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Dossier dinformation

sur le suivi et lvaluation


Table des matires
Introduction 1
1.0 Le Contexte du S&E dans les projets PNUD/FEM 2
1.1 Le S&E et le cycle du projet 2
1.2 Les exigences en termes de S&E par type de projet 3
1.3 Un enjeu : satisfaire aux normes du PNUD et du FEM 3
1.4 Rles et responsabilits 3
2.0 Dfinition du S&E et sa raison dtre 5
2.1 Suivi, compte rendu et valuation 5
2.2 Processus participatif de S&E 6
2.3 Enjeux et contraintes face au S&E 7
3.0 lments de base dun cadre de S&E 8
3.1 Documents de planification du projet 8
A. Le document du projet 8
B. Le cadre logique 8
B.1 Les 9 tapes du cadre logique 9
B.2 Les indicateurs 10
B.3 Les prsupposs 12
C. Section standard sur le S&E dans la fiche de projet et le Prodoc 13
D. Cots 14
E. Rapport de dmarrage et plans de travail 14
3.2 Collecte et stockage des donnes 15
A. Donnes de dpart 15
B. Mthode darchivage 16
3.3 Procdures et prsentation standard des documents 16
A. Rapport annuel du programme/projet (EAP) 16
B. Examen tripartite (EAT) 18
C. Examen de ltat davancement du projet (EEAP) 19
D. valuations mi-parcours, finale et a posteriori 21
E. Termes de rfrence pour les missions dvaluation 22
F. Plan dun rapport dvaluation 24
G. Rapport final 25
H. Audit 26
3.4 Les outils de S&E 27
A. Visites sur le terrain 27
B. Runions structures 28
C. Enqutes 27
D. valuation rurale participative (ERP) 29
E. Entretiens directifs 30
3.5 Retour dinformation et leons apprises 30
4.0 Liens, contacts, sites Internet, etc. 35
4.1 Contacts 35
4.2 Liens et sites Internet 36
Tableaux
Tableau 1 : Le cycle du projet 2
Tableau 2 : Activits standard de S&E, calendriers et responsabilits 4
Tableau 3 : La matrice du cadre logique 9
Tableau 4 : Formulation des prsupposs 12
Tableau 5 : Projets PNUD/FEM frquence de laudit par type de projet 26
Tableau 6 : Coordinateurs rgionaux du PNUD/FEM 35
Tableau 7 : Coordinateurs sous-rgionaux/spcialistes PNUD/FEM responsables de S&E 36
Annexes
A. Liste des abrviations 00
B. Glossaire 00
C. Exemple de calendrier de S&E pour un projet sur cinq ans 00
D. De bons exemples dindicateurs 00
E. Modle de rapport annuel de programme/projet 00
F. Modle de rapport final 00
G. Modle de rapport dexamen tripartite (EAT) 00
H. Modle de rapport dexamen de ltat davancement dun projet (EEAP) 00
I. Modle de rapport de visite sur le terrain 00
J. Autres lectures conseilles 00
K. Liste des rfrences de lUnit 00
L. Bibliographie commente 00
1
Introduction
Les deux trois dernires annes ont mis en vidence la ncessit que le Fonds
pour lenvironnement mondial (FEM) une initiative relativement rcente
insiste davantage sur le suivi et lvaluation (S&E). lment du processus
dapprentissage et damlioration permanents, ce dossier dinformation vise
fournir une source centralise de renseignements sur le suivi et lvaluation, dont
nous esprons quelle guidera tous les acteurs associs des projets PNUD-FEM.
Il prsente les procdures de S&E du PNUD et du FEM en termes simples,
faciles lire, et rassemble en un volume unique les diffrents documents.
Lauditoire que nous ciblons comprend toutes les personnes participant aux
projets PNUD-FEM, savoir les agents de liaison dans les bureaux nationaux du
PNUD, les gestionnaires de projets PNUD-FEM, les experts en S&E, les
spcialistes de la conception de projets, les valuateurs indpendants, et, plus
largement, lensemble des parties prenantes un projet. Dans le premier chapitre,
nous situons le S&E dans le contexte de la gestion du cycle du projet, en insistant
sur la ncessaire conformit des projets avec, la fois, les normes courantes du
PNUD et les procdures du FEM. Dans le second chapitre, nous donnons une
dfinition du S&E et justifions sa raison dtre. La prsentation des lments de
base dun cadre de S&E, depuis les documents de planification du projet
jusquaux procdures spcifiques et autres outils de S&E, en passant par le
recueil des donnes, fait lobjet du chapitre trois qui traite galement des cots,
des termes de rfrence relatifs aux valuations et de la section standard sur le
S&E devant tre intgre aux documents du projet.
Une liste des liens, contacts et sites Internet sur le S&E est fournie dans le
quatrime et dernier chapitre, lui-mme suivi dune liste des abrviations, dun
glossaire et de plusieurs annexes prsentant, entre autres, des modles de rapport
dExamen annuel de projet/programme (EAP), dExamen de ltat davancement
dun projet (EEAP) ainsi quune bibliographie commente.
Les procdures et prsentations mentionnes ici ne constituent que le minimum
requis exig. Maints projets vont bien au-del et produisent des rapports
techniques ou de fin de projet plus consquents, dtaillant les ralisations.
Pour le FEM, suivi et valuation jouent un rle essentiel, et ce pour plusieurs
raisons. En premier lieu, sa mission novatrice et sans pareil impose au
Fonds dlaborer des stratgies et des projets dont la conception se doit dtre
plus innovante et valeur dexemple que celle des projets de dveloppement
classiques. De plus, au sein des institutions de Bretton Wood et des agences des
Nations Unies, le FEM ouvre une nouvelle voie relationnelle dans le partenariat
avec les pays participants, les conventions internationales, les ONG et les autres
organisations. Enfin, laccent mis, ds les premires phases du cycle du projet,
sur un dploiement dactivits et le processus dynamique du dveloppement de
programmes oprationnels font de lapprentissage et de lamlioration constants
des lments cls. Pour toutes ces raisons, le S&E est de plus en plus peru
comme une fonction cruciale pour le partenariat que constitue le FEM.
New York, dcembre 1999
Note de lditeur : la finalit de ce
dossier dinformation est de
rsumer et dcrire les structures
existantes et non pas de crer de
nouvelles procdures et modalits
de prsentation de S&E. De plus
chacun doit garder lesprit que le
S&E intervient plusieurs
niveaux : celui du projet, du
programme oprationnel, du pays,
de la politique et au niveau
mondial. Ce dossier est
essentiellement centr sur le S&E
au niveau du projet.
Le S&E revt une
importance toute
particulire pour le
FEM.
Ce dossier dinformation
est galement disponible
sur le site Internet du
PNUD-FEM :
http://www.undp.org/gef
sous la rubrique M&E.
2
1.0 Le contexte du S&E dans les projets PNUD-FEM
1.1 Le S&E et le cycle du projet
Entre le moment o lide se fait jour et la dernire valuation a posteriori,
un projet passe par plusieurs phases que lon rsume gnralement sous le
vocable cycle du projet . La vie dun projet peut se segmenter en
diffrentes tapes telles que planification, approbation et mise en uvre,
ainsi quen intervalles de temps dcisifs entre chacune delles. Au niveau
de la gestion du cycle du projet, le suivi et lvaluation ont des rles bien
prcis en ce quils : a) rfrent des moments cls comme lvaluation
mi-parcours ou lExamen annuel tripartite (EAT) ; et b) dcrivent le
travail permanent dobservation et dvaluation de lexcution dune
activit particulire. Le cycle du projet, au sens large, englobe de
nombreux circuits ferms. Cest en fait un processus itratif de constant
apprentissage, de pilotage, de re-programmation et dajustement de
lexcution au fil des leons apprises et des fruits de lexprience. Aussi le
S&E peut-il tre dcrit, dans le cadre du cycle du projet, comme une
fonction de gestion dont il faut sacquitter en permanence, toutes les
phases dun projet. Autrement dit, il va bien au-del de la tenue de la
runion dexamen annuel tripartite ou de la conduite de lvaluation finale.
De surcrot, le S&E prend toute sa valeur certaines priodes du cycle,
quand les examens annuels et les missions dvaluation doivent avoir lieu.
Soulignons galement quil doit tre insr dans un processus participatif
associant lensemble des parties prenantes cls tous les moments dcisifs
et tapes dont les principales peuvent tre prsentes comme suit :
Tableau 1 : Le cycle du projet
Planification Planification
Leons et Leons et
Retour dinformation Excution Retour dinformation Excution
Pilotage Pilotage
(Prise de dcision) Suivi (Prise de dcision) Suivi
valuation Compte rendu valuation Compte rendu
Dans le cadre de la gestion du
cycle dun projet, le suivi et
lvaluation sont des
fonctions spcifiques qui se
rapportent des moments
cls et dcrivent une tche
permanente. Ils sont effectus
continuellement au cours de
lensemble des phases du
cycle.
Autre source dinformation :
Project Cycle Management:
Integrated Approach and
Logical Framework
Commission europenne,
Unit S&E rfrence
LFPT/2007.
Le S&E va bien au-del
de la tenue de la runion
dexamen annuel
tripartite ou de la
conduite de lvaluation
finale.
3
1.2 Les exigences en termes de S&E par type de projet
Les exigences rsumes dans ce dossier font essentiellement rfrence aux
projets PNUD-FEM de tailles moyenne et courante. Les autres types de
projets sont traits diffremment. Quant aux activits habilitantes, elles
chappent lEEAP, mais doivent satisfaire aux exigences habituelles du
PNUD que sont lEAP et lEAT. (Disposant gnralement dun budget
infrieur 1 million de dollars, les activits habilitantes ne sont pas
soumises des valuations obligatoires rgulires.) Les projets bnficiant
du Programme de microfinancements observent des procdures,
exigences, modalits de prsentation spcifiques dont des spcimens
peuvent tre obtenus au sige de lUnit de gestion du Programme de
microfinancements. Enfin, les procdures de S&E mentionnes dans ce
dossier ne sappliquent pas aux projets faisant appel au Mcanisme de
prparation des projets (PDF), Blocs A et B.
1.3 Un enjeu : satisfaire aux normes du PNUD et du FEM
Le FEM est un partenariat de mise en uvre de projets, constitu entre
trois Agents dexcution, la Banque mondiale, le PNUE et le PNUD. Les
normes de S&E ont t tablies pour valuer et reproduire les
caractristiques spcifiques aux projets FEM. Ces normes sajoutent aux
procdures normales des trois Agents dexcution. Lun des dfis quont
donc relever les projets PNUD-FEM est dtre la fois conformes aux
exigences du PNUD rapports dExamen annuel du projet/programme
(EAP) et dEAT et aux procdures particulires du FEM, notamment
lExamen de ltat davancement du projet (EEAP). Des efforts sont
entrepris pour harmoniser et rationaliser les documents et la
synchronisation des examens annuels mens en parallle (EAP et EEAP),
spcialement dans le cas de certaines questions poses, communes aux
deux examens. Notons cependant quune fois rempli le document dEAP,
lquipe du projet na aucun mal remplir celui dEEAP et vice versa.
1.4 Rles et responsabilits
Le lecteur trouvera ci-aprs un rsum des rles et responsabilits relatifs
aux procdures normalises de S&E.
tre conformes
conjointement non
seulement aux exigences du
PNUD, mais galement aux
procdures du FEM, cest
lun des dfis que les
projets PNUD-FEM
doivent relever.
Une fois que lquipe
du projet a rempli le
formulaire dExamen
annuel du projet, il lui
est ais de remplir celui
de lExamen de ltat
davancement du projet
et vice versa.
Le site Internet pour le
Programme de
microfinancements est :
http://www.undp.org/sgp/
index.htm.
