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OPTIMIZAO DA GESTO DA

CONSTRUO
Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso



JOO MANUEL SILVA SEQUEIRA DA COSTA FIGUEIREDO



Relatrio de Projecto submetido para satisfao parcial dos requisitos do grau de
MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL ESPECIALIZAO EM CONSTRUES CIVIS



Orientador: Prof. Jorge Moreira da Costa


Co-Orientador: Eng. Rui Campos



FEVEREIRO DE 2009
MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL 2008/2009
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Tel. +351-22-508 1901
Fax +351-22-508 1446
miec@fe.up.pt


Editado por
FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO
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Portugal
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Reprodues parciais deste documento sero autorizadas na condio que seja
mencionado o Autor e feita referncia a Mestrado Integrado em Engenharia Civil -
2008/2009 - Departamento de Engenharia Civil, Faculdade de Engenharia da Universidade
do Porto, Porto, Portugal, 2008.

As opinies e informaes includas neste documento representam unicamente o ponto de vista do
respectivo Autor, no podendo o Editor aceitar qualquer responsabilidade legal ou outra em relao a
erros ou omisses que possam existir.

Este documento foi produzido a partir de verso electrnica fornecida pelo respectivo Autor.



















Dedico este trabalho aos meus pais











Plans are nothing, planning is everything
Dwight D. Eisenhower




Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um caso de estudo

AGRADECIMENTOS
Este espao dedicado a todos aqueles que de alguma forma contriburam para a realizao deste
trabalho.
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer ao Prof. Jorge Moreira da Costa que me acompanhou de
forma competente e profissional desde a primeira ideia at concluso do trabalho. Agradeo tambm
a colaborao preciosa do Eng. Rui Campos, cujos conselhos e ensinamentos no se limitaram ao
mbito deste projecto. Agradeo, igualmente, ao Eng. Romeu Sanches pelas boas sugestes bem
como a total e permanente disponibilidade para o acompanhamento deste trabalho.
Agradeo ainda a toda equipa dirigente da obra estudada, com particular apreo ao Eng. J orge
Oliveira pela ateno e pacincia demonstrada.
Por ltimo, gostaria de dirigir uma palavra de apreo muito particular aos encarregados Sr. Horcio
Campos, Sr. Rui Gomes, Sr. J aime Costa e Sr. Eduardo Azevedo pelos grandes ensinamentos prticos
que me transmitiram e pela fundamental ajuda na realizao deste trabalho, sem a qual no seria
possvel.
i
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um estudo de caso

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Optimizao da Gesto da Construo Last PLanner System aplicado a um estudo de caso

RESUMO
A ideologia Lean pode ser definida como a procura de alternativas para o processo produtivo a fim de
utilizar menos recursos, eliminando os desperdcios, e aumentando o valor agregado da produo.
A Lean Construction procura aplicar este mesmo princpio ao sector da construo representando uma
mudana de paradigma da gesto da construo.
Este trabalho foi desenvolvido em parceria com uma grande empresa do sector da construo em
Portugal e teve como principal objectivo a realizao de um estudo de optimizao das suas estratgias
de produo e prticas administrativas, face ao paradigma da Lean Construction.
No presente trabalho foi dada especial ateno ao planeamento e controlo da produo, onde se prope
a implementao de um sistema baseado no Last Planner System.

PALAVRAS-CHAVE: Desperdcios, Gesto da Construo, Last Planner System, Lean Construction,
Planeamento e controlo de produo.
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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um estudo de caso

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Optimizao da Gesto da Construo Last PLanner System aplicado a um estudo de caso

ABSTRACT
The ideology Lean can be defined as finding alternatives for the production process with the objective
to utilise less resources, eliminating waste and increasing the value of production aggregate.
The Lean construction looks to apply the same principle to the construction sector representing a
change to the base values of construction management.
This work was evolued together with a large company in the construction industry in Portugal and had
as its principal objective to realise an optimisation study of its strategies of production and
administrative practices, to produce a new base value of Lean construction.
Special attention was given in the present work to planning and control of production, where is
proposed to implement a system based on last planner system.

Key words: Last Planner System, Lean Construction, Planning and production control, Project
Management, Waste.
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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um estudo de caso

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Optimizao da Gesto da Construo Last PLanner System aplicado a um estudo de caso

vii
NDICE GERAL

AGRADECIMENTOS ................................................................................................................................... i
RESUMO ................................................................................................................................... iii
ABSTRACT ............................................................................................................................................... v

1. INTRODUO .................................................................................................................... 1
1.1. APRESENTAO DA PROBLEMTICA DA TESE .............................................................................. 1
1.2. CAMPOS DE APLICAO .................................................................................................................. 1
1.3. OBJECTIVOS ..................................................................................................................................... 2
1.3.1. OBJECTIVOS GERAL .......................................................................................................................... 2
1.3.2. OBJECTIVOS ESPECFICOS ................................................................................................................. 2
1.4. ORGANIZAO DA TESE .................................................................................................................. 2
1.5. METODOLOGIA E ESTRUTURAO DA TESE ................................................................................... 2
2. BREVE RESUMO CONCEITOS LEAN ....................................................... 5
2.1. INTRODUO .................................................................................................................................... 5
2.2. LEAN THINKING ................................................................................................................................ 5
2.3. LEAN CONSTRUCTION ..................................................................................................................... 6
2.3.1. MODELO CONVENCIONAL DE CONVERSO .......................................................................................... 6
2.3.2. MODELO CONCEPTUAL LEAN CONSTRUCTION ..................................................................................... 7
2.3.3. PRINCPIOS PARA A GESTO DE PROCESSOS ...................................................................................... 8
2.4. IMPLEMENTAO LEAN CONSTRUCTION LAST PLANNER SYSTEM ........................................ 11
2.4.1. INTRODUO .................................................................................................................................. 11
2.4.2. DESCRIO E HISTRIA LPS ........................................................................................................... 12
2.4.3. ESTRUTURA .................................................................................................................................... 13
2.4.4. CONTROLO DE PRODUO .............................................................................................................. 13
2.4.5. CONTROLO DO FLUXO DE TRABALHO ................................................................................................ 15
2.4.6. NVEIS DE PLANEAMENTO ................................................................................................................ 15
2.4.6.1. Planeamento de longo prazo .................................................................................................... 16
2.4.6.2. Planeamento de mdio prazo ................................................................................................... 16
2.4.6.3. Planeamento de curto prazo ..................................................................................................... 17
3. CASO DE ESTUDO OBRA X ........................................................................ 21
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

