ESQUEMA GENERAL DE DESARROLLO DE PRODUCTO EN EMPRESA

MANUFACTURERA
Un proceso de diseo y desarrollo de producto conlleva la realizacin de ciertas
actividades en las que deben intervenir la mayora de las reas funcionales de
una organizacin. Generalmente este proceso se define en cinco fases o
etapas.
Figura 5. Etapas en proceso de diseo y desarrollo de producto en empresa
manufacturera
Fuente: Elaboracin Propia
Identificacin
de
Oportunidades
Evaluacin y
Seleccin de
Idea de
Producto
Desarrollo
Ingeniera de
Producto y
Proceso
Produccin y
Comercializacin
Pruebas y
Evaluacin
de Idea o
Prototipo













DESARROLLO DE PROPUESTA DE MEJORA: ELABORACIN DE
DIAGRAMA DE GANTT Y PLAN DE MONITOREO DE ACTIVIDADES POR
MEDIO DE PUNTOS DE CONTROL
Aplicar ingeniera a procesos de manufactura o administrativos es una tarea
que
permite el mejoramiento continuo de actividades productivas y de generacin
de
valor. La seccin de produccin de una industria puede llamarse su corazn; si
la
actividad de esta seccin se interrumpe, toda la industria deja de ser
productiva. El
departamento de produccin incluye actividades de ingeniera de mtodos,
estndares de estudio de tiempos y diseo del trabajo (Niebel y Freivalds,
2001, p.
1-19).
En TENNIS S.A., el departamento tcnico ordena y controla el proceso de
desarrollo del producto, determina el orden de las actividades, establece costos
ideales de las prendas, solicita cambios y modificaciones en las
especificaciones
de diseo, asigna valores a las prendas, programa y despacha pilotos, define el
inicio de produccin de una referencia y facilita que cada coleccin est lista a
tiempo para el evento o mes que le corresponde. En dicho departamento se
define si la prenda a fabricar puede tener un precio competitivo a la hora de
estar
en un almacn para ser vendido.
Para evaluar la propuesta de mejora elegida y cuantificarla, se determinaron
inicialmente los tiempos promedio de elaboracin de precosteo asumiendo un
proceso en condiciones ideales y posteriormente en condiciones reales, de
modo
que se pudiera observar que la planificacin es posible si las condiciones del
proceso son adecuadas, es decir, si son ideales.
Inicialmente se determin si el tipo de prenda generaba diferencias
significativas
en los tiempos de elaboracin de la ficha, al verificar que no era as se calcul
un
tiempo promedio total sin discriminar por tipo de prenda y se utiliz como base
para la programacin de las actividades del departamento por medio del
diagrama
de Gantt para luego ver si era aplicable a los tiempos hallados en condiciones
reales.
Posteriormente, y teniendo en cuenta el tiempo hallado en condiciones ideales,
se
elabor el diagrama de Gantt para programar las actividades de elaboracin de
precosteos con el fin de cumplir las metas de cantidad de precosteos
realizados y
aprobados para determinada fecha. Finalmente, se propone un plan de
monitoreo de actividades que permitir al departamento evaluar en cualquier
momento si las metas se estn cumpliendo o si es necesario tomar medidas de
contingencia que permitan alcanzarlas para las fechas previstas.
A continuacin se muestra el estudio prctico de estimacin de tiempos
promedio
de elaboracin de precosteos teniendo en cuenta un proceso en condiciones

ideales y un proceso en condiciones reales. Para ambos casos se estimaron
tiempos de duracin totales y tiempos de duracin por etapa discriminando por
tipo de prenda.
Es importante aclarar que la actividad desarrollada no es un Estudio de
Tiempos
utilizado para hallar tiempos normales o estndar de desarrollo del proceso
sino
un ejercicio meramente prctico que permite estimar de manera muy cercana el
tiempo que es requerido por el personal del departamento tcnico para realizar
el
precosteo de cada referencia. A continuacin se expone de manera clara el
procedimiento de toma de tiempos realizado, la metodologa de la actividad, los
resultados y la cuantificacin de la propuesta de mejora.