4
Tableau 2 : Activits standard de S&E, calendriers et responsabilits
1
ACTIVIT RESPONSABILITS CALENDRIERS
1. Prparation des documents
de planification du projet :
descriptif du projet, cadre
logique (y compris les
indicateurs)
Le porteur de projet, en association
avec le personnel du PNUD/FEM, les
spcialistes du dveloppement de
projet et les autres parties prenantes
Au cours de la phase de
conception du projet
2. Plan de S&E
Le porteur de projet, en association
avec le personnel du PNUD/FEM, les
spcialistes du dveloppement de
projet et les autres parties prenantes
Au cours de la phase de
conception du projet
3. Rapport de dmarrage
Lquipe dexcution du projet
Au dbut de lexcution du
projet
4. Plan dexcution Lquipe dexcution du projet
Annuellement
5. Rapport dExamen annuel
du programme/projet (EAP)
Le gouvernement, le bureau national
du PNUD, lAgent dexcution,
lquipe du projet, le charg de projet
PNUD-FEM
2
et les groupes cibles
Annuellement
6. Examen tripartite (EAT)
Le gouvernement, le bureau national
du PNUD, lAgent dexcution,
lquipe du projet, le charg de projet
PNUD-FEM et les groupes cibles
Annuellement
7. Rapport dExamen
tripartite
Le bureau national du PNUD
Annuellement, juste aprs
lEAT
8. Examen de ltat
davancement du projet
(EEAP)
Le bureau national du PNUD, le
sige PNUD-FEM, lquipe du projet,
lquipe FEM de S&E, le charg de
projet PNUD-FEM
Annuellement, entre juin et
septembre
9. valuations mi-parcours,
finale et a posteriori
Lquipe du projet, le sige PNUD-
FEM, le charg de projet PNUD-
FEM, le bureau national du PNUD
A mi-parcours et la fin de
lexcution ; a posteriori
environ 2 ans aprs
lachvement du projet
10. Rapport final
Le bureau national du PNUD, le
charg de projet PNUD-FEM,
lquipe du projet
Au moins un mois avant la
fin du projet
11. Audit
LAgent dexcution, le bureau
national du PNUD, lquipe du projet
Au moins une fois au cours
de la vie du projet (voir la
section relative laudit)

1
Lentit mentionne en caractres gras dtient la responsabilit principale.
2
Le terme Chargs de projet du PNUD-FEM est un concept largi englobant les conseillers rgionaux, les
coordinateurs sous-rgionaux et les experts des projets FEM bass dans la rgion ou au sige.
5
2.0 Dfinition du S&E et sa raison dtre
2.1 Suivi, valuation et compte rendu
Le manuel du PNUD Suivi et valuation dans une perspective de
rsultats indique que suivi et valuation sont des activits distinctes et
pourtant interactives et complmentaires .
Le suivi est un processus itratif de collecte et danalyse dinformations
pour mesurer les progrs dun projet au regard des rsultats attendus. Il
fournit donc aux gestionnaires et aux participants un retour dinformation
rgulier qui peut aider dterminer si lavancement du projet est conforme
la programmation.
Les valuations sont des estimations priodiques de la performance et des
rpercussions dun projet. Elles rendent galement compte des
enseignements tirs de lexprience.
La responsabilit du suivi est gnralement assume par du personnel
associ la gestion dun projet. En revanche, ce sont des personnes
extrieures aux oprations du projet qui ralisent les valuations.
Le compte rendu est systmatique et met disposition, en temps
opportun, des informations essentielles. Il fait partie intgrante de la
fonction de suivi et dvaluation.
Suivi, compte rendu et valuation constituent des fonctions gestionnelles,
ce que lon pourrait traduire autrement par : observer les progrs
enregistrs par un projet (suivi) ; faire tat des informations recueillies
(compte rendu) ; et porter des jugements sur la base de ce qui prcde
(valuation).
valuation et compte rendu systmatique sont requis pour les projets de
tailles courante et moyenne, quels que soient leur dure et leur budget.
Si les valuations sont effectues de manire plus slective, la procdure
est toutefois obligatoire dans les situations suivantes :
quand un projet dispose dun budget gal ou suprieur 1 million de
dollars ; elle a lieu nimporte quel moment de la vie du projet ; ou
quand le PNUD a apport son soutien pendant 10 ans ou plus une
institution (ministre, dpartement ou agence).
Non obligatoire pour les projets plus petits, lvaluation est cependant
fortement recommande sagissant de projets innovants ou stratgiques
(exprimentaux, pilotes, projets de dmonstration ou projets susceptibles
davoir des incidences majeures sur les politiques de dveloppement, par
exemple). En outre, une valuation permettant la fois de tirer des
Autre source dinformation :
Suivi et valuation dans
une perspective de rsultats
PNUD (chapitre 3), Unit
S&E rfrence
GMEPC/3001.
Le suivi est un processus
itratif de collecte et
danalyse dinformations
pour mesurer les progrs
dun projet au regard des
rsultats attendus.
Les valuations sont des
estimations priodiques de la
performance et des
rpercussions dun projet.
Elles attestent galement des
enseignements tirs de
lexprience.
Le compte rendu met
disposition les informations
obtenues dans le cadre du
suivi et de lvaluation.
Suivi, compte rendu et
valuation peuvent aussi
tre traduits par
observation, description et
jugement.
6
enseignements et de rendre comptables les gestionnaires des actions
entreprises, elle peut se dmarquer de laudit (plus ax sur la
responsabilit des actes) ou de la recherche (source de savoir).
Il est important de garder lesprit que, bien que variant dans le champ de
leur application, suivi et valuation vont de pair pour atteindre le mme
but. Ils permettent de rendre les gestionnaires comptables des actions
entreprises, de prendre des dcisions avises et de tirer profit du fruit de
lexprience. La logique que sous-tend ce double processus peut tre
rsume en considrant les trois aspects suivants :
Responsabilisation au niveau de lutilisation des ressources. Le
S&E participe garantir aux parties prenantes, gestionnaires et
bailleurs de fonds la responsabilisation en produisant des informations
sur la mesure dans laquelle les objectifs du projet ont t atteints et sur
lutilisation des ressources.
Fourniture de donnes explicites pour la prise de dcision. Suivi et
valuation fournissent linformation autorisant une prise de dcision
sur linstauration dactions correctives et/ou de renforcement
dlments porteurs de signes avant-coureurs de succs.
Enseignements tirs de lexprience pour guider de futures
interventions. Tirer des leons et diffuser les enseignements et bonnes
pratiques retenus sur des aspects pertinents utilisables dans dautres
projets/phases sont une fonction cl du S&E.
2.2 Processus participatif de S&E
Suivi et valuation doivent, autant que faire se peut, recourir des
mcanismes participatifs pour permettre aux parties prenantes de profiter
de linformation en retour. Cest lune des faons dencourager
lapprentissage parmi les partenaires et de recueillir leur vision des progrs
du projet. Un processus participatif de S&E associe les parties prenantes et
les bnficiaires lexamen et lvaluation dun projet. De plus, il est
centr sur les personnes : si les parties prenantes au projet et les
bnficiaires sont lobjet de lvaluation, ils sont aussi et surtout les
acteurs cls du processus.
Le processus participatif de S&E est interactif, orient vers laction et vise
renforcer les capacits en :
donnant aux parties prenantes et aux bnficiaires lopportunit
dinteragir sur les progrs et les contraintes dun projet ;
gnrant du savoir qui aboutit la mise en application du fruit de
lexprience et conduit des actions correctives et/ou des
amliorations ;
fournissant aux bnficiaires et aux parties prenantes les outils propres
transformer leur environnement.
Pour de plus amples
renseignements sur le
processus participatif de S&E,
prire de se rfrer la
publication du PNUD : Who
are the Question-makers? A
Participatory Evaluation
Handbook Unit S&E
rfrence GMEPC/3007.
Le S&E permet de prendre des
dcisions avises, de rendre les
gestionnaires comptables des
actions entreprises et de tirer
les leons de lexprience.
Les parties prenantes sont
des groupes ayant un rle et
un intrt dans les objectifs
et lexcution dun projet.
Pour en savoir plus sur le
sujet, prire de se rfrer au
chapitre 16 de Suivi et
valuation dans une
perspective de rsultats
PNUD, Unit S&E
rfrence GMEPC/3001.
7
2.3 Enjeux et contraintes face au S&E
Quelques conditions de base simposent pour mener bien le S&E.
Lexistence dobjectifs clairement dfinis et dindicateurs parfaitement
identifis est le pr-requis sans lequel le S&E na que peu de chances
dtre fructueux.
Les contraintes temporelles peuvent galement entraver lefficacit du
suivi et de lvaluation. Aussi faut-il planifier soigneusement les
principaux vnements et tches de S&E et en intgrer les responsabilits
affrentes dans les termes de rfrence du personnel du projet.
Lobjectivit est un autre dfi auquel le S&E doit faire face. Il est bien
comprhensible que mme les valuateurs externes (cest--dire ceux
recruts en dehors du gouvernement ou du PNUD) aient leurs propres
prjugs ou perceptions. La composition de lquipe dvaluation est de ce
fait essentielle pour assurer un quilibre des points de vue. En cas de
divergence dopinions, les valuateurs externes doivent tre prts
considrer les vues dautrui au moment de formuler leur propre jugement.
En termes de perception, le suivi et lvaluation sont traditionnellement
considrs comme des instruments de contrle plutt que comme des
outils de gestion et dapprentissage. Franchir cette barrire suppose
dapprhender les trois aspects du S&E, apprentissage, prise de dcision et
responsabilisation, en leur accordant la mme importance.
Le retour dinformation sur les enseignements tirs constitue un lment
fondamental du concept de S&E. Il doit avoir lieu tous les niveaux,
cest--dire des chargs de projets vers les bnficiaires et inversement,
des chargs de projet vers le personnel du sige et vice versa, entre autres
chanes dinformation. Labsence de retour dinformation peut tre fatale
au dessein du S&E. Il est donc essentiel de mettre les parties concernes
en situation daccder aux enseignements pertinents en temps opportun. Il
faudra, en particulier, sastreindre dgager des leons ayant un champ
potentiel dapplication largi.
3.0 Les lments de base dun cadre de S&E
3.1 Les documents de planification du projet
A. Le document du Projet
Contrairement ce que certains pourraient penser, le document du projet
nest pas un papier que lon signe et que lon met dans un tiroir. En plus
Le document du projet est un
lment fondamental du
cadre logique de S&E.
Autre source
dinformation : Suivi et
valuation dans une
perspective de rsultats
PNUD, Unit S&E
rfrence GMEPC/3001.
8
dtre un contrat qui engage au plan juridique, cest une trace crite de ce
que le projet entend raliser, et il doit tre constamment utilis comme
point de rfrence. Le document du projet (on parle souvent du prodoc)
constitue la base du S&E. Les gestionnaires de projet, ainsi que les
valuateurs indpendants, comparent les rsultats observs aux donnes
mentionnes dans le prodoc. Ce dernier est le matre document qui
contient la plupart des pices ncessaires au cadre de S&E (cadre logique,
plans dexcution, termes de rfrence, etc.).
Il ne sagit toutefois pas de considrer le prodoc comme un cadre de
travail rigide. Lvaluation de sa validit dans le contexte de conditions
nouvelles ou modifies fait partie intgrante de lexercice de S&E. Si
besoin est, une rvision substantielle visant lui rendre sa pertinence peut
en tre propose.
B. Le cadre logique
la demande du Conseil du Fonds, lensemble des projets FEM adoptent
dornavant la mthode du cadre logique (logframe ou cadre log) qui a t
labore dans les annes 70 et est maintenant en usage dans une grande
varit dagences de dveloppement. Il a pour objet de fournir un cadre de
travail bien dfini, rationnel, pour programmer les activits envisages et
pour dterminer comment mesurer la russite dun projet, tout en tenant
compte de facteurs extrieurs. Il englobe lanalyse systmatique des
parties prenantes, des problmes, des objectifs et aide identifier les
indicateurs et les prsupposs.
Toute la force du cadre log rside dans lanalyse. Celle des problmes et
des objectifs peut tre effectue laide dune reprsentation arborescente,
outil analytique qui dfinit lorigine et leffet des relations, et met en
lumire les causes fondamentales des menaces les plus profondes pesant
sur lenvironnement. Il est bon quun atelier consacr au cadre log soit
conduit pendant la phase dlaboration dun projet et le PNUD-FEM est
en mesure dapporter son concours aux proposants pour lorganisation et
le droulement dun tel atelier. La Matrice de planification du projet,
rsum en une page du cadre logique, doit accompagner le descriptif du
projet.
B.1 Les 9 tapes du Cadre logique :
1. Lanalyse des parties prenantes clarifie les points de vues et intrts
des principaux acteurs.
Le cadre logique est un
outil souple de planification
qui aide structurer les
objectifs, les indicateurs et
les hypothses de travail.
Autre source
dinformation : GEF
Project Preparation
Manual Unit S&E
rfrence LFPT/2002.
9
2. Lanalyse des problmes compare les diffrents points de vue afin
didentifier et de forger un consensus sur les problmes centraux, leurs
causes et effets sous-jacents.
3. Lanalyse des objectifs examine les finalits possibles du projet au
regard des ressources disponibles, dune part, et des attentes, intrts et
motivations des parties prenantes, dautre part.
4. Lanalyse des possibilits alternatives daction identifie
systmatiquement et slectionne les mesures les plus ralistes qui
permettront datteindre les objectifs.
