Desarrollo Organizacional

INTRODUCCIN

El concepto de desarrollo organizacional (D.O.) aparece en el mundo acadmico y
profesional hacia el fin de los 60, siendo Richard Beckhard su principal impulsor.
Para este autor el proceso de DO es un proceso planificado de cambio en una
organizacin como un todo, que debe ser conducido por los directivos superiores
con el fin de mejorar la efectividad y la salud de la organizacin, a travs de
intervenciones en los procesos organizacionales basadas en las ciencias del
comportamiento (Grieves, 2003). En los ltimos 30 aos esta concepcin del DO ha
experimentado una evolucin que ha trado a la mano una serie de nuevos
conceptos y premisas que, si bien han introducido visiones novedosas y algunos
cambios sustanciales al concepto original, han enfatizado los aspectos que hicieron
de este concepto toda una novedad en su poca. Siguiendo el anlisis histrico del
concepto que efecta Grieves (2003), entre los aspectos que se han acentuado con
el paso del tiempo y la acumulacin de experiencias se puede mencionar los
siguientes:
(a) el sustento bsico del proceso de DO es el cambio en el comportamiento
humano y no slo en los recursos o la infraestructura.
(b) el proceso de DO promueve cambios integrales en la organizacin y no tan slo
cambios sectoriales.
(c) el aprendizaje tanto a nivel individual como colectivo es un proceso crucial en el
desarrollo de una organizacin, por lo que la administracin del aprendizaje es un
requisito para el xito de cualquier iniciativa de DO.
(d) los mtodos de las ciencias del comportamiento, en particular la investigacin-
accin, son los ms apropiados para la conduccin del proceso de DO.
Por otro lado, algunos aspectos que han cambiado con el tiempo son:
(a) hay un creciente nfasis en considerar que el DO no acontece en virtud de una
planificacin central, sino ms bien es un proceso que emerge desde diversos
puntos de la trama de relaciones en la organizacin y su entorno, por lo que el
papel de los directivos ahora se convierte ms en el de administradores del caos
que en el de impulsores del proceso.
(b) el DO tiene lugar cuando existen las condiciones para que el proceso mismo
ocurra de manera colaborativa, ms que jerrquica, involucrando no slo a los
miembros de la organizacin, sino adems a los socios significativos o partes
interesadas que estn en relacin con la organizacin.
Por ltimo, siguiendo a Grieves, algunos aspectos que constituyen novedad en la
concepcin original del DO son:
(a) existe una creciente aceptacin que el DO consiste en una transformacin de la
cultura organizacional, lo que implica transformaciones en las premisas culturales
que enmarcan el comportamiento de los individuos, as como en las conversaciones
y los significados que son posibles en la organizacin y su entorno.
(b) el DO, como marco conceptual, ha abrazado de manera decidida los valores hu-
manistas, bajo el entendimiento que el desarrollo de la organizacin consiste en el
desarrollo de las personas que la constituyen.
El inters por el DO se ha intensificado desde su aparicin hasta ahora. En este
breve lapso han aparecido una variedad de movimientos que bajo diversas
denominaciones han puesto de relieve los elementos bsicos del DO. Tal ha sido el
caso del movimiento por la Excelencia liderado por Drucker, el movimiento por el
Control Total de la Calidad, la Reingeniera de Procesos, el Downsizing y ms
recientemente las Organizaciones que Aprenden y la Administracin del
Conocimiento. Este aparente entusiasmo tiene lugar, de manera notable, al mismo
tiempo que se intensifica la globalizacin del modelo de mercado como sistema
econmico. Lo interesante del caso es que el DO no aparece como una respuesta, o
una reaccin contraria a la expansin del modelo de mercado, sino como un recurso
que a lo menos es un complemento, cuando no un ingrediente esencial del xito en
el mercado, como lo atestiguan las ms exitosas compaas en el mundo citadas
con frecuencia en los textos de divulgacin de estas ideas.
Precisamente este fervor por el DO que manifiestan los que son exitosos, nos
debera mover a reflexionar de la necesidad de difundir esta concepcin en las
organizaciones de una economa en desarrollo como es la de nuestro pas y en
especial de nuestra regin. Por una parte, el DO es una filosofa que promueve la
efectividad en las organizaciones, por lo que es necesaria para las organizaciones
que deben insertarse y sobrevivir en un mundo crecientemente globalizado. Por
otra, el DO promueve que la efectividad se logra slo a travs del mejoramiento del
capital humano de las organizaciones, por lo que tambin tiene un impacto deter-
minante en la calidad de vida de las personas. La realidad, sin embargo, nos
muestra que en la mayor parte de las organizaciones de nuestro medio est
enfocada en los recursos, en la infraestructura y en la tradicin de sus procesos,
sean estos de tipo industrial o administrativo. En nuestra experiencia acadmica y
por los medios de comunicacin, hemos podido apreciar que las organizaciones en
las que se percibe sus posibilidades de desarrollo a partir del desarrollo de las
personas son excepciones, o quiz rarezas en el ambiente. Los procesos de la
organizacin no son vistos como interconexiones entre personas, sino como pasos
impersonales efectuados por las mquinas o el flujo administrativo. El foco
preferente se dirige hacia el rendimiento o la productividad, no hacia el aprendizaje
y el mejoramiento. Las personas son vistas como recursos y no como gestores de
mejoramiento o protagonistas de la efectividad. Podra decirse que desde esta
perspectiva la mayor parte de las organizaciones en nuestro medio an est en un
estado de subdesarrollo.

