Vous êtes sur la page 1sur 35

Matrices

Anlisis y establecimiento de
estrategias

1
Matriz FODA
2
FORTALEZAS DEBEN UTILIZARSE
OPORTUNIDADES DEBEN APROVECHARSE
DEBILIDADES

DEBEN ELIMINARSE
AMENAZAS
DEBEN PREVENIRSE
CONTRARRESTARSE
Matriz FODA
3
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
4
Cuatro Tipos de Estrategias
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Estrategias
FO
Estrategias
DO
AMENAZAS
Estrategias
FA
Estrategias
DA
Estrategias FO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

5
Use las
fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja de
las
oportunidades
externas
Estrategias
FO

Estrategias DO
Estrategias
DO
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
6
Estrategias FA
Estrategias
FA
Usar las
fortalezas de la
empresa para
evitar o reducir
el impacto de
las amenazas
externas.
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

7
Estrategias DA
Estrategias
DA
Tcticas
defensivas con
el fin de reducir
las debilidades
internas
evitando las
amenazas del
entorno
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

8
Matriz FODA
Estrategias DA

Minimice debilidades y
evite amenazas
Estrategias FA

Use fortalezas para
evadir amenazas
Amenazas-A

Liste las amenazas
Estrategias DO

Supere las debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
Estrategias FO

Use las fortalezas para
tomar ventaja de las
oportunidades
Oportunidades-O

Liste las oprtunidades
Debilidades-D

Liste las debilidades
Fortalezas-F

Liste las fortalezas
9
10
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma
OPORTUNIDADES AMENAZAS

0 NINGUNA
1 BAJA
2 MEDIA
3 ALTA
4 MUY ALTA
PUNTUACION DE INCIDENCIAS
O IMPACTOS
11
Ejemplo: Caf orgnico
Objetivo: mejorar la competitividad
12
P
o
s
i
b
i
l
i
d
a
d

d
e

i
n
c
u
r
s
i
o
n
a
r

e
n

n
u
e
v
o
s

m
e
r
c
a
d
o
s

e
x
i
g
e
n
t
e
s

e
n

p
r
o
d
u
c
t
o
s

c
e
r
t
i
f
i
c
a
d
o
s
P
r
e
c
i
o

d
i
f
e
r
e
n
c
i
a
d
o

y

m
a
y
o
r

d
e
l

c
a
f


o
r
g

n
i
c
o

c
o
n

r
e
s
p
e
c
t
o

a
l

c
a
f


c
o
n
v
e
n
c
i
o
n
a
l
I
n
t
e
r

s

d
e

c
o
n
s
u
m
i
d
o
r
e
s

p
o
r

p
r
o
d
u
c
t
o
s

o
r
g

n
i
c
o
s

p
r
o
c
e
d
e
n
t
e
s

d
e

z
o
n
a
s

c
o
n

e
x
t
r
e
m
a

p
o
b
r
e
z
a
C
a

d
a

d
e
l

p
r
e
c
i
o

d
e

c
a
f


e
n

e
l

m
e
r
c
a
d
o

i
n
t
e
r
n
a
c
i
o
n
a
l
I
n
g
r
e
s
o

d
e

n
u
e
v
o
s

o
f
e
r
t
a
n
t
e
s

d
e

c
a
f


o
r
g

n
i
c
o

a
l

m
e
r
c
a
d
o

i
n
t
e
r
n
a
c
i
o
n
a
l
L
a

a
p
a
r
i
c
i

n

d
e

p
l
a
g
a
s

d
e

i
n
e
t
e
r

s

t

c
n
i
c
o

y

e
c
o
n

m
i
c
o

p
a
r
a

e
l

c
a
f

O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociacin
cuentan con certificacin internacional
de produccin orgnica
F1 4 4 2 1 2 0
Los productores estn debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestin tcnica y comercial
F2 4 3 3 2 2 2
La Asociacin cuenta con uan Alianza
Estratgica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportacin
F3 4 2 2 3 4 1
Suma
12 9 7 6 8 3
DEBILIDADES
Vas de acceso en mal estado
deconservacin
D1 3 2 1 3 0 0
Areas cafetaleras con baja produccin
por ser en su mayora plantaciones
antiguas
D2 3 3 2 2 2 0
Escasa diversificacin productiva,
tendencia al monocultivo
D3 4 1 1 4 1 4
Suma
10 6 4 9 3 4
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Caso: Mejora de
la competitividad
del caf orgnico
PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS
13
P
o
s
i
b
i
l
i
d
a
d