5. La matrice de planification du projet fournit une vue densemble des
objectifs du projet, de sa finalit, des rsultats attendus, des hypothses
de travail, des indicateurs et des moyens de vrification.
6. La stratgie daction est un descriptif rsum de la matrice de
planification.
7. Les indicateurs vrifiables sont des paramtres de performance
traduisant les objectifs en indicateurs de suivi et dvaluation
mesurables.
8. Les moyens de vrification prcisent les mthodes permettant de
prouver que les objectifs ont bien t atteints.
9. Les hypothses/risques sont une identification des conditions
extrieures au projet essentielles pour que les objectifs soient atteints.
Ci-dessous, est prsente la Matrice de planification dun projet (MPP).
Tableau 3 : La matrice du Cadre logique
Stratgie
du projet
Indicateurs
Moyens de
vrification
Hypothses
Objectif
environnemental
de porte mondiale
Objectifs
directs
Rsultats
Activits
Le schma ci-dessus le montre bien : le cadre log expose la stratgie du
projet (premire colonne) et les relations causales entre les composantes
(logique verticale), indique comment vrifier si les composantes ont t
menes terme (deuxime et troisime colonnes) et dtermine les
prsupposs extrieurs au projet susceptibles dinfluer sur sa russite
(quatrime colonne). Le cadre logique sert lors de la prparation, de la
mise en uvre et de lvaluation dun projet.
Le cadre logique sert lors
de la prparation, de
lexcution et de
lvaluation dun projet.
La prsentation sous forme
de matrice offre lavantage
de permettre une rapide
valuation de la consistance
et de la cohrence de la
logique du projet.
10
Le contenu de cette matrice doit rsulter dun processus participatif
associant des reprsentants de toutes les parties prenantes. De la sorte,
avant mme quun projet ne dmarre, le cadre log tablit un courant de
communication et de coopration entre les acteurs. Une autre
caractristique du cadre logique est de souligner les hypothses et risques
sous-jacents. Ceci tant, il nest ni un remde universel ni une garantie de
succs. Son importance ne doit pas tre exagre. Ce nest, aprs tout,
quun outil de planification devant aider les prparateurs de projet et les
excutants structurer leurs ides de manire claire et normalise.
B.2 Indicateurs objectivement vrifiables
lvidence, des indicateurs objectivement vrifiables sont, au niveau de
la mthode du cadre logique dappui la gestion dun projet, un lment
important de la conception, de lexcution et de lvaluation. Le choix
dindicateurs appropris et significatifs est en consquence lun des
aspects dterminants du S&E. Un indicateur est un paramtre
qualifi/quantifi qui dcrit en dtail la mesure dans laquelle lun des
objectifs dun projet a t atteint dans un laps de temps imparti et dans un
lieu spcifi. Par exemple, un indicateur valuant la conservation de la
biodiversit devra prendre en compte les modifications intervenues dans
lhabitat (km
2
) protg. Par-dessus tout, les indicateurs ncessitent dtre
pratiques et ralistes, et doivent, autant que faire se peut, tre cohrents et
en prise directe avec les principaux objectifs du projet. Il existe un bon
moyen mnmotechnique pour aider au choix des indicateurs : SMART
(spcificit, mesurabilit, accessibilit, ralisme et traabilit).
Un indicateur peut aussi tre considr comme un signal de changement
dun paramtre par rapport au scnario de base ou un objectif ultrieur.
Attendu la nature empirique des indicateurs, un porteur de projet et un
expert extrieur parviendront aux mmes conclusions sur la progression
dun projet. En exprimant les finalits dun projet en termes concrets et
vrifiables, les indicateurs permettent une valuation impartiale et
incontestable de la concrtisation dun objectif spcifique. Lquipe de
projet doit franchir un cap supplmentaire et interprter la signification
dun indicateur dans le contexte du projet concern.
Les indicateurs fournissant la base danalyse ex ante et ex post, et
dcrivant les rpercussions, tant positives que ngatives, prvues ou non,
dlibres ou non, dun projet, les mthodologies de S&E reposent sur des
jeux dindicateurs bien penss. Dans le contexte du FEM, ceux-ci peuvent
tre regroups en deux catgories :
a) les indicateurs de ltat davancement, cest--dire la fourniture de
services techniques, les apports en capitaux et les dboursements
Dans le contexte du FEM, les
indicateurs peuvent tre
regroups en deux catgories :
les indicateurs de ltat
davancement dun projet et les
indicateurs dimpact
environnemental.
Un indicateur est un
paramtre qualifi/quantifi
qui dcrit en dtail la mesure
dans laquelle lun des
objectifs dun projet a t
atteint dans un laps de temps
imparti et dans un lieu
spcifi.
11
correspondants de mme que les rsultats obtenus (quipements crs,
activits et processus participatifs organiss, personnes formes, etc.) ;
b) les indicateurs dimpact environnemental tant au niveau local que
mondial qui montrent les ralisations environnementales vis--vis des
programmes oprationnels du FEM.
Le choix des indicateurs et leurs sources de vrification sont rgis, parmi
dautres lments, par la prise en compte des cots associs la collecte
des donnes pertinentes. Des indicateurs excessivement complexes et
nombreux conduisent des cots levs ; une bonne raison den chercher
dautres, plus indirects, pour lesquels les donnes sont plus faciles
obtenir, demandant ainsi moins de recherches et occasionnant des
dpenses moindres. Plutt que de lancer une enqute sur le revenu, mieux
vaudra peut-tre, par exemple, faire le dcompte du nombre de bicyclettes
vendues dans le village.
Quand le doute sinstalle, le recours au bon sens simpose. Le choix des
indicateurs ne devra, en aucun cas, prendre un temps tel que les
gestionnaires de projet finissent par perdre de vue la finalit originelle de
lexercice. Il est beaucoup plus important de mettre les ressources
disposition de lexcution du projet que de trouver des indicateurs
scientifiquement avrs, extrmement prcis. En dautres termes, un projet
doit tre conduit sur la base non pas des indicateurs, mais bien plutt de
ses objectifs.
Cela dit, les indicateurs attirent lattention sur le fait de savoir si les
objectifs et les effets attendus du projet se sont concrtiss, alors
quauparavant laccent portait essentiellement sur la mise disposition de
contributions et sur la simple garantie que celles-ci produisaient les
rsultats programms. Jusqu lapparition des indicateurs, il tait fait peu
deffort pour valuer les rpercussions dun projet, alors que ce sont
pourtant bien elles qui, au final, constituent le vrai critre de russite de
celui-ci.
Sil est impossible dinstituer un jeu unique dindicateurs pour lensemble
des projets PNUD-FEM
3
, rien nempche de donner des principes
directeurs de formulation dindicateurs dans la phase de planification dun
projet.
Une rponse aux questions suivantes doit, en particulier, tre apporte
dans le cadre du processus de dtermination des indicateurs :
Les objectifs et rsultats sont-ils clairement tablis ?

3
Le FEM ralise actuellement des tudes visant dfinir des jeux dindicateurs pour des
programmes oprationnels relatifs la biodiversit, aux changements climatiques et aux
eaux internationales.
Les indicateurs dirigent
lattention sur les
rpercussions dun projet
alors quauparavant
laccent portait
essentiellement sur les
rsultats et les
contributions.
12
Quels changements provoqus par la concrtisation des objectifs du
projet et des rsultats escompts sont-ils attendus ?
Quels sont les critres de jugement de la russite du projet ?
Si lon se situe la fin du projet, comment saura-t-on si les objectifs
ont t atteints ?
Les parties prenantes cls participent-elles la dtermination des
indicateurs ?
Les donnes permettant de juger des changements obtenus sur la base
du scnario de dpart ou des perspectives, sont-elles disponibles un
cot raisonnable ?
Un jeu dindicateurs idal comprendra des indicateurs de ltat
davancement dun projet et de son impact. On doit tre sr que les
changements intervenus sur la base dun indicateur sont dus aux activits
du projet et non un facteur extrieur.
B.3 Les prsupposs
Tableau 4 : Formulation des prsupposs
1
re
question :
Le prsuppos est-il essentiel ?
non exclure
oui
2
e
question :
Quelle est la probabilit pour quil se produise ?
assez exclure
leve aussi
nulle
3
e
question :
La stratgie du projet peut-elle tre (r-) labore
pour rendre ce prsuppos superflu ?
non prsuppos haut risque
oui
revoir la conception du projet
Un exemple de bons
indicateurs est fourni
en annexe D.
Un jeu idal dindicateurs
comprendra des indicateurs
de ltat davancement dun
projet et de son impact.
Trs leve, inclure dans la
MPP, pertinent pour le suivi
13
Les prsupposs sont des facteurs extrieurs au projet, non directement
contrlables, mais tellement importants que force sera quils se ralisent
ou quils passent pour vrais afin que le projet atteignent ses objectifs. Pour
formuler les hypothses, on devra poser les trois questions mentionnes au
tableau 4 ci-dessus.
C. Section standard sur le S&E dans les documents et fiche du
projet
La section de la fiche descriptive aussi bien que du document du projet
portant sur le suivi et lvaluation doit mentionner :
a) une brve description des procdures normalises du PNUD-FEM en
matire de S&E telles que EAP, EAT, EEAP, valuation mi-parcours et
finale, rapport initial, rapports financiers, plan de mise jour et de rvision
ainsi que budget, rapport final et EAT final.
b) une brve description des procdures spcifiques au S&E telles
quexamen de fonds ou rencontres du comit de pilotage, soumission des
rapports dtat davancement et des rapports techniques et ainsi de suite.
c) un plan de S&E devra tre labor, retraant en dtail :
Le calendrier : quel moment de la vie du projet les activits
fondamentales de S&E sont-elles supposes se drouler (EAP, EAT,
EEAP, audit, valuations) ?
Les exigences en matire de rapport : Quelles prsentation et
frquence des comptes rendus ?
Collecte des donnes : Quel type de donnes, quand, auprs de qui et
o les recueillir ?
Responsabilits : Qui aura la responsabilit des diffrents travaux de
S&E ?
Budget : Quel est le cot de revient de chaque activit de S&E ?
La conformit avec les activits spcifies dans le plan de S&E doit tre
vrifie et les rectifications requises doivent tre faites autant que de
besoin.
Pour chacune des procdures normalises et particulires, des dcisions
devront tre prises sur :
Les mcanismes et outils utiliser ;
Le calendrier et lattribution des responsabilits (qui prparera le
rapport de S&E, enverra les convocations pour les runions ?
Composition du comit de pilotage, identification des groupes cibles) ;
Les ressources allouer chaque activit de S&E.
Pour maintenir le cap, lquipe
du projet doit incorporer un
plan de S&E au document du
projet.
Chaque fiche de description
du projet et document du
projet doivent comporter
une section standard sur le
S&E.
Un modle de
calendrier de S&E pour
un projet ralis en 5
ans, est donn en
annexe C.
14
De plus, la section sur le S&E doit mentionner les indicateurs et les
rfrences indiqus dans la matrice du cadre logique et traiter
explicitement des dispositions, cots et mthodologies relatifs la collecte
des donnes de dpart, celle qui devra intervenir rgulirement pendant
lexcution du projet ainsi qu la collecte ex-post et au suivi.
Enfin, il faut donner un aperu sur la faon dont les enseignements tirs
dautres expriences sont intgrs la conception du projet et sur la faon
dont il est prvu dextraire, de documenter et de diffuser les leons
retenir du projet en question. Lapprentissage et le retour dinformation
sont essentiels pour boucler la boucle du cycle du projet. Ces
connaissances seront, leur tour, mises en pratique dans un nouveau
projet.
D. Cots
Il est ncessaire de prvoir, ds le dbut du projet, une provision
approprie pour la collecte des donnes de base, les valuations
indpendantes et lensemble des autres activits de S&E. Les cots
doivent tre ventils par composante et par type de contribution, exprims
en monnaie locale et en devises, en spcifiant lorigine du financement et,
autant que faire se peut, lorganisation du cofinancement.
Les cots de S&E constituent en gnral 10-15 % du budget total dun
projet. Ils doivent figurer au budget sur la ligne ad hoc. Il faut prendre en
compte les cots standard (EAP, EEAP, valuation mi-parcours,
valuation finale et rapport final) et les cots spcifiques au projet
(enqutes pour collecter les donnes de dpart, ateliers, prestations des
spcialistes de S&E, etc.).
E. Rapport de dmarrage et plans de travail
Le rapport de dmarrage constitue la finalisation de la conception dun
projet et prsente, tout la fois, le plan de travail global et le plan de
travail dtaill pour la 1
re
anne.