Posiblemente uno de los obstculos al desarrollo en las organizaciones consiste
simplemente en el peso de la tradicin. Hay un clsico aforismo norteamericano
que dice si no est roto, para qu arreglarlo (if it aint broken, why fix it?) que
podra reflejar el estado de homeostasis en el que parecen desenvolverse muchas
de nuestras organizaciones. Por ejemplo, hay empresas que pueden operar con un
relativo xito, ya sea sin mayor competencia o teniendo bien controlada a su
competencia, operando con procesos que conocen bien y para los cuales tienen la
gente calificada, sin grandes sobresaltos financieros; si algo pasa que perturba la
homeostasis se hace algn ajuste de costos y se arregla el problema localmente a
fin de restituir la normalidad. Sin embargo, cuando se les instala un competidor
poderoso o deben enfrentar competidores forneos, muchas veces no tienen la
capacidad para reaccionar a tiempo y sucumben. Este fue el destino de grandes
empresas regionales, as como tambin el de un sinfn de pequeos
establecimientos comerciales que fueron extinguidos por el poder de los centros
comerciales y las multitiendas. Tambin puede haber obstculos al desarrollo que
se explican directamente por desinteligencia organizacional. En muchos casos la
organizacin como colectivo carece de capacidades o conocimientos referidos a
aquellos procesos que promueven o sustentan el desarrollo de la organizacin y le
permiten enfrentar con ventajas comparativas los imprevistos del mercado o de
otros mbitos de la sociedad en la que operan. Precisamente, el propsito de este
trabajo es dar a conocer, y estos procesos que sustentan el DO, con el fin de definir
un modelo que permita focalizar los esfuerzos de investigacin, diagnstico e
intervencin, para poder implementar un programa de desarrollo organizacional y
as lograr el cambio positivo en nuestra realidad
CAPITULO I
ORIGEN HISTORICO Y ANTECEDENTES
1.1. ORIGEN HISTORICO
El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un
complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y
operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico.

Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de
factores entre los que se encuentran:
a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas
teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces
en conflicto con los dems.
b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia
dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la motivacin
demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin, capaz de
interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual,
con base en la dinmica motivacional. Se verific que los objetivos de los individuos
no siempre se conjugan explcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan
a los participantes de la organizacin a un comportamiento alienado e ineficiente
que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organizacin.
c) La creacin del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las
primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas
buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A travs de una serie de reuniones,
los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo,
actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la
asesora de un psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre de Training
Group.
d) La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del National
Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training
Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las
organizaciones.
e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente
diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna.
f) La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la
estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a travs de un tratamiento sistemtico.
g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los conflictos
interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y
procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran bsicamente
cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo.
As los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia,
diagnosticar la situacin e intervenir ya sea en variables estructurales o de
comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos
organizacionales como los individuales.

