MODELO DELTA

La principal preocupacin a la hora de definir la estrategia de una empresa es definir su posicin

estratgica. El Modelo Delta tiene como singularidad el proporcionar una orientacin acerca de la
posicin estratgica a adoptar por tu empresa y te proporciona las herramientas analticas para
conseguirlo.
Ya se ha mencionado en otras notas que el objetivo estratgico fundamental es obtener la vinculacin
del cliente, resultado de la atraccin primero, satisfaccin de sus necesidades despus y finalmente
retencin del mismo. El Modelo Delta propone tres opciones distintas para alcanzar dicho objetivo. Se
concretarn despus en diferentes posiciones estratgicas que puedan llevarse a cabo de manera
individual con cada uno de los clientes.
Las tres opciones estratgicas que se corresponden con otras tantas maneras de establecer una
determinada vinculacin con el cliente son: la del Mejor Producto, la Solucin Total para el Cliente y la
del Sistema en Red.
La opcin denominada como la del Mejor Producto se corresponde con la forma clsica de competir y
tiene las siguientes caractersticas:
El cliente es atrado por las caractersticas propias del producto bien por su bajo coste, lo que
proporciona una ventaja para el cliente, bien por su diferenciacin, que proporciona unas
caractersticas singulares, funcionalidad, marca, apariencia, que lo diferencian de otras ofertas
competitivas. Son bien valoradas por el cliente, hasta el punto de estar dispuesto a pagar un
sobreprecio.
Los productos tienden a presentarse de manera estndar y desagregada, y no formando parte de un
todo.
Los clientes son vistos y considerados de una manera genrica, impersonal, como si formaran parte
de una masa annima y muy numerosa. Se les sirve a travs de canales distribucin masiva.
El centro de toda la atencin es el competidor a quien se trata de igualar o sobrepasar.
La ventaja competitiva descansa sobre aspectos econmicos relacionados con el producto y la
cadena de aprovisionamiento interna, y son ellos los que quienes determinan las herramientas a
utilizar para conseguir una produccin eficiente del producto.
La innovacin se centra en los procesos internos de desarrollo del producto, con la aspiracin de
llegar a convertirse en el estndar del sector.

La limitacin propia de este posicionamiento es que no genera vinculacin alguna con el cliente, lo que
hace que las empresas sean vulnerables frente a la entrada de nuevos competidores.
La obsesin que las empresas manifiestan respecto al comportamiento de los competidores suele llevar
a imitarles en todas sus actuaciones, lo que desencadena guerras de precios y trae como consecuencia
el incremento de la rivalidad en el sector.
Esta opcin estratgica, a pesar de todas sus limitaciones, es la que suele adoptar el mayor nmero de
empresas.

EL proceso de obtener un mejor conocimiento de los clientes y de establecer unas relaciones ms
estrechas con ellos conduce, en el Modelo Delta a la opcin estratgica denominada como la Solucin
Total para el Cliente. En ella el cliente se siente atrado porque tu oferta va ms all del producto en s
mismo ya que incluye la transferencia de conocimiento y servicios que dan respuesta a necesidades
verdaderamente crticas para l.
Esta opcin estratgica es significativamente distinta a la del Mejor Producto y se caracteriza porque:
No se considera al cliente como un ente genrico, sino que se busca el llegar a comprenderlo en
profundidad y desarrollar propuestas valiosas y que den como resultado una vinculacin estable con
cada uno de los clientes individuales.
Exige una segmentacin adecuada de la base de clientes y una cercana muy prxima con cada uno
de ellos para descubrir la manera de proporcionarles la ayuda apropiada.
Lo anterior se acompaa de una mejor comprensin de los determinantes de la rentabilidad del
negocio del cliente y se est en condiciones de disear maneras de incrementar su productividad y
rentabilidad.
Ms que desarrollar y comercializar productos estndares e independientes, se busca establecer un
conjunto de productos y servicios coherentes, dirigidos a facilitar en el cliente el desarrollo de las
capacidades que le permitan crear su propio valor econmico.
En vez de concentrarse en los aspectos internos y propios de la cadena de aprovisionamiento, se
busca desarrollar una cadena de aprovisionamiento integradora que vincule a la empresa con sus
proveedores clave y con sus clientes: la empresa extendida.
Ms que preocuparse de imitar a los competidores, se redefinen las maneras de captar y dar servicio
al cliente, conjuntando todas las capacidades de la empresa, e incluso tratando de incorporar
recursos externos de terceros que ayuden a mejorar el producto ofertado.
El proceso de innovacin se orienta hacia la puesta en marcha de iniciativas conjuntas con los
clientes clave para llegar al desarrollo de productos de inters mutuo.

