- 1 -

LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

EFECTIVA

BASADA EN UN SISTEMA

GERENCIAL ESTRATGICO






Prof. Ing. Com. Rosa Terreros C. Msc.




TOMO 1

- 2 -
CURRICULUM VITAE

Acadmicas:

1971 1976 Universidad de Guayaquil Facultad de
Administracin de Negocios. Especializacin: ingeniera
comercial.
TITULO: INGENIERA COMERCIAL
1976 1978 Escuela Superior Politcnica del Litoral.
Escuela de ciencias de computacin.
Egresada en la especialidad de ANALISTA DE
SISTEMAS.
1994 1996 Escuela Superior Politcnica del Litoral
con aval de la Universidad de Monterrey.
Maestra ejecutiva de administracin estratgica con
apoyo de la informtica.
TITULO: MAGISTER EN PLANEACIN
ESTRATGICA








1997 1998 Escuela Superior Politcnica del Litoral
con aval de la Universidad de Quebec en Montreal
Maestra en Administracin de Empresas.
TITULO: MAGISTER EN ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS
1997 Escuela Superior Politcnica del Litoral, Centro
Ecuatoriano de Calidad y Productividad.
DIPLOMADO EN REINGENIERIA DE PROCESOS
DE NEGOCIOS.
Otros estudios La Guardia Community College - The English Language
Center 2001
Intensive program - Spring 2001 Level 1 to 3
Interclass international english class. 1999
Reentrenamiento y aprendizaje rpido del idioma
ingls.
Jornadas de contadura pblica patrocinado por la
facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Catlica de Santiago de Guayaquil. 1982
Conocimientos
Especiales
Informticos:


Metodologa Lead Asesor: Desarrollo, Implementacin y
Evaluacin del Sistema Gerencial estratgico para
traducir la Estrategia en trminos Operacionales
Balance Scorecard BSC
Microsoft Office: Windows (Word, Excel, Powerpoint)
Internet

- 3 -
PROLOGO

La experiencia adquirida a travs de 29 anos de docencia
universitaria y de ejercicio profesional, y la permanente necesidad de
innovar y modernizar las prcticas profesionales y docentes a fin de
mantener y desarrollar la ms alta competitividad en beneficio de mis
empleadores, clientes, estudiantes y la sociedad toda, me ha llevado
durante el transcurso de mi carrera a profundizar en el conocimiento
y destrezas requeridas para mi alto desempeo como profesional y
docente en cada una de las diferentes asignaturas impartidas
durante mi carrera como maestra universitaria.

A la presente fecha he acumulado una gran cantidad de informacin
producto del material recibido en cada uno de los programas de
educacin superior y maestras concludos, as como de la
investigacin, lecturas y material de estudio preparado y entregado
ao a ao a mis estudiantes.

El da de hoy mis conocimientos y experiencias estn siendo
transmitidos con la eficiencia y eficacia que los recursos disponibles
y el limitado tiempo de duracin del curso lo permiten, utilizando
mtodos generales de enseanza, formas organizativas de clases y
tcnicas adecuadas para cumplir con el objetivo general del curso de
Planificacin Estratgica, de tal forma que el desarrollo de las
habilidades del rea tales como Analizar, interpretar, clasificar,
relacionar, sintetizar, diagnosticar, justificar, argumentar, seleccionar,
crear, liderar, aplicar, observar, plantear, proyectar, determinar,
controlar, caracterizar, comparar, identificar, describir, definir,
elaborar, administrar, coordinar, organizar, se cumplan y contribuyan
a fortalecer el perfil del Ingeniero Comercial.

Hoy considero imprescindible, en virtud de las innumerables
limitaciones de recursos disponibles para apoyar efectivamente a
nuestros estudiantes en su proceso de aprendizaje, reunir en un solo
documento, la base conceptual y metodolgica de esta importante
asignatura, recopilada con la esencia del material tcnico de
prestigiosos autores y de cursos de nivel superior en la especialidad,
as como de casos de estudio desarrollados por destacados grupos
de estudiantes, que servir como una valiosa herramienta para el
lector interesado en prepararse tcnicamente en la formulacin y
administracin efectiva de Planes Estratgicos de Negocios.
- 4 -

CONTENIDO


INTRODUCCIN ................................................................................................................... 10
OBJETIVOS GENERALES ............................................................................................ 10
OBJETIVOS PEDAGGICOS ....................................................................................... 10
DEMANDA DE LA CARRERA A LA ASIGNATURA .................................................. 10
TRIBUTO DE LA ASIGNATURA A LA CARRERA ..................................................... 11
SISTEMA DE CONOCIMIENTO ................................................................................... 11
UNIDAD I: Introduccin ........................................................................................................ 11
UNIDAD II: Fundamentos y Metodoo!"a. ........................................................................... 11
UNIDAD III: #istema $erencia %strat&!ico ........................................................................ 11
UNIDAD I': Modeos de #eeccin %strat&!ica ................................................................... 11
SISTEMA DE HABILIDADES: ...................................................................................... 12
METODOLOGA ............................................................................................................. 12
M%TODO# $%N%RA(%#: .................................................................................................... 1)
OR$ANI*ACIN D% C(A#%: ............................................................................................. 1)
T%CNICA#: ............................................................................................................................. 1)
R%CUR#O#: ............................................................................................................................ 1)
%'A(UACIN: ....................................................................................................................... 1+
,I,(IO$RAF-A .ARA U#O D%( A(UMNO:................................................................... 1+
,I,(IO$RAF-A .ARA U#O D%( .ROF%#OR: ............................................................... 1+
1 UNIDAD I: Intro!""#$n ......................................................................................... 1%
1.1 ANT%C%D%NT%# ...................................................................................................... 1/
1.1.1 LA DINMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS ......................... 14
1.1.2 MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS....................................................................... 15
1.1.3 REALIDADES SOBRE NUESTRA GESTIN. .................................................................. 15
1.1.4 CARACTERSTICAS MS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL .... 16
1.1.5 ENTORNO EMPRESARIAL ACTUAL .............................................................................. 16
1.1.6 QUE TIPO DE ADMINISTRACIN SE REQUIERE DESARROLLAR? ......................... 17
1.1.7 OBETIVO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ................................................ 1!
1.1.! ..................................................................................................................................................... 1!
1.) D%FINICION%# ,A#ICA# ....................................................................................... 10
1.2.1 PLANI"ICACIN................................................................................................................. 1#
1.2.1.1 Q$% &'? ......................................................................................................................... 1#
1.2.1.2 P() *$% &' +&,&'-).-? ................................................................................................... 1#
1.2.1.3 C-$'-' B/'.,-' 0-)- 1- 2()3$1-,.4+ &'5)-5%6.,-7 .......................................................... 1#
1.2.1.4 V&+5-8-' 9& 1- P1-+.2.,-,.4+ ......................................................................................... 1#
1.2.1.5 T.0(' 9& P1-+.2.,-,.4+. ................................................................................................. 1#
- 5 -
1.2.1.5.1 P1-+.2.,-,.4+ E'5)-5%6.,-7 ........................................................................................ 1#
1.2.1.5.2 P1-+.2.,-,.4+ O0&)-5.:-7 .......................................................................................... 2;
1.2.1.5.3 P1-+.2.,-,.4+ T/,5.,-7 .............................................................................................. 21
1.2.2 ESTRATEGIA ...................................................................................................................... 21
1.2.2.1 Q$% &'< ,$/+9( &' +&,&'-).- = ,$/1 &' '$ &'&+,.-? ....................................................... 21
1.2.2.2 C$/1&' '(+ '$' &1&3&+5('? ........................................................................................... 22
1.2.2.3 C).5&).(' 0-)- $+- &'5)-5&6.- &2.,->. ............................................................................. 22
1.2.3 PLANI"ICACIN ESTRAT?GICA .................................................................................... 23
1.2.3.1 Q$% &' 1- P1-+&-,.4+ E'5)-5%6.,-? ................................................................................ 23
1.2.3.2 N.:&1&' 9& 2()3$1-,.4+ 9& 1- P1-+&-,.4+ E'5)-5%6.,-................................................... 23
1.2.3.2.1 NIVEL I P1-+&-,.4+ E'5)-5%6.,- C()0()-5.:- ......................................................... 23
1.2.3.2.2 NIVEL II P1-+&-,.4+ E'5)-5%6.,- - N.:&1 9& N&6(,.(' =@( - N.:&1 "$+,.(+-1 ...... 23
1.2.3.2.3 NIVEL III P1-+&-,.4+ E'5)-5%6.,- O0&)-5.:- ......................................................... 24
1.2.3.2.4 D.2&)&+,.- &+5)& 1- E'5)-5&6.- C()0()-5.:- = 9& N&6(,.(' ....................................... 25
1.2.4 NECESIDADES DE UN NUEVO EN"OQUE DE GESTIN ............................................ 26
1.2.5 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA GESTIN ................................................................ 26
1.2.6 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRAT?GICA7....................................... 27
1.2.6.1 E:-1$-,.4+ = D&2.+.,.4+ 9& 1(' P).+,.0.(' C()0()-5.:(' ............................................. 27
1.2.6.2 D.-6+4'5.,( E'5)-5%6.,(7 .............................................................................................. 27
1.2.6.3 D.)&,,.(+-3.&+5( E'5)-5%6.,(7 ..................................................................................... 27
1.2.6.3.1 VISN..................................................................................................................... 2!
1.2.6.3.2 MISIN ................................................................................................................... 2!
1.2.6.3.3 OA8&5.:(' BP)(04'.5('C E'5)-5%6.,(' ........................................................................ 2!
1.2.6.4 P)(=&,,.4+ E'5)-5%6.,- ................................................................................................. 2!
1.2.6.5 P1-+ O0&)-5.:(.............................................................................................................. 2!
1.2.6.6 M(+.5()D- E'5)-5%6.,- ................................................................................................... 2!
UNIDAD II: &!n'()nto* + M)too,o-.' ...................................................................... /0
1.+ .RINCI.IO# COR.ORATI'O# ............................................................................. +0
1.3.1 M-5).> -E.(146.,- ................................................................................................................... 3;
1./ DIA$N#TICO %#TRAT1$ICO: .......................................................................... +1
1.4.1 ANLISIS INTERNO .......................................................................................................... 31
1.4.1.1 C$15$)- O)6-+.>-,.(+-1 ................................................................................................ 31
1.4.1.2 "-,5()&' *$& .+21$=&+ &+ 1- ,)&-,.4+ ( ,(+'(1.9-,.4+ 9& $+- ,$15$)-. .......................... 32
1.4.1.3 E8&),.,.(' 9& -+/1.'.'< CASO C(30-FD- C(1(3A.-+- A$5(3(5).>. ............................. 33
1.4.1.4 A$9.5()D- O)6-+.>-,.(+-1 ............................................................................................. 3#
1.4.1.5 METODO DE ANALISIS ........................................................................................... 41
1.4.1.5.1 G&))-3.&+5-' 9&1 9.-6+('5.,( .+5&)+( PCI ............................................................... 44
1.4.1.5.2 T()3&+5- 9& .9&-' ................................................................................................... 4!
1.4.1.6 C-'( E8&301( COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIH .................................. 4#
1.4.2 ANLISIS EITERNO ......................................................................................................... 5!
1.4.2.1 A+/1.'.' 9&1 MACRO AMBIENTE............................................................................. 5!
1.4.2.1.1 AMBIENTE TECNOLGICO ............................................................................... 61
1.4.2.1.2 AMBIENTE SOCIAL ............................................................................................. 61
1.4.2.1.3 AMBIENTE DEMOGR"ICO .............................................................................. 61
1.4.2.1.4 AMBIENTE POLTICO J LEGAL ....................................................................... 61
1.4.2.1.5 AMBIENTE ECONMICO ................................................................................... 62
1.4.2.1.6 AMBIENTE NATURAL ........................................................................................ 62
1.4.2.1.7 METODO DE ANALISIS7 ..................................................................................... 63
1.4.2.1.! G&))-3.&+5- 9&1 9.-6+('5.,( &E5&)+(7 ...................................................................... 64
1.4.2.2 C-'( E8&301( COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIH .................................. 65
1.4.2.3 ANALISIS DE LA INDUSTRIA7 A+/1.'.' ,(30&5.5.:( ............................................. 72
1.4.2.3.1 RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES......................... 73
1.4.2.3.2 RIVALIDAD ENTRE COMPAKAS ESTABLECIDAS ...................................... 75
1.4.2.3.3 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES ................................... 77
1.4.2.3.4 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES ..................................... 7#
1.4.2.3.5 LA AMENAHA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS ...................................... 7#
1.4.2.4 C(+5&E5( N-,.(+-1 = V&+5-8- C(30&5.5.:- ................................................................... !5
- 6 -
1.4.2.4.1 E8&301( 9&1 C(+5&E5( N-,.(+-1 = V&+5-8- C(30&5.5.:- .......................................... !6
1.4.2.4.2 A+/1.'.' 9&1 ,(+5&E5( +-,.(+-1 = V&+5-8- C(30&5.5.:- ............................................ !7
1.4.2.4.3 E8&),.,.( .................................................................................................................. !!
1.4.2.5 M-5).> 9& 1- 0('.,.4+ C(30&5.5.:- ............................................................................... !!
1.4.2.5.1 E:-1$-,.4+ 9& 1- "$&)>- C(30&5.5.:- .................................................................... !#
1.4.2.6 EL MODELO DE GRUPOS ESTRAT?GICOS J LA IDENTI"ICACIN DE
AMENAHAS J OPORTUNIDADES ............................................................................................ #1
1.4.2.6.1 L.3.5-,.(+&' 9&1 3(9&1( 9& P()5&) = 9&1 3(9&1( 9& G)$0( &'5)-5%6.,(. .......... #3
1.4.2.7 M(9&1( = &8&),.,.( 9& E*$.1.A).( 9.',(+5.+$( = &'5)$,5$)- ,(30&5.5.:- ....................... #4
1.4.2.! E1 3(9&1( 9&1 ,.,1( 9& :.9- .+9$'5).-1 .......................................................................... #6
1.4.2.# E8&),.,.( ....................................................................................................................... #7
1.4.3 ANLISIS DO"A ................................................................................................................. #7
1.4.3.1 PROPOSITOS ESTRATEGICOS ............................................................................. 1;;
1.4.3.2 EEMPLO ANLISIS DO"A COMPANIA CCA .................................................... 1;;
1.4.3.3 EEMPLO ANALISIS DO"A7 EMPRESA LINDUSTRJ INCM ............................. 1;4
1.4.4 ANLISIS DE VULNERABILIDAD ................................................................................ 11;
1.4.4.1 I9&+5.2.,-,.4+ 9& 0$+5-1&' .......................................................................................... 11;
1.4.4.2 T)-9$,.) 1(' 0$+5-1&' &+ -3&+->-' 0-)- &1 +&6(,.( .................................................... 111
1.4.4.3 E:-1$-,.4+ 9& 1-' ,(+'&,$&+,.-' ................................................................................ 111
1.4.4.4 V-1().>-) &1 .30-,5( ................................................................................................... 111
1.4.4.5 E:-1$-) 0)(A-A.1.9-9&' 9& (,$))&+,.- 9& 1- -3&+->- ................................................. 111
1.4.4.6 E:-1$-) ,-0-,.9-9 9& )&-,,.4+ 9& 1- &30)&'- ............................................................ 112
1.4.4.7 "()3$1-) 0)(0('.,.(+&' &'5)-5%6.,-' ,(+5.+6&+5&'. .................................................... 112
1.4.4.! MATRIH DE VULNERABILIDAD .......................................................................... 112
1.4.4.# DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD ................................................................... 112
1.2 DIR%CCIONAMI%NTO %#TRAT1$ICO: 'I#IN3 MI#IN 4 O,5%TI'O#
COR.ORATI'O# ................................................................................................................. 112
1.5.1 V.'.4+ = M&5-' C()0()-5.:-'7 D&2.+.,.4+< C(+'.9&)-,.(+&' B/'.,-' = 2()3$1-,.4+ ........... 115
1.5.1.1 DE"INICIN ............................................................................................................. 115
1.5.1.2 C(+'.9&)-,.(+&' A/'.,-'7 ............................................................................................ 116
1.5.1.3 "ORMULACIN ...................................................................................................... 117
1.5.1.3.1 EEMPLOS DE VISIN7 ..................................................................................... 117
1.5.2 M.'.4+ C()0()-5.:-7 C(+,&05( = 2()3$1-,.4+ ..................................................................... 11!
1.5.2.1 "ORMULACIN ...................................................................................................... 11!
1.5.2.2 D&2.+.,.4+ 9&1 N&6(,.( .............................................................................................. 11#
1.5.2.3 L(' 6)$0(' 9& .+5&)%' = 1- M.'.4+ .............................................................................. 12;
1.5.3 OA8&5.:('NP)(04'.5(' E'5)-5%6.,('7 D&2.+.,.4+ = &8&301(' .................................................. 12;
1.5.4 M(9&1( "()3$1-,.4+ D.)&,,.(+-3.&+5( E'5)-5%6.,( ........................................................... 122
1.6 .RO4%CCIN %#TRAT1$ICA ........................................................................... 1)+
1.6.1 O0,.(+&' E'5)-5%6.,-' .......................................................................................................... 123
1.6.1.1 A15&)+-5.:-' E'5)-5%6.,-'7 ........................................................................................... 123
1.6.1.1.1 E'5)-5&6.-' (2&+'.:-' ( 9& ,)&,.3.&+5(7 ................................................................. 123
1.6.1.1.2 E'5)-5&6.-' 9&2&+'.:-'7 .......................................................................................... 124
1.6.1.1.3 E'5)-5&6.-' 6&+%).,-' ( 61(A-1&'7 ........................................................................... 124
1.6.1.1.4 E'5)-5&6.-' ,(+,%+5).,-'7 ....................................................................................... 124
1.6.1.2 E1 -+/1.'.' 9& P()5-2(1.( C(30&5.5.:(7 ....................................................................... 124
1.6.2 P)(=&,5(' E'5)-5%6.,(' ......................................................................................................... 124
1.6.2.1 M-5).> 9& C())&1-,.4+ ................................................................................................ 125
1.6.2.2 E'5)-5&6.-'7 ................................................................................................................. 126
1.7 .(AN O.%RATI'O ................................................................................................ 1)7
1.7.1 PRESUPUESTACIN ESTRAT?GICA ............................................................................ 12#
1.7.2 DI"USIN ESTRAT?GICA .............................................................................................. 12#
1.8 MONITORA %#TRAT1$ICA................................................................................ 1+0
1.!.1 +9.,&' 9& G&'5.4+ ............................................................................................................... 13;
1.!.1.1 C()0()-5.:(' ( M-,)( D+9.,&'7 ................................................................................... 13;
1.!.1.2 P() $+.9-9 &'5)-5%6.,- 9& +&6(,.(7 ............................................................................. 13;
1.!.1.3 P() $+.9-9 (0&)-5.:-7 ................................................................................................. 13;
- 7 -
1.!.2 T.0('< R&*$.'.5(' = R&-1.>-,.4+ 9& 1- 3(+.5()- E'5)-5%6.,-. ............................................... 131
1.!.2.1 T.0(' 9& 3(+.5()-7 ..................................................................................................... 131
1.!.2.1.1 M(+.5()- E'5)-5%6.,- C()0()-5.:-7 ........................................................................ 131
1.!.2.1.2 M(+.5()- E'5)-5%6.,- "$+,.(+-17 ........................................................................... 131
1.!.2.1.3 M(+.5()- E'5)-5%6.,- O0&)-5.:-7............................................................................ 131
1.!.2.2 R&*$.'.5('7 .................................................................................................................. 131
2 UNIDAD III: SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO BALANCED
SCORECARD ................................................................................................................. 1/2
).1 %#TRUCTURACION %#TRAT%$ICA ................................................................ 1+)
2.1.1 "UNDAMENTOS7 .............................................................................................................. 132
2.1.2 ETAPAS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURACIN ESTRAT?GICA7 ..................... 133
2.1.2.1 MAPA ESTRATEGICO ............................................................................................ 133
2.1.2.2 DETERMINACIN DE OBETIVOS7 CATALOGO DE OBETIVOS GENERALES
14;
2.1.2.2.1 C49.6(7 .................................................................................................................. 141
2.1.2.2.2 I+9.,-9()7 .............................................................................................................. 142
2.1.2.2.3 S.6+(7 .................................................................................................................... 144
2.1.2.2.4 C/1,$1(7 ................................................................................................................. 144
2.1.2.2.5 P&'(7 ...................................................................................................................... 144
2.1.2.3 ESTABLECIMIENTO DE OBETIVOS RELACIONADOS .................................. 146
2.1.2.4 ESTABLECIMIENTO DE METAS PLANTEADAS ............................................... 14!
/ UNIDAD IV: Mo),o* ) *),)""#$n )*tr't0-#"' .................................................... 110
+.1 Modeo de .orter 9ara e desarroo de '%NTA5A# COM.%TITI'A#. ........... 120
3.1.1 E'5)-5&6.- ,(30&5.5.:-7 ........................................................................................................ 15;
3.1.1.1 OA8&5.:(' 9&1 C1.&+5& &+ 2$+,.4+ 9& 1-' &'5)-5&6.-' 6&+%).,-' ,(30&5.5.:-'. .............. 151
3.1.2 "-,5()&' *$& 0&)3.5&+ (A5&+&) $+- :&+5-8- ,(30&5.5.:-. ..................................................... 151
3.1.2.1 E2.,.&+,.-7 .................................................................................................................. 152
3.1.2.2 C-1.9-97 ...................................................................................................................... 152
3.1.2.3 I++(:-,.4+7 ................................................................................................................ 152
3.1.2.4 C-0-,.9-9 9& '-5.'2-,,.4+ -1 ,1.&+5&7 .......................................................................... 152
3.1.3 VENTAA COMPETITIVA. .............................................................................................. 152
+.) %#TRAT%$IA A NI'%( FUNCIONA(................................................................ 12+
3.2.1 L- ,-9&+- 9& V-1() .............................................................................................................. 153
3.2.1.1 D&2.+.,.4+ .................................................................................................................. 154
3.2.1.2 E1&3&+5('7 .................................................................................................................. 154
3.2.1.2.1 A,5.:.9-9&' P).3-).-' BP&)'0&,5.:- I+5&)+- = 9&1 C1.&+5&C .................................... 154
3.2.1.2.2 A,5.:.9-9&' 9& A0(=( BP&)'0&,5.:- 9&1 D&'-))(11( G$3-+( = T&,+(146.,(C ....... 154
3.2.2 L(' P)(,&'(' .+5&)+(' ,)&-+ :-1() 0-)- &1 ,1.&+5& = 1(' -,,.(+.'5-'. .................................... 155
3.2.3 L(' P)(,&'(' .+5&)+(' ,)&-+ :-1() &+ 9.'5.+5(' G().>(+5&' 9& T.&30(. ............................... 156
3.2.4 L(' A,5.:(' I+5-+6.A1&' 9&A&+ &'5-) -1.+&-9(' ,(+ 1- E'5)-5&6.- 0-)- C)&-) V-1(). ............ 156
3.2.5 E'5)-5&6.-' 2$+,.(+-1&' = C)&-,.4+ 9& V-1() ....................................................................... 157
3.2.5.1 L(6)( 9& &2.,.&+,.- '$0&).()7 ..................................................................................... 157
3.2.5.2 L(6)( 9& $+- ,-1.9-9 '$0&).()7 ................................................................................... 15!
3.2.5.3 L(6)( 9& .++(:-,.4+ '$0&).()7 ................................................................................... 15#
3.2.5.4 L(6)( 9& 1- ,-0-,.9-9 '$0&).() 9& ,())&'0(+9&) -1 ,1.&+5&7 ....................................... 16;
+.+ %#TRAT%$IA A NI'%( D% N%$OCIO# ............................................................ 16)
3.3.1 A15&)+-5.:-' 9& $+- &'5)-5&6.- 6&+%).,- ,(30&5.5.:- - +.:&1 9& +&6(,.(' ............................ 162
3.3.1.1 P1-+5.11- 9&1 M-0- E'5)-5%6.,(7 L.9&)->6( &+ C('5( .................................................. 163
3.3.1.2 P1-+5.11- 9&1 M-0- E'5)-5%6.,(7 L.9&)->6( &+ D.2&)&+,.-,.4+ .................................... 164
3.3.1.3 E'5)-5&6.- 9& L.9&)->6( &+ C('5('7 V&+5-8-' = D&':&+5-8-' ...................................... 165
3.3.1.4 E'5)-5&6.- 9& D.2&)&+,.-,.4+7 V&+5-8-' = D&':&+5-8-' ............................................... 166
3.3.2 ................................................................................................................................................... 166
3.3.2.1 E'5)-5&6.- 9& E+2(*$& ( C(+,&+5)-,.4+ ..................................................................... 167
3.3.3 C-)-,5&)D'5.,-' 9& 1- E'5)-5&6.-< &+ &1 C.,1( 9& V.9- I+9$'5.-1. ............................................ 16!
3.3.4 E8&),.,.( 9& &'5)-5&6.- - +.:&1 9& +&6(,.(' .......................................................................... 16#
- 8 -
3.3.5 R&,(3&+9-,.(+&' 0-)- 1- A93.+.'5)-,.4+ E'5)-5%6.,-. ....................................................... 17;
+./ %#TRAT%$IA A NI'%( $(O,A( ....................................................................... 171
3.4.1 R->(+&' 0-)- 1- .+5&)+-,.(+-1.>-,.4+. .................................................................................. 171
3.4.2 E'5)-5&6.-' 0-)- .+6)&'-) = ,(30&5.) &+ &1 -3A.&+5& .+5&)+-,.(+-1. ..................................... 171
3.4.2.1 E'5)-5&6.- 9(3%'5.,-7 ................................................................................................. 171
3.4.2.2 E'5)-5&6.- I+5&)+-,.(+-17............................................................................................. 171
3.4.2.3 E'5)-5&6.- 3$15.+-,.(+-17 ............................................................................................ 172
3.4.2.4 E'5)-5&6.- 3$15.N)&6.(+-17 ........................................................................................... 172
3.4.3 E'5)-5&6.- 61(A-17 ................................................................................................................. 172
3.4.3.1 P)&'.(+&' ,(30&5.5.:-' - 1-' *$& '& &+2)&+5-+ 1-' &30)&'-' 61(A-1&' ........................ 172
3.4.3.1.1 P)&'.(+&' 0-)- &1 1(6)( 9& )&9$,,.4+ &+ ,('5('7 .................................................... 172
3.4.3.1.2 P)&'.(+&' 0-)- &1 1(6)( 9& -,&05-,.4+ 1(,-17 .......................................................... 173
3.4.4 E'5)-5&6.-' 9& I+6)&'( - M&),-9(' I+5&)+-,.(+-1&' ............................................................. 173
3.4.4.1 EE0()5-,.4+7 ............................................................................................................... 173
3.4.4.2 O2.,.+-' &+ &1 &E5)-+8&)(7 ........................................................................................... 173
3.4.5 P).+,.0-1&' 2-,5()&' *$& -2&,5-+ - 1- &'5)-5&6.- .+5&)+-,.(+-1 .............................................. 174
3.4.5.1 ECONOMA INTERNACIONAL ............................................................................. 174
3.4.5.2 "UERHAS CULTURALES J SOCIALES ............................................................... 174
3.4.5.3 "UERHAS POLTICAS J LEGALES ...................................................................... 174
+.2 %#TRAT%$IA A NI'%( COR.ORATI'O ......................................................... 172
3.5.1 I+5&6)-,.4+ :&)5.,-17 ............................................................................................................. 175
3.5.1.1 O I+5&6)-,.4+ :&)5.,-1 ,(301&5-7 ................................................................................. 175
3.5.1.2 O I+5&6)-,.4+ :&)5.,-1 ,(3A.+-9-7 .............................................................................. 175
3.5.1.3 L.3.5-,.(+&' 9& 1- I+5&6)-,.4+ :&)5.,-1 ...................................................................... 175
3.5.1.4 A1.-+>-' E'5)-5%6.,-' 0-)- 1- .+5&6)-,.4+ :&)5.,-1 ...................................................... 176
3.5.2 E'5)-5&6.-' 9& D.:&)'.2.,-,.4+ ............................................................................................. 177
3.5.2.1 OD.:&)'.2.,-,.4+ )&1-,.(+-9-7 ..................................................................................... 177
3.5.2.2 OD.:&)'.2.,-,.4+ +( )&1-,.(+-9- ................................................................................. 177
3.5.2.3 L.3.5-,.(+&' 9& 1- D.:&)'.2.,-,.4+ ............................................................................. 177
3.5.3 E'5)-5&6.-' 0-)- .+.,.-) +$&:(' +&6(,.(' ............................................................................. 17!
3.5.3.1 I9&+5.2.,-,.4+ 9& 1(' '&,5()&' .+9$'5).-1&' -5)-,5.:(' 0-)- &1 .+6)&'( .+5&)+(. ............ 17!
3.5.3.2 I+6)&'( 3&9.-+5& -9*$.'.,.(+&'7 ................................................................................ 17!
3.5.3.3 (.+5 V&+5$)& ,(3( &'5)-5&6.- 9& .+6)&'(................................................................... 17!

- 9 -












UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESTRUCTURA DEL DISENO MICROCURRICULAR


CURSO: 8VO. SEMESTRE ASIGNATURA: PLANEACIN
ESTRATGICA
Horas semanales: 6 Horas mensuales: 24
Horas primer parcial: 48 Horas 2do. Parcial 48
Carga horaria total: 96horas



- 10 -
INTRODUCCIN
OBJETIVOS GENERALES

Desarrollar una herramienta que le permita al estudiante prepararse
tcnicamente en la formulacin y administracin efectiva de Planes
Estratgicos de Negocio as como en su capacidad de ejecucin y control
de la estrategia como una competencia duradera y permanente en la
organizacin.

Proporcionar una metodologa que ser una herramienta de desarrollo de
la nueva cultura estratgica, que podr aplicarla no solo a nivel de
negocios sino adems en su desarrollo personal y profesional, por lo que
deber utilizarla en su plan de desarrollo futuro.

Contribuir al perfil profesional del Ingeniero Comercial.

OBJETIVOS PEDAGGICOS

Implementar durante el desarrollo de la asignatura, procesos pedaggicos
que permitan al estudiante formular Planes Estratgicos efectivos,
basados en modernas tcnicas de formulacin y control estratgico,
mediante el anlisis permanente de Casos de Estudio reales y el uso de
programas automatizados de administracin y evaluacin del desempeo
que posicionan a la estrategia en el centro del proceso.

Despus de aprobar la asignatura, esta herramienta pedaggica permitir
formar profesionales competitivos en la Administracin de Empresas, con
una profunda formacin humanstica, capaces de formular Sistemas de
Gerencia Estratgica altamente efectivos, basados en los principios de la
Administracin moderna, con el apoyo de herramientas informticas para
su control de gestin.

DEMANDA DE LA CARRERA A LA ASIGNATURA

Transmitir conocimientos que permitan desarrollar la cultura estratgica
en los futuros profesionales de administracin de empresas, con una alta
capacidad de liderazgo para el cambio estratgico, pro-activos, capaces
de transformar la estrategia en trminos operacionales, capaces de lograr
alinear a la organizacin entorno a la estrategia y de concebir la estrategia
como un proceso continuo, que les permita concebir a la organizacin
como un todo, con un propsito comn, al que todas las reas de la
organizacin deben apoyar para maximizar su rentabilidad y la creacin
de valor en el tiempo.



- 11 -
TRIBUTO DE LA ASIGNATURA A LA CARRERA

El conocimiento y dominio de las tcnicas de Administracin Estratgica
como asignatura, determinan el nivel de competitividad no solo de los
profesionales en la Administracin de Empresas, sino en todos los
campos del conocimiento y en el propio desarrollo personal del individuo,
pues es una asignatura que a partir del anlisis del entorno y de los
recursos que disponemos, nos permite proponer una visin futura
absolutamente factible con la implementacin, seguimiento y control de
estrategias altamente efectivas.


SISTEMA DE CONOCIMIENTO

UNIDAD I: Introduccin

Esta unidad tiene como propsito transmitirle al estudiante la realidad
sobre la situacin actual en el Control de Gestin y la necesidad de un
nuevo enfoque en la Administracin Moderna y su gestin frente a una
sociedad en riesgo, a partir de cambios importantes y nuevos paradigmas,
dado un entorno empresarial actual que exige nuevas responsabilidades
al gerente en este entorno y el uso de un programa de administracin y
evaluacin del desempeo que posicione a la estrategia en el centro del
proceso.

UNIDAD II: Fundamentos y Metodologa.

Esta unidad tiene como propsito transmitirle al estudiante el marco
conceptual y metodolgico que requiere conocer para incorporar la cultura
estratgica en el cumplimiento diario de su trabajo y para desarrollar
tcnicas de planificacin que le faciliten la formulacin del
direccionamiento estratgico de sus proyectos.

UNIDAD III: Sistema Gerencial Estratgico

Esta unidad tiene como propsito transmitirle al estudiante el marco
terico y prctico del Balanced Scorecard como un sistema estructurado y
lgico de objetivos prioritarios claramente identificados e
interrelacionados, dotados de indicadores ptimos que facilitan su
ejecucin, seguimiento, control y la toma de decisiones oportunas, a partir
de las Estrategias formuladas, apoyando el estudio con el desarrollo y
anlisis de casos prcticos..

UNIDAD IV: Modelos de Seleccin Estratgica

Esta unidad tiene como propsito transmitirle al estudiante los modelos de
seleccin estratgica que pueden ser utilizados para seleccionar las
- 12 -
estrategias en los distintos niveles de formulacin, apoyando el estudio
con el desarrollo y anlisis de casos prcticos.


SISTEMA DE HABILIDADES:

Analizar, interpretar, clasificar, relacionar, sintetizar, diagnosticar, justificar,
argumentar, seleccionar, crear, liderar, aplicar, observar, plantear,
proyectar, determinar, controlar, caracterizar, comparar, identificar, describir,
definir, elaborar, administrar, coordinar, organizar.


METODOLOGA

METODOS GENERALES:

Interactivo.- Dialgico.- Expositivo
Modelacin.- Discusin de casos prcticos
Investigacin
Lecturas

ORGANIZACIN DE CLASE:

Trabajo grupal
Plenaria
Individual

TECNICAS:

Exposicin temas
Exposicin casos
Planteamiento de problemas
Discusin, lluvia de ideas
Soluciones alternativas

RECURSOS:

Infocus
Micrfono
Software Balanced Scorecard
Pizarra blanca
Marcadores
Textos de consulta
Videos de casos


- 13 -
EVALUACIN:

Participacin en clase
Sistema de control: Individual y grupal
Calificacin trabajos prcticos sobre 3
Calificacin examen parcial sobre 7
Porcentaje de asistencia a clases.