1.2. ANTECEDENTES
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del
Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica
Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos
sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En
el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores de
comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958,
con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil
Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de
adiestramiento de sensibilidad, dinmica de grupo o T-Groups no para
favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la
organizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes
a la misma empresa.
French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario
o de gestacin: a) Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en
los laboratorios con T_GROUPS del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ah
hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de 1950,
considerando cada vez ms la organizacin como objetivo o cliente; b) Con los
trabajos de investigacin de accin y retroinformacin por medio del estudio y la
investigacin realizados por el Research Center of Group Dynamics fundado por
Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas
McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian
Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es as que en la Detroit Edison Company se
constituy una retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en
investigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones
denominadas de acoplamiento.
French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en la organizacin total
que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi ms concreta y
directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en
1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert
Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil,
tambin en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la
transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas
en la respectiva empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del
entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho,
dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas
las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo de
Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington,
D.C. (EUA).
CAPTULO II
DEFINICION, CONCEPTO, CARACTERSTICAS Y OBJETIVOS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
2.1. DEFINICIN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El concepto de desarrollo organizacional est ntimamente ligado a los conceptos de
cambio y de capacidad adaptativa de la organizacin en cambio. El Desarrollo
Organizacional parte de conceptos dinmicos como son:

a) Concepto de organizacin: De acuerdo a los autores especialistas en el rea:
una organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
Toda organizacin acta en determinado medio ambiente y su existencia y
supervivencia dependen de manera como ella se relaciona con ese medio.
b) Concepto de cultura organizacional: Este busca explicar que la nica manera
viable de cambiar las organizaciones es cambiar su cultura, es decir, cambiar los
sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. El clima organizacional
constituye el medio interno de una organizacin y resulta de un complejo de
componentes relacionados con aspectos formales e informales de la estructura, de
los sistemas de control, reglas y normas y relaciones interpersonales existentes en
la organizacin.
c) Concepto de cambio: El ambiente general que envuelve las organizaciones es
extremadamente dinmico y exige una elevada capacidad de adaptacin como
condicin bsica de sobrevivencia.
d) Concepto de desarrollo: La tendencia natural de toda organizacin es crecer y
desarrollarse. Esa tendencia tiene sus orgenes en factores endgenos y exgenos.
El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de
s misma y a la plena realizacin de sus potencialidades.
e) Fases de la organizacin: Los resultados de las investigaciones convergen para
afirmar las hiptesis de la existencia de fases de vida y estadios de desarrollo de
organizaciones, grupos e individuos. Las organizaciones asumen diferentes formas
organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes pocas. Una organizacin
durante su existencia recorre cinco fases diferentes:
Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Por ser pequea, sus procesos son
fcilmente supervisables y controlables, hay pocas tareas de rutina y un gran
volumen de improvisaciones.
Experimentacin: Es cuando la organizacin crece y se expanden sus actividades,
se intensifican sus operaciones y aumentan el nmero de sus participantes.
Reglamentacin: Con el crecimiento de las actividades de la organizacin, sta se
ve obligada a establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos
que van surgiendo, como tambin definir rutinas y procesos de trabajo.
Burocratizacin: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su
dimensin, la organizacin comienza a necesitar una verdadera red de
reglamentacin burocrtica, preestableciendo todo el comportamiento
organizacional dentro de estndares rgidos y de un sistema de reglas y de
procedimientos par tratar todas las contingencias posibles relacionadas con las
actividades del trabajo.
Reflexibilizacin: Esta es la fase de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro
con la capacidad de innovacin perdida, a travs de la introduccin consciente de
sistemas organizacionales flexibles.

2.2. CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones
tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o
Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial
Organization Development en su origen) comnmente conocida por la sigla
D.O; en cuanto a esta expresin la expresin original no se sabe en realidad quien
la acu y cundo French y Bell aclaran que la paternidad termolgica corresponde
quiz a Blake, Shepard y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956
y 1959. Chris Argyris public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el
ttulo de Organization Development.
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una
definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado
diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas
diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos
operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones
reflejan mas la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de
lo que es esencia una definicin.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como un esfuerzo planeado que abarca
toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la
salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.
Para Bennis (1969), el D.O. es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los
propios cambios
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y
estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que
constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es un modo
sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa.
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como el fortalecimiento de
aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el
funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos
Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es un proceso de creacin
de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para
regular el diagnstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre grupos,
especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la
comunicacin y la planeacin en la organizacin.
Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa para facilitar
cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras
organizacionales.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como un
esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de
reflexin.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia
la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio,
una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo.
De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente
manera: El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en
sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la
organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.