d
e

i
n
c
u
r
s
i
o
n
a
r

e
n

n
u
e
v
o
s

m
e
r
c
a
d
o
s

e
x
i
g
e
n
t
e
s

e
n

p
r
o
d
u
c
t
o
s

c
e
r
t
i
f
i
c
a
d
o
s
P
r
e
c
i
o

d
i
f
e
r
e
n
c
i
a
d
o

y

m
a
y
o
r

d
e
l

c
a
f


o
r
g

n
i
c
o

c
o
n

r
e
s
p
e
c
t
o

a
l

c
a
f


c
o
n
v
e
n
c
i
o
n
a
l
I
n
t
e
r

s

d
e

c
o
n
s
u
m
i
d
o
r
e
s

p
o
r
m

p
r
o
d
u
c
t
o
s

o
r
g

n
i
c
o
s

p
r
o
c
e
d
e
n
t
e
s

d
e

z
o
n
a
s

c
o
n

e
x
t
r
e
m
a

p
o
b
r
e
z
a
C
a

d
a

d
e
l

p
r
e
c
i
o

d
e

c
a
f


e
n

e
l

m
e
r
c
a
d
o

i
n
t
e
r
n
a
c
i
o
n
a
l
I
n
g
r
e
s
o

d
e

n
u
e
v
o
s

o
f
e
r
t
a
n
t
e
s

d
e

c
a
f


o
r
g

n
i
c
o

a
l

m
e
r
c
a
d
o

i
n
t
e
r
n
a
c
i
o
n
a
l
L
a

a
p
a
r
i
c
i

n

d
e

p
l
a
g
a
s

d
e

i
n
e
t
e
r

s

t

c
n
i
c
o

y

e
c
o
n

m
i
c
o

p
a
r
a

e
l

c
a
f

O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociacin
cuentan con certificacin internacional
de produccin orgnica
F1
Los productores estn debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestin tcnica y comercial
F2
La Asociacin cuenta con una Alianza
Estratgica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportacin
F3
DEBILIDADES
Vas de acceso en mal estado
deconservacin
D1
Areas cafetaleras con baja produccin
por ser en su mayora plantaciones
antiguas
D2
Escasa diversificacin productiva,
tendencia al monocultivo
D3
Promover la diversificacin de cultivos
para reducir el riesgo ante la caa del
precio interbacional del caf (A1, D3)
Promover la diversificacin de cultivos
para reducir el riesgo de plagas que
afectan al caf (A3, D3)
Manejar estrategias de acceso a los
mercados justos (03, F2)
Programa de diversificacin de otros
cultivos competitivos en reas
certificadas (01, D3)
Renovar plantaciones cafetaleras para
mejorar la productividad y
competitividad (O1, D3)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Ofertar e ingresar a nuevos mercados
exigentes en productos certificados (O1,
F1, F2, F3)
Manejar una buena estrategia de precio
diferenciala partir de nuestros
productos certificados (02, F1)
Posicionar marca en el emracdo
internacional utilizando eficientemente
nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Potencial la capacidad tcnica de la
zona para minimizar la presencia de
plagas al caf (A3, F2)
14
Crecimiento del
mercado de
productos lcteos
Estabilidad
Monetaria y
crditos a
largo plazo
Crecimiento
Econmico del
Per.
Desarrollo en
tecnologa de
informacin y
telecomunicacion
es
Crecimiento de
las
exportaciones
Inestabilidad
poltica y social
Corrupcin y
Burocracia del
aparato estatal
Depreciacin del
dlar.
Gran
competencia en
el mercado
nacional e
internacional
Bajo poder
adquisitivo
en el Per
Calidad de los
Productos que
ofrece
Conocimiento del
sector
Segmentacion del
mercado
Lanzamiento de
nuevos productos
econmicos
Incremento de las
marcas corporativas
Produccin de
productos
perecibles
Falta de un Sistema
de Informacin
Gerencial integrado
No cubre todo el
mercado andino y
amaznico
AMENAZAS
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S
MATRIZ DE
ACCIONES
ESTRATEGICAS
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S
OPORTUNIDADES
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad
2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
4.- Disear nuevos metodos de promocion y marketing
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros
1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante
marketing
3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta
rotacion de estos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer
promociones de productos al alcance de este sector
5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
productos
4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
15
Empresa Gloria
Alimentos SA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Tendencia a comprar ms en supermercados 2 Continuas campaas de Santa Chabela
3 Bajo poder de negociacin de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA
4 Posibles alianzas estratgicas internas 4 Poblacin an prefiere las bodegas
5 El mercado de provincia an no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratgicas con
2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y rea comercial empresas nacionales
3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciacin de productos 2 Desarrollar campaas publicitarias
4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promocin de valores y de etica.
5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren tcnicas de atencin 3 Ampliar la variedad de productos
6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.
7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen
8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelizacin de los clientes.
9 Buena segmentacin de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crdito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Per.
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversin
13 Compras a travs de internet
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1 Clientes tienen alto poder de negociacin 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios
de ventas de la expresin CALIDAD bajos y liquidaciones en forma ms
2 Precios ms altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atencin los fines de seguida.
. cada semana.
3 No poseen servicio de atencin de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
D
E
B
I
L
I
A
D
E
S
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S
ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
16
Establecer las estrategias prioritarias y
demostrar su factibilidad
17
ESTRATEGIA OBJETIVO COSTO TIEMPO RESPONSABLE INDICADOR
18
MATRIZ BCG
BOSTON CONSULTING GROUP

