:
uma empresa terceirizada, responsvel pela cobrana e negociao de crdito dos
clientes em atraso ou por falta de pagamento.
5.1.2. Gerente Comercial:
Responsvel pelas atividades de planejamento, controle e implementao das aes
comerciais, marketing e relacionamentos de parceria. Coordenando e assegurando a
implementao de polticas, estratgias e diretrizes comerciais, identificando as
expectativas dos clientes, procurando atend-las atravs da estruturao do
relacionamento e do desenvolvimento de solues, com a oferta de produtos e servios
adequados as necessidades do mercado. Constituir canal diferenciado para os clientes
para encaminhamento das situaes excepcionais e identificao de melhorias nos
processos normais de atendimento. Definir polticas e estratgias para o planejamento de
mercado.
Consultores de Negcio:
Relacionar-se com parceiros (lojas) com foco em negociao e resoluo de problemas,
dando apoio aos promotores de venda, e garantindo que o processo funcione
corretamente no ponto de venda negociado.


23
Analista de marketing:
responsvel pela divulgao e lanamento de novos produtos, layout do site,
comunicao com os clientes, divulgao de promoes, distribuio de brindes, e
elaborao e padronizao de todos os formulrios utilizados pela empresa e clientes.
5.1.3. Gerente Tecnologia:
Responsvel pelas atividades de planejamento, controle, implementao e definies de
inteligncia tecnolgica, garantindo a confiabilidade e segurana dos processos e
transaes eletrnicas.
responsvel pela escolha Tecnolgica e planejamento estratgico de inovaes para
lanamento de produtos e servios.
Identificar parceiros que possam dar suporte, fornecimento de equipamentos e
desenvolvimento de software utilizando tecnologia de ponta.
Analista de Negcios:
Ajuda a definir e gerir a arquitetura tecnolgica de informaes suporte aos aplicativos de
negcio e aplicativos Office; por prover servios de implementao, manuteno, suporte
e operao de Hardware e Software da Infra-estrutura de Data Center e Rede (Dados e
Voz), alm de definir a poltica de segurana da informao.
tambm responsvel pelo controle e implementao de atualizaes de softwares,
atualizao de informaes na Web, garantindo qualidade e controlando prazo de entrega
negociado com fornecedores de software e equipamentos.
Software house:
terceirizado, responsvel pelo desenvolvimento do software do carto de crdito e
comunicao com as administradoras de cartes.
Administradora de Cartes:
terceirizado, responsvel pelo equipamento e software que efetua a venda atravs
carto de credito NEW BUSINESS CREDIT utilizado nos estabelecimentos credenciados.
5.1.4. Gerente Operaes e Administrativo:
responsvel pelas atividades de controle e implementao das aes de operaes,


24
recrutamento e central de atendimento, coordenando e assegurando a implementao de
polticas, estratgias e diretrizes operacionais.
Definir polticas e estratgias na contratao de pessoas, considerando funcionrios CLT
e terceiros.
Tem como responsabilidade unificar os esforos de todas as reas para que a empresa
possa cumprir seus objetivos estratgicos, com o maior nmero possvel de clientes e
aliados (lojas) satisfeitos.
Supervisor de RH/ Treinamento:
responsvel pelas atividades de identificao de talentos e treinamento alinhados as
diretrizes da estratgia de crescimento da empresa.
Central de Atendimento:
So terceirizados, tendo como principal objetivo atender pedidos de solicitao e
reviso de crdito, com alto grau de interao com os analistas de crdito.
Promotores de Venda:
So terceirizados, tendo como principal atividade, a divulgao do carto New Business
Credit nas lojas credenciadas. So responsveis pelo primeiro contato com clientes na
divulgao do produto e servios oferecidos.
Emissor Carto:
Empresa terceirizada responsvel pela confeco e envio dos cartes para os clientes.
Assistente administrativo:
Atende toda a demanda da alta gerncia. responsvel tambm pelas atividades do
contas a pagar.
5.2. Poltica de Recursos Humanos
Como a empresa possui uma estrutura bastante enxuta, e tem necessidade de
flexibilidade, ela foi organizada de forma orgnica, participativa, com o poder
descentralizado, as pessoas tm empowerment. Desta forma ela consegue uma operao
dinmica.
Por ter uma gesto participativa o desempenho individual valorizado, medido e
recompensado com a participao dos lucros, tambm valorizamos nossas pessoas