Tout charg de projet a lobligation de prparer des plans de travail au
lancement de lexcution du projet, puis annuellement par la suite.
Dcrivant en dtail les divers intrants, les activits et les rsultats attendus
pour une anne donne ou sur lensemble de la dure de vie du projet, ces
plans traduisent le document du projet en termes oprationnels. De plus,
ils indiquent clairement les calendriers ainsi que les personnes ou
institutions charges dapporter les diverses contributions et de produire
Les plans de travail sont des
rsums annuels ou pluri-
annuels des tches, chanciers
et responsabilits relatifs un
projet donn.
Autre source
dinformation : UNDP
Programming Manual,
chapitres 5 et 7.
Les cots inhrents au S&E
devront tre incorpors au
budget avant le dbut de
mise en uvre du projet.
15
les rsultats. Conjugus aux EEAP, EAP, et autres valuations, ces plans
constituent une base solide pour suivre les progrs dun projet.
3.2 Collecte et stockage des donnes
A. Les donnes de dpart
Une fois les indicateurs dfinis, il faut porter son attention sur la collecte
des donnes et leur stockage. Il est ncessaire de se limiter aux seules
donnes permettant de suivre la performance du projet et son impact, de
faciliter les prises de dcision des gestionnaires et de rendre compte sur les
indicateurs. Les projets doivent viter lerreur trop frquente de recueillir
des monceaux de donnes inutiles. Les indicateurs doivent guider la
collecte quil faut effectuer au dbut de la phase de mise en uvre afin que
les donnes de dpart recueillies permettent de mesurer la performance
dun projet tout moment de son excution.
La collecte des donnes de dpart fournit la base dun suivi et dune
valuation russis. Si lon ne connat pas la situation au moment du
lancement du projet, il sera impossible de mesurer les progrs raliss.
Tout comme pour les indicateurs, il ne sagit pas dy consacrer un temps
ou des efforts normes. On peut se contenter dapproximations sommaires
en cas de non-disponibilit des chiffres prcis ou si leur collecte savre
trop onreuse. Lors dune valuation ex ante, les membres de lquipe
doivent examiner les donnes existantes pour voir si elles correspondent
leurs besoins.
Le choix de la mthode utiliser intervient pour beaucoup dans la collecte
des donnes de dpart. Sont donns ci-aprs 4 critres avoir lesprit :
Prcision et fiabilit. Quelle est la marge derreur dans les donnes
collectes par la mthode utilise ? Dans quelle mesure les rsultats
peuvent-ils tre transposs ?
Cot-efficacit. Quel investissement de ressources la mthode requiert-
elle ? Existent-ils des voies moins onreuses pour obtenir les mmes
donnes ? Les donnes en question valent-elles un tel investissement ?
Faisabilit. Lquipe du projet dispose-t-elle des personnes capables
dutiliser la mthode ?
Adquation. La mthode est-elle pertinente dans le contexte du projet ?
Est-elle approprie, culturellement parlant ?
La collecte des donnes est un processus itratif relier aux temps forts de
S&E qui jalonnent la dure de vie dun projet. Autrement dit, les donnes
pertinentes servant mesurer les progrs raliss en comparaison des
indicateurs doivent tre recueillies avant que ne soit effectu lEEAP
annuel ou lvaluation mi-parcours.
Collecte et stockage des
donnes vont de pair. Lune
ne peut aller sans lautre.
16
B. Mthode darchivage
Le stockage des donnes est tout aussi important que leur collecte cible.
Tout projet doit mettre en place un systme transparent et simple de
stockage banque de donnes lectronique, tableur ou classement
manuel , vritable mmoire du projet et de plus indispensable lquipe
du projet dans le cadre de ses fonctions de gestion du S&E. De plus,
beaucoup de projets sont sujets un fort taux de rotation de leur personnel.
Et les nouveaux-venus auront bien des difficults se familiariser avec
lhistorique du projet et le comprendre sans un systme de stockage des
donnes simple et transparent. Notons enfin que les valuateurs extrieurs
comptent sur un accs ais et rapide aux dossiers qui attestent de
lhistorique du projet. Bureau national, agent dexcution et quipe du
projet doivent donc travailler de concert dans la perspective de stocker
linformation de faon harmonise.
3.3 Procdures et prsentation standard des documents
A. Rapport annuel du programme/projet (EAP)
Finalit
Le Rapport dexamen annuel du programme/projet (EAP) sest substitu
au Rapport dvaluation de la performance du projet (EPP) en 1997. Dans
sa conception, lEAP vise faire ressortir le point de vue indpendant des
principales parties prenantes sur la pertinence dun projet, sa performance
et ses chances de succs, trois termes utiliss dans ce chapitre dans
lacception quen donne le PNUD (voir ci-aprs). Les principales parties
prenantes englobent les groupes cibles, les gestionnaires du projet,
lagence gouvernementale investie de la responsabilit du projet et le
PNUD.
LEAP vise :
fournir une valuation note et commente des progrs quun projet
fait dans la concrtisation de ses objectifs ;
prsenter la vision quont les parties prenantes des problmes influant
sur la bonne excution dun projet et leurs propositions pour les
rsoudre ; et
jeter les fondements de lExamen tripartite (EAT) et de la prparation
des rapports des bureaux nationaux aussi bien que des examens
annuels et triennaux de laccord-cadre de coopration avec le pays.
Contenu et structure
Le document dEAP est en deux parties. La premire doit contenir une
notation numrique de la pertinence et de la performance du projet ainsi
quune notation densemble du projet. La seconde doit prsenter une
valuation commente du projet, mettant en relief les principales
Autre source
dinformation : Measures
of Success Margoluis et
Salafsky, Unit S&E
rfrence OGS/4006.
Voir annexe E, Modle
de rapport annuel du
programme/projet.
Pour obtenir de bons
exemples de rapport
dEAT, veuillez contacter
lUnit S&E du PNUD-
FEM dont ladresse
figure au dbut du
chapitre 4 : Liens,
contacts, sites Internet,
etc. .
Autre source
dinformation : Suivi et
valuation dans une
perspective de rsultats
PNUD, Unit S&E
rfrence GMEPC/3001.
17
ralisations, les signes avant-coureurs de succs, les questions en suspens
et les problmes, les recommandations et les enseignements tirs.
Pour lvaluation de la pertinence, de la performance et du succs dun
projet, lEAP sappuie sur les dfinitions suivantes du PNUD : la
pertinence est le niveau de validit et dadquation que les objectifs du
projet prsentent en termes de contribution au dveloppement du pays
concern ou au renforcement des capacits locales pour rpondre aux
besoins des groupes cibles dune manire durable ; la performance repose
sur les trois critres que sont lefficacit (mesure dans laquelle un projet
concrtise ses objectifs directs ou produit les rsultats escompts),
lefficience (la transformation des intrants en rsultats moindre cot), et
le caractre propice ; le succs, enfin, est mesur par limpact, la viabilit
et la contribution au dveloppement des capacits.
Prparation et soumission de lEAP
Cest dans la prparation de lEAP, qui doit tre disponible deux semaines
avant lEAT, que la participation des parties prenantes est la plus active.
Nous suggrons la marche suivre ci-dessous :
Le bureau national, en concertation avec les parties prenantes,
demande lorganisation dune runion en vue de prparer lEAP.
Les parties prenantes, en groupe ou individuellement, commencent par
examiner les indicateurs dvaluation du projet mentionns dans la
matrice du cadre logique.
Sil nen a t formellement retenu aucun, les parties prenantes
dcident dun jeu dindicateurs en sachant bien que ceux-ci seront
soumis lapprobation de lEAT venir.
Constitues en groupe, les parties prenantes confrontent alors leurs
notations et valuations individuelles pour clarifier et valider, de
manire transparente, les problmes et recommandations. En fonction
du degr de consensus atteint, elles risquent de devoir modifier leurs
valuations et recommandations initiales. Laccord consensuel est
stipul dans un formulaire du rapport dEAP pour signature.
Le(s) reprsentant(s) de chaque catgorie de parties prenantes signe(nt)
ce rapport dont chacun reoit une copie paraphe.
Les prolongements de lEAP
Une fois ce document rempli, sign et soumis en bonne et due forme au
bureau national du PNUD, les actions suivantes sont entreprises :
Le reprsentant de lAgent dexcution prsente le rapport dEAP
lEAT, en mettant en relief les problmes politiques et les
recommandations afin que les participants lEAT prennent des
dcisions. Le reprsentant informe galement les participants de tout
accord sur la manire de rsoudre les problmes oprationnels auquel
sont parvenues les parties prenantes au cours de la prparation de
lEAP.
Les trois critres danalyse de la
performance sont lefficacit
(mesure dans laquelle un projet a
concrtis ses objectifs immdiats),
lefficience (tranformation des
intrants en ralisations au moindre
cot), et le caractre propice.
Les trois critres de mesure
de la russite sont limpact,
la viabilit et la contribution
au dveloppement des
capacits.
18
Les participants lEAT examinent lEAP et se prononcent sur les
recommandations de ce dernier. Sils dcident de les rejeter, ils
doivent en fournir la raison.
B. Lexamen tripartite (EAT)
Finalit
Lexamen tripartite (EAT) constitue le plus haut niveau politique de
rencontre entre les parties directement associes lexcution dun projet,
cest--dire le gouvernement, le PNUD, les gestionnaires du projet, les
bnficiaires immdiats et les autres parties prenantes. Les participants
examinent les progrs enregistrs par le projet sur la base du Rapport
dexamen annuel du programme/projet (EAP). Les runions dexamen
tripartite ont lieu une fois lan, et un examen tripartite final se droule le
dernier mois des activits du projet.
Lexamen tripartite final traite de lexcution du projet considre
globalement, avec une attention particulire accorde la concrtisation
ou non des objectifs immdiats et la contribution ou non au dessein
environnemental de plus large porte ; il dcide si dventuelles actions
sont encore ncessaires.
Prparation dun ordre du jour
Pralablement chaque EAT, le Reprsentant rsident, en concertation
avec le gouvernement et les gestionnaires du projet, prpare un ordre du
jour qui doit comprendre les sujets suivants :
a) Prolongement la suite donne tout examen ou valuation
prcdent du projet ;
b) Ide de projet et conception de celui-ci pertinence du projet ;
c) Progrs les progrs accomplis en direction de la concrtisation des
objectifs du projet et les rsultats produits. Lassemble est tenue de
spcifier ses conclusions sur l(in)adquation des progrs enregistrs ;
d) Problmes oprationnels aprs avoir valu la situation du projet,
lassemble doit identifier et discuter lorigine des problmes de toute
nature qui ont surgi au cours de la priode concerne ;
e) Plan de travail progrs dont on attend quils soient raliss avant
lexamen suivant ;
f) Dcisions et recommandations la lumire de ses conclusions sur
le niveau de russite du projet dans sa production des rsultats
escompts et dans sa marche vers la concrtisation des objectifs,
lassemble doit alors dterminer les mesures gestionnelles prendre
en indiquant par qui et o ; et
g) Besoin dvaluation une recommandation particulire doit tre
formule sur la ncessit ou non dune valuation plus en profondeur.
Lexamen triaprtite (EAT)
constitue le plus haut niveau
politique de rencontre entre le
gouvernement, le PNUD, les
gestionnaires du projet, les
bnficiaires immdiats et les
autres parties prenantes.
Autre source
dinformation : Suivi et
valuation dans une
perspective de rsultats
PNUD, Unit S&E
rfrence GMEPC/3001.
19
En plus de lordre du jour, le Reprsentant rsident diffuse auprs des
participants, au moins une semaine avant la date de lEAT, les documents
submentionns :
lEAP, qui constitue la source majeure dinformation et dlments
intgrer dans lEAT ainsi quune base de discussion pour lassemble ;
un projet de plan de travail pour lanne suivante, ou, dans le cas dun
examen dEAT final, le projet dactivit complmentaire, sil en existe
une ;
tout autre document pertinent, rapport dvaluation, ralisations du
projet comme du matriel de formation par exemple, documents de
recherche, etc.
Rapport
Le Reprsentant rsident prpare le Rapport dexamen tripartite (RET) et
le diffuse auprs des participants dans les deux semaines suivant lEAT.
Le RET doit prsenter une discussion succincte des questions et problmes
soulevs, les dcisions prises et le plan de travail pour lanne suivante
remplac, dans le cas dun RET final, par lexpos dune ventuelle suite
donne au projet.
Prolongement
LAgent dexcution sassure que les parties concernes mettent
excution les dcisions prises dans le cadre de lEAT.