BIBLIOGRAFA PARA USO DEL ALUMNO:

Planeacin y Gestin Estratgica por Dr. Humberto Serna
Gomez
Ventaja Competitiva por Michael Porter
Administracin y Estrategia de Jorge Hermida Roberto Serra
Eduardo Kastika.
Recomendados en cada unidad durante el desarrollo del
curso.
Apuntes de apoyo entregados por el profesor

BIBLIOGRAFA PARA USO DEL PROFESOR:

Biblioteca de Planeacin Estratgica Gestin Calidad y
Competitividad por Henry Mintzberg/James Brian Quinn
Segmentacin grupos estratgicos y evaluacin de la competencia
por Robert M. Grant
Strategic management: strategy, formulation and implementation por
John A. Pearce II and Richark B. Robinson.
Curso especializado de Lead Assessor, basado en la implementacin
de casos reales.
- 14 -



1 UNIDAD I: Introduccin

1.1 ANTECEDENTES

1.1.1 LA DINMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS
NEGOCIOS


Vivimos los ltimos das del modelo industrial que domin el mundo
econmico durante el siglo XX.

Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio
provocado por las fuerzas internas y externas, algunas de estos cambios
son:

P El cambio tecnolgico que ha tenido la informtica permite
procesar y tener informacin en cualquier momento a tiempo real.

P El mundo es ms competitivo y muchos de los competidores
vienen de fuera de la tradicional industria a que pertenecemos.

P Los mrgenes de ganancia son ms estrechos.

P Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y
demandantes.

P Estamos compitiendo en una economa global; geogrficamente
las fronteras comerciales estn desapareciendo.

P Las ventajas competitivas de los productos y la tecnologa tienen
un ciclo de vida ms corto.

P Somos testigos de megatendencias en tres reas bsicas:
econmica, tcnica y sociocultural, que estn cambiando el
modelo tradicional.
- 15 -

1.1.2 MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
ROM.I%NDO .ARADI$MA#

AR%A#
%RA INDU#TRIA( %RA D%( CONOCIMI%NTO
MOD%(O TRADICIONA( NU%'O MOD%(O

ECONOMICA
M&),-9(' = -A-'5&,&9()&'
&'5-A1&'
M&),-9(' = -A-'5&,&9()&'
,-3A.-+5&'
C(30&5&+,.- 9(3%'5.,- C(30&5&+,.- .+5&)+-,.(+-1

TECNICA
I++(:-,.4+ 5&,+(146.,-
0)(+('5.,-A1& 0() 1; -+('
I++(:-,.4+ 5&,+(146.,- )/0.9-< +(
0)(+('5.,-A1&< 0)(3&9.( 9& :.9-
1! 3&'&'.
T&,+(1(6D- 3&,/+.,- T&,+(1(6D- &1&,5)4+.,-











SOCIO
CULTURAL
E'5)$,5$)- 8&)/)*$.,- ,(+ 5)-A-8('
= )(1&' -$5().5-).('
E'5)$,5$)- Q().>(+5-1< ,(+
.+:(1$,)-3.&+5( 9& &301&-9('
E+2(*$& - 1- 0)(9$,,.4+ E+2(*$& -1 ,1.&+5&
E+2(*$& Q-,.- 1-' 5-)&-' =
-,5.:.9-9&'
E+2(*$& Q-,.- &1 0)(,&'(
S& ,)&- :-1() - 5)-:%' 9& -,5.:('
2D'.,('
S& ,)&- :-1() - 5)-:%' 9& -,5.:('
.+5-+6.A1&'
"$&)>- 9& 5)-A-8( &'5-A1& =
Q(3(6%+&-
"$&)>- 9& 5)-A-8( ,(+ 3/'
Q-A.1.9-9&' &+ &1 1$6-) 9& 5)-A-8(
B3$15.Q-A.1.9-9&'C
S& )&*$&)D-+ &301&-9(' *$& '(1(
'&0-+ '&6$.) .+'5)$,,.(+&'
S& )&*$.&)&+ &301&-9('
,(30)(3&5.9('< ,-0-,&' 9&
-0(=-) 1(' (A8&5.:(' 9& 1-
()6-+.>-,.4+ = ,(+5).A$.) ,(+
(0.+.(+&' )&'0&,5( - '$'
-,5.:.9-9&'.
E301&-9(' ,(+'.9&)-9(' ,(3(
L3-+( 9& (A)-M
E301&-9(' ,(+'.9&)-9(' ,(3(
LM&+5& 9& OA)-M
T)-A-8( A-'-9( &+ 1-
)&'0(+'-A.1.9-9 .+9.:.9$-1
T)-A-8( A-'-9( &+ 1-
)&'0(+'-A.1.9-9 9& &*$.0(
L- .+2()3-,.4+ &'5)-5%6.,- 1-
3-+&8-A- '(1( 1- D.)&,,.4+
EE.'5& 1- +&,&'.9-9 9& ,(+5-) ,(+
0&)'(+-1 *$& &'5% ,-0-,.5-9( &+
,(30&5&+,.-' = 2()3& 0-)5&
.+5&6)-1 9& 1- &'5)-5&6.-.

1.1.3 REALIDADES SOBRE NUESTRA GESTIN.

Ms del 85% de las empresas no han desarrollado una Cultura
Estratgica ni implementado un Plan Estratgico.
Ms del 80% de las estrategias no consideran la perspectiva de los
consumidores.
En general todas las organizaciones, se administran basadas
exclusivamente en indicadores financieros.
Ms del 95% de los funcionarios no comprenden la estrategia.
Ms del 85% de los ejecutivos dedican menos de una hora al mes
`para evaluar y ajustar la estrategia.
- 16 -
Menos del 20% de las empresas vinculan los presupuestos a la
estrategia.
Ms del 85% de las empresas no evalan a su personal basados
en el cumplimiento de metas estratgicas.
Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas llegan
a ejecutarse.



1.1.4 CARACTERSTICAS MS COMUNES DE LAS EMPRESAS A
NIVEL MUNDIAL

Enfoque hacia un mercado globalizado

Claridad de visin, liderazgo y direccin

nfasis en el cliente

Innovacin y respuesta rpida al cambio de necesidades

Orientada a metas con resultados medibles

Equipos orientados hacia la mejora continua

Estructura jerrquica minimizada

Fuerza de trabajo empowerizada, autocrtica y dispuesta a aprender

Rentable

1.1.5 ENTORNO EMPRESARIAL ACTUAL

Es indudable que las organizaciones se enfrentan a ambientes internos y
externos sumamente dinmicos.


AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
Globalizacin
Volatilidad del mercado
Crisis
Intensa competencia
Clientes ms exigentes
Caresta y escasez de recursos
Sistema poltico inestable
Dolarizacin
Avance tecnolgico
Requerimientos de los
accionistas
Exigencias del directorio
Presiones de las divisiones y
gerencias.
Intereses de los funcionarios
Recursos escasos
Retroalimentacin escasa
Falta de iniciativa y compromiso


- 17 -


1.1.6 QUE TIPO DE ADMINISTRACIN SE REQUIERE
DESARROLLAR?
Ya no slo se requiere calidad y productividad, sino adems:

Creatividad e innovacin
Visin para crear el futuro

Los directivos requieren desarrollar:

Una visin futura de las organizaciones.
Definir estrategias para alcanzar y mantener una posicin futura
competitiva.
Implantar y evaluar estrategias adaptndolas a los cambios de
manera creativa.

Es decir:
Administracin estratgica


- 18 -
1.1.7 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
1.1.8

Definir una visin del futuro de las organizaciones, as como las estrategias
competitivas para lograr las metas organizacionales y su implantacin y
seguimiento por la alta direccin.





Ejercicio No. 1

Responda las siguientes preguntas acerca de la empresa donde usted se
encuentra :


1. Cmo alcanz la empresa su situacin actual?

2. Por qu produce esos productos o servicios en concreto ?

3. Por qu se ha ubicado en el lugar donde se encuentra actualmente
?

4. Por qu cubre slo ciertas partes del mercado ?

5. Cmo es que se tiene este grupo de directores en particular?

6. Por qu se ha organizado de esta manera especfica?


- 19 -

1.2 DEFINICIONES BASICAS

1.2.1 PLANIFICACIN
1.2.1.1 Qu es?


Es el proceso mediante el cual los gestores analizan su entorno interno y
externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razn de ser de su
organizacin y expresan su finalidad, metas y objetivos.

Peter Drucker: En todas las empresas los ejecutivos fundamentan sus
decisiones, sus acciones, su conducta, basndose en un conjunto de
supuestos relativos a los exterior: clientes, mercados, canales de
distribucin, competidores, y un conjunto de supuestos relativos a los
interior: aptitudes bsicas, tecnologa, productos, procesos.

1.2.1.2 Por qu es necesaria?

Lo es, porque obliga a las empresas a vincular su proceso de toma de
decisiones con sus valores, su finalidad, metas y objetivos.

Mediante ella la empresa puede anticiparse a los acontecimientos que
se aproximan.

1.2.1.3 Causas Bsicas para la formulacin estratgica:

Lapso de tiempo cada vez mayor entre las decisiones actuales y los
resultados futuros
Creciente complejidad de la Organizacin
Competencia global ms intensa
Impacto sobre las dems funciones de gestin.

1.2.1.4 Ventajas de la Planificacin

La Coordinacin de Esfuerzos
La Preparacin para el Cambio
La Elaboracin de estndares de rendimiento
La formacin de gestores

1.2.1.5 Tipos de Planificacin.

1.2.1.5.1 Planificacin Estratgica:

Se establece a largo plazo, para asegurar la efectividad de la empresa y
su supervivencia durante muchos aos.

- 20 -
Es la planeacin de tipo general, proyecta el logro de los objetivos
institucionales de la organizacin y tienen como finalidad bsica el
establecimiento de guas generales de accin de la misma.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en
decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que
sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y
administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una
entidad total.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las
siguientes:

- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para
los planes especficos subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos
de direccin.
- Establece un marco de referencia general para toda la
organizacin.
- Se maneja informacin fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los
otros tipos de planeacin.
- Normalmente cubre amplios perodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parmetro principal es la efectividad.


1.2.1.5.2 Planificacin Operativa:

Se establece a corto plazo, es especfica y orientada a la obtencin de
un objetivo determinado.

Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas
que deben realizar las personas en cada una de sus unidades
operacionales.

Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin
operacional son:

- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin
estratgica y tctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango
jerrquico.
- Trata con actividades normalmente programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
- 21 -
- normalmente cubre perodos reducidos.
- Su parmetro principal es la eficiencia.


1.2.1.5.3 Planificacin Tctica:

Enlace entre la P.Estratgica y Operativa, son las acciones y programas
concretos que la compaa elige para lograr los objetivos que se ha
fijado, tiene estrecha relacin con la optimizacin en el uso del tiempo y
del dinero.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se
refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales
reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los
recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en
los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms
estratgica es la planeacin.

Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica
son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la
planeacin estratgica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta
la empresa.
- Se maneja informacin externa e interna.
- Est orientada hacia la coordinacin de recursos.

Su parmetro principal es la efectividad y la eficiencia.


1.2.2 ESTRATEGIA

1.2.2.1 Qu es, cundo es necesaria y cul es su esencia?

Una Estrategia es el patrn o Plan que integra las principales metas y
polticas de una Organizacin. Pone orden y asigna los recursos para
lograr una situacin viable y anticiparse a los posibles cambios o
acciones imprevistas de los oponentes.

Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones
potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden
afectar de manera sustancial el resultado deseado.

- 22 -
Las DECISIONES ESTRATGICAS son aquellas que establecen la
orientacin general de una empresa y su viabilidad, haciendo realidad
los propsitos estratgicos establecidos a travs de la Planeacin
Estratgica.


1.2.2.2 Cules son sus elementos?

Contienen tres elementos:

Las Metas,
Las Polticas,
Los Programas


1.2.2.3 Criterios para una estrategia eficaz.

Valores y Objetivos claros y decisivos
Conservar la iniciativa
Concentracin
Flexibilidad
Liderazgo coordinado y comprometido
Sorpresa
Seguridad
Entendimiento del entorno externo.
Apreciacin de las debilidades y fortalezas internas
Implementacin efectiva


El entorno externo de una firma es complejo. Las decisiones y
desempeo de la firma estn influenciadas por factores econmicos,
polticos, sociales y tecnolgicos. Sin embargo, para la mayora de las
decisiones estratgicas, el centro del entorno externo es su industria.


Para que la estrategia sea exitosa, sta debe ser:

- Consistente con los objetivos y valores. La principal
responsabilidad de la firma es la rentabilidad. Al mismo tiempo, todas
las compaas poseen objetivos y valores ms amplios que son
parte integral del sentido de identidad y propsito de estas compaas;
este argumento, incluso trasciende el requerimiento fundamental de
rentabiliad. Dichos objetivos y valores estn reflejados en las
estrategias de las compaas.

- Consistente con el entorno de la industria. Las industrias difieren
de acuerdo con la naturaleza de los requerimientos de los clientes, las
caractersticas del producto y la estructura competitiva. Estos factores
determinan las fuentes de la ventaja competitiva en una industria.
- 23 -
Para que una estrategia conduzca al xito, debe aprovechar cualquier
oportunidad de ventaja competitiva dentro de la industria.

- Consistente con los recursos y capacidades. Las decisiones
estratgicas son decisiones de inversin que involucran un
compromiso de largo plazo de los recursos. El recurso exige que la
estrategia sea consistente con la disponibilidad del recurso de la firma,
en trminos de la cantidad y los tipos de recursos y capacidades.

- Consistente con la organizacin y los sistemas. La
implementacin exitosa de una estrategia requiere tambin que la
organizacin y los sistemas sean apropiados para la estrategia
seguida. Diferentes sistemas de administracin son apropiados para
diferentes tipos de estrategias.

- Consistencia interna. Las estrategias funcionales deben ser
consistentes con las estrategias del negocio, y las estrategias de
negocio de las unidades individuales deben ser consistentes con la
estrategia corporativa.


1.2.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA
1.2.3.1 Qu es la Planeacin Estratgica?

Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de
largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

1.2.3.2 Niveles de formulacin de la Planeacin Estratgica

La Planeacin Estratgica se desarrolla e integra en tres niveles:


1.2.3.2.1 NIVEL I Planeacin Estratgica Corporativa

Los gerentes corporativos tienen como funcin estratgica asegurar y
supervisar el desarrollo de estrategias para toda la organizacin. Su
responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas
sean consistentes con la maximizacin de la ganancia del accionista,
propsito estratgico de la organizacin


1.).+.).) NIVEL II Planeacin Estratgica a Nivel de Negocios y/o a Nivel
Funcional

A NIVEL DE NEGOCIOS

En una compaa diversificada, la Planeacin Estratgica a Nivel de
Negocios la realizan los gerentes de las unidades individuales de
- 24 -
negocios. Los principales gerentes estratgicos en el nivel de
negocios son los jefes de divisiones cuya funcin estratgica es
interpretar los planteamientos generales de la planeacin del nivel
corporativo para convertirlos en estrategias concretas de negocios
especficos.

A NIVEL FUNCIONAL

En una compaa no diversificada, la Planeacin Estratgica a Nivel
Funcional la realizan los gerentes funcionales, quienes asumen las
responsabilidades de funciones y sistemas especficos de los negocios:
recursos humanos, produccin, mercadotecnia y finanzas.
Su funcin es desarrollar estrategias funcionales en produccin,
mercadotecnia, etc., con el apoyo de los lderes operativos, que
ayuden a lograr los objetivos (propsitos) estratgicos de los niveles
corporativos y de negocios, as como tambin la implementacin de
dichas estrategias.



1.2.3.2.3 NIVEL III Planeacin Estratgica Operativa

Los lderes de los procesos claves y de apoyo del negocio asumen las
responsabilidades de desarrollar la planeacin operativa para el
cumplimiento de los objetivos(propsitos), metas y estrategias de
negocios, en base a las recursos y estndares definidos.



Su funcin es desarrollar los planes de accin que servirn de pauta
para su control y ajuste durante la implementacin, ayudando a lograr
los objetivos (propsitos) estratgicos de los niveles corporativos y de
negocios, as como tambin la implementacin de las estrategias
establecidas.
- 25 -

1.2.3.2.4 Diferencia entre la Estrategia Corporativa y de Negocios

La Estrategia Corporativa define el alcance de la firma en trminos
de las industrias y mercados en los que compite. Las decisiones
incluyen inversin en diversificacin, integracin vertical, adquisiciones, la
asignacin de recursos entre los diferentes negocios de la firma, e
inversiones en nuevos mercados.
La estrategia de negocio se refiere a cmo la firma compite dentro de
una industria o mercado especfico. Si la firma quiere ser lder o
sobrevivir dentro de una industria, debe adoptar una estrategia que
establezca una ventaja competitiva sobre sus rivales. Tambin es
conocida como estrategia competitiva.
Para distinguir entre los dos tipos de estrategia se pueden hacer dos
preguntas:
En qu negocio o negocios deberamos estar?
Cmo podramos competir?
La respuesta a la primera pregunta describe la estrategia corporativa,
mientras que la respuesta a la segunda describe los temas principales de
la estrategia de negocio.
La estrategia funcional: Mientras que la estrategia de negocio define el
acercamiento global de la firma para lograr una ventaja competitiva que
sea sostenible en el tiempo, el despliegue detallado de los recursos a un
nivel operacional corresponde a las estrategas funcionales.
Cmo ganamos
dinero?
Atractivo de la
Industria
Tasas de rentabilidad
por sobre el nivel
competitivo
Estrategia Corporativa
Estrategia de
Negocios
En cuales industrias
deberiamos estar?
Ventaja Competitiva
Cmo podramos
competir?
Estrategia Corporativa
Estrategias de
Negocios
Estrategias
Funcionales
Casa Matriz
Divisin A
Divisin B
I&D, Personal
Finanzas, Produccin
Marketing

I&D
Personal, Finanzas
Produccin, Marketing

- 26 -

1.2.4 NECESIDADES DE UN NUEVO ENFOQUE DE GESTIN

La era del conocimiento en que vivimos esta presionando fuertemente
para que se den cambios importantes en la gestin empresarial, esta
es compleja, al tener que cumplir con los objetivos propuestos y
paralelamente armonizar los intereses internos y amenazas que le
presenta el mercado, por tal motivo es imprescindible desarrollar una
gestin eficiente que se traduzca en el logro de resultados.

Antes la Planeacin Estratgica se constitua como la principal
herramienta de Gestin Gerencial, sin embargo su implementacin era
muy compleja pues haca falta un sistema que facilite la ejecucin e
implementacin de la estrategia y contribuya a solventar interrogantes
como las siguientes:

Qu ocurre si la PE est correctamente definida pero no se est
ajustando de una manera adecuada? Cmo verificar esto?
Quin garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que estos son
los idneos para la organizacin?
Cmo establecer que reas contribuyen realmente a los resultados
de la organizacin y en qu medida?
Qu elementos de juicio tiene la gerencia para llevar a cabo
acciones preventivas y correctivas oportunas?
Cmo influye la satisfaccin del cliente en los resultados
financieros?, etc.


1.2.5 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA GESTIN

La verdadera gestin estratgica exige un liderazgo efectivo, que enlace
permanentemente la gestin hacia la ejecucin, que permita el
aprendizaje y el mejoramiento constante de la organizacin.

La gestin gerencial exige que la Planificacin, Ejecucin, Evaluacin y
Aprendizaje estn en un constante mejoramiento que permita hacer
realidad los objetivos estratgicos planteados, que es lo que realmente
importa.

LO QUE CREAMOS O LO QUE PENSEMOS, AL FINAL NO TIENE
MAYOR IMPORTANCIA. LO NICO QUE REALMENTE IMPORTA ES
LO QUE HACEMOS

JOHN RUSKIN





- 27 -
1.2.6 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA:

1.2.6.1 Evaluacin y Definicin de los Principios Corporativos

En esta etapa se define si los principios corporativos definidos y
practicados por la empresa son suficientes y aplicables para apoyar el
logro de los objetivos estratgicos, a efectos de definir su modificacin,
adicin o eliminacin. Para este propsito se evalan y/o definen los
principios, creencias y valores que inspiran la vida de una empresa, sus
unidades organizacionales o Unidades de Negocio. Son el soporte de su
cultura organizacional, que garantizan la realizacin de las operaciones de
la empresa de una manera responsable con su entorno, permitiendo que
los objetivos y las estrategias se enmarquen dentro de la misin y visin
planteadas.

1.2.6.2 Diagnstico Estratgico:

Es el proceso de anlisis de fortalezas y debilidades internas de la
organizacin, as como de las amenazas y oportunidades que enfrenta la
institucin.

FORTALEZAS:

Son los Recursos, actividades y/o atributos internos de una organizacin
que contribuyen y apoyan el logro de sus objetivos.

DEBILIDADES:

Son los recursos, actividades y/o atributos internos de una organizacin
que inhiben o dificultan el xito de una empresa.

OPORTUNIDADES:

Se definen como situaciones, eventos, hechos o tendencias del entorno
externo que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.

AMENAZAS:

En oposicin a las oportunidades se definen como las situaciones,
eventos, hechos o tendencias del entorno externo que limitan o dificultan
su desarrollo operativo.

1.2.6.3 Direccionamiento Estratgico:

En esta etapa se formula la Visin, la Misin corporativa y los Objetivos
(Propsitos) estratgicos globales que permiten definir a Donde queremos
llevar a la organizacin.
- 28 -

1.2.6.3.1 VISN

Es una declaracin determinante, comprometedora y motivante respecto a
donde deseamos llevar a la organizacin, unidad organizacional o unidad
de negocio. Debe estimular y promover el compromiso y pertenencia de
todos los miembros de la empresa.

1.2.6.3.2 MISIN

Es la formulacin explcita de la naturaleza y propsitos de la organizacin
o de un rea de la misma. Expresa su razn de ser o definicin de s
mismo en todas sus dimensiones.

1.2.6.3.3 Objetivos (Propsitos) Estratgicos

Son los resultados o propsitos a largo plazo que una organizacin debe
alcanzar para hacer realidad la misin y visin de la empresa o rea de
negocio.

1.2.6.4 Proyeccin Estratgica

Es la formulacin de los Proyectos estratgicos o Estrategias, a partir de
la definicin de los Objetivos (Propsitos Estratgicos). Su definicin se
apoya en un nmero limitado de reas claves del negocio o
departamento, en las cuales debe ponerse especial atencin para lograr
un desempeo excepcional, que permita el logro de los objetivos o
propsitos estratgicos del negocio.

1.2.6.5 Plan Operativo

El Plan Operativo depende de la definicin de las ESTRATEGIAS o
Proyectos Estratgicos claves a cumplirse para mantener y soportar el
logro de los objetivos-propsitos de la organizacin y de cada unidad de
trabajo.

Incluye la descripcin de las tareas que debe realizar cada unidad o rea
de negocio para concretar las estrategias/proyectos estratgicos en un
Plan Operativo que permita su monitora, seguimiento y evaluacin.

1.2.6.6 Monitora Estratgica

Es un sistema de seguimiento de la ejecucin del Plan estratgico con el
objetivo de incorporar los ajustes oportunos necesarios, con base en los
ndices de gestin.

La monitora y seguimiento debe hacerse igualmente dentro de la
concepcin de la planeacin estratgica, en cascada, es decir a nivel
corporativo, funcional y operativo.


Existen algunos requisitos para que este seguimiento logre su objetivo:

Debe cumplirse al mas alto nivel.
- 29 -
Debe Planearse
Debe realizarse con base en hechos y datos.
Debe hacerse peridicamente
Debe cumplirse con disciplina y persistencia, hasta convertirla en un
habito organizacional.

Es este proceso el que permite y facilita la creacin de la cultura
estratgica y la base de una nueva visin estratgica en la gestin
empresarial.
- 30 -


UNIDAD II: Fundamentos y Metodologa
1.3 PRINCIPIOS CORPORATIVOS

La Visin, la Misin y los Objetivos corporativos de una organizacin se
soportan en un conjunto de principios, creencias o valores que deben ser
parte de la cultura organizacional a fin de que garanticen la realizacin de
sus operaciones de una manera responsable con su entorno y garanticen
que los objetivos y estrategias se enmarquen dentro de la misin y visin
planteados.

Durante el proceso de Planeacin Estratgica los principios y valores se
constituyen en el marco de referencia de las acciones y punto de partida
que las empresas tienen que cumplir durante la implantacin de su plan
estratgico, por lo que es necesario su definicin o redefinicin.

Para que sean efectivos los valores y las creencias, tienen que ser
parte integral de la cultura de una organizacin. Mediante el liderazgo
efectivo, los valores se vuelven contagiosos, afectan los hbitos de
pensamiento de la gente, su forma de relacionarse unos con otros, la
tecnologa que emplean y las polticas, las reglas, los procedimientos y las
descripciones de los trabajos a los que se dedican.

Los valores efectivos y operativos deben ser incorporados a la cultura de
la empresa, ellos deben convertirse en el marco de referencia del actuar
corporativo. La estrategia organizacional debe basarse
fundamentalmente en la satisfaccin de esa jerarqua de valores,
propsitos, metas y objetivos organizacionales.


1.3.1 Matriz axiolgica



La elaboracin de una MATRIZ AXIOLGICA puede ayudar y servir de
gua para la formulacin y difusin de esta escala de valores. En su
estructura se debe incluir:

Los principios y valores corporativos
Grupos de inters o de referencia (actores internos y externos a la
organizacin

Grficamente podra representrsela en una hoja de trabajo con estas
caractersticas:


Grupos de
Referenica
Principios
La
Sociedad
El
Estado
La
Familia
Los
Clientes
Los
Proveedores
Los
Colaboradores
Los
Accionistas

Respeto
X X X X X X X

Rentabilidad
X X X X

Honestidad
X X X X X X X

Responsabilidad
X X X X X X X

Productividad
X X X X

Competitividad
X X X X

- 31 -

La Matrz Axiolgica servir de base para la formulacin de los principios
corporativos. Ejemplos:

Ferrero del Ecuador S.A.

Grupos de
Referenica
Principios
La
Sociedad
El
Estado
La
Familia
Los
Clientes
Los
Proveedores
Los
Colaboradores
Los
Accionistas
Lealtad
Compromiso
X X X X X
Iniciativa
X X X
Trabajo en
Equipo
X X X
Desarrollo
Humano
X X X X X
tica
profesional
X X X


Cmara de Comercio de Quito:


1.4 DIAGNSTICO ESTRATGICO:
1.4.1 ANLISIS INTERNO
1.4.1.1 Cultura Organizacional

La evaluacin y ajustes de la Cultura organizacional, es prioritaria para
garantizar la solidez del plan estratgico, pues define la manera como las
organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y como dan
importancia a las diferentes tareas empresariales.

La puesta en marcha de las estrategias gerenciales debe considerar los
elementos culturales que las facilitan u obstaculizan, por lo que el
Diagnostico Estratgico se inicia con la identificacin de la Cultura de la
Organizacin, factor clave que jams puede estar en conflicto con la
estrategia.

La CULTURA CORPORATIVA incluye los valores, creencias y
comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida
empresarial. Es la manera como las organizaciones hacen las cosas,
como establecen prioridades y como dan importancia a las diferentes
tareas empresariales. Esta influye entonces en la manera como los
Grupos de
Referenica
Principios
La
Sociedad
El
Estado
La
Familia
Los
Clientes
Los
Proveedores
Los
Colaboradores
Los
Accionistas
Lealtad
X X X X X
Honestidad
X X X X X
Iniciativa
X X X
Actitud Positiva
X X X X
Trabajo en
Equipo
X X X X
Orientacin al
Servicio

- 32 -
gerentes resuelven las estrategias planteadas. Es por lo tanto una de las
grandes fortalezas de la organizacin si coincide con sus estrategias.


1.4.1.2 Factores que influyen en la creacin o consolidacin de
una cultura.

Por la importancia estratgica que la Cultura Corporativa tiene en el logro
efectivo de la Visin de futuro, es imprescindible conocer como se forma y
que debemos hacer para fortalecerla. Entre los factores que la
determinan podemos mencionar entre otros los siguientes:

Comportamiento de los fundadores: Ellos son el modelo principal
del comportamiento al interior y exterior de la organizacin, pues
incorporan a la empresa sus iniciativas, principios, prioridades y
comprensin de la organizacin.
El estilo de direccin: Relacionado con los niveles de control y
sistemas de coordinacin. Se identifican diferentes estilos de direccin,
que se basan en el control totalmente normalizado, o en el control
individual que contrasta con las organizaciones participativas o
grupales que son generalmente descentralizadas, aunque tambin
existen estilos que combinan el sistema autocrtico con el
democrtico, para crear una cultura institucional integradora.
La claridad de los principios organizacionales: Tiene relacin con
el nivel de difusin de los principios y valores que inspiran su vida
institucional, por lo que es necesario evaluar si existe un marco
axiolgico que defina el comportamiento de los individuos en la
institucin. Su ausencia hace imprescindible que durante el proceso
estratgico se tomen acciones para definirlo.
Autonoma individual (Empowerment): En este momento se evala
el grado de responsabilidad, independencia, autonoma y creatividad
permitida por la organizacin a sus colaboradores, esto crea cultura,
pues permite que los individuos apliquen su iniciativa y desarrollen la
productividad. Si esta no existe debemos definir acciones para
desarrollarla.
Estructura: La estructura organizacional crea cultura, pues las
piramidales involucran abundantes normas y procedimientos
necesarios de controlar, en cambio en las planas, los procesos son
mas giles y flexibles, facilitndose la comunicacin, con menos reglas
y procedimientos. Los resultados de este anlisis nos deben llevar a
proponer estructuras aplanadas que faciliten la ejecucin efectiva del
nuevo plan estratgico.
Sistemas de apoyo: La infraestructura disponible para el manejo de
informacin y sistema de comunicacin cambia substancialmente la
cultura organizacional. Si es limitada debemos proponer acciones para
robustecerla acorde a los requerimientos de nuestros Proyectos
Estratgicos.
Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones: Los
sistemas de evaluacin y desempeo, las formas de remuneracin, los
- 33 -
sistemas de promocin y ascenso, los procedimientos de sancin,
forman la cultura. Si no contamos con sistemas apropiados para
evaluar la efectividad de los equipos de trabajo en el logro de los
objetivos estratgicos, debemos proponer su creacin, pues se
constituye en uno de los factores de mayor impacto en la nueva cultura
estratgica de la empresa.
El estimulo al riesgo: El estimulo o motivacin al riesgo calculado,
agresividad e innovacin crean contextos culturales muy diferentes
que requieren un determinado tipo de liderazgo. Estos son elementos
substanciales de la cultura que impactan en la capacidad de
innovacin, para garantizar la permanente generacin de valor de las
organizaciones del futuro, por lo que debemos hacerlo parte de la
cultura corporativa.
Direccionamiento estratgico: La visin corporativa tambin influye
como elemento determinante de la cultura organizacional. Si no
disponemos de un direccionamiento estratgico no lograremos ser
empresas reactivas y proactivas frente al ambiente y los mercados en
que competimos. El comportamiento de la organizacin debe
necesariamente girar alrededor de un direccionamiento estratgico, si
este no ha sido definido es el momento de hacerlo.
Talento Humano: Su nivel de educacin, su experiencia, compromiso
y pertenencia a la organizacin, representan un elemento fundamental
de la cultura empresarial, si no lo hemos fortalecido, representa una
fuerte debilidad interna que a partir de este diagnstico debe llevarnos
a desarrollar un sistema de administracin de personas comprometido
con la formacin integral de sus colaboradores y el fortalecimiento de
la nueva cultura empresarial alineada con los objetivos de la empresa.

Es oportuno resaltar que gerentes son termmetro permanente y gua de
la cultura de la empresa, su comportamiento y consistencia son vigilados
por los miembros de la organizacin. Un gerente que promueve la calidad
y luego transige con la mala calidad, crea una cultura de caos sin
consistencia ni solidez, por lo que es imprescindible que ellos con su
comportamiento sean los verdaderos promotores de la cultura, siendo
consistentes con el marco axiolgico propuesto.



1.4.1.3 Ejercicios de anlisis, CASO Compaa Colombiana
Automotriz.
De la lectura de este caso:
1. Cuales son los elementos de cultura que all se encuentran?
2. Cuales son muy propios y especficos?
3. Como evala usted esa cultura?



- 34 -

COMPAA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ S.A.

Antecedentes e historia del negocio

BREVE ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL:

Los aos 1991 y 1992 fueron de grandes cambios para la economa colombiana.
Sin embargo, pese a la principal estrategia de desarrollo basada en la
aceleracin del proceso de apertura y en la reduccin sustancial del nivel de
proteccin de la economa, el sector automotor fue considerado como
estratgico y por lo tanto, manejado de forma particular.
Dentro de las decisiones del Pacto Andino, se acord establecer una zona de
libre comercio a partir de 1992. En Las exportaciones entre pases miembros
del Pacto Andino debern cumplir un requisito de origen del 4% para
automviles y del 35% para comerciales, para poder ser considerados como
nacionales y gozar de la exencin arancelaria.
Para 1992 los requisitos de integracin nacional para los vehculos ensamblados
en Colombia quedaron de la siguiente manera:

Vehculos Autopartes
35% automviles 25.0%
30% comerciales 22.5%
25% chasises de buses. 17.5%


RESEA HISTRICA:

1960 CA. LEONIDAS LARA E HIJOS exporta productos bsicos e
importa vehculos Jeeps Wilys.
1960 pionera de ensamblaje de vehculos: Willys CJ-5 y CJ-6 y las
camionetas Wagoneer y Gladiator.
Hasta 1969 diversifica Productos y ensambla adems automviles
PEUGEOT e inicia fabricacin de vehculos de la marca INTERNATIONAL
HEVERSTER. (varios modelos) y chasises para buses 1703
1969 crea FALARA, industria de autopartes y de distribucin de
repuestos.
En 1970 se lanza al mercado el ZASTAVA 1300 - Yugoslavo
1972 el FIAT-POLSKI 1500, automvil particular y de servicio pblico -
Polaco
Hasta 1969 sus programas de produccin fueron bajos, su mxima
produccin anual en 1972 fue de 4.000 vehculos con 450 empleados: 80
Administrativos y 370 operativos.
1973 Se asocia con FIAT de Italia: COMPAA COLOMBIANA
AUTOMOTRIZ
Capital: 33% la familia, 33% Inst.Fomento Industrial, 33% FIAT.
Se lanza el modelo Fiat 128, las camionetas Fiat a diesel 673N, camiones y
chasises para buses.
- 35 -
En 1976 se termina fabricacin de ZASTAVAS Y WILLYS, y solo se fabrica
FIAT.
1976 se amplia la planta, en especial la de pintura.
En 1977 y 1978 se lanzan los modelos zastava 750 o topolino y el fiat 147
En 1979 se inicia fabricacin del FIAT 131 (ultimo modelo de la fiat de Italia
ensamblado en Colombia)
Entre 1980 y el 81 gobierno impuso nuevo enfoque de la poltica en la
industria automotriz, posibilitando que el grupo financiero colombiano
KASSIN en 1982 adquiera las acciones de la FIAT, quedando la CCA
administrada por personal solo colombiano.
Finales de 1982 se introduce la marca MAZDA, por ser industria del Japn,
con una alta tecnologa y excelente calidad en sus productos.
RAZONES:
1. 9no. lugar dentro de los fabricantes de automotores del mundo.
2. Pionera en la implantacin de sistema terminal similar a la estructura
actual de la CCA
3. Gama de produccin limitada
4. Localizacin y estructura organizativa y funcional interna que facilita las
negociaciones y contactos con cualquier pas.
5. Vigoroza innovacin tecnolgica
6. Pionera en la utilizacin del motor WANKEL, de mayor rendimiento y
menor desgaste.
7. Empresa comercializadora de mazda, altamente competitiva.
En 1983 el gobierno determina que la CCA puede tener intercambio
comercial con un solo pas y ensamblar una sola marca, lo que implica
terminar los programas de produccin del FIAT propuestos para 1983. Sin
embargo la CCA logra acuerdos para mantener durante 10 aos el servicio
tcnico de los modelos descontinuados.
VENTAJAS:
Consolidacin de la imagen de la CCA y un mayor desarrollo
tecnolgico y comercial del Japn.
Mazda Motor Co. Y Sumitono Co. Fueron accionista de la CCA con un
15% c/u, lo que garantiz la permanencia de la Mazda en Colombia.
En 1983 se lanza la camioneta B-1600 Pick-Up de 1600 cc
En Dic. De 1983 la CCA lanz el primer modelo de automovil en dos
lneas:
Mazda 323 NOTCHBACK, 4 p/1500 cc
Mazda 323 HATCHBACK, con 5 p/1300 cc

En 1983 ampla las instalaciones de su planta, aumenta personal operativo y
administrativo, llegando a un promedio total de: 750 operarios y 350
admnistrativos
En 1984, lanza el modelo MAZDA 626L y luego el MAZDA 626LX.
En 1988, lanza la lnea ASAHI con tres modelos que rompieron todo
concepto.
Mazda 626 se lo reconoci como modelo elegante y deportivo, con alto
desempeo y potencia.
1990 lanz camin T-45, vehculo liviano de carga, con 4.5 tonel.y motor dd
3500cc
- 36 -


1. Situacin actual

La capacidad instalada de la industria del ensamblaje automotriz en Colombia es
de 84.999 unidades al ao, de las que se encuentra utilizada un 58% (48.720).
La CCA utiliza el 93.4% de su capacidad instalada.