3.1. INTRODUO ................................................................................................................................. 21
3.2. METODOLOGIA .............................................................................................................................. 21
3.2.1. ANLISE DOCUMENTAL ................................................................................................................... 22
3.2.2. OBSERVAO DIRECTA ................................................................................................................... 22
3.2.3. ENTREVISTAS/QUESTIONRIOS ....................................................................................................... 22
3.2.3.1. Perfil dos inquiridos .................................................................................................................. 22
3.2.3.2. Estrutura do questionrio ......................................................................................................... 22
3.2.3.3. Tipologia das perguntas ........................................................................................................... 23
3.2.3.4. Amostragem ............................................................................................................................. 23
3.2.3.5. Limitaes ................................................................................................................................. 23
3.3. DESCRIO DO CASO DE ESTUDO ............................................................................................... 24
3.4. ANLISE E TRATAMENTO DA INFORMO RECOLHIDA ............................................................... 25
3.4.1. CARACTERIZAO DOS ENTREVISTADOS ......................................................................................... 25
3.4.2. PLANEAMENTO ............................................................................................................................... 25
3.4.3. DESPERDCIOS ............................................................................................................................... 30
3.4.4. ESTRUTURA DE PRODUO ............................................................................................................ 32
3.4.5. GESTO DA CONSTRUO / LEAN CONSTRUCTION .......................................................................... 34
3.5. RESULTADOS/CONCLUSES ........................................................................................................ 35
3.5.1. PLANEAMENTO ............................................................................................................................... 35
3.5.2. DESPERDCIOS ............................................................................................................................... 36
3.5.3. ESTRUTURA DE PRODUO ............................................................................................................ 37
3.5.4. GESTO DA CONSTRUO .............................................................................................................. 38
3.6. ESTUDO DE OPTIMIZAO DA GESTO DA CONSTRUO ........................................................ 38
3.6.1. INTRODUO ................................................................................................................................. 38
3.6.2. CONCEITO DE DESPERDCIO ............................................................................................................ 38
3.6.3. RESULTADOS DA ANLISE ............................................................................................................... 40
3.6.3.1. Desperdcios e perda de valor .................................................................................................. 40
3.6.3.2. Factores causadores de desperdcios e perda de valor .......................................................... 40
3.6.3.3. Raiz dos problemas causadores de desperdcios e perda de valor ........................................ 41
4. METODOLOGIA PROPOSTA IMPLEMENTAO LAST
PLANNER SYSTEM.......................................................................................................... 51
4.1. INTRODUO ................................................................................................................................. 51
4.1.1. CAMPO DE ESTUDO GESTO DA CONSTRUO .............................................................................. 51
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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

4.1.2. DIFICULDADES ASSOCIADAS AO PARADIGMA E PRTICAS EM VIGOR .................................................... 52
4.1.3. ESTRATGIA DE PESQUISA ............................................................................................................... 53
4.1.4.MTODO USADO .............................................................................................................................. 53
4.1.4.1. Recolha de dados ..................................................................................................................... 53
4.1.4.2. Anlise de dados ....................................................................................................................... 54
4.1.4.3. Caso de estudo ......................................................................................................................... 54
4.2. BASES DA METODOLOGIA ............................................................................................................. 54
4.2.1. MELHORIA DO PROCESSO DE CONSTRUO ..................................................................................... 54
4.2.2. FINALIDADE DA ESTRATGIA DE IMPLEMENTAO .............................................................................. 55
4.2.2.1. Flexibilizao do planeamento .................................................................................................. 56
4.2.2.2. Estabilizao do ambiente de trabalho ..................................................................................... 56
4.2.3. DESCRIO .................................................................................................................................... 57
4.2.3.1. Planeamento de longo prazo .................................................................................................... 58
4.2.3.2. Planeamento de mdio prazo ................................................................................................... 59
4.2.3.3. Planeamento de curto prazo ..................................................................................................... 59
4.2.3.4. Controlo de produo ................................................................................................................ 60
5. APLICAO DA METODOLOGIA PROPOSTA ............................. 63
5.1. INTRODUO .................................................................................................................................. 63
5.2. ENQUADRAMENTO / OBJECTIVO ................................................................................................... 63
5.3. APLICAO DA METODOLOGIA ..................................................................................................... 63
5.3.1. DESCRIO DOS TRABALHOS A SEREM ACOMPANHADOS ................................................................... 63
5.3.2.POSIO DO AUTOR NO ORGANOGRAMA FUNCIONAL .......................................................................... 64
5.3.3. PLANEAMENTO DE MDIO PRAZO...................................................................................................... 65
5.3.4. PLANEAMENTO DE CURTO PRAZO ..................................................................................................... 65
5.3.5. RESUMO ......................................................................................................................................... 66
5.4. ANLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS .......................................................................................... 67
5.4.1. ANLISE ANTERIOR AO PERODO DE EXPERIMETAO........................................................................ 67
5.4.2. ANLISE DO PERODO DE EXPERIMENTAO ..................................................................................... 68
5.4.3. OBSERVAES ............................................................................................................................... 70
5.5. CONCLUSES ................................................................................................................................. 71
6. CONCLUSES ................................................................................................................ 73
6.1. INTRODUO .................................................................................................................................. 73
6.2. PARADIGMA ACTUAL ..................................................................................................................... 73
ix
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

x
6.3. LEAN CONSTRUCTION E A EMPRESA ESTUDADA ........................................................................ 74
6.4. PROPOSTAS DE MELHORIA ........................................................................................................... 75
6.5. LIMITAES DA INVESTIGAO.................................................................................................... 76
6.6. METODOLOGIA E ESTRUTURA DA TESE ....................................................................................... 77
6.7. FACTORES CRTICOS DE SUCESSO .............................................................................................. 78
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................... 79
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso





1
INTRODUO


1.1. APRESENTAO DA PROBLEMTICA DA TESE
O sector da construo encontra-se num perodo de grande competitividade que conduz procura de
melhores resultados em termos de custos, prazos e qualidade do produto final. Este sector tem sido
alvo de profundas mudanas devido a aspectos econmicos, polticos e s crescentes exigncias dos
clientes. Neste ambiente a capacidade de inovao das organizaes no uma opo mas sim uma
condio essencial para a sua sobrevivncia e crescimento.
Os projectos complexos, com prazos apertados e baixos oramentos representam alguns dos maiores
desafios no sector da construo. vital que se aprenda e se enquadra a gesto da construo a
condies de rpida mudana e incerteza, uma vez que se esto a tornar-se norma em todos os tipos de
construo. Os conceitos e ferramentas baseadas na Lean Construction oferecem uma ajuda para
abraar estes desafios.
A Lean Construction resulta da adaptao dos conceitos Lean Production ao sector da construo e
pode ser encarada como o novo paradigma que desafia a viso tradicional da gesto da construo.
Tem como base a minimizao dos desperdcios durante o processo de produo reduzindo as
actividades que no agregam valor ao produto final.
A adopo de princpios Lean por parte das empresas do sector da construo, emagrecendo as suas
prticas e organizaes, revela-se, hoje, fundamental para enfrentar tempos de crise. Estes princpios
tm vindo a revelar-se um instrumento poderoso, no qual, os benefcios compensam o esforo
desenvolvido.