5.2.1. Toma de tiempos de ejecucin de precosteo en condiciones ideales
y
Reales
Durante el desarrollo de una actividad o un proceso las condiciones del entorno
no
siempre son las mismas por lo que los tiempos de ejecucin pueden variar de
situacin en situacin.
El proceso de elaboracin de precosteos en TENNIS S.A. no est por fuera de
dicha regla y es muy difcil que el tiempo requerido para elaborar el precosteo
de
determinada referencia sea igual al tiempo requerido para elaborar el precosteo
de
otra. Lo que si se puede lograr es que sean cercanos entre s.
Debido a que las condiciones laborales diarias, el estado de nimo del personal
y
la disposicin de la informacin no siempre permiten que la actividad pueda ser
desarrollada en un mnimo de tiempo se analiza en este punto el caso de
elaboracin de precosteos en condiciones ideales asumiendo que ninguno de
estos factores afecta el desarrollo de la actividad. Posteriormente se analiza el
proceso en condiciones reales.
_ Condiciones ideales: Para el estudio se consideraron como condiciones
ideales las siguientes:
a) Informacin completa y disponible para ser consultada en el momento de
elaboracin. La informacin engloba todos los datos de precio que deben ser
incluidos en el reporte y que corresponden a cada uno de los tems que lo
conforman y que son responsabilidad de diferentes reas y personas.
b) Ficha Tcnica Actualizada y Completa con todos los datos de caractersticas
generales de la prenda; referencia, ensayo, evento, telas, promedio de telas,
procesos de la prenda e insumos con cdigos y caractersticas especficas de
cada uno como color, talla y cantidad.
c) Equipos, infraestructura del puesto de trabajo y servidor sin fallas y en
buenas
condiciones ergonmicas.
d) Acceso a la red y recurso Internet operando de la manera ms adecuada y
sin
fallas.
Condiciones reales: Para el estudio las condiciones reales fueron las
siguientes:
a) Informacin incompleta o no disponible para ser consultada en el momento
de
elaboracin. En muchos casos la informacin importante sobre precios de
algunos de los tems de la ficha estaba incompleta, en ningn momento se
logr
tener la informacin completa en el momento preciso. Fue necesario contactar
directamente al departamento o persona encargada para adquirir la informacin
requerida.
b) Ficha Tcnica desactualizada o incompleta con no todos los datos de
caractersticas generales de la prenda especificados correctamente. Muy
comn fichas sin promedio de telas, con datos sobre procesos errados, tabla
de
insumos sin cdigos etc.
c) Equipos y servidor con fallas y desorden en el puesto de trabajo,
implementos
mal colocados etc. Las fallas con el servidor y el equipo de cmputo o
impresora no se presentaron con frecuencia, la mayor dificultad se present en
momentos en que haba muchos documentos en cola por imprimirse.
d) Acceso a la red y recurso Internet deficiente. Para la toma de tiempos de
determinadas referencias el internet no funcion correctamente, retrasando el
envo de la ficha para aprobacin. En estos casos aunque vari el tiempo de
ejecucin de la etapa, la diferencia no fue considerable.
_ Instrumento de medicin: Para ambos tipos de situaciones, condiciones
ideales y reales del proceso, fue utilizado el mismo instrumento de medicin de
modo que las unidades de tiempo dadas para cada etapa estuvieran dadas en
la
misma escala. Se utilizaron cronmetros digitales que marcaran minutos y
fracciones de minutos y que funcionaran a partir de la presin de botones de
arranque y parada. Este tipo de cronmetro permiti un cronometraje continuo
o
acumulativo de los tiempos de ejecucin de las siete etapas para cada
referencia
analizada.
_ Formato para recoleccin de datos: El formato de recoleccin de datos
utilizado puede verse en el Anexo C, fue utilizado el mismo formato para tomar
los
tiempos en las dos condiciones del proceso. Implica elementos relacionados
con
hora de inicio y terminacin de ejecucin de cada etapa, duracin de cada
etapa,
tipo de prenda analizada, fecha de la toma de datos, tiempo total utilizado por
referencia analizada, duracin promedio por etapa y duracin total promedio
del
proceso de elaboracin de la ficha.