Esta opcin estratgica impulsa a la empresa a abrirse hacia fuera, tratando de obtener ventajas
econmicas para sus clientes. La estrategia se describe no como una guerra con los competidores sino
como el establecimiento de una relacin de amistad con los clientes.
En el Modelo Delta, la opcin estratgica ms amplia que lleva a traspasar los lmites del propio sector
para crear un ecosistema econmico an ms amplio que el de la empresa extendida, se denomina
como la del Sistema Lock-In. Yo traduca inicialmente esta opcin como Sistema en Redo Sistema
Cautivo, y en la actualidad como Ecosistema Empresarial, segn se haga ms nfasis en la red de
empresas desarrolladas o en describir la situacin de mxima vinculacin con el cliente. En ella, la
empresa consigue una posicin dominante en el mercado, de carcter monopolstico, dado que los
clientes no podrn acceder a uno propuesta mejor.
Esta opcin estratgica del Ecosistema Empresarial es la que muestra un abanico de opciones ms
amplio:
Incluye en el concepto de empresa ampliada, formada por la propia empresa, los clientes, y los
proveedores, a los complementadores como elemento ms destacable. Un complementador es una
empresa proveedora de productos y servicios que mejoran el portafolio de productos y servicios de
la empresa a la que complementan.
La llave para alcanzar esta posicin estratgica es identificar, atraer y hacer crecer a los
complementadores. Esta estrategia debe iniciarse teniendo presente el ms amplio nivel
corporativo, y no slo a partir de la consideracin de un determinado producto o negocio, y debe
continuar con la identificacin e incorporacin de aquellos socios externos clave que podran llegar a
convertirse en complementadores.
El cliente contina siendo el centro de atencin de las actividades de la empresa, pero en este caso
la relacin se ampla al mximo nivel.
Se presta atencin al sistema global de la cadena de aprovisionamiento, no slo la de un producto, y
se busca que las iniciativas de innovacin beneficien a todo el Sistema.
La riqueza y profundidad con que los complementadores dan apoyo al producto o servicio de la
empresa consiguen hacerlos cautivos dentro del Sistema y dejan fuera a la competencia.
La gestin de los canales de distribucin suele ser uno de los instrumentos fundamentales para
conseguir el posicionamiento del Sistema Cautivo. El disponer de la propiedad de los canales de
distribucin, o tener la posibilidad de establecer restricciones de acceso a ellos, puede servir para
dejar a los competidores fuera.

Esta opcin estratgica, con ser la ms deseable, no resulta factible en muchos casos o sectores. Lo cual
no quiere decir que sea irrelevante. Es posible tratar de construirla en torno a clientes individuales o a
grupos de ellos. Es una barrera que los competidores no pueden traspasar ni el cliente desea abandonar.
La propuesta de valor es tan singular y beneficiosa para la empresa y su cliente que genera un vnculo
mutuo difcilmente quebrantable.

ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL:
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Modelo Porteriano
La intensidad de la competencia en la industria depende de las cinco fuerzas competitivas
que se generan en un determinado sector industrial. Denominamos sector industrial al grupo
de empresas fabricantes de productos semejantes entre si.

para diagnosticar la competencia en




industrial donde pueda defenderse mejor en contra de esas fuerzas o influir en ellas para
sacarles provecho.
Rivalidad entre empresas competidoras

d de la rivalidad proviene de varios factores
estructurales, a saber:

Participantes potenciales









disminuir la calidad de los bienes o servicios que ofrecen.


Productos sustitutos





-

2. Losquegeneranindustriasqueobtienenaltasutilidades.



Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando
negocian una mejor cal








Barreras de entrada


fuentes de las barreras de entrada son:

Barreras contra la salida

competir aunque su rentabilidad sea baja. Las principales fuentes son:










Si


Esto se debe a que














enfoque de
esta estrategia.