C. Examen de ltat davancement du projet (EEAP)
Finalit
LExamen annuel du FEM de ltat davancement du projet (EEAP) est un
outil majeur pour suivre le portefeuille du Fonds et en tirer des
enseignements. LEEAP est devenu un instrument de gestion et de suivi
essentiel aux gestionnaires de projet et constitue la principale source pour
tirer des leons de projets en cours.
Demand par le Secrtariat du FEM tous les Agents dexcution,
lEEAP est un lment cl de la Stratgie de suivi du Fonds ainsi quune
source capitale dinformations sur la performance des projets FEM. Les
donnes et renseignements recueillis par le biais de lEEAP servent de
base lanalyse du portefeuille et au compte rendu fait au Conseil du
FEM. LEEAP permet galement aux actionnaires du FEM ainsi quaux
bailleurs de fonds davoir une vision densemble du portefeuille du FEM,
et ses rsultats concourent lancer des tudes plus spcifiques ou des
examens en profondeur.
tant donn lorganisation structurelle particulire du Fonds pour
lenvironnement mondial en fonds fiduciaire avec trois Agents
LEEAP constitue la source
dinformation essentielle
sur la performance des
projets FEM.
Voir annexe G, Modle de
rapport dexamen tripartite.
Voir annexe H,
Modle de rapport
dexamen de ltat
davancement dun
projet.
20
dexcution diffrents (PNUD, PNUE et Banque mondiale), lexercice de
suivi de lEEAP annuel doit tre entrepris en addition des autres tches
rgulires de S&E requises par le PNUD telles que le rapport dexamen
annuel de programme/projet (EAP)
4
, les runions dexamen tripartite
(EAT) ainsi que les valuations mi-parcours et finale.
Contenu
LEEAP, qui est conduit entre juin et septembre, comprend diffrentes
parties : les donnes de base du projet, la situation financire, des
informations sur la passation des marchs, les ralisations en terme
dimpact et les progrs dans lexcution. Le canevas de base suit en gros la
structure du cadre log ou MPP, indiquant les indicateurs relatifs aux
objectifs de dveloppement, les objectifs immdiats, les moyens de
vrification et les hypothses. On demande aux personnes interroges de
noter la performance du projet ainsi que les risques potentiels associs la
non-ralisation dune hypothse.
LEEAP comporte galement une prsentation orale de limpact du projet
et des enseignements tirs/bonnes pratiques. Enfin, il attend des personnes
interroges quelle commente brivement les aspects financiers ainsi que
les effets mobilisateurs en termes de ressources supplmentaires et
quelles dcrivent les procdures et outils de S&E utiliss dans le cadre du
projet. Des sections additionnelles sur les aspects transsectoriels tels la
dgradation des sols, le renforcement des capacits, etc., sont susceptibles
dtre requises en fonction des exigences spcifiques du Conseil du FEM
ou des Agents dexcution en matire dinformation.
Les progrs dans lexcution, limpact et la pertinence dun projet sont,
dans le contexte de lEEAP, traduits comme suit : lexcution du projet
se rapporte aux intrants et aux rsultats produits, en mettant laccent sur
certaines caractristiques comme le plan de travail, ladquation
temporelle, les dboursements, la passation des marchs et la qualit des
conseils techniques, des biens et des services crs, etc., aussi bien que sur
la contribution des ralisations la concrtisation des objectifs immdiats ;
limpact du projet porte sur le projet lui-mme et sa contribution aux
objectifs globaux du FEM, savoir la production deffets positifs sur
lenvironnement mondial (les objectifs globaux sont mentionns dans les 4
domaines dintervention et les 10 programmes oprationnels et figurent
habituellement dans lobjectif de dveloppement du projet) ; la pertinence
du projet, enfin, se rapporte ladquation de la conception du projet et
la validit du but poursuivi (au regard des changements de contexte ainsi
que des besoins et des priorits des bnficiaires viss). La somme de ces
diffrents lments donne la mesure de la performance du projet.

4
Note: la combinaison des modes de prsentation des EAP/EEAP a t exprimente
avec succs en Afrique de lEst.
Lexcution du projet fait
rfrence lapport de
contributions et aux rsultats
atteints.
Lexcution du projet fait
rfrence aux intrants et
aux rsultats atteints.
Limpact du projet se
rappporte la contribution
aux objectifs globaux du
FEM entranant des effets
positifs sur
lenvironnement mondial.
Pour obtenir de bons
exemples de rapports
dEEAP, veuillez
contacter lUnit S&E
du PNUD-FEM dont
ladresse figure au
dbut du chapitre 4 :
Liens, contacts, sites
Internet, etc. .
La performance du projet
est un terme dacception
large qui englobe excution,
impact et pertinence du
projet.
21
Prolongements de lEEAP
LEEAP est obligatoire pour lensemble des projets FEM en phase
dexcution depuis plus dun an au moment de la conduite de lexamen.
Un projet na de valeur lgale que lorsque toutes les parties ont sign le
Document du projet, et seulement alors les activits peuvent dmarrer. Le
questionnaire dEEAP est, en rgle gnrale, envoy autour du mois de
juin au bureau national du PNUD qui est invit le distribuer auprs des
charg de projet/conseiller technique (CT) afin que leurs visions y soient
refltes. Nous encourageons le bureau national utiliser le canevas de
lEEAP pour traiter de la performance du projet avec les charg de
projet/CT.
Les bureaux nationaux disposent en moyenne dun mois et demi deux
mois pour recueillir les informations ncessaires. Lunit FEM du PNUD
a rcemment recrut des spcialistes de projets FEM et des coordinateurs
rgionaux pour aider, selon les besoins, certains projets/rgions remplir
ce questionnaire dEEAP. Les questionnaires complts font lobjet dun
examen au sige du PNUD par les Coordinateurs rgionaux du FEM, les
Conseillers techniques sur la diversit biologique, les changements
climatiques et les eaux internationales, ainsi que par lquipe de S&E. Les
informations collectes dans le cadre de cet exercice sont transmises au
Secrtariat du FEM o elles sont utilises pour la prparation du Rapport
annuel sur lexcution des projets FEM. Un Rapport spcial sur lEEA des
projets PNUD/FEM est labor sur la base des rapports individuels de
projet reus. Les activits habilitantes et de pr-investissement telles que
les subventions PDF des blocs A et B sont exclues de lEEAP.
D. valuations mi-parcours, finale et a posteriori
Les projets PNUD/FEM sont soumis trois types dvaluation : mi-
parcours, finale et a posteriori, dont lorganisation est de la responsabilit
de lquipe du projet, des antennes nationales et des Bureaux rgionaux.
Lvaluation mi-parcours prend place au point mdian de lexcution
dun projet. Elle est concentre sur lefficacit, lefficience et le caractre
propice de lexcution, met en relief les problmes qui appellent des
dcisions et la prise de mesures, et fait tat des premiers enseignements
tirs de la conception du projet, de son excution et de sa gestion.
Lvaluation finale, qui intervient la fin de lexcution dun projet et
sarticule sur les mmes lments centraux que lvaluation mi-parcours,
traite galement des signes avant-coureurs dimpact et de durabilit des
rsultats, englobant le concours au renforcement des capacits et la
concrtisation des objectifs environnementaux globaux. Elle doit
galement formuler des recommandations sur les activits
supplmentaires. Lensemble des projets PNUD-FEM de tailles moyenne
Les projets PNUD/FEM
sont soumis trois types
dvaluation : mi-
parcours, finale et a
posteriori.
Les activits habilitantes
et de pr-investissement
telles que les subventions
PDF des blocs A et B
sont exclues de lEEAP.
22
et courante, doivent faire lobjet dau moins une valuation indpendante
dans le courant de leur vie. La plupart des projets devraient prendre des
dispositions pour effectuer, la fois, une valuation mi-parcours et une
valuation finale. cet gard, les procdures de lunit FEM du PNUD
divergent des exigences normales du PNUD dcrites dans la section 2.1.
Pour finir, une valuation a posteriori peut tre ralise deux ans ou plus
aprs lachvement dun projet. Ce type dvaluation a tout lieu dtre
dans le cas dun groupe de projets conduits dans un secteur ou un pourtour
gographique particulier, ou encore sur un thme spcifique, afin
dapporter des enseignements gnriques et didentifier des principes
politiques pertinents. Lvaluation a posteriori met laccent sur la
durabilit des rsultats du projet et sur les leons apprises (meilleures et
pires pratiques, cots prvus et non prvus, application des enseignements
aux niveaux sectoriel, thmatique et transfrontires) en tant que bases de
llaboration de politiques et de la planification ultrieure.
E. Termes de rfrence pour les missions dvaluation
La planification dune mission dvaluation passe par une premire tape :
la formulation des TdR, document qui spcifie, entre autres lments, les
questions que lvaluation doit aborder et les fruits attendus de ce travail.
En tant que tel, cest un outil essentiel pour garantir que la mission
dvaluation a bel et bien lieu. Il est fortement recommand a) dinvestir le
temps ncessaire formuler et peaufiner les TdR et b) dassocier les
parties prenantes cls au processus afin que les TdR refltent leurs points
de vue et intrts.
Il est suggr de suivre le canevas suivant :
Introduction
Elle consistera en une description du projet.
Objectifs de lvaluation
Ici, il sagira de rpondre prcisment aux questions ci-dessous :
Qui a dclench lvaluation ?
Pourquoi lvaluation doit-elle tre entreprise ?
quoi doit-elle aboutir ?
Qui sont les principales parties prenantes lvaluation ?
Quelle est la finalit de cette valuation ?
Questions que lvaluation doit aborder
Les TdR doivent comprendre une description des questions relatives la
pertinence, la performance et la russite du projet que couvrira
lvaluation. Les aspects spcifiques ces champs de rflexion varieront
Tout comme le Document du
projet fait office de fiche de
contrle pour la gestion du
projet, les termes de
rfrence servent de fiche de
contrle aux valuateurs
indpendants.
De bons exemples de rapport final
dvaluation sont donns par :
Biodiversity Conservation in
Nepal NEP/92/G31, avril 1999,
Unit S&E rfrence ER/7012/FEV;
Conservation and Management in
the Coastal Zone of the Dominican
Republic DOM/92/G31, avril 1999,
Unit S&E rfrence ER/7006/FEV;
Participatory Management of
Forests and Village Reforestation for
Carbon Reduction (Rpublique du
Bnin) BEN/93/G31, novembre
1998, Unit S&E rfrence
ER/8001/FEV; et
Prevention and Management of
Marine Pollution in East Asian
Seas RAS/92/G34, aot 1998,
Unit S&E rfrence ER/9005/FEV.
Des exemples de TdR peuvent
tre obtenus auprs des
Coordinateurs rgionaux.
23
selon le type dvaluation. Les questions portant sur limpact du projet en
tant que critre de russite, par exemple, seront plus appropries dans le
cas dune valuation a posteriori que dans celui dune valuation mi-
parcours.
Fruits attendus de lvaluation
Dans cette section seront dcrits les rsultats de lexercice attendus par le
chef dvaluation, par exemple, la formulation dune stratgie particulire,
de recommandations spcifiques, une estimation de la performance du
projet fonde sur a) les indicateurs dfinis dans la matrice du cadre logique
et b) toute autre information de contexte pouvant aider expliquer ce qui
sest produit et le pourquoi. Lidentification des meilleures pratiques et
des enseignements tirs peut aussi figurer au nombre des rsultats
attendus.
Mthodologie ou approche valuative
La mthodologie quutilisera lquipe dvaluation sera prsente en dtail
et pourra intgrer des lments dinformation issus :
dune revue documentaire (tude thorique) ;
dinterviews ;
de visites sur le terrain ;
de questionnaires ;
de dmarches participatives et autres approches utilises pour la
collecte et lanalyse de donnes.
Lquipe dvaluation
Nombre dvaluateurs et domaines dexpertise.
Responsabilits.
Dispositions pour la mise en uvre
Dans cette section, des dtails seront donns sur :
les dispositions gestionnelles, et plus particulirement le rle quauront
jouer les bureaux nationaux du PNUD (concertation avec dautres
bureaux et leur approbation pralable sagissant dune valuation
dclenche par le sige) ;
les dlais ralistes dans lesquels se droulera lvaluation, prenant en
compte le temps ncessaire aux consultations et aux commentaires
apporter sur le projet de rapport final ;
leinstructions donnes aux valuateurs ;
les dplacements effectus par lquipe dvaluation ;
les comptes rendus de mission ;
la validation des rsultats prliminaires avec les parties prenantes par
le biais de la transmission des rapports initiaux pour commentaires, de
rencontres ou tout autre mcanisme de retour dinformation ;
Les valuateurs doivent
valuer la performance
dun projet sur la base
des indicateurs dfinis
dans la matrice du
cadre logique.