_ Metodologa usada para la toma de tiempos en ambas condiciones del
proceso:
1. Entre los meses de marzo y abril se escogieron aleatoriamente los das de
toma
de tiempos. Para cada da se tomaron como mximo tres precosteos para
analizar, cada uno elaborado en diferentes momentos de la jornada, por lo
general era uno realizado en la maana, otro a medioda y otro en la tarde. En
total se tomaron tiempos para 50 referencias en ambas condiciones.
2. El proceso se dividi en etapas para facilitar la toma de tiempos, en total
fueron
siete etapas. Para cada etapa se defini un momento de inicio y un momento
de
fin. El momento de inicio de la segunda etapa correspondi al momento en el
que termin la primera y as sucesivamente.
3. Al tomar los tiempos la persona que manej el formato y el cronmetro vigil
de
cerca cada uno de los movimientos de la persona que realizaba la ficha
teniendo siempre visibilidad hacia la pantalla para verificar correctamente el
inicio y fin de cada etapa y registrar el dato correspondiente.
4. Las condiciones ideales fueron provocadas, es decir, las referencias
analizadas
en este caso ya haban sido precosteadas con anterioridad factor que permiti
garantizar que las bases de datos estaban actualizadas con los precios de
cada
uno de los tems que inclua y que la consulta tendra xito.
5. Despus de completar las cincuenta referencias, se calcularon los tiempos
promedio por referencia y por etapa teniendo en cuenta los momentos de inicio
y terminacin de cada una y se complet el formato de recoleccin de tiempos
usado.
6. Teniendo los tiempos promedio por etapa y del proceso general se hicieron
anlisis relacionados con:
a) Estimacin de tiempo promedio de ejecucin de cada etapa.
b) Estimacin de tiempo promedio de elaboracin de precosteo para cada
prenda analizada.
c) Estimacin de tiempo promedio de elaboracin de precosteo discriminando
por tipo de prenda para determinar si es significativo el cambio en el tiempo
de elaboracin teniendo en cuenta el tipo de producto costeado.
d) Determinar tiempo promedio de elaboracin de ficha de costos sin
discriminar por tipo de prenda. Un tiempo total promedio en condiciones
ideales y un tiempo total promedio en condiciones reales.
5.2.2. Resumen de toma de Tiempos y datos recopilados en elaboracin
de
precosteo en condiciones ideales
Despus de la toma de tiempos en el proceso de elaboracin de precosteos en
condiciones ideales se tiene la siguiente tabla resumen con los datos
obtenidos.
DIAGRAMA DE GANTT Y PLAN DE MONITOREO POR MEDIO DE
PUNTOS DE CONTROL
Lo que se pretende con la propuesta es elaborar un diagrama de Gantt para
programar la actividad de elaboracin de precosteos de modo que en cualquier
momento se pueda evaluar cmo est el proceso, si las actividades que se
estn
desarrollando estn siendo realizadas a tiempo y si las metas fijadas por el
departamento tcnico estn alcanzndose y puedan alcanzarse. El monitoreo
se
realizara teniendo en cuenta puntos de control estimados de acuerdo a la
cantidad de referencias a precostear en determinado perodo y al tiempo diario
destinado por el departamento tcnico para realizar precosteos.
Analizando la propuesta se tuvieron en cuenta varios puntos:
- Necesidad de referencias por mes (calculando un total teniendo en cuenta
todos los tipos de prenda que se pretenden sacar a la venta para cada evento),
esta necesidad es presupuestada por direccin comercial de acuerdo a
estudios
de mercado previos. Por ejemplo, para presupuestar la cantidad de referencias
de cada mes del ao 2009 se tuvo en cuenta el comportamiento de las ventas
en el mes en cuestin del ao 2008.
- Los datos sobre cantidad de referencias a elaborar estn soportados por el
rea
comercial, son estimados que en ocasiones pueden aumentar o disminuir y
estn dados para los doce eventos de un solo ao pero que se espera tengan
la
menor variacin.