1.2. CAMPOS DE APLICAO
Esta tese apresenta o desafio da implementao de conceitos e princpios Lean Construction como
forma de optimizar a gesto da construo. O presente trabalho apresenta um estudo de optimizao
do processo produtivo e prticas administrativas de uma grande empresa do sector da construo civil
em Portugal.
Esta tese foca o planeamento e controlo de produo como ferramenta da gesto da construo e est
direccionada para profissionais que exeram funes de gestores nesta rea.



1
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

1.3. OBJECTIVOS
1.3.1. OBJECTIVO GERAL
O objectivo geral desta tese contribuir para a introduo dos princpios da filosofia Lean
Construction na empresa estudada, analisando as possveis vantagens e benefcios da implementao
destes princpios no panorama actual do sector da construo.

1.3.2. OBJECTIVOS ESPECFICOS
Os objectivos especficos explorados ao longo do trabalho so:
Estudo das estratgias de produo e prticas administrativas de uma grande empresa do
sector da construo em Portugal;
Diagnstico da situao actual atravs dum caso de estudo;
Identificao e apresentao de propostas de melhoria atravs da filosofia Lean;
Elaborao de uma proposta de metodologia para um sistema de planeamento e controlo da
produo para introduo dos conceitos Lean na empresa estudada;
Aplicao da metodologia proposta e consequente anlise crtica dos resultados atingidos e
problemas enfrentados.

1.4. ORGANIZAO DA TESE
A tese est organizada segundo a seguinte estrutura:
O presente captulo consiste na introduo problemtica da tese, campo de aplicao,
objectivos e breve descrio da metodologia de investigao utilizada;
O segundo captulo consiste numa breve introduo filosofia Lean Construction em geral e
ao sistema de planeamento e controlo de produo Last Planner em particular. Pretende servir
de enquadramento aos conceitos desenvolvidos ao longo do trabalho;
O terceiro captulo representa um estudo de optimizao no mbito das prticas de gesto da
construo de uma grande empresa do sector da construo. A anlise realizada estudando o
panorama actual sobre um ponto de vista baseado na filosofia Lean Construction. Este
captulo constitudo pela descrio do caso de estudo e questionrio realizado aos
intervenientes do mesmo. As concluses retiradas so baseadas na estadia do autor em obra ao
longo do perodo de anlise;
O quarto captulo descreve a proposta de metodologia do sistema de planeamento e controlo
de produo elaborada para introduo no caso de estudo;
O quinto captulo apresenta a aplicao da metodologia anteriormente desenvolvido, assim
como os resultados obtidos.
O sexto captulo apresenta as concluses da tese: propostas de melhoria para o caso de estudo,
limitaes da investigao e propostas para projectos futuros.

1.5. METODOLOGIA E ESTRUTURAO DA TESE
O autor da tese comeou como observador do processo produtivo, utilizando mtodos de recolha de
dados e anlise. O objectivo passou por estudar as prticas actuais de gesto de construo e a sua
adequabilidade ao processo construtivo. A informao encontra-se apresentada no Captulo 3 Estudo
de optimizao da Gesto da Construo.

2
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Um dos pontos analisados no referido captulo recai sobre a actividade do planeamento. O processo foi
exaustivamente estudado pelo autor, que se apercebeu que poderia trazer algumas melhorias pela
adopo de princpios baseados no sistema de planeamento e controlo de produo Last Planner. O
mesmo tema foi discutido junto do Engenheiro responsvel pela obra e, a dado momento, ficou o autor
responsvel pelas actividades de planeamento. A base desta experincia encontra-se relatada no
Captulo 4 Metodologia Proposta e no Captulo 5 Aplicao da Metodologia Proposta.

As concluses apresentadas so, portanto, fruto da experincia adquirido pelo autor ao longo da sua
estadia em obra, no podendo estar associadas directamente a um ou outro captulo anteriormente
apresentado. A participao no processo produtivo permitiu ganhar uma sensibilidade especial e uma
noo global de todo o processo.

Apesar de se apresentarem resultados de um s caso de estudo e o tempo no ter dado para realizar um
levantamento exaustivo, a envolvncia do autor na obra permitir extrair uma maior nmero de dados
do que se de um observador exterior se tratasse.

Com base na anlise de ineficincias do actual panorama do sector da construo e nos resultados
obtidos ao longo do trabalho so apresentadas as principais concluses em formato de reflexes e
propostas de melhoria.


































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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso





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BREVE RESUMO CONCEITOS LEAN


2.1. INTRODUO
Os problemas no sector da construo so bem conhecidos. A produtividade na construo fica atrs
de outro qualquer tipo de indstria. As inferiores condies de trabalho tornam a construo num
sector com maior nmero de acidentes, situao que se reflecte numa cada vez maior dificuldade em
encontrar mo-de-obra qualificada. A qualidade no sector considerada insuficiente.
Vrios caminhos foram indicados como solues para resolver os problemas crnicos da construo.
A industrializao (pr-fabricao e modularizao) foi considerada como uma possvel direco de
progresso. A integrao da computao na construo poder ser uma possvel soluo para diminuir a
fragmentao considerada uma das principais causas de insucesso. A automao e robotizao da
construo so solues a considerar mas ainda distante de se tornarem realidade.
Muitas destas ideias nascero na indstria da produo, onde a sua implementao est muito mais
adiantada do que no sector da construo.
Este trabalho baseia-se no numa nova tecnologia mas numa nova filosofia que igualmente nasceu na
indstria da produo com resultados surpreendentes. O seu objectivo determinar que tipo de
implicaes poder ter a implementao deste novo paradigma no sector da construo e se da se
poder retirar alguma vantagem.
Este presente captulo no procura ser uma exposio exaustiva deste tema permitindo apenas uma
contextualizao no que toca a este novo paradigma. Os conceitos aqui apresentados tm como
objectivo fundamentar as propostas expostas no desenvolvimento deste trabalho.