Lors de la
prparation des TdR,
il est ncssaire
dinvestir le temps
adquat et dassocier
les parties prenantes
cls au processus.
La mthodologie et
les dispositions prises
pour lexcution
varient dune
valuation lautre.
Cest pourquoi il est
difficile desquisser
un modle type de
TdR.
24
la prparation dun rapport intermdiaire sur les questions souleves
au cours de lexercice pour indiquer les rsultats prliminaires de
lvaluation ;
la prparation dun rapport final dvaluation (en spcifiant les
longueur, prsentation et contenu) ;
les ressources requises ;
le support logistique ncessaire.
F. Plan dun rapport dvaluation
Nous suggrons le plan suivant :
Sigles et abrviations
Rsum analytique
Celui-ci prsentera sommairement la faon dont lvaluation a t
conduite et donnera un aperu du contenu du rapport et des conclusions.
Ide de projet et conception
Cette section commencera par la prsentation du contexte du problme
auquel le projet rpond en dcrivant la faon dont lide de projet et la
conception peuvent effectivement remdier la situation ; laccent sera
mis sur la cohrence et la rationalit de la stratgie du projet ainsi que du
cadre logique. Les documents de planification, cest--dire le prodoc et les
plans de travail, seront passs en revue.
Excution du projet
Si la conception du projet ne laisse rien redire, son excution sest-elle
bien droule ? Cest la question se poser ce stade, et plus
particulirement : les activits et les rsultats ont-ils t mens leurs
termes dans le cadre du budget et du calendrier impartis ? Les indicateurs
portant sur le niveau des ralisations faciliteront lestimation des progrs
raliss dans lexcution.
Rsultats du projet
Il sagit ici dvaluer dans quelle mesure le projet est parvenu concrtiser
ses desseins immdiats et ses objectifs de dveloppement. Il faudra aussi
rpondre la question : Que sest-il pass et pourquoi ? Les indicateurs
dimpact de la matrice du cadre logique sont essentiels pour satisfaire aux
exigences de cette section.
Conclusions
Elles consistent en une liste, qui aura en gnral mrite tre concise (une
page environ), des points forts et des dductions tires de lvaluation.
25
Recommandations
Ici, les valuateurs devront tre aussi explicites que possible en rpondant
la double question : qui sadressent les recommandations et que
devront prcisment en faire leurs destinataires ?
Enseignements tirs
Il sagit dune liste des leons apprises pouvant servir dautres projets.
Liste des annexes (termes de rfrence, dplacements de la mission,
personnes interviewes)
G. Rapport final
Dfinition et finalit
Le rapport final est une valuation densemble dun projet entreprise par
ses parties prenantes ; il est prpar peu de temps avant la clture du
projet. Sa prsentation suit, quelques diffrences prs, celle du rapport
dEAP avec qui il affiche plusieurs points communs : mmes finalits,
mme objectif de servir de source dinformation sur les enseignements
initiaux tirs de lexprience et de recommander une activit
supplmentaire, si besoin en est.
Contenu et structure
Le document de rapport final, comme celui dEAP, est divis en deux
parties 1
re
partie consacre la notation quantitative et 2
e
partie
relative lvaluation commente du projet. Toutefois, la 2
e
partie traite,
en plus, de limpact potentiel, de la durabilit et de la contribution au
dveloppement des capacits, ainsi que des recommandations sur la suite
donner.
Prolongements du Rapport final
Une fois le rapport labor, aux actions similaires celles entreprendre
lissue de lET, sajoutent les dmarches suivantes :
Aprs le dernier ET, le Reprsentant rsident transmet le rapport final
au Bureau rgional concern ainsi quau Bureau de lvaluation, au
sige. Le Bureau rgional examine le rapport final et communique ses
commentaires au bureau national. Si ncessaire, il nonce des
recommandations sur les suites donner. Le Bureau rgional utilise
galement ce rapport comme source dinformation sur les
enseignements permettant damliorer des projets et programmes tant
en cours que futurs.
Le Bureau de lvaluation traite le document pour en tirer les leons
de lexprience du projet, et plus spcialement celles potentiellement
Le rapport final est une
valuation densemble dun
projet par ses parties
prenantes, qui est prpare un
mois avant la clture du
projet.
Voir annexe F, Modle
de rapport final.
Voir le site Internet
CEDAB :
http://intra.undp.org/eo.
26
applicables sur un champ plus large. Il incorpore les renseignements
extraits du rapport final dans la banque de donnes (CEDAB) pour
tendre son stock dinformations relatives lvaluation des
programmes et projets PNUD. Par le biais du CEDAB, le bureau de
lvaluation met linformation la disposition de lensemble des
bureaux du PNUD.
H. LAudit
Laudit a pour but de donner aux Administrateurs respectifs du PNUD et
du FEM lassurance que les ressources du PNUD-FEM sont gres
conformment aux :
a) dispositions financires arrtes pour le projet ;
b) document du projet et plans de travail ;
c) conditions prescrites de gestion.
Pour les projets excuts sous lgide de lONUSP (Office des Nations
Unies pour les services des projets), ou de nimporte quelle autre agence
des Nations Unies, les exigences en matire daudit se conforment aux
rgles et rglements de lAgent dexcution. Les projets mis en uvre par
un pays ou par une ONG doivent satisfaire aux principes noncs plus bas.
Sagissant des diffrents types de projets FEM, la frquence et le
calendrier des audits varient comme indiqu dans le tableau 5.
Tableau 5 : Projets PNUD/FEM Frquence de laudit selon le type
de projet
Type de projet Frquence de laudit
Phase pilote Projets de taille
courante
Une fois au cours de la vie du projet
(plutt lavant-dernire anne)
Phase pilote Projets de fonds de
pr-investissement
Une fois au cours de la vie du projet
(plutt lavant-dernire anne)
Phase FEM Projets taille courante Une fois par an
Phase FEM Projets tail. moyenne Une fois par an
Phase FEM Activits habilitantes Une fois par an
Phase FEM PDF Une fois au cours de la vie du projet
(plutt lavant-dernire anne)
Prparation et cots
Pour les projets mis en uvre par un pays, cest gnralement lauditeur
lgalement attitr par le gouvernement qui conduit laudit. Sil ne peut en
tre ainsi, lagent dexcution emploie les services dun auditeur extrieur.
Si la mise en uvre est le fait dune ONG, laudit est conduit par les
Pour une description
dtaille des procdures
daudit, veuillez vous
rfrer au document
UNDP/PROG/98/1 du 13
mars 1998, qui peut tre
trouv :
http://intra.undp.org/circu
lar/1998pdf/pro981.pdf.
Autre source
dinformation :
UNDP Programming
Manual, chapitre 6.
27
auditeurs de lorganisation ou par des auditeurs indpendants recruts
spcialement pour loccasion.
Cest lAgent dexcution dassumer les cots de laudit. Dans certaines
situations exceptionnelles, le Reprsentant rsident du PNUD est
susceptible dapprouver lusage des fonds du projet aux fins de couvrir les
cots de laudit si celui-ci est ralis par un auditeur extrieur. Une
provision approprie pour financer laudit doit alors tre incorpore au
budget du projet et, le cas chant, budgtise la ligne 52 de celui-ci.
Rapport daudit et suite donne
Le rapport daudit fait partie intgrante du processus de suivi et
dvaluation. Son contenu est pris en compte lors de la runion annuelle
dEAT, dans le projet dvaluation et dans les tudes-pays annuelle et
triennale.
LAgent dexcution doit sassurer que les mesures appropries sont prises
par les parties ad hoc pour mettre en uvre les recommandations de
laudit. Le Reprsentant rsident du PNUD est responsable, avec lAgent
dexcution et les gestionnaires du projet, du suivi de lexcution des
recommandations formules dans le rapport daudit.
3.4 Les outils de S&E
Suivi et valuation reposent, comme bien dautres fonctions de gestion,
sur des outils faits sur-mesure. Parmi le large ventail dinstruments
auxquels on peut recourir, ce dossier dcrit les plus usuels, les plus
intressants. Il faut bien garder lesprit quil existe maintes sources
potentielles dinformation sur ce sujet. Ce qui suit est tir de Measures
of Success par Richard Margoluis et Nick Salafsky, Suivi et valuation
dans une perspective de rsultats , PNUD, et Methods for Development
Work and Research par Britha Mikkelsen.
A. Visites sur le terrain
Si elles ont un but bien prcis, sont bien organises, et si les rsultats qui
en drivent sont communiqus aux dcideurs, elles constituent un trs
puissant outil de S&E. Les visites sur le(s) site(s) du projet peuvent tre
effectues par lquipe du projet, des membres du bureau national du
PNUD, des reprsentants du gouvernement, des personnels du sige du
PNUD, des valuateurs indpendants ou toute autre personne associe au
projet. Lors de ce type de dplacements, il faut que le(s) visiteur(s) :
Autre source
dinformation : UNDP
Programming Manual,
chapitres 5 et 7; et
Suivi et valuation
dans une perspective de
rsultats PNUD,
Unit S&E rfrence
GMEPC/3001.
Si elles ont un but bien
prcis, sont bien
organises, et si les
rsultats qui en drivent
sont communiqus aux
dcideurs, les visites de
terrain constituent un
outil de S&E trs
puissant.
28
Recueille(nt) les points de vue des groupes cibles, des bnficiaires
directs et des autres parties prenantes sur la faon dont le projet les
touche et leurs recommandations pour traiter les problmes pertinents ;
et dtermine(nt) si les mcanismes adquats sont en place pour que les
parties prenantes soient consultes et que linformation remonte.
Examine(nt) le site du projet, les ralisations physiques ainsi que les
services mis en place et value(nt) leur adquation en termes de qualit
et de quantit.
Discute(nt) ses(leurs) impressions et expriences avec lquipe du
projet.
Prpare(nt) un rapport immdiatement aprs la visite, en mettant en
relief la fois les points de vue des parties prenantes et ses(leurs)
propres observations et recommandations sur la faon de faire face aux
problmes soulevs par le projet.
Diffuse(nt) des copies du rapport de visite sur le terrain toutes les
personnes concernes.
Sassure(nt) que les rapports sont correctement classs et archivs car
ils constituent la mmoire du projet et un lment de grande valeur
pour lEAP.
Lquipe du projet doit exploiter les conclusions et les recommandations
formules lors des visites de terrain.
B. Runions structures
Les runions peuvent galement tre un excellent outil, mais, trop souvent
malheureusement, on assiste des rencontres interminables, sans ordre du
jour, sans objectif, qui napportent rien et ne dbouchent sur rien. Leurs
finalits peuvent tre multiples. Pour en faire un vritable outil de S&E, il
est ncessaire de ne pas perdre de vue certains principes :
a) il faut avoir prpar un ordre du jour qui sera remis lensemble des
participants au minimum la veille de la runion ;
b) les participants doivent tre minutieusement choisis, de sorte que des
dcisions puissent tre prises si ncessaire et que les gens ne perdent
pas leur temps ;
c) un prsident de sance doit tre dsign, pour que lon soit sr que :
quelquun prend des notes sur les dcisions prises,
tous les points de lordre du jour sont traits, et
tous les participants ont loccasion de sexprimer ;
d) chaque thme de lordre du jour sera rsum et les responsabilits et les
calendriers relatifs aux actions entreprendre par la suite seront
prciss ;
e) les dcisions seront dtaills dans le compte rendu de la runion ;
f) les minutes de lassemble constitueront la base et le premier thme de
lordre du jour de la runion suivante.
Les runions doivent tre
limites dans le temps,
disposer dordres du jour
prcis et faire apparatre
des rsultats transparents.
Voir annexe I,
Modle de rapport de
visite sur le terrain.
29
C. Enqutes
Les enqutes sociologiques et cologiques sont parmi les mthodes les
plus couramment utilises pour recueillir des donnes sociales,
conomiques et biologiques. Une enqute sur les mnages amne
interviewer diffrentes familles membres dune ou de plusieurs
communauts sur la base dun questionnaire prtabli qui ninclura que les
questions essentielles. Signalons que si une enqute formelle est conduite
sans vritable prtest du questionnaire ou sans relle formation des
enquteurs, il est peu probable que les rsultats en seront fiables.
loccasion dune enqute cologique, les membres de lquipe de suivi
enregistrent soigneusement les donnes dcides sur les plantes, les
animaux ou les habitats quils sont en train dtudier. Les donnes
relatives aux plantes ou des animaux sdentaires (espces des rcifs
coralliens, par exemple) sont gnralement obtenues en observant, dans un
habitat donn, des parcelles, des bandes ou des coupes transversales de
terrain choisies au hasard. En revanche, les donnes sur des animaux
nomades sont, elles, habituellement recueillies sur la base de recensements
ou denqutes.