La participacin de cada ensambladora ha variado entre 1986 - 1992.

La produccin domstica de vehculos automotores tuvo una gran reduccin del
27.6% entre 1988 y 1991. La produccin se freno en Julio de 1992 no por falta
de demanda sino por falta de material CKD para ampliar la produccin. Las
listas de espera para comprar un vehculo nacional son de 3 meses.

Actualmente la composicin accionaria de la CCA tiene como socio mayoritario
a Mazda Motor Corporacion, con el 52.5% de las acciones, el Banco de
Colombia con el 25% y Sumimoto Corporation con el 22.5%

La CCA ha podido demostrar que est en capacidad de competir con la
importacin de vehculos en niveles arancelarios adecuados. Ha demostrado
adems su capacidad de penetracin en mercados internacionales y un alto
potencial para ser productora de vehculos Mazda para el Grupo Andino y para
los mercados del Caribe y Mercosur en una segunda etapa.

En 1992 la produccin nacional ascenda a un total de 48.872 unidades,
distribuida as: 14% Sofasa, 37% Colmotores, por lo que la recuperacin
automovilstica en 1992 parece muy obvia. Los precios reales de los
automviles venan cayendo durante ms de un ao. Se ha acumulado un
dficit real por el largo aplazamiento de las compras. Las tasas de inters han
estado muy bajas, haciendo ms atractiva la inversin en bienes durables y
haciendo mas llevaderas las cuotas para la compra de autos por cuotas.


2. Propsito del negocio

Producir vehculos que den un placer duradero y eficaz a sus usuarios, con
tecnologa, individualidad y calidad distinguida.

3. Definicin del negocio

La CCA se define como una empresa productora de una amplia gama de
vehculos de pasajeros comerciales.


4. Estrategias y objetivos propuestos al iniciar este estudio

Una de las estrategias planteadas para cumplir con el propsito del negocio es la
de MEJORAR LA COMPETITIVIDAD, que permitir alcanzar tres objetivos:
- 37 -
1. Desarrollar una conciencia en la que el consumidor es lo esencial.
2. Crear una estructura financiera flexible.
3. Irradiar nueva vitalidad y creatividad hacia el individuo y la organizacin.

5. Principios Corporativos:
Si usted fuera parte de la Junta Directiva de la CCA y se le pidiera
propusiese un documento en el cual se formularan los principios y valores de
la CCA, cules seran los principios corporativos que usted sugerira fueran
adoptados por la CCA?.

1. Enumrelos. Elabore la matriz axiolgica.

Siendo los principios corporativos parte integral del sistema de creencias y
de la cultura de la empresa, y siendo ellos adems el marco de referencia
en el que se soporta el direccionamiento estratgico exitoso de una
organizacin, considero que en el caso de la CCA las creencias y
principios(valores) claves alineados a la estrategia de mejorar su
competitividad, deberan incluir:
Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente
Creencia explcita y reconocimiento de la importancia del crecimiento
econmico y de las utilidades.
Principios:
Responsabilidad
Rentabilidad Justa
Reglas claras - Honestidad
Calidad
Competitividad




Grupos de
Referenica

Principios
La
Sociedad
El
Estado
La
Familia
Los
Clientes
Los
Proveedores
Los
Colaboradores
Los
Accionistas

Etica
X X X X X X X

Rentabilidad
X X X

Honestidad
X X X X X

Responsabilidad
X X X X X X X

Competitividad
X X


2. Defina cada uno de los principios.

ETICA: El comportamiento de la organizacin en todas las relaciones que
mantiene con sus grupos de inters debe estar enmarcado dentro de los
principios de honestidad, integridad y justicia, como soporte fundamental de
las decisiones estratgicas que ella tome.
RENTABILIDAD: Las proposiciones estratgicas definidas dentro del
proceso estratgicos deben garantizas altos niveles de productividad que
aseguran una mayor rentabilidad.
- 38 -
HONESTIDAD: El fundamento de las decisiones estratgicas deben
soportarse en reglas claras que garanticen la transparencia y honestidad de
todos los actos.
RESPONSABILIDAD: La generacin de valor exigida por los inversionistas
debe soportarse en la generacin de valor y bienestar en beneficio de la
sociedad toda.
COMPETITIVIDAD: Hoy en da este principio es fundamento de la cultura en
todas las organizaciones, y por supuesto de la CCA, pues es un principio
determinante de su existencia que solo se alcanza a travs de la calidad,
tecnologa de los productos y excelencia en el servicio.

3. Justifique cada uno de ellos, dentro del negocio de la CCA.

ETICA: El comportamiento de los colaboradores y de la empresa debe estar
permanentemente enmarcado con todos sus grupos de referencia, dentro de
principios de honestidad, integridad y justicia, como base de su imagen
corporativa.
RENTABILIDAD: Permanentemente la empresa buscar alcanzar altos
niveles de productividad que aseguren su rentabiliad, la de sus clientes y de
sus colaboradores, pues este es un fundamento clave de la estrategia de
competitividad trazada, para generar la sinergia con los objetivos de la
empresa.
HONESTIDAD: Como parte de su estrategia de imagen y servicio, en todos
sus actos la empresa deber mantener reglas claras que certifiquen la
honestidad de su comportamiento con sus clientes, proveedores, el estado,
los colaboradores y sus accionistas.
RESPONSABILIDAD: La empresa contribuir en la medida de sus
posibilidades al desarrollo de la sociedad y de todos sus grupos de inters.
COMPETITIVIDAD: La CCA tiene que alcanzar un liderazgo en el mercado,
que solo lo desarrollar a travs de la calidad y tecnologa de sus productos
al mejor costo y a travs de la excelencia en el servicio, principio que para
cumplir con su propsito deber mantenerse en el entorno interno y externo
a la organizacin.

4. Son ellos concordantes con la cultura de la CCA?

El firme propsito de producir vehculos que den un placer duradero y
eficaz a sus usuarios, y una imagen de individualidad y calidad distinguida
a la CCA, solo podr alcanzarse si la cultura estratgica se soporta en los
principios de competitividad, tica, rentabilidad, honestidad y
responsabilidad definidos, concordantes indudablemente con su
fortalecida cultura.

5. Cul es su diagnstico con respecto a la Cultura Corporativa de la CCA?


Aunque en la resea histrica de la CCA, no se detalla con puntualidad el
origen de las estrategias de crecimiento cumplidas durante su evolucin,
ni por lo tanto el estilo de direccin en base al cual se evaluaron y se
- 39 -
tomaron las decisiones de inversin, cambio de marca, cambio
patrimonial, etc., sin embargo por la informacin del entorno econmico,
poltico, tecnolgico, competitivo, etc. recibida y por los resultados
alcanzados por la CCA

durante los 32 aos de vida que ha cumplido hasta 1992 que referencia el
caso, se puede deducir que en trminos generales es una organizacin
cuyas normas, direccionamiento estratgico, procedimientos, talento
humano, estilo de liderazgo a nivel de la alta gerencia, en definitiva el
desarrollo de su cultura, ha sido una gran fortaleza y soporte del xito de
las estrategias de crecimiento cumplidas.


1.4.1.4 Auditora Organizacional

Dentro de la etapa del Diagnstico Estratgico el proceso de auditora
organizacional es el que permite realizar una evaluacin interna de la
empresa para medir su grado de desempeo comparado con el de su
competencia.

Existen varias metodologas y procedimientos bsicos sugeridos para
estructurar el sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el
estado actual de la compaa, que pueden ser seleccionados por los
facilitadores del proceso para realizar la auditora. Para efectos de
nuestro curso he seleccionado la metodologa propuesta por el Dr.
Humberto Serna Gmez en su obra GERENCIA ESTRATGICA, por
considerarla de una simplicidad metodolgica apropiada no slo para
aplicarla en la gestin empresarial sino adems en el campo didctico.

La metodologa sealada sugiere dentro del diagnstico estratgico el
uso del Perfil de la Capacidad Interna de la Empresa (PCI) y el Anlisis
de Vulnerabilidad, como herramientas de trabajo para facilitar el
diagnstico.

El Perfil de la Capacidad Interna de la compaa permite realizar el
Diagnstico Estratgico de una empresa, involucrando en ella todos los
factores que afectan su operacin corporativa, clasificados en cinco
categoras de factores, a saber:

1. Los que afectan a la Capacidad Directiva.

Durante el diagnstico se incluye todas aquellas fortalezas o
debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo, tales
como: Planeacin, Direccin, Toma de Decisiones, Coordinacin,
Comunicaciones, Control, etc.
2. Los que afectan a la Capacidad Competitiva (o de mercadeo)

Igualmente, durante el proceso de diagnstico se registran todos los
aspectos relacionados con el rea comercial, tales como calidad del
- 40 -
producto, exclusividad, portafolio de productos, participacin en el
mercado, canales de distribucin, cobertura, investigacin y
desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el
servicio al cliente, etc.

3. Los que afectan a la Capacidad Financiera

Se registran durante el proceso de diagnstico todos los aspectos
relacionados con las fortalezas o debilidades de: nivel de
endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de
cartera, rotacin de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de
la demanda y otros ndices financieros que se consideren
importantes para la organizacin o rea de anlisis.

4. Los que afectan a la Capacidad Tecnolgica (Produccin)

Se incluyen todos los aspectos relacionados con el proceso de
produccin en las empresas industriales y con la infraestructura y los
procesos de negocio en las empresas de servicio. Por tanto incluye
entre otras: Infraestructura tecnolgica (Hardware), exclusividad de los
procesos de produccin, normalizacin de los procesos, ubicacin
fsica, acceso a servicios pblicos, facilidades fsicas, intensidad en el
uso de mano de obra, patentes, nivel tecnolgico, flexibilidad en la
produccin, disponibilidad de Software, procedimientos
administrativos, procedimientos tcnicos, etc.


5. La Capacidad del Talento Humano.

Durante la etapa de diagnstico se registran igualmente todas las
fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano y su
administracin, incluye: Sistemas de Seleccin, Capacitacin,
Sistemas de Evaluacin: del Desempeo, de Aptitudes, del Nivel
Acadmico, de la Experiencia tcnica; Niveles de: estabilidad, rotacin,
ausentismo, remuneracin, capacitacin, programas de desarrollo,
motivacin, pertenencia, etc.

Para facilitar el proceso, el perfil de Fortalezas y Debilidades se puede
representar grficamente haciendo uso de las hojas de trabajo
propuestas en la metodologa, que facilitan el registro de los factores
internos como Fortalezas o Debilidades y de su calificacin de acuerdo
a su intensidad, en grados A, M o B (Alto, Medio o Bajo ) en base a la
ponderacin acordada por el grupo estratgico, para luego ser
valorados con respecto a su impacto en los objetivos estratgicos del
negocio, en la escala de Alto, Medio o Bajo, de acuerdo a la misma
ponderacin. Por ejemplo: 1-3 Bajo, 4-7 Medio, 8-10 alto.


El resumen de la matriz propuesta puede ser representada
graficamente de acuerdo al siguiente formato:
- 41 -

Calificacin

Capacidad
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
GRADO GRADO GRADO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TECNOLGICA
TALENTO
HUMANO



Concluido el proceso, una vez que las matrices estn desarrolladas, es
posible examinar las fortalezas y debilidades en cada una de las
categoras generales y determinar los vacos que requieran ser
considerados o corregidos. El PCI es un medio que permite
establecer la posicin estratgica interna de la compaa en un
momento dado.

1.4.1.5 METODO DE ANALISIS

1. Se prepara y analiza la informacin fuente preliminar entregada por
la empresa al grupo consultor o equipo responsable de desarrollar
el proceso.
2. Se conforman los equipos estratgicos de trabajo, que actuarn
como facilitadores del proceso con apoyo del equipo consultor. Su
conformacin puede ser:
De acuerdo a la estructura organizacional, rea de trabajo o
proceso.
De grupos aleatorios por nivel, rea funcional.
De participacin total. (Encuesta general que involucre a todos
los miembros de la organizacin, a todo el universo si es
pequea o por muestreo si es muy grande)
3. Se elaboran las encuestas de acuerdo al propsito de cada estudio.
En la primera vez que se cumple este proceso el cuestionario
deber ser elaborado por un equipo tcnico asesor contratado
especficamente para este proyecto, quienes tienen la
responsabilidad de capacitar al personal de la empresa para que en
equipo formulen las encuestas necesarias para su evaluacin
interna.
4. Desarrollo del proceso de Diagnstico. De preferencia el proceso
debe ser cumplido por equipos de trabajo en forma personal, pero
en los casos de imposibilidad fsica es posible formular una matriz
con todas las preguntas necesarias para lograr un diagnstico de la
situacin exacta del proceso o factor evaluado. Los resultados se
analizan en grupos por reas funcionales y se integran en un
diagnstico corporativo.
5. Identificacin de las fortalezas y debilidades. Si existen
discrepancias con respecto a esta identificacin, es posible aplicar
en este momento la tcnica de tormenta de ideas, lo ms amplia y
exhaustiva posible, en la que participen los Grupos Estratgicos
- 42 -
seleccionados para identificar la situacin y proponer posibles
soluciones.

Los resultados de este primer diagnstico deben complementarse
con la informacin actual que la compaa posea sobre su
desempeo en las diferentes reas, en concordancia con la
situacin real observada.
6. Priorizacin de los factores:
Se selecciona los factores claves que identifican Fortalezas o
Debilidades organizacionales, aquellos que tengan el ms alto
impacto sobre los propsitos estratgicos de la empresa.
Encontrando el 20% de factores (POCOS VITALES) que explican
el 80% de las debilidades o fortalezas de la compaa (anlisis
Pareto).


PROBLEMA EJEMPLO:

1.- Evaluacin de incumplimiento de meta


FACTORES PUNTAJE

Falta de preupueto !

Falta de "ntructore 1#

Falta de participante 1$

Falta de di%uin oportuna $&

"nu%iciente 'o(itica $

Situacione clim)tica 1

Falta de apo*o de autoridade !
"noportuna entre(a de
materiale !

PUNTAJE TOTA' #&


$.- O(ani+ar %actore en orden decreciente por punta,e.


Falta de di%uin oportuna $&

Falta de "ntructore 1#

Falta de participante 1$

Falta de preupueto !

Falta de apo*o de autoridade !
"noportuna entre(a de
materiale !

"nu%iciente 'o(itica $

Situacione clim)tica 1

PUNTAJE TOTA' #&


!.- "denti%icar lo -uc.o Triviale * lo Poco /itale


Punt.
Acum. %
%
acumulado


&

&

- 43 -
Falta de di%uin oportuna $& $& !!0!! !!0!!

Falta de "ntructore 1# !# $#0#1 #&0&& FACTORES P/
Falta de participante 1$ 23 $&0&& 3&0&& 4POCOS /"TA'ES5

Falta de preupueto ! 61 60&& 360&&

Falta de apo*o de autoridade ! 62 60&& 7&0&& FACTORES -T
"noportuna entre(a de
materiale ! 61 60&& 760&& 4-UC8OS TR"/"A'ES5
"nu%iciente 'o(itica $ 67 !0!! 730!!

Situacione clim)tica 1 #& 10#1 1&&0&&


#&

1&&



Se procesa toda la informacin sobre cada una de las matrices
sugeridas en la metodologa propuesta, utilizando como gua los
factores detallados en las hojas de trabajo que sean aplicables al
caso de estudio. Se registran todas las fortalezas y debilidades de
la organizacin, clasificndolas de acuerdo a cada una de las
capacidades enunciadas:

Capacidad Directiva
Capacidad Competitiva
Capacidad Financiera
Capacidad Tcnica o Tecnolgica
Capacidad de Talento Humano.

7. Calificacin de los factores:
El equipo estratgico calificar y dar prioridad a las fortalezas y
debilidades en un grado Alto, Medio o Bajo, en base a la
ponderacin establecida.
8. Calificacin del Impacto
Los participantes calificarn igualmente de acuerdo a la
ponderacin establecida, el impacto Alto, Medio o Bajo de cada
Fortaleza o Debilidad en el logro del xito del negocio o rea de
negocio.
9. Diagnstico general de la capacidad.
Concluido el anlisis de los factores que afectan a cada capacidad,
es oportuno registrar el diagnstico global de la situacin de esta
capacidad y su impacto en la posicin estratgica de la Corporacin,
Unidades de Negocio, rea de trabajo, etc., registrando de ser
posible una propuesta preliminar de las acciones requeridas para
fortalecer su posicin.



- 44 -

1.4.1.5.1 Herramientas del diagnostico interno PCI


HOJAS DE TRABAJO.

CALIFICACIN

CAPACIDAD
DIRECTIVA
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
GRADO GRADO GRADO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Nivel de Desarrollo de
proposiciones de valor
para fortalecer la
capacidad directiva.
1. Capital organizacional:
Cultura, Liderazgo,
Trabajo en equipo,
Imagen corporativa, Res-
ponsabilidad Social
2. Administ. Estratgica:
Uso de planes
estratgicos como
sistema de control de
gestin: Evaluacin y
pronstico del medio,
monitoria estratgica, etc.
3. Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes
4. Flexibilidad de la
estructura organizacional
5. Sistema de Comuni-
cacin y control
gerencial.
6. Sistema de Seleccin
con capacidad para
atraer y retener gente
altamente creativa
7. Habilidad para responder
a la tecnologa cambiante
8. Habilidad para manejar la
inflacin
9. Agresividad para
enfrentar la competencia
10. Sistemas de toma de
decisiones
11. Sistema de coordinacin
12. Sistema de Control de
Gestin
13. Otros


- 45 -

CALIFICACIN

CAPACIDAD
COMPETITIVA
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
GRADO GRADO GRADO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Nivel de Desarrollo de
proposiciones de valor para
el cliente:
1. Marca, servicio,
funcionalidad, calidad
del producto,
disponibilidad, precio,
exclusividad.
2. Nivel de Lealtad y
satisfaccin del cliente
3. % de Participacin del
mercado
4. Nivel de costos de
distribucin y ventas
5. Uso de la curva de
experiencia en el
mejoramiento continuo
de productos y servicios
6. Uso del ciclo de vida del
producto y del ciclo de
reposicin.
7. Nivel de Inversin en
I&D para desarrollo de
nuevos productos
8. Grandes barreras en
entrada de productos en
la competencia.
9. Capacidad para lograr
ventaja del potencial
crecimiento del mercado
10. Capacidad competitiva
de proveedores y
disponibilidad de
insumos.
11. Nivel de Concentracin
de consumidores.
12. Efectividad del Sistema
de Administracin de
clientes.
13. Capacidad de Acceso a
Organismos privados o
pblicos.




- 46 -

CALIFICACIN

CAPACIDAD
FINANCIERA
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
GRADO GRADO GRADO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Nivel de desarrollo de
proposiciones de
valor para optimizar
la gestin financiera:
1. Capacidad de acceso
a capital cuando lo
requiere.
2. Grado de utilizacin
de su capacidad de
endeudamiento.
3. Facilidad para salir
del mercado
4. Rentabilidad, retorno
de la inversin
5. Grado de Liquidez o
disponibilidad de
fondos.
6. Capacidad del
Sistema de control
financiero.
7. Habilidad para
competir con precios
8. Nivel de inversiones
de capital.
9. Estabilidad de costos
10. Habilidad financiera
para mantener el
inversin es ante la
demanda cclica
11. Elasticidad de la
demanda con
respecto a los precios
12. Otros

- 47 -

CALIFICACIN

CAPACIDAD
TECNOLGICA
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
GRADO GRADO GRADO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Nivel de Desarrollo de
proposiciones de valor
para fortalecer la
capacidad tecnologa de la
empresa.
1. Capacidad desarrollada en
habilidades tcnicas y de
manufactura
2. Capacidad desarrollada en
procesos de innovacin.
3. Nivel de tecnologa
utilizada en los productos
4. Capacidad de patentes de
marcas y procesos.
5. Nivel de efectividad de la
produccin y programas
de entrega
6. Capacidad de incorporar
Valor agregado al producto
7. Nivel de Intensidad de
mano de obra en el
producto
8. Capacidad para lograr
economas de escala
9. Nivel tecnolgico de los
Sistemas de Informacin.
10. Nivel de coordinacin e
integracin con otras reas
11. Flexibilidad de programas
de produccin.
12. Otros















- 48 -



CALIFICACIN

CAPACIDAD
DEL TALENTO HUMANO
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
GRADO GRADO GRADO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Nivel de desarrollo de
proposiciones de
valor para optimizar la
gestin del Talento
Humano:
1. Nivel de actitudes del
personal
2. Nivel acadmico del
talento humano
3. Nivel de experiencia
tcnica
4. Nivel de estabilidad o
de Rotacin del
personal.
5. ndice de Ausentismo
6. Nivel de Pertenencia o
Motivacin
7. Sistema de
remuneracin
8. ndice de
Accidentalidad
9. ndice de Retiros
10. ndice de desempeo
11. Otros



1.4.1.5.2 Tormenta de ideas

Tcnica grupal utilizada comnmente como una herramienta que
busca hacer fluir ideas en forma participativa para:

Enunciar o identificar problemas
Determinar causas probables de un problema
Plantear posibles estrategias o acciones de solucin.


El procedimiento podra describirse as:

1. Se inicia sesin con la definicin del problema o asunto objeto
de anlisis.
2. Los miembros del grupo participan por turno y dan una idea
sobre el problema.
3. Se hacen repetidas rondas hasta que todos pasen
- 49 -
4. Se discuten o amplan las ideas sugeridas para precisar su
contenido y alcance.
5. Se toma nota de todas las ideas, preferible en un lugar visible.
6. Se establecen mecanismos de consenso para la seleccin o
Priorizacin de las ideas expuestas, considerando su grado de
incidencia o urgencia.
Votacin
Comparacin por pares.
Grficos de anlisis.
7. En este momento el grupo tendr la solucin del problema
propuesto con un detalle de las prioridades para cada situacin
presentada.

1.4.1.6 Caso Ejemplo COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ

Diagnstico Estratgico:

Matriz del PCI

Identifique y evale las fortalezas y debilidades observadas en la
empresa estudiada, califique su grado, explique y justifique su
evaluacin.
Evale el impacto actual de cada fortaleza o debilidad en el negocio
estudiado, explique y justifique su evaluacin.
Resuma la posicin estratgica interna del negocio y formule su
diagnostico estratgico interno.

HOJAS DE TRABAJO.

%scaa de cai:icacin: 1 a 2 ; D%,I(IDAD<AM%NA*A
6 a 10 ; FORTA(%*A<O.ORTUNIDAD


CALIFICACIN





DIAGNOSTICO DEL
MEDIO

DIAGNOSTICO


IMPACTO
G R A D O
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
DEBILIDADES
AMENAZAS
4-5 3 1-2 8-9-10 4-5-6-7 1-2-3
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
9-10 8 6-7 8-9-10 4-5-6-7 1-2-3

- 50 -

CALIFICACIN

CAPACIDAD
DIRECTIVA
GRADO
Debilidades Fortalezas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Imagen
corporativa
2. Uso de planes
estratgicos.
3. Evaluacin y
pronstico del
medio. Diagnstico
estratgico.
4. Comunicacin y
control gerencial.
5. Habilidad para
reaccionar frente a
la tecnologa
cambiante
6. Agresividad para
enfrentar la
competencia
7. Sistemas de toma
de decisiones


9


10










9




8








8










8












7


10


10






9



10



8
7








6
























28 24 7 47 13
CAPACIDAD DIRECTIVA
8 9

JUSTIFICACIN:

1. La Imgen corporativa y de responsabilidad social, ganada por la
CCA a travs de su participacin en el desarrollo y fomento de la
industria automotriz nacional as como a travs de las estrategias de
crecimiento y desarrollo tecnolgico y comercial, es considerada como
una Fortaleza que soporta en alto grado y con un impacto medio la
capacidad directiva requerida para el logro de los objetivos
estratgicos propuestos.
2. El uso de Planes Estratgicos, confirmado con su identidad de
empresa pionera en la industria del ensamblaje, y posteriormente con
las decisiones estratgicas de diversificacin, alianzas, fomento
industrial, etc., mantenido por la CCA desde su nacimiento en la
dcada de los aos 60 hasta 1992 en que se realiza este estudio, es
considerada como una Fortaleza que soporta en alto grado y con un
alto impacto el direccionamiento de la capacidad directiva para la
definicin y logro de los objetivos y metas estratgicas.
3. La evaluacin y pronstico del medio, es la capacidad que le permiti
a la CCA anticiparse a los cambios tecnolgicos y de servicios en el
mercado automotriz, por lo que se la considera una Fortaleza evidente
de alto grado en la capacidad directiva de la CCA, con un impacto
alto en la definicin y logro de los objetivos estratgicos.
4. La Comunicacin y Control gerencial, de acuerdo al desarrollo
alcanzados por la CCA, es considerada una fortaleza de grado
- 51 -
medio con un impacto medio en la capacidad directiva requerida
para el logro de los objetivos estratgicos, que se confirma con la
implantacin exitosa de los planes de negocio cumplidos.
5. La Habilidad para responder a la tecnologa cambiante, es
considerada una Fortaleza de grado alto con impacto alto en la
capacidad directiva de la empresa, lo que se refleja a travs de las
importantes decisiones de cambio tecnolgico tomadas durante el
desarrollo del negocio.
6. La agresividad para enfrentar la competencia, es considerada una
Fortaleza de grado alto con impacto alto en la capacidad directiva
para el logro de los objetivos estratgicos, lo que le ha permitido
mantener en 1991 su participacin de lder en las lneas de camperos
y automviles pese a la tendencia recesiva del mercado automotor en
este perodo.
7. El Sistema de Toma de Decisiones, es considerada tambin una
Fortaleza de grado alto con impacto alto en la capacidad directiva
requerida por la CCA para cumplir con sus objetivos, que se confirma
a travs de las exitosas decisiones de inversin cumplidas durante su
evolucin.


CONCLUSIN: Realizado el anlisis de los factores relacionados con la
habilidad interna mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad
directiva, y una vez confirmado que en su totalidad los factores que hacen
esta capacidad son un fortaleza interna para la organizacin, concluimos
que en este aspecto la empresa ha desarrollado una fortaleza de
mediano grado (8) y de alto impacto (9) para el cumplimiento de los
objetivos del negocio, por lo que en este sentido la empresa ha
desarrollado una ventaja competitiva frente a los participantes del sector.
- 52 -


CALIFICACIN

CAPACIDAD
COMPETITIVA
GRADO GRADO IMPACTO
Debilidades Fortalezas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Fuerza de
producto, calidad,
exclusividad
2. Participacin del
mercado
3. Uso de la curva
de experiencia
4. Uso del ciclo de
vida del producto
y del ciclo de
reposicin.
5. Inversin en I&D
para desarrollo de
nuevos productos
6. Grandes barreras
en entrada de
productos en la
compaa
7. Ventaja sacada
del potencial
crecimiento del
mercado
8. Fortaleza de los
proveedores y
disponibilidad de
insumos.
9. Falta de
penetracin en el
segmento
pequeo.



































5






4



























9



9



9


10









9






9



































8


























10



10



8


9





10



8






10





8






9


























9 55 8 82
CAPACIDAD COMPETITIVA
8 9

JUSTIFICACIN:

1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad, este factor es una fortaleza
alta de grado 9 en la capacidad competitiva de la CCA, con un alto
impacto de grado 10 en el cumplimiento de los objetivos estratgicos,
pues desde 1982 seleccion la marca MAZDA por su avanzada
tecnologa, excelente calidad y exclusividad de sus productos.

2. La Participacin del mercado, como lder en el segmento de camperos
y automviles, mantenida por la CCA an en el periodo de recesin de
- 53 -
este sector industrial durante 1990 - 1991, y su importante
participacin en el segmento de Camiones y Pick - Ups durante este
mismo perodo, confirma que este factor es una fortaleza alta de
grado 9 con un impacto alto de grado 10 en el cumplimiento de los
objetivos estratgicos de la CCA.

3. El Uso de la curva de experiencia, lograda por la CCA durante sus 30
aos de participante activa en el sector industrial automotriz, se refleja
en el desarrollo tecnolgico alcanzado, y en los niveles de calidad,
vitalidad, distincin y eficiencia aplicado a sus productos, lo que
confirma que este factor es una fortaleza alta de grado 9 con un alto
impacto de grado 8 en el cumplimiento de los objetivos estratgicos
de la CCA.

4. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposicin, reflejado
en la Mazda Co. a travs de los cambios continuos mantenidos en los
diferentes modelos, con innovaciones en ergonoma y diseo, que
rompieron todo concepto previo en aerodinmica y confort, elegancia y
capacidad de respuesta en aceleracin, desempeo y potencia, los
recibe la CCA y confirman que este factor es realmente una fortaleza
alta de grado 10 con un impacto alto de grado 9 en el cumplimiento
de sus objetivos estratgicos.

5. Inversin en I&D para desarrollo de nuevos productos, mantenida por
la Mazda Co. y reflejada a travs del lanzamiento de la variedad de
modelos, diseados cada vez con un enfoque personalizado hacia las
exigencias de los consumidores, constituye una fortaleza media de
grado 8 para la CCA como socio concesionario en el ensamblaje de
esta marca, con un impacto alto de grado 10, en el cumplimiento de
sus objetivos estratgicos, a travs de la exclusividad y servicio de los
nuevos diseos.

6. Grandes barreras en entrada de productos en la compaa, mantenida
por la CCA mediante la adopcin de una marca exclusiva, pionera en
el desarrollo tecnolgico de este sector industrial, con una vigorosa
tecnologa dirigida a satisfacer y dar placer duradero a sus usuarios, a
travs de una variedad de modelos a los mejores precios para los
diferentes segmentos de mercado, lo que constituye una fortaleza alta
de grado 9 para la CCA con un impacto alto de grado 8 en el
cumplimiento de sus objetivos estratgicos.

7. Ventaja sacada del potencial crecimiento del mercado, mantenida aun
en periodos de contraccin por la tendencia recesiva en el mercado
automotor entre los aos 1990 1991, en los que aument su
participacin en un 2,9% y sus ventas en un 1,8%, lo que se constituye
en una fortaleza alta de grado 9 para la CCA con un impacto alto de
grado 10 en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.

- 54 -
8. Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos,
constituye una alta debilidad de grado 5 para la CCA, manifestada en
1992 por la paralizacin de la produccin no por falta de demanda sino
por falta de material CKD, que ha generado una lista de espera de tres
meses en la compra de vehculos nacionales, impactando en grado
alto (9) el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa.
9. Falta de penetracin en el segmento pequeo, constituye una
debilidad alta de grado 4 para la CCA, pues este segmento tiene un
gran potencial de crecimiento y solo est siendo atendido por
vehculos importados, lo que impacta en grado alto (9) el
cumplimiento de los objetivos de crecimiento de la CCA.

CONCLUSIN: Realizado el anlisis de los factores relacionados con la
habilidad interna mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad
competitiva, y una vez confirmado que de un 100% de factores analizados
que hacen esta capacidad, el 78% de factores son un fortaleza interna de
alto impacto en el negocio y el 22% son una debilidad para la
organizacin, concluimos que en su capacidad competitiva la empresa ha
desarrollado una fortaleza de grado medio (8) y de alto impacto (9)
para el cumplimiento de los objetivos del negocio, por lo que en este
sentido la empresa deber considerar la posicin competitiva alcanzada
en la formulacin de sus estrategias competitivas y en la formulacin de
las estrategias ofensivas necesarias para convertir las debilidades en
fortalezas.
- 55 -

CALIFICACIN

CAPACIDAD
FINANCIERA
GRADO GRADO IMPACTO
Debilidades Fortalezas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Facilidad para salir
del mercado

2. Rentabilidad, retorno
de la inversin

3. Liquidez,
disponibilidad de
fondos internos
4. Habilidad para
competir con precios

5. Inversin de capital.
Capacidad para
satisfacer la demanda

6. Estabilidad de costos

7. Elasticidad de la
demanda con
respecto a los precios
8. Capacidad de
endeudamiento
9. Planificacin para el
manejo de la liquidez
a mediano y largo
plazo
10. La entrega justo a
tiempo, exigida
normalmente por las
terminales,

5





























5












































2





2



9


10














9












8






8







8

























8


9


10


9



9

10


10



































7





7
3

























10 4 28 24 65 14
CAPACIDAD FINANCIERA 7 8

JUSTIFICACIN:

10. La entrega justo a tiempo, exigida normalmente por las terminales,
requerira una alta inversin en inventarios, siendo esto considerado como
una debilidad alta de grado 5, con un impacto medio de grado 7 en la
capacidad Financiera establecida para cumplir con los objetivos de
produccin propuestos por la CCA.

CONCLUSIN:

Realizado el anlisis de los factores relacionados con la habilidad interna
mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad financiera, y una
vez confirmado que de un 100% de factores analizados que hacen esta
capacidad, el 60% de factores son fortaleza alta/media de alto/medio
- 56 -
impacto en el negocio y el 40% son debilidades bajas, medias, altas con
bajo y medio impacto para la organizacin, concluimos que en su
capacidad financiera la empresa mantiene una fortaleza media de grado
7 con un impacto alto de grado 8 que podra ser fortalecida a travs de
estrategias acertadas encaminadas a superar las debilidades establecidas
en su posicin financiera que le permitan mejorar su posicin interna para
el logro de los objetivos del negocio, por lo que en este sentido la
empresa deber considerar esta posicin alcanzada en la formulacin de
sus estrategias competitivas y en la formulacin de las estrategias
necesarias para convertir las debilidades en fortalezas.