2.2. LEAN THINKING
Face ao actual panorama tem sido desenvolvido um novo paradigma com o objectivo de adaptar os
conceitos e princpios gerais da gesto de produo s peculiaridades do sector da construo. Este
paradigma tem sido denominado de Lean Construction (Construo Enxuta), fundamentado no
conceito de Lean Production (Produo Enxuta).
A filosofia Lean pode ser definida como a procura de alternativas para o processo produtivo a fim de
utilizar menos recursos, eliminando os desperdcios ao longo de todo o processo, e aumentar o valor
agregado da produo.
Num qualquer processo industrial, grande parte das tarefas transforma-se em desperdcio,
comprometendo seriamente a produtividade. Identificar as diversas formas de desperdcio e em
5
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

seguida delinear estratgias que visam a sua remoo so o fundamento da filosofia Lean. Segundo a
filosofia Lean os sistemas de produo so projectados para maximizar o valor e minimizar os
desperdcios (Ballard e tal, 2001).
Segundo Womack e J ones (Lean thinking, 1996) so cinco os princpios da produo Lean:
1. Definir de forma precisa o valor para um produto especfico;
2. Identificar a corrente de valor de cada produto;
3. Constituir um fluxo contnuo;
4. Deixar que seja o cliente a puxar o valor do produto;
5. Procurar a perfeio.
O valor do produto deve ser definido precisamente para cada produto especfico oferecido a um preo
especfico a um cliente especfico. Valor criado pelo produtor tendo como ponto de partida o cliente
final. O fluxo de processos dever ser mapeado de forma a eliminar desperdcios. Isto feito atravs
da identificao de todas as actividades dentro do processo produtivo e da eliminao ou reduo
daquelas que no agregam valor ao seu cliente, definindo assim a corrente de valor. A constituio de
um fluxo contnuo garante a fluidez dos processos e actividades, reduzindo os tempos de ciclo e
tornando o trabalho mais eficiente. O princpio de que deve ser o cliente a puxar o valor do produto
garante a reduo do stock, nada deve ser produzido sem que o cliente o solicite. Por fim, a procura
permanente de perfeio, num ciclo de melhoria contnua do processo produtivo e eliminao de
desperdcios.
O pensamento Lean consiste num conjunto de princpios que visam simplificar o modo como uma
organizao produz e entrega valor aos seus clientes. Existem um sem nmero de ferramentas criadas
para facilitar a adaptao destes mesmos princpios, como o just-in-time, kanban, andon, quality
circles, heijunka, etc. A lista extensa. Mas a aplicao destes princpios passa pela criao de uma
nova forma de pensar Lean ao longo de toda a organizao e no simplesmente pelo uso de
ferramentas j existentes.
A filosofia Lean no portanto uma ferramenta que possa ser aplicada a qualquer situao e as
ferramentas j existentes foram respostas a problemas e oportunidades do passado.
De acordo com Koskela (2004b), estes cinco princpios so suficientemente compactos e
surpreendentes para captar a imaginao e servir de inspirao, mas no sintetizam convenientemente
a gerao de valor. Serviram sobretudo para as funes pedaggicas e de marketing e possuem
algumas simplificaes imprecisas ao sistema de produo da Toyota (Toyota Production System
TPS).

2.3. LEAN CONSTRUCTION
2.3.1. MODELO CONVENCIONAL DE CONVERSO
A diferena bsica entre a filosofia de produo convencional e a Lean Production principalmente
conceptual. A mudana mais importante para a implantao do novo paradigma a introduo de uma
nova forma de entender os processos.
De acordo com Koskela (1992), na filosofia de produo convencional, a produo vista como um
processo de converso de inputs em outputs, tal como indicado na figura seguinte (Fig.2.1.):
6
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso


Fig.2.1 Viso convencional da produo por processos (Koskela,1992)

Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes caractersticas:
O processo de converso pode ser subdividido em sub-processos;
O esforo de minimizao do custo total de um processo em geral focado no esforo de
minimizao do custo de cada sub-processo separadamente;
O valor do produto (output) de um sub-processo associado somente ao custo (ou valor) dos
seus inputs (matria-prima, mo-de-obra).
Este o modelo adoptado, por exemplo, a nvel dos oramentos convencionais, que so tipicamente
segmentados por produtos intermedirios (por exemplo, vigas, paredes, portas, etc.), e tambm nos
programas de trabalhos, nos quais so normalmente representadas apenas actividades de converso.
As principais deficincias deste modelo segundo Koskela (1992) so as seguintes:
No so considerados os fluxos fsicos entre actividades de converso (fluxos de materiais e
de mo-de-obra);
O controlo de produo e esforo de melhoria tende a ser focado nos sub-processos
individuais e no no sistema produtivo como um todo, no considerando a integrao entre as
diferentes partes do processo;
No so considerados os requisitos do cliente, tanto finais como internos.
Com a identificao destas deficincias o autor (Koskela) salientou a necessidade de uma teoria que
explicasse convenientemente as prticas da construo civil.

2.3.2. MODELO CONCEPTUAL LEAN CONSTRUCTION
Koskela (2000), props uma teoria de produo que considerasse as caractersticas da construo. Essa
teoria foi chamada TFV (Transformao, fluxo e valor). Este novo modelo assume que a produo
composta por um fluxo contnuo de materiais e/ou informaes desde a matria-prima at ao produto
final, sendo o mesmo constitudo por actividades de movimento, espera, processamento (ou
converso) e inspeco.
Nem toda a actividade de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo, quando as
especificaes de um produto no foram atendidas aps a execuo de um processo e existe a
necessidade de retrabalho, significa que actividades de processamento foram realizadas sem agregar
valor.
7
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

evidente que os itens definidos nos oramentos convencionais e nos programas de trabalhos
implicitamente contm as referidas actividades de fluxo. Entretanto, o facto das mesmas no serem
explcitas dificulta a sua percepo e prejudica a gesto da produo.
Tal como indicado na figura (Fig.2.2.), de uma maneira geral esta nova filosofia da produo
considera a existncia de dois elementos no processo produtivo: as converses e os fluxos.