2.3. CARACTERTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
a) El DO se enfoca en la cultura y en los procesos.
b) Alienta la colaboracin entre los lderes y miembros en el manejo de la cultura y
los procesos.
c) Equipos de todo tipo son particularmente importantes para cumplir tareas y son
objetivos de las actividades de DO.
d) El DO se enfoca en el lado humano y social de la organizacin y al hacerlo
tambin interviene en los aspectos tecnolgicos y estructurales.
e) El involucramiento y participacin en la solucin de los problemas y la toma de
decisiones por todos los niveles de la organizacin, son marcos principales en el
DO.
f) El DO se enfoca en el cambio total del sistema y ve a las organizaciones como
sistemas sociales complejos.
g) Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y como aprendices del
sistema cliente.
h) Una meta general es hacer que el sistema sea capaz de resolver sus problemas
por s mismo al ensearle las capacidades y el conocimiento de aprendizaje
continuo a travs de mtodos de autoanlisis. El DO considera la mejora de la
organizacin como un proceso continuo en el contexto de un constante cambio de
ambiente.
i) El DO se basa en un modelo investigativo de accin (investigacin accin) con la
amplia participacin de los miembros del sistema cliente.
j) El DO asume un punto de vista de desarrollo que busca el mejoramiento tanto de
los individuos como de la organizacin. El intento de crear soluciones "ganar -
ganar" es una prctica estndar de los programas de DO.
Las caractersticas ms importantes las podemos encontrar sintetizadas en la
siguiente figura:
2.4. OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos,
procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen
objetivos mas generales.
Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los
siguientes:
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes,
sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y
de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre
jefes, colegas y subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres
competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a
la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones
sobre la mesa y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,
siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la
programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e
individuos.
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta
gerencia, ejecutivos y administradores.
Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura
influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y
resultados obtenidos.
Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las
caractersticas
Procurar asociar la autoridad legal y el status funcional, a las tres
competencias
Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas
prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de
solucin.
Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin
Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos:
fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.
CAPTULO III
MARCO TERICO
MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS A CAMBIOS
ESTRUCTURALES

Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que inciden sobre la
situacin o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnologa
adoptada por la organizacin. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia
cuatro objetivos a largo plazo:

a) Cambios en los mtodos de trabajo
b) Cambios en los productos
c) Cambios en la organizacin
d) Cambios en el ambiente de trabajo


3.2. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS
EN EL COMPORTAMIENTO

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el
comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participacin y comunicacin
dentro de la organizacin. El desarrollo organizacional es fundamentalmente
antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:

a) Desarrollo de equipos
b) Suministro de informaciones adicionales
c) Anlisis transaccional
d) Reuniones de confrontacin
e) Tratamiento de conflicto intergrupal
f) Laboratorio de sensibilidad


3.3. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL TIPO GRID
Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y preprogramada
de D.O. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional
comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la
estrategia y en el ambiente interno de la organizacin.
La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas
sobre las organizaciones:
a) Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen
y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin
(polticas, estructuras, sistemas, etc.)
b) Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su
funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean ms
competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por
transformaciones aceleradas e incesantes;
c) Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en
comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag
(carga cultural).
Se hace necesaria una nueva forma de cambio - el cambio sistemtico - que
ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.
3.3.1. El excellence gap (brecha de excelencia):
Como la empresa es un sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y
verificar cul es su excellence gap (brecha de excelencia), es decir, la desviacin
respecto a su estndar de excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden
disear modelos de lo que la empresa sera si ellos la dirigiesen mediante los
criterios de excelencia; creados tales modelos la manera como la empresa est
siendo administrada puede ser comparada con la manera como ella debera ser Los
dirigentes pueden identificar fcilmente los gaps (discrepancias y contradicciones)
entre lo que la empresa es y lo que debera ser, como tambin disear e
implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones
actuales en direccin de la excelencia el excellence gap (brecha de excelencia)
entre lo que la empresa es y debera ser puede explicarse mediante los siguientes
aspectos:
3.3.2. Confirmacin de la excelencia empresarial:
Para verificar si la empresa es excelente o no, la confrontacin empresarial, permite
la evaluacin de las seis funciones de la empresa a travs de tres perspectivas y
cuatro orientaciones.
Las tres perspectivas son:
A. Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose las
cosas, indicando las reas de debilidad y fortaleza.
B. Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y
slidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto
plazo.
C. Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que pueden
aumentar la posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un crecimiento
programado.