CALIFICACIN

CAPACIDAD
TECNOLGICA
GRADO GRADO IMPACTO
Debilidades Fortalezas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Capacidad de
produccin
2. Capacidad de Planta
3. Intensidad de partes
fabricadas en el pas.
4. Capacidad tcnica







5




















8
6

7






9

10


9

10











5 8 13 38
CAPACIDAD
TECNOLOGICA
7 10

JUSTIFICACIN:

1. La capacidad de produccin es considerada una fortaleza baja de
grado 6, con un impacto alto de grado 9 en la capacidad tecnolgica
del negocio, pues en su mayor parte est basada en equipo usado,
con una baja utilizacin del control estadstico de procesos pero con
ventaja en gastos indirectos debido a la baja inversin en maquinaria y
al pequeo aporte de las empresas que tienen estructuras sencillas.

2. La capacidad de Planta es considerada una fortaleza baja de grado
7, con un impacto alto de grado 9 en la capacidad tecnolgica del
negocio, pues aunque la CCA puede aun aumentar su produccin de
requerirlo as el mercado, sin embargo solo puede hacerlo en un 5%
ms, pues actualmente mantiene un nivel de utilizacin del 95%

3. La intensidad de partes fabricadas en el pas para el ensamble de
vehculos es considerado una fortaleza media de grado 8, con un
impacto alto de grado 9 en la capacidad tecnolgica del negocio, en
virtud de no ser una industria integrada verticalmente.

4. La capacidad tcnica es limitada, con escasa investigacin y desarrollo
bsicos, por lo que se la considera una debilidad alta, de alto
- 57 -
impacto en la capacidad Tecnolgica requerida por la CCA para
cumplir con sus objetivos de produccin propuestos.
CONCLUSIN:

Realizado el anlisis de los factores relacionados con la habilidad interna
mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad tecnolgica, y
una vez confirmado que de un 100% de factores analizados que hacen
esta capacidad, el 60% de factores son fortalezas media/baja de alto
impacto en el negocio y el 40% son debilidades alta/bajas con alto
impacto para la organizacin, concluimos que en su capacidad
tecnolgica la empresa mantiene fortaleza baja de grado 7 con alto
impacto de grado 10, que a travs de estrategias acertadas
encaminadas a superar las fortalezas bajas y convertir las debilidades en
fortalezas, le permitan mejorar su posicin interna para el logro de los
objetivos del negocio. La empresa deber entonces considerar esta
posicin interna en la formulacin de sus estrategias competitivas y en la
formulacin de las estrategias necesarias para convertir las debilidades en
fortalezas.

CALIFICACIN

CAPACIDAD
DEL TALENTO HUMANO
GRADO GRADO IMPACTO
Debilidades Fortalezas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Nivel acadmico del
talento
2. Estabilidad de recursos
humanos
3. Baja rotacin
4. Conocimiento del
negocio
5. Capacidad de liderazgo
del grupo gerencial
6. Insuficiente nivel y
tcnico en posiciones
operativas


























3





















9

10


10


10
7 8







10


10


9



8

8

































3 39 7 37 16
CAPACIDAD
DEL TALENTO HUMANO

8 9

JUSTIFICACIN

CONCLUSIN:

Realizado el anlisis de los factores relacionados con la habilidad interna
mantenida por la empresa en el desarrollo de la capacidad de su talento
humano, y una vez confirmado que de un 100% de factores analizados
que hacen esta capacidad, el 83% de factores son fortalezas altas de
alto/ mediano impacto en el negocio y el 17% son debilidades medias con
alto impacto para la organizacin, concluimos que en su capacidad de
administracin del Talento Humano la empresa mantiene una fortaleza
- 58 -
alta de grado 8 con impacto alto, de grado 9 en el cumplimiento de los
objetivos del negocio, capacidad que a travs de estrategias acertadas
encaminadas a superar la debilidad establecida le permitan mejorar esta
posicin interna para el exitoso logro de los objetivos del negocio. La
empresa deber entonces considerar esta posicin interna en la
formulacin de sus estrategias competitivas y en la formulacin de las
estrategias necesarias para convertir las debilidades en fortalezas.

1.4.2 ANLISIS EXTERNO

En esta etapa del Diagnstico Estratgico debemos realizar el anlisis
externo que incluye el Anlisis del Macroambiente, el Anlisis de la
Industria y el de su Contexto Nacional.

1.4.2.1 Anlisis del MACRO AMBIENTE

El anlisis del Macroambiente que rodea a la Organizacin, incluye el
estudio de factores externos que se constituye en la fuente de sus
oportunidades y amenazas. Durante esta etapa del proceso estratgico
los gerentes y equipos responsables de su ejecucin estn obligados a
investigar y evaluar toda la informacin relevante relacionada con la
situacin actual y tendencias observadas en comportamiento de estos
factores. Este anlisis permite encontrar en el medio nichos que se
ajustan bien a los productos, servicios y capacidades que ofrece la
organizacin, as como hechos que igualmente pueden ser nocivos e
incluso destructivos para su desarrollo y crecimiento. En consecuencia,
es imprescindible que el gerente estratgico defina estrategias de
diagnstico apropiadas que le permitan evaluar con alto grado de
certidumbre la naturaleza del medio en que se mueve la organizacin.

Concluido el anlisis debemos resaltar que en este momento el factor
determinante para el xito o fracaso de la organizacin, es la
HABILIDAD para enfrentar oportunamente en forma dinmica y
acelerada, los desafos de la posicin estratgica de la empresa, que
pueden afectar paralelamente a toda la industria.

Para realizar este diagnstico se sugiere el uso de la Matriz del Perfil de
Oportunidades y Amenazas en el medio, propuesta por el Dr. Humberto
Serna, como herramienta que facilita la organizacin de los resultados
de este proceso. Esta metodologa permite identificar y valorar las
amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo
del sentido de su impacto e importancia, el grupo estratgico puede
determinar si un factor constituye una amenaza o una oportunidad.

El anlisis Incluye: las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la
compaa interacta, las mismas que pueden ser influidas por la
estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su
xito potencial. Este examen puede subdividirse en seis reas claves.
Ellas son:
- 59 -

a) Factores econmicos: Comportamiento de la economa, flujo de
dinero, bienes y servicios a nivel nacional e internacional.
b) Factores Polticos: Grado de estabilidad poltica, grado de seguridad
jurdica, marco legal para los sectores industriales, acuerdos
polticos, rganos de representacin y decisin poltica: (normas,
leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc.
c) Factores Sociales: Estilo de vida de la gente, sus valores, educacin,
salud, empleo, seguridad, creencias, cultura.
d) Factores Tecnolgicos: Desarrollo y/o Adquisicin de mquinas,
herramientas, procesos, etc.
e) Factores Competitivos: Ventaja en Precios, diseo de Productos,
tendencias de mercado, competencia y servicio.
f) Factores Geogrficos: Ubicacin, espacio, topografa, clima,
plantas, animales y recursos naturales.

Para facilitar el proceso, el perfil de Oportunidades y Amenazas se
puede representar grficamente haciendo uso de la hojas de trabajo
propuestas en la metodologa, que facilitan el registro de los factores
externos como Oportunidades o Amenazas y de su calificacin de
acuerdo a su intensidad, en grados A, M o B (Alto, Medio o Bajo ) en
base a la ponderacin acordada por el grupo estratgico, para luego
ser valorados con respecto a su impacto en los objetivos estratgicos
del negocio, en la escala de Alto, Medio o Bajo, de acuerdo a la misma
ponderacin. Por ejemplo: 1-3 Bajo, 4-7 Medio, 8-10 alto.

El resumen de la matriz propuesta puede ser representada
graficamente de acuerdo al siguiente formato:

CALIFICACIN

FACTORES

GRADO GRADO IMPACTO
Amenazas Oportunidades
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Tecnolgicos
Econmicos
Polticos
Geogrficos
Sociales

- 60 -




C(30&5.9()&'
0(5&+,.-1&'
S$'5.5$5('
P(9&) 9&1
0)(:&&9()
P(9&) 9&1
,(30)-9()
R.:-1.9-9
A3A.&+5&
9&3(6)/2.,(
A3A.&+5& '(,.-1
A3A.&+5&
3-,)(&,(+4
EL MACROAMBIENTE
A3A.&+5& 0(1D5.,(
= 1&6-1
C(30&5.9()&'
0(5&+,.-1&'
S$'5.5$5('
P(9&) 9&1
0)(:&&9()
P(9&) 9&1
,(30)-9()
R.:-1.9-9
A3A.&+5&
5&,+(146.,(
(
A3A.&+5&
9&3(6)/2.,(
A3A.&+5& '(,.-1
A3A.&+5&
3-,)(&,(+43.,(
- 61 -

1.4.2.1.1 AMBIENTE TECNOLGICO

El resultado de este anlisis puede ser una amenaza si los
cambios tecnolgicos transforman un producto en obsoleto de la
noche a la maana. Tambin puede ser una oportunidad al
generar un sin nmero de nuevas posibilidades para un
producto. Los nuevos requerimientos tecnolgicos pueden
representar una barrera de entrada para nuevos competidores,
lo que representara una oportunidad en la industria.

Cules son los niveles de tecnologa?
1. En gestacin
2. En introduccin (PEN DRIVE)
3. En expansin (DVD, TELEFONIA CELULAR)
4. Tecnologa en obsolescencia (Disckets, CDs)

Cules son las tendencias tecnolgicas?
- Comunicacin Satelital
- Informtica
- Telecomunicaciones
- Biotecnologa

1.4.2.1.2 AMBIENTE SOCIAL

Incluye el anlisis de factores como: Hbitos, costumbres,
cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre, que afectan el
tamao de mercado de una industria.

Cules son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas caloras
Impacto de las campaas para no fumar
Impacto en el consumo de azcar al utilizar
endulzantes artificiales.

1.4.2.1.3 AMBIENTE DEMOGRFICO

Incluye el anlisis de ndices de crecimiento, natalidad,
mortandad, poblacin total activa, distribucin de la poblacin
por edades, sexo, educacin, ocupacin, etc., y su impacto en
la industria objeto de estudio.

1.4.2.1.4 AMBIENTE POLTICO Y LEGAL

En esta etapa se evalan aspectos relacionados con
Regulaciones gubernamentales que afectan a la estabilidad
econmica y jurdica de una industria:

- 62 -

o Control de precios
o Estmulos fiscales
o Fomento a la exportacin
o Sucesin de poderes
o Planes oficiales de desarrollo
o Participacin del Gobierno


Cules son las tendencias polticas y legales?


Ejemplos:
N Tendencia a la regulacin legal del medio ambiente.
N Disminucin de barreras para el Comercio
Internacional.
N Incremento de barreras no arancelarias.
N Tendencia a la incorporacin de polticas de apoyo
social

1.4.2.1.5 AMBIENTE ECONMICO

En esta etapa se evalan aspectos relacionados con el
Producto Interno Bruto, tasa de inflacin, tasa de inters,
ingreso per cpita, disponibilidad de crdito, costos de mano de
obra.

Cules son las tendencias Macroeconmicas?
o Incremento en las tasas de inters
o Reduccin del ingreso per cpita
o Dolarizacin de la economa, etc

1.4.2.1.6 AMBIENTE NATURAL

* Sequa, ciclones, inundaciones
* Plagas
* Terremotos

Cules son las tendencias?

Modificaciones climticas con importante impacto en la agro
industria.

- 63 -



1.4.2.1.7 METODO DE ANALISIS:

Similar al anlisis interno, para el anlisis externo se sugiere la
siguiente metodologa de diagnstico:

a) Recoleccin y anlisis de la informacin primaria o secundaria
sobre cada uno de los factores externos. Incluye la recoleccin y
anlisis de la informacin pblica y privada existente sobre los
factores del macroambiente.
b) Identificacin de las oportunidades y amenazas. El grupo
estratgico responsable del proceso, clasifica de acuerdo a su
entender los factores que constituyen oportunidades o amenazas
para la participacin de la empresa en el sector.
Particularmente para este propsito los grupos estratgicos se
conforman con personal de los niveles con suficiente acceso a la
informacin del entorno y con representacin de las diferentes
reas de la organizacin.
c) En el caso de falta de consenso en la categorizacin de los
factores externos como Oportunidad o Amenaza, el grupo
estratgico selecciona las reas de anlisis, y sobre cada una
realiza una lluvia de ideas, hasta llegar al consenso exacto sobre
su categorizacin.
d) Priorizacin y Calificacin de los factores externos.
El grupo estratgico prioriza los factores analizados y califica a su
saber y entender en grados A, M o B las oportunidades y
amenazas, sobre la base de su nivel de intensidad y de acuerdo al
sistema de ponderacin acordado. Se promedia las calificaciones y
se registra resultados en la matriz de apoyo utilizada.
e) Calificacin del Impacto.
Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica y califica en
grado A, M o B en base a la ponderacin acordada, el impacto de
cada oportunidad o amenaza en la empresa analizada, en funcin
a la intensidad del impacto en el logro de los objetivos estratgicos
del negocio. Se concluye elaboracin de la matriz, registrando el
impacto de la oportunidad o amenaza establecida.
f) Se Interpreta la matriz, referenciando las Oportunidades y
Amenazas establecidas y resumiendo la posicin estratgica que
con respecto al macroambiente mantiene la empresa.
- 64 -


1.4.2.1.8 Herramienta del diagnostico externo:

HOJAS DE TRABAJO


CALIFICACIN



FACTORES
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
GRADO GRADO GRADO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Econmicos

Inflacin
Devaluacin
PIB
Inversin Poltica

Polticos

Constitucin
Normas
Impositivas
Estabilidad Poltica
El Congreso

Sociales

Tasas de Natalidad
Distribucin del
Ingreso
Desempleo

Tecnolgico

Nivel de tecnologa
Flexibilidad de
procesos
Automatizacin

Geogrficos

Ubicacin
Clima
Vas de Acceso


- 65 -
1.4.2.2 Caso Ejemplo COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ

Matriz del POAM

Identifique, evale y califique las Oportunidades y Amenazas
observadas en el sector industrial de la empresa estudiada, calfique
su grado, explique y justifique su evaluacin.
Califique el impacto actual de cada Oportunidad o Amenaza en el
negocio estudiato, explique y justifique su evaluacin.
Resuma la posicin estratgica externa del negocio y formule su
diagnostico estrategico ixterno.


CALIFICACIN

FACTORES
GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Econmicos - Polticos

1. La apertura Econmica y
modernizacin de la
economa
2. Tratado de Eliminacin de
aranceles en pases del
pacto andino.
3. Incremento en la capacidad
adquisitiva
4. Bajo crecimiento econmico

5. Emprstitos de apoyo al
desarrollo de la industria
6. Devaluacin
7. Tasa de Inflacin.
8. Inestabilidad Poltica
9. Incremento de la clase
proselitista







10


9
















8















7




5













5











3




3





















1


8


10


10



8













7



6
5
7


















2


19 8 7 10 6 1 36 18 25
FACTORES Econmicos
6 7


JUSTIFICACIN:

1. El Plan de Apertura Econmica y la modernizacin de la economa,
emprendido por el gobierno, se lo considera una importante amenaza DE
GRADO 5 con un alto impacto de grado 8, en la capacidad econmica de
este sector automotriz industrial, que se ve seriamente afectado, ya que con
las reducciones de aranceles y la liberacin de importaciones, los vehculos
que entran al pas ya no estn destinados a llenar un mercado insafisfecho
de personas que desean gozar de calidad, durabilidad y diseo de autos que
- 66 -
en el mercado nacional no se pueden conseguir, sino que los vehculos se
encuentran en gran proporcin sobre los niveles de precios ofrecidos por las
ensambladoras colombianas, afectando seriamente la industria automotriz
Colombiana.

2. Los tratados de eliminacin de aranceles entre los pases del Pacto andino,
han permitido ampliar los horizontes de comercializacin para las
ensambladoras nacionales, lo que es considerado como una oportunidad
alta de grado 10, con un impacto alto de grado 10 en el desarrollo de este
sector industrial, que permite un incremento del mercado que se ratifica con
el hecho de que la CCA y Mazda han abierto una operacin concreta de
exportacin en Venezuela. Es preciso tener en cuenta sin embargo, que la
produccin automotriz venezolana es en volumen superior a la nacional,
haciendo la penetracin a este mercado ms lenta de lo esperado. Con
Ecuador en cambio, la expresa autorizacin para la importacin de
automviles usados, resta la posibilidad de venta de vehculos colombianos
nuevos.

3. El Incremento en la capacidad adquisitiva, que ha permitido la obtencin de
crditos de mediano plazo para adquirir vehculos, con costos de
financiamiento racionales, se lo considera una oportunidad alta de grado 9
con un alto impacto de grado 10 en el macroambiente econmico del
sector, que afecta positivamente el xito del negocio y la recuperacin de la
industria automovilstica en 1992.

4. El lento crecimiento econmico, de una economa pobre como la de
Colombia, es considerado tambin una amenaza media de grado 3 para
este sector con un impacto medio de grado 7 en el macroambiente
econmico, pues permite que el costo de la vida crezca ms aceleradamente,
impidiendo que la poblacin adquiera bienes de lujo como los automviles,
an cuando exista ya una conciencia de su gran necesidad en la vida
cotidiana.

5. Emprstitos de apoyo para el desarrollo de la industria, a largo plazo y a bajo
costo, deben ser contemplados por el gobierno para desarrollar la
competitividad del sector, por lo cual son considerados como una
oportunidad potencial de grado 8 con impacto medio de grado 8 para el
desarrollo de la industria automotriz,.

6. La Devaluacin, es considerada como una oportunidad de cierto grado
con un impacto medio en el desarrollo del sector de la industria automotriz,
debido a la estabilidad de su valor en los ltimos aos.

7. La tasa de inflacin que da a da encarece los productos (alza de precios),
reflejndose en el mercado de automotores en alzas continuas, mientras que
el salario en Colombia es reajustado una vez al ao, es considerada tambien
una amenaza media para este sector con un fuerte impacto en el
macroambiente econmico, ocasionando que el cliente real este decreciendo.

- 67 -
8. La inestabilidad poltica, el cambio permanente en las polticas de Gobierno
es considerada una alta amenaza de grado 5 para el desarrollo de este
sector, con un impacto medio de grado 7 en su macroambiente econmico.

9. El incremento en la clase proselitista, es considerada tambin una leve
amenaza de grado 1 para esta industria con un leve impacto de grado 2 en
el macroambiente econmico de este sector industrial, pues sus exigencias
repercuten directamente en los costos laborales y en el costo del producto.


CONCLUSIN:

Realizado el anlisis de los factores relacionados con el macroambiente
econmico que rodea a la empresa para el desarrollo de su negocio y una vez
confirmado que de un 100% de variables analizadas, determinantes de la
situacin de este factor externo y de su impacto en el negocio, el 58% de
factores son oportunidades altas/bajas de alto/ mediano impacto en el negocio y
el 42% son amenazas medias/altas con alto/bajo impacto para los objetivos de
crecimiento de la organizacin, concluimos que el entorno econmico que rodea
a la empresa en promedio le brinda oportunidades de grado bajo 6 con
impacto medio de grado 7 para el cumplimiento de los objetivos del negocio,
que deben ser explotadas a travs de estrategias acertadas y oportunas
encaminadas a aprovechar las oportunidades del entorno poltico-econmico y a
sesgar las amenazas, que le permitan mejorar su posicin en el macroambiente.
La empresa deber entonces considerar esta posicin del entorno en la
formulacin de sus estrategias competitivas y en la formulacin de las
estrategias necesarias para sesgar las amenazas.

CALIFICACIN

FACTORES
GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDADE
S
AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Sociales

1. Inseguridad social

2. Incremento de ndice de
Guerrilla
3. Servicios de transportacin
pblica












3

3


3




9



7


7








9 9 14
FACTORES SOCIALES 3 8


JUSTIFICACIN:

1. La inseguridad social, es considerada tambien una amenaza media de
grado 3 para este sector con un fuerte impacto en el macroambiente
econmico de grado 9, pues el elevado nmero de robos en las principales
- 68 -
ciudades del pas, disminuye la demanda de vehculos a efectos de tener
mayor tranquilidad.

2. El incremento en el ndice de guerrilla, es considerada una amenaza media
de grado 3 con mediano impacto en el macroambiente econmico del
sector automotriz con grado 7, pues los transportadores slo puedan trabajar
medio tiempo, ocasionando que los puertos estn llenos de componentes de
ensamblaje CKDs y que en los concesionarios las entregas sean a largo
plazo.

3. El Servicio de Transportacin Pblica, es considerado tambin una amenaza
media de grado 3 para este sector con un impacto medio de grado 7 en el
macroambiente econmico de la industria automotriz, pues debido a la falta
de espacio para la movilizacin de automotores, la poblacin utiliza con ms
frecuencia servicios pblicos, lo cual incide directamente sobre las ventas del
mercado automotor.


CONCLUSIN:

Realizado el anlisis de los factores relacionados con el macroambiente social
que rodea a la empresa para el desarrollo de su negocio y una vez confirmado
que de un 100% de variables analizadas, determinantes de la situacin de este
factor externo y de su impacto en el negocio, el 100% de factores son
amenazas de grado medio y de mediano/alto impacto en para el cumplimiento
de los objetivos de crecimiento de la organizacin, concluimos que el entorno
social que rodea a la empresa representa serias amenazas de grado medio 3
con impacto alto de grado 8 para el cumplimiento de los objetivos del negocio,
que deben ser explotadas a travs de estrategias acertadas y oportunas
encaminadas a sesgar las amenazas, que le permitan mejorar su posicin en el
macroambiente. La empresa deber entonces considerar esta posicin del
entorno en la formulacin de sus estrategias competitivas y en la formulacin de
las estrategias necesarias para sesgar las amenazas.


CALIFICACIN

FACTORES
GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Tecnolgico


1. Experiencia y calificacin de
la Mano de Obra
2. Capacitacin Tecnolgica
Profesional
3. La escasa Investigacin y
Desarrollos bsicos.










6






5







3






8

9

9








6 5 3 26
Factores Tecnolgicos
5 9

- 69 -

JUSTIFICACIN:


1. La cierta experiencia y calificacin de la Mano de Obra para el desarrollo de
industrias afines como la metalmecnica, es considerada una oportunidad
baja de grado 6, con un impacto alto de grado 8 para el desarrollo de la
industria automotriz, por lo que se constituye en una buena oportunidad para
producir con estndares internacionales y bajos costos.

2. La falta de capacitacin Tecnolgica/Profesional, requerida para competir a
nivel mundial es considerada tambien una alta amenaza de grado 5 para
esta industrial con un alto impacto de grado 9 en el macroambiente
econmico de este sector industrial, pues deben implementarse planes de
cambios estructurales que significan grandes inversiones para las que
Colombia no est an preparada.

3. La escasa Investigacin y desarrollos bsicos aplicada a los procesos
productivos amenazan en grado medio 3 y con un alto impacto de grado 9
la competitividad de este sector industrial en Colombia.


CONCLUSIN:


Realizado el anlisis de los factores relacionados con el macroambiente
Tecnolgico que rodea a la empresa para el desarrollo de su negocio y una vez
confirmado que de un 100% de variables analizadas, determinantes de su
posicin e impacto en el negocio, 33% de factores son oportunidades de bajo
impacto en el negocio y el 67% son amenazas altas/medias con alto impacto
para los objetivos de crecimiento de la organizacin, concluimos que el entorno
tecnolgico que rodea a la empresa en promedio le representa una amenaza
alta de grado 5 con impacto alto de grado 9 para el cumplimiento de sus
objetivos, que deben ser considerados a travs de estrategias acertadas y
oportunas encaminadas a sesgar las amenazas, que le permitan mejorar su
posicin en el macroambiente. La empresa deber entonces considerar esta
posicin del entorno en la formulacin de sus estrategias competitivas y en la
formulacin de las estrategias necesarias para sesgar las amenazas.
- 70 -


CALIFICACIN

FACTORES
GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Competitivo


1. Cada de tasas de inters.

2. Bajas escalas de
produccin
3. Costos de mantenimiento
de automotores

4. Tamao de mercado

5. Potencial de exportacin de
autopartes
6. Respaldo de Marca

7. Penetracin de marca de
prestigio mundial
8. Efecto cascada en el
mercado de utomviles.
9. Riesgo de Ingreso de
Competidores Potenciales
10. Rivalidad entre las compa.
Establecidas.
11. Poder de Negociacin de
los Clientes.
12. Poder de Negociacin de
los Proveedores





9










10









10







































7






6










5




5





5









5









3












3

3



























1




10

9




9



9

9



10

10

10

10








7




7






7























29 13 20 9 1 86 21
Factor Competitivo
6 9


JUSTIFICACIN:

1. La Cada de las Tasas de Inters, que facilita el acceso de crditos para el
consumidor es considerada una oportunidad alta de alto grado 9, con un
impacto alto de grado 10 para el desarrollo de la industria automotriz.

2. La baja escala de produccin de autos y autopartes con buena calidad y a
costos competitivos es considerada una amenaza alta de grado 5, con un
fuerte impacto de grado 9 en el desarrollo de este sector, pues el tamao
del mercado domstico de 65.000 unidades es demasiado pequeo para
llegar a considerar a este sector como una industria integrada verticalmente.
Slo pueden ser producidos a costos competitivos aquellos componentes
bsicos que requieren bajas inversiones y escalas de produccin.

- 71 -
3. Costo de Mantenimiento de Automotores, es considerada tambien una
amenaza media de grado 3 para esta industria con un mediano impacto de
grado 7 en el macroambiente econmico de este sector industrial, pues en
virtud de que este costo tiende a crecer, las personas antes de adquirir un
vehculo (nuevo o usado), lo piensan ms de dos veces.

4. El tamao, distribucin y potencial actual del mercado automotriz colombiano
es tambin considerado como una alta amenaza de grado 5, con un fuerte
impacto de grado 9, en el desarrollo de este sector, pues teniendo Colombia
un tamao de mercado inferior a Brasil, Mexico, Venezuel y Argentina, se la
coloca al final de la lista para la inversin en Latinoamrica que destinan los
principales productores multinacionales de vehculos y autopartes.
Adicionalmente, si lo comparamos con el tamao de su poblacin resulta
pequeo, lo que se explica por el nivel y la desigual distribucin de los
ingresos en Colombia y por los precios de los automviles debido a su alto
contenido impositivo. Es paradjico adems que los automviles con
caractersitcas bsicas ms bajas no tienen una alta participacin en el
mercado, siendo dominado este por los vehculos de gama media.

5. Potencial de exportacin de autopartes a los principales mercados
internacionales y pases productores, es considerada una leve oportunidad
potencial de grado 7, con un impacto medio de grado 7 para el desarrollo
de la industria automotriz.

6. Respaldo de Marca que tiene actualmente la industria automotriz en
Colombia a travs de una de las marcas japonesas de mayor prestigio en el
mundo entero: MAZDA, es considerada una oportunidad de alto grado 10,
con un fuerte impacto de grado 9 para el desarrollo de la industria
automotriz, paralelo a los avances tecnolgicos y de renombre a nivel
internacional.

7. Penetracin de marca de prestigio mundial, es considerada una alta
amenaza de grado 5, con un fuerte impacto de grado 9 en el desarrollo de
este sector, por la entrada inminente de la Toyota al mercado colombiano en
el segmento de pick-up y camperos, una vez comprado el 25% del paquete
accionario de Sofasa, sin descartar la posibilidad de su penetracin en el
mercado de automviles.

8. Efecto cascada en el mercado de automviles, es considerada una cierta
oportunidad de grado 6, con un mediano impacto de grado 7en el
desarrollo de este sector, pues de acuerdo a este efecto, una vez que un
individuo adquiere un auto usado, gradualmente lo va cambiando por uno
ms nuevo, hasta cuando logra reunir los recursos suficientes para comprar
uno recin salido de la ensambladora.





- 72 -
CONCLUSIN:

Realizado el anlisis de los factores relacionados con LA INDUSTRIA Y el
macroambiente competitivo que rodea a la empresa para el desarrollo de su
negocio y una vez confirmado que de un 100% de variables analizadas,
determinantes de la situacin de este factor y de su impacto en el negocio,
el 50% de factores son oportunidades altas/bajas de alto impacto en el
negocio y el 50% son amenazas altas/medias de alto/bajo impacto para los
objetivos de crecimiento de la organizacin, concluimos que el entorno
competitivo que rodea a la empresa es en promedio una oportunidad de
grado bajo 6 con impacto alto de grado 9 para el cumplimiento de los
objetivos del negocio, que deben ser explotadas a travs de estrategias
acertadas, creativas y oportunas encaminadas a aprovechar las
oportunidades del entorno competitivo y a sesgar sus amenazas, que le
permitan mejorar su posicin en el macroambiente. La empresa deber
entonces considerar esta posicin del entorno en la formulacin de sus
estrategias competitivas y en la formulacin de las estrategias necesarias
para sesgar las amenazas.


1.4.2.3 ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Anlisis competitivo





















Anlisis de la industria: Modelo de las cinco fuerzas competitivas de
Porter.

Dentro de este contexto definamos primero sus elementos:

Industria:

Contexto
Industrial
Contexto
Nacional
Recursos, capacidades y
estrategias de la
empresa
Desempeo de la
Empresa
Para definir las estrategias que nos lleven a lograr el mejor desempeno
de una empresa debemos considerar adems que su xito depende de:
P Si se ubica en una industria atractiva.
P Si se encuentra localizada en un pas o pases que poseen
ventajas competitivas en la industria.
- 73 -
Grupo de empresas que ofrecen el mismo producto o sustitutos
cercanos.

Sustitutos cercanos:

Productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades
bsicas del consumidor.

Ejemplo: Carne de bovino
Carne de pollo
Carne de cerdo

Aunque son productos diferentes, todos tienen como propsito
satisfacer las necesidades de los consumidores de carne, por lo
que se sitan en la industria de la carne.




























1.4.2.3.1 RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES

Competidores Potenciales: Son empresas que en el momento
no participan en una industria pero tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden.

MOD%(O D% CINCO FU%R*A#
Riesgo de ingreso de
competidores
Ri=aidad entre
:irmas
esta>ecidas
Amena?a de
9roductos sustitutos
.oder de ne!ocia@
cin de
9ro=eedores
.oder de ne!ocia@
cin de
com9radores
- 74 -
Un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una
amenaza para la rentabilidad de las empresas establecidas.
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales
depende de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso.
Fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso:

* Lealtad a la marca
* Ventajas de costo absoluto
* Economas de escala

PRINCIPALES BARRERAS PARA UN NUEVO INGRESO

LEALTAD A LA MARCA:

Preferencia que tienen los compradores por los productos de
empresas establecidas.

Una empresa fomenta lealtad a la marca mediante
publicidad, proteccin de la marca registrada, innovacin de
productos, nfasis en la calidad del producto y un buen
servicio de posventa.

Los competidores pueden advertir que es demasiado
costosa la forma de acabar con las muy establecidas
preferencias de los consumidores.


Ventajas de costeo absoluto:

Estas ventajas surgen de tcnicas de produccin superiores
y son producto de la prctica, patentes o procesos secretos
del pasado, control de insumos, habilidades administrativas,
o bien, ventajas en el acceso a capital.


- 75 -

Economas de escala:

Son las ventajas asociadas a empresas de gran magnitud,
lo cual se logra mediante reducciones de costos obtenidos
a travs de fabricacin en serie de productos normalizados,
descuentos por compras de materias primas y piezas en
grandes volmenes, la distribucin de costos fijos sobre un
gran volumen y economas de escala en publicidad.

Si las empresas han generado lealtad a la marca, poseen
una ventaja de costo absoluto y si tienen significativas
economas de escala con respecto a sus competidores
potenciales disminuyen el riesgo de su ingreso a la
industria.

Ejemplos de industria con grandes barreras de ingreso:

Industria farmacutica
Industria de detergentes de uso domstico



1.4.2.3.2 RIVALIDAD ENTRE COMPAAS ESTABLECIDAS


La intensa rivalidad entre empresas de la misma industria
constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad, pues
puede presentarse una guerra de precios. Si la rivalidad es
dbil, se tiene la oportunidad de aumentar precios y obtener
mayores utilidades.

FACTORES DE RIVALIDAD

El grado de rivalidad entre empresas de la misma industria
depende de 3 factores:

* Estructura Competitiva de la Industria
* Condiciones de demanda
* Dificultad de barreras de salida en la industria
- 76 -



ESTRUCTURA COMPETITIVA
- 77 -

CONDICIONES DE DEMANDA


El incremento de la demanda ofrece la oportunidad de
ampliar las operaciones sin apropiarse de la participacin en el
mercado de otras empresas.

La declinacin en la demanda aumenta la rivalidad entre
empresas establecidas por mantener los ingresos y la
participacin en el mercado.


BARRERAS DE SALIDA

Las barreras de salida son motivos de carcter econmico,
estratgico y emocional que mantienen a una empresa en
competencia dentro de un mbito de negocios aunque los
rendimientos sean bajos.

Si las barreras son altas puede generarse una excesiva
capacidad productiva y por lo tanto una guerra de precios al
querer utilizar su capacidad ociosa.

Barreras de salida comunes:

P Inversiones en planta y equipo que no tienen usos
alternativos y no pueden ser liquidados.
P Elevados costos fijos de salida por pago de
indemnizacin.
P Vnculos emocionales con la industria.
P Relaciones estratgicas entre unidades de negocios.


1.4.2.3.3 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio
pues incrementan los costos operativos.

Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar
precios y obtener mayores rendimientos.


Cundo los compradores son poderosos?


ESTRUCTURA COMPETITIVA

Es la distribucin en cantidad y magnitud de las empresas en una industria
en particular.

Fra!mentadas
PMuchas empresas
PNinguna empresa
domina

PEmpresas agrcolas
PRenta de videos
PVulcanizadora
PTaquera
PBajas barreras de
ingreso.
PCiclos de auge y de
fracaso.
PUnas cuantas empresas
PDominio compartido
(oligopolio)

PSupermercados
PBancos
PDistribuidores de
automviles nuevos
PLneas areas
PAlta interdependencia
competitiva.
PLa actuacin competitiva
de una empresa obliga a
reaccionar a las otras.
Consoidadas
PUna empresa
PUna empresa
dominante
(monopolio)


Pemex
- 78 -
P Cuando son muchos proveedores pequeos y pocos
compradores grandes.
P Cuando los compradores adquieren grandes
cantidades.
P Cuando los proveedores dependen de los compradores
en gran porcentaje de sus pedidos totales.
P Cuando los compradores pueden adquirir el insumo con
varios proveedores a la vez.
Cuando los compradores pueden usar la
integracin vertical.
- 79 -

1.4.2.3.4 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores son una amenaza cuando estn en capacidad
de imponer el precio que una empresa debe pagar por el
insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados.
Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.

Cuando un proveedor es poderoso?
P Cuando el producto tiene pocos sustitutos y es
importante para la empresa.
P Cuando la empresa no es cliente importante.
P Cuando los productos de los proveedores son muy
diferenciados, por lo que es muy costoso cambiar de
proveedor.
P Cuando los proveedores amenazan con integrarse
verticalmente hacia adelante.
P Cuando los compradores pueden usar la amenaza de
integrarse verticalmente hacia atrs.


