SOCIUS Working Papers

A Gesto de Recursos Humanos:

Suporte terico, Evoluo da
Funo e Modelos


Maria Manuel Serrano

N 1/2010














SOCIUS - Centro de Investigao em Sociologia Econmica e das Organizaes
ISEG - Instituto Superior de Economia e Gesto
Universidade Tcnica de Lisboa
R. Miguel Lupi, 20 1249-078 Lisboa
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2
NDICE




Resumo 3
1. O suporte terico da gesto de recursos humanos 4
2. Origem e evoluo da funo recursos humanos 8
2.1. A Administrao do Pessoal 8
2.2. A Gesto de Pessoal 10
2.3. A Gesto de Recursos Humanos 12
2.4. A Gesto Estratgica de Recursos Humanos 15
3. O Panorama da Gesto de Recursos Humanos em Portugal 20
4. Modelos de Gesto de Recursos Humanos 25
4.1. Modelo Weberiano de Gesto de Recursos Humanos 25
4.2. Modelos Normativos de Gesto de Recursos Humanos 27
4.3. Modelos de Gesto Macroeconmica dos Recursos Humanos 31
4.4. Modelos Contingenciais de Gesto de Recursos Humanos 35
Bibliografia 40











3
A GESTO DE RECURSOS HUMANOS: SUPORTE TERICO, EVOLUO
DA FUNO E MODELOS
1


Maria Manuel Serrano
2

(mariaserrano@uevora.pt)

RESUMO: Este texto estrutura-se em quatro pontos. O primeiro ponto situa as origens
tericas da GRH nas teorias organizacionais e comportamentais e apresenta a perspectiva
sociolgica sobre esta funo organizacional. No segundo ponto faz-se uma abordagem
histrica da origem e evoluo da funo RH de modo a perceber de que forma esta
funo acompanhou a evoluo do contexto ambiental das empresas e como, em
diferentes momentos, respondeu s necessidades especficas das empresas. As designaes
atribudas Administrao de Pessoal, Gesto de Pessoal, Gesto de Recursos Humanos e
Gesto Estratgica de Recursos Humanos reflectem a importncia crescente que a
funo foi assumindo nas organizaes e a valorizao progressiva dos indivduos e das
suas capacidades nas organizaes. No ponto seguinte apresentam-se sumariamente
algumas das especificidades do panorama portugus no domnio da GRH. Neste caso a
ideia que vigora a de que o pas revela algum atraso, quer na introduo da funo quer
na adopo das suas concepes mais modernas. Ou seja, as empresas portuguesas revelam
alguma propenso para aderir s inovaes tecnolgicas e pouca apetncia para a inovao
social e organizacional sendo que os estudos consultados sobre a realidade portuguesa
apontam para a predominncia de uma funo RH de cariz essencialmente administrativo.
Finalmente, apresentam-se quatro tipologias de modelos tericos de GRH: o modelo
weberiano; os modelos hard e soft, os modelos macroeconmicos e os modelos
contingenciais. Estes modelos no so opostos, mas antes complementares e sintetizam a
forma como a funo se operacionalizou nos vrios momentos da sua evoluo.

PALAVRAS-CHAVE: Recursos Humanos; Gesto de Recursos Humanos; Modelos de
Gesto de Recursos Humanos


1
Este texto parte de um captulo elaborado no mbito da dissertao de Doutoramento em Sociologia
Econmica e das Organizaes, com o tema Estratgias e Prticas de Gesto e Desenvolvimento de Recursos Humanos.
Estudos de Caso numa Rede de Empresas (aprovada pelo ISEG/UTL em Maio de 2009).
2
Doutorada em Sociologia Econmica e das Organizaes (ISEG/UTL, 2009). Prof. Auxiliar no Departamento de
Sociologia da Universidade de vora. Membro do SOCIUS ISEG/UTL.


4
1. O suporte terico da gesto de recursos humanos

A Gesto de Recursos Humanos (GRH) no construiu um corpo terico prprio. O
seu suporte conceptual reside nas teorias organizacionais e comportamentais, construdas a
partir do estudo das estruturas e dos processos organizacionais, por isso natural que a sua
evoluo reflicta as insuficincias e as vantagens das teorias que lhe serviram de base
(Neves, 2000: 3).
Entre as teorias organizacionais que mais influenciaram as diversas concepes e
prticas da GRH contam-se a abordagem clssica, a burocracia, as relaes humanas, a
abordagem sistmica e a abordagem contingencial.
Com a perspectiva das abordagens clssicas (cujos autores de referncia so
Frederick Taylor, Henry Fayol e Max Weber) da organizao desenvolveu-se uma
concepo redutora dos indivduos os quais so classificados de acordo com as suas
aptides tcnicas, necessidades econmicas e capacidades de gesto (Sainsaulieu, 1997).
A complexidade do factor humano s viria a ser apreendida na sequncia do
movimento das relaes humanas
3
(do qual Elton Mayo pioneiro) o qual sublinha a
dimenso informal da organizao e reconhece a dimenso humana no conjunto dos vrios
elementos (tcnicos, econmicos ou de mercado) que compem a organizao (Neves,
2000: 3). O contedo emprico e terico da Escola das Relaes Humanas vem demonstrar
que o aumento da produtividade no depende exclusivamente das condies tcnicas
4
, mas
sim das condies sociais e organizacionais
5
(Handel, 2003: 79), ou seja, da motivao, da
moral e da satisfao no trabalho. Para Sainsaulieu (1997) este movimento viria a constituir
uma nova forma de racionalidade centrada na integrao do factor humano nos diversos
contextos da produo, da comunicao e da organizao em geral. Desta forma, passam a
estar disponveis duas alternativas possveis para pensar a organizao: na base da
racionalidade tcnica e econmica (abordagem clssica) ou na base dos problemas

3
O movimento das Relaes Humanas surge no incio da dcada de 1930 nos Estados Unidos da
Amrica, alastrando posteriormente aos restantes pases industrializados do ocidente. O ponto de partida
encontra-se nas investigaes de Elton Mayo (1880-1949) e da sua equipa nas fbricas da Western Electric
Company, em Hawthorn (Chicago) entre 1927 e 1932. Para alm da contribuio de Mayo, a Escola das
Relaes Humanas agrega um nmero considervel de contributos, essencialmente provenientes da Psicologia
e da Psicossociologia que produzem uma dupla influncia na teoria organizacional e na prtica de gesto.
4
Como por exemplo, caractersticas fsicas do ambiente de trabalho, capacidades fsicas humanas ou
incentivos econmicos.
5
Reconhece-se que o local de trabalho um sistema social e que os trabalhadores tm necessidades de
pertena a grupos sociais organizados, dos quais esperam oportunidades de interaco social e de conexo
com outros indivduos. Recomenda-se uma liderana mais democrtica, capaz de reconhecer as necessidades
de participao e de reconhecimento social como forma de conseguir a cooperao dos trabalhadores e de
melhorar o relacionamento entre estes e as chefias (Handel, 2003: 79).

5
humanos (relaes humanas) como ponto de partida para a construo de uma nova
racionalidade centrada nas pessoas e nas relaes entre elas (Sainsaulieu, 1997: 61).
A abordagem sistmica das organizaes (j presente na teoria sociotcnica
6
), cuja
origem remonta dcada de 1950, contesta as perspectivas tecnocrticas e
psicossociolgias e apresenta-se como uma abordagem da organizao mais alargada
(embora se mantenha prescritiva e no suficientemente descritiva) que considera de forma
integrada as condies internas (elementos tcnicos e sociais, ou seja, a utilizao eficaz do
suporte material e a organizao racional das aces dos agentes humanos) e as condies
externas (o ambiente da empresa) (Ortsman, 1969; Ibert, 2002).
As teorias da contingncia (e.g. Joan Woodward, Alfred Chandler, Thomas Burns, G.
M. Stalker, R. Lawrence e Jay Lorsch; Peter Blau ou Henry Mintzberg) com origem na
dcada de 1970, procuram explicar a existncia de uma relao funcional entre as condies
ambientais (variveis independentes) e as tcnicas administrativas (variveis dependentes)
que permitem levar as organizaes a atingir eficazmente os seus objectivos (Chiavenato,
1983: 551). De facto as teorias da contingncia sugerem que perante ambientes complexos,
ameaadores e concorrenciais as estruturas internas das empresas se tornem flexveis,
orgnicas, comunicativas e participativas e as relaes informais. Inversamente, um
ambiente simples e previsvel permitir formas organizacionais com tendncia para a
simplicidade racional e para o formalismo burocrtico (Sainsaulieu, 1993: 6).
O Desenvolvimento Organizacional surge no incio da dcada de 1960, a partir de
um complexo conjunto de ideias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no
sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento segundo as suas potencialidades
(Chiavenato, 1983: 408-409). Esta abordagem centra-se nos conceitos de mudana e de
capacidade de adaptao da organizao mudana (Chiavenato, 1983; Bilhim, 1996) e,
para alm destes desenvolve outros conceitos dinmicos como sejam a organizao
(sistemas mecnicos e orgnicos, designao de Paul Lawrence e Jay Lorsch) a cultura
organizacional
7
, o desenvolvimento, as fases da organizao e a critica s estruturas
convencionais (pela incapacidade de gerar actividade inovadora e de se adaptarem
mudana) (Chiavenato, 1983).

6
Trata-se de uma abordagem conceptual e metodolgica da organizao que se apoia na teoria geral
dos sistemas. A este respeito sugere-se a consulta de Liu, Michel (1983). Lapproche Scio-Technique de
lOrganisation. Paris : Les ditions dOrganisations.
7
Vd. (e.g. Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso, 2004).

6
No que concerne s teorias comportamentais
8
, que resultam do movimento do
Desenvolvimento Organizacional, com maior influncia na GRH contam-se as teorias
gerais e organizacionais da motivao, da satisfao com o trabalho, do poder e liderana,
do trabalho em equipa e da participao. O movimento comportamental toma como um
dos seus temas preferidos o conflito entre os objectivos que as organizaes procuram
atingir e os objectivos que individualmente cada participante pretende alcanar
(Chiavenato, 1983: 395), ou seja, a preocupao centra-se na conciliao entre os objectivos
organizacionais e individuais.
Como se viu, as teorias organizacionais de cariz sistmico e contingencial bem como
as teorias comportamentais centradas nos processos de gesto consideram, de forma mais
ou menos explcita, a relevncia do factor humano no contexto dos factores que
contribuem para a eficcia organizacional (Neves, 2000:3).
A Sociologia, atenta s dinmicas de reproduo e de transformao dos conjuntos
humanos estruturados (Sainsaulieu, 1993) constri a sua prpria perspectiva sobre a GRH
nas empresas. Na perspectiva sociolgica, a aco das empresas sobre os RH vai para alm
da ateno dispensada aos indivduos pois implica, entre outros aspectos, motiv-los para o
trabalho de modo a assegurar a continuidade da empresa e a manuteno dos empregos. O
contexto socio-econmico dos anos 1980, que impulsiona a adopo de novas prticas de
GRH, acolhe a ideia de que a empresa cada vez mais portadora dos efeitos societais,
fonte de representaes colectivas e que, de modo recproco, o sistema social est em
ressonncia com a vida da empresa (Sainsaulieu e Segrestin, 1987). Face a este efeito de
sociedade Sainsaulieu constri seis hipteses apoiadas em vrios trabalhos tericos
elaborados com o objectivo de compreender a realidade complexa do funcionamento
social do trabalho nas organizaes, a saber (Saisaulieu, 1993):
i) A GRH faz emergir um novo modelo em matria de tratamento dos problemas
humanos da produo (Sainsaulieu, 1993: 3), por referncia ao modelo ideal-tipo
Weberiano de gesto da fora de trabalho.
ii) A GRH implica uma modificao do sistema social dos actores (Sainsaulieu,
1993: 4). Se os novos modelos de GRH procuram envolver os indivduos nas relaes de
trabalho para obter expresso, participao, iniciativa e criatividade, o jogo de actores
anteriormente construdo em torno da resoluo de problemas da organizao est
ultrapassado e neste caso, a anlise estratgica das organizaes (Crozier e Friedberg, 1977)

8
Vd. (e.g. Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso, 2004; Mitchel e Larson, 1987; Ferreira, Neves e
Caetano, 2001).