25
atravs do desenvolvimento que a empresa propicia atravs de seus programas
contnuos de treinamento. Acreditamos que com estas polticas conseguimos
envolvimento das pessoas, uma vez que boa parte do quadro de funcionrios
terceirizada.
Ser visto como meta a construo de um time de alta performance, focado no negocio,
que busque o objetivo fim da empresa, atravs de uma cultura embasada em fortes
valores como: justia, integridade, prazer pelo que faz, aperfeioamento continuo e
responsabilidade social.
Qualquer planejamento interno visa a excelncia operacional, estratgia financeira, e o
respeito pelo cliente que esto em primeiro lugar, com estes objetivos estratgicos a New
Business Credit acredita na criao de diferencial competitivo.
5.3. Processos do Negcio
Os consultores de negcio faro o trabalho inicial de credenciamento dos
estabelecimentos que sero associados New Business Credit.
As empresas que quiseram credenciar-se a New Business Credit tero a opo de
preencher uma solicitao na prpria pgina da internet. Aps concluso da solicitao,
os dados sero encaminhados para rea comercial, que requisitar um consultor para
visitar a empresa.
Os clientes podem fazer a solicitao do carto de credito com a New Business Credit
atravs do site disponvel na internet, como tambm atravs da central de atendimento.
Neste primeiro momento no utilizaremos toll free.
Pela internet, os clientes podem solicitar o carto preenchendo um cadastro com as
informaes mnimas necessrias. Os dados so transferidos automaticamente para a
central de atendimento que se encarregara de dar continuidade ao processo e entrar em
contato com o cliente no prazo de 72 horas. A central tambm encaminha o formulrio
(pr-preenchido) para o endereo do cliente para que ele assine a proposta e devolva
para a New Business Credit atravs de carta resposta.
No caso das solicitaes atravs da central de atendimento, a atendente se encarrega de
coletar todas as informaes necessrias e encaminhar o formulrio (pr-preenchido)
para o endereo do cliente para que ele possa completar, anexar os comprovantes e
enviar para a New Business Credit atravs de carta resposta.


26
Os promotores de venda utilizaro Palmtops e scanners portteis para coleta de dados,
assinaturas e imagens dos comprovantes, e ao final de cada dia, os dados so
transferidos, validados, e processados pela central, agilizando a emisso dos cartes,
uma vez que todo o processo de coleta j foi concludo.
Todos os pedidos de cartes, sejam via internet, ou central de atendimento, sero
analisados e processados pelos analistas de credito, que utilizaro com a ferramenta de
apoio o sistema do SERASA e o POSITIVO, alm das polticas de concesso de credito
adotadas pela empresa.
Uma vez aprovada a solicitao do carto, o sistema gera um arquivo (formato
criptogrfico) que encaminhado para empresa emissora do carto, que se encarrega de
confeccionar o carto e encaminh-lo para o endereo do cliente.
Aps receber o carto, o cliente deve ligar para a central de atendimento New Business
Credit para desbloquear o carto. J unto com o carto seguem os informativos de como
proceder com o carto e principais estabelecimentos associados.
O cliente poder financiar suas despesas em at 6 vezes, com encargos aplicados de
acordo com o perodo da compra.
Aps compra efetuada, o cliente recebe um boleto para pagamento, podendo ser pago
em qualquer agncia bancria ou Correios.
Caso ocorram atrasos de pagamento, o departamento de cobrana se encarrega de
entrar em contato com o cliente, e para os casos onde no for possvel uma negociao
direta com o cliente, o carto automaticamente suspenso, e os dados so
encaminhados para empresa de cobrana que se encarregara de cobrar o cliente.
Uma vez regularizado o pagamento em atraso/ e ou falta de pagamento, o crdito do
cliente revisado, e o cliente recebe uma comunicao da empresa informando a
reativao do carto e o limite disponvel para uso.
O modelo de negcio simples e sem burocracia:
O consumidor preenche uma ficha de cadastro, apresentando apenas um comprovante
de residncia e os nmeros de CPF e RG;
A ficha submetida aprovao;
O carto emitido e enviado pelo correio, com limite de crdito variando de acordo com
a renda do consumidor;