Il convient, malgr tout, de se rappeler que les enqutes tant sociologiques
qucologiques sont, dordinaire, trs onreuses et prennent beaucoup de
temps.
D. Lvaluation rurale participative (ERP)
On peut la dcrire comme un ensemble dapproches, de mthodes et de
comportements qui permet aux populations dexprimer et danalyser la
ralit de leurs vie et conditions dans lobjectif de planifier elles-mmes
les actions entreprendre, et den suivre et valuer les rsultats. LERP est
un moyen donn aux populations davoir voix au chapitre, les habilitant
se prononcer sur leurs problmes et priorits.
Pour ce faire, pour favoriser le partage de linformation et pour stimuler la
discussion et lanalyse, lERP recourt un large ventail de mthodes dont
beaucoup sont fondes sur des supports visuels amenant les populations
locales tre cratives, par exemple :
des cartes montrant la localisation personnalise des habitants et celle
des principales installations et ressources comme les points deau, les
forts, les coles et autres services ;
des diagrammes des oprations successives pour reprsenter les liens,
les enchanements, les causes, les effets, les problmes et les
solutions ;
Les enqutes
sociologiques et
cologiques sont des
mthodes couramment
utilises pour recueillir
des informations utiles au
S&E.
Autre source
dinformation : Who
are the Question-
Makers? PNUD, Unit
S&E rfrence
GMEPC/3007; et
http://www.ids.ac.uk/ids/
particip.
30
des calendriers saisonniers indiquant la variation, au fil des mois de
lanne, des disponibilits en nourriture, des charges de travail, de la
sant familiale, des prix, des rmunrations et autres facteurs ;
des matrices ou grilles coches laide de graines, de cailloux ou
autres jetons pour effectuer des comparaisons, comme les avantages de
telle ou telle varit de culture ou despce arboricole, ou pour montrer
le changement des conditions ambiantes au fil du temps.
E. Entretiens directifs
la diffrence des enqutes qui sont menes sur un chantillon de
population, les entretiens directifs ne sont conduits quauprs
dinformateurs cls et ne comportent que des questions ouvertes dont
beaucoup ne sont pas prdtermines. Lenquteur relance lentretien et
pousse linterview en dire le plus possible sur un point donn et pose
autant de questions que ncessaire pour parvenir une bonne
comprhension du sujet. Un inconvnient majeur, au plan thorique, de
linterview dun informateur cl est quil est trs difficile destimer la
mesure dans laquelle les propos de cet interlocuteur recouvrent lopinion
de la population dans son ensemble. Toutefois, cest un procd peu
onreux, capable de fournir un rapide aperu sur un sujet donn.
3.5 Retour dinformation et leons apprises
On peut tirer toute une srie de leons des 35 et 8 annes, respectivement,
dexprience du PNUD et du FEM. Lintgration des enseignements tirs
dans les projets en cours et dans la conception de nouveaux projets est un
facteur essentiel de russite des interventions PNUD-FEM.
Les activits de S&E procurent une quantit significative dinformations.
Lassurance que ces informations sont correctement organises et
diffuses auprs des utilisateurs viss que sont les gestionnaires de
projet qui les utiliseront comme base dcisionnelle pour des projets en
cours , les units de S&E susceptibles de tirer les enseignements de
lexprience pour une programmation future , est un apport fondamental
du processus de S&E. Sans oublier dautres parties prenantes, comme les
groupes cibles et les bnficiaires directs, qui ont le droit dtre informes
des progrs raliss, ou les gouvernements et les fournisseurs des
ressources qui demanderont des preuves du succs.
Lerreur est humaine, et, de fait, invitable. Mais il est possible de
prvenir certains faux pas futurs en tirant les leons du pass. Nous
donnons, ci-aprs, quelques exemples des nombreuses leons apprises qui
ont, dores et dj, t attestes. Les concepteurs de projet doivent faire le
Sagissant dobtenir un
rapide aperu sur un sujet
donn, lentretien directif
avec un informateur cl
est une mthode valable.
Comme ceux dEEAP, les
rapports dvaluation finale
constituent une source
apprciable de leons apprises.
Le rapport prpar par
Resource Futures International,
Lessons Learned During the
GEF Pilot Phase est
galement utile. Chaque
chapitre est suivi dune liste de
contacts personnaliss et de
titres de publications
permettant den savoir plus sur
un enseignement tir
particulier.
31
tri parmi elles et dautres et slectionner celles qui sont les plus pertinentes
dans le cadre de leur activit.
Participation de la communaut
Construction de partenariats
La conservation et lutilisation durable de la diversit biologique ne
peuvent se solder, en maints lieux, par un succs quavec la coopration
des habitants qui vivent dans les zones forte densit de biodiversit et
qui tirent un revenu de ces ressources. Les attitudes et comportements des
communauts sont tout aussi cruciaux pour la russite dautres activits
entreprises pour obtenir des effets positifs sur lenvironnement mondial, y
compris celles qui touchent la pollution des eaux internationales et
cherchent favoriser ladoption de sources dnergie de substitution. La
construction de partenariats et le dveloppement dune bonne
comprhension mutuelle entre les gestionnaires de projet et les
communauts exigent de dployer beaucoup de temps et defforts pour
que les projets de biodiversit ou dautre nature fonds sur la participation
communautaire soient placs sous le sceau du succs.
Le contact avec la communaut
Il faut combattre les attitudes de dpendance et encourager lesprit
dentraide. Les agents de terrain doivent donner lexemple ; leur conduite
sur les lieux du projet aura une incidence sur la capacit du projet mettre
au dfi certains comportements de la communaut.
La cohsion sociale
Si lon veut que les projets de dveloppement et de conservation intgrs
(Integrated Conservation and Development ICAD) survivent, force est
que les communauts parties prenantes qui en sont les bnficiaires
affichent un niveau de cohsion sociale dj fort et une propension la
coopration.
Participation du secteur priv
Il est bon, l o cest appropri, dassocier les entreprises prives
lidentification et la mise en uvre des solutions aux problmes
environnementaux de porte mondiale. Sans quoi, les technologies et
mthodes exprimentes par les projets FEM ne seront appliques ni sur
une large chelle ni de manire durable. Les entreprises prives produisent
les biens et services permettant de relever les dfis de lenvironnement et
du dveloppement au niveau mondial. Paralllement, elles sont souvent
sources dmissions significatives de gaz effet de serre et de substances
appauvrissant la couche dozone, de pollution des eaux internationales et
de menaces pour la conservation et lutilisation durable de la diversit
Autre source dinformation :
Lessons Learned During the
GEF Pilot Phase Resource
Futures International, Unit
S&E rfrence LLR/1005; et
GEF Lessons Note #1,
http://gefweb.org/monitor/!new
pln.htm.
Autre source dinformation :
Evaluating Lessons from an
Integrated Conservation and
Development Experiment in
Papua New Guinea Rob
McCallum et Nikhil Sekhran,
Unit S&E rfrence
LLR/1001.
Autre source dinformation :
Lessons Learned During the
GEF Pilot Phase Resource
Futures International, Unit
S&E rfrence LLR/1005 ; il y
a par ailleurs deux Notes sur les
leons du FEM consacres ce
sujet : Note n2: Encourager
le secteur priv participer aux
projets FEM disponible en
ligne
http://www.gefweb.org/monitor
/pln2a.html, et Note n4:
Partenariat avec le secteur
priv : enseignements tirs dun
projet dans la baie de Batangas,
Philippines
http://www.gefweb.org/monitor
/PLN/English4PLN.pdf.
32
biologique. Leur participation effective la recherche de solutions
durables ces problmes est donc essentielle. Cette implication relle du
secteur priv toutes les phases du projet, laboration et excution,
implique souvent de recourir des approches innovantes.
Cohrence de la politique du projet
Une intgration bien pense des interventions du projet aux politiques et
priorits du pays concern est indispensable pour assurer que les synergies
entre le travail entrepris par le projet et les avantages pour
lenvironnement global jouent plein et de manire durable. Les projets
FEM ont pour vocation de produire des effets positifs sur lenvironnement
mondial, effets qui, toutefois, ne se produiront et ne seront durables que
sils sont cohrents avec les politiques et priorits nationales des pays
participants. De plus, les activits dun projet cibl sur la population locale
ne seront viables que si elles concident la fois avec les intrts de cette
population et les politiques et priorits nationales. Si tel nest pas le cas,
les projets nont aucune chance de perdurer au-del de la priode de
financement par le bailleur de fonds. Les exemples dchecs abondent
dans la littrature consacre au dveloppement de projets.
Sensibilisation du public
La sensibilisation du public est un pralable indispensable
llargissement du soutien long terme accord aux initiatives de
politiques conomiques. Un des moyens de lobtenir est le recours aux
communiqus de presse et aux supports dinformation grand public pour
annoncer lexistence du projet et ses ralisations afin de crer un foyer
dadhsion.
Le succs de campagnes de sensibilisation est improbable l o existent
des comportements anti-conservation marqus. Dans les rgions o les
communauts nont pas, au dpart, de conception basique de la
conservation et affichent une absence de sensibilisation lenvironnement,
un intensif programme dducation (de longue dure) savrera ncessaire.
Dure du projet
Une des conclusions matresses est que les cadres temporels des projets
(3-5 ans) recouvrent une priode insuffisante pour accomplir le cycle
complet de planification. La conception des projets a gnralement sous-
estim le temps que rclament les processus participatifs pour mettre
toutes les parties prenantes en contact et donner sa vitesse politique
linstitutionnalisation des processus de gestion littorale intgre. La
Autre source
dinformation : Lessons
Learned During the GEF
Pilot Phase Resource
Futures International,
Unit S&E rfrence
LLR/1005. Un rsum est
galement disponible :
http://www.gefweb.org.
Autre source
dinformation :
Evaluating Lessons from
an ICAD Experiment in
Papua New Guinea Rob
McCallum et Nikhil
Sekhran, Unit S&E
rfrence LLR/1001. Voir
aussi Emerging Lessons
from UNDP-GEF Projects
in Marine, Coastal and
Freshwater Ecosystems
http://165.65.10.18/biodive
rsity/lesson_one/lesson_on
eny.htm.
Autre source
dinformation :
Emerging Lessons from
UNDP-GEF Projects in
Marine, Coastal and
Freshwater Ecosystems
http://165.65.10.18/
biodiversity/lesson_one/
lesson_oneny.htm.
33
conception et le financement dun projet devraient tre tendus sur une
priode dau moins 6 8 ans.
Mandats lgaux
Des mandats lgaux clairs assoiront les efforts dintgration des activits
des diffrents secteurs et institutions. Le succs conomique ultrieur
dpend de la capacit initiale du projet comprendre sa marge daction
(ensemble des conditions juridiques, sociales et conomiques dans lequel
un projet opre).
Slection du site
Avant de sengager sur une zone donne, les projets doivent collecter des
renseignements sur les institutions locales, lhistoire de la communaut,
les structures sociales et politiques ainsi que sur les opportunits de
dveloppement et les contraintes qui y font obstacle.
Fonds fiduciaires pour la conservation
La plupart des cas de succs de fonds fiduciaires pour la conservation sont
lis beaucoup plus que de simples mcanismes financiers. Ces fonds sont
en mesure dagir en organisations indpendantes influant sur leur
environnement pour laborer des programmes efficaces, rpondant une
ralit et bien orients. Ils sont lmanation de processus consultatifs trs
ouverts et disposent de structures de gouvernance associant des individus
originaires de diffrents secteurs, de procdures crdibles et transparentes
et de solides pratiques de gestion financire. Un tel fonds ne peut tre cr
sans un investissement consquent de temps et de ressources, sans aussi
lengagement long terme de btir une nouvelle institution.
Nenvisager un fonds fiduciaire que si ces quatre conditions sont
remplies :
le problme de conservation de la biodiversit traiter requiert un
engagement long terme un minimum de 10 15 ans ;
le gouvernement soutient activement la cration dun mcanisme
mixte tat-secteur priv qui fonctionnera sous le contrle direct des
pouvoirs publics ;
il existe une masse critique de personnes relevant des divers secteurs
de la socit, qui, mme si elles vhiculent des approches diffrentes
sur la conservation de la biodiversit et le dveloppement durable, sont
capables de travailler ensemble ; et
Autre source
dinformation :
Evaluating Lessons
from an Integrated
Conservation and
Development
Experiment in Papua
New Guinea McCallum
et Sekhran, Unit S&E
rfrence LLR/1001.