7
mostra que um conjunto humano de produo se articula num jogo de actores em torno do
controlo das incertezas tcnicas que num determinado momento geram a organizao
racional.
iii) A GRH implantou-se na base da busca de novas identidades scio-profissionais
(Sainsaulieu, 1993: 5). As mudanas scio-culturais observadas nos comportamentos
profissionais dos operrios, das mulheres e dos jovens procura de emprego sustenta a
hiptese de que os indivduos tm vontade de se integrar como actores do trabalho e deita
por terra os fundamentos culturais das estruturas tayloristas. Assim sendo, uma poltica de
GRH que visa mobilizar o pessoal no dispensa o estudo das identidades no trabalho, a sua
articulao com a cultura da empresa e a diversidade dos processos de aprendizagem que
pode comportar.
iv) A GRH uma resposta estrutural e gestionria particularmente adaptada s
exigncias sociais da crise (Sainsaulieu, 1993: 6). Ora, precisamente num contexto de
crise que a GRH se desenvolve no mbito da complexidade caracterstica das organizaes
voluntrias, participativas e informais inspiradas no modelo contingencial.
v) A generalizao da GRH supe a evoluo em profundidade das bases culturais
da vida colectiva no trabalho (Sainsaulieu, 1993: 7), logo no pode implantar-se de forma
durvel sem tomar em considerao os recursos culturais de cada pas.
vi) O contexto recente de mudana organizacional e de esforo de modernizao
supe actores e foras colectivas aptas a viver de modo diferente a mudana e a inovao
(Sainsaulieu, 1993: 7) e neste sentido o autor preconiza que os esforos de mudana
estrutural da GRH se centrem no desenvolvimento social da empresa por via de aces
inovadoras.
As teses de Sainsaulieu (1993) constituem os fundamentos sociolgicos da aco de
gerir pessoas no trabalho e simultaneamente lanam perspectivas futuras para a GRH nas
empresas. Como recomendava Stoleroff uma abordagem sociolgica dos fenmenos
associados GRH no deve tomar como ponto de partida as tentaes economicistas e
tecnocrticas que resumiriam o objecto real chamado RH [ ideia de] que necessitam ser
geridos da melhor maneira (Stoleroff, 1996: 106) na lgia da best practice. O autor considera
que a difuso dos modelos de GRH por um lado, e o desenvolvimento de um corpo de
conhecimentos acadmicos ligados prtica, por outro lado, abrem janelas de
oportunidade para a investigao sociolgica e para a associao da Sociologia aos debates
sobre o futuro da empresa e da gesto. A transformao da gesto nas empresas, de que a
GRH apenas uma parte, mostra algumas das fragilidades do sistema de gesto como
sejam a conjugao do aumento da presso sobre os trabalhadores directos (e.g.

8
responsabilizao, qualidade, intensificao do trabalho) e a individualizao dos
incentivos. Especificando, ao fazer apelo para o envolvimento dos trabalhadores nos
objectivos e resultados e ao prometer contrapartidas recprocas, as empresas esto a criar
expectativas fortes [e simultaneamente] esto a esticar os esforos dos empregados,
frequentemente a um ponto perigoso (Stoleroff, 1996: 110).


2. Origem e evoluo da funo recursos humanos

2.1. A Administrao do Pessoal

Esta fase primitiva da funo, que Besseyers des Horts (1987) situa temporalmente
entre o final do sculo XIX e os anos 1960 dominada pela gesto previsional dos
efectivos (Gilbert, 1999). Em termos conceptuais este modelo coincide com a abordagem
clssica da organizao, na qual dominam as lgicas tayloristas/fordistas, e posteriormente
o movimento das relaes humanas
9
.
A funo distancia-se do simples bom senso com as propostas da () Escola
Clssica () no pressuposto da estabilidade organizacional desejvel e desejada, tendo
como contexto institucional o Estado-Nao (Lopes, 2005: 4). Assim, nos primeiros anos
de vida da funo assiste-se criao, nas grandes organizaes, de servios especializados
para tratar as questes sociais, contudo a maioria das actividades da funo permanece
centralizada (e.g. remuneraes e recompensas e questes disciplinares). As competncias
de tais servios centravam-se essencialmente em fazer cumprir as regras internas e a
legislao e as prticas de GRH restringiam-se ao recrutamento e formao ministrada
nos centros de aprendizagem criados para colmatar a ausncia de mo-de-obra adequada
execuo das tarefas (Besseyers des Horts, 1987: 150).
No perodo entre as duas Guerras mundiais as relaes sociais tornam-se mais
complexas, face agudizao dos conflitos socais entre capital e trabalho (Neves, 2000: 10)
e, por isso, os elementos da gesto do pessoal passam a ser frequentemente negociados
contratualmente com os parceiros sociais. A resposta das grandes empresas para lidar com
a complexidade social traduziu-se na organizao de servios de pessoal com a finalidade
de fazer respeitar a disciplina da organizao do trabalho e administrar o pessoal (Besseyers

9
Alguns autores atribuem o nascimento da funo pessoal e a organizao de servios especializados
ao movimento das relaes humanas (Sainsaulieu, 1997: 66).


9
das Horts, 1987: 150). Neste contexto era frequente procurar que ex-militares e juristas
integrassem os departamentos de pessoal (que funcionavam em sistema fechado), como
garante da ordem e da disciplina (Bilhim, 2004: 38).
Na sequncia da II Guerra Mundial a emergncia das multinacionais deu origem a
uma fase nova em que as mega organizaes dominam literalmente o mercado (Lopes,
2005: 4). A dcada de 1950 coincide com o desenvolvimento da legislao social, os
servios de pessoal, agora tendencialmente designados Direco de Relaes Humanas, so
dirigidos por pessoal administrativo com formao jurdica, encarregues de fazer cumprir a
lei. Os temas prioritrios so a motivao e a satisfao do pessoal e as prticas de gesto
centram-se nas remuneraes, nas promoes e na formao (Besseyers des Horts, 1987:
150). Nesta fase, progride-se no sentido do reconhecimento do papel dos indivduos no
sistema organizacional e assume-se o pressuposto de que a motivao e a satisfao dos
trabalhadores influencia positivamente a produtividade global da empresa. A funo
assume uma postura mais tcnica e prope polticas e processos de trabalho que tomam em
considerao a pessoa e o social e que sejam coerentes com a evoluo da organizao. No
que concerne ao perfil dos tcnicos de RH, as empresas mostram agora uma preferncia
pelo recrutamento de pessoal com formao em cincias sociais (e.g. Sociologia e
Psicologia) (Bilhim, 2004: 39).
O modelo de GRH que prevaleceu nos trinta gloriosos resulta, segundo Bouchez
da combinao de dois tipos de elementos favorveis: i) a existncia de um contexto
dinmico e estruturante para a nova paisagem socio-econmica que vai encarnar na grande
organizao hierrquica e salarial e ii) a aco de redes de actores influentes
10
(Bouchez,
2005: 27).
Num contexto em que a concepo da organizao do trabalho ainda era puramente
taylorista os servios de pessoal no so mais do que uma parte da administrao geral da
empresa, j que a nfase colocada nos gabinetes de mtodos. Os problemas de pessoal
so geridos pelas chefias com base em regulamentos, imposio da disciplina e da
experincia profissional (Sainsaulieu, 1997: 66).

10
Bouchez identifica trs grandes famlias de actores que, sua maneira tentam modernizar as prticas
de gesto e a gesto do pessoal: i) a ala activa do patronato, particularmente presente nas grandes empresas,
formada pela primeira gerao de gestores modernos, frequentemente vindos de departamentos estatais e
com um complemento de formao em escolas americanas de gesto prestigiadas. Eles so o motor da
modernizao scio-economica das grandes organizaes e esto convictos que um estilo de gesto mais
democrtico e atento ao factor humano deve acompanhar a evoluo do contexto industrial e social; ii) o
management business nos anos 1950 aposta na formao de quadros e difundem-se as ideias de autores como K.
Lewin, D. MacGregor; A. Maslow e F. Hertzberg. Estes autores americanos tornam-se incontornveis na
literatura de gesto, nos seminrios de formao e das tcnicas de grupo no seio de grandes empresas

10
Uma das principais crticas que a abordagem da gesto do pessoal recebe reside no
facto de se encontrar separada do processo de deciso estratgica na medida em que a
funo no percebida como fundamental para a competitividade empresarial: o pessoal
encarado como um custo a minimizar, postulando-se uma incompatibilidade de base entre
os objectivos econmicos e socais da empresa (Brando e Parente, 1998: 24).


2.2. A Gesto de Pessoal

Este perodo, cronologicamente situado entre as dcadas de 1960 e 1980, assinala a
ruptura com a administrao de pessoal e a entrada num novo paradigma sustentado numa
lgica qualitativa da GRH, por oposio lgica quantitativa
11
que vinha prevalecendo e a
funo pessoal dominada por preocupaes humanistas, redescobrem-se os
interlocutores sociais da empresa e aposta-se na motivao no trabalho.
De facto, a contestao organizao cientfica do trabalho contribuiu para
aproximar os parceiros sociais (sindicatos e associaes profissionais) da empresa devido,
entre outros factores, alterao estrutural da mo-de-obra nomeadamente a elevao dos
nveis de escolaridade e a transformao dos valores e representaes face ao trabalho
(Brando e Parente, 1998: 25).
no mbito desta concepo da gesto do pessoal que so formalmente criadas as
Direces de Pessoal e que os profissionais
12
da funo adquirem o estatuto de gestores
equiparados aos outros quadros da empresa. Desenha-se uma viso mais generalista e
moderna da funo que visa promover a integrao de elementos de gesto do pessoal com
vista a aumentar a produtividade global da empresa (numa perspectiva de minimizao de
custos) e a desenvolver os indivduos que, motivados, contribuiro melhor para a
performance da empresa e, neste sentido, as prticas chave so a formao e a participao
(Besseyers des Horts, 1987: 150).

dirigidas por empresrios progressistas (por exemplo Renault e EDF em Frana); iii) alguns representantes da
funo pessoal inseridos em empresas inovadoras lanaram e activaram a reflexo (Bouchez, 2005: 28).

11
Na fase pr-histrica da funo que vai at aos anos 1930, os trabalhadores so vistos por um
prisma contabilstico e por isso deviam ter o mesmo tratamento que qualquer matria-prima. Considerando
que a empresa comprava mo-de-obra, as entradas e sadas de pessoal deviam ser registadas
contabilisticamente, como acontecia com qualquer outro recurso (Bilhim, 2004: 38).
12
No que concerne ao perfil dos profissionais para os departamentos de RH - dos quais se esperava
apoio na conjugao de necessidades individuais e organizacionais - acentua-se o interesse pelo recrutamento
de psiclogos (Bilhim, 2004).