- Para la programacin se usaron los ltimos datos suministrados por el rea
comercial y se elabor el diagrama para las referencias a programar a partir del
mes de agosto y hasta el mes de diciembre de 2009 ya que para el ao 2010
no
se tenan datos an.
- Debe tenerse en cuenta que hay periodos donde la demanda de referencias
se
incrementa y donde es necesario incrementar el nmero de referencias
costeadas por da.
- De acuerdo a la cantidad total de referencias que deben costearse por mes se
estim cuntas era necesario costear por da para cumplir las metas de tiempo.
- La produccin de cada referencia tarda aproximadamente un mes antes de
quedar lista para la venta por lo que el precosteo de cada una de estas debe
estar listo el ltimo da del mes anterior al evento, es decir, si una referencia es
evento agosto y debe estar en el almacn el primer da de dicho mes, su
precosteo debe estar aprobado como mximo el 30 de junio para que durante
el
mes de julio sea fabricada.
- Se asumi inicialmente el tiempo de elaboracin del precosteo en condiciones
ideales y se analiz la capacidad de precostear prendas por da de acuerdo a
dicho tiempo. Posteriormente se determin si con las condiciones actuales del
proceso es factible el cumplimiento de metas y objetivos del departamento.
- Los anlisis se realizaron asumiendo que las actividades que se llevan a cabo
antes del precosteo se hacen a tiempo; medicin y aprobacin de ensayo,
programacin de referencia y mejoras a la prenda.
- No todas las referencias son producidas en Colombia, un gran porcentaje son
importadas a travs del sistema de produccin por paquete completo. Si la
prenda es hecha en un pas extranjero no se precostea.
- Cuando la cantidad de precosteos a elaborar es poca en determinado mes y
las
metas se cumplen antes de finalizarlo se propone comenzar con las referencias
del mes siguiente de manera inmediata. Es decir, si los precosteos de junio se
elaboran en su totalidad a mediados del mes se debe comenzar de inmediato
con los precosteos de las referencias de julio y as sucesivamente, siempre y
cuando ya exista la programacin.
- Se asume, por efectos prcticos que las programaciones comienzan a
realizarse dos meses y medio antes del evento, es decir, las referencias evento
agosto comienzan a programarse la tercera semana de mayo, de modo que el
primer da de junio se pueda comenzar con los precosteos de tal evento.
- El tiempo destinado por el Departamento Tcnico para la elaboracin de
precosteos es equivalente al 50% de la jornada laboral, es decir, 4horas/da.
Cuando deban invertirse ms de 4 horas en la actividad es necesario delegar
otro tipo de actividades a otros responsables del mismo departamento.
- La tasa de precosteos por da para cada mes est establecida desde el inicio
hasta el fin del perodo, es decir, durante todos los das del mes se precostea la
misma cantidad de referencias, independientemente de que sean referencias
de
otro evento.
En condiciones ideales la carga mxima diaria elaborando precosteos es de
aproximadamente cuatro horas; si las condiciones reales siguen presentndose
la
persona encargada estar sobrecargada de trabajo. Ms adelante en anlisis
de
los diagramas de Gantt en ambos escenarios (Condiciones Ideales y
Condiciones
Reales) se observan las sobre-asignaciones al personal.
Las necesidades de referencias a programar, suministradas por el rea
comercial,
fueron las siguientes entre los meses de agosto y diciembre de 2009. En el
listado
nicamente se tienen en cuenta las cantidades de referencias que sern
fabricadas en Colombia ya que las que se producen por paquete completo no
son
precosteadas.




7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
- TENNIS S.A. es una empresa de confecciones dedicada, primordialmente, a
la
manufactura de prendas de algodn en tejido plano y tejido de punto. Su
actividad econmica hace parte del sector industrial Textil-Confecciones, hasta
hoy, sector de crecimiento constante dentro de la economa nacional. Hace
parte de un grupo grande de empresas dedicadas a producir productos
similares, tanto en tejidos naturales como artificiales y sintticos.
