Sabais que un consumidor de pizzas puede suponer un volumen de ingresos superior a los 8.

000 a
lo largo de la vida del cliente? O que un cliente fiel de coches de gama alta puede suponer para la
marca un nivel de ingresos superior a los 00.000 ? !l valor que un cliente fiel aporta a la organizaci"n
puede llegar a ser mucho m#s elevado de lo que se puede imaginar.
$o%& los gestores e'celentes de las empresas de servicios dedican poco tiempo a marcar ob(etivos sobre
la evoluci"n en la gesti"n de la organizaci"n % mucho esfuerzo colocando a las personas que traba(an en
la organizaci"n en el centro del negocio. !sta dedicaci"n se traduce en formaci"n& motivaci"n& traba(o en
equipo& liderazgo& etc. )os nuevos modelos de gesti"n de las empresas de servicios se centran en el
impacto que produce la satisfacci"n del traba(ador % de sus niveles de productividad en la cadena de
valor de los servicios que ofrecen. *odo para generar satisfacci"n % elevados niveles de fidelizaci"n entre
sus clientes.

+na herramienta de gesti"n interesante& que permite al gestor actuar en base a estos valores la
encontramos en el modelo de la cadena de valor en la produccin de un servicio,ver -uadro ./. !ste
modelo establece relaciones entre los resultados econ"micos de la organizaci"n& la retenci"n de los
clientes& % la satisfacci"n& fidelidad % productividad de los traba(adores. 0 continuaci"n se detallan& en
sentido inverso& cada uno de los pasos que integran esta cadena de valor.
La fidelizacin de los clientes aporta un incremento de los ingresos y de los beneficios
)os indicadores de gesti"n en las organizaciones deportivas en particular& % de servicios en general&
confirman que las acciones de fidelizaci"n de clientes generan un volumen de costos inferior a las
acciones destinadas a captar nuevos clientes. !studios realizados en organizaciones del sector de
servicios estiman que un incremento en la fidelizaci"n de clientes puede producir un aumento en los
beneficios por encima del 123. !n otras palabras& la estrategia comercial de la organizaci"n no debera
centrarse s"lo en conseguir una cuota de mercado medida en t4rminos cuantitativos& sino tambi4n
concentrarse en la calidad de esa cuota de mercado& valorada por e(emplo en t4rminos de retenci"n de
clientes.