19
20
21
22

23
24
PASOS PARA LA ELABORACIN DE LA
MATRIZ BCG

25
1.- CLCULO DE LA TASA DE CRECIMIENTO
DE LA INDUSTRIA y/o DEL MERCADO (TC)
La tasa de crecimiento del mercado representada
en el eje vertical, es usada para medir el aumento
del volumen de ventas del mercado, va desde alto
a bajo y desde el 20% al 5% con una media del
10% (punto medio), porcentajes que son
estndares por los creadores de la matriz.
Se estima tomando en consideracin el volumen
de ventas totales del mercado en los ltimos dos
aos, o de los ltimos periodos.

Para nuestro ejercicio prctico, el anlisis de la empresa
XYZ, para el clculo del eje vertical (tasa de crecimiento
de la industria), aplicamos la frmula siguiente:
26
EMPRESA
VENTAS AO 1
(2009)
VENTAS AO 2
(2010)
Participacin en
el mercado,
basado en el
ltimo ao
Empresa 1 $ 5.500.000,oo $ 6.000.000,oo 46,87%
Empresa 2 $ 4.000.000,oo $ 5.000.000,oo 39,06%
Empresa 3 $ 2.500.000,oo $ 1.800.000,oo 14,06%
TOTAL $ 12.000.000,oo $ 12.800.000,oo 100,oo%
Es decir que las ventas del mercado de la
cerveza se han incrementado en un 6,7% en el
2010, respecto de la gestin 2009, el resultado
es independiente de los incrementos o
decrementos que cada firma tuvo en las dos
gestiones, pues representa a todo el mercado.
27
2.- CLCULO DE LA PARTICIPACIN
RELATIVA (CM)
28
De igual modo, el dato de la media de
participacin relativa se traza generalmente en
1,5 por encima de este nivel, la cuota de
mercado es fuerte, mientras que por debajo, la
participacin es baja.
La escala de 0 a 5 y una media de 1,5 ( 1), son
los datos estndares que normalmente se
utilizan an, con todos los cambios econmicos
que sufrimos.
Esta medida es confiable para cualquier anlisis
de portafolio.
Para el Caso Propuesto utilizamos la
siguiente frmula:
29
=

%

Para el clculo del CM se utiliza los datos de
ventas de la ltima gestin del 2010 que estn en
el cuadro, del cul se puede sacar los
porcentajes de participacin de mercado de cada
empresa en base al total de ventas, y utilizar el
dato del % en la frmula o solo tomar en cuenta
el nmero de ventas, para cualquiera de los
casos el resultado ser el mismo.
Reemplazando los datos del ejercicio obtenemos
lo siguiente:
30
Cuando existe toda la informacin del
mercado, tambin se puede calcular los
datos de la competencia y tendramos el
siguiente cuadro:
31
EMPRESA CM
Empresa 1 (46,87% / 39,06%) = 1,2
Empresa 2 (39,06% / 46,87%) = 0,83
Empresa 3 (14,06% / 46,87%) = 0,30
En este ltimo cuadro estamos utilizando los
datos porcentuales en vez de los datos de
ventas, toda vez que el resultado siempre ser el
mismo.
Para los creadores de la matriz BCG, una
participacin es alta cuando es superior a 1 y
baja cuando es inferior.
32
3) Elaboracin de la Matriz BCG

En base a estos datos se puede armar la
matriz, e identificar de esta manera cuatro
grupos de productos-mercados, respecto de los
cules se formula un diagnstico que permite
diagramar una estrategia de accin, como
veremos ms adelante.
Con este fin se utilizar una escala
semilogartmica.
33
En nuestro caso prctico como ya sacamos los datos vamos a
graficarlos en la matriz BCG y a realizar un breve anlisis de los
resultados, de esta manera tendramos lo siguiente:
34
35