- El proceso general de desarrollo de producto en TENNIS S.A. involucra
actividades y procesos relacionados con: Deteccin de necesidades de
producto, generacin de diseos iniciales, elaboracin de muestras y pilotos de
los diseos aprobados, programacin de referencias, elaboracin de ficha
tcnica final, mediciones y aprobaciones, precosteo y produccin final. Las
anteriores actividades o fases son llevadas a acabo con la participacin de
varios departamentos: Diseo, Tcnico y Produccin.
- En determinadas situaciones, para el proceso general de desarrollo de
producto, algunas etapas o actividades se llevan a cabo de manera simultnea
y en otras el orden se altera. Suelen eliminarse etapas porque se asumen
como
no necesarias debido a que no existe el tiempo suficiente para tener la prenda
a
tiempo en los puntos de venta o porque despus del ensayo la prenda est en
condiciones ptimas que le evitan pasar por proceso de piloto. En trminos
generales, el proceso de desarrollo de producto en TENNIS S.A., desde el
anlisis de las necesidades y la generacin del diseo inicial hasta la obtencin
del producto final puede tardar hasta dos meses. En estos dos meses se
incluye un mes para la produccin de la referencia en las cantidades
programas.
- El precosteo de prendas en TENNIS S.A., est dado dentro del proceso
general
de desarrollo de producto. Consiste en evaluar los costos directos e indirectos
asociados a la manufactura de una prenda especfica considerando un proceso
de produccin en condiciones ideales. El precosteo sugiere un precio de venta
inicial para la prenda, que debe estar preferiblemente dentro del rango de
precios establecido por la direccin comercial.
- El departamento tcnico en TENNIS S.A. tiene dentro de sus funciones la
elaboracin del precosteo y de su buen funcionamiento depende que las
diferentes prendas sean llevadas a produccin en el momento preciso y sin
retraso alguno. El departamento tcnico dentro de la estructura organizacional
de la compaa se encuentra dentro del departamento de diseo.
- La elaboracin de la ficha de precosteo es un proceso lento y requiere de
mucho tiempo a invertir por parte del departamento tcnico. Teniendo en
cuenta que la nica funcin del departamento no es elaborar los precosteos, es
necesario buscar alternativas que faciliten el trabajo conjunto de todas las
reas
implicadas en el proceso para que la informacin se encuentre disponible y
actualizada para la consulta a medida que se vayan programando todas y cada
una de las referencias.
- Dentro de las fallas y errores ms frecuentes durante el proceso de
elaboracin
de precosteos se encuentran: Mala programacin de actividades dentro del
departamento tcnico, desinformacin acerca del estado en el que se
encuentra el proceso de desarrollo de producto para cada referencia,
informacin desactualizada o no disponible al momento de realizar ficha, fichas
tcnicas de diseo incompletas, acumulacin de precosteos pendientes por
mala planificacin dentro del mismo.
- Despus de cuantificar las fallas y errores ms frecuentes por medio de un
diagrama de Pareto se observ que las fallas o errores ms crticos a la hora
de
elaborar los precosteos son los relacionados con la falta de informacin sobre
precios y la mala organizacin o programacin de los precosteos necesarios
para determinado momento.
- Para reducir fallas y errores en el proceso es necesario escoger una
propuesta
de mejora adecuada que de solucin a los problemas ms crticos encontrados.
Se realiz un ranqueo de propuestas y se encontr que la mejor est asociada
a la elaboracin de una programacin de actividades dentro del departamento,
al establecimiento de metas y plazos y a la creacin de nuevas bases de datos
de precios o adecuacin de las existentes.
- Despus de una toma de tiempos al proceso de elaboracin de precosteos
asumiendo dos escenarios: uno en condiciones ideales y otro en condiciones
reales, se estableci que en promedio, un precosteo realizado en condiciones
ideales requiere la inversin de 17 minutos y 20 segundos y de 43 minutos y 22
segundos cuando las condiciones son reales. La propuesta de mejora elegida
funcionara si se garantizan las condiciones ideales del proceso.
- La potencia calculada para las pruebas sobre igualdad de tiempos promedio
de
elaboracin de precosteos, en condiciones ideales y reales del proceso, sin
discriminar por tipo de prenda fueron positivas y permitieron que las
conclusiones dadas tuvieran validez estadstica. En ambos casos, la potencia
encontrada fue superior al 90%, incluso muy cercana al 100%.