27
No ato da primeira compra, o carto desbloqueado atravs de senha e as vendas so
autorizadas em poucos segundos;
O estabelecimento afiliado repassa 4,5% sobre as vendas;
O carto no tem anuidade nem validade. O consumidor paga uma TAC (taxa de
adeso ao crdito) de R$6,99 sobre cada compra efetuada (pagamento junto com o
pagamento do carto). Se o carto no for utilizado no cobrada nenhuma taxa;
O consumidor tem duas formas de pagamento do carto:
Pagamento 30 dias depois da compra;
Pagamento mensal em data fixa.
5.4. Fornecedores e Servio
Atravs de levantamento realizado junto s trs maiores empresas de administradoras de
cartes de crdito homologadas pelas quatro maiores bandeiras de cartes, ambas
possuem condies de fornecimento dos equipamentos e softwares utilizados na venda
com o carto nos estabelecimentos credenciados a New Business Credit.
Estrategicamente foi decidido no manter estoque dos equipamentos utilizados para
efetuar a venda com carto, uma vez que o fornecedor escolhido se prontificou a entregar
os equipamentos em at 72 horas, aps o pedido realizado.
Outras reas terceirizadas sero:
Contabilidade, J urdica, central de atendimento, analistas de crdito, e promotores de
venda.
Acredita-se que no momento de incio da operao, estas reas podem ser terceirizadas,
com objetivo de reduo do custo fixo, porm isso ser revisto e avaliado
constantemente.
5.5. Infra-Estrutura e Localizao
Considerando o interior de Gois, como incio de nossa operao, a infra-estrutura foi
dividida da seguinte maneira:
So Paulo:
Acessria jurdica e contabilidade, devido ao maior nmero de opes neste segmento,


28
como tambm maior agilidade para estas funes, podendo oferecer um suporte as
demais reas da empresa que num segundo estgio estaro atuando tambm em outras
cidades e estados.
Diretoria de tecnologia, softwarehouse, empresas aliadas ligadas a este segmento, devido
a maior parte destas empresas estarem situadas em So Paulo, o que facilitaria bastante
o processo de negociao e tambm pela abundncia de mo de obra.
A empresa emissora de cartes tambm estar situada em So Paulo, considerado o
melhor ponto de logstica de distribuio no momento de expanso das reas de atuao
da empresa.
Gois:
As demais reas da empresa ficaro alocadas diretamente em Gois, pois consideramos
relevantes os pontos abaixo:
- As pessoas que sero recrutadas, utilizaro mesma forma de comunicao que a
regio j esta habituada.
- O perfil dos funcionrios incluir conhecimento sobre o mercado local.
- Custo de mo de obra menor
- Maior controle na operao e agilidade na tomada de decises para este momento de
start-up.
5.5. Tecnologia
A arquitetura tecnolgica da New Business Credit foi estabelecida considerando como
estratgia agilidade e segurana nas aprovaes de crdito e venda com o carto nos
estabelecimentos.
Levou-se em considerao o preparo e facilidade de expanso da rede, como tambm o
incremento do nmero de transaes de vendas.
Considerou-se tambm o fator mobilidade como fundamental para o desenvolvimento e
crescimento da empresa, por este motivo as informaes mais importantes para tomada
de decises devero estar disponveis na web, para que as pessoas que estejam fora do
escritrio possam acess-las com segurana de qualquer local que oferea conexo com
a internet.


29
As informaes de cartes e dados de clientes so crticos para o negcio, desta forma
sero adotadas polticas de segurana, o que torna obrigatrio a troca de senha dos
usurios constantemente, e o controle de todos os acessos feitos a base de dados de
pontos externos.
Para as reas que esto diretamente ligadas ao business, informaes de clientes e
cartes, no tero acesso ao envio de ferramentas de e-mail comum, todo envio de
mensagem ser feito atravs do software que faz a gesto do negocio, evitando assim o
riso de envio de infamaes indevidas pela internet.
Faro parte de arquitetura tecnolgica as seguintes ferramentas:
- Servidores com sistema operacional Linux
- Banco de dados Oracle
- J avascript e metodologia XML para WEB
- Site backup com replicao dos dados em outro local para segurana de informaes.


30
6. Estratgia de Crescimento
6.1. Anlise SWOT
Oportunidades
Tamanho e crescimento do Mercado;
Pblico Alvo e regio pouco explorados;
Ameaas
Inadimplncia;
Concorrncia buscar atuar nas regies e pblico alvo escolhido;
Expanso de cartes private Label
Inadimplncia ser maior que o previsto;
Pontos Fortes
Equipe experiente,
Oportunidade detectada atravs de pesquisa de mercado
Pontos Fracos
Marca desconhecida
Tendo como base a anlise SWOT, foi possvel determinar os fatores crticos para o
sucesso do negcio New Business Credit.
Marca desconhecida
Inadimplncia
Possibilidade de a concorrncia atuar na mesma regio
Entrada de novos concorrentes
Apesar destes fatores crticos de sucesso a New Business Credit tem como vantagem
competitiva o pioneirismo no mercado-alvo, tendo como diferencial a facilidade de acesso
e utilizao e ausncia de custo fixo. Est previsto no negcio atingir no primeiro ano
7.000 cartes de crdito aprovados e 300 estabelecimentos afiliados em municpios do
Estado de Gois, com projeo de crescimento mdio de 30%aa. e market share de 30%