11
A reclamao da participao pe em causa os modos fechados de funcionamento
organizacional, que se traduz em dois tipos de iniciativas: experincias e ensaios de
reorganizao ps-taylorista no trabalho industrial em grande srie, de uma banda; estudo e
melhoria das condies de trabalho (conceito renovado, que emerge das lutas sociais,
forjando um instrumento analtico mais rigoroso), de outra banda (Freire, 1993: 107). So
adoptadas novas formas de organizao do trabalho como a rotao, o alargamento e o
enriquecimento de tarefas.
Sob a orientao humanista, a possibilidade de conciliao entre objectivos
econmicos e sociais e a concepo do pessoal como um custo comea a ceder a favor da
concepo do pessoal como um recurso. Ou seja, comea a vigorar a ideia de que as
pessoas podem dar contributos para melhorar a organizao do trabalho e o
funcionamento da organizao. Neste contexto, alarga-se o mbito da funo expresso no
interesse pela definio de polticas centradas na formao dos chefes de pessoal, na
definio de zonas de participao dos trabalhadores nas decises e nas comunicaes
informais (Sainsaulieu, 1997: 68) por oposio s concepes burocrticas que tendiam a
privilegiar os aspectos formais da comunicao. A nvel das prticas so privilegiadas a
gesto das carreiras, a formao de adultos, o aconselhamento ao pessoal, a informao e
os critrios de recrutamento (Sainsaulieu, 1997: 66). Desta forma, a gesto previsional
das carreiras que consiste na procura antecipada dos indivduos adequados aos
empregos disponveis e que tem como principais instrumentos a definio de funes,
apreciao do potencial e organogramas de substituio - o modelo de gesto do pessoal
que vigora at meados da dcada de 1970 (Gilbert, 1999).
Bouchez (2005) considera que o modelo de GRH vigente no perodo em anlise
assentou em trs pilares:
i) Centralizao - por via da centralizao procurou-se a uniformizao das
tcnicas e a homogeneizao do status do pessoal (nveis e qualificaes), a estruturao do
seu modo de gesto (fluxos de entrada e progresses hierrquicas), a coordenao do
dilogo social e o controlo dos dispositivos legislativos e regulamentares;
ii) Racionalizao a tendncia para a racionalizao, que se conjuga com a
centralizao e a torna possvel, conduz a uma forma quase taylorista da funo pessoal.
Esta especializa-se em tcnicas bem definidas e fechadas (recrutamento, formao,
remunerao, relaes sociais, etc.), elas prprias segmentadas por categorias de empregos
ou de status. Esta situao provoca alguns efeitos perversos, tais como: o aumento dos
efectivos dedicados funo, o tratamento frequentemente burocrtico das actividades e

12
dos problemas, a ruptura entre a empresa real e as realidades concretas e as
problemticas da organizao do trabalho;
iii) Profissionalizao - a importncia da tendncia para a profissionalizao mede-se
atravs da construo, desenvolvimento e formalizao de um corpus especfico de
conhecimentos e de competncias de cariz universitrio e profissional.
Em suma, na perspectiva de Bouchez (2005) a segunda industrializao contribuiu
para a estruturao progressiva do trabalho e do emprego nas grandes organizaes
industriais hierrquicas e para a estruturao da sociedade salarial. Este perodo consagra
o emprego tpico, produz uma forma dominante e integrada de gesto do pessoal nas
grandes organizaes industriais e confere prestgio funo pessoal. As relaes de
emprego entre as organizaes e o pessoal construram-se na base de uma troca implcita e
explcita, pela subordinao hierrquica, em contrapartida da garantia de emprego. a
consagrao da lgica dominante do emprego administrado (pelo menos nas grandes
empresas). Este procedimento, que constituiu um enorme progresso no plano do equilbrio
social e econmico (nomeadamente no domnio da integrao social) tambm contribuiu,
na ptica do autor, para a destruio parcial da autonomia operria anterior
racionalizao.


2.3. A Gesto dos Recursos Humanos

Esta concepo da funo, tambm designada como fase da gesto integrada
(Bilhim, 2004) inspira-se nos mltiplos contributos do Desenvolvimento Organizacional,
da Gesto Estratgica e das Teorias da Contingncia. Para Sainsaulieu (1993), a concepo
da GRH que se desenvolve a partir da crise com incio nos anos 1980 uma resposta
estrutural e de gesto s alteraes produzidas no ambiente das empresas. Especificamente,
as alteraes ambientais so a intensificao da competio internacional, globalizao dos
mercados e ameaa da gesto das empresas japonesas, () emergncia de culturas
empresariais ditas de excelncia; () emergncia do papel do conhecimento no trabalho e
da responsabilizao dos trabalhadores, e () importncia atribuda ao cliente (Tavares e
Caetano, 1999: 39).
Consequentemente, o desafio que se coloca abordagem da GRH o de responder
s mudanas verificadas no mercado de trabalho, no mercado dos produtos, nas
expectativas da fora trabalhadora, na complexidade crescente dos processos de gesto, no
aparecimento de novas formas no normalizadas de trabalho, na mudana da importncia

13
do colectivismo para uma abordagem mais individualista das relaes entre as pessoas e a
organizao, no surgimento de uma certa confiana na gesto, no declnio, em certas reas,
da taxa de sindicalizao dos trabalhadores e na sequncia de todas as mudanas
relacionadas com a introduo de novas tecnologias de informao no contexto
organizacional (Tavares e Caetano, 1999: 38-39).
Perante as alteraes contextuais e a multiplicidade de factores a ter em conta no
processo de tomada de deciso, aumenta a percepo de que os dirigentes tm um papel
decisivo para a organizao e multiplica-se o interesse pela anlise das suas tarefas, tal como
anteriormente se fez para as tarefas de execuo
13
, e investe-se nos mtodos de seleco
para encontrar dirigentes com elevado potencial e nos princpios de deciso em grupo.
Com a abordagem da GRH a funo pessoal assume a gesto previsional dos
empregos (Gilbert, 1999) e desenvolve novas prticas no domnio da animao de grupos
de trabalho, da formao e da requalificao profissionais ou da gesto das mobilidades, do
recrutamento e da internacionalizao dos RH
14
(Sainsaulieu, 1993).
Construram-se vrias perspectivas no sentido de definir a GRH, algumas delas a
partir da oposio entre esta concepo e a GP. Os elementos sobre os quais se constri a
distino das duas concepes so vrios, como se pode confirmar pela variedade de
definies que a seguir se apresentam.
Na perspectiva de Sainsaulieu a GRH
15
abre uma nova via de racionalizao dos
factores de produo e por esse motivo considera que esta abordagem favorece a
renovao do pensamento racional aplicado organizao das empresas, o qual se
desenvolve em dois tempos. Num primeiro tempo definem-se estratgias de organizao
mais motivadoras e participativas e, num segundo tempo, adoptam-se regras que
favoream o envolvimento dos indivduos no conjunto da vida e dos projectos da empresa
(Sainsaulieu, 1997).
Para Tavares e Caetano a GRH distingue-se da GP por colocar a nfase na gesto
da cultura, ao invs de se centrar nas regras e nos procedimentos, e, ainda pelo facto de se
entenderem os RH, e a vinculao destes organizao, como um dos principais factores
da vantagem competitiva da empresa (Tavares e Caetano, 1999: 39). Acrescentam ainda os

13
Drucker um dos autores que analisa os elementos das tarefas dos dirigentes e define as cinco
funes do manager: planificar, organizar, escolher pessoas, dirigir e controlar (Drucker, 1973 apud Sainsaulieu,
1997: 70).
14
Sobre a internacionalizao dos RH sugere-se a consulta da investigao de Carolina Machado
(1999).
15
Segundo Sainsaulieu a GRH surge primeiramente nos EUA ao longo dos anos de crescimento
econmico enquanto na Europa d os primeiros passos aquando da entrada na crise, em finais dos anos 1970,
e com a influncia dos mtodos de gesto japonesa (Sainsaulieu, 1997: 73).


14
mesmos autores que uma outra forma de distinguir as duas concepes deriva do facto de
se considerar a GRH como uma tarefa de gesto estratgica mais central do que a GP,
visto que os RH so experinciados pelos gestores como sendo o recurso que a
organizao tem de mais valioso para gerir, estando esta gesto directamente relacionada
com o alcance dos objectivos organizacionais e sendo, de algum modo, um espelho dos
valores organizacionais que a gesto snior mais pretende destacar (Tavares e Caetano,
1999: 42).
Na perspectiva de Walton as duas concepes distinguem-se a partir do sistema de
valores que preconizam. Assim, complacncia e controlo da fora de trabalho,
caractersticas da gesto tradicional, contrapem-se a implicao e a autonomia dos
trabalhadores na GRH. Esta mudana de pressupostos implica, segundo o autor o
estabelecimento de um contrato psicolgico diferente, baseado numa implicao recproca
e em altos nveis de confiana mtua. Os trabalhadores so incentivados a contriburem
para a inovao e para a mudana organizacional () [em troca de] garantias implcitas de
segurana do seu posto de trabalho (Walton, 1985 apud Tavares e Caetano, 1999: 47).
A abordagem de Beer et al centra-se na importncia da funo RH e na sua relao
com o sucesso organizacional. Assim, os autores defendem que o exerccio da funo no
deve restringir-se aos especialistas em GRH, mas deve ser alargada aos gestores de linha.
Esta perspectiva identifica quatro actividades genricas dirigidas ao pessoal que so comuns
a todas as organizaes: desenvolvimento de processos de influncia dos empregados,
anlise e planeamento dos fluxos de recursos humanos, desenvolvimento de sistemas de
recompensas e desenho de sistemas de trabalho (Beer et al, 1985 apud Tavares e Caetano,
1999: 48). As actividades em causa desenvolvem-se em funo dos objectivos e das
polticas prioritrias (estratgicas), determinadas a partir das influncias externas. As
polticas de RH procuram os seguintes resultados: aumentar a implicao organizacional,
desenvolver competncias organizacionais, incrementar a congruncia interna das
actividades desenvolvidas na organizao e aumentar a eficcia organizacional (Beer et al,
1985 apud Tavares e Caetano, 1999: 39) de modo a melhorar o desempenho organizacional
e o bem-estar do indivduo e da sociedade.
Para Guest a explicao para a passagem da GP GRH reside na adopo de
prticas opostas, nomeadamente o planeamento de efectivos proactivo, estratgico,
integrado e de longo prazo; o contrato psicolgico baseado no envolvimento dos
trabalhadores; o autocontrole (por oposio ao controlo externo); o relacionamento
individual numa base da confiana; a flexibilidade e polivalncia dos papis e a mxima
utilizao do investimento (Guest, 1987 apud Neves, 2000: 8).

15
Para Sparrow e Hiltrop (1994 apud Neves, 2000: 9) o ponto de partida para a
distino entre a GP e a GRH encontra-se na viso que cada uma das concepes tem dos
indivduos nas organizaes. No primeiro caso prevalece a ideia de que os RH so um
custo (ideia dominante at aos anos 1970) e no segundo caso (a partir da dcada de 1980)
ganha relevncia a ideia de que os RH so um investimento. Face ao acrscimo da
competitividade nos negcios e das mudanas de natureza social, os RH passam a ser
encarados como um factor estratgico, capaz de fazer a diferena em termos de vantagem
competitiva (Guest, 1987 apud Neves, 2000: 9). Desta forma a GRH, para alm do aspecto
operacional, passa a integrar uma dimenso estratgica.
Segundo Neves, a GRH define-se por ser simultaneamente um conjunto de
conhecimentos e uma actividade, estruturando-se cada um em estreita interdependncia
() algo de bastante heterogneo que visa conseguir resultados, influenciando os
comportamentos e atitudes das pessoas mediante um sistema de gesto (Neves, 2000: 12).
Em resumo, a designao GRH revela uma evoluo ao longo da qual os conceitos
de administrao, custos, formao e negociao colectiva vm sendo progressivamente
substitudos pelos conceitos de gesto, investimento, desenvolvimento, negociao
individual e trabalho em equipa (Neves, 2000: 11). Esta transformao , no entender de
Neves indirectamente reveladora da eroso dos factores competitivos tradicionais e,
directamente, mostra a importncia de considerar-se os RH sob a forma de aptides e de
qualificaes individuais e grupais, como factor de vantagem competitiva e estratgica para
a sobrevivncia das organizaes (Neves, 2000: 11). Sendo assim cada vez mais estratgia
global e sectorial se interpenetram e condicionam, tornando os RH um factor de
continuidade entre a herana cultural da organizao e o desenvolvimento colectivo das
suas competncias, numa perspectiva de desenvolvimento face ao futuro (Neves, 2000:
11).