- El diagrama de Gantt, el establecimiento de metas y el plan de monitoreo de
actividades del departamento est definido de acuerdo a la cantidad de
referencias a programar para los meses entre agosto y diciembre del presente
66
ao y que se producirn en Colombia. En total la programacin est dada para
636 referencias, a precostearse en un perodo de cinco meses, brindando
perodos de holgura para la etapa de produccin.
- El anlisis de la programacin en dos escenarios particulares (Escenario 1:
Condiciones Ideales, Escenario 2: Condiciones Reales) permiti analizar
aspectos relacionados con la sobre-asignacin de actividades dentro del
departamento y las repercusiones que esto puede tener sobre las dems
funciones del departamento distintas a la de elaboracin de precosteos al igual
que sobre la persona encargada de elaborar las fichas. Se encontr que los
meses donde se presenta una mayor sobre-asignacin de la actividad son los
de septiembre y octubre, donde deben precostearse las referencias de los
eventos noviembre y diciembre y para los cuales la asignacin de los recursos
disponibles supera el 100% del tiempo de una jornada laboral ordinaria.
- El plan de monitoreo incluye un punto de control por semana de modo que se
puedan tomar medidas de contingencia iniciando la semana siguiente. Todos
los viernes desde el mes junio hasta el mes octubre, el jefe de departamento
debe verificar si las metas de la semana que termina fueron cumplidas o si es
necesario destinar parte del tiempo de la semana posterior ponindose al da
en
las actividades que estn retrasadas.
- La adecuacin de bases de datos existentes y la creacin de bases de datos
de
precios que no estn disponibles facilitara la ocurrencia de condiciones ideales
para desarrollar la actividad, los tiempos reales de elaboracin de la ficha
disminuiran considerablemente y se garantizara la implementacin de la
programacin y el plan de monitoreo de actividades del departamento a partir
de los puntos de control establecidos por perodo.
- Las mejoras propuestas implican bajos costos de implementacin, que
pueden
considerarse nulos. Basta un compromiso por parte de la jefatura de
departamento y de sus miembros para planificar de una manera ms adecuada
las actividades, adecuar las bases de datos de precios o crear las inexistentes.
- Si las propuestas de mejora fuesen implementadas el proceso de elaboracin
de precosteos tendra una mejora considerable desde la reduccin de tiempos
de ejecucin y el acercamiento del mismo a condiciones ideales; donde la
informacin est disponible para consulta en cualquier momento y donde el
encargado sepa de antemano cules son las metas por cumplir y los plazos.

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4.2.- La Diversificacin de la Empresa
El dominio de unos recursos y capacidades concretas es lo que marca la senda de
crecimiento de la
empresa, y por lo tanto su proceso de expansin. Una empresa crece porque tiene recursos
indivisibles y
ociosos, a los que trata de buscar aplicacin; le sobra, por ejemplo, capacidad de produccin
o tiene un canal
de distribucin infrautilizado. Para aprovecharlos puede iniciar la produccin o distribucin
de nuevos
productos; pero esto probablemente le lleve a adquirir nuevos recursos con los que explotar
mejor los que ya
tiene, lo que, de nuevo, le llevar a poseer otros recursos infrautilizados y tendr que
reiniciar todo el proceso.
Una empresa se diversifica a medida que oferta nuevos productos o entra en mercados
diferentes,
ampla, por lo tanto, su cartera de negocios. Hay dos tipos de diversificacin: relacionada y
no relacionada. La
relacionada denominada tambin concntrica se da cuando existe alguna conexin entre los
negocios nuevos
y antiguos de la empresa, derivada de la similitud de la tecnologa o los sistemas de
comercializacin
empleados. La diversificacin ser no relacionada llamada tambin conglomerado o
diversificacin pura, en
sentido contrario, cuando no hay ningn punto comn entre los negocios.
Las causas que justifican la diversificacin son:
1.- Explotar plenamente los recursos y capacidades que posee la empresa. En este caso el
incentivo
para la diversificacin surge porque la empresa posee recursos que no estn siendo
totalmente explotados en
los negocios actuales, por lo que busca nuevas actividades que permitan lograr sinergias.