Autre source dinformation :
Leons du FEM Note n5:
Dans quelles conditions un
fonds fiduciaire est-il le
meilleur outil de prservation
de la biodiversit ? ; voir
aussi Leons Note n6:
Imprimer une orientation
stratgique aux fonds
fiduciaires pour la
prservation de la
biodiversit et Leons Note
n7 : Le fonds mexicain
pour la protection de la
nature . La srie complte
des Notes sur les leons du
FEM est disponible en ligne
(format PDF) :
http://www.gefweb.org/monit
or/PLN/Notes_E.htm. ou en
contactant le Secrtariat du
FEM (voir section Liens,
contacts, sites Internet ).
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un niveau minimal de pratiques juridiques et financires ainsi que
dinstitutions dappui auxquelles les populations font confiance, est
dj en place.
En cas de menaces graves et immdiates sur la biodiversit, lorsquil est
possible de parer efficacement ces menaces par la mobilisation rapide de
financements relativement consquents et par un niveau dactivit
potentiellement durable, les projets empruntant des approches
traditionnelles peuvent savrer plus appropris.
Autres leons
Crer des comits techniques pour faciliter le pilotage du projet et
dresser une liste des ONG et experts pertinents.
Prserver leur transparence aux structures de prise de dcisions du
projet.
Ne pas sous-estimer les ressources et le temps requis pour atteindre les
finalits du projet.
Limiter le nombre dobjectifs principaux et penser segmenter le
projet en phases, assorties chacune de leurs buts spcifiques.
Identifier des cofinancements et des fonds de contrepartie de manire
raliste, et sassurer den disposer selon un chancier prtabli.
Dfinir, ds les tout premiers stades de la formulation du projet, des
indicateurs de suivi et dvaluation facilement vrifiables.
Le dveloppement des capacits dbute ds les consultations initiales,
quand les parties prenantes commencent changer leurs expriences,
btir des partenariats et comprendre le fonctionnement du FEM et
les enjeux environnementaux lchelle plantaire.
Une conception de qualit est certes dterminante pour conduire un
projet bon port, mais ne suffit pas, elle seule, garantir le succs.
De nombreux projets marqus du sceau de la russite sont grs au
plus prs du site o sont conduites ses activits.
La qualit des gestionnaires du projet et des autres personnels senior
est un facteur cl de succs.
Autre source dinformation :
PIR Reports 1996, 1997,
1998; et Lessons Learned
During the GEF Pilot
Phase , Resource Futures
International, Unit S&E
rfrence LLR/1005.
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4.0 Liens, contacts, sites Internet, etc.
4.1 Contacts
Veuillez adresser vos commentaires sur ce kit
dinformation :
UNDP/GEF Monitoring and Evaluation Unit
304 East 45
th
Street
10
th
Floor
New York, NY 10017
Tlphone (212) 906-5723
Fax (212) 906-6690
Email: martin.krause@undp.org
Site Internet : http://www.undp.org/gef
GEF Secretariat Monitoring and Evaluation Program
1818 H Street, NW
Washington, DC 20433
Tlphone (202) 458-2548
Fax (202) 522-3240
Email: geflessons@gefweb.org
Site Internet : http://www.gefweb.org/projects/introme.htm
Tableau 6 : Coordinateurs rgionaux du PNUD/FEM
Bureaux rgionaux TL. FAX EMAIL
Coordinateurs
AFRIQUE
John Hough (212) 906-5560 (212) 906-6362 john.hough@undp.org
Ademola Salau (212) 906-5911 (212) 906-6362 ademola.salau@undp.org
AMRIQUE LATINE
ET CARABES
Nick Remple (212) 906-5426 (212) 906-6688 nick.remple@undp.org
Lita Paparoni (212) 906-5468 (212) 906-6688 lita.paparoni@undp.org
ASIE ET PACIFIQUE
Tim Boyle (212) 906-6511 (212) 906-5825 tim.boyle@undp.org
Nandita Mongia (212) 906-5833 (212) 906-5825 nandita.mongia@undp.org
TATS ARABES
Marcel Alers (212) 906-6199 (212) 906-5487 marcel.alers@undp.org
EUROPE ET CEI
Christopher Briggs (212) 906-6402 (212) 906-6595 christopher.briggs@undp.org
MONDE
Philip Reynolds (212) 906-5866 (212) 906-6973 philip.reynolds@undp.org
UNDP Evaluation Office
Room DC478
One United Nations Plaza
New York, NY 10017
Tlphone (212) 906-5095
Fax (212) 906-6008
Email: webmaster.eo@undp.org
Site Internet : http://www.undp.org/eo
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Tableau 7 : Coordinateurs sous-rgionaux et spcialistes du PNUD/FEM responsables
de S&E
Coordinateurs sous-rgionaux
et spcialistes du PNUD/FEM
responsables de S&E TL. EMAIL
AFRIQUE
Roy Hagen 1-218-879-5399 chapeaured@aol.com
Kevin Hill 1-212-906-5805 kevin.hill@undp.org
David LaRoche 1-802-754-9308 davidl@together.net
Trinto Mugangu 241-774928 trinto@internetgabon.com
Alan Rodgers (BD et EI) 255-578398 biodiversity@cybernet.co.tz
AMRIQUE LATINE
ET CARABES
Teresa Kramarz (ts domaines dinterv.) (54-11) 48 24 22 80 Tembo@worldnet.att.net
ASIE ET PACIFIQUE
Tim Clairs (BD et EI) 603-253-1020 tim.clairs@undp.org
EUROPE ET CEI
Joachim Bendow 431-26060-5618 jbendow@unov.un.org
Robert Berkley 34-93-211-5400 r.berkley@intermail.es
Laurence Mee 44-1803-866-623 Ldmee@aol.com
Vesa Rutanen (CC) 358-9-736-009 vrutanen@kolumbus.fi
4.2 Liens et sites Internet
Sites Internet du PNUD et du FEM
PNUD/FEM : http://www.undp.org/gef/
Secrtariat du FEM : http://www.gefweb.org
Banque mondiale/FEM : http://www.worldbank.org/html/pic/GEF.html
PNUE/FEM : http://www.unep.org/unep/gef/home.htm
PNUD/Bureau de lvaluation : http://www.undp.org/eo ou http://intra.undp.org/eo
PNUD - Manuel de programmation : http://www.undp.org/osg/pm
Banque de donnes centrale du PNUD sur lvaluation (CEDAB) : accessible par le site
Internet : http://intra.undp.org/eo/
Le lien direct est : http://stone.undp.org/undpweb/eo/cedab/eotextform.cfm
Banque de donnes PIMS du FEM accessible : http://gef.undp.org
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Rsultats dvaluation et enseignements tirs
HABITAT: Best Practices Database. Cette banque de donnes prsente des solutions prouves
aux problmes urbains que rencontrent de nos jours les grandes villes dans le monde.
http://www.besEATactices.org
Interaction, a coalition of U.S. development NGOs. Donne une liste de liens un grand nombre
de sources sur lvaluation, procds et meilleures pratiques fournis par de nombreuses
organisations et agences.
http://www.interaction.org/evaluation/tips.html
OECD/DAC (Development Assistance Committee): Evaluation Inventory. Ce site Internet offre
une liste dextraits de documents dvaluation que diffrentes organisations internationales
daide au dveloppement ont accept de rendre disponibles au public (base de donnes dote
dun moteur de recherche).
http://minweb.idrc.ca/daclog.htm
USAID: Recent Evaluation Publications. Ce site donne accs diffrents types de publications
sur lvaluation (par exemple, valuations de limpact, meilleures pratiques, etc.)
http://www.info.usaid.gov/pubs/usaid_eval/
UNDP: Evaluation Reports. Ce site Internet dispose en ligne des rapports dvaluation, des
rsultats, des recommandations et des enseignements tirs.
http://www.undp.org/eo/evarep.htm
World Bank: On-line Reports. Ce site Internet dispose en ligne des rapports dvaluation, des
leons et des pratiques, classs par sujet et par rgion.
http://www.worldbank.org/html/oed/onlinfrm.htm
Mthodologie de lvaluation
Canadian Journal of Program Evaluation. Ce journal semestriel publie des articles sur tous les
aspects de la thorie et de la pratique de lvaluation.
http://www.ucalgary.ca/UofC/departments/UP/UCP/CJPE.html

Collaborative, Participatory and Empowerment Evaluation. Lassociation amricaine
dvaluation (The American Evaluation Association) a dans son sein un Groupe dintrt sur
lvaluation conjugue, participative et habilitante.
http://www.stanford.edu/~davidf/empowermentevaluation.html
Guiding Principles for Evaluators. Rapport du groupe de travail de lAmerican Evaluation
Association sur les principes directeurs pour valuateurs.
http://www.eval.org/EvaluationDocuments/aeEAPin6.html
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NGO News on Monitoring and Evaluation. Service dinformation destin aux organisations non
gouvernementales (ONG). Met laccent sur des mthodes de suivi et dvaluation pertinentes
pour des projets de dveloppement ayant des objectifs de dveloppement social.
http://www.mande.co.uk/news.htm
Participatory Rural Appraisal (Institute of Development Studies). Ces pages renferment des
informations sur lvaluation rurale participative (ERP).
http://www.ids.ac.uk/ids/particip
Sida Sida Studies in Evaluation - 1998. Ces tudes portent sur des questions conceptuelles et
mthodologiques. Elles peuvent tre commandes auprs de Sida.
http://www.sida.se/Sida/dyn/Crosslink.dyn?&d=173&t=0
Spotlight on Evaluation Techniques in International Development Programs. Cette page a pour
but dorienter les utilisateurs de lInternet vers des sources dinformation prsentes sur la toile
qui sont impliques dans le dveloppement international et lvaluation de ces programmes.
http://trochim.human.cornell.edu/gallery/volz/volz.htm
Outcome Measurement (United Way of America). Apprendre plus sur les efforts raliss dans le
domaine de la mesure des rsultats pour aider les agences de sant, de services humanitaires et
dassistance la jeunesse et la famille mesurer les rsultats de leurs programmes.
http://www.unitedway.org/outcomes/
Units dvaluation des agences bailleurs de fonds
BAfD- Rapports dvaluation http://peo.asiandevbank.org/reports/index.asp
DANIDA- Unit de lvaluation http://www.um.dk/udenrigspolitik/udviklingspolitik/evaluering/
EU- valuation http://europa.eu.int/comm/scr/evaluation/index.htm
EU- Travaux dvaluation des donateurs http://www.oneworld.org/euforic/nar/hoeb95.htm
FIDA- Les connaissances sur lvaluation http://www.ifad.org/ifadeval/
JICA- valuation http://www.jica.go.jp/Index.html
OCDE/DAC- Groupe de travail sur lvaluation de laide http://www.oecd.org/dac/evaluation/
Sida - valuations http://www.sida.se/Sida/dyn/Crosslink.dyn?&d=173&t=0
USAID- Rcentes publications sur CDIE Evaluation http://www.info.usaid.gov/pubs/usaid_eval/
Banque mondiale-Dpartement de lvaluation des oprations
http://www.worldbank.org/html/oed/index.html
Environnement
BafD- tudes dimpact sur lenvironnement http://www.adb.org/Work/Environment/
Banque asiatique de dveloppement- http://peo.asiandevbank.org/
ELDIS - Systme de dveloppement lectronique et dinformation sur lenvironnement
http://www.ids.ac.uk/eldis/eldis.html
HABITAT- Banque de donnes sur les meilleures pratiques http://www.besEATactices.org
IISD - Institut international pour le dveloppement durable http://iisd1.iisd.ca/
The Green Globe Yearbook http://www.ngo.grida.no/ggynet/
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PNUD- Environnement http://www.undp.org/toppages/envirn/envframe.htm
USAID- Environnement http://www.info.usaid.gov/pubs/usaid_eval/#09
USAID- Impact de lnergie http://www.info.usaid.gov/pubs/usaid_eval/#01
Banque mondiale- Agriculture et environnement
http://www.worldbank.org/html/oed/agricfrm.htm
Banque mondiale- nergie http://www.worldbank.org/html/oed/energfrm.htm
Banque mondiale- Eau et assainissement http://www.worldbank.org/html/oed/waterfrm.htm
Autres ONG internationales
Conservation International http://www.conservation.org
The Nature Conservancy http://www.tnc.org/
World Conservation Monitoring Centre http://www.wcmc.org.uk
The World Conservation Union (IUCN) http://www.iucn.org
World Wildlife Federation http://www.wwf.org