1.4.2.3.5 LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS


La amenaza de los productos sustitutos est dada por los
productos de industrias que satisfacen similares necesidades
del consumidor como los del medio analizado.

Ejemplo: Industria de las bebidas: Caf, T

Si los productos de una empresa tienen unos pocos sustitutos
cercanos, es decir, es una dbil fuerza competitiva, la empresa
tienen la oportunidad de competir en precios.
- 80 -


Anlisis de la industria utilizando el Modelo
de Porter.

MODELO DE PORTER, MATRICES Y EJERCICIOS DE
ANLISIS DE LA POSICIN COMPETITIVA


EJERCICIO DE ANLISIS DE ATRACTIVIDAD
DE LA INDUSTRIA
UTILIZACIN DEL MODELO DE PORTER
RIESGO DE COMPETIDORES POTENCIALES

FACTOR ,A5A M%DIA A(TA
L&-15-9 - 1- 3-),- PM-),-' A.&+
.9&+5.2.,-9-'
PL&-15-9 - 1- 3-),-
PB-8- 1&-15-9 PP)(9$,5(' +(
9.2&)&+,.-9('
PN( Q-= 1&-15-9
V&+5-8-' 9& ,('5('
E,(+(3D- 9&
&',-1-
R&*$&).3.&+5(' 9&
,-0.5-1
P(1D5.,- 9&
G(A.&)+(
R&-,,.4+ 9&
,(30&5.9()&'
PG)-+ :&+5-8- &+
,('5('
PA,,&'( :&+5-8('( -
M.P.< 5&,+(1(6D-
PP-5&+5&'
PA16$+-' :&+5-8-'
&+ ,('5('
PT&,+(1(6D-
-,,&'.A1&
PMD+.3- :&+5-8-
&+ ,('5('
PT&,+(1(6D- 1.A)& =
9.'0(+.A1&
PS(A)& (2&)5- 9&
3-5&).- 0).3-
POA1.6-+ - &+5)-) &+
6)-+9&' :(1R3&+&'
PE,(+(3D-' 9&
&',-1-. N( '(+
9&5&)3.+-+5&' 0&)(
-=$9-+.
PL- &,(+(3D- 9&
&',-1- &'
.))&1&:-+5&
PA15- .+:&)'.4+ PL- .+:&)'.4+ &'
$+- 1.3.5-+5&
.30()5-+5&
PB-8- .+:&)'.4+
PM$,Q-
)&61-3&+5-,.4+
PS& .+Q.A&
PR&*$.'.5('
,$301.A1&'
PR&'5).,,.(+&'
3D+.3-'
PS& 0)(3$&:&
PC(30&5.9()&' 3$=
$+.9(' ,(+ )&,$)'('
0-)- Q-,&) 2)&+5& -
$+( +$&:(
PA16$+-'
)&-,,.(+&'
PP)&'.(+&'
PS.+ )&,$)'('
PN( Q-= $+.4+
- 81 -
RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS EN LA
INDUSTRIA
FACTOR
,A5A M%DIA A(TA
E'5)$,5$)-
,(30&5.5.:- 9& 1-
.+9$'5).-
PM$,Q-' &30)&'-'
PN.+6$+- 9(3.+-+5&
PB-8-' A-))&)-' 9&
.+6)&'(
PP(,-' &30)&'-'
,(30-)5&+ &+
3&),-9(
PA15-
.+5&)9&0&+9&+,.-
,(30&5.5.:-
PU+- &30)&'- &'
9(3.+-+5&
P"$&)5&' A-))&)-'
9& .+6)&'(
C(+9.,.(+&' 9&
9&3-+9-
B-))&)-' 9& '-1.9-
PL- 9&3-+9- '$0&)-
- 1- (2&)5-
PL- (2&)5- = 1-
9&3-+9- 5.&+9&+ -
A-1-+,&-)'&
PL- (2&)5- '$0&)-
1- 9&3-+9-
PE' 0('.A1& )&5.)-)'&
,(+ 2-,.1.9-9 =
9&9.,-)'& - (5)('
3&),-9('
PB-))&)-' 3&9.-'<
&' ,('5('( 0&)(
3-+&8-A1&
PM$= 9.2D,.1
'-1.)< &' 3/'
,('5('( )&5.)-)'&
*$& ,(+5.+$-) &+
1- .+9$'5).-.
- 82 -
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES O
COMPRADORES
FACTOR ,A5O NI'%(ADO A(TO
C(+,&+5)-,.4+ 9&
,1.&+5&'
PS(+ 3$,Q('
P")-63&+5-9('
PC(30)-+ 0&*$&F('
:(1R3&+&'
PG-= ,(30)-9()&'
.30()5-+5&'
PL- 3-=()D- ,(30)-
A-8(' :(1R3&+&' ,(+
)&'0&,5( - 1-' :&+5-'
9& 1- .+9$'5).-
PU+(' ,$-+5('
,(+5)(1-+ 1-'
&30)&'-'
PEE.'5& ,1-)-
,(+,&+5)-,.4+ 9&
,(30)-9()&'
C-3A.( 9&
0)(:&&9()
I30()5-+,.- 9&1
,('5(
C-1.9-9 @
D.2&)&+,.-,.4+
I+5&6)-,.4+
PN( Q-= '$'5.5$5(' (
+( 0$&9&+
,(+'&6$.)'&
PA15( ,('5( 9&
,-3A.(
PP)(:&&9() R+.,(
PA15(' '$'5.5$5(' 9&
.+'$3(' 0).+,.0-1&'
PC-3A.( 9&
0)(:&&9() ,-$'-)D-
,('5(' 3(9&)-9('
PS& 0$&9& $5.1.>-)
'$'5.5$5('
.30()5-+5&'
PB-8( ,('5( 9&
,-3A.( 9&
0)(:&&9()
PN( Q-= +&6(,.-,.4+
.30()5-+5& 9& 0)&,.('
PE1 0)(9$,5( +(
(,$0- 1- 0).().9-9
0&)( &' .30()5-+5&
PI+5&+'-
+&6(,.-,.4+ 9&
0)&,.('
PP)(9$,5( ,1-)-3&+5&
9.2&)&+,.-9(
PS& )&*$.&)& -15('
&'5/+9-)&' 9& ,-1.9-9
PEE.'5& -16R+ 6)-9(
9& 9.2&)&+,.-,.4+
PL- ,-1.9-9 )&*$&).9-
&' &'5/+9-)
PP)(9$,5( +(
9.2&)&+,.-9(
PN( &E.'5&+
)&*$.'.5(' 9&
,-1.9-9
PN( &E.'5& +.+6R+
.+5&6)-9(
PN( 5.&+&+ +.+6R+
.+5&)%' &+ Q-,&)1(
PN( ,(+(,&+ 1('
,('5(' ( 0)(9$,5(' 9&
1- .+9$'5).-
PC(+(,&+ 0(,('
0)(:&&9()&'
PA16$+('
.+5&6)-9(' 5(5-1 (
0-),.-13&+5&
PC(+(,&+ &+ 2()3-
6&+&)-1 ,('5('<
9&3-+9- = 0)&,.('
PP-),.-1
,(+(,.3.&+5( 9&
0)(,&'('
PC(+(,&+ A$&+
+R3&)( 9&
0)(:&&9()&'
PL(' 3/'
.30()5-+5&'
&'5/+ .+5&6)-9('
PA301.(
,(+(,.3.&+5( 9&
1- .+9$'5).-
- 83 -
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES

FACTOR
,A5O NI'%(ADO A(TO
C(+,&+5)-,.4+ 9&
0)(:&&9()&'
PS(+ 3$,Q('
P")-63&+5-9('
PAA-'5&,&+
:(1R3&+&' 0&*$&F('
PG-= ,(30)-9()&'
.30()5-+5&'< 0&)( 1-
3-=()D- :&+9&+ A-8('
:(1R3&+&' ,(+
)&'0&,5( - 1-'
,(30)-' 9& 1-
.+9$'5).-.
PU+(' ,$-+5('
,(+5)(1-+ &1
-A-'5(
PC1-)-
,(+,&+5)-,.4+
9& 0)(:&&9()&'
C-3A.( 9&
0)(:&&9()&'
I30()5-+,.- 9&1
,('5(
C-1.9-9 @
D.2&)&+,.-,.4+
PS& 0$&9&+ $5.1.>-)
'$'5.5$5('
PB-8( ,('5( 9&
,-3A.( 9& 0)(:&&9()
PEE.'5&+ -16$+('
'$'5.5$5(' 9& .+'$3('
0).+,.0-1&'
PE1 ,-3A.( 9&
0)(:&&9() ,-$'-)D-
,('5(' 3(9&)-9('
PN( Q-= '$'5.5$5('
( +( 0$&9&+
,(+'&6$.)'&
PA15(' ,('5(' 9&
,-3A.(
PP)(:&&9() R+.,(
PP)&,.( 9& .+'$3(
3/' .30()5-+5& 0-)-
&1 ,1.&+5& *$& 0-)- &1
0)(:&&9()
PP)(9$,5( +( (,$0-
1- 0).().9-9 9& 1('
.+'$3(' 0&)( &'
.30()5-+5&
PP)&,.( 9&1
.+'$3( 3/'
.30()5-+5& 0-)- &1
0)(:&&9() *$&
0-)- &1 ,1.&+5&
PP)(9$,5( +(
9.2&)&+,.-9(
PN( &E.'5&+ )&*$.'.5('
'.6+.2.,-5.:(' &+
,$-+5( - ,-1.9-9
PEE.'5& -16R+
6)-9( 9&
9.2&)&+,.-,.4+
PL- ,-1.9-9 *$& '&
)&*$.&)& &'
&'5/+9-)
PP)(9$,5(
,1-)-3&+5&
9.2&)&+,.-9(
PS& )&*$.&)&
-15(' &'5/+9-)&'
9& ,-1.9-9
I+5&6)-,.4+ PN( &E.'5& +.+6R+
.+5&6)-9(
PN( 5.&+&+ .+5&)%' &+
Q-,&)1(
PN( ,(+(,&+ 1-
.+9$'5).-
PA16$+('
.+5&6)-9(' 5(5-1 (
0-),.-13&+5&
PC(+(,&+ &+ 2()3-
6&+&)-1 1- .+9$'5).-
PL(' 3/'
.30()5-+5&' &'5/+
.+5&6)-9('
PA301.(
,(+(,.3.&+5( 9&
1- .+9$'5).-
- 84 -
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

FACTOR ,A5O NI'%(ADO A(TO
R&+5-A.1.9-9 PN( -2&,5-+ 1-
)&+5-A.1.9-9 9& 1-
.+9$'5).-
PA2&,5-+ &+ A-8-
&',-1- 1- )&+5-A.1.9-9
9& 1- .+9$'5).-
PP)&'.(+-+
2$&)5&3&+5& 1('
3/)6&+&'
S$'5.5$,.4+
V&+5-8-'
PE' 3D+.3-
PN( &' 0&1.6)('(
PM-+5.&+&+ 0)&'.4+
'(A)& 1(' 0)(9$,5('
PA3&+->-+
,(+'5-+5&3&+5&
,(+ '$'5.5$5('
PN( (2)&,&+ :&+5-8-'
'.6+.2.,-5.:-' '(A)&
1(' 0)(9$,5(' 9& 1-
.+9$'5).-
PO2)&,&+ :&+5-8-'
= 5.&+9&+
9&':&+5-8-' ,(+
)&1-,.4+ - 1('
0)(9$,5(' 9& 1-
.+9$'5).-
PI30()5-+5&'
:&+5-8-'
PG- :&+.9(
6-+-+9(
0-)5.,.0-,.4+ 9&
3&),-9(
- 85 -

1.4.2.4 Contexto Nacional y Ventaja Competitiva


CONT%ATO NACIONA(

E1 ,(+5&E5( +-,.(+-1 9& $+ 0-D' .+21$=& &+ 1- ,(30&5.5.:.9-9
9& 1-' &30)&'-' 1(,-1.>-9-' &+ '$ .+5&).().

E1 -+/1.'.' 9&1 ,(+5&E5( +-,.(+-1 0&)3.5&7

O I9&+5.2.,-) 9& 9(+9& 0)(:.&+&+ '$'
,(30&5.9()&' 3/' '.6+.2.,-5.:('.

O I9&+5.2.,-) &+ 9(+9& *$.>/ 1(,-1.>-)/+
9&5&)3.+-9-' -,5.:.9-9&' 0)(9$,5.:-'.


(a intensidad de
a ri=aidad
'entaBa
Com9etiti=a
Naciona
Com9etiti=idad
de industria de
a9oyo
reacionadas

Condiciones de
demanda oca
Condiciones de
di=ersos :actores
- 86 -

1.4.2.4.1 Ejemplo del Contexto Nacional y Ventaja Competitiva
EJEMPLO DE CONTEXTO NACIONAL Y VENTAJA
COMPETITIVA
INDUSTRIA ESTADOUNIDENSE DE HARDWARE
(Computadoras personales, microcomputadoras, mainframes)
V&+5-8- ,(30&5.5.:-
+-,.(+-1 &+ .+9$'5).-
9& G-)9S-)& &+ E.U.
"$&)5& ).:-1.9-9 &+5)&
.++$3&)-A1&' =
,(30&5&+5&' &30)&'-'
= ,(30$5-9()-'
"-,5()&' -:-+>-9(' 9&
0)(9$,,.4+7 T+(SN
Q(S 5&,+(146.,(
"$&)5& 9&3-+9- 1(,-1
9& ,(30$5-9()-' B'&
:&+9.&N
)(+ 3/'
,(30$5-9()-'
I+9$'5).-' ,(30&5.5.N
:-' 9& -0(=( - +.:&1
.+5&)+-,.(+-1 ,(3( 1-'
9& 3.,)(0)(,&'-N
9()&' = '(25S-)&
PMuchas empresas japonesas de computadoras trasladaron gran parte de su
actividad de investigacin y desarrollo en E.U.

PLa mayora de las empresas financieras tienen operaciones en Londres.

PMuchas empresas textiles tienen operaciones de diseo en Italia.
- 87 -

1.4.2.4.2 Anlisis del contexto nacional y Ventaja Competitiva
de la Industria en estudio

Cul es la ventaja competitiva de la industria donde
se ubica su negocio?

"-,5()&' B-8- M&9.( A15-

Condiciones
de diversos
factores
bsicos
Terrenos, mano de
obra, capital y
materias primas en la
industria son escasos,
caros y de baja
calidad.
Se pueden
conseguir
terrenos, mano de
obra y materias
primas.
Existen terrenos,
mano de obra,
capital y materias
primas en
abundancia, a buen
Condicin
de factores
avanzados
No existe know-how
tecnolgico ni
administrativo.
Infraestructura fsica
inexistente (carretera,
Existe un nivel
aceptable de
know-how
tecnolgico y
administrativo, as
como
Existe alto nivel
de know-how
tecnolgico y
administrativo,
as como
infraestructura
Rivalidad
Demanda
local
Competitividad
de la industria
de apoyo
No hay rivalidad entre
competidores por lo
que no se fomenta la
eficiencia.
Hay equilibrio
entre
competidores.
Fuerte
rivalidad entre
competidores y
alta eficiencia.
La oferta supera la
demanda por lo que
no se desarrolla la
industria.
Existe equilibrio
entre oferta y
demanda
nacional.
Existe una fuerte
demanda nacional
y una slida
industria.
Industria de apoyo
poco desarrollada y
falta de
competitividad.
Industria de
apoyo
aceptable.
Industria de apoyo
desarrollada y
altamente
competitiva.
- 88 -

1.4.2.4.3 Ejercicio

Utilizando la informacin generada mediante:

El modelo de las 5 fuerzas de Porter
El anlisis del Contexto Nacional
El modelo de grupos estratgicos
El modelo del Ciclo de vida industrial
El anlisis del macro ambiente de la industria

Determine las oportunidades y amenazas de la industria en
estudio

1.4.2.5 Matriz de la posicin Competitiva

Seales de Fortalezas y Debilidades en la posicin Competitiva de
una empresa.
Practicado el anlisis interno, es posible resumir en una sola matriz
las principales seales de Fortalezas y debilidades en su posicin
competitiva interna, que podra resumir en general lo siguiente:








Fortalezas
Debilidades
Importantes capacidades y
habilidades en reas claves.
Fuerte participacin en el
mercado.
Una estrategia distinta o que
marque el rumbo.
Productos fuertemente
diferenciados.
Ventaja en costos.
Mrgenes de utilidad superior.
Capacidad tecnolgica y de
innovacin superior al
promedio.
Una direccin creativa y alerta
al espritu empresarial.
En una posicin capaz de
capitalizar las oportunidades.
Enfrentada a situaciones
competitivas disfuncionales.
Prdida de terreno frente a
compaas rivales.
Crecimiento en ingresos por
debajo del promedio.
Una dudosa reputacin con los
clientes.
Carencia de recursos
financieros.
Atraso en el desarrollo de
productos.
En un grupo estratgico
destinado a perder terreno.
Un producto de alto costo.
Demasiado pequea para ser
un actor importante en el
mercado.
En una mala posicin para
enfrentarse a nuevas
amenazas.
Mala calidad de los productos.
Falta de capacidades y
habilidades en reas clave.
- 89 -

1.4.2.5.1 Evaluacin de la Fuerza Competitiva
P Se determinan los factores clave o crticos de xito en la
industria.

Un factor clave o crtico de xito es un aspecto que
constituye una base de competitividad en la industria
(fuerzas competitivas.

Debe hacerse una lista de factores crticos de xito y
seleccionar de 6 a 10 factores ms importantes.

Ejemplo de factores crticos de xito:
- Posicin relativa de costos
- Mercadotecnia / distribucin
- Calidad / rendimiento del producto
P Se ordenan por importancia y se les asigna una ponderacin,
que indica el nivel de importancia como fuerza competitiva.
P Se hace una relacin de los principales competidores en la
industria.
P Se asignan evaluaciones para cada factor crtico de xito tanto
para la empresa como para sus competidores, siguiendo como
escala: muy dbil; lo muy fuerte.
P Se ponderan las evaluaciones de acuerdo al peso otorgado por
cada F.C.E. y se obtienen las calificaciones ponderadas para la
empresa y para cada competidor.

- 90 -

Ejemplo DE EVALUACIN DE LA FUERZA COMPETITIVA

%scaa de cai:icacin: 1;muy d&>i 10;muy :uerte



































Ejercicios de anlisis de Fortalezas y Debilidades


1. Utilice la lista de seales de fuerza y debilidades y analice la
empresa en estudio. Puede usted agregar o eliminar las fortalezas o
debilidades que no apliquen en su caso.
Factores clave de xito /
Medicin de la fuerza
Peso Yo
Competidor
1
Competidor
2
Calidad /
rendimiento del producto
Reputacin / imagen
Acceso /
costo de la materia prima
Habilidades tecnolgicas
Capacidad de fabricacin
Mercadotecnia / distribucin
Fuerza financiera
Posicin relativa de costos
Capacidad de competir en
precios
Suma de ponderaciones
0.10
0.10
0.10
0.05
0.05
0.05
0.10
0.30
0.15
1.00
8/0.80
8/0.80
2/0.20
10/0.50
9/0.45
9/0.45
5/0.50
5/1.50
5/0.75
5.95 7.70 6.40
5/0.50
7/0.70
10/1.00
1/0.05
4/0.20
4/0.20
10/1.00
10/3.00
7/1.05
10/1.00
10/1.00
4/0.40
7/0.35
10/0.50
10/0.50
7/0.70
3/0.90
10/1.50

- 91 -


2. Evale la fuerza competitiva de la empresa:

a) Lista de factores clave de xito:
1. ______________________ ________________
2. ______________________ ________________
3. ______________________ ________________
4. ______________________ ________________
5. ______________________ ________________
6. ______________________ ________________
7. ______________________ ________________
8. ______________________ ________________
9. ______________________ ________________
10. _____________________ ________________

b) Evaluacin de fuerza competitiva:

F.C.E. Peso Empresa Competidores

------- ---- ----------- --------------------
------- ---- ----------- ---------------------


1.4.2.6 EL MODELO DE GRUPOS ESTRATGICOS Y LA
IDENTIFICACIN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES


El anlisis de Grupos Estratgicos utiliza las caractersticas de las
firmas como base para la divisin. Se refiere a firmas que son
relativamente homogneas en su forma de enfrentar a la
competencia.
Un grupo estratgico es un grupo de firmas en una industria
siguiendo la misma estrategia o una similar a lo largo de
dimensiones estratgicas. Estas dimensiones estratgicas
incluyen aquellas variables de decisin estratgica que distinguen
mejor las estrategias de negocios y el posicionamiento competitivo
de la firma dentro de la industria.
Seleccionando las ms importantes dimensiones estratgicas y
localizando cada firma en la industria a lo largo de ellas, es posible
identificar uno o ms grupos de compaas que han adoptado
enfoques ms o menos parecidos para competir dentro de la
industria.
Diversos grupos estratgicos pueden mantener una posicin
diferente con respecto a las fuerzas competitivas de Porter.
Es preferible seleccionar ciertos grupos estratgicos debido a que
tienen un nivel menor de amenaza y eventos con mayor
oportunidad.



- 92 -
Las barreras para la movilidad son factores que inhiben el
desplazamiento de empresas entre grupos en industria, incluyendo
barreras de entrada y de salida.
Si las barreras son menores, entonces puede ser mayor la
amenaza de ingreso de otras compaas de la competencia, y si
son altas, se tiene la oportunidad de elevar precios.

Ejercicio: Identifique los grupos estratgicos en la industria en
estudio:
1. Qu estrategias bsicas siguen sus competidores?
Competidor Estrategia bsica
). CQu grupos estratgicos se integran?
+. CCul es la intensidad de la competencia en los grupos
estratgicos?

/. Qu amenazas y oportunidades se identifican en la industria, y
especficamente en el grupo estratgico donde se encuentra la
Grupos estratgicos Competidores
- 93 -


1.4.2.6.1 Limitaciones del modelo de Porter y del modelo de Grupo
estratgico.
LIMITACIONES DEL MODELO
DE PORTER Y DEL MODELO
DE GRUPO ESTRATGICO
Los dos modelos son muy tiles para la reflexin y anlisis de la
competencia de una industria, pero tienen limitaciones importantes:



P Presentan una imagen esttica de la competencia. No
toman en cuenta la innovacin.

P Se hace nfasis excesivo en la industria minimizando la
importancia de las diferencias individuales de la empresa
como determinantes de su tasa de rentabilidad.
- 94 -

1.4.2.7 Modelo y ejercicio de Equilibrio discontinuo y estructura
competitiva
EL MODELO DE EQUILIBRIO DISCONTINUO Y
ESTRUCTURA COMPETITIVA
Equilibrio discontinuo:
Prolongados perodos de equilibrio se interrumpen por perodos de rpido
cambio cuando la estructura industrial se revoluciona por la innovacin.
T( T1 T2
P&)D(9( 9& 9&'&*$.1.A).(
C(+'(1.9-9(
G)-9( 9&
,(+'(1.9-,.4+
")-63&+5-9(
T.&30(
El modelo de cinco fuerzas y de grupo estratgico tiene valor limitado pues
slo son vlidos en perodos de estabilidad de la industria.
- 95 -

Ejercicio de anlisis:

En el caso de la industria donde se encuentra la empresa:


1. Qu tan dinmica es la industria?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________


2. Hay evidencia de que la innovacin reforma la competencia en la industria?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________

- 96 -

1.4.2.8 El modelo del ciclo de vida industrial
ANLISIS DE LA INDUSTRIA

EL MODELO DE CICLO DE VIDA INDUSTRIAL



Permite definir las expectativas del negocio tales como:

Potencial de crecimiento
Costos de incrementar participacin en el
mercado
Inversiones requeridas
Comportamiento de flujos

El modelo se puede romper por innovacin o muerte por sustitucin.
- 97 -

1.4.2.9 Ejercicio

Utilizando la informacin generada mediante:

El modelo de las 5 fuerzas de Porter
El modelo de grupos estratgicos
El modelo del Ciclo de vida industrial
El anlisis del macro ambiente de la industria

Determine las oportunidades y amenazas de la industria en
estudio

1.4.3 ANLISIS DOFA

Este anlisis integra en un solo documento el Diagnstico Estratgico
Interno, Diagnstico Estratgico Externo (Macroambiente e Industria),
y el Anlisis de Vulnerabilidad lo que se constituye en el Diagnstico
Estratgico de la organizacin, a partir del cual podemos determinar si
la ella esta capacitada para desempearse en su medio. El anlisis
DOFA se lo aplica en forma global, su propsito es disponer de toda
la informacin requerida para ayudar al estratega a encontrar el mejor
acoplamiento entre las tendencias del medio y las capacidades
internas de la empresa.

Este es el momento de la formulacin estratgica en que la
Organizacin debe definir sus estrategias en los diferentes niveles y
perspectivas de formulacin. El anlisis DOFA permite establecer
mediante la correlacin de los factores bsicos del ambiente interno y
externo de una organizacin, los Objetivos Estratgicos
preponderantes o PROPSITOS ESTRATGICOS.

El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos
claves:

1. Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organizacin.
2. Encontrar un nicho en el medio, que sea compatible con la visin
corporativa.
3. Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas,
las comparativas y los nichos que estn a su alcance.
- 98 -


METODOLOGA

1. Elaboracin de una Hoja de Trabajo que agrupe los factores
detallados en el Perfil de la Capacidad Interna, Perfil de las
Oportunidades y Amenazas del Medio, Anlisis de Vulnerabilidad y
Anlisis de la Industria.

HOJA DE TRABAJO

OPORTUNIDADES AMENAZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVES

ENUMERAR AMENAZAS CLAVES
FORTALEZAS DEBILIDADES
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVES

ENUMERAR DEBILIDADES CLAVES

Al elaborar el cuadro de trabajo se debe registrar los factores ms
importantes detallados en cada hoja de trabajo, sin dejar por fuera
ningn elemento clave.

2. Seleccin de factores claves de xito (FCE)

Se elabora la Matriz de impacto, seleccionando los factores
claves fundamentales para el xito o fracaso de la compaa. Debe
hacrselo en base al anlisis de impacto o intensidad de cada
factor en el negocio, considerados como factores claves de xito.

Para tal efecto se sugiere la utilizacin de la siguiente matriz
modelo:

MATRIZ DE IMPACTOS



FORTALEZAS
Impacto
OPORTUNIDADES
Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo


DEBILIDADES
Impacto
AMENAZAS
Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo




3. Registro de la Ponderacin de Factores, establecida en los anlisis
individuales.

4. Los factores que se incluyen en el DOFA son los de mas alto
impacto en cada uno de los cuadrantes.

5. Anlisis DOFA. La realizacin del anlisis DOFA implica la
correlacin de los factores bsicos del ambiente interno y externo
- 99 -
de una organizacin, para establecer los objetivos estratgicos
preponderantes o PROPSITOS ESTRATGICOS.

Propsitos Estratgicos son aquellos grandes objetivos u objetivos
prioritarios cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la
estrategia empresarial.

6. Para definir los Propsitos Estratgicos se deben confrontar las
Fortalezas y Debilidades contra las Oportunidades y Amenazas.




VS










Consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades, preguntndose como convertir una amenaza en
oportunidad, como aprovechar una fortaleza, como anticiparse al
efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad.
7. Para este efecto, se puede utilizar una matriz de las siguientes
caractersticas.

ANLISIS DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Enumerar las de mayor
impacto
FCE
Enumerar las de mayor
impacto
FCE
FORTALEZAS
PROPOSITOS
ESTRATEGICOS
PROPOSITOS
ESTRATEGICOS
Enumerar las de mayor
impacto
FCE

FO

FA
DEBILIDADES
PROPOSITOS
ESTRATEGICOS
PROPOSITOS
ESTRATEGICOS
Enumerar las de mayor
impacto
FCE

DO

DA


OPORTUNIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS PROPSITOS
ESTRATGICOS
PROPSITOS
ESTRATGICOS
PROPSITOS
ESTRATGICOS
VS DEBILIDADES
VS
- 100 -

1.4.3.1 PROPOSITOS ESTRATEGICOS

FO: Aprovechar las Oportunidades del entorno en funcin de las Fortalezas
empresariales.
DO: Superar las debilidades transformndolas en fortalezas para poder
aprovechar las Oportunidades
FA: Utilizar las Fortalezas para contrarestar las Amenazas
DA: Reducir las Debilidades o transformarlas en Fortalezas de tal manera que
el impacto de las amenazas sea mnimo.

1.4.3.2 EJEMPLO ANLISIS DOFA COMPANIA CCA

1. Cul es la ventaja diferencial de la empresa de su caso de estudio?

La ventaja competitiva de la CCA se concentra en dos aspectos
fundamentales:
Respaldo de marca de prestigio mundial
Conocimiento y experiencia en el negocio

2. Cul es su "nicho" de mercado?

Su nicho principal son los segmentos de lujo e intermedio. Con una leve
participacin en el segmento de taxis.

3. Cmo debe acoplar esta empresa su ventaja competitiva y sus
nichos?

Por el prestigio de la marca que representa y por su experiencia y
conocimiento en el negocio, en mi opinin la CCA est en condiciones de
ampliar su participacin tanto en sus segmentos actuales como
penetrando en forma agresiva en el segmento pequeo, en el que existe
un altsimo potencial de crecimiento, pues esto lo demuestra el
crecimiento de la participacin de los vehculos importados en este
segmento.



4. Cules son los FCE de la empresa de su caso de estudio en cuanto a
sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas?

OPORTUNIDADES

Tratado de Eliminacin de aranceles en pases del pacto andino.
Incremento en la capacidad adquisitiva
Respaldo de Marca
Emprstitos de apoyo al desarrollo de la industria
Devaluacin
- 101 -
Experiencia y calificacin de la Mano de Obra
Cada de tasas de inters.
Potencial de exportacin de autopartes
Efecto cascada en el mercado de utomviles.

AMENAZAS

La apertura econmica y modernizacin de la economa.
Bajo crecimiento econmico
Servicios de transportacin pblica
Costos de mantenimiento de automotores
Penetracin de marca de prestigio mundial
Tasa de Inflacin.
Inestabilidad Poltica
Incremento de clase proselitista
Inseguridad social
Incremento de ndice de Guerrilla
La escasa Investigacin y Desarrollos bsicos
Capacitacin Tecnolgica Profesional
Bajas escalas de produccin
Tamao de mercado


FORTALEZAS

Uso de planes estratgicos
Habilidad para responder a la tecnologa cambiante
Fuerza de producto, calidad, exclusividad
Participacin del mercado
Uso de la curva de experiencia
Habilidad para competir con precios
Conocimiento del negocio
Anlisis estratgico.
Evaluacin y pronstico del medio.
Comunicacin y control gerencial.
Inversin en I&D para desarrollo de nuevos productos
Grandes barreras en entrada de productos en la compaa
Ventaja sacada del potencial crecimiento del mercado
Rentabilidad, retorno de la inversin


DEBILIDADES

Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos.
Falta de penetracin en el segmento pequeo.
Facilidad para salir del mercado
Capacidad tcnica
Insuficiente nivel tcnico en posiciones operativas
Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda
Elasticidad de la demanda con respecto a los precios
La entrega justo a tiempo, exigida normalmente por las terminales,
Economa de escala



- 102 -
5. Selecciones del PCI y del POAM tres factores claves de xito por
cada categora: 3 fortalezas, 3 debilidades, 3 oportunidades y 3
amenazas. Si lo desean pueden ser ms.

OPORTUNIDADES

Tratado de Eliminacin de aranceles en pases del pacto andino.
Incremento en la capacidad adquisitiva
Respaldo de Marca

AMENAZAS

Bajo crecimiento econmico
Servicios de transportacin pblica
Costos de mantenimiento de automotores
Penetracin de marca de prestigio mundial

FORTALEZAS

Uso de planes estratgicos
Habilidad para responder a la tecnologa cambiante
Fuerza de producto, calidad, exclusividad
Participacin del mercado
Uso de la curva de experiencia
Habilidad para competir con precios
Conocimiento del negocio

DEBILIDADES

Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos.
Falta de penetracin en el segmento pequeo.
Facilidad para salir del mercado
Capacidad tcnica
Insuficiente nivel tcnico en posiciones operativas

6. Elabore la matriz DOFA colocando en cada cuadrante los factores
claves correspondientes.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Tratado de Eliminacin de aranceles en pases del
pacto andino.
2. Incremento en la capacidad adquisitiva
3. Respaldo de Marca

1. Bajo crecimiento econmico
2. Servicios de transportacin pblica
3. Costos de mantenimiento de automotores
4. Penetracin de marca de prestigio mundial
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Uso de planes estratgicos
2. Habilidad para responder a la tecnologa
cambiante
3. Fuerza de producto, calidad, exclusividad
4. Participacin del mercado
5. Uso de la curva de experiencia
6. Habilidad para competir con precios
7. Conocimiento del negocio

1. Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad
de insumos.
2. Falta de penetracin en el segmento pequeo.
3. Facilidad para salir del mercado
4. Capacidad tcnica
5. Insuficiente nivel tcnico en posiciones operativas
- 103 -



7. Realice el anlisis DOFA. Formule los propsitos estrategicos para
cada cuadrante (FO, DO, FA, DA)


OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Tratado de Eliminacin de
aranceles en pases del
pacto andino.
2. Incremento en la capacidad
adquisitiva
3. Respaldo de Marca
1. Bajo crecimiento
econmico
2. Servicios de transportacin
pblica
3. Costos de mantenimiento
de automotores
4. Penetracin de marca de
prestigio mundial.

FORTALEZAS PROPSITOS
ESTRATEGICOS FO
(Impulsar)
PROPSITOS
ESTRATGICOS FA
(Enfrentar)
1. Uso de planes estratgicos
2. Habilidad para responder a
la tecnologa cambiante
3. Fuerza de producto,
calidad, exclusividad.
4. Participacin del mercado
5. Uso de la curva de
experiencia
6. Habilidad para competir con
precios
7. Conocimiento del negocio

1. Desarrollar plan para la
exportacin de vehculos a
los pases del Pacto
Andino.
2. Desarrollar plan para
seleccionar modelos
econmicos de Mazda que
le faciliten la penetracin en
nuevos segmentos del
mercado.
3. Desarrollar estrategia de
autofinanciacin de
vehculos que incentive la
demanda actual.

1. Desarrollar estrategia de
precios que refuerce el
respaldo natural de la
marca.
2. Desarrollar programa de
evaluacin del
mantenimiento de
automotores tendiente a
identificar alternativas de
mantenimiento ms
econmicas.
3. Desarrollar programa de
servicio e imagen de marca
que incremente la
preferencia de los clientes.
DEBILIDADES PROPSITOS
ESTRATEGICOS DO
(Desafiar)
PROPSITOS
ESTRATEGICOS DA
(Cambiar)
1. Dbil relacin con
proveedores afecta
disponibilidad de insumos.


2. Falta de penetracin en el
segmento pequeo.
3. Capacidad tcnica
4. Insuficiente nivel tcnico en
posiciones operativas
1. Aprovechar tratado de
eliminacin de aranceles
para seleccionar nuevas
alternativas de
proveedores.
2. Desarrollar plan para
incrementar la participacin
en el segmento pequeo
an no explotado.
3. Desarrollar con el
fabricante plan de
capacitacin tecnolgica en
las posiciones operativas.
1. Desarrollar plan de
Investigacin y Desarrollo
que le permita seleccionar
alternativas de participacin
en otros mercados.
2. Desarrollar plan para
mantener acuerdos de
abastecimiento permanente
de insumos.