Estas economas se
obtienen cuando la empresa es capaz de compartir recursos entre diferentes productos o
actividades y, con
Crecimiento y formas de desarrollo de la empresa
4
ello, consigue un coste menor que la suma de los costes de producir o realizar las
actividades por separado.
En la medida en que esto sea as una empresa deber diversificarse o de lo contrario, tendr
una desventaja
sustancial.
2.- Para mejorar los resultados futuros. La empresa constata que la permanencia en los
negocios
actuales no permite alcanzar los objetivos de rentabilidad y crecimiento deseados y decide
diversificarse
como solucin a sus problemas, la cuestin es encontrar la direccin adecuada para lograrlo.
El hecho de que existan economas de gama o de que una empresa disponga de recursos
indivisibles
o infrautilizados no la obligan a tener que entrar en nuevas actividades para tratar de
explotarlos, ya que
puede vender el recurso sobrante en el mercado. En resumen, una empresa que posea
recursos ociosos e
indivisibles puede hacer dos cosas con ellos:
- Venderlos en el mercado a otras empresas.
- Diversificarse, explotndolos ella misma, lo que le llevar a entrar en nuevos negocios.
La eleccin entre esas dos opciones depender de los costes de transaccin que cada una de
ellas
origine. Es decir, la empresa deber asumir por s misma la explotacin de ese recurso
ocioso y en
consecuencia aprovechar las economas de gama subsiguientes cuando los costes de
transaccin en el
mercado sean elevados, lo que ocurrir si posee activos:
a) Fsicos especializados e indivisibles, o.
b) Intangibles.
La indivisibilidad de un activo fsico justifica la existencia de economas de gama, por
cuanto si no se
puede explotar al ptimo su capacidad emplendolo en la elaboracin de un nico producto,
lo ideal es poder
utilizarlo en otros, para as repartir los costes fijos.
El hecho de que sean especializados es lo que obliga a la empresa a utilizarlos por s misma,
sin
venderlos en el mercado, por los elevados costes de transaccin en que incurrira. En efecto,
si un activo es
muy especializado, puede que la empresa poseedora encuentre a pocos dispuestos a
comprarle o alquilarle la
capacidad sobrante; lo que podra obligar a la empresa a mal vender dichos activos.
Ahora bien, adems de los recursos fsicos tangibles, las empresas poseen otros de carcter
intangible. Unos y otros son bastante diferentes. Los primeros pueden identificarse y
cuantificarse con
bastante precisin; los ltimos, por el contrario, son ms difciles de apreciar y evaluar,
como ocurre con los
conocimientos tecnolgicos que posea, las destrezas y habilidades de sus empleados, la
lealtad que stos
tengan a la empresa, la imagen de marca de los productos, la reputacin de la empresa y
tantos otros. Dentro
Crecimiento y formas de desarrollo de la empresa
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de los activos intangibles podemos distinguir dos grandes bloques:
1) Los conocimientos tecnolgicos, comerciales y organizativos.
2) La reputacin e imagen de marca de la empresa.
1) Estos primeros tienen unas caractersticas especiales entre las que podemos destacar las
siguientes:
- Se fundamentan sobre informacin.
- Esa informacin no siempre es codificable.
- Los derechos de propiedad sobre esos recursos pueden no estar bien definidos.
La informacin puede no ser materializable en planos, frmulas o diagramas; es lo que
tcnicamente
se conoce como conocimiento tcito que forma parte de las destrezas y habilidades de los
miembros de la
empresa, as como de las rutinas de sta. Se trata de informacin difcilmente transmisible,
conocimientos que
se aprenden haciendo y viendo hacer, pero que no pueden transferirse con facilidad dentro
de los mercados.
Si los derechos de propiedad sobre los recursos estn mal definidos, se permite la aparicin
de
comportamientos oportunistas por parte de los posibles compradores. No todos los
conocimientos pueden
defenderse con derechos de propiedad. Algunos, precisamente, por su carcter tcito, no
codificable, que lo
hace materialmente imposible.