2.4. A Gesto Estratgica dos Recursos Humanos

Para Besseyer des Horts a viso contempornea da funo comea a desenhar-se
com a proximidade dos anos 1990, altura em que se colocam s empresas mltiplos
desafios de natureza tecnolgica, econmica, social e poltico-legal, face aos quais as
empresas mobilizam todos os seus recursos, inclusive os RH. A estrutura responsvel pela
funo assume como misso a mobilizao e desenvolvimento das pessoas, agora
consideradas como um recurso no qual necessrio investir e, nesta perspectiva, os RH so
considerados os primeiros recursos estratgicos da empresa e a prpria funo torna-se

16
mais importante e adquire o estatuo de grande funo estratgica (Besseyers des Horts,
1987: 150).
A Gesto Estratgica dos Recursos Humanos (GERH) distancia-se da viso
quantitativa e colectiva da anterior abordagem e prope uma GRH qualitativa e individual.
O movimento de individualizao da GRH privilegia a gesto previsional das
competncias (Gilbert, 1999) e a noo de competncia torna-se central, ou seja, as
empresas tornam-se mais atentas ao contedo dos empregos do que ao seu volume.
Inseridas num ambiente que persiste em ser turbulento e em mutao permanente, as
empresas procuram, por um lado, adaptar-se a esse ambiente e, por outro lado, desenvolver
a empregabilidade
16
dos seus trabalhadores, por duas vias: i) internamente, pelo
desenvolvimento da polivalncia, o aumento da mobilidade funcional e a preveno da
excluso; ii) externamente, acompanhando o assalariado na aquisio de competncias
reconhecidas e vlidas no mercado de trabalho (Gilbert, 1999: 71).
Kovcs entende a empregabilidade como a oportunidade e a capacidade de as
pessoas adquirirem competncias que lhes permitam encontrar, manter e enriquecer a sua
actividade e mudar de emprego. A empregabilidade significa possibilidades acrescidas ao
longo da vida de trabalho: transio bem sucedida da escola para o primeiro emprego,
reentrada no mercado de trabalho a partir de uma situao de desemprego, mobilidade
horizontal e vertical entre e dentro de empresas, aptido para responder a contedos e
requerimentos de emprego (Kovcs, 2002: 82-83).
A nova paisagem socio-econmica dos anos 1990 traz um novo conjunto de desafios
e novas lgicas que contribuem para a renovao das prticas de GRH em contextos
organizacionais mais descentralizados ao nvel da deciso e da informao. No mbito das
novas lgicas de GRH as prticas adoptadas pelas empresas centram-se, segundo Peretti
(1998) nos seguintes aspectos:
i) Personalizao - aplica-se remunerao global, gesto das carreiras, das
competncias e do tempo, informao e formao. O objectivo conciliar as
expectativas e aspiraes do pessoal com os condicionalismos da empresa, tendo por base
a avaliao das pessoas, dos comportamentos e dos resultados e a deteco dos
potenciais
17
(Peretti, 1998: 54);

16
Vd. Grazier, Bernard (1990), Lemployabilit: une brve radiographie dun concept en mutation,
Sociologie du Travail, n 4, pp. 575-584.
17
Comeam a ser utilizados os Projectos Profissionais Pessoais, os Planos Individuais de
Formao e os Balano Profissional Personalizado (Peretti, 1998: 54).

17
ii) Adaptao pressupe a adaptao da empresa s evolues do meio ambiente e
s solicitaes internas e externas sendo possvel de obter por via das vrias modalidades de
flexibilidade;
iii) Mobilizao - pressupe o envolvimento da hierarquia e da sua capacidade para
motivar os RH pelo que a funo deve gerar informao capaz de assegurar a mobilizao
dos seus RH e de lhes abrir possibilidades de escolha e meios de resoluo dos problemas
(Brando e Parente, 1998).
iv) Partilha - sugere a partilha da funo na lgica da organizao staff and line, ou seja,
todas as chefias participam na GRH em colaborao com o Director da funo e este, por
sua vez, deve assumir o papel de promotor do novo conceito de funo partilhada.
v) Antecipao torna-se uma condio face imprevisibilidade do ambiente e
refora-se a ideia da necessidade de uma gesto previsional do emprego a mdio e longo.
De facto nos anos 1990 produziram-se desenvolvimentos profundos na funo RH,
quer ao nvel do contexto quer ao nvel do contedo, cujo impacto evidenciado por
tenses e contradies, que apontam para a necessidade de redefinio das atribuies e
misses da funo em torno de trs domnios: novas formas de organizao e novos
contratos psicolgicos; a necessidade de estabelecer relaes de partenariado no sistema de
emprego; a imperiosidade da dinamizao de formas de organizao muito flexveis,
mltiplas e paralelas (Sparrow e Marchington, 1988 apud Ceitil, 1998: 60).
Estas orientaes surgem como resposta s presses do ambiente externo em que as
empresas actuam, o qual determina a necessidade de gerar uma reaco estratgica que lhes
permita sobreviver no mercado. Nestas condies, a prpria funo RH est sujeita s leis
do mercado e deve tornar-se um parceiro estratgico nas grandes opes da poltica
empresarial. Assim, compete funo determinar quais as aces a empreender para que
as polticas e prticas em GRH possam gerar valor acrescentado significativo s empresas
que servem (Peretti, 1998: 60).
Peretti explica que o interesse pela designao GERH reflecte a consciencializao
crescente de que o social e o econmico esto fortemente imbricados e sublinha o facto de
a funo adoptar uma viso dinmica dos recursos que gere. Isto , a funo deve abranger
o planeamento e a implementao de aces coerentes entre si e o controlo dos resultados
(Peretti, 1998: 85). Neste sentido, este o modelo onde os procedimentos de gesto
previsional e preventiva dos empregos e das competncias melhor se integram.

18
De modo complementar pode dizer-se ainda que o conceito de gesto estratgica de
RH integra as polticas da GRH da organizao com a estratgia corporativa
18
, as
filosofias de emprego, os valores nucleares da empresa, as competncias organizacionais e
os processos de negcio que acrescentam valor organizao (Tavares e Caetano, 1999:
52). Esta nova concepo da gesto das pessoas nas organizaes pressupe uma fora de
trabalho altamente implicada para com a organizao, altamente flexvel nos papis que
assume e nas aptides que desenvolve e de muita qualidade. Estes objectivos atingem-se
atravs de uma grande ateno prestada a elementos chave, como sejam a seleco, a
socializao, a formao e o desenvolvimento de sistemas de recompensas (Tavares e
Caetano, 1999: 52).
Ulrich identifica dois grandes eixos das polticas de GERH: o eixo estratgico (de
longo prazo) e o eixo operacional (de curto prazo). Por sua vez, as actividades da GERH
devem abranger os processos (estratgicos e operacionais) e as pessoas. A partir da
conjugao dos eixos estratgico e operacional Ulrich define quatro objectivos para a
GERH: gesto estratgica dos recursos humanos, gesto da transformao e da mudana,
gesto das infra-estruturas organizacionais e gesto das contribuies dos colaboradores
(Ulrich, 1996 apud Tavares e Caetano, 1999: 52). De um modo geral, estes quatro
objectivos propostos por Ulrich para a GRH tm, como observam Tavares e Caetano,
correspondncia nas perspectivas que dominam a GERH, designadamente: i) ligao entre
os processos estratgicos da organizao e o planeamento dos RH, ii) desenvolvimento das
polticas e da gesto dos processos de mudana, iii) identificao das capacidades e das
competncias individuais e organizacionais e iv) identificao de relaes contingnciais
entre as estratgias da organizao e as prticas de GRH (Tavares e Caetano, 1999: 53-59).
Actualmente o discurso dos investigadores e dos tcnicos converge no sentido do
reconhecimento da posio estratgica da funo RH
19
. Considerando o interesse em
afirmar o carcter estratgico da funo, importa saber como e o que confere essa
dimenso estratgica funo RH. Na perspectiva de Bouchez, para ser estratgica a
funo RH (suas posies, aces e decises) deve contribuir efectivamente para o
crescimento significativo e durvel da performance global da organizao e a avaliao da

18
O estudo da estratgia inclui o contedo e os processos estratgicos. O contedo da
estratgia liga-se escolha dos mercados em que a organizao vai competir e ao modo como vai conduzir
essa competio (estratgia corporativa). Os processos da estratgia so os mecanismos que resultam das
opes efectuadas relativamente aos mercados escolhidos e ao modo como as organizaes procuram
implementar essas opes (estratgia de negcio) (Ansof, 1965 apud Tavares e Caetano, 1999).
19
Ainda que a realidade observada e a percepo dos actores no seja unnime relativamente ao
carcter estratgico da funo RH.

19
dimenso estratgica da funo deve basear-se em vrios tipos de abordagem (Bouchez,
2005: 40):
i) Uma abordagem de tipo estrutural e quantitativo permita identificar a pertena
do titular da funo RH ao nvel da Direco, bem como o seu grau de participao no
processo estratgico;
ii) Uma abordagem mais qualitativa e realista que permita verificar o envolvimento
da Direco de RH no investimento e pilotagem de questes estratgicas que constituam
uma vantagem competitiva para a empresa. Ou seja, trata-se de distinguir as actividades da
funo que so teis (simples regulao ou segurana de funcionamento) das que so
estratgicas (recrutamento, gesto do emprego e das competncias, regulao social com os
representantes do pessoal);
iii) Uma abordagem mais sociolgica
20
que permita identificar e avaliar, para alm
do discurso convencional, a viso real e a representao que os principais dirigentes da
empresa tm da funo RH. No fundo, trata-se de confirmar se os dirigentes integram
realmente a varivel RH na gesto socio-econmica da empresa, ou se tal no passa do
discurso. Deste ponto de vista, a natureza das relaes entre o dirigente e a Direco de
RH determinante.
iv) Uma abordagem que no subestime o facto de frequentemente as polticas e as
prticas de RH serem determinadas pelas lgicas financeiras impostas pelos accionistas
21
.
v) Uma abordagem que considere o impacto das NTIC. Estudos recentes mostram
que o recurso s novas tecnologias permite envolver outros actores em processos
administrativos no estratgicos. Esta partilha permite um acrscimo de responsabilizao
dos actores envolvidos no processo e permite ao Director de RH concentrar-se nas
misses estratgicas e tornar-se um verdadeiro business partner.
O reconhecimento das dimenses estratgica e simblica do factor humano e do seu
impacto na eficcia organizacional, incentivam os esforos de teorizao da GRH. Na
origem de tais esforos encontram-se razes de natureza terica e prtica. No primeiro
caso, procura-se conceptualizar a grande diversidade de prticas de GRH e a sua relao
com a competitividade () em que o factor humano, como vantagem competitiva, a
expresso da principal crena organizacional (Neves, 2000: 7). As razes de natureza
prtica incidem na necessidade de controlar os efeitos das prticas de GRH, em cujo
processo, quer a cultura organizacional, quer a estratgia de negcio, desempenham a

20
Vd. Renaud Sainsaulieu (1993).

21
Ilustram esta situao as operaes de fuso-aquisio. Vrios estudos demonstram que na maioria
dos casos estas operaes so imputveis a factores associados aos RH (Bouchez, 2005: 39).

20
principal influncia que condicionou a evoluo do conceito de GRH (Neves, 2000: 7).
Finalmente, o conceito de GERH resulta, por um lado, dos progressos registados na
funo a partir das influncias tericas descritas e, por outro lado, do pensamento
renovado da gesto e da sociologia da gesto
22
, que introduzem a ideia de que a obteno
de vantagens competitivas s possvel atravs das pessoas (Bilhim, 2004).
Em suma, at aos anos 1960 predomina uma gesto das pessoas de cariz
predominantemente administrativo. A funo desempenhada por especialistas que
aplicam tcnicas especficas para tratar os problemas do quotidiano da empresa. A partir
da, e at dcada de 1980, prevalece a fase de gesto, na qual se privilegiam as polticas de
cariz humano e social e uma perspectiva de mdio prazo na evoluo da empresa. Aps os
anos 1980, a funo entra na fase de desenvolvimento e procura responder aos desafios
actuais por via da conciliao das opes econmicas, a aspirao ao lucro e a evoluo dos
RH (Beznosiuk, 1991 apud Peretti, 1998: 34).

Quadro sntese da Evoluo da Funo Recurso Humanos
Etapa de evoluo Teoria organizacional Principal enfoque Prticas Chave
Administrao de
Pessoal (fim sculo
XIX 1960)
Teoria Clssica
Relaes Humanas
Gesto previsional dos
efectivos
Recrutamento, Formao (treino)
Remuneraes, Recompensas
(prmios) e questes disciplinares
Gesto de Pessoal
(1960 1980)
Relaes Humanas

Gesto previsional das
carreiras
Critrios de recrutamento
Formao de Chefias
Gesto de Carreiras
Participao e comunicao informal
Gesto de Recursos
Humanos (1980
1990)
Desenvolvimento
Organizacional; Gesto
Estratgica; Teorias da
Contingncia
Gesto previsional dos
empregos
Mtodos de seleco de dirigentes;
animao de grupos de trabalho,
formao e requalificao, gesto de
mobilidades, recrutamento e
internacionalizao de RH
Gesto Estratgica de
Recursos Humanos
(1990 - )
Desenvolvimento
Organizacional; Gesto
Estratgica; Teorias da
Contingncia
Gesto previsional das
competncias
Personalizao; Adaptao;
Mobilizao; Partilha, Antecipao


3. O Panorama da Gesto de Recursos Humanos em Portugal

A anlise do caso portugus no domnio da GRH aponta para o predomnio de uma
configurao administrativa e localiza a formalizao da funo nas empresas portuguesas a
partir de finais dos anos 1960 e incio dos anos 1970 (Brando e Parente, 1998).
O perodo ps revoluo de Abril foi marcado por profundas alteraes na dinmica
interna das empresas, em termos de relaes laborais. Um primeiro momento foi rico em

22
Vd. Reed, Mike (1997), Sociologia da Gesto, Oeiras, Celta Editora.

21
conflitualidade social, particularmente nas grandes empresas, expressa pelas contestaes
sindicais (e.g. greves, bloqueios produtivos e ocupaes) ao poder patronal, o qual no
estava preparado para o dilogo social. Um segundo momento, j num processo de
consolidao do regime democrtico, a contratualizao das relaes laborais assume-se
como o eixo fundamental da dinmica social. Este quadro poltico-social favorvel
criao de servios de pessoal com objectivos de vertente administrativa para o
cumprimento das obrigaes legais que entretanto se tinham tornado mais
constrangedoras, particularmente ao nvel contratual, salarial e promocional (Brando e
Parente, 1998: 36). A funo de tais servios centrava-se no cumprimento das normas
legais e convencionais estabelecidas pela negociao colectiva dos CCT, nomeadamente o
salrio mnimo, a contratao a prazo, a gesto das carreiras (na lgica da ascenso
automtica baseada na antiguidade).
Na dcada de 1980 a funo mantm o pendor essencialmente administrativo e
adiciona s funes j referidas, a gesto a quente dos processos de despedimento dos
trabalhadores em excesso, resultante da crise do emprego (Brando e Parente, 1998: 36).
Porm, no contexto portugus, a realidade da funo distinta nas PME e nas grandes
empresas ou nas multinacionais. No primeiro caso os servios de pessoal no tm
qualquer autonomia, estando inseridos nas funes de gesto administrativa, financeira ou
mesmo de produo (Brando e Parente, 1998: 36). Na segunda categoria de empresas
verifica-se uma aproximao concepo da GP, nas quais emerge alguma preocupao
com a motivao e satisfao dos recursos humanos, frequentemente encarada do ponto
de vista remuneratrio, ignorando-se questes relativas ao contedo e natureza do
trabalho (Brando e Parente, 1998: 36). Porm, a intensificao da crise econmica em
meados da dcada de 1980 configura uma situao de retrocesso ao extinguirem-se ou
substiturem-se estruturas de pessoal por organismos administrativos que no fazem mais
do que processar salrios (Martins, 1995 apud Brando e Parente, 1998: 36).
Em tempos mais recentes observam-se duas tendncias na GRH nas empresas
portuguesas:
i) Umas optam por dispensar as grandes estruturas centralizadas de GRH e
transferem para as chefias directas e intermdias, numa ptica de partilha da funo,
algumas tarefas de GRH ao nvel da avaliao emprica do desempenho () da aplicao
de repreenses disciplinares, () da contratao de novos trabalhadores, de promoes
por mrito (Brando e Parente, 1998: 37) enquanto as tarefas de processamento de
salrios, de formalizao de processos contratuais, de despedimentos e de promoes
automticas (Brando e Parente, 1998: 37) so asseguradas pelos servios administrativos.

22
ii) outras optam pela externalizao da funo ou pela subcontratao de servios,
quer na vertente tcnica - recrutamento e seleco, formao ou avaliao de desempenho
quer na vertente administrativa.
Esta tendncia extensvel s grandes empresas e s empresas multinacionais
implantadas no pas que, aproveitam o ambiente global que caracteriza a funo e no vo
muito alm de uma gesto administrativa ou aproximam-se, no caso das multinacionais, da
GRH devido a exigncias da sede. Este comportamento das empresas, quer nacionais quer
transnacionais, aplica-se no entanto aos quadros (dirigentes, superiores e mdios) enquanto
o ncleo operacional de trabalhadores gerido na base dos pressupostos da concepo
administrativa ou quando muito da GP (Brando e Parente, 1998).
Em suma, verifica-se que a funo pessoal nas empresas portuguesas marcada por
um forte pendor legislativo, associado a forte interveno estatal, que embora possa ter um
papel na defesa das condies de emprego, condiciona as empresas que pretendem avanar
para uma GRH desenvolvimentista.
Atendendo a que a concepo da GRH est, na sua origem, associada aos processos
de modernizao das empresas com vista sua adaptao s novas condies ambientais
(Sainsaulieu, 1993; Kovcs, 1992, 1998; Brilman, 1997; Butera, 1991) o caso portugus, no
que toca adopo de processos de mudana tecnolgica e organizacional, tambm
apresentou particularidades que provavelmente justificam a concepo de GRH
dominante. Os resultados de um inqurito realizado em finais da dcada de 1980 (Moniz,
1989) evidenciaram algumas das caractersticas dos processos de inovao tecnolgica nas
empresas industriais portuguesas. Moniz verifica que a preocupao das empresas com a
inovao tecnolgica se centra na introduo de novas tecnologias materiais, sem qualquer
referncia a critrios sociais inerentes organizao do trabalho (Moniz, 1989: 17).
Verifica ainda o autor que a preocupao prioritria das empresas portuguesas a
produtividade, seguida da melhoria tecnolgica, do crescimento equilibrado e finalmente a
melhoria das condies de trabalho. No que concerne inovao organizacional esta
restringe-se s formas mais vulgares de participao dos trabalhadores (e.g. crculos de
qualidade e servios de higiene e segurana) (Moniz, 1989: 18).
Ferreira confirma um predomnio dos modelos autocrticos e burocrticos de
organizao do trabalho, que impedem a participao no processo de deciso, de
implementao, controlo e avaliao das formas de trabalho. O autor verifica que a
estrutura hierrquica de autoridade piramidal e excessivamente formalizada (Ferreira,
1991: 165) e que os comportamentos obedecem a regras e regulamentos coercivos para as
relaes interpessoais. A explicao para esta situao reside, segundo o autor, na

23
persistncia dos princpios tayloristas de organizao de trabalho, na ausncia de uma
concepo sistmica da organizao ou mesmo no desconhecimento das possibilidades de
inovao organizacional, desconhecimento esse bem patente no desleixo que dado aos
recursos humanos, enquanto factor estratgico de competitividade e concorrncia
empresarial (Ferreira, 1991: 166).
Este conjunto de especificidades encontradas nas empresas portuguesas so
sustentadas pela realidade social, politica e cultural do pas, nomeadamente a dependncia
dos empresrios relativamente ao papel paternalista do Estado, que os impede de assimilar
os valores da concorrncia empresarial (Brando e Parente, 1998).
Outra referncia importante para a anlise desta temtica so os resultados de dois
inquritos (realizados em 1986 e 1992 por Ilona Kovcs) sobre as formas de organizao
do trabalho em empresas industriais nacionais. O primeiro inqurito permitiu apurar que
apenas 10% das empresas utilizavam novas formas de organizao do trabalho. O segundo
inqurito mostra uma evoluo positiva da difuso de novas formas de organizao do
trabalho, embora se verifique que apenas um nmero relativamente reduzido de empresas
(21%) se afasta substancialmente da organizao cientfica do trabalho para dar lugar a
equipas de trabalho com alguma autonomia no planeamento e organizao de tarefas
(Kovsc, 1994).
A autora nota ainda que as empresas procuram flexibilidade na sua organizao do
trabalho, principalmente por via das prticas como a rotao de tarefas e grupos
polivalentes, sobretudo com objectivos econmicos, tais como, aumento da produtividade,
melhoria da qualidade, resposta rpida s encomendas, flexibilizao da mo-de-obra,
melhor aproveitamento das potencialidades dos trabalhadores, reduo de postos de
trabalho, reduo da inactividade e dos tempos mortos, entre outros (Kovcs, 1994: 24-
25). Por sua vez, detecta que as formas de organizao do trabalho mais avanadas se
encontram nas empresas tecnologicamente mais avanadas, nas quais h grupos semi-
autnomos e em que os operadores realizam tarefas de controlo de qualidade. Quanto aos
rgos de participao a autora conclui que predominam as formas por delegao,
sobretudo sindical, as comisses de higiene e segurana no trabalho e que as formas
directas de participao predominam nas empresas tecnologicamente mais avanadas.
Lopes lembra que a realidade empresarial portuguesa predominantemente
constituda por Micro, Pequenas e Mdias Empresas (MPME) e que no entanto, a base de
reflexo sobre a GRH tem assentado na experincia e na investigao em grandes
organizaes com uma gesto profissionalizada e de inspirao burocrtica, pelo que a

24
GRH aparece como uma tarefa subsidiria da gesto nas MPME, externalizavel, isto ,
no integrada na estratgia empresarial (Lopes, 2005: 2).
O mesmo autor apresenta os resultados de um estudo da Universidade de Warwick
(Lopes, 2005) que visava apurar a qualidade dos gestores, empresrios e dirigentes
portugueses e do qual sobressaiu a ideia de que estes actores estariam formatados por um
modelo de gesto prximo da burocracia mecnica, no sentido que lhe conferido por
Mintzberg (1982). Aconselhando alguma precauo na aceitao acrtica dos resultados,
Lopes admite a existncia de um grave deficit de empreendedorismo prprio () e de
baixo estmulo ao intra-empreendedorismo dos trabalhadores (Lopes, 2005: 14), atribuindo
a estas caractersticas da cultura de gesto portuguesa o baixo nvel geral de qualificaes e
o baixo nvel de contratao de quadros tcnicos diplomados nas reas da cincia e da
tecnologia nas MPME nacionais. Este trabalho faz ainda referncia ao movimento sindical
e ao sistema de relaes laborais por manterem um quadro legal de forte proteco do
emprego gerador de baixa mobilidade e de uma precarizao violenta da mo-de-obra no
enquadrada sindicalmente (Lopes, 2005: 15).
Na mesma obra Lopes refere tambm o relatrio da OCDE de 2004 sobre Portugal,
que aponta para as seguintes concluses (Lopes, 2005: 15):
i) os empresrios e gestores portugueses so vtimas do funcionamento dos sistemas
de ensino que no formam a mo-de-obra nacional ao encontro das necessidades das
empresas;
ii) a cultura de gesto portuguesa revela, entre outros factores, falta de talento e falta
de ambio. O jogo estratgico preferido consiste na procura de formas de fuga ao fisco;
gesto antiquada sem aposta na formao profissional e nas NTIC;
iii) inabilidade para o marketing e para obter economias de escala visveis na ausncia
de marcas portuguesas no estrangeiro.
Indo ao encontro do que os estudos precedentes j haviam revelado (Moniz, 1989;
Ferreira, 1991; Kovcs, 1994) Lopes considera foroso concluir que as organizaes
nacionais, por razes culturais, tm demonstrado uma relutncia natural em acompanhar
as transformaes havidas em todos os pases desenvolvidos nos domnios da flexibilidade
organizacional (Lopes, 2005: 18).
Considerando que o meio externo exige mudanas radicais, a questo est em saber
como o meio interno rgido e cristalizado num modelo burocrtico-racionalista, vai
conseguir responder s exigncias do ambiente. As prticas de GRH insuficientemente
flexibilizadas (e.g. seleco, remunerao, avaliao ou formao) podem no s tornar-se
inadequadas mas tambm inibidoras de uma estratgia de GRH evolutiva. Neste sentido

25
sugere-se que a amplitude dos desafios que se colocam s empresas portuguesas seja
equacionada na base da modernizao organizacional e da sua relao com a reorganizao
dos processos de trabalho em geral e com a GRH em particular (Lopes, 2005).


4. Modelos de Gesto de Recursos Humanos

4.1. Modelo Weberiano de gesto de recursos humanos

Weber acreditava que a modernizao das empresas privadas e consequentemente
dos seus modelos de GRH, seria feita na base da inspirao terica e da observao das
prticas de GRH dos servios pblicos alemes e inspirada nos princpios e valores da
cultura germnica (Lopes, 2005). As grandes orientaes desta cultura
(confiana/individualidade, formao permanente/colectivo e cidadania/tratamento da
problemtica da divergncia) inspiraram a definio dos atributos da burocracia weberiana
(Weber, 1947):
i) Tarefas (delimitadas por regras, tcnicas ou normas);
ii) Hierarquia;
iii) Propriedade;
iv O ingresso na organizao pressupe o xito na prestao de provas e a celebrao
de um contrato livremente assumido (seleco baseada na impessoalidade);
v) No apropriao dos cargos pelos seus ocupantes (o processo de avaliao de
desempenho transparente);
vi) Formao profissional especializada (primado da competncia sobre o da mo-de-
obra barata);
vii) Salrio e carreira profissional baseados na meritocracia, enquanto frmula de
discriminao positiva.
A articulao dos trs primeiros elementos (tarefas, hierarquia e propriedade)
formam um ncleo que confere significado GRH e os restantes quatro elementos
constituem as prticas de GRH.
Lopes (2005) sugere uma leitura integrada dos atributos e dos princpios weberianos
a partir da mesma viso da centralidade das regras e dos elementos que as produzem. A
figura 1 esquematiza o modelo de GRH de Weber.
O princpio da confiana, ou da tica individual, transmite a ideia de que os
indivduos so responsveis pela tomada de decises o que justifica a ordenao da aco

26
organizacional numa base hierrquica. Porm, o poder que deriva da posio hierrquica
no confere chefia o direito de impor a sua vontade. A obedincia do trabalhador baseia-
se na funo ou projecto, na linguagem de Fombrun, Tichy e Devanna (1984) e no ao
individuo que ocupa o cargo hierrquico.
O princpios da responsabilidade colectiva transferido para a propriedade () por
um lado e, por outro, para os tcnicos e os trabalhadores que, devidamente qualificados
para o efeito, apoiam ou coordenam a preparao de decises que sero assumidas pela
hierarquia (Lopes, 2005: 8).
O princpio da cidadania baseia-se na capacidade e na gesto das divergncias de
opinio ou de interesses e constitui o suporte de prticas comunicativas adequadas e
transparentes de modo a evitar que o sistema de regras conduza a organizao a uma
inflexibilidade indesejvel.
Contrariando a opinio corrente Lopes afirma que o modelo weberiano () um
modelo adaptativo de GRH (Lopes, 2005: 9) na medida em que os princpios surgem
como garantia para assegurar o equilbrio entre prticas, estratgias e tcticas. Assim,
conclui o autor, os pilares tradicionais da GRH tm a configurao que Weber lhes quis
conferir (Lopes, 2005: 9):
i) Recrutamento e seleco (cuja operacionalizao assenta na noo de
impessoalidades);
ii) Avaliao de desempenho (entendida como uma prestao de contas ou como
transparncia);
iii) Formao profissional contnua (abrangente e universal, susceptvel de fazer de
cada profissional um especialista na sua rea);
iv) Remunerao (a partir do mrito revelado pela avaliao de desempenho, sem
esquecer a relao entre este e o desempenho global da organizao.











27
Figura 1: Modelo de GRH de Weber

Fonte: Lopes (2005: 10)

Em suma, o primeiro princpio decorre das condies tcnicas e de mercado e como
tal obedece a uma racionalidade tcnica; o segundo princpio de natureza tica fundamenta
a partilha da responsabilidade organizacional e o terceiro princpio tem uma dimenso
poltica que se traduz na necessidade de criar divergncias e de aceder capacidade de
crtica construtiva e de cenrios alternativos que sustentem uma racionalidade poltica
(Lopes, 2005).


4.2. Modelos normativos de gesto de recursos humanos

Para Storey a construo de um modelo de GRH deve assentar em quatro elementos
chave (Storey, 1995: 6-8):
i) Crenas e pressupostos os RH devem ser percebidos como uma vantagem
competitiva, uma mais valia e no um custo. So as competncias e a implicao dos
trabalhadores e no o cumprimento de regras, que fazem a diferena na performance
organizacional, logo h que dispensar uma ateno especial aos processos de recrutamento,
seleco e formao de modo a aumentar as competncias organizacionais;
ii) Qualidades estratgicas - as decises sobre os RH tm uma importncia
estratgica, logo o director de RH deve participar, ao mais alto nvel, na definio da
poltica da empresa. As polticas de RH devem estar alinhadas com o ambiente
competitivo, a estratgia de negcio e a estratgia de GRH;
iii) Papel crticos dos gestores considerando que os RH so um factor crtico para o
sucesso do negcio os gestores de linha devem ser implicados na GRH, tal como os

28
gestores de RH devem participar nas instncias de deciso e na definio da estratgia de
negcio da empresa;
iv) Mecanismos chave a gesto da cultura mais importante do que a gesto dos
processos e dos sistemas, o que implica desenvolver a gesto integrada dos processos de
seleco, comunicao, formao, recompensas e desenvolvimento e incrementar a
responsabilidade e o empowerment. A implementao da GRH pressupe o consenso sobre
os valores, objectivos e prioridades da organizao e uma ideologia que d prioridade aos
interesses da gesto empresarial.
A partir da explicitao destes elementos, que visam indicar como deve ser a GRH,
Storey concebe dois modelos de GRH que designa de modelo Hard e modelo Soft. A
designao dos modelos intencionalmente metafrica e pretende associar o conceito hard
ideia de recurso (que tem um custo) enquanto o conceito soft quer significar humano
(que susceptvel de investimento). As caractersticas dos modelos hard e soft de GRH
encontram-se sintetizadas no quadro seguinte:

Quadro 1: Modelos normativos de GRH
Modelos Normativos de GRH
Modelos HARD Modelos SOFT
Instrumentalismo utilitarista
Humanismo desenvolvimentista (Hendry e Pettigrew,
1990)
Integrao das polticas de RH com a estratgia de
negcio da empresa. Os sistemas de RH so
necessrios para atingir os objectivos estratgicos da
organizao (Fombrun et al, 1984).
Integrao das polticas de RH com a estratgia de
negcio da empresa. Os RH so uma mais valia e uma
fonte de vantagem competitiva atravs do seu
empenho, adaptao e elevada qualidade
(competncias, desempenho, etc.) (Guest, 1987).
Consistncia entre as polticas, os sistemas e as prticas
de pessoal com os objectivos de negcio da empresa.
A coerncia interna da GRH uma condio essencial
obteno de tais objectivos (Hendry e Pettigrew,
1986).
A GRH tem como misso conseguir a implicao dos
trabalhadores atravs dos processos de "comunicao,
motivao e liderana" (Storey, 1987)
Planeamento formal dos RH, considerados um "factor
de produo, conjuntamente com a propriedade e o
capital" (Legge, 1995: 35).
As pessoas so uma despesa necessria realizao do
negcio ao menor custo (Torrington e Hall, 1987).
As pessoas so um recurso passivo, mais do que uma
fonte de energia criativa.
A GRH dominada pelos aspectos estratgicos,
quantitativos e de negcio. Os RH so geridos como
outro factor econmico qualquer, ou seja, de modo
racional (Storey, 1987).
Os RH so proactivos e no meros inputs passivos do
processo produtivo. So capazes de se "desenvolver",
merecem a "confiana" da gesto e a sua
"colaborao" consegue-se atravs da "participao" e
da "escolha informada" (Beer e Spector, 1985).
A GRH dominada pelos aspectos estratgicos,
quantitativos e de negcio. Os RH so geridos como
outro factor econmico qualquer, ou seja, de modo
racional (Storey, 1987).
A GRH um meio de tornar os trabalhadores numa
fonte de recursos e uma mais valia para a organizao.
As polticas de RH devem direccionar-se para a
maximizao do potencial humano, atravs do uso de
tcnicas distintas e diferenciadas.
Modelos Centrados da "GP" Modelos centrados na "GRH"
Fonte: Baseado em Legge (1995: 34-35) e Tavares e Caetano (1999: 41)


29
Em suma, os modelos Hard e Soft podem ser equacionados numa perspectiva de
transio de um estdio a outro mais evoludo da GRH (Legge, 1995), ou seja, reflectem a
transio da GP GRH.
A anlise comparativa das caractersticas de ambos os modelos revela semelhanas e
diferenas, quer na concepo dos RH, quer na concepo sobre a gesto dos mesmos.
Para o autor dos modelos o principal factor de distino reside na abordagem da gesto do
emprego que, no modelo Soft, procura atingir vantagens competitivas atravs de uma fora
de trabalho altamente implicada e competente, usando para tal um conjunto integrado de
tcnicas que salvaguardam as dimenses cultural, estrutural e pessoal (Storey, 1995: 5).
Ao comparar os modelos Hard e Soft Legge conclui que existem entre ambos mais
semelhanas do que diferenas pois encontra um conjunto significativo de ideias que
aproxima os modelos como sejam, por exemplo:
i) a necessidade de integrar as polticas e prticas de GRH com os objectivos
organizacionais;
ii) a implicao dos gestores de linha na GRH;
iii) a importncia atribuda ao desenvolvimento de competncias como requisito de
satisfao pessoal e garante do sucesso organizacional;
iv) o rigor dos processos de recrutamento e seleco, de modo a colocar as pessoas
certas nos lugares certos e conseguir uma melhor integrao das prticas de GRH com os
objectivos organizacionais, incluindo o desenvolvimento individual (Legge, 1995: 36).
No que concerne s diferenas entre os modelos a autora elege como principal
divergncia o facto de os modelos Soft considerarem a GRH como uma tarefa de gesto
estratgica mais central e, neste sentido, os RH so vistos pelos gestores como o recurso
mais valioso da empresa para a obteno dos objectivos organizacionais e expressam os
valores organizacionais eleitos pelo topo (Legge, 1995: 37). Mas, para Fowler (1987 apud
Legge, 1995: 37) as reais diferenas entre os dois modelos situam-se mais ao nvel da
linguagem e no propriamente do contedo pois o autor considera que a GRH no mais
do que uma redescoberta da GP, mas estrategicamente orientada pelos gestores executivos.
Ainda no que concerne s diferenas entre os modelos, a leitura do quadro permite
verificar que modelo Hard mantm uma viso tradicional das pessoas no seu contexto de
trabalho, considerando-as passivas, um factor de produo ou uma despesa necessria
para atingir os objectivos organizacionais. Pelo contrrio, o modelo Soft concebe os RH
como uma mais valia e uma fonte de recursos e, para alm disso, considera-os proactivos e
dotados de capacidades de desenvolvimento. No que respeita gesto, enquanto o modelo
Hard defende a integrao estratgica da GRH na gesto de linha, o modelo Soft enfatiza as

30
qualidades especficas dos RH e a necessidade de utilizar um conjunto de tcnicas distintas
e diferenciadas de GRH no sentido de maximizar o seu potencial.
Para Legge (1995) o conceito chave dos modelos Hard a integrao, o qual pode ter
dois significados: a integrao com a estratgia de negcio e a integrao enquanto
complementaridade e consistncia das polticas de emprego e de GRH na sua totalidade,
tendo como objectivo gerar uma implicao dos empregados, incrementar a sua
flexibilidade e aumentar a qualidade do trabalho levado a cabo por estes (Tavares e
Caetano, 1999: 43). Este duplo significado do conceito de integrao tem sido tomado
como uma forma de ajustamento interno e externo da GRH. O primeiro tipo de
integrao prev o estabelecimento de uma relao contingencial entre a estratgia de
negcio e as polticas de GRH. Mas a consistncia interna da GRH prev uma abordagem
nica da poltica de emprego e da gesto de pessoas nas organizaes.
Tambm os modelos so alvo de contradies e ambiguidades na linguagem que
utilizam: flexibilidade e implicao; flexibilidade e qualidade; cultura forte e flexibilidade;
implicao e qualidade; individualismo e trabalho de equipa, so alguns exemplos. A
existncia destas contradies pode ser a explicao para as evidncias empricas que
apontam no sentido de uma fraca implementao dos valores centrais aos modelos Soft nas
organizaes actualmente (Tavares e Caetano, 1999: 43).
As vrias dimenses da flexibilidade na GRH esto associadas a valores relacionados
com o papel atribudo aos trabalhadores. A flexibilidade funcional visa o desenvolvimento
de competncias e a capacidade de iniciativa dos trabalhadores. A flexibilidade financeira
centra-se na expanso do sistema de recompensas variveis associadas ao desempenho, em
alternativa aos sistemas de recompensa uniformes. Finalmente a flexibilidade numrica est
associada ideia de que a fora de trabalho um custo a ser minimizado (Atkinson, 1984).
Por sua vez Farrence v a abordagem Soft de modo optimista quanto aos valores de
descentralizao e a devoluo da tomada de deciso e ainda a rejeio do
corporativismo e defende a projeco e a definio dos direitos e liberdades individuais.
Na sua opinio as boas prticas de GRH asseguraro que todos os empregados saibam
que so importantes como seres humanos e como indivduos (Farrance, 1992: 15 apud
Tavares e Caetano, 1999: 46).
Outros autores consideram que a GRH abandonou os valores humanistas da GP,
tendo substitudo a misso clssica da gesto de pessoal que procurava a eficincia e a
justia por uma misso corrupta totalmente orientada para o negcio (e.g. Hart, 1993
apud Tavares e Caetano, 1999: 47).

31
Apesar das reservas de Torrington (1993 apud Tavares e Caetano, 1999: 47)
relativamente ao modelo Soft, o autor destaca como pontos fortes da GRH a nfase na
formao e desenvolvimento dos trabalhadores e no desempenho (por oposio ao
conformismo s regras e aos controlos formais), aspectos positiva e significativamente
valorizados na gesto das pessoas nas organizaes modernas.
Na perspectiva dos gestores as polticas de GRH devem estar associadas ao
desenvolvimento do negcio. No entanto, esta postura levanta-nos duas questes: Por um
lado, h a ideia de que o aumento da confiana e a maior autonomia dos trabalhadores
pode substituir a obsesso pelas regras e pelos procedimentos. Por outro lado, temos a
dimenso hard da GRH, com a respectiva utilizao de critrios puramente economicista
como factor decisivo das polticas de gesto de pessoas nas organizaes (Tavares e
Caetano, 1999: 47).


4.3. Modelos de gesto macroeconmica dos recursos humanos

Bouchez identifica trs grandes modelos de gesto macroeconmica do pessoal, que
se sucedem e sobrepem. Enquanto os modelos Tipo I e Tipo II se aproximam dos
modelos Hard e Soft, respectivamente, o modelo Tipo III pretende fornecer uma viso
prospectiva da GRH no terceiro milnio. Veja-se com mais pormenor como o autor define
os modelos (Bouchez, 2005: 44-51):
i) Modelo tipo I: adaptao passiva e defensiva do pessoal (1975-1985)
Este modelo, que teve o seu apogeu nos grandes grupos industriais especialmente
entre meados da dcada de 1970 e meados da dcada de 1980, tido como o
prolongamento das prticas dominantes nas organizaes com modelos de crescimento de
tipo fordista. Numa lgica de adaptao passiva e defensiva do pessoal, em que as
formas de organizao do trabalho permanecem marcadas pelos modos de organizao
taylorista, as empresas tendem a negligenciar o potencial dos seus RH. A gesto das
pessoas continua a ser formal e serve de suporte s reestruturaes empresariais, limitando
os seus efeitos sociais e preservando a paz social.
Este modelo distingue-se do modelo precedente pelo tratamento da situao do
emprego e pelos dispositivos de amortecimento dos impactos sociais que cria. De facto,
aps a degradao do emprego (1983 e 1984) o modelo evolui para a prtica da
flexibilidade quantitativa externa como varivel de ajustamento, numa perspectiva de curto

32
prazo
23
. A partir da observa-se a emergncia de empregos atpicos (e.g. contratos a tempo
limitado) bem como a progresso da exteriorizao do emprego, seja ela fsica ou
organizacional e/ou jurdica, podendo as duas formas (no caso da subcontratao) ou
no (formas interinas ou de trabalho por conta do Estado) combinar-se.
ii) Modelo tipo II: Activao e mobilizao do mercado interno de RH (1980-2000)
Na dcada de 1980 as prticas de GRH ajustam-se aos princpios das duas correntes
de pensamento que suportaram as reestruturaes organizacionais: os modelos lean
production e os modelos antropocntricos, ou na terminologia de Bouchez (2005), a gesto
ideolgica e a modernizao scio-produtiva.
A gesto ideolgica, de inspirao oriental, manifesta-se na concepo de uma
espcie de pensamento nico, quase hegemnico e mgico da gesto que proclama um
novo modelo de excelncia ou um novo one best way. Trata-se de uma corrente normativa
que apela s formas de participao directa e implicao das pessoas. Porm, vrios
efeitos perversos surgiram do facto de o ocidente ter confundido a cultura do defeito
zero com o zero limites. Sob a influncia dos novos princpios e metodologias de
gesto, as condies de troca alteram-se desfavoravelmente para as empresas que no
alinham nesta moda de gesto. No que respeita aos trabalhadores, esta corrente funcionou
como uma forma de manipulao ideolgica, principalmente a partir do momento em que
coabita com os planos sociais.
Por sua vez, a modernizao scio-produtiva surge como um prolongamento do
movimento scio-tecnico. Neste caso defende-se a flexibilidade qualitativa interna numa
perspectiva de mdio prazo e no contexto de uma gesto antecipada das competncias e
dos empregos. Emerge o conceito de organizao qualificante, no mbito do qual o
pessoal considerado como um investimento ou um recurso, ou seja, como uma
oportunidade estratgica, em vez de um constrangimento ou um custo. A inteligncia
humana, que at ento constitua uma ameaa passa a ser solicitada. Na sequncia da nova
concepo dos RH entra em vigor a gesto previsional (Gilbert, 1999) dos empregos e das
competncias, nos anos 1980. Esta gesto previsional continua sobretudo descritiva,
monoltica e desligada das estratgias e prticas de produo. Porm, uma verdadeira gesto
previsional das competncias s viria a ocorrer a partir de 1987. A pertinncia desta

23
Recorde-se que o recurso massivo gesto quantitativa e demogrfica, de inspirao macro-social,
dos efectivos excedentes (em funo da idade) assume uma importncia crescente e consequentemente o
nmero de reformas aumenta. Estas medidas comeam por afectar maioritariamente os operrios de grandes
empresas industriais, frequentemente envelhecidas e pouco qualificadas. Estende-se posteriormente ao sector
tercirio onde afecta os operrios e os quadros. Este modelo, cujos inconvenientes e efeitos perversos
explicam o seu fim desde 1984, foi gerido de forma relativamente consensual pelos grandes actores
institucionais (Bouchez, 2005: 45).

33
corrente deriva do facto de reforar a ideia que competncia e organizao esto
estreitamente combinadas e que toda a organizao pode fabricar competncia ou
incompetncia. Contribui tambm para actualizar o conceito de empregabilidade, como
nova forma de segurana profissional.
iii) Modelo tipo III: Flexibilidade partenarial e mutual (Sculo XXI)
Este modelo est em construo e funciona como um prognstico para o futuro,
pelo que s se podem apresentar as orientaes e os contornos gerais. Visa estabelecer a
coerncia ( semelhana do que aconteceu com o modelo dos trinta gloriosos) entre a
realidade econmica e organizacional e a gesto do emprego e dos RH, na era da sociedade
da informao e digital. Esta realidade afasta-se cada vez mais do permetro clssico da
empresa tpica, ela prpria cada vez mais porosa, e apresenta duas pistas, cujos conceitos
centrais so a pluriactividade (como nova forma de emprego) e a empregabilidade (como
nova forma de desemprego activo).
Uma primeira pista para a definio do modelo situa-se ao nvel mesoeconmico de
uma bacia de emprego, considerando a emergncia de novas formas de emprego e onde a
pluriactividade pode constituir uma das caractersticas mais provveis. Supe-se que os
empregadores agrupados constituiro uma estrutura original cujo objectivo ser oferecer
um enquadramento colectivo pluriactividade. A estrutura dos agrupamentos de
empregadores pode articular-se com a noo de contrato de actividade
24
. Abre-se assim
uma via para uma cooperao mutualizada e para a continuidade do status profissional, ao
permitir uma gesto das transies de diferentes situaes de trabalho sucessivas. O
mecanismo regulador ser assegurado por um agrupamento-pivot, ou seja, uma rede de
empresas cujo piloto/coordenador ser a nova figura de Director de RH do terceiro
milnio. As NTIC, numa economia cada vez mais desmaterializada, permitiro a difuso do
trabalho distncia e/ou partilhado. Isto pressupe a construo de uma gesto ofensiva e
regulada do mercado de competncias da bacia de emprego, activando a dinmica dos
actores locais (empresas, associaes patronais, universidades, etc.) e desenvolvendo
dispositivos apropriados (avaliao de competncias, estruturas de colocao no seio das
bacias, elaborao de referenciais de competncias ou situaes experimentais) (Bouchez,
2005: 48-49).
A segunda pista complementar da primeira e aponta para o desenvolvimento da
garantia de empregabilidade, nova forma de assegurar o desemprego activo, que
substituir cada vez mais a garantia de emprego para a vida. Tudo leva a crer que intil e

24
Uma nova categoria jurdica, proposta pela comisso Boissonnat, que inclui vrias formas de
actividade (Bouchez, 2005: 49).

34
perigoso manter a iluso do regresso ao emprego tpico, tal com cada vez mais
arriscado e aleatrio pensar em manter um lao contratual exclusivo com um s
empregador. Por seu turno, a necessidade de garantir e de assegurar a qualidade das
transaces profissionais constitui uma realidade prioritria. Encorajados pelos poderes
pblicos, empregados e assalariados (bem como os seus representantes) tm matria
suficiente de discusso e de negociao, num quadro jurdico eficaz, para construir uma
nova forma de segurana profissional. Da discusso pode resultar, por exemplo, a
construo progressiva de um verdadeiro status profissional do trabalhador pluriactivo
(Bouchez, 2005: 49-50).
Por fim Bouchez considera que entre as teses ultraliberais de Bridge (1995 apud
Bouchez, 2005) sobre a sociedade pos-salarial e o emprego administrado clssico da
empresa providncia, o espao de inovao e de negociao continua aberto. A entrada na
sociedade da informao e digital, no contexto de globalizao financeira, impe
impreterivelmente a construo deste novo modelo scio-economico. Deve conduzir
construo de uma nova cidadania pluriactiva e solidria que procura reconciliar o social, o
econmico e o poltico. Trata-se de instaurar uma solidariedade activa, ofensiva e no
simplesmente mecnica. preciso negociar a flexibilidade, mantendo a coeso social.
urgente experimentar, nesta lgica, estas formas emergentes que se desenham no novo
paradigma largamente imaterial e digital da era da informao. Este um dos maiores
desafios no domnio do emprego nos anos vindouros, segundo Bouchez.
O quadro 2 identifica os modelos descritos por Bouchez e resume as suas principais
caractersticas:
Quadro 2: Modelos macroeconmicos de GRH

Trs modelos simplificados de GRH

Perodo 1975-1985 1980-2000 Sculo XXI
Tipologias
Tipo I: Adaptao
passiva e defensiva do
pessoal

Tipo II: Activao e
mobilizao do
mercado interno de RH
Tipo III: Flexibilidade
partenarial e mutual
dos RH
Descrio Sumria
- Gesto quantitativa e
demogrfica dos
efectivos

- Potencial interno
pouco mobilizado

- Gesto formal do
pessoal

Dois aspectos
diferenciados:

- Gesto "ideolgica" e
"mobilizao" dos RH


- Modernizao socio-
produtiva (organizaes
qualificantes)

- Gesto ofensiva e
regulada das
competncias no
quadro de uma bacia de
emprego

- Construo de um
status profissional do
trabalho pluriactivo

- Construo da
empregabilidade para
uma segurana
profissional activa

Fonte: Bouchez, Jean-Pierre (2005 : 51).

35
4.4. Modelos contingenciais de gesto de recursos humanos

Admitir que a GRH tm um carcter contingencial significa que no h leis nem
princpios universais no que toca gesto do comportamento humanos nas organizaes.
Esta actividade depende do contexto organizacional (ambiente, tecnologia, polticas e
directrizes, filosofia de gesto, concepo sobre o homem e a sua natureza e quantidade e
qualidade dos RH disponveis) e, consequentemente, deve tomar em considerao as
mudanas que ocorrem nas organizaes e nos seus ambientes. Quer isto dizer que a GRH
uma varivel dependente face aos factores de contingncia, ou seja, a mudana desses
elementos exige uma mudana na forma de gerir as pessoas. Dado que a GRH no um
fim em si mesma, mas um meio de alcanar a eficcia e a eficincia das organizaes
atravs das pessoas, permitindo condies favorveis para que estas alcancem seus
objectivos pessoais (Chiavenato, 2004: 130) o autor sugere que a GRH se dote de tcnicas
altamente flexveis e adaptveis, sujeitas a um desenvolvimento dinmico (Chiavenato,
2004: 130).
Sobre a existncia de relaes contingenciais entre as estratgias da organizao e as
prticas de GRH implementadas pelas organizaes desenvolveram-se vrias perspectivas
(Fombrun et al, 1984; Schulder, 1982; Peter e Waterman, 1982; Devanna et al, 1984;
Schuler e Jackson apud Tavares e Caetano, 1999) com uma preocupao comum, a da
transposio da estratgia para a aco, no planeamento dos recursos, no desenho das
estruturas e dos sistemas organizacionais, e na conjugao apropriada das prticas de GRH
com a estratgia organizacional especfica (Tavares e Caetano, 1999: 54).
Na perspectiva de Fombrun (1984 apud Tavares e Caetano, 1999) a estratgia de RH
deve centrar-se na aquisio, formao, avaliao, recompensa e desenvolvimento dos RH
que a organizao considere como os mais adequados para alcanar os seus objectivos
estratgicos e, simultaneamente, no desenvolvimento de procedimentos de medida do
desempenho organizacional.
Schuler (1992 apud Tavares e Caetano, 1999) compara a estratgia de RH com um
processo de engenharia social baseado em dois tipos de relaes: contingentes e no
contingentes. No primeiro caso, as diferentes componentes da estratgia organizacional
tm uma influncia previsvel e sistemtica sobre a GRH. Por sua vez, as relaes no
contingentes accionam novos desenvolvimentos nas prticas de GRH, com efeitos

36
imprevisveis, desconhecidos e indiscriminados em funo dos contextos organizacionais
ou dos pases
25
.
Na perspectiva de Peter e Waterman as empresas de excelncia articulam a filosofia
de gesto geral com as polticas especficas da organizao. Os seus sistemas de RH
contemplam dimenses como a natureza do contrato de trabalho, o grau de participao
na tomada de deciso, o recursos aos mercados de trabalho internos e/ou externos e a
avaliao da performance grupal vs. performance individual (Peter e Waterman, 1982 apud
Tavares e Caetano, 1999: 55).
Devanna et al (1984 apud Tavares e Caetano, 1999: 55) consideraram a possibilidade
de desenhar os sistemas de RH a partir dos desempenhos colectivos, grupais ou individuais,
ou da conjugao de vrios tipos de desempenhos, sendo neste caso reconhecido o papel
determinante da tecnologia utilizada pela organizao.
A abordagem contingencial proposta por Schuler e Jackson (1987 apud Tavares e
Caetano, 1999) tem como ponto de partida o modelo de Porter sustentado na ideia de que
as estratgias ao dispor das organizaes para ganharem vantagens competitivas so a
inovao, a melhoria da qualidade e a reduo de custos. Assim, para estes autores, as
empresas adoptaro prticas de GRH diferenciadas em funo da estratgia competitiva
adoptada.
Especificando, uma estratgia de inovao poder favorecer a seleco de
indivduos com competncias especficas; a utilizao de sistemas mnimos de controlo; um
grande investimento no desenvolvimento dos RH; permisso para que os indivduos faam
experincias e que possam falhar sem que por isso sejam punidos e avaliar o desempenho
em funo das implicaes de longo prazo no desempenho organizacional (Tavares e
Caetano, 1999: 56). Tratando-se de uma estratgia de melhoria da qualidade provvel que
as prticas de GRH adoptadas incluam utilizao de sistemas de feedback, trabalho em
equipa, enriquecimento dos postos de trabalho (com aumento das responsabilidades e da
autonomia do empregado para tomar determinadas decises) e fomentar a flexibilidade dos
postos de trabalho (Tavares e Caetano, 1999: 56). Finalmente, uma estratgia de reduo
de custos ser favorvel racionalizao do trabalho, diminuio do nmero de
trabalhadores, ao uso de formas de emprego no tradicionais (utilizao de trabalhadores
em part-time, subcontrataes, automao dos processos de trabalho ou flexibilidade
funcional) (Tavares e Caetano, 1999: 56).

25
So exemplos de factores no contingnciais a dimenso das organizaes, o layout dos fluxos de
trabalho, o nvel de lucro, a estrutura e desenho dos postos de trabalho, as presses scio-econmicas, o

37
Uma outra forma de equacionar o carcter contingencial da GRH deriva da posio
de Boyer e Equilbey. Para esta dupla de autores a concepo e o desenvolvimento da GRH
e consequentemente o papel do Director de RH, depende de numerosos parmetros. Entre
os factores que mais podem condicionar o sucesso ou fracasso da organizao encontram-
se a dimenso da empresa, as diferentes culturas de empresa e a representao dos
trabalhadores (Boyer e Equilbey, 2003: 31).
Os estudos realizados por Boyer e Equilbey revelam que em Frana so as grandes
empresas que integram a GRH na sua estratgia, particularmente no que concerne ao
recrutamento, formao, remunerao e ao clima social. No que concerne influncia
da cultura na GRH os autores observam que as empresas orientadas para uma cultura
educacional privilegiam o desenvolvimento e a fidelizao dos empregados, enquanto as
empresas operacionais se centram no posto e no curto prazo. Finalmente, a escassez de
candidatos para representar o pessoal nos sindicatos , na perspectiva dos autores, um
handicap para o dilogo e a negociao social, em particular nas pequenas empresas. A
hiptese explicativa encontrada para este fenmeno est no fim do colectivo de trabalho,
na diversidade de opinies e de interesses, no individualismo dos trabalhadores e na
fraqueza dos sindicatos (Boyer e Equilbey, 2003:36).
O carcter situacional da GRH tambm foi testado por Brewster et al (2006)
26
ao
estudarem a relao entre a dimenso dos Departamentos de RH (varivel dependente) e a
dimenso, o sector de actividade, o contexto nacional e o ambiente interno das empresas
(variveis explicativas).
No que concerne varivel dimenso os resultados do estudo apontaram para a
existncia de uma relao negativa entre a dimenso das empresas e a dimenso da funo
RH, ou seja, as grandes organizaes tendem a ter, proporcionalmente, Direces de RH
menores. A explicao para esta situao pode estar associada ao facto de as grandes
empresas conseguirem obter economias de escala burocrticas, ou porque conseguiram
passar de uma GRH transaccional para uma GRH mais estratgica. No caso das empresas
mais pequenas, estas precisam proporcionalmente de consumir mais recursos na gesto
transaccional quotidiana, logo a funo tende a ser alargada (Brewster et al, 2006: 14-15).
Quanto ao sector de actividade, considerou-se a influncia das variaes ao nvel
da inovao tecnolgica, da extenso da cooperao interorganizacional no sector e o
estado do mercado dos produtos especficos. Verificou-se que em determinados sectores

contexto legislativo, a cultura nacional, o mercado de trabalho, as caractersticas do cliente e o
comportamento dos concorrentes (Tavares e Caetano, 1999: 55).

38
h empresas que mantm uma tendncia para a homogeneizao das prticas e para a
manuteno de formas de trabalho tradicionais, estandatizadas e facilmente administradas
(onde os Departamentos de RH so maiores), enquanto outras empresas fazem uso das
capacidades e competncias dos trabalhadores e pagam melhores salrios. As empresas
desta ltima categoria necessitam de formas mais complexas de gesto das pessoas, mas
no necessariamente de Departamentos de RH volumosos (Brewster et al, 2006: 15).
O contexto nacional revelou-se uma variavel explicativa chave das polticas e
prticas de GRH
27
e tambm da dimenso relativa dos Departamentos de RH. Nos pases
inseridos nos modelos de economia transitria, corporativa e perifrica (onde se inclui
Portugal) os Departamentos de RH apresentam uma dimenso relativamente reduzida
28
.
Colocou-se tambm a hiptese de as grandes empresas terem Departamentos de RH
maiores, no entanto esta hiptese s se revelou verdadeira para o Japo e para a Holanda
(Brewster, et al, 2006: 15).
Por fim, o estudo do impacto dos factores internos na dimenso dos Departamentos
de RH revelou existir uma relao clara entre estas duas variaveis. As empresas que mais
investem em formao e desenvolvimento dos trabalhadores e cujo responsvel pela GRH
tem acesso ao conselho de administrao ou equivalente, tendem a possuir Departamentos
de RH maiores e as empresas que tm maior proporo de membros sindicalizados
apresentam Departamentos de RH menores
29
.
O carcter contingencial da GRH tambm foi provado por Storey (1995) que
considera que, para alm da presso externa, h condicionalismos internos
implementao de polticas e prticas de GRH, como o caso da presena ou ausncia de
sindicatos e a dimenso da organizao. Storey
30
verifica que a relao das empresas com
os sindicatos marcada pela dualidade, ou seja, enquanto umas empresas reconheciam o
papel dos sindicatos e admitiam negociao; outras empresas optavam por posturas rgidas
que dificultavam a comunicao e fomentavam um relacionamento rudimentar e hostil
(Storey, 1995: 14). Contrariamente ao que seria expectvel que as empresas sem
sindicatos e com alta tecnologia tendem a implementar polticas de RH sofisticadas


26
O inqurito foi aplicado em 1999/2000 a 2953 empresas do sector pblico e privado, com mais de
200 empregados, em 17 pases europeus e Japo (Brewster et al, 2004).
27
Considerando o ambiente regulamentar especfico de cada pas.
28
Comparativamente com o Reino Unido que funcionou como pas de referencia.

29
Segundo Brewster et al, a existncia de sindicatos tende a burocratizar e a estandartizar as relaes
entre a empresa e os trabalhadores na medida em que da negociao com os sindicatos resultam condies
semelhantes e nicas para todos os empregados. Desta forma fica prejudicada a lgica da personalizao
que visa distinguir os individuos em vez de os tratar como uma massa homognea (Brewster, et al, 2006: 16).

39
Storey verifica que as empresas com sindicatos tendem, por um lado, a desenvolver mais
iniciativas no mbito da GRH e, por outro lado, a utilizar um leque mais alargado de
mtodos consultivos aos trabalhadores e de formas de comunicao que incentivam a
participao destes na organizao.
H uma ideia pr-concebida de que as grandes empresas tendem a implementar com
mais facilidade prticas inovadoras no domnio da gesto do seu pessoal. Porm, nas
empresas estudadas por Storey (1995) a situao observada contraria essa ideia pois so as
pequenas empresas que demonstram ter mais sucesso na implementao de prticas
inovadoras de GRH nomeadamente ao nvel da manuteno dos trabalhadores ao longo do
tempo.
Em suma, os modelos contingenciais mostram a importncia da coerncia e da
consistncia das polticas e das prticas de GRH mas conduzem a uma teorizao
prescritiva e dependente da cultura organizacional. A GRH nestes modelos um
instrumento para a implementao eficaz de uma estratgia racional pr-concebida e no
considera os seus contributos para a formao e desenvolvimento da estratgia
organizacional para alm de subestimarem o conflito e os germens dos processos de
mudana estratgicos (Tavares e Caetano, 1999: 56).


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