- 104 -

8. Examine el resultado de su anlisis DOFA.

Realizado el anlisis estratgico de la CCA podemos concluir que su posicin
estratgica en el mercado automotriz de Colombia es realmente fuerte, pues
internamente su posicin estratgica es favorable ya que ha desarrollado
fortalezas directivas, financieras, tecnolgicas y competitivas muy superiores a
las debilidades que aun debe vencer, y externamente el entorno le presenta
oportunidades de desarrollo muy prometedoras para su proyeccin futura aun
frente a amenazas del entorno que indiscutiblemente debe considerar.

Partiendo de este anlisis hemos hecho el primer acercamiento a su formulacin
estratgica, considerando para este efecto los factores claves de xito de su
diagnstico.

A nivel corporativo los propsitos estratgicos de Impulso o crecimiento ms
importantes que sugerimos desarrollar, deben estar encuadrados en los
siguientes:

1. Desarrollar plan para la exportacin de vehculos a los pases del Pacto Andino.
2. Desarrollar plan para seleccionar modelos econmicos de Mazda que le faciliten
la penetracin en nuevos segmentos del mercado.
3. Desarrollar estrategia de autofinanciacin de vehculos que incentive la demanda
actual, aprovechando la cada de las tasas de inters y el aumento de la
capacidad adquisitiva.

A nivel de negocios, los propsitos estratgicos de Enfrentamiento ms
importantes podran estar encuadrados en los siguientes:

1. Desarrollar estrategia de precios que refuercen el respaldo natural de la marca.
2. Desarrollar programa de evaluacin del mantenimiento de automotores tendiente
a identificar alternativas de mantenimiento ms econmicas.
3. Desarrollar programa de servicio e imagen de marca que incremente la
preferencia de los clientes hacia los automotores MAZDA.

A nivel funcional/operativo los propsitos estratgicos de Desafo y
cambio ms importantes podran estar encuadrados en los siguientes:

1. Aprovechar tratado de eliminacin de aranceles para seleccionar nuevas
alternativas de proveedores.
2. Desarrollar plan para incrementar la participacin en el segmento pequeo an
no explotado.
3. Desarrollar con el fabricante plan de capacitacin tecnolgica en las posiciones
operativas.
4. Desarrollar plan de Investigacin y Desarrollo que le permita seleccionar
alternativas de participacin en otros mercados.
5. Desarrollar plan para mantener acuerdos de abastecimiento permanente de
insumos.

1.4.3.3 EJEMPLO ANALISIS DOFA: EMPRESA INDUSTRY INC

INDUSTRY INC es una empresa ecuatoriana constituida hace 37 anos, su
giro comercial es la produccin y comercializacin nacional e internacional
de textiles de algodn. Mantiene sus oficinas principales y planta en la
- 105 -
ciudad de Quito, cuenta con centros de distribucin en Ambato, Cuenca,
Santo Domingo, Riobamba, Manta y Guayaquil, y destina la mayor parte
de la produccin para la exportacin especialmente hacia Espana donde
actualmente cuenta con una oficina.

A lo largo de su trayectoria ha mantenido un alto prestigio avalado por la
trayectoria y experiencia de sus propietarios y por el nivel de negocio que
ha sido capaz de generar, especialmente en las tres primeras dcadas de
funcionamiento, llegando incluso a constituirse como el referente de su
sector.

La situacin de la organizacin hasta hace aproximadamente 8 aos fue
satisfactoria, mostrando niveles de ventas crecientes en todas sus zonas
de influencia y mrgenes de rentabilidad adecuados, aspectos
respaldados en gran medida por ser lderes en la industria; lo anterior dio
lugar a un rpido crecimiento en cuanto a infraestructura y personal, con
las consecuentes implicaciones de inversin.

Una de las caractersticas de la organizacin es que la Direccin tiene
claramente definida para s la Visin de negocio y los Objetivos a
conseguir, pero los responsables directos de su logro nunca han llegado a
conocer y peor an a comprender la razn de ser de ellos y su impacto
en el desempeo organizacional.

La forma como se realizan las actividades internas se ha caracterizado
siempre por la informalidad, de tal forma que en su gran mayora no
existen procesos ni procedimientos definidos; la mayora de la gestin
interna se basa en las instrucciones directas impartidas por la gerencia,
quien a su vez centra su gestin y decisiones en los resultados financieros
que arrojan los Balances peridicos.

Pero en los ltimos anos la situacin ha empezado sorpresivamente a
revertirse, sin razones evidentes para la Direccin, las ventas se han
estancado, e incluso comenzaron a decrecer tanto local como
internacionalmente, mientras tanto los costos y gastos mantienen los
niveles acostumbrados, aspectos que poco a poco estn ocasionando el
deterioro empresarial.

De las investigaciones realizadas por algunos miembros del staff
organizacional, se ha llegado a detectar, entre otras cosas lo siguiente:

1. Existen una gran cantidad de quejas y devoluciones de productos por
parte de los clientes, aspectos que al no contar con un sistema de
medicin de la satisfaccin del cliente, dan lugar a que no se tomen en
cuenta las decisiones oportunas.
2. La competencia local e internacional, prcticamente, se ha duplicado.
Sin embargo existe una gran cantidad de mercados sin explotar.
3. La mayora de los procedimientos internos no se han definidos y los
que existen no se cumplen.
- 106 -
4. Las polticas de manejo de personal son inadecuadas, lo que genera
malestar.
5. Una gran cantidad de su capacidad instalada est subutilizada.
6. No se ha realizado un seguimiento formal al cumplimiento de objetivos
planteados por la Alta Direccin, los que en su mayora son
financieros.
7. Los miembros de las diferentes reas no conocen formalmente sus
objetivos y sienten por lo tanto una imposicin de los mismos.
8. La comunicacin interna en general es inadecuada, especialmente con
los centros de distribucin en otras provincias.
9. Los Centros de Distribucin se rigen por sus propios lineamientos y
polticas, no tienen claro su impacto en el desempeo empresarial y
los objetivos que se persiguen.



ANALISIS DOFA

OPORTUNIDADES






FORTALEZAS:
1. Experiencia y prestigio de la administracin.
2. Productos de Calidad.
3. Variedad de productos.
4. Trayectoria en el mercado.
5. Condiciones de negociacin con proveedores.
6. Posicionamiento de productos.
7. Imagen Institucional.
8. Contar con infraestructura y equipos bsicos.








1. Mayor estabilidad y recuperacin econmica como
resultado de la dolarizacin
2. Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa e
infraestructura necesaria.
3. Tendencia modernizadora.
4. Acuerdos de comercio regional.
5. Existe demanda local e internacional
especialmente de productos diferenciados y de
calidad.
6. Posibilidad de alianza para cubrir demanda
internacional
7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima
adecuada.













AMENAZAS






1. Inestabilidad poltica, social e inseguridad jurdica.
2. Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
3. Falta de competitividad de empresas de apoyo,
productos y servicios.
4. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de
inters.
5. Estado traslada costos de ineficiencia.
6. Competencia Internacional creciente.
7. Ingreso ilegal de productos similares
8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la
industria legal.
9. Ineficiencia Aduanera.




- 107 -
OPORTUNIDADES
APLICANDO FO Y FA
TENEMOS:

F: 1,2 O:2,5 A: 6,7



FORTALEZAS:
1. Experiencia y prestigio de la
administracin.
2. Productos de Calidad.
3. Variedad de productos.
4. Trayectoria en el mercado.
5. Condiciones de negociacin con
proveedores.
6. Posicionamiento de productos.
7. Imagen Institucional.
8. Contar con infraestructura y equipos
bsicos.








1. Mayor estabilidad y recuperacin econmica
como resultado de la dolarizacin
2. Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa
e infraestructura necesaria.
3. Tendencia modernizadora.
4. Acuerdos de comercio regional.
5. Existe demanda local e internacional
especialmente de productos diferenciados y
de calidad.
6. Posibilidad de alianza para cubrir demanda
internacional
7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima
adecuada.



AMENAZAS






1. Inestabilidad poltica, social e inseguridad
jurdica.
2. Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
3. Falta de competitividad de empresas de
apoyo, productos y servicios.
4. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de
inters.
5. Estado traslada costos de ineficiencia.
6. Competencia Internacional creciente.
7. Ingreso ilegal de productos similares
8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la
industria legal.
9. Ineficiencia Aduanera.



COMO RESULTADO DE LA CONFRONTACIN DE LOS ELEMENTOS FO Y
FA, OBTENDREMOS RELACIONES COMO LA SIGUIENTE:



La administracin de Industry Inc. Cuenta con gran experiencia (F:1) y produce
Tejidos de Calidad (F:2); a su vez, el Ambiente Externo en el que se
desenvuelve denota que existe una demanda local e internacional de Productos
de Calidad(O:5) y, contando con los recursos necesarios existe Tecnologa e
Informacin disponible (O:2). Capitalizando estas oportunidades sobre la base
de nuestras Fortalezas podremos defendernos de la amenaza de ingreso de
Productos Ilegales (A:7) y mejorar nuestra posicin frente a la competencia (A:6)

AL HACER ESTE ANLISIS LLEGAREMOS A ESTABLECER QUE UN GRAN
PROPSITO O PRIORIDAD ESTRATGICA SERA EL GESTIONAR LA
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS. CON LO QUE SIN DUDA PODREMOS
APROVECHAR CIERTAS OPORTUNIDADES Y MINIMIZAR EL IMPACTO DE
LAS AMENAZAS RELACIONADAS.

No. RELACIN TEMAS ESTRATGICOS
1 F:1,2; O:2,5; A:6,7 GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS
ESTA TRAZABILIDAD SE DEBE REALIZAR BARRIENDOTODAS LAS
FORTALEZAS, DE TAL FORMA QUE SE PUEDA ESTABLECER
CLARAMENTE CUALES SON LAS QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO
- 108 -
DE LA POSICIN ESTRATGICA, OBTENIENDO LOS TEMAS
ESTRATGICOS:

No. RELACIN PROPSITO ESTRATGICOS (FO Y FA)
1. F:1,2; O:2,5; A:6,7 GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS
2. F:3, O: 4,5; A:6,7 MANTENER VARIEDAD Y
DIFERENCIACIN
3. F:1,4,5,7; O:2,7 GESTIONAR CALIDAD DE PROVEEDORES
4. F:1,6,7 O:4,5,6 FORTALECER POSICIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
5. F:1,2,3,4,6;
O:1,4,5,6
INCREMENTAR VENTAS
6. F: 1,4,6,7; O:4,6 REALIZAR ALIANZAS PARA
COMERCIALIZACIN
7. F:1,4,7; A:8 FOMENTAR MARCO LEGAL FAVORABLE

OPORTUNIDADES






DEBILIDADES:
1. Altos costos de produccin y gastos
administrativos.
2. No contar con procesos y procedimientos
definidos.
3. Falencias en atencin a clientes y en servicio
de postventa.
4. Baja motivacin del personal.
5. No se dispone de investigacin de mercado.
6. No existe seguimiento de gestin.
7. No existe Planificacin Estratgica.
8. Comunicacin interna deficiente.
9. Difusin de Objetivos organizacionales.
10. Centros de Distribucin se manejan
informalmente.
11. Bajo nivel de Flujo de Fondo.
12. La maquinaria actual no es la ptima.










1. Mayor estabilidad y recuperacin econmica
como resultado de la dolarizacin
2. Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa
e infraestructura necesaria.
3. Tendencia modernizadora.
4. Acuerdos de comercio regional.
5. Existe demanda local e internacional
especialmente de productos diferenciados y
de calidad.
6. Posibilidad de alianza para cubrir demanda
internacional
7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima
adecuada.



AMENAZAS






1. Inestabilidad poltica, social e inseguridad
jurdica.
2. Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
3. Falta de competitividad de empresas de
apoyo, productos y servicios.
4. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de
inters.
5. Estado traslada costos de ineficiencia.
6. Competencia Internacional creciente.
7. Ingreso ilegal de productos similares
8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la
industria legal.
9. Ineficiencia Aduanera.

- 109 -

OPORTUNIDADES

APLICANDO DO Y DA
TENEMOS: D:4,8 O:1,4,5
A:3,6




DEBILIDADES:
1. Altos costos de produccin y gastos
administrativos.
2. No contar con procesos y procedimientos
definidos.
3. Falencias en atencin a clientes y en servicio de
postventa.
4. Baja motivacin del personal.
5. No se dispone de investigacin de mercado.
6. No existe seguimiento de gestin.
7. No existe Planificacin Estratgica.
8. Comunicacin interna deficiente.
9. Difusin de Objetivos organizacionales.
10. Centros de Distribucin se manejan informalmente.
11. Bajo nivel de Flujo de Fondo.
12. La maquinaria actual no es la ptima.










1. Mayor estabilidad y recuperacin econmica
como resultado de la dolarizacin
2. Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa e
infraestructura necesaria.
3. Tendencia modernizadora.
4. Acuerdos de comercio regional.
5. Existe demanda local e internacional
especialmente de productos diferenciados y de
calidad.
6. Posibilidad de alianza para cubrir demanda
internacional
7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima
adecuada.



AMENAZAS






1. Inestabilidad poltica, social e inseguridad jurdica.
2. Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
3. Falta de competitividad de empresas de apoyo,
productos y servicios.
4. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de
inters.
5. Estado traslada costos de ineficiencia.
6. Competencia Internacional creciente.
7. Ingreso ilegal de productos similares
8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la
industria legal.
9. Ineficiencia Aduanera.



COMO RESULTADO DE LA CONFRONTACIN DE LOS ELEMENTOS DO Y
DA, OBTENDREMOS RELACIONES COMO LA SIGUIENTE:

El mantener un Recurso Humano desmotivado (D:4) y en un ambiente de
Comunicacin Interna Deficiente (D:8), ponen a Industry Inc. En una situacin
muy vulnerable frente a Amenazas del entorno como la Competencia
Internacional Creciente (A:6) y la Falta de competitividad de empresas,
productos y servicios necesarios para el giro del negocio (A:3) lo que limita el
aprovechamiento de Oportunidades como la Estabilidad de la Economa (O:1),
Acuerdos de Comercio Regional (O:4) y los Requerimientos del Mercado (O:5)
en beneficio de la organizacin.

AL HACER ESTE ANALISIS LLEGAREMOS A ESTABLECER QUE UN GRAN
PROPSITO O PRIORIDAD ESTRATGICA SERA EL MEJORAR EL CLIMA
LABORAL, CON LO QUE SIN DUDA PODREMOS APROVECHAR CIERTAS
OPORTUNIDADES Y MINIMIZAR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS
RELACIONADAS.

No. RELACIN TEMAS ESTRATGICOS
1 D:4,8; O:1,4,5;
A:3,6
MEJORAR CLIMA LABORAL
- 110 -
ESTA TRAZABILIDAD SE DEBE REALIZAR BARRIENDO TODAS LAS
DEBILIDADES, DE TAL FORMA QUE SE PUEDA ESTABLECER
CLARAMENTE CUALES SON LAS QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO
DE LA POSICIN ESTRATGICA, CON LO QUE OBTENDREMOS LOS
SIGUIENTES PROPSITOS ESTRATGICOS:

No. RELACIN PROPSITO ESTRATGICOS (DO Y DA)
1 D:4,8; O:1,4,5;
A:3,6
MEJORAR CLIMA LABORAL
2. D:1,10; O:1,5,7
A:3,7
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
3. D:2,8,10; O:4,5;
A:6,3
DESARROLLAR E IMPLEMENTAR
SISTEMAS DE GESTIN DE PROCESOS
4. D:3; O:4,5; A:6,7 OPTIMIZAR CALIDAD EN EL SERVICIO AL
CLIENTE
5. D:4; O:7; A:1 MEJORAR GESTIN DEL RECURSO
HUMANO
6. D:5; O:2,4,5; A:6,7 REALIZAR INVESTIGACIN DE MERCADO
7. D:14; O:2,4,5;
A:3,6
MANTENER TECNOLOGA ACTUALIZADA
8. D:1,8,10; O:4,6;
A:3,6
FORTALECER INTERACCIN CON
CENTROS DE DISTRIBUCIN
9. D:1,11,12; O:1,4,5;
A:1,3,6
INCREMENTAR UTILIDAD
10. D:11; O:4,5; A:1,6 INCREMENTAR LIQUIDEZ
11. D:13; O:1,4,5;
A:1,3,6,7
OPTIMIZAR GESTIN FINANCIERA
12. D:4,8; O:1,4,5;
A:E3,6
MEJORAR CLIMA LABORAL

EJEMPLO TOMADO DEL CURSO ESPECIALIZADO LEAD ASSESSOR

1.4.4 ANLISIS DE VULNERABILIDAD

Este anlisis complementa el diagnstico estratgico, debe ser
realizado con la finalidad de formular proposiciones estratgicas
contingentes que permitan preparar a la empresa frente a situaciones
imprevistas que afecten a sus factores claves.

Este anlisis debe ser desarrollado por el nivel ejecutivo de la
organizacin utilizando una tcnica de trabajo grupal, en la que se
identifique y enumere los puntales cumpliendo en lo posible las
siguientes etapas:

1.4.4.1 Identificacin de puntales

Durante este anlisis, lo primero que debe identificar el grupo
ejecutivo son los factores puntales (elementos de soporte) sobre
- 111 -
los cuales se soporta la organizacin. Por ejemplo: recurso
humano, el proceso productivo, tecnologa de comunicacin,
situacin financiera, estructura de capital o administrativa, etc.

1.4.4.2 Traducir los puntales en amenazas para el negocio

Imaginar lo que le pasara a la firma si ocurriese tal evento.
Suponer lo peor permite a los ejecutivos superar el impacto
potencial de una amenaza. Por ejemplo: la prdida de mercado, el
incremento en los costos de la materia prima, etc.

Estas conversiones deben ser hechas por cada ejecutivo
individualmente, luego compartidas con su grupo y finalmente
luego de una profunda discusin, se debe obtener un listado comn
de puntales por rea y/o de toda la organizacin

1.4.4.3 Evaluacin de las consecuencias

El grupo deber analizar cuidadosamente las consecuencias que
traera a la empresa la ocurrencia de la amenaza sealada. Por
ejemplo, si mis inventarios aumentan, se incrementan los costos
financieros, se pierde margen, la organizacin puede perder
liquidez, lo que afectara el resultado financiero presupuestado y
sus proyecciones de crecimiento.

1.4.4.4 Valorizar el impacto

Evaluada las consecuencias de cada puntal, el grupo debe valorar
y calificar la magnitud del impacto. Esto puede hacerlo en una
escala de 0 a 10, en la que 0 denota ausencia de impacto en la
empresa, mientras que 10 consecuencias desastrosas.

Al determinar el impacto se debe proceder con prudencia y
precaucin, con el fin de no incurrir en errores, por lo que es
importante utilizar informacin que permita evaluar objetivamente
este impacto, simulando en la medida de lo posible las situaciones
que pudieran ocurrir.


1.4.4.5 Evaluar probabilidades de ocurrencia de la amenaza

Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo ejecutivo evaluar la
probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal. Esta probabilidad
indicar el tipo de acciones que deben de tomarse. Una amenaza
con alta probabilidad de ocurrencia exige acciones inmediatas, de
choque, de corto plazo. En cambio, una con poca permite planear
acciones que prevengan su efecto.


- 112 -

1.4.4.6 Evaluar capacidad de reaccin de la empresa

El grupo debe preguntarse en este momento cul es la capacidad
de reaccin de la empresa. Aqu calificar entre 0 y 10, siendo 0 la
ausencia absoluta de capacidad y 10 una capacidad total de
reaccin. La calificacin indicar igualmente, el tipo de acciones
que debe tomar una compaa, el tiempo en que stas deben
ocurrir y su magnitud.

1.4.4.7 Formular proposiciones estratgicas contingentes.
Formular las estrategias a corto y largo plazo sobre una base
mucho ms firme.

Este anlisis permite concientizar a la organizacin sobre la
importancia del anlisis estratgico, incorporndolo como elemento
base de la cultura corporativa. Para visualizarlo se sugiere el uso de
la herramienta adjunta:

1.4.4.8 MATRIZ DE VULNERABILIDAD
INDUSTRY INC
PUNTAL AMENAZA
CONSECUENCIA IMPACTO
DE
AMENAZA
PROBAB. REAC
C.
GRADO DE
VULNERABILIDAD
0 10 0 1 0 10
X Y O
1. Productos de
Calidad.

2. Condiciones de
negociacin con
proveedores.


3. Posicionamiento
de productos.



4. Imagen
Institucional.

Baja calidad de
Productos.

Prdida de
ventajas en la
negociacin con
proveedores.

Prdida del
Posicionamiento
de productos en
el mercado.

Mala Imagen
Institucional.

Reduccin en la
Participacin de
Mercado
Incremento en los
costos de
produccin.


Reduccin en la
posicin
competitiva de la
empresa.

Prdida de
prestigio y
participacin de
mercado
9


8



10



7


0,07


0,80



0,20



0.80




9


4



4



8





0,63


6,4



2



5,6



9


4



4



8
III


I



IV



II




1.4.4.9 DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD
Alto 10
Y


IMPACTO DE
AMENAZA x
PROBABILIDAD
DE
OCURRENCIA








- 113 -
Bajo 0 CAPACIDAD DE REACCIN X Alto 10

Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por el
impacto de la amenaza, con el fin de ponderar estas
dos variables. Este cuadrante distribuye sus campos
as:

Alto 10
Y

INDEFENSA
I


EN PELIGRO
II

IMPACTO DE
AMENAZA x
PROBABILIDAD
DE
OCURRENCIA



VULNERABLE
IV


PREPARADA
III
Bajo 0 CAPACIDAD DE REACCIN X Alto 10



La calificacin que resulte en el cuadrante I indica que la
compaa est indefensa, en el grado que seale el cuadrante,
y que por tanto debe tomar acciones inmediatas. El cuadrante II
indica que est en peligro, pero tiene capacidad de reaccin,
por lo que emprender acciones que mejoren su capacidad de
reaccin. En el cuadrante III la compaa est preparada para
reaccionar. El cuadrante IV revela amenazas moderadas, frente
a las cuales la empresa tiene muy poco que hacer, aunque
debe prepararse para reaccionar.

En el caso de nuestro ejemplo, para el puntal 2 la organizacin
est INDEFENSA, por lo que dentro de las proposiciones
estratgicas que se formulen en el plan estratgico deber
contemplarse una proposicin que prepare oportunamente a la
empresa ante la posibilidad de perder su fortaleza en la
negociacin con los proveedores, cuya probabilidad es alta.

Similarmente la imagen institucional est amenazada pues est
en PELIGRO ya que hay una elevada probabilidad de
ocurrencia de que este puntal se pierda, por lo que
oportunamente deber definirse proposiciones estratgicas
dirigidas a fortalecer oportunamente la imagen de la empresa

- 114 -
Un anlisis similar debemos realizar al puntal Posicionamiento
de Producto, pues aunque hay una baja probabilidad de que se
pierda la organizacin es VULNERABLE si ocurriera, por lo que
igualmente el proceso estratgico nos debe dirigir a formular
proposiciones estratgicas que fortalezcan el posicionamiento
de nuestros productos.

Concluido el anlisis de vulnerabilidad la organizacin est lista
para iniciar la definicin de su visin, misin, las opciones
estratgicas, los proyectos estratgicos y los planes de accin
que le permitan el logro de sus objetivos corporativos.
NAMITRATGICO: VISIN, MISIN Y OBJETIVOS
- 115 -
CORPORATIVOS
1.5 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO: VISIN,
MISIN Y OBJETIVOS CORPORATIVOS

sin y Metas Corporativa: Definicin, Elementos y formulacin (Pg. 60-61).


1.5.1 Visin y Metas Corporativas: Definicin, Consideraciones
Bsicas y formulacin

1.5.1.1 DEFINICIN

Es un conjunto de ideas generales, que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro.
Seala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el
desarrollo de la organizacin en el futuro.
Visin, Misin y Objetivos
TIEMPO
O
B
J
E
T
I
V
O
S
MISION
VALORES Y
PRINCIPIOS

PARADIGMAS

VISIN
- 116 -
Requiere de una administracin comprometida que no le tema al
cambio y que motive la participacin de los integrantes de la
compaa en el logro de los objetivos y metas propuestas.
Necesita de gerentes que motiven al talento humano
La gerencia para una visin con efectividad y eficacia necesita
tener y cumplir con un requisito indispensable: Liderazgo
Es la imagen en el presente de una realidad futura, deseable y
ambiciosa muy relacionada con las necesidades.
Su declaracin debe ser amplia, clara y detallada capaz de inspirar
confianza.
Proyecta sueos y esperanzas, persigue un futuro mejor, expresa
resultados positivos, apela a valores e intereses comunes.
Es la mxima aspiracin de una organizacin, el lugar ideal a
donde quiere llegar con su accionar en el largo plazo,
maximizando el uso de sus recursos.
Constituye el norte hacia donde todos los miembros de la
organizacin deben procurar llegar con sus acciones
cotidianas

Adems de definir su visin, muchas empresas establecen metas
importantes en la exposicin de su visin, estas metas especifican
cmo se intenta emprender el logro de su intento estratgico.

LO IMPORTANTE NO ES TENER UNA
VISIN, SINO, ALCANZARLA Y
SOSTENERLA.

1.5.1.2 Consideraciones bsicas:

Debe ser formulada por los lderes de la organizacin. Quienes estn
supuestos a comprender la Filosofa y la Misin de la empresa.
Debe enmarcarse en la misin empresarial.
Debe proyectar sueos y esperanzas, pero a la vez ser lo ms realista
posible.
Dimensin del tiempo. Este depende de las turbulencias del medio y de los
mercados en que se desempea la empresa.
Debe comunicar entusiasmo, ser positiva y alentadora.
Debe ser amplia y detallada, expresando claramente los logros que se
esperan alcanzar en el periodo escogido.
Debe incorporar valores e intereses comunes.
Crea sinergismo y es integradora, pues la gente la crea y se aduea.
- 117 -


1.5.1.3 FORMULACIN

Durante el proceso se debe en la medida de lo posible contestar las
siguientes interrogantes y formular una expresin global que contemple
los aspectos fundamentales de su repuesta:

1. Si todo tuviera xito, como queremos ver a nuestra organizacin en los
prximos aos?
2. Que logros de su rea le gustara recordar dentro de 5 aos?
3. Que innovaciones podran hacerse a los productos o servicios que
ofrece su empresa, unidad estratgica o rea?
4. Que avances tecnolgicos podran incorporarse?
5. Que otras necesidades y expectativas del cliente podran satisfacer los
productos o servicios que ofrece su empresa, unidad o rea, dentro de 3 a
5 aos.
1.5.1.3.1 EJEMPLOS DE VISIN:


Multibanco BG.
\\


El Multibanco BG ser en tres aos el Banco Lder en la innovacin de
productos bancarios, con el mejor Talento Humano, con una organizacin
gil que se identifique por su proactividad y capacidad de respuesta frente
a los cambios.
El Multibanco BG liderara un Grupo Corporativo, tendr una slida
situacin financiera y consolidara su funcin dentro de los primeros
Bancos del pas, incrementando su participacin en el mercado.


Phillip Morris



Ser en tres aos la compaa de productos empacados para el
consumidor americano y europeo ms exitosa en el mercado. Con una
organizacin en permanente evolucin, caracterizada por la alta calidad
de su servicio en beneficio de sus clientes, proveedores, empleados y
accionistas.



Industry INC



Seremos en cuatro aos referente de calidad en la industria textil, a travs
de una cuidadosa seleccin de insumos, procesos exclusivos de diseo y
produccin, para satisfacer la demanda de clientes exclusivos en el
mercado local e internacional, Contaremos con una slida infraestructura
humana, comprometida con la excelencia para beneficio de clientes
internos y externos.

Cmara de Comercio de Quito



Ser en tres aos la organizacin gremial ms eficiente, solidaria,
representativa e influyente del sector productivo del Ecuador.
Desarrollaremos un equipo humano altamente competitivo, al servicio de
nuestros afiliados en los diferentes sectores industriales.



- 118 -

KONICA MINOLTA

Alcanzar en dos aos la excelencia empresarial en la fabricacin de
productos y servicios fotogrficos, compartiendo el xito con nuestros
socios comerciales.

1.5.2 Misin Corporativa: Concepto y formulacin

Describe la naturaleza del negocio al cual se dedica la empresa para
el logro de su visin, da respuesta a la pregunta: Cul es el negocio?
Todas las organizaciones tienen razones para justificar su existencia,
pero su definicin no basta, deben ir ms all si quieren diferenciarse y
alcanzar el xito esperado, por lo que las empresas deben distinguirse
a partir del contenido y dimensin de su misin.
Es una declaracin duradera del propsito y de la razn de ser de la
organizacin. En ella se describe quines son sus clientes, qu
necesidades pretende satisfacer y cmo lo har.
Por su naturaleza permanecer constante en el tiempo hasta que la
organizacin decida realizar un cambio en su giro de negocio.
La misin indica la manera como una institucin pretende lograr y
consolidar las razones de su existencia.
La misin o Propsito de una organizacin se puede dividir en dos
grandes niveles:
El Primario: Indica en trminos muy generales la categora de los
negocios a los que se dedica la compaa.
El Secundario: Soporta a la primera en trminos y situaciones muy
concretos, involucrando en algunos casos a factores muy
importantes.
Soporta y gua las decisiones internas y sirve de punto de partida para
un mercadeo interno, igualmente apoya la venta externa, pues los
clientes, proveedores, accionistas y dems grupos de referencia deben
conocer la misin de la empresa con la cual tienen relaciones.
La misin es entonces, gua de la planeacin, unificadora de
propsitos, punto de partida para la venta interna y estrategia
fundamental para desempearse en los nuevos mercados.
Expresa lo que verdaderamente la har diferente de los dems.
Es una declaracin de la RAZN DE SER considerando los
requerimientos del usuario.
Debe inspirar a la accin.
Es un indicador clave de cmo una organizacin visualiza las
exigencias de sus grupos de inters.




1.5.2.1 FORMULACIN

En la medida de lo posible la declaracin de misin debe responder las
siguientes interrogantes:

Qu clase de Organizacin somos?
- 119 -
Para qu nos constituimos?
Qu ofrecemos? Qu necesidad satisfacemos?
Para quin? Quines son nuestros clientes?
Qu nos har diferentes del resto?
Dnde desempearemos nuestras funciones?
Con qu recursos desempearemos nuestras funciones?
Cmo gestionaremos nuestros recursos? Cmo brindaremos
satisfaccin a nuestros clientes? Cmo lo haremos?



1.5.2.2 Definicin del Negocio

Quienes son nuestros clientes?
Qu necesidades satisfacemos?
Cmo lo hacemos?

Debe incluir la definicin de quienes son nuestros clientes, qu
necesidades satisfacemos y como lo hacemos.

La definicin del negocio debe estar orientada al consumidor en vez
de establecer una definicin orientada al producto.

Al definir el negocio en base al consumidor puede proteger a las
empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda.

Ejemplo :

* Nuestra misin es dar servicios de carga area.

Debe decir :

* Nuestra misin es satisfacer las necesidades de transportacin de
carga area.

ICARO

Somos una empresa que satisface las necesidades de transportacin
area del mercado nacional, con servicios de alta calidad y puntualidad.
Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano
competente, que generan altos estndares de seguridad; dentro de una
gestin eficiente y rentable.

REMECO

Somos una empresa de representacin y distribucin exclusivas, que
provee al comercio nacional productos importados de calidad a precios
competitivos.

- 120 -
Administramos la empresa mediante un sistema de gestin eficiente,
para alcanzar la satisfaccin de nuestros clientes y la rentabilidad de la
empresa.

KONICA MINOLTA


Proveer al mercado ecuatoriano productos y servicios fotogrficos,
equipos y accesorios afines de la ms alta calidad a precios
competitivos, que aseguren la fidelidad de los clientes. El crecimiento
empresarial es generado por nuestro talento humano motivado y
competente, las herramientas tecnolgicas idneas y eficientes sistemas
de gestin, garantizando una adecuada rentabilidad.


1.5.2.3 Los grupos de inters y la Misin


Los grupos de inters son individuos o conjunto de personas que definen
algn derecho sobre la empresa.

Los grupos de inters se clasifican en::
Clientes internos : accionistas y empleados.
Clientes externos : clientes, proveedores, gobierno,
competidores, .comunidad, pblico en general.

La misin permite que la empresa incorpore las exigencias de los
grupos de inters dentro de su toma estratgica de decisiones,
reduciendo el riesgo de perder su apoyo.

El anlisis del impacto de los grupos de inters involucra los siguientes
pasos :

1. Identificar los grupos de inters.
2. Establecer sus intereses e inquietudes.
3. Determinar las probables exigencias para la organizacin.
4. Clasificar los grupos de inters por nivel de importancia para la
empresa.

1.5.3 Objetivos-Propsitos Estratgicos: Definicin y ejemplos

Los Objetivos-Propsitos Estratgicos Globales son aquellos grandes
objetivos u objetivos prioritarios cuyo cumplimiento influye directamente
en el logro de la estrategia empresarial. Su formulacin clara permitir
identificar los proyectos o reas estratgicas en los que se va a centrar el
esfuerzo de la organizacin.

- 121 -
Se definen una vez que se concluye el diagnstico estratgico, como
parte de la formulacin del direccionamiento estratgico, luego de
establecer los Principios Corporativos, la misin y la visin de la empresa.

El anlisis Dofa permite establecer mediante la correlacin de los factores
bsicos del ambiente interno y externo de una organizacin, los objetivos
estratgicos preponderantes o PROPSITOS ESTRATGICOS.

Los Objetivos-propsitos Estratgicos Corporativos son parte fundamental
en el direccionamiento estratgico de una organizacin, pues sealan el
camino y definen los resultados que ella deber alcanzar en el desarrollo
y ejecucin de su misin y visin. Son responsabilidad de todas la reas
de la organizacin, a partir de ellos se formulan los proyectos
estratgicos, las estrategias y los planes de accin de cada una de las
reas de la empresa.

La formulacin estratgica corporativa incluye esencialmente todos los
Objetivos-Propsitos Globales y los Proyectos estratgicos requeridos
para hacerlos realidad. Esta formulacin debe realizarse a nivel de la
planeacin corporativa, para servir de referencia a los objetivos-propsitos
funcionales.

Una caracterstica esencial en su formulacin es que deben ser medibles
y con posibilidad de evaluacin a travs de indicadores de gestin, aun
cuando sean cualitativos.