Las cuatro orientaciones son:
A. Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por
factores controlados directamente por la empresa)
B. Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un
lado
C. Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es,
estimular oportunidades, aceptar desafos, aumentar la capacidad de la empresa
para alcanzar su estado de excelencia);
D. Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance,
repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o
neutralizar obstculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado.

3.3.3. El managerial Grid (malla gerencial)

Presupone que el administrador de una empresa siempre est orientado hacia dos
asuntos:

La produccin: los resultados de sus esfuerzos.
Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige
El managerial Grid es una malla compuesta de dos ejes:
El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la produccin. Es
una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada
preocupacin por la produccin y 1 una baja preocupacin por la produccin.
El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Es
tambin una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y
un grado bajo de preocupacin por las personas.
De acuerdo a esta malla tendramos los siguientes estilos:(primer nmero eje
horizontal, segundo nmero eje vertical)
A. Estilo1.1La aplicacin de un esfuerzo mnimo para conseguir que el trabajo
necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de
miembro de la organizacin.

B. Estilo1.9Atencin concretada en las necesidades de las personas, pues con
relaciones satisfactorias se llega a una atmsfera agradable y a un ritmo de trabajo
de organizacin cordial.

C. Estilo5.5Un adecuado desempeo organizacional es posible a travs del equilibrio
entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de
la moral de las personas en nivel satisfactorio.

D. Estilo9.1La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribucin de las
condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado
mnimo.

E. Estilo9.9La realizacin del trabajo es conseguida por las personas
comprometidas: la interdependencia a travs de un inters comn en el objetivo
de la organizacin conduce a relaciones de confianza y respeto.

3.3.4. Fases del D.O. del tipo Grid: El programa de D.O. del tipo Grid incluye seis
fases a saber:
Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organizacin,
partiendo de la alta direccin hacia la base, con el fin de analizar la cultura
organizacional a travs del Grid, cada una de las funciones de la empresa es
evaluada por su equipo a travs del Grid, en tres alternativas:
Desempeo excelente
Desempeo regular
Desempeo inaceptable.
Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organizacin, partiendo de
la alta administracin, para estudiar la dinmica del comportamiento de la
organizacin. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la
participacin con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de
mejoramiento.
Fase 3: reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el intercambio entre
los grupos y mejorar la coordinacin entre ellos.
El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinmica de
comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta
fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y
enfatiza la cooperacin y la coordinacin.
Esta fase busca aprender como alcanzar el mximo de cooperacin y coordinacin
mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentacin
de la empresa en sus componentes naturales.
Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:
a. Los administradores adquirirn comprensin de los estilos de comportamiento
administrativo para la movilizacin de las energas humanas.
b. Todos estudiarn, evaluarn y podrn tener oportunidad de mejorar la calidad de
su supervisin en situaciones de trabajo.
c. Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinrgicos
fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la
naturaleza de su trabajo en equipo.
d. Las situaciones intergrupales que exigen la cooperacin y coordinacin fueron
estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la
oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores.
Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta direccin de la
organizacin mediante la confirmacin de la excelencia empresarial.
Esta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica empresarial necesarios
para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo
sistemtico.
En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta direccin definen un modelo
estratgico ideal, al cual la empresa debera asemejarse si ella fuera
verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y renen datos, y hacen
sus anlisis de revisin y crtica. En esta fase los miembros deben "ir hacia afuera
de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase en que la alta
direccin define el diseo del modelo estratgico que debe seguir la organizacin en
su totalidad.
Fase 5: Implementacin a travs de equipos: se trata de la implementacin del
modelo organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado.La implementacin
exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo, como si su centro
de utilidades fuese independiente de los dems, examinando exhaustivamente cada
aspecto de sus actividades.
Fase 6: evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para
estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.
La evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial sirve para
evaluar el desempeo y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo
obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.