2) La posesin de una reputacin consolidada sobre la calidad de los productos de la
empresa o la
preocupacin por los clientes es otro activo intangible crucial, que puede materializarse en
una marca
protegida legalmente. Una marca puede aplicarse en diferentes productos sin prdida de
valor; la empresa
puede emplear su reputacin en un sector para entrar en otro. Si una empresa vende el
derecho a utilizar su
marca, al mismo tiempo est cediendo su reputacin, pero no siempre puede controlar el
uso que se haga de
ella.
4.3.- El proceso de Integracin y desintegracin Vertical
El proceso de elaboracin de cualquier producto comprende varias fases tecnolgicamente
separadas. En teora, cada empresa podra especializarse en cada una de esas etapas y
relacionarse con el
resto va mercados; sin embargo, la existencia de costes de transaccin obliga a las
empresas a realizar por s
mismas varias fases de ese proceso, integrndose verticalmente. La integracin vertical se
define como el
proceso a travs del cual una empresa transfiere un bien o servicio entre sus secciones o
divisiones, cuando
este bien o servicio, sin ninguna modificacin podra venderse en el mercado. La
integracin vertical se
considera hacia atrs o aguas arriba cuando la empresa produce alguno de los factores que
anteriormente
Crecimiento y formas de desarrollo de la empresa
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compraba a un proveedor externo. La integracin vertical es hacia adelante o aguas abajo
cuando la empresa
incorpora una actividad que previamente era realizada por un cliente, acercndose de este
modo al
consumidor final.
La separacin entre diversificacin e integracin vertical no es muy ntida. Ya que la
integracin
vertical puede entenderse como un proceso de diversificacin, en el que la empresa es su
propio cliente.
La mayora de las empresas estn integradas en alguna medida. Las empresas se integran
para
mejorar su eficiencia, mediante la integracin de procesos complementarios bajo una misma
estructura de
gobierno. Gracias a ella se reducen los costes de transaccin en que se incurrira caso de
especializarse en
una nica actividad productiva y comprar todo lo dems en el mercado.
En los ltimos aos, sin embargo, se est dando el fenmeno inverso: las empresas se
desintegran
verticalmente, cada una vuelve a especializarse en una o muy pocas actividades y adquiere
en el exterior
todo lo dems que necesita de una serie de proveedores, y en su caso distribuidores, con los
que mantiene
relaciones estables.
La decisin acerca del grado de integracin vertical presenta ventajas e inconvenientes que
afectan
de forma decisiva a la posicin estratgica de la empresas. Respecto a las ventajas podemos
destacar las
siguientes:
- La integracin vertical resolva algunos problemas, como el aseguramiento de la
distribucin y el
aprovisionamiento, y reduca los costes de transaccin.
- Defiende las innovaciones frente a la posible imitacin de otras empresas.
- Dificulta la entrada al sector: barreras de entrada.
En cuanto a sus inconvenientes:
- Se pierden las ventajas de la especializacin; una empresa que emplea procesos
productivos
diferentes puede encontrarse con que no puede emplear la escala adecuada en todos ellos, y
desva,
adems, su atencin, de manera que al final acaba por no ser buena en nada.
- La existencia de unos costes administrativos derivados de unas mayores necesidades de
coordinacin interna.
- La integracin vertical, por ltimo, reduce la flexibilidad de la empresa para adaptarse a
los cambios
ambientales que exijan emplear otra tecnologa o reducir capacidad.
La sustitucin de la integracin vertical por una red de acuerdos entre empresas
jurdicamente
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independientes resuelve los problemas anteriores. Cada una de ellas se especializa en
aquello que hace mejor
y emplea la escala adecuada, por lo que se recuperan las ventajas de la especializacin. La
sustitucin de los
sistemas de coordinacin administrativa por relaciones de mercado, aunque sean estables,
reduce los costes
que originaban y aumenta la flexibilidad de la empresa. Bien es cierto que tambin hay
costes derivados de la
coordinacin de actividades complementarias, realizadas ahora por empresas
independientes; sin embargo,
son mnimos gracias a la generalizacin de las nuevas tecnologas de la informacin y los
avances en el
campo de los transportes y las telecomunicaciones