Lo ideal es que para cada objetivo-propsito estratgico global, pudiera
definirse un proyecto estratgico. Su formulacin debe incluir propsitos
relacionados con:

Calidad del producto
Servicio al Cliente
Desarrollo del talento humano
Productividad/eficiencia
Desarrollo tecnolgico
Rentabilidad para los accionistas
Innovacin
Responsabilidad social
Imagen Corporativa
- 122 -


1.5.4 Modelo Formulacin Direccionamiento Estratgico

FORMU(ACIN DIR%CCIONAMI%NTO
%#TRAT1$ICO
MATRI* D% A.O4O

M.'.4+7 D&2.+.,.4+ 9&1 +&6(,.(7
N&,&'.9-9 - '-5.'2-,&)
C1.&+5&' - '-5.'2-,&)
C43( '&)/ '-5.'2&,Q- &'-
+&,&'.9-9

V.'.4+ = M&5-'7
V.'.4+ ( .+5&+5( &'5)-5%6.,(
M&5-' ,()0()-5.:-' .30()5-+5&'
".1('(2D- C()0()-5.:-7
P).+,.0.(' = :-1()&' ,()0()-5.:('
G)$0(' 9& I+5&)%'7
I+5&)&'&' & .+*$.&5$9&'
- 123 -
Ejercicio de anlisis No. 3


Responda los siguientes aspectos relacionados con la empresa donde
usted se encuentra:

1. Cuenta la empresa con una definicin formal de la misin?, esta
definicin incluye los aspectos que debe tener una misin: definicin
del negocio, visin y metas, y valores corporativos?

2. Si la empresa no tienen una misin, cul debera ser?

3. Si la empresa cuenta con una misin, es apropiada de acuerdo con
los temas analizados en el curso?

4. Identifique los principales grupos de inters: cules son sus
exigencias?, cmo trata la empresa de satisfacerlos?

5. Evale el desempeo del director o gerente general o de usted
mismo desde la perspectiva de:
a) accionistas
b) empleados
c) clientes
d) proveedores


1.6 PROYECCIN ESTRATGICA

1.6.1 Opciones Estratgicas

Se han definido diferentes metodologas para realizar la identificacin de
opciones estratgicas que surgen a partir del diagnstico estratgico,
entre las que podemos mencionar: La de las Alternativas Estratgicas,
Anlisis del Portafolio Competitivo.

1.6.1.1 Alternativas Estratgicas:
Incluye: Estrategias Ofensivas, Estrategias Defensivas, Estrategias
Genricas y Estrategias Concntricas.

1.6.1.1.1 Estrategias ofensivas o de crecimiento:
Buscan la consolidacin de una empresa en su mercado. Las ms
comunes son:

* Concentracin
*Diversificacin concntrica
*Integracin vertical
*Diversificacin de conglomerado
*Fusiones
- 124 -
*Adquisiciones
*Operaciones Conjuntas
*Innovacin
*Alianzas estratgicas

1.6.1.1.2 Estrategias defensivas:
Se aplican para anticiparse a los problemas y evitar las catstrofes que
puedan afectar a una organizacin. Se han definido cuatro:

*Reduccin
*De la inversin
*Liquidacin
*Recuperacin
*Alianzas Estratgicas

1.6.1.1.3 Estrategias genricas o globales:
Pueden referirse a todas las unidades estratgicas de negocios.
Sealan la direccin por reas globales. Por ejemplo: Productividad
Laboral, Modernizacin Tecnolgica, Orientacin al mercado, Comercio
Internacional, etc.


1.6.1.1.4 Estrategias concntricas:
Afectan a toda la organizacin. Son las que soportan cada plan
trazado para las diferentes reas funcionales. Se soporta en los
principios de calidad, servicio, capacitacin del personal.


1.6.1.2 El anlisis de Portafolio Competitivo:

Desarrollado por el grupo consultor de Boston (BCG), se basa en el
concepto de la curva de experiencia, y enfatiza la importancia de la
participacin relativa de la compaa en el mercado y la tasa de
crecimiento de la industria. Se examina en esta metodologa, cada
producto para determinar que mezcla-portafolio, facilita un logro ms
eficiente y eficaz de los objetivos.


1.6.2 Proyectos Estratgicos

Son el resultado de analizar las opciones estratgicas y de dar prioridad a
los propsitos estratgicos ms trascendentes para lograr la visin del
negocio, seleccionando proyectos en los cuales la compaa debe
tener un desempeo excepcional como condicin para lograr sus
objetivos-propsitos estratgicos y por ende su visin y misin.

Deben ser POCOS y VITALES, sustentados en reas en las cuales la
empresa tenga un desempeo excepcional para asegurar su xito en el
- 125 -
mercado. Soportado en consensos de la alta gerencia sobre reas
prioritarias de preocupacin.

En esta etapa se deber seleccionar los proyectos estratgicos o reas
estratgicas que han de integrar el plan estratgico. Son en realidad los
proyectos sustentados en los FACTORES CLAVES DE XITO de la
compaa. Deben ser: explcitos, consistentes, dinmicos, pocos y vitales.

Podran ser por ejemplo:

1. Plan global de mercadeo
2. Calidad Total
3. Modernizacin tecnolgica.
4. Reingeniera organizacional
5. Plan estratgico de talento humano
6. Servicio al Cliente.


Ejemplos:

Proyecto de modernizacin tecnolgica.
Proyecto de reduccin de costos a todo nivel.
Proyecto de mejoramiento continuo en la calidad del producto o
servicio
Proyecto de estimulo, participacin y desarrollo de la capacidad de
nuestro talento humano.


Para la seleccin de los proyectos estratgicos deben tenerse en cuenta:

La visin y misin corporativa
Los objetivos-propsitos estratgicos corporativos.


1.6.2.1 Matriz de Correlacin


Los proyectos Estratgicos tienen relacin directa con los respectivos
objetivos-propsitos estratgicos, por lo que para priorizar su seleccin
resulta til diagramar esta relacin en una matriz de correlacin que
permita de alguna manera medir la importancia de cada proyecto en
funcin a su impacto en los diferentes objetivo-propsitos estratgicos
formulados para cada perspectiva, la misma que podra tener estas
caractersticas:
- 126 -

MATRIZ DE CORRELACIN


OBJETIVOS/PRO
POSITOS ESTR.X
PERSPECTIVA








PROYECT.
ESTRATGICOS
Objetivo
1/
Perspec
tiv.
Financie
ra
Increme
nt.
Valor.


1.Increm
en
ventas.
Objetivo
2/
Perspecti
v.
Del
cliente
Maximizar
Satisf. Del
cliente

1.Ampliar
Cobertura

Objetivo 3/
Perspectiv.
Interna
Optimizar
la Gestin
de
Procesos.
1.Increm.
Excel.ope-
rativa
Objetivo 4/
Perspectiv.
Del desarr.
Humano y
Tecnolgico


1.Desarrollar
Capacidad de
Gestin
Objetivo 1/
Perspectiv
.
Financiera
Increment.
Valor

2.Reduc.
Cost.y
gtos.
Objetivo 2/
Perspectiv.
Del cliente
Maximizar
Satisf. Del
cliente

2.Fortalece
posicionam
.
Objetivo 3/
Perspectiv.
Interna
Optimizar
la Gestin
de
Procesos.
2.Increm.
valor al
cliente

Proyecto 1 X X X X
Proyecto 2 X X
Proyecto 3 X X X
Proyecto 4 X X
PROYECTO 1
Incorporar nuevos almacenes de distribucin
PROYECTO 2
Optimizar proceso de produccin
PROYECTO 3
Modernizar tecnologas de comunicacin e informacin
PROYECTO 4
Fortalecer la Investigacin y desarrollo de nuevos productos

En esta etapa del proceso de planificacin es de vital importancia crear un
mecanismo que permita evaluar el grado de cumplimiento de los
objetivos-propsitos estratgicos durante la puesta en marcha de los
proyectos definidos, proceso que resulta muy complejo an en el caso de
las organizaciones pequeas, pues hay proyectos que apoyan
simultneamente varios objetivos de diferentes perspectivas.

En tal virtud es imprescindible estructurar todos los proyectos (temas
estratgicos), objetivos estratgicos y su interrelacin, basada en la
estructuracin estratgica lgica de las proposiciones estratgicas
definidas en el plan, de tal forma que cada proyecto-tema estratgico est
directamente encadenado a sus objetivos relacionados.

Evidentemente la complejidad manual de evaluar diariamente el aporte
efectivo que cada proyecto le est dando a cada objetivo hace
imprescindible el uso de una herramienta informtica que facilite este
anlisis, por lo que se sugiere la implantacin del BALANCED SCORE
CARD, cuyo resumen metodolgico presentaremos en el prximo
captulo.


1.6.2.2 Estrategias:

Las estrategias son el "cmo" de los proyectos; son aquellas actividades
que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratgico.

Las estrategias resultan de responder preguntas tales como:
- 127 -

Qu debo hacer para alcanzar o lograr la ejecucin cabal del
proyecto A?
Cules son las acciones bsicas que se deben realizar para lograr
la realizacin del proyecto estratgico?

Para cada proyecto deben definirse las estrategias y los responsables
de cada estrategia. El responsable puede ser una unidad estratgica o
una persona.

En un sistema manual de seguimiento del Plan Estratgico. Es
recomendable para cada proyecto elaborar una matriz como la siguiente,
que incluya no ms de 5 estrategias bsicas y concretas por proyecto



Nombre del Proyecto: Incorporar nuevos
almacenes de distribucin
Responsable
Direccin De Comercializacin
y Ventas
Estrategia 1. - Identificar zonas estratgicas
de distribucin
Jefe de Ventas

Estrategia 2. - Preparar plan promocional por
apertura de locales

Jefe de Mercadeo

Estrategia 3. Preparar plan publicitario en
todos los medios
Jefe de Mercadeo

Estrategia 4. - Definir sistema de Coordinacin
con administracin central.
Jefe Administrativo


Este procedimiento diario de control resulta til cuando el nmero de
proyectos y estrategias en proceso es manejable manualmente por los
responsables de su control, pero es inaplicable cuando los proyectos,
objetivos-propsitos estratgicos y estrategias relacionadas se
multiplican, por lo que resulta imprescindible recurrir a una herramienta
automatizada que facilite su seguimiento y control, como el BALANCED
SCORECARD sugerida en el tema anterior, cuya metodologa
presentaremos en el prximo captulo.


1.7 PLAN OPERATIVO


La puesta en marcha de la estrategia implica la ejecucin de una serie de
actividades encaminadas a hacer realidad el proyecto estratgico, por lo
que es imprescindible su seguimiento y control diario a efectos de que este
se cumpla y de esta manera se logren los objetivos estratgicos definidos
- 128 -
en el plan. Para este propsito es necesario que cada persona o unidad
responsable de la implantacin de las estrategias propuestas para cada
proyecto, desarrollen su Plan de Accin" o Plan Operativo, que en lo
posible debe registrar la siguiente informacin:


1. Un indicador de xito global para los proyectos estratgicos, cuyo
control definir la efectividad de la estrategia. Por ejemplo:
Ampliar la participacin en el mercado en un 10%
Disminuir costos de personal temporal en un 90%
Disear y mantener un sistema de informacin gerencial integrado.

2. Detalle de cada una de las tareas que se deben realizar para hacer
realidad la estrategia.
3. Tiempo requerido para realizar la accin o tarea.
4. Meta propuesta a alcanzar, en trminos concretos, cualitativos o
cuantitativos.
5. Responsable de cada tarea o sub actividad.
6. Recursos tcnicos, fsicos, financieros y humanos necesarios.
7. Limitaciones que puedan encontrarse en la ejecucin de la estrategia.



En lo posible debera disearse una plantilla con todos estos datos, cuya
estructura podra ser la siguiente:



Proyecto Estratgico: Incorporar nuevos
almacenes de distribucin

Estrategia Bsica: Identificar zonas
estratgicas de distribucin
Responsable: Direccin De
Comercializacin y Ventas
Unidad estratgica: COMERCIALIZACIN Y
VENTAS

1. Indicador de xito Global: INCREMENTO EN
PARTICIPACIN DE MERCADO SUPERIOR AL
20%

1. Tareas para
hacer realidad la
estrategia
3. Tiempo
4. Metas

5. Responsable
6. Recursos
necesarios

7. Limitaciones Inicio Final


Fisic. $
1. Investigar
zonas
potenciales
2/07/
07
5/07/
07
Ubicar
mnimo 6
alternativa
s
Ing. F. Pino Vehculo.
Inf.Poblac
.

200 Ausencia de
locales.
Dificultades en
zonas de
acceso
2. Evaluar
apertura
virtual de
distribucin
2/07/
07
5/07/
07
Ubicar
mnimo 3
sitios
alternativos
Ing. L.
Morales
Computa
dor.
Hras.Inter
net
(prop.) Informacin no
dispon. Sobre
potenc. Dem.
sector via
internet

- 129 -




1.7.1 PRESUPUESTACIN ESTRATGICA

La inversin requerida en la ejecucin de cada uno de los proyectos es
indispensable para establecer su factibilidad de ejecucin, por lo que a
partir de la formulacin de los planes de accin se debe conducir a
elaborar el presupuesto total de inversin, en un documento que
identifique y cuantifique por proyecto los recursos necesarios para la
ejecucin integral del plan.


1.7.2 DIFUSIN ESTRATGICA

La difusin estratgica debe cumplirse a todo nivel a partir de que la
organizacin tome la decisin de incorporar la cultura estratgica en su
empresa, en tal virtud una vez que la alta direccin aprueba su Plan
Estratgico Corporativo, debe exigir que la(s) unidades de negocio
difundan el direccionamiento estratgico aprobado por la alta direccin.
Para el efecto es recomendable incorporar programas de sensibilizacin y
tcnicas de apertura al cambio que faciliten su "venta interna" como una
estrategia de mercadeo corporativo que adems tiene como objetivo:

o Consolidar el proceso de comunicacin interno
o Estimular el compromiso de los colaboradores
o Propiciar la participacin de los colaboradores en el desarrollo de
los proyectos y planes de accin.
o Crear las condiciones para consolidar una cultura estratgica.
o Facilitar la medicin de resultados con base en ndices de Gestin.
o Estimular la retroalimentacin y la monitoria del Plan.


Protegiendo la informacin confidencial, la organizacin debe definir la
profundidad de la divulgacin as como la informacin que debe llegar a
cada nivel para el desempeo eficiente y eficaz de sus responsabilidades
laborales, pues un colaborador bien informado de "Hacia dnde va la
organizacin" podr contribuir ms eficientemente al logro de su metas y
objetivos.

La divulgacin en cascada es igualmente ascendente y debe servir de
canal para retroalimentar el desarrollo del proceso. Deber instituirse
como una actividad permanente, de tal manera que durante el proceso de
monitora del plan puedan divulgarse los logros, limitaciones y avances de
ste.

El verdadero rol del nuevo lder empresarial es el de difundir el
direccionamiento de la compaa y lograr que lo internalicen sus
- 130 -
colaboradores, siendo esto responsabilidad del equipo gerencial de cada
compaa.


1.8 MONITORA ESTRATGICA

La Monitoria Estratgica es un proceso de seguimiento y control del Plan
Estratgico, desarrollado con el propsito de establecer oportunamente el
grado de avance de cada uno de los proyectos y de cumplimiento de los
objetivos propuestos.

1.8.1 ndices de Gestin

Son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo
de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con
los grupos de referencia. Parte del principio de que lo que no se mide con
hechos y datos, no puede mejorarse.

Se clasifican en tres grandes categoras:

1.8.1.1 Corporativos o Macro ndices:

Permiten evaluar el comportamiento total de la organizacin: Rentabilidad
global de la compaa, ndices de crecimiento, ndices de participacin en
el mercado, ndices de satisfaccin del cliente.


1.8.1.2 Por unidad estratgica de negocio:

Miden los resultados de cada rea funcional o de negocios de la
compaa, su definicin est en concordancia con el tipo de estructura
organizacional que tenga la empresa.

1.8.1.3 Por unidad operativa:

Permiten evaluar la gestin a nivel de unidades operativas como
integrantes estratgicas de negocio. Se miden en las secciones o
procesos estratgicos de negocios: Compras, despachos, cartera,
contabilidad, capacitacin, etc.

Los ndices se agrupan en cinco categoras:

1. ndices de ejecucin presupuestal,
2. ndices de eficacia,
3. ndices de eficiencia,
4. ndices de equidad,
5. ndices de impacto.
- 131 -

1.8.2 Tipos, Requisitos y Realizacin de la monitora Estratgica.

La monitora Estratgica y los ndices de gestin slo son vlidos si
controlan el cumplimiento del presupuesto estratgico. Integrar la
monitoria, los ndices y el presupuesto estratgico, como elementos
del sistema gerenciales de la planeacin estratgica es avanzar y volver
la Planeacin Estratgica en Gestin Estratgica hasta convertirla en
una manera y estilo de dirigir la empresa.

La creacin de la cultura estratgica requiere de un seguimiento y
monitora permanente en la ejecucin y ajuste oportuno del plan
estratgico, por lo que se recomienda disear e implementar un sistema
de seguimiento que mida peridicamente la ejecucin del plan y anticipe
los ajustes que este requiere.

1.8.2.1 Tipos de monitora:

1.8.2.1.1 Monitora Estratgica Corporativa:
Debe dirigirla y apoyarla la presidencia o gerencia de la compaa con
sus colaboradores inmediatos
1.8.2.1.2 Monitora Estratgica Funcional:
Debe dirigirla, ejecutarla y apoyarla el Vicepresidente o Subgerente
funcional y sus inmediatos colaboradores.
1.8.2.1.3 Monitora Estratgica Operativa:
Debe ser realizada por los jefes de las unidades operativas y sus
inmediatos colaboradores.

1.8.2.2 Requisitos:

1. Debe hacrsela desde el ms alto nivel gerencial
2. Debe planearse
3. Debe hacerse peridicamente
4. Debe realizarse con base en hechos y datos reales
5. Debe cumplirse con disciplina y persistencia

Es importante recalcar que dentro del proceso de formulacin
estratgica, esta etapa cumple una funcin trascendental, pues
permite que oportunamente los proyectos puedan ser corregidos o
replanteados con nuevas estrategias, garantizando el cumplimiento
integral del plan sin afectar significativamente las metas establecidas,
por lo que debe ser considerado un evento de suma importancia por
todos los niveles de la organizacin.

Similar a los comentarios realizados con respecto a los sistemas
manuales de seguimiento del Plan, debemos resaltar que este sistema
manual de control resulta sencillo cuando el nmero de proyectos y
estrategias en proceso es manejable, pero es inaplicable cuando los
proyectos, objetivos-propsitos estratgicos y estrategias relacionadas
se multiplican, por lo que debemos recurrir a una herramienta
automatizada que facilite su seguimiento y control, como el
BALANCED SCORECARD sugerida en el tema anterior, cuya
metodologa presentaremos en el prximo captulo.

- 132 -

2 UNIDAD III: SISTEMA GERENCIAL
ESTRATEGICO BALANCED SCORECARD

2.1 ESTRUCTURACION ESTRATEGICA

La Estructuracin Estratgica tiene como propsito fundamental el definir
la estructura lgica en que deben organizarse los diferentes propsitos
estratgicos, identificando su interaccin, sus inductores, los parmetros
de evaluacin y la manera como los diferentes componentes de la
organizacin deben contribuir para lograrlos.

Lo anterior con el fin de acercarnos a la Visin de futuro, garantizando el
cumplimiento de la Misin organizacional y la permanente
generacin de valor a travs del logro de los resultados estratgicos
en cada una de sus perspectivas: Fuerza laboral Motivada y preparada,
Procesos eficientes y eficaces, Clientes satisfechos, Accionistas
satisfechos.

Debe establecerse un sistema de cumplimiento flexible que cuente con
ptimos mecanismos de seguimiento y control, que se basen en
informacin en tiempo real.




2.1.1 FUNDAMENTOS:

Parte de los objetivos relevantes (Propsitos Estratgicos)
establecidos a travs de la Planeacin Estratgica, sobre la base de
estos se establecern los Temas (Proyectos) Estratgicos definitivos.
Busca enmarcar los objetivos (Propsitos) definidos en una estructura
lgica.
Permite que la organizacin centre sus esfuerzos en aquellos temas
realmente importantes.
Fija el marco mediante el cual las tareas de ejecucin y evaluacin
estratgica se puedan llevar a cabo con una mayor efectividad
(Indicadores, Responsables, Planes de Accin y Metas).
- 133 -

2.1.2 ETAPAS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURACIN
ESTRATGICA:

1. Elaboracin del Mapa Estratgico.
2. Determinacin de Objetivos: Catlogo de Objetivos Generales
3. Establecimiento de Objetivos Relacionados.
4. Establecimiento de Metas Planteadas.

2.1.2.1 MAPA ESTRATEGICO

Consiste en representar grficamente y en forma lgica todos los
proyectos(temas) y Objetivos-propsitos estratgicos, as como su
interrelacin, lo que permite visualizar y comunicar la estrategia en
forma efectiva. Maneja cuatro grandes Perspectivas:

ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO:

1. Perspectiva Financiera
2. Perspectiva del Cliente
3. Perspectiva Interna.
4. Perspectiva del desarrollo humano y Tecnolgico.

ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO:

1. Perspectiva del Cliente
2. Perspectiva Financiera
3. Perspectiva Interna.
4. Perspectiva del desarrollo humano y Tecnolgico.

CLASIFICACIN DE LOS PROPSITOS ESTRATGICOS:

Para la utilizacin efectiva de esta tcnica es indispensable
previamente hacer una clasificacin de cada uno de los propsitos
estratgicos formulados en el direccionamiento estratgico, los
mismos que deben ser ubicados en una de las cuatro perspectivas
sealadas. Por ejemplo


- 134 -


CLASIFICACIN DE LOS PROPSITOS ESTRATGICOS

PROPSITOS ESTRATGICOS

CLASIFICACIN POR
PERSPECTIVAS
PF PCL PI PDHT
1. INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS X
2. MEJORAR LA GESTION DEL
RECURSO HUMANO
X
3. REDUCIR COSTOS Y GASTOS X
4. GESTIONAR LA CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS
X
5. MEJORAR CLIMA LABORAL X
6. MEJORAR LA PERCEPCIN DE
IMAGEN
X
7. FORTALECER LA GESTIN DE
PROCESOS
X
8. MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE
X
9. INCREMENTAR LA PARTICIPACIN
DEL MERCADO
X
10. REALIZAR ALIANZAS ESTRATGICAS X


- 135 -
PERSPECTIVA FINANCIERA: Esta perspectiva es de resultados,
est particularmente centrada en la creacin del valor monetario para
los inversionistas, est directamente relacionada con el Crecimiento,
Productividad y Rentabilidad.



PERSPECTIVA DEL CLIENTE: En esta perspectiva se registran las
proposiciones que responden a las expectativas de los clientes, cuya
satisfaccin estar sujeta a las proposiciones de valor que la
organizacin plantee.


2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE
2.2 INCREMENTAR FACTORES
DIFERENCIADORES
2.3 AMPLIAR COBERTURA
2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD
2.1 GARANTIZAR FACTORES
BASICOS
2.5 FORTALECER
POSICIONAMIENTO
1. INCREMENTAR VALOR
1.2 REDUCIR COSTOS Y GASTOS
1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ
1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD
1.1 INCREMENTAR VENTAS
- 136 -

PERSPECTIVA INTERNA: En esta perspectiva se registran las
proposiciones e indicadores estratgicos asociados a los procesos
claves de la organizacin, de cuya excelencia operativa depende la
satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.




3. OPTIMIZAR LA GESTIN DE
PROCESOS
3.3.1 GESTIONAR LA CALIDAD DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS
3.3.2 IMPLEMENTAR SISTEMAS
DE GERENCIA ESTRATEGICA
3.3.3 INCREMENTAR LA
EFICIENCIA
3.3 INCREMENTAR EXCELENCIA
OPERATIVA
3.3.2 SER UNA BUENA
ORGANIZACIN
3. OPTIMIZAR LA GESTIN DE
PROCESOS
3.1.1 DESARROLLAR NUEVOS
PRODUCTOS O SERVICIOS
3.1.2 REALIZAR ALIANZAS
3.1.3 DESARROLLAR EL SGE
3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO
3.1.4 REALIZAR INVESTIGACION
DE MERCADO
3.2 INCREMENTAR VALOR AL
CLIENTE
3.2.1 INCREMENTAR VALOR
AL CLIENTE
3.2.2 MANTENER VARIEDAD
DE PRODUCTOS
3.2.1 FORTALECER LA
FILOSOFA CORPORATIVA
3.2.2 FORTALECER IMAGEN
CORPORATIVA
- 137 -

PERSPECTIVA DEL DESARROLLO HUMANO Y TECNOLOGA: En
esta perspectiva se registran las proposiciones e indicadores
estratgicos que sirven como plataforma o motor del desempeo
futuro de la organizacin y que reflejan su capacidad para adaptarse
a nuevas realidades, cambiar y mejorar. De cuya excelencia depende
la satisfaccin de las expectativas del recurso humano de la
organizacin, constituyndose en la base del desarrollo del capital
organizacional de la empresa.


4. DESARROLAR CAPACIDAD DE
GESTIN.
4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL
4.3 MANTENER ALINEACIN
ESTRATGICA
4.4 MANTENER TECNOLOGA
ADECUADA
4.1 MEJORAR GETIN DEL
CAPITAL HUMANO
- 138 -
- 139 -


- 140 -


2.1.2.2 DETERMINACIN DE OBJETIVOS: CATALOGO DE
OBJETIVOS GENERALES

Para que esta herramienta permita llevar el control automatizado del
avance de cada uno de los proyectos-temas estratgicos y las estrategias
que llevarn a la organizacin a alcanzar sus objetivos-propsitos
estratgicos en cada perspectiva, el BSC establece un sistema de
codificacin por niveles que parte de la construccin del ARBOL
ESTRATGICO.

La construccin del rbol estratgico permite definir para cada uno de los
temas estratgicos en sus correspondientes perspectivas, que subtemas
(estrategias) u objetivos influyen en su consecucin. La denominacin de
rbol estratgico se da en virtud de que se identifican claramente los
objetivos inferiores que motivan a que un objetivo superior se alcance.

- 141 -
La definicin de objetivos incluye el establecer ciertos elementos
complementarios que permitan contar con toda la estructura de datos
adecuada para su control de gestin. Estos elementos son:

2.1.2.2.1 Cdigo:

Es la identificacin numrica que se le da a cada Objetivo-Propsito
Estratgico, Proyecto Estratgico, Estrategia, en cada Perspectiva, lo que
facilita identificarlos y establecer las diferentes relaciones entre estos
elementos. Los cdigos de cada Perspectiva son:

1. Perspectiva Financiera
2. Perspectiva del Cliente
3. Perspectiva Interna.
4. Perspectiva del desarrollo humano y Tecnolgico.

CODIGO OBJETIVO
1.

TEMA DE LA PERSPECTIVA
1.1.

TEMA ESTRATGICO (OBJETIVO-
PROPSITO ESTRATGICO)
1.1.1.

OBJETIVO PADRE (PROYECTO
ESTRATGICO)
1.1.1.1.

OBJETIVO HIJO 1(ESTRATEGIA 1)
1.1.1.2 OBJETIVO HIJO 2 (ESTRATEGIA 2)

- 142 -

CATALOGO DE OBJETIVOS DE INDUSTRY INC



PERSPECTIVA
FINANCIERA
CODIGO OBJETIVO
1.

INCREMENTAR VALOR (TEMA
ESTRATEGICO PERSPECTIVA)
1.1.

INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
(OBJETIVO-PROPSITO
ESTRATGICO)
1.1.1.

MAXIMIZAR ROTACIN ACTIVOS
(PROYECTO ESTRATGICO 1)
1.1.2.

OPTIMIZAR COSTOS (PROYECTO
ESTRATGICO 2)
1.1.2.1

OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1
(ESTRATEGIA 1)
1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2
(ESTRATEGIA 2)
1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS (PROYECTO
ESTRATGICO 3)
1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1
(ESTRATEGIA 1)
1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2
(ESTRATEGIA 2)
2.1.2.2.2 Indicador:

Describe la forma como se va a medir un objetivo. Por ser la forma
como se mide un objetivo, puede establecerse en diferentes trminos,
dependiendo de la naturaleza del objetivo a evaluar. Cuando el
desempeo de varios objetivos hijos (estrategias) dependen de un
mismo objetivo padre (Proyecto estratgico) se van a calcular de
diferente manera, este indicador se llama FACTOR.


Siendo este un sistema automatizado, es imprescindible definir
adecuadamente este indicador pues de ello depender el valor que el
sistema le dar a la medicin de un objetivo y las decisiones que sobre
esta evaluacin se tomen. Si estamos midiendo basura tomaremos
decisiones basuras.

Los indicadores permiten medir como las organizaciones crean valor
para sus clientes presentes y futuros, para sus accionistas y la forma
como deben potenciar sus recursos, a travs de sus activos tangibles
e intangibles.


CATALOGO DE OBJETIVOS

COD. OBJETIVO INDICADOR
- 143 -
1.1

INCREMENTAR VENTAS VALOR EN U$D
1.2

OPTIMIZAR COSTOS COSTOS/FACTURACIN
1.2.1

OPTIMIZAR COSTOS DE MANO DE
OBRA
COSTOS/FACTURACIN
1.2.2.

OPTIMIZAR COSTOS DE MATERIALES
DIRECTOS
COSTOS/FACTURACIN
1.3

MINIMIZAR APALANCAMIENTO A
CORTO PLAZO
PASIVOS FINAN. C.P./ACTIVOS
TOTALES
2.1.1 CUMPLIR TIEMPOS DE ENTREGA CALIFICACIN SOBRE 5
2.1.2 OFRECER PRECIOS COMPETITIVOS CALIFICACIN SOBRE 5
3.2.1.1 ENTREGAR PRESUPUESTO A TIEMP % DE CUMPLIMIENTO EN
FECHA ESTABLECIDA
3.2.1.2 MINIMIZAR RECLAMOS # RECLAMOS/TOTAL CLIENTES
4.2 CUMPLIR PLAN DE CAPACITACIN %CUMPLIMIENTO

- 144 -

2.1.2.2.3 Signo:


En este campo se registra el impacto positivo o negativo del
desempeo de un objetivo (estrategia) en el rendimiento
organizacional. Debe registrarse con precisin cuando el resultado de
un indicador es favorable o no.


COD. OBJETIVO SIGNO
1.1 REDUCIR COSTOS Y GASTOS -
2.2 MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE
+
3.3 MINIMIZAR QUEJAS Y RECLAMOS -
4.5 OBTENER RESULTADOS DE
CAPACITACIN
+


2.1.2.2.4 Clculo:


En este campo se registra la operacin matemtica que permite que un
objetivo se calcule, se define de tres formas: Suma, Promedio,
Ponderacin (para un indicador factor). Su fijacin depende del
indicador definido.

CATALOGO DE OBJETIVOS

OBJETIVO INDICADOR CALCULO
MINIMIZAR HORAS EXTRAS # DE HORAS EXTRAS SUMA
REDUCIR CRDITOS SALDO VALOR EN U$D SUMA


2.1.2.2.5 Peso:

Una vez que toda la estructura de objetivos-propsitos, (proyectos y
estrategias) este definida, es el momento de asignar prioridades o
diferenciar a los objetivos crticos, de aquellos que por su situacin
actual o por su naturaleza no requieren una mayor dedicacin. Por otro
lado es necesario que cada Objetivo Padre o Tema estratgico
acumule un peso de 100 a travs de los pesos asignados a sus
objetivos hijos (estrategias). Esta diferenciacin permitir identificar
claramente aquellos objetivos sobre los que hay que centrar mayor
esfuerzo y atencin por el impacto que pueden tener en los resultados.
Esta priorizacin es la que se ha definido ya en el diagnstico
estratgico practicado previamente a la empresa, por lo que esta
asignacin deber hacerse en funcin a los pesos ya definidos en este
- 145 -
diagnstico, los que realmente evidencian la situacin actual de la
empresa y de las expectativas de desarrollo futuras.

COD. OBJETIVO PESO TOTAL
1. INCREMENTAR VALOR 30
1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 25 100
1.1.1 OPTIMIZAR COSTOS 25 100
1.1.1.1 OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS 60
1.1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS 40 100
1.1.2 MINIMIZAR CRDITOS 30
1.1.3 REDUCIR DESPERDICIOS 40
1.2 MAXIM. MARGEN DE CONTRIBUC. 15
1.3 INCREMENTAR UTILIDAD NETA 10
1.4 INCREMENTAR VENTAS 25
1.4.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 65 100
1.4.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 35
1.5 LIMITAR APALANCAMIENTO 10
1.6 MANTENER LIQUIDEZ 15
1.6.1 MANTENER FLUJO ACUMULADO 50 100
1.6.2 MAXIMIZAR ROTACION CXC 50

ASIGNACIN DE PESOS A OBJETIVOS INDIVIDUALES

Adicional a la identificacin del peso de los Objetivos crticos, se
establece una ponderacin del impacto que cada funcionario aporta en El
Desempeo Global de la Empresa. Para este propsito se asigna al
desempeo de los Objetivos Personales y al Desempeo de los Equipos
de Trabajo una calificacin sobre 100%, la misma que deber estar
firmada por los involucrados como muestra de su aprobacin a la
asignacin de prioridades.

Los Objetivos Personales se obtendrn del listado general de Objetivos
Relacionados de acuerdo a los responsables asignados.

GERENTE ADMINISTRATIVO



OBJETIVO PESO
ALINEAR CON LA ESTRATEGIA 5%
MANTENER LIQUIDEZ 20%
DIAGNSTICO DE INFRAESTRUC.TECNOLGICA 15%
DOMINAR LA ESTRATEGIA 5%
HACER ALIANZAS ESTRATGICA 20%
DESARROLLAR COMPETENCIAS 10%
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 15%
TENER SALARIOS COMPETITIVOS 10%
TOTAL 100%

- 146 -


GERENTE ADMINISTRATIVO


PONDERACIONES COMPONENTES BSC PERSONAL
PESO

DESEMPENO DE LA EMPRESA 20%
OBJETIVOS PERSONALES 50%
DESEMPENO EQUIPO DE TRABAJO 30%
TOTAL 100%




2.1.2.3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS RELACIONADOS

Para permitir que esta herramienta traslade definitivamente la estrategia a
la prctica el siguiente paso es asignar a cada objetivo los responsables
por su cumplimiento, de tal forma que su seguimiento y control cuente con
todos los elementos necesarios para lograr una ptima evaluacin
estratgica que permita que los funcionarios entiendan como pueden
influir en la implementacin y ejecucin de la estrategia y por lo tanto en
los resultados esperados.

Se debe integrar en una estructura horizontal cada uno de los
componentes del Catlogo de Objetivos y Catlogos Generales.
Complementndola con ciertos elementos adicionales: Tipo, Periodicidad,
Planes de Accin.

1. TIPO: Registra la responsabilidad de cada funcionario o equipo en el
cumplimiento de las metas planteadas para cada Objetivo Relacionado
asignado, que se identifican con dos tipos de responsabilidad:
Compartida e Individual.

2. PERIODICIDAD: Registra los lapsos o perodos de tiempo en que los
objetivos definidos sern evaluados. As tendremos perodos de
evaluacin mensuales, trimestrales, semestrales, anuales, etc..

3. PLANES DE ACCIN: Registra el detalle de actividades o acciones e
iniciativas concretas que deben llevarse a cabo para que los Objetivos
Estratgicos se alcancen en la medida de lo esperado.