3.4. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LAWRENCE Y LORSCH.
Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teora
de sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico y
accin para el D.O.
3.4.1. Concepto de diferenciacin e integracin
Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener
ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de
contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el
ambiente". De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en
una organizacin forzosamente tendrn que dividir el trabajo. La divisin del
trabajo provoca la diferenciacin de los rganos y esta conduce a la necesidad de
integracin.
La diferenciacin depende de las caractersticas internas que debe desarrollar cada
grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le
fue asignada. Pero, la diferenciacin exige integracin, para las que las diversas
partes trabajen en conjunto.
La integracin trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar
juntas y cun apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre
ellas. Existe una fuerte relacin inversa entre diferenciacin en integracin: se hace
ms difcil alcanzar la integracin entre ellas que cuando los individuos que la
conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ah que,
cuanto mayor sea la diferenciacin, ms necesaria es la integracin. El modelo de
diferenciacin y de integracin proporciona un conjunto de conceptos que permite
capacitar y comprender cules son las caractersticas que una organizacin debe
tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.
3.4.2. Concepto de confrontacin
Todo sistema social puede ser abordado en trminos de grupos de personas
ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese
intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad,
se presenta una modificacin dentro del sistema. El enfrentamiento puede general
problemas. Cuando se desea cambiar la organizacin segn los autores, las
principales rea de problemas residen en las siguientes relaciones:
3.4.3. Etapas del D.O.
Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin,
Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.
A. Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del momento en
que se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las primeras
alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre
grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de
comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre
participantes individuales y la organizacin.
B. Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces de
enrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las acciones de
cambio pueden ser:
C. Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los
participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
D. Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado,
El resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva a
nuevos diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc., y as sucesivamente,
Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinmica y pasa a
desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.

3.5. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL TRIDIMENSIONAL DE LA
EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN
Reddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Esta
se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad
de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz
de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin de cambio, para Reddin,
la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las
exigencias de producto (resultados) de su posicin en la organizacin, la nica
tarea del administrador es ser eficaz.
Sus principales conceptos son:
a) Eficacia gerencial: La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de
producto (resultado) y no de insumo; es decir, ms por lo que el administrador
alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia
administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una
funcin del manejo de la situacin. El desempeo no es lo que el administrador
hace, sino lo que obtiene.Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el
gerente eficaz.
b) Estilos gerenciales: El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que el
comportamiento gerencial est compuesto por dos elementos bsicos:Los gerentes
pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente orientado
hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R.); En la figura
que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos bsicos:
Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que el
comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo
relacionado se caracteriza por la exclusiva orientacin a las relaciones, mientras
que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientacin a la tarea. El estilo
separado se distingue por la deficiente orientacin hacia las relaciones y hacia la
tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientacin integrada
hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos bsicos pueden tener un
equivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar as a ocho estilos
gerenciales que constituyen una utilizacin respectivamente ms eficaz o menos
eficaz de los cuatro estilos bsicos.
c) Las habilidades gerenciales bsicas: La teora 3-D pretende desarrollar tres
habilidades gerenciales bsicas:
Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones
Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una
vez analizadas y diagnosticadas
Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, la
capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada.
d) Conceptos tericos bsicos: La teora 3-D se basa en cinco conceptos tericos
bsicos:
El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar
criterios sobre temas que deberan ser discutidos en un clima de confianza e
inters, visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen
o deben fijar la direccin para la organizacin.
El programa 3-D no da una direccin: solo propone que se considere la eficacia
como valor central, Se busca una respuesta "Que hacer para hacer eficaz en esta
situacin?
Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a los
ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teora 3-D
pretende crear las condiciones para lograrlo.
El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin es
integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso.
La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben
crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.
e) Relacin entre eficiencia y situacin: Las situaciones administrativas pueden ser
visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el superior, subordinados,
colaboradores, organizacin y tecnologa. Estos son los aspectos que un gerente
debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe reaccionar en determinada
situacin. La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados
de su funcin. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales
(diagnstico, flexibilidad y gestin situacional).
El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltara en la
empresa si su funcin fuese suprimida simplemente. Esto identificara su funcin
especfica para la empresa. La eficacia es el resultado del producto, no del insumo.
Un ejecutivo que identifique con precisin sus reas de eficacia" puede establecer
y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia. Reddin propone que el
ejecutivo tambin haga lo mismo con relacin a sus subordinados (tres o cuatro
niveles), verificando sus reas de eficacia y concentrndose en el control del
producto (resultados) de cada posicin subordinada en lugar de controlar las
actividades.