Fig. 2.2. Modelo de processo na Lean Construction (Koskela, 1992)

Segundo Koskela (1992), a eficincia depende das actividades de converso, mas tambm da maneira
de como so tratados os fluxos. Como as actividades de fluxos aumentam o custo e consomem
recursos sem agregar valor ao produto, devem ser eliminadas ou reduzidas de maneira a alcanar a
melhoria do processo como um todo.
Outro aspecto relevante prende-se com o conceito de valor. Nesta abordagem, o conceito de valor est
directamente vinculado satisfao do cliente, no sendo inerente execuo de um processo. Assim,
um processo s gere valor quando as actividades de processamento transformam as matrias-primas
nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles internos ou finais.
Alm dos conceitos bsicos, a Lean Consruction apresenta um conjunto de princpios para a gesto de
processos, os quais esto apresentados a seguir, com base no trabalho de Koskela (1992).

2.3.3. PRINCPIOS PARA A GESTO DE PROCESSOS
Alm da transposio para a construo dos conceitos da Lean Production, Koskela (1992) sintetizou e
abstraiu os conceitos na forma de princpios. O autor identifica ainda para cada princpio aspectos de
ordem prtica que facilitam a aplicao. Os princpios de gesto de processos propostos para a
aplicao da filosofia Lean Construction foram os seguintes:
1. Reduzir o nmero de actividades que no geram valor;
2. Aumentar o valor do produto na perspectiva do cliente;
3. Reduzir a variabilidade;
4. Reduzir o tempo de ciclo;
5. Simplificar atravs da reduo do nmero de passos ou partes;
6. Aumentar a flexibilidade de sada;
7. Aumentar a transparncia do processo;
8. Focar o controlo no processo global;
9. Introduzir melhoria contnua no processo;
10. Manter o equilbrio entre melhorias de fluxos e converses;
11. Benchmarking

8
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

1. Reduzir o nmero de actividades que no geram valor
Este um dos princpios fundamentais, segundo o qual a eficincia dos processos pode ser melhorada
e as perdas reduzidas atravs da melhoria da eficincia das actividades e eliminao das actividades
que no agregam valor. As actividades que no geram valor consomem tempo, recursos e espao e no
contribuem para a satisfao do cliente, pelo que devem ser eliminadas.
Contudo, no pode ser feita uma anlise simplista deste princpio, porque muitas vezes actividades que
no agregam valor ao produto final no podem ser eliminadas por produzirem valor para os clientes
internos.

2. Aumentar o valor do produto na perspectiva do cliente
Este outro dos princpios fundamentais. A gerao de valor consiste na satisfao das expectativas
do cliente e no na realizao do processo de converso. O aumento do valor na perspectiva do cliente
pode ser conseguido atravs da identificao das necessidades dos clientes e da sua considerao no
projecto do produto e na gesto da produo. Existem dois tipos de clientes a considerar: a prxima
actividade e o cliente final. Deve-se desenhar o fluxograma e definir as necessidades dos clientes em
cada etapa. Os princpios de aumentar a transparncia e introduzir melhoria contnua contribuem para
a implementao dest princpio.

3. Reduzir a variabilidade
Os processos de produo esto sujeitos a variabilidade mas do ponto de vista do cliente conveniente
a uniformidade do produto final. Produtos uniformes esto de acordo com as especificaes dos
clientes. Por outro lado, a variabilidade vai aumentar as actividades que no agregam valor ao produto
final.
Existem vrios tipos de variabilidade como de matria-prima, do prprio processo ou da procura.
Deve-se medir a variabilidade, identificar as causas, elimin-la e padronizar os processos.

4. Reduzir o tempo de ciclo
O tempo de ciclo composto pelos tempos de transporte, espera, processamento e inspeco. Devem
ser reduzidas sobretudo as aces de inspeco e espera por no agregarem valor ao produto final.
Ciclos mais rpidos proporcionam maior facilidade em detectar os erros. Tambm a entrega mais
rpida do produto origina uma menor necessidade de conhecer a procura futura facilitando a gesto.
Para reduzir o tempo de ciclo necessrio para produzir um determinado produto deve proceder-se
identificao dos tempos improdutivos, com o objectivo elimin-los. Deve-se proceder a uma
diminuio dos trabalhos em andamento, diminuir os lotes de produo, definir layouts que
minimizem o transporte, manter ritmos constantes, reduzir a variabilidade e mudar as actividades
sequenciais em paralelas.

5. Simplificar atravs da reduo do nmero de passos ou partes
Este princpio est fortemente relacionado com a racionalizao dos processos. Quanto maior o
nmero de passos ou partes de um processo maior ser o nmero de actividades que no agregam
9
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

valor. Este princpio pode ser aplicado atravs do uso de elementos pr-fabricados e atravs do
planeamento eficaz procurando agregar tarefas menores em actividades maiores.

6. Aumentar a flexibilidade de sada
A necessidade de aumentar a flexibilidade de sada est relacionada com gerao de valor. Refere-se
possibilidade e alterar as caractersticas finais dos produtos tendo em conta as necessidades dos
clientes, sem aumentar significativamente os custos. Este princpio pode ser aplicado atravs da
diminuio do tamanho dos lotes e da reduo do tempo de ciclo, da utilizao de processos
construtivos que permitam a flexibilizao do produto, do uso de mo-de-obra polivalente que permita
uma adaptao s mudanas da procura.

7. Aumentar a transparncia do processo
O objectivo de aumentar a transparncia tornar o processo observvel facilitando o controlo e o
desenvolvimento. A transparncia do processo torna os erros mais evidentes, sendo mais fcil corrigi-
-los, aumenta a informao disponvel e provoca maior envolvimento da mo-de-obra no
desenvolvimento de melhorias. Existem muitas formas de aumentar a transparncia tais como:
remoo dos obstculos visuais, utilizao de cartazes e sinalizao luminosa para disponibilizar as
informaes relevantes da gesto da produo, uso de indicadores de desempenho e implementao de
programas de melhoria da organizao e limpeza. A transparncia muito importante para permitir a
gesto de fluxos fsicos no estaleiro de obras.

8. Focar o controlo no processo global
A preocupao em melhorar isoladamente as etapas de um processo tende a no levar em considerao
o processo como um todo e aumentar as perdas. Deve-se ter uma percepo sistemtica da produo,
procurar entender o processo como um todo para perceber o efeito de qualquer modificao pontual no
processo global. O processo como um todo deve ser medido e controlado.

9. Introduzir melhoria contnua no processo
Os esforos de reduzir os desperdcios e aumentar o valor devem ser entendidos como actividades
interactivas e introduzidas continuadamente na organizao. Deve-se realizar a monitorizao do
desenvolvimento e das melhorias e ser promovido o envolvimento das pessoas na organizao.

10. Manter o equilbrio entre melhorias de fluxos e converses
A eficincia dos processos depende da eficincia das converses mas tambm da maneira como os
fluxos so tratados, pelo que, deve ser mantido o equilbrio entre as melhorias dos fluxos e das
converses. Um bom fluxo necessita de menor capacidade na actividade de converso. A par de
incremento de eficincia atravs de novas tecnologias deve ser feito um esforo no sentido de reduzir
as actividades que no agregam valor. Deve-se procurar a racionalizao do processo avaliando a
possibilidade de inovao tecnolgica.

10
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

11. Benchmarking
O Benchmarking consiste num processo e aprendizagem coma s empresas lderes. Deve-se proceder
ao levantamento das melhores prticas utilizadas, compreender os conceitos e adapt-los realidade
da organizao.

2.4. IMPLEMENTAO LEAN CONSTRUCTION LAST PLANNER SYSTEM
2.4.1. INTRODUO
A actividade complexa de gerir uma obra necessita ser reformada. A filosofia Lean poder ser o novo
caminho a seguir na gesto da construo, embora este sistema tenha levantado mltiplas questes. O
principal argumento contra a aplicao desta filosofia passa por referir que o sector da construo
muito particular, no podendo ser aplicados conceitos que nasceram na indstria de produo.
verdade que se trata de um sistema multifuncional e complexo, mas opinio do autor que os
objectivos da filosofia Lean se adequam na perfeio gesto dinmica da construo.
Os objectivos da filosofia Lean passam por redefinir o conceito de performance contra trs dimenses
de perfeio (Howell and Ballard 1998):

Um produto personalizado s exigncias do cliente,
entregue imediatamente,
evitando o armazenamento do mesmo.

Este um ideal que procura maximizar o valor e minimizar os desperdcios. Promove a criao de
um processo de melhoria contnuo, na busca da maximizao deste mesmo valor, continuadamente
redefinindo a perfeio. importante salientar que a nica forma de atingir esta forma de perfeio
passa, no s pela aplicao duma mudana nos procedimentos, mas tambm pela mudana na
maneira de pensar e fazer construo.
Comparao Actual/ Lean
A gesto da construo, actualmente, uma actividade complexa centrada no contrato, conjugando
distintas actividades, definindo e equilibrando os objectivos dos mltiplos intervenientes. Coordenao
entre as diferentes organizaes realizada atravs de um planeamento inicial que estabelece a
sequncia e determina o incio de determinada tarefa. Custos, erros e aprendizagem ocorrem entre
tarefas. A reduo dos custos resulta de melhorias na produtividade. A durao da empreitada
encurtada acelerando tarefas, ou mudando a lgica inicialmente planeada de forma a possibilitar a
existncia de trabalho concorrente. Desperdcios so custos que poderiam ser evitados entre tarefas,
como os retrabalhos, ou custos associados a atrasos em tarefas associadas ao caminho crtico.
A filosofia Lean apresenta um modelo distinto do actual. A gesto da produo consiste em orientar as
diferentes aces de forma a produzir o valor definido pelo cliente. Os custos e duraes so
analisados a nvel global contrariamente anlise actual de custos e duraes por tarefa. Coordenao
entre organizaes realizada, em geral, atravs dum planeamento central enquanto que o fluxo de
trabalho realizado, na sua globalidade, por pessoas que tem conscincia do projecto apoiadas por
metas definidas no mesmo. Os principais objectivos so a produo de valor para o cliente, resultados
e os fluxos de informao e materiais necessrios para a sua realizao. Melhorias no processo
resultam da reduo dos desperdcios, sendo esta a principal diferena entre o panorama actual e a
perfeio, de forma a atingir o valor definido pelo cliente a tempo zero e sem manter nada
armazenado.
11
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

O pensamento Lean foca o seu interesse na corrente de criao de valor do produto, contrariamente ao
que se passa actualmente, onde o interesse recai na gesto de cada actividade. A viso actual de gesto
consiste em percepcionar o projecto como uma combinao de actividades. J a filosofia Lean o
percepciona como um sistema de produo, ou seja, como se o projecto fosse uma grande operao.
difcil optimizar um sistema de produo no sector da construo devido a complexa interaco entre
as mltiplas partes. Os princpios Lean seguramente funcionam na indstria de produo e uma vez
compreendidos os fundamentos, o mesmo se poder aplicar na construo.
De acordo com Womack and J ones (1996) no seu livro Lean Thinking so em seguida apresentados os
princpios da filosofia Lean e da Lean Production:

Filosofia Lean Lean Production

Especificar o valor por Produto 1. Parar a linha
Identificar a Corrente de Valor 2. Produo puxada
Fazer o Produto fluir 3. One Piece Flow
Puxado pelo cliente 4. Sincronizao e alinhamento
Procurar a perfeio 5. Transparncia

Por exemplo, a expresso parar a linha diz respeito indstria de produo. Esta operao impede
que produtos defeituosos sejam lanados a jusante, parando a linha de produo aquando da sua
deteco. No contexto da construo, o planeamento a nvel operacional Last Planner o momento
onde se pra a linha, assegurando a estabilidade/harmonia/confiana dos fluxos de trabalho ao longo
do processo. O Planeamento o local onde se pra a linha assegurando que tarefas desadequadas
sejam lanadas a jusante (Ballard and Howell 1998a). Parar a linha reduz a incerteza transmitida a
jusante facilitando a coordenao entre os diferentes trabalhos.
Usando este tipo de raciocnio na compreenso da filosofia Lean, para a sua transposio para a
construo, e seguindo a ideia de vrios autores que afirmam que o primeiro passo deve ser a
estabilizao do fluxo de trabalho e a reduo da variabilidade e incerteza, decidiu-se focar este
trabalho na aplicao do Last Planner System (LPS) realidade em causa.

2.4.2. DESCRIO E HISTRIA LPS
Os princpios da Lean Construction podem ser introduzidos nas empresas atravs de diferentes
mtodos e ferramentas, sendo uma deles o planeamento e o controlo da produo, conseguido
principalmente atravs do Last Planner System (LPS).
Qualquer trabalho, por mais simples que seja, necessita planeamento e controlo. Uma actividade
complexa como um projecto de construo requer planeamento e controlo realizado por diferentes
pessoas, efectuado em tempos de vida da obra diferentes, em diferentes reas da organizao. Um
planeamento inicial tende para se focar em objectivos globais, datas vinculativas, respeitando toda a
empreitada. No entanto, este planeamento revela reduzida informao e meios para se atingir estes
fins. Num planeamento mais prximo do momento de incio dos trabalhos, algum (pessoa ou grupo)
ter de decidir o trabalho especfico a realizar e a mo-de-obra necessria para a sua execuo na
durao desejada. A esta pessoa ou grupo que realiza este planeamento, nico (uma vez que o prximo
passo directamente a produo e no a elaborao de um novo planeamento), chama-se de Last
Planner (Ballard and Howell 1996).

12
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Na literatura sobre Lean Construction o LPS a aplicao mais comum. O LPS tem vindo a ser
desenvolvido desde 1992 por Ballard, o sistema nasceu de uma srie de experincias industriais
indutivas que mostraram incrementos de produtividade entre os 10 e 30% (Ballard and Howell 1998).

2.4.3. ESTRUTURA
De acordo com Ballard (2000), o sistema de controlo de produo Last Planner na realidade uma
mudana de pensamento, uma filosofia. Tem como objectivo designar progressivamente as tarefas
para orientar os trabalhadores e controlar o fluxo produtivo.
O LPS consiste numa forma de gerir activamente a variabilidade, contrariamente aos modelos
convencionais de gesto e controlo de produo que encaram a incerteza como algo que depende das
actividades e fora do seu alcance. O LPS pode ser compreendido como um mecanismo de
transformao. Definindo o que ser feito (WILL), segundo um processo de planeamento que (se
espera) melhor far coincidir o que deve ser feito (SHOULD) com o que ser feito (WILL) dentro dos
limites do que pode ser feito (CAN).

Fig.2.3. Last Planner (Ballard 2000)

A principal mudana deste sistema reside na tentativa de aproximar o que ser feito (WILL) com o
que pode ser feito (CAN). Muitas vezes existe a ideia da necessidade de colocar presso de forma a
ver realizado o que se pretende. Planear a 150% para que seja realizado 100%. Ao ser,
deliberadamente, introduzida no sistema informao defeituosa, na forma da imprevisibilidade na
realizao dos pr-requisitos necessrios para a concluso das tarefas planeadas, torna invlida a
tentativa de aproximao do WILL com o SHOULD. Daqui resulta o abandono do planeamento que
controla directamente a produo.
O falhano em pr-activamente controlar a produo aumenta a incerteza e priva os trabalhadores de
uma ferramenta de modelar o futuro (Ballard 2000). necessrio desviar o foco do controlo dos
trabalhadores para o fluxo de trabalho que os interliga.
Podemos ento afirmar o LPS tem duas componentes: controlo da produo e controlo do fluxo de
trabalho.

2.4.4. CONTROLO DE PRODUO
O principal objectivo desta componente do LPS , progressivamente, ajustar melhor o planeamento
realidade produtiva dos trabalhadores permitindo uma aprendizagem contnua e aco correctiva. Este
13
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

ponto fulcral na aplicao do LPS. A correcta definio das tarefas a realizar transparece na
qualidade dos planeamentos elaborados que, traduzindo de melhor forma a realidade, permitem uma
melhor aco correctiva.


Correcta
definio das
tarefas
Qualidade do
plan nto eame
elaborado

Melhor
aco
correctiva
Traduo da
realidade
Fig. 2.4. Ciclo de melhoria contnua do planeamento

Na definio das tarefas devem ser seguidos os seguintes pontos:
Boa definio da tarefa;
Sequncia adequada do processo construtivo;
Correcta quantidade de mo-de-obra seleccionada para a execuo da tarefa;
Possibilidade efectiva de ser realizada.

Boa definio da tarefa consiste em descrever sucintamente o pretendido e esclarecer o necessrio
para a sua concluso. Sequncia adequada a sequncia consistente com a lgica interna do prprio
trabalho, metas a atingir, assim como a prpria estratgia de execuo definida. Correcta quantidade
de mo-de-obra definida pelo planeador tendo em conta a capacidade produtiva da prpria mo-de-
obra, o oramento disponvel e o trabalho especfico a realizar. Possibilidade efectiva de ser
realizada significa que todos os pr-requisitos e materiais esto garantidos aquando do incio da
tarefa.
A aplicao do LPS avalia a eficcia e as causas do no cumprimento das tarefas semanalmente
planeadas procurando aumentar a confiana no fluxo de produo. O desempenho do sistema de
planeamento mais facilmente avaliado indirectamente, atravs dos resultados da execuo. O LPS
contm um indicador de desempenho chamado Percentagem de Plano Completo (PPC) que usado
para medir o desempenho da produo. Este indicador mede a razo percentual entre o nmero de
tarefas concludas e o nmero de tarefas planeadas num perodo. O PPC uma inovao em termos de
controlo da gesto do projecto, uma vez que a gesto convencional s controla a execuo do projecto
em termos de custos e prazos (Koskela and Howell, 2002b). Assim, um ndice PPC elevado
corresponde realizao de uma maior quantidade de bom trabalho com os recursos disponveis e,
consequentemente, maior produtividade e progresso.
14
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

O PPC confere visibilidade aos responsveis pelo planeamento e permite avaliar a confiana da
produo. A anlise das no-conformidades leva directamente raiz dos problemas, sendo possvel,
futuramente, melhorar o desempenho. O primeiro passo consiste em identificar as causas para o no
cumprimento a 100% do planeamento e tomar as medidas correctivas em busca da melhoria contnua.
Essas causas podem ser de variadas ordens, como por exemplo:
Informao ou directivas imprecisas disponibilizadas ao Last Planner; por exemplo, o sistema
indicava que o material estaria disponvel ou pr-requisitos a nvel dos trabalhos estariam
completos;
Falha no planeamento; por exemplo, demasiado trabalho planeado, desviando-se dos critrios
de qualidade necessrios para a realizao das tarefas;
Falha na coordenao de recursos partilhados; por exemplo, uso da grua ou andaimes;
Mudana de prioridade; por exemplo, mo-de-obra (total ou parcialmente) desviada para uma
zona quente;
Erro de projecto;
Erro de execuo.
A anlise destas causas permite a criao de uma base de dados, melhorando, progressivamente o
ndice PPC e, consequentemente, o desempenho produtivo.

2.4.5. CONTROLO DO FLUXO DE TRABALHO
A funo do controlo do fluxo do trabalho passa por, pr-activamente, fazer com que o trabalho flua
entre unidades de produo na melhor sequncia e ritmo possvel. Enquanto que o controlo da
produo se foca na coordenao dos trabalhos dentro das unidades produtivas, o controlo do fluxo de
trabalho foca-se na coordenao entre unidades produtivas.

2.4.6. NVEIS DE PLANEAMENTO
Devido complexidade dos projectos de construo e variabilidade dos processos que os constituem,
existe a necessidade de dividir o planeamento em diferentes nveis hierrquicos. Tommelein e Ballard
(1997) sugerem que o planeamento deve ser efectuado em trs nveis: longo prazo ou planeamento
inicial, mdio prazo ou planeamento lookahead e curto prazo ou planeamento de compromisso.

Planeamento
Inicial
Planeamento
Lookahead
Planeamento
de
compromisso
Mtodo de
Planeamento
Fig. 2.5. Nveis de planeamento (Tommelein e Ballard 1997)

15
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

2.4.6.1. Planeamento de Longo Prazo
Envolve os objectivos gerias do empreendimento. Neste tipo de planeamento, realizado antes do incio
da empreitada, constam informaes relativamente s datas de incio e de fim das actividades, assim
como o oramento de cada uma. o planeamento que apresenta as datas vinculativas da empreitada,
ao qual se est contratualmente ligado ao Dono de obra. Este tipo de planeamento deve apresentar um
baixo nvel de detalhe devido incerteza do ambiente produtivo.

2.4.6.2. Planeamento de Mdio Prazo
Planeamento de mdio prazo chamado por Ballard (2000) lookahead planning proporciona a ligao
entre as decises estratgicas de longo prazo e as aces operacionais. Consiste na programao das
tarefas que sero realizadas nas prximas 3 a 12 semanas. O nmero de semanas deve ser decidido
com base nas caractersticas do projecto, nvel de confiana do planeamento de longo prazo e tempo
de demora de informao, material e equipamento.
A maioria das obras possui um planeamento inicial realizado prximo do comeo da empreitada, que
se estende at ao fim da mesma. Este tipo de planeamento poder servir muitos propsitos, desde uma
coordenao a longo prazo at termos de pagamento especficos. Todavia, este planeamento no
poder traduzir fielmente a realidade futura devido falta de informao sobre as duraes actuais e as
entregas de material. Consequentemente, muitas obras usam alguma forma de programao de
trabalhos de curto prazo de forma a coordenar e dirigir os diferentes intervenientes. Planeamento
chamado de lookahead pois permite visualizar vrias semanas no futuro.
Este tipo de planeamento permite focar as actividades que tero incio num futuro prximo e encorajar
as aces no presente para tornar esse futuro possvel.
Ballard (2000) identificou as principais funes deste tipo de planeamento:
Definio da sequncia e ritmo do fluxo de trabalho;
Harmonizao do fluxo de trabalho e da capacidade de produo;
Decomposio das actividades em pacotes de trabalho de operaes;
Desenvolvimento de mtodos detalhados para execuo dos trabalhos;
Desenvolvimento de um stock de pacotes de trabalho para serem executados quando os
originalmente planeados no podem ser executados;
Actualizao e reviso dos programas dos nveis mais elevados.

Os passos envolvidos no processo cada semana esto apresentados na seguinte figura (Fig.2.6.):

16
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso



Fig. 2.6. Passos envolvidos no processo semanal de um planeamento lookahead

Passo 1: Introduzir as ltimas informaes no planeamento inicial. Ajustar datas de incio, concluso,
sequncia e duraes em conformidade.
Passo 2: No permitir a entrada de actividades na semana 1 que no tenham os pr-requisitos
necessrios sua execuo, exceptuando decises da produo. Momento de garantir os pr-
trabalhos como uso de recursos partilhados, grua e andaimes por exemplo. Permitir a
entrada de actividades na semana 1 que podero efectivamente ser realizadas.
Passo 3: Examinar as restantes semanas no planeamento lookahead, exceptuando a ltima. Procurar
alguma actividade que no poder ser realizada dentro do planeado.
Passo 4: Identificar as actividades que tero incio ou fim na semana lookaheah (ltima semana) e
eliminar actividades onde existe incerteza na sua realizao dentro do planeado. Ter em
considerao necessidades a nvel do projecto, de materiais ou a probabilidade de pr-
requisitos no estarem realizados a tempo quando necessrios.
Passo 5: Traduzir, dentro da semana lookahead, actividades em tarefas, agrupando operaes com
elevada interdependncia num planeamento conjunto dos mltiplos intervenientes.
Passo 6: Igualar a carga de trabalho com a capacidade em mo-de-obra disponvel.
Passo 7: Produzir uma lista de aces necessrias de forma a realizar as tarefas dentro do planeado.
De acordo com o que foi dito, o planeamento lookahead tem sobretudo a funo de controlar o fluxo
de trabalho e permitir uma produo puxada.

2.4.6.3. Planeamento de Curto Prazo
Aps a execuo do planeamento de mdio prazo passa-se s decises do dia-a-dia da obra (week wok
plan). Este planeamento efectuado para um perodo de um a quinze dias e o instrumento efectivo
que gera as aces operacionais. Este tipo de planeamento realizado pelo denominado last planner,
17
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

isto , o ltimo (pessoa ou grupo) a tomar a deciso da cadeia hierrquica, aquele que se situa na
interface com a execuo. Neste nvel necessrio um alto grau de compromisso, so tomadas
decises como pequenos ajustes na sequncia das tarefas em funo do cumprimento das anteriores e
disponibilidade de recursos, minimizando a influncia dos imprevistos (Ballard 2000).
Neste nvel de planeamento efectuado o que na indstria de produo se denomina parar a linha,
seguindo o pensamento que melhor parar a produo a deixar passar um produto defeituoso. A
maneira de o realizar est em s planear tarefas de qualidade. Comprometendo-se com este princpio,
corre-se o risco de no usar toda a capacidade produtiva da mo-de-obra e o risco de falhar o
cumprimento de datas vinculativas. Todavia, revela o necessrio a nvel da gesto da produo a fim
de realmente controlar e melhorar a produo. Ao realizar unicamente tarefas