31
at o segundo ano.
Para alcanar esse objetivo foi elaborado um plano de marketing envolvendo os 4 Ps e
um investimento planejado nos sete primeiros anos nos principais canais estabelecidos
(material impresso de comunicao, produo de campanha, rdio, promoo de venda e
nibus). Alm disso, a empresa investir em parcerias com financeiras e redes de varejo.
6.2. Cronograma
Cronograma de aes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ano 2 Ano 3 Ano 4
Aprofundamento da mercado alvo (cidade escolhida)
Mapeamento das oportunidades na cidade escolhida
Escolha dos estabelecimentos potenciais
Gesto
Fundao da empresa CREDFCIL
Definio do local do escritrio e instalao
Compra dos recursos necessrios para iniciar a operao
Recrutamento do time local para operao.
Treinamento dos novos funcionrios.
Marketing
Mandar fazer material impresso de comunicao
Preparar campanha
Divulgao na rdio
Preparar promotores de venda
Ir a campo para formao de parcerias com os estabelecimentos
Desenvolvimento
Instalao dos recursos e testes
Parametrizao do sistema
Sistema de fidelizao das lojas
Sistema de fidelizao dos clientes.



32
7. Previses de Resultados Financeiros e Investimentos
7.1. Investimentos
Investimento Inicial
Computadores/impressora/Equipamentos(15) 34.000,00
Fax/Telefones/Central 8.000,00
Servidor 42.000,00
Montagem escritrios 15.000,00
Softwares 100.000,00
TOTAL 199.000,00
7.2. Principais Custos Variveis
Custos Variveis
Comissao Consultor 1,00%
Comissao Promotoras (Por carto) 2,50
Inadimplencia 29%
Custo Oportunidade 0,9%
Cobrana do crdito podre 12%
Custo Emisso Carto (Unitrio) 5,70

7.3. Evoluo Resultados Financeiros
1 2 3 4 5 6 7
Caixa
Inicial 0,00 (650,12) (643,41) (335,24) 263,25 1.106,91 2.236,30
Entradas
Operaciona
is 543,79 1.622,71 2.207,61 2.748,47 3.387,56 3.984,97 4.453,95
Saidas
Operaciona
is (994,91)
(1.612,5
5)
(1.740,6
8)
(1.841,6
7)
(2.109,2
9)
(2.273,7
7)
(2.509,5
6)
Juros
Emprstim
os 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Aplicao 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Investiment
o Pr
Operaciona
l (199,00) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Aporte
Capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
IR/CSLL 0,00 (3,46) (158,76) (308,31) (434,61) (581,81) (661,09)
Caixa Final (650,12) (643,41) (335,24) 263,25 1.106,91 2.236,30 3.519,60


33

(1.000.000,00)
(500.000,00)
-
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
3.000.000,00
3.500.000,00
4.000.000,00
1 2 3 4 5 6 7

7.4. Evoluo dos Resultados Econmicos (Em R$ Mil)
1 2 3 4 5 6 7
Receita Lquida 543,79 1.622,71 2.207,61 2.748,47 3.387,56 3.984,97 4.453,95
Custos Variveis 268,67 710,75 697,57 826,15 992,51 1.077,69 1.221,80
Margem
Contribuio 275,12 911,96 1.510,04 1.922,32 2.395,05 2.907,28 3.232,14

Custos Fixos 726,24 901,80 1.043,11 1.015,52 1.116,78 1.196,08 1.287,76
Margem Operacional (451,12) 10,16 466,93 906,80 1.278,27 1.711,20 1.944,38

IR/CSLL - 3,46 158,76 308,31 434,61 581,81 661,09
Lucro ou Prejuzo (451,12) 6,71 308,17 598,49 843,66 1.129,39 1.283,29

7.5. Indicadores de Rentabilidade
20% 25%
VPL R$ 1.120.411,03 R$ 691.374,65

Segundo as anlises financeiras realizadas a previso para retorno do
investimento acontece no incio do 4 ano, e o investimento tem uma TIR de
aproximadamente 40% no perodo analisado.


34
7.6. Consideraes Finais
Com o intuito de simplificar os resultados no foram analisados a depreciao dos
equipamentos e possveis aumentos de custos com aumento do nmero de
empregados ao longo do perodo analisado.
Foi analisado um perodo de 7 anos, entretanto a equipe acredita que pode existir
uma proposta de compra do empreendimento por uma grande financeira no
decorrer do perodo.
Tambm importante ressaltar que as previses de demanda realizadas foram
bastante conservadoras, sendo que com o montante a ser investido em marketing
no perodo possvel que o produto alcance uma demanda alm da planejada.