3.5. MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL CICLICO

El modelo que se presenta, tiene un enfoque cclico que ha sido adaptado de
modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin
del problema, la accin y la evaluacin.

3.5.1. Identificacin del problema

Una persona clave en la organizacin siente que la empresa tiene uno o ms
problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona
especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El
problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin,
inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO
deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los
ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido
posible. En el caso de Gould Electronics, los ejecutivos reconocieron la necesidad de
realizar esfuerzos especficos para llevar a cabo el cambio.

3.5.2. Consulta con un especialista en D.O.

Algunos especialistas familiarizados con procesos de cambio organizacional son
utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio
(que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el
cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utiliz ambos,
agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr
entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de
cada uno de los involucrados.

3.5.3. Integracin de datos y diagnstico preliminar

Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos
bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos,
cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms
eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin,
sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con
cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los
pasos iniciales del diagnstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia
permite un efecto embudo, cambiando del nfasis en observaciones generales a
mediciones especficas y diagnstico". La participacin es especialmente importante
en la recopilacin de datos y en las fases de evaluacin. Los miembros comparten
informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del cambio. De este modo,
la opinin del grupo es la base del proceso de desarrollo.

3.5.4. Retroalimentacin

En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los
datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en
grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave
involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar
al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades
particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al
cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las
fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no
esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a
la defensiva.

En una ocasin, un administrador de planta pregunt a un consultor de DO por qu
el staff de la administracin no trabajaba mejor junto con l. Despus de
entrevistar al staff, el consultor determin que el staff no respetaba el conocimiento
tcnico del administrador de la planta. Tambin, los miembros del staff estaban
confiados en que el administrador podra ser acabado por la oficina corporativa a
causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban
compitiendo entre ellos mismos por una posible promocin a la posicin de
administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la
planta, el consultor no deba identificar las fuentes de su informacin. Sin embargo,
en la retroalimentacin haba presentado diplomticamente la informacin para
prevenir reacciones defensivas.

3.5.5. Diagnstico conjunto de problemas

En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si
hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los
esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente
debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser
implementadas. Schein nota que el fracaso en la construccin de un esquema de
trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado
o a una brecha en la comunicacin si el cliente es a veces "no est dispuesto a
creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin. En este punto el cliente puede
decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en
una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede
cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg ha ser obvio que el no
haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para
desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo
mayor de lo que pareca el problema.

3.5.6. Accin

En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen
las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper
el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la
organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.

3.5.7. Integracin de datos despus de la accin

Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de
datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder
puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta
informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y
a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO
es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el
cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la
estrategia de cambio.
CAPTULO IV
CONCLUSIONES

1. Es imprescindible que el cambio venga de la alta direccin, de lo contrario las
fuerzas de resistencia al cambio sern un obstculo imposible de vencer para aquel
que lo intenta desarrollar en un grupo.

2. El D.O no es ni una moda ni tampoco una panacea. El DO no ES, sino que
constantemente se modifica y evoluciona, dejando de SER lo que ERA y
convirtindose en algo nuevo.

3. El desarrollo organizacional necesita el compromiso de todos los involucrados
para alcanzar los objetivos de manera efectiva.

4. Es importante tener gerentes eficaces para el desarrollo de la organizacin ya
que produce alternativas para la solucin de sus actividades deficientes.

5. Se debe tener en cuenta los factores internos y externos que afectan a la
organizacin para llevar a cabo un ptimo desarrollo organizacional.

6. El D.O es todo un proceso que necesita llevar a cabo todo un proceso de
diagnostico, la eleccin de una buena estrategia y la implementacin de la misma.