En tal virtud, todos los temas estratgicos de cada perspectiva, con
sus respectivos propsitos mantienen en el sistema una estructura
integrada por:

- Tema estratgico de la Perspectiva
- 147 -
- Propsito Estratgico (Objetivo)
- Objetivo Relacionado (Proyecto Estratgico - Estrategia)
- Indicador
- Responsable
- Zona
- Periodicidad
- Plan de Accin

As, tendremos por ejemplo:


COD OBJETIVO.PERSPECT.
INTERNA
INDICAD SIG CALC TI
PO
DIV ZO
NA
RES-
PONSAB
PER PLAN DE
ACCIN
3.
OPTIMIZAR PROCESOS FACTOR + POND
3.1
CONSTRUIR EL
NEGOCIO
FACTOR + POND
3.1.1
AMPLIAR CAPACIDAD #Unidades + PROM


C PROD ECU Jefe Prod. Trim. Cumplir
Programa


C GER ECU G.General Trim Cumplir
Programa
3.1.2
CREAR PRODUCTOS
NUEVOS
# Product + SUM



C PROD ECU Jefe Prod Trim Crear
Presupuesto


C DESARR ECU Dir.Proyec Trim Crear
Presupuesto

- 148 -

OBJETIVOS RELACIONADOS: INDUSTRY INC.
CATADOGO DE OBJETIVOS


2.1.2.4 ESTABLECIMIENTO DE METAS PLANTEADAS

Para que esta herramienta pueda medir el desempeo de los objetivos a
lo largo del tiempo, es imprescindible definir y registrar las metas exactas
que deben ser cumplidas durante la ejecucin del plan, su definicin
implica darle un valor numrico especfico a los indicadores establecidos
previamente para cada Objetivo Relacionado. Esta definicin est
relacionada directamente con las periodicidades asignadas a la medicin
de cada objetivo.

Una buena prctica para su definicin es tomar en consideracin aspectos
como las experiencias pasadas, expectativas de crecimiento y desarrollo,
pero sobre todo las capacidades reales de la empresa y del entorno en
que ella se rodea definidas durante el proceso de diagnstico estratgico.

CATALOGO DE OBJETIVOS OBJETIVOS RELACIONADOS
COD OBJETIVO.PERSPECT
.
FINANCIERA
INDICAD SIG CALC TI
P
O
DIV ZO
NA
RES-
PONSAB
PER PLAN DE
ACCIN
1.
INCREMENTAR VALOR FACTOR + POND
1.1
INCREMENTAR
INGRESO
FACTOR + POND
1.1.1
VENTAS M2 + SUM
1.1.1.1
Linea 1 M2 + SUM


C VENTAS ECU Jef.Ventas
Externas
Men. Realizar
acciones para
increm.vtas.
1.1.1.2
Linea 2 M2 + SUM


C VENTAS ECU Jef.Ventas
Internas
Men. Cumplir
Presupuesto


C VENTAS ECU Jef.Ventas
Externas
Men. Realizar
acciones para
increm.vtas.
1.1.2
INCREMENTAR
COBRANZAS
Valor U$D + SUM



C VENTAS ECU Jef.Ventas
Externas
Men. Realizar
Gestiones de
Gobranzas.


C VENTAS ECU Jef.Ventas
Internas
Men. Realizar
Gestiones de
Gobranzas.
1.2
MEJORAR LIQUIDEZ FACTOR + POND

1.2.1
Disminuir ctas x Cobrar # Das - Prom



I ADMIN. ECU Ger.Adm-
Financiero
Men Realizar
Gestiones de
Gobranzas.
1.2.2
Mant.Apalanc.con Proveed # Das + Prom



I ADMIN. ECU Ger.Adm-
Financiero
Men Realizar
Gestiones de
Financ-
Crdito.
- 149 -
METAS PLANEADAS






CATALOGO DE OBJETIVOS METAS PLANEAS

COD OBJETIVO.PERSPECT.
FINANCIERA
INDICAD TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 T5RIMESTRE 3
Ene Feb Mzo Abr May Jun Jul Agt Sept
1.
INCREMENTAR VALOR FACTOR
1.5
INCREMENTAR UTILIDAD Valor U$D
1.5.1
Linea 1 Valor U$D


1055 1700 23550 45000 85000

15000 25000
45000 68000 80000

30000 25000
40000 45000 60000
1.5.2
Linea 2 Valor U$D

3600 19000
25100 48000 90000

18100 23000
30000 50000 70000

25000 20000
35000 55000 95000
1.7
INCREMENTAR
EFICIENCIA
FACTOR

1.7.1
Reducir Desperdicios %Tot Producc.


3% %3
%3 %3 %3

4% 4%

4%

4%

4%

5% 5%

5%

5%

5%

OBJETIVO.PERSPECT.
DEL CLIENTE


2.
MAXIM.SATISF.DEL
CLIENTE
FACTOR

2.1
MANTEN.FACT. BASICOS FACTOR

2.1.1
LINEA 1 RESULT.ENCUEST



4.5
2.1.1.2
Cumplim.de especificacin.
en medidas
RESULT.ENCUEST



4.5
2.1.1.3
Cumplim.de calidad del
producto
RESULTADO
ENCUESTA




4.5
2.1.2
LINEA 2 RESULT.ENCUEST



5
2.1.1.2
Cumplim.de especificacin.
en medidas
RESULT.ENCUEST



5
2.1.1.3
Cumplim.de tiempos de
entrega
RESULTADO
ENCUESTA




5
- 150 -

3 UNIDAD IV: Modelos de seleccin estratgica


Esta unidad tiene como propsito transmitirle al estudiante los modelos de
seleccin estratgica que pueden ser utilizados para formular las
estrategias en los distintos niveles de formulacin del Plan Estratgico,
apoyando el estudio con ejercicios y alternativas posibles de utilizar.

Al finalizar esta unidad el estudiante estar capacitado para definir los
fundamentos de la seleccin estratgica y para aplicar esta herramienta
en la formulacin estratgica.


+.1 Modelo de Porter para el desarrollo de VENTAJAS
COMPETITIVAS.
3.1.1 Estrategia competitiva:


La Estrategia Competitiva permite alcanzar una posicin ventajosa y
sostenida con respecto a la competencia. La estrategia competitiva
requiere el desarrollo de ventajas competitivas. La ventaja competitiva se
puede lograr a travs de 3 estrategias genricas:

Ventaja en costo:
Ser la empresa de menor costo en la industria.
Ventaja en diferenciacin:
Productos totalmente diferenciados, por lo que se logra mayor
precio.
Ventaja en enfoque:
Lograr la ventaja en costo o en diferenciacin en un nicho de
mercado.
- 151 -

3.1.1.1 Objetivos del Cliente en funcin de las estrategias
genricas competitivas.



3.1.2 Factores que permiten obtener una ventaja competitiva.

Calidad
superior
Ventaja
competitiva
Eficiencia
superior
Superior
capacidad de
satisfaccin al
cliente
Innovacin
superior
- 152 -
FACTOR%# DU% .%RMIT%N O,T%N%R UNA '%NTA5A
COM.%TITI'A

3.1.2.1 Eficiencia:

Es el costo de los insumos necesarios para generar determinado
producto.
A mayor eficiencia menor costo y mayor ventaja competitiva en costo.

3.1.2.2 Calidad:

Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido
de que desempean la funcin para la cual se disean y la ejecutan bien.

3.1.2.3 Innovacin:

Son aspectos novedosos que pueden estar relacionados con cambios en
la forma de operar de la empresa y/o cambios en los diseos sobre los
productos que genera.

La innovacin permite lograr ventaja en diferenciacin y en costos.

3.1.2.4 Capacidad de satisfaccin al cliente:

Capacidad de proporcionar al cliente exactamente lo que desea en el
momento que lo requiera.

Alcanzar eficiencia, calidad e innovacin superiores en conjunto hacen
parte del logro de una gran capacidad de aceptacin por parte del cliente.

La capacidad de satisfaccin al cliente permite lograr una fuerte
diferenciacin.



3.1.3 VENTAJA COMPETITIVA.

El objetivo bsico de la estrategia a nivel de negocios es lograr una ventaja
competitiva.

Una empresa necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus
recursos y capacidades (habilidades) existentes, como tambin estrategias
que generen recursos y capacidades adicionales que aumenten su
posicin competitiva en el largo plazo.


La durabilidad de la ventaja competitiva va a depender de varios factores:
P Las barreras para la imitacin
- 153 -
P La capacidad de los competidores
P El dinamismo de la industria

Las estrategias se desarrollan en diversos niveles:

PA nivel funcional
PPerspectiva del Desarrollo Humano y Tecnolgico
PPerspectiva Interna
P A nivel de negocios
PPerspectiva del cliente
PPerspectiva Financiera
P A nivel de estrategia global
PEstrategias de expansin en el mercado Internacional.
P A nivel corporativo
P Estrategias de expansin en el mercado local.

3.2 ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL
Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a mejorar la efectividad de
los recursos y de las operaciones funcionales dentro de una compaa,
tales como:
Fabricacin
Mercadotecnia
Administracin de materiales
Investigacin y desarrollo
Recursos humanos.





3.2.1 La cadena de Valor

- 154 -
El proceso estratgico desarrollado por las empresas se fundamenta en la
permanente creacin de valor durante la ejecucin de su plan estratgico,
cuya fuente ha cambiado significativamente durante las dos ltimas
dcadas de gestin, pues esta fuente de valor ha pasado de los activos
tangibles a los activos intangibles.

En el pasado nuestros sistemas de gestin fueron diseados para
administrar activos tangibles, pero hoy el valor que tienen las empresas
solo es posible incrementarlo a partir de sus activos intangibles. Los
activos intangibles requieren varios ingredientes para la Creacin de Valor:

Creacin de Valor = Capacidad de Liderazgo + Excelencia en procesos +
Excelencia tecnolgica + Desarrollo de Habilidades + Fortalecimiento del
Clima Organizacional + Fortalecimiento del Capital Organizacional

El marco de referencia del Balanced Scoredcard se basa en un Modelo
Simple de Creacin de Valor a partir de la Alineacin de los Activos
Intangibles con la Estrategia para Crear Valor, que posibilitan la creacin de
valor de los Procesos Internos en beneficio de los Clientes y Accionistas.

3.2.1.1 Definicin

Se define a La Cadena de Valor como el conjunto de actividades que
agregan valor al producto.

P VALOR es lo que el cliente est dispuesto a pagar por un producto o
servicio.
P El VALOR que una compaa crea se mide por la cantidad de
compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.
P Una compaa es rentable si el valor generado excede al costo de
desarrollar funciones para la creacin de valor.

3.2.1.2 Elementos:
3.2.1.2.1 Actividades Primarias (Perspectiva Interna y del Cliente)




3.2.1.2.2 Actividades de Apoyo (Perspectiva del Desarrollo Humano y
Tecnolgico)

P Infraestructura (tecnologa, estructura y liderazgo)
LOGISTICA
INTERNA
OPERACIN LOGISTICA
EXTERNA
COMERCIALIZA
CIN
SERVICIOS
Manejo de materiales
y MP
Almacenamiento
Actividades de
produccin
Actividades de
Venta
Mercadotecnia
Logstica de Salida
Distribucin
Reparaciones
Postventas
- 155 -
P Recursos Humanos (capacitacin, conocimiento)
P Investigacin y desarrollo (Procesos que desarrollan nuevos productos
y servicios
P Abastecimiento (Procesos que administran compras de productos y
materiales)

3.2.2 Los Procesos internos crean valor para el cliente y los
accionistas.
- 156 -

3.2.3 Los Procesos internos crean valor en distintos Horizontes
de Tiempo.



3.2.4 Los Activos Intangibles deben estar alineados con la
Estrategia para Crear Valor.

- 157 -

3.2.5 Estrategias funcionales y Creacin de Valor

Para crear valor en la empresa deben disearse estrategias que abarquen
distintas actividades de creacin de valor, desarrollando grados
superiores en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al
cliente.

3.2.5.1 Logro de eficiencia superior:
Cuanto ms eficiente sea una organizacin, tendr menores costos que
sus competidores.


Funciones de
creacin de Valor
TAREAS BASICAS
Infraestructura 1. Generar compromisos con la
eficiencia
2. Facilitar la cooperacin entre
funciones
Fabricacin 1. Seguir la curva de experiencia con
base en economas de costo.
2. Implementar sistemas de fabricacin
flexibles
Mercadotecnia 1. Adoptar plan decisivo de
mercadotecnia.
2. Reducir la desercin de la clientela.
Administracin de
Materiales
1. Implementar sistema Justo a Tiempo
(reducir inventario)
Investigacin de
Materiales
1. Disenar productos de fcil
fabricacin.
2. Buscar innovaciones de procesos.
Recursos Humanos 1. Instituir programas de capacitacin.
2. Implementar equipos de autogestin.
3. Implementar pago por desempeo

- 158 -

3.2.5.2 Logro de una calidad superior:

Incrementa la diferenciacin del producto y aumenta la eficiencia al
disminuir errores y costos.
Funciones de
creacin de Valor
Tarea Principal
Infraestructura
1. Suministrar liderazgo y generar
compromisos con la calidad.
2. Hallar formas de medir la calidad.
3. Establecer metas y crear incentivos.
4. Motivar a la cooperacin.
Fabricacin
1. Acortar los tiempos de produccin.
2. Encontrar el origen de los defectos.
Administracin de
materiales
1. Concentrarse en el cliente.
2. Suministrar retroalimentacin al cliente.
Investigacin y
desarrollo
1. Ayuda a los proveedores a implementar el
concepto de administracin de la Calidad Total.
2. Sealar los defectos a los proveedores.
Recursos Humanos
1. Instituir programas en ACT.
2. Organizar a los empleados en equipos de
calidad.
Disear productos que sean fciles de
fabricar.
Mercadotecnia
- 159 -





3.2.5.3 Logro de innovacin superior:

El ciclo de vida de las empresas est en su capacidad de innovar, si esta
no se desarrolla hay posibilidades no solo de disminuir su capacidad
competitiva sino adems de perder la participacin alcanzada.

Funciones de
creacin de
Valor
Tarea Principal
Infraestructura
1. Administracin de la innovacin.
2. Facilitar la cooperacin interdisciplinaria.
Fabricacin
1. Cooperar con investigacin y desarrollo en el
diseo de productos.
2. Trabajar con investigacin y desarrollo de
nuevos procesos.
Suministrar informacin de mercados a
investigacin y desarrollo.
Trabajar con sta en la creacin de nuevos
productos.
Investigacin y
desarrollo
Recursos
Humanos
1. Contratar personal creativo.
2. Promover la creatividad.
1. Crear nuevos productos y procesos.
2. Cooperar con las dems reas en el proceso de
creacin.
Mercadotecnia

- 160 -

3.2.5.4 Logro de la capacidad superior de corresponder al
cliente:

Cuanto ms corresponda la empresa a las necesidades del cliente, mayor
ser el compromiso de sta hacia la empresa.
Funciones de
creacin de Valor
Tarea Principal
Infraestructura
Generar compromiso en toda la empresa
con la capacidad de satisfacer al cliente.
Fabricacin
1. Lograr personalizacin del producto mediante
la implementacin de fabricacin flexible.
2. Lograr rpida respuesta mediante fabricacin
flexible.
1. Conocer al cliente.
2. Comunicar la retroalimentacin del cliente a
las reas.
Investigacin y
desarrollo
Recursos
Humanos
Desarrollar programas de capacitacin en
los que los trabajadores asuman el rol de
clientes.
Integrar a los clientes al proceso de desarrollo
del producto.
Mercadotecnia
Administracin de
materiales
Desarrollar sistemas logsticos capaces de
responder en forma rpida a las exigencias no
anticipadas de los clientes.

- 161 -
R%#U(TADO# D%( ANE(I#I# D%
%#TRAT%$IA# FUNCIONA(%# 4
CR%ACIN D% 'A(OR
En base a la evaluacin competitiva de la empresa, explique
qu necesita la compaa para mejorar su posicin competitiva.

%strate!ias :uncionaes < .rFcticas >Fsicas

1. GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
). GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
+. GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
/. GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
2. GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
6. GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
7. GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
8. GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
0. GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
10. GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
11. GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
1). GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
1+. GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
1/. GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
12. GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG

- 162 -

3.3 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
3.3.1 Alternativas de una estrategia genrica competitiva a nivel
de negocios













































LIDERAZGO
EN COSTOS
DIFERENCIACIN
ENFOQUE /
CONCENTRACIN
Diferenciacin
del producto
Bajo
(principalmente
precios)
Segmentacin
del mercado
Bajo
(mercado
masivo)
Habilidades
distintivas
Fabricacin y
administracin
de materiales
Cualquier tipo de
habilidad distintiva
Alta
(principalmente
por la exclusividad)
Baja o alta
(precio o
exclusividad)
Alta
(varios
segmentos del
mercado)
Baja
(uno o pocos
segmentos)
Investigacin y
desarrollo,
ventas y
mercadotecnia
- 163 -

3.3.1.1 Plantilla del Mapa Estratgico: Liderazgo en Costo



- 164 -

3.3.1.2 Plantilla del Mapa Estratgico: Liderazgo en
Diferenciacin

- 165 -



3.3.1.3 Estrategia de Liderazgo en Costos: Ventajas y
Desventajas

SELECCIN
ESTRATGICA
VENTAJAS DESVENTAJAS

Se selecciona un
bajo nivel de
diferenciacin de
producto.
No intenta ser el
lder industrial en
diferenciacin.
Espera que los
clientes deseen una
caracterstica antes
de suministrarlo.
Atrae al cliente
promedio, ignorando
los segmentos.
El precio es inferior
al de sus
competidores por la
ventaja en costos.
Desarrollar
habilidades
distintivas para
aumentar eficiencia y
disminuir los costos

Se protege de los
competidores
mediante la ventaja en
costos.
Si hay proveedores
poderosos se ve
menos afectado por el
incremento en precios
de insumos.
Si existen
compradores
poderosos se ve
menos afectado por
una cada en el precio.
Al comprar un
volumen aumenta su
poder de compra.
Ante productos
sustitutos puede
reducir el precio.
La ventaja en costos
es una barrera de
entrada

La habilidad de la
competencia para
reducir costos.
La capacidad de la
competencia para
imitar al lder.
El lder en el afn de
reducir costos pierde
de vista las
preferencias de los
clientes, reduciendo
la diferenciacin.

- 166 -

3.3.1.4 Estrategia de Diferenciacin: Ventajas y Desventajas

SELECCIN
ESTRATGICA
VENTAJAS DESVENTAJAS
Se selecciona un alto
nivel de diferenciacin
de producto.
La diferenciacin puede
lograrse mediante:
calidad, innovacin y
capacidad de satisfacer
al cliente.
Se dirige hacia varios
nichos o segmentos del
mercado.
De vez en cuando
ofrece un producto para
cada nicho de mercado
y decide ser un amplio
diferenciador.
Para lograr la
diferenciacin se
incrementan los
Se protege de la
competencia mediante
la lealtad a la marca.
Ante proveedores
poderosos puede
soportar incrementos
de precios.
Ante compradores
poderosos ofrece su
producto exclusivo.
Se puede pasar los
aumentos de precios a
los clientes.
La diferenciacin y
lealtad a la marca son
una barrera de entrada.
La amenaza de
productos sustitutos
depende de la
capacidad de los
productos de los
competidores para
satisfacer a lso
clientes.
La rapidez de la
competencia para
imitar y copiar a los
diferenciadores
exitosos.
En el afn de no
incrementar costos
pierde la
diferenciacin.

3.3.2
- 167 -
3.3.2.1 Estrategia de Enfoque o Concentracin

SELECCIN
ESTRATGICA
VENTAJAS DESVENTAJAS
Se selecciona a un
grupo o segmento
limitado de clientes y se
dirige a satisfacer sus
necesidades.
Se utiliza un enfoque de
bajo costo o
diferenciacin.
Un nicho de mercado
puede definirse
geogrficamente por
tipo de cliente o por
segmento de lnea.

Se protege de los
rivales ofreciendo
un producto o
servicio que ellos
no pueden ofrecer.
Los compradores
no pueden
conseguir lo mismo
en otra parte.
Los productos
sustitutos y nuevos
rivales potenciales
deben vencer la
lealtad del cliente.

Ante proveedores
poderosos estn en
desventaja, pero
puede aumentar
precios.
Al desarrollar una
habilidad distintiva
se incrementa su
costo.
Puede desaparecer
el nicho donde se
encuentra.
Difcilmente puede
trasladarse a otros
nichos.
Los diferenciadores
pueden interesarse
por el nicho de
mercado.


- 168 -

3.3.3 Caractersticas de la Estrategia, en el Ciclo de Vida
Industial.






Etapa del ciclo
de vida de la
Industria
Caracterstica
de la
estrategia
Posicin
competitiva
fuerte
Posicin
competitiva
dbil
Embrionaria
P Generar
participacin.
P Desarrollar una
ventaja competitiva
estable y exclusiva.
PSe requiere capital.
Crecimiento P Crecer con el
mercado en expan-
sin.
PSe requiere capital.
PSe decide la estrate-
gia: costo, diferencia-
cin o concentra-
cin.
P Se busca recoger
los frutos de
inversiones previas.
P Se requiere capital
para mantenerse.
P La estrategia de
inversin depende
del nivel competitivo
y la fuente de la
ventaja competitiva.
Decadencia P Se busca adoptar
una estrategia de
inversin para
enfrentar las
circunstancias de
cada de la
demanda.
Madurez
P Si la empresa
obtiene recursos
est en una
posicin fuerte.
P Si la empresa no
obtiene recursos
sale de la industria.
P La empresa opta
por el liderazgo en
costos o la
diferenciacin.
P Estrategia de
concentracin o
salir de la
industria.
P Estrategia de
sostener y
mantener
(inversin).
P Se busca
desarro-llar
simultneamen-te
la estrategia de
costos y
diferenciacin.
P Estrateg.de utilid.
(no inversin).
P Cosechar o
liquidar.
P Estrategia de
concentracin.
P Estrategia de
reduccin de
activos o de
cosecha.
P Estrategia de
retorno completo
(cambio de
estrategia).
P Liquidacin o
retiro.
- 169 -

3.3.4 Ejercicio de estrategia a nivel de negocios

CASO BMW MOTORS

En este ejercicio analizar la naturaleza de la estrategia a nivel de
negocios de la empresa, as como mejorar la estrategia para desarrollar la
ventaja competitiva.

Si la organizacin funciona en ms de un negocio, es necesario
concentrarse en su negocio principal en el ms importante.

Utilice toda la informacin recopilada y responda a las siguientes
preguntas:

1. Qu tan diferenciados estn los productos o servicios de la empresa?,
cul es la base de su diferenciacin?
2. Cul es la estrategia de la empresa hacia la segmentacin del
mercado? Si se segmenta su mercado, en qu se fundamenta?
3. Cules son sus habilidades distintivas?
Para responder a esta pregunta utilice la informacin del captulo
anterior sobre estrategias a nivel funcional.
La principal fuerza impulsora de la empresa es la eficiencia, la
calidad, la innovacin, la capacidad de satisfacer al cliente o una
combinacin de estos factores?
4. Con base a los puntos a) producto; b) mercado y c) habilidades
distintivas del presente ejercicio: qu estrategia genrica sigue la
empresa?
5. Cules son las ventajas y desventajas asociadas a la seleccin de la
estrategia a nivel de negocios de la empresa?
6. La compaa es miembro de un grupo estratgico en una industria? Si
es as, cul es?
7. Cmo se podra mejorar su estrategia a nivel de negocios con el fin de
fortalecer su ventaja competitiva?
8. Qu estrategia de inversin utiliza con el propsito de apoyar su
estrategia genrica?, Cmo se adecua esto a la fortaleza de su
posicin competitiva y a la etapa del ciclo de vida industrial?

- 170 -

3.3.5 Recomendaciones para la Administracin Estratgica.

P Asegurarse que las decisiones que se tomen con respecto a Producto /
Mercado / Habilidades distintivas se orienten hacia una estrategia
competitiva especfica.

Dos errores que se cometen:

* Querer ser un diferenciador y reducir costos erosionando la
diferenciacin.
* Querer ser un lder de costo y buscar la diferenciacin mediante
inversiones.
* Utilizar la estrategia de concentracin y participar en otros
segmentos de mercados.

Hacer monitoreo al ambiente de tal manera que se mantengan las
fuentes de la ventaja competitiva acordes con las cambiantes
oportunidades y amenazas.

- 171 -

3.4 ESTRATEGIA A NIVEL GLOBAL

3.4.1 Razones para la internacionalizacin.

Oportunidad de desarrollo
* Ciclo de vida de productos

Seguir clientes

Expandir el mercado para incrementar las actividades

Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y
econmicas

Prorratear el riesgo

Internacionalizacin por razones defensivas

3.4.2 Estrategias para ingresar y competir en el ambiente
internacional.

3.4.2.1 Estrategia domstica:
La empresa est dirigida a un solo mercado.
La empresa se enfrenta solamente a un tipo de
variables ambientales.

3.4.2.2 Estrategia Internacional:
Gran valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados
extranjeros donde los competidores nativos carecen de esas habilidades
y productos.
Tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos a nivel
local (investigacin y desarrollo).
Tienden a establecer funciones de fabricacin y mercadotecnia en cada
pas grande donde realicen sus actividades.
La oficina principal conserva un estricto control sobre la estrategia de
mercado y de productos.
Mc Donalds, IBM, Kellog, Porter & Gamble.
- 172 -
3.4.2.3 Estrategia multinacional:

P Se orientan a lograr la mxima capacidad de aceptacin local.
P Ajustan en forma extensiva tanto su oferta de producto como su
estrategia de mercado a diversas condiciones nacionales.
P Tienden a establecer en conjunto completo actividades de creacin de
valor (produccin, mercadotecnia, investigacin y desarrollo) en cualquier
mercado nacional importante donde realicen sus negocios.
P A menudo poseen una estructura de altos costos.
P Es inapropiada si existe una alta presin para la reduccin de costos.

3.4.2.4 Estrategia multi-regional:
P Se busca establecer una estrategia similar para un grupo de pases que
tengan caractersticas semejantes.
La integracin econmica regional ha hecho que esta estrategia sea
una prctica comn.

3.4.3 Estrategia global:

P Son las empresas que tratan de lograr en forma simultnea ventajas de
bajo costo y de diferenciacin.
P Explotan las economas de localizacin y los efectos de la curva de
experiencia para reducir costos.
P Ajustan las ofertas de productos y la comercializacin de acuerdo con la
capacidad de aceptacin local.
P Cosecha beneficios del aprendizaje global.
P Al tratar de lograr en forma simultnea eficiencia en costos, aprendizaje
global y capacidad de aceptacin local se establecen exigencias
contradictorias en una organizacin lo cul puede crear confusin e
ineficiencia.

3.4.3.1 Presiones competitivas a las que se enfrentan las
empresas globales

3.4.3.1.1 Presiones para el logro de reduccin en costos:
Se presenta con mayor fuerza en empresas que ofrecen productos que
atiendan necesidades universales, productos tipo popular donde es
difcil la diferenciacin significativa: qumicos, petrleo, acero, azcar,
etc.

Una empresa necesita hacer frente a estas presiones reduciendo costos
mediante la produccin de un bien estandarizado en un lugar optimo en
- 173 -
el mundo con el fin de obtener economas en localizacin y en la curva
de experiencia.

Ejemplo: Industria mundial de llantas.

3.4.3.1.2 Presiones para el logro de aceptacin local:

Surgen a partir de las diferencias en:

P Gustos y preferencias del consumidor significativamente distintas entre
pases, lo cual crea presiones en produccin y en mercadotecnia.

P Infraestructura y prcticas tradicionales entre pases, creando una
necesidad de ajustar los productos. Ejemplo: en Europa los automviles
circulan por la izquierda, por lo que deben ajustarse el volante a la parte
derecha del automvil.

P Canales de distribucin que exigen estrategias de mercadotecnia.

P Exigencias econmicas y polticas impuestas por los gobiernos
anfitriones.

3.4.4 Estrategias de Ingreso a Mercados Internacionales

3.4.4.1 Exportacin:

P Existen dos tipos de exportacin: exportacin directa y exportacin
indirecta.
P La mayora de las empresas inician como exportadoras.
P Evita los costos de establecer operaciones en el pas anfitrin.
P Al fabricar un producto en un sitio centralizado se logran economas de
localizacin y de la curva de experiencia.
P Sus desventajas son altos costos de transporte, barreras comerciales,
problemas agentes locales.

3.4.4.2 Oficinas en el extranjero:
P Se utiliza esta estrategia cuando los volmenes de ventas se
incrementan y no se puede satisfacer al mercado internacional con una
estrategia de exportacin.
- 174 -

3.4.5 Principales factores que afectan a la estrategia
internacional

3.4.5.1 ECONOMA INTERNACIONAL
Tipos de cambio
Proteccionismo y restricciones para el Comercio Internacional
Integracin econmica regional

3.4.5.2 FUERZAS CULTURALES Y SOCIALES
Lenguaje
Religin
Educacin
Concepto de familia

3.4.5.3 FUERZAS POLTICAS Y LEGALES

Actitud del gobierno anfitrin hacia las empresas extranjeras.
Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditoras, barreras no
arancelarias, condiciones de propiedad, expropiaciones, etc.)
Cambios en el clima poltico.
Riesgo poltico.
* Estrategias para la reduccin del riesgo poltico:
Socios locales
Lograr un estatus de indispensable
Pedir prestado en el pas
Minimizar las inversiones en activos fijos
Regulaciones del comportamiento de la competencia
Leyes en contra del soborno y la corrupcin
Patentes y marcas


- 175 -

3.5 ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO

Tipos de estrategias corporativas.

Las estrategias a nivel corporativo de una compaa de uno o ms
negocios, debe ayudar en el proceso de establecer una habilidad
distintiva y una ventaja competitiva a nivel de negocios.

TIPOS:

3.5.1 Integracin vertical:

Una compaa produce sus propios insumos (integracin hacia atrs o
descendente) integrndose hacia el proveedor, o se integra hacia el
consumidor final (integracin hacia adelante o ascendente).

La integracin vertical agrega valor a los productos en cada etapa de la
cadena.

Por qu integrarse verticalmente?

P Para generar barreras de ingreso
P Asegurar oferta y demanda
P Proteccin de la calidad del producto
P Planeacin, coordinacin y programacin ms fcil:sistemas de
inventarios (JIT)
P Compensar el poder de negociacin
P Ingresar a un negocio de rentabilidad mayor

3.5.1.1 * Integracin vertical completa:

Una empresa produce todos los insumos necesarios y distribuye todos
los bienes a travs de sus operaciones.

3.5.1.2 * Integracin vertical combinada:

Una empresa compra a proveedores independientes adems de contar
con organizaciones proveedores propios, o distribuye sus productos a
travs de empresas independientes adems de contar con distribuidores
propios.


3.5.1.3 Limitaciones de la Integracin vertical

1. Desventajas en costos:

- 176 -
2. La integracin vertical puede generar costos si una compaa se
compromete en la compra de insumos a empresas proveedoras
propias cuando existen fuentes externas de suministro a bajo costo.

3. Cambio tecnolgico:

4. Cuando la tecnologa cambia en forma rpida, la integracin vertical
presenta el riesgo de obsolescencia tecnolgica.

5. Incertidumbre de la demanda:

6. Cuando la demanda es impredecible es difcil lograr una coordinacin
estrecha entre las actividades verticalmente integradas. La ineficiencia
puede dar lugar a altos costos.

7. Incremento en el apalancamiento operativo.

3.5.1.4 Alianzas Estratgicas para la integracin vertical

Una empresa puede obtener los beneficios de una integracin vertical a
travs de alianzas estratgicas con socios comerciales estableciendo una
relacin de cooperacin de largo plazo.

Una compaa se compromete a proveer a la otra parte, y la otra
organizacin a su vez se responsabiliza a continuar comprndole a ese
proveedor.

Cmo mantener alianzas estratgicas de largo plazo?

1. Garanta de mutua dependencia:
2. Ser proveedores mutuamente dependientes de suministros
importantes.
3. Contrato asegurado: Acuerdo de aseguramiento para apoyar una
relacin de largo plazo. Se firma un contrato por varios aos.
General Electric firm un contrato con IBM donde sta se
comprometi a comprar sus chips hasta el ao 2000.
4. Mantener la disciplina de mercado:
5. Una empresa que establece una relacin a largo plazo puede
aplicar sanciones al socio si ste no cumple la parte de la
negociacin.
- 177 -



3.5.2 Estrategias de Diversificacin

Una empresa decide incursionar en negocios diferentes a los actuales.

3.5.2.1 *Diversificacin relacionada:

Nuevas operaciones de negocios con alguna relacin comn entre uno o
ms eslabones o componentes de la cadena de valor.
Ejemplo: La diversificacin de Phillip Morris en la industria de la cerveza
con la adquisicin de Miller Brewing.

3.5.2.2 *Diversificacin no relacionada

Nuevas reas de negocios que no poseen una conexin evidente con
ninguna de las reas existentes de la compaa.

Cmo crear valor mediante la diversificacin?

Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en forma
deficiente.
Adquiriendo negocios donde se tenga oportunidad de crear valor a
travs de utilizar las habilidades distintiva del negocio actual. Ejemplo:
La transferencia de habilidades de marketing de Phillip Morris a Miller
Lite.
Utilizando las economas de escala actuales para compartir recursos
con nuevos negocios: instalaciones de fabricacin, canales de
distribucin, campaas de publicidad, etc. Ejemplo: El negocio de
paales desechables y toallas de papel de Procter & Gamble
comparten los costos de adquisicin de materia prima (papel), as
como el mismo sistema de distribucin.

3.5.2.3 Limitaciones de la Diversificacin

1. Cantidad de negocios:

2. Cuanto mayor sea la cantidad de negocios en el portafolio de una
compaa, ser ms difcil para la gerencia corporativa mantenerse
informada de las complejidades de cada negocio.


3. Coordinacin entre negocios:

4. La coordinacin requerida para obtener valor entre unidades de
negocios diversificadas puede resultar costosa.

- 178 -

5. Costos asociados a la expansin:

6. La diversificacin es una ventaja siempre y cuando el valor creado
exceda los costos asociados a la expansin.

3.5.3 Estrategias para iniciar nuevos negocios

3.5.3.1 Identificacin de los sectores industriales atractivos para
el ingreso interno.

N El sector industrial est en desequilibrio.
N Se pueden esperar represalias lentas o ineficaces por parte
de las empresas establecidas.
N La empresa tiene costos de ingresos ms bajos que las otras
empresas.
N La empresa tiene una habilidad especial para influir en la
estructura del sector industrial.

3.5.3.2 Ingreso mediante adquisiciones:

N El precio de adquisicin creado por la alternativa de adquirir el
negocio es bajo.
N El comprador tiene una habilidad nica para operar el negocio
adquirido.


3.5.3.3 Joint Venture como estrategia de ingreso

Una empresa puede preferir ingresar en una Joint Venture con otra
empresa y utilizarla como vehculo para entrar en la nueva rea de
negocios, lo cual permite compartir riesgos y costos.

1. Ventajas:
Se suman fuerzas con otra empresa para incrementar la posibilidad
de xito.
Se complementan habilidades.

2. Limitaciones:
Se comparten las utilidades.
Se revela know-how crtico a su socio.
Si la filosofa y cultura de negocios son diferentes entre los socios
se pueden originar fuertes conflictos.