-"mo identificar a los clientes que aportan m#s ingresos? !n las instalaciones deportivas& un 103 de
los abonados generan el 803 de los ingresos por consumo de servicios deportivos& que van m#s all# de
lo que significa la cuota peri"dica. $ar# falta identificarlos& premiarlos& siendo los primeros que reciban
informaci"n sobre los nuevos servicios.
La satisfaccin de los clientes les lleva a su fidelizacin
5uchos centros deportivos %a realizan peri"dicamente encuestas de satisfacci"n entre sus abonados o
socios. Sin embargo& el tradicional cuestionario de satisfacci"n que proporciona resultados una o dos
veces al a6o& no resulta suficiente para obtener la informaci"n requerida. Ser# necesario contar con una
serie de m4todos de recogida de informaci"n sobre el funcionamiento de la instalaci"n % la valoraci"n de
las actividades que se han hecho. !ncuestas de satisfacci"n& puntos de atenci"n al cliente& din#micas de
grupo con clientes que participen voluntariamente& sistema de recolecci"n de que(as % sugerencias& etc.
7 con esta informaci"n& har# falta preguntarse c"mo se ha de utilizar para solucionar los problemas de
nuestros abonados.
"Una persona inteligente es aquella que contrata gente ms inteligente" Annimo.
!l valor del servicio lleva a la satisfacci"n del cliente
)a gran ma%ora de las decisiones de compra de las personas ho% en da no dependen del precio sino
del valor que les pueda aportar el producto o servicio que piensan adquirir. 8u4 se entiende por valor?
)a relaci"n entre lo que reciben % los costes que conlleva la adquisici"n del producto o servicio. !l coste
no s"lo inclu%e el precio& sino tambi4n otros elementos en los que la persona incurre al realizar la
compra& en el caso deportivo el tiempo& la indumentaria deportiva& la adquisici"n de unos h#bitos
nutritivos coherentes con el inicio de la pr#ctica de actividades fsicas& etc.
-"mo medimos la generaci"n de valor en los servicios? )a generaci"n de valor es la relaci"n entre la
percepci"n de la producci"n del servicio por parte del cliente % las e'pectativas iniciales que la persona
tena. $ar# falta por tanto& refle'ionar sobre los procesos que la organizaci"n tiene establecidos para
concretar la producci"n del servicio en funci"n de la percepci"n del cliente.
La productividad de los trabajadores lleva a la generacin de valor
$a% que entender la productividad desde un punto de vista cuantitativo& pero tambi4n cualitativo.
9arantizar los niveles de productividad en las personas implicadas en la producci"n de los servicios ser#
uno de los elementos fundamentales de la cadena de valor. )as lneas de comunicaci"n entre las
personas responsables de dise6ar la producci"n del servicio % las de producirlo& as como la concreci"n
de las tareas a llevar a cabo por parte de 4stas& en especial aquellas que est#n en contacto directo con el
cliente& llegan a convertirse en crticas por el 4'ito. )a productividad de las personas de la organizaci"n
se puede medir& en :ltima instancia& mediante el nivel de satisfacci"n de los clientes. $a% que combinar
estas medidas con otras que identifiquen de manera m#s directa la productividad de los traba(adores.
$ar# falta entonces identificar aquellos indicadores relevantes para cada lugar de traba(o combin#ndolos
con una evaluaci"n del cumplimiento de las responsabilidades de los traba(adores.
Un elevado ndice de fidelizacin lleva a la productividad de los trabajadores
!l an#lisis tradicional de las p4rdidas en las que una organizaci"n incurre cuando se marcha un
traba(ador normalmente se basa en los costes de reclutamiento& formaci"n % reemplazo de la persona.
!n las organizaciones de servicios& el coste m#s relevante es el de la p4rdida de productividad % la
insatisfacci"n de los clientes& al menos temporalmente. +na persona del #rea de atenci"n al p:blico
puede requerir meses para generar la confianza de los clientes. !l e(emplo m#s com:n en el sector
deportivo es el cambio de una t4cnica en una actividad deportiva dirigida& que cuenta con un grupo fiel de
clientes practicantes.
;especto de la organizaci"n el primer paso es medir el nivel de fidelizaci"n <o rotaci"n< de nuestros
traba(adores. 0 partir de aqu& har# falta evaluar aquellos lugares de traba(o ,no a las personas que lo
ocupen en un momento preciso/& que puedan suponer un ma%or coste de rotaci"n % establecer polticas
para la fidelizaci"n. *ambi4n habr# que evaluar las polticas habituales de promoci"n del personal m#s
productivo hacia lugares de traba(o& donde se pierde el contacto directo con el cliente. !n este sentido&
ha% organizaciones que %a promocionan a personas atribu%4ndoles ma%ores responsabilidades sin
perder el contacto directo % constante con el cliente.
La satisfaccin de los trabajadores les lleva a su fidelizacin
Sera interesante evaluar la satisfacci"n de los traba(adores en base a indicadores similares a los de la
evaluaci"n de la satisfacci"n de los clientes. $ar# falta obtener informaci"n que oriente las decisiones en
la gesti"n operativa del centro. =e manera complementaria& har# falta vincular posibles f"rmulas de
compensaci"n en base a los resultados obtenidos en la evaluaci"n de satisfacci"n de los clientes. >ero
son s"lo las diferentes f"rmulas de compensaci"n las que aportan la satisfacci"n de los traba(adores?
La calidad interna de la organizacin lleva a la satisfaccin de los trabajadores
)a respuesta a la anterior pregunta es? @o. !l elemento generador del ma%or ndice de satisfacci"n es la
calidad interna de la organizaci"n. La calidad interna se puede definir como las sensaciones hacia el
traba(o& los compa6eros % los clientes que tienen los traba(adores de la organizaci"n. !ntre estas
sensaciones& se constata que la autonoma de los traba(adores puede ofrecer soluciones a los clientes&
as como la actitud personal en la interacci"n entre los traba(adores& son los elementos m#s valorados.
>ara conseguir esta autonoma la tecnologa& la formaci"n % la definici"n de los procesos % tareas llegan
a convertirse en elementos indispensables dentro de la cultura de la organizaci"n. !n conclusi"n& es la
calidad interna de la organizaci"n el primer elemento e indispensable para crear % mantener la cadena de
valor en la producci"n de los servicios en una organizaci"n. )a calidad interna requerir# de un liderazgo
que entienda las diferentes fases de esta cadena % sea capaz de potenciar los elementos m#s crticos.
+na vez analizadas las diferentes fases de la cadena de valor de manera individual& ser# necesario
identificar las interrelaciones que se puedan producir en el sector deportivo en general % de la propia
organizaci"n en particular. 0 continuaci"n& har# falta preguntarse en qu4 medida estas interrelaciones
pueden contribuir a la generaci"n de beneficios en la organizaci"n. )as organizaciones de servicios han
de cuantificar las inversiones que realicen en % para las personas <clientes % traba(adores<. !l modelo de
la cadena de valor permite ofrecer el conte'to para este an#lisis.
0daptaci"n del artculo de A) $esBett& *O Aones& 9C )oveman& C! Sasser Ar D )0 SchlesingerE>utting
the serviceFprofit chain to GorBH& $arvard Iusiness ;evieG F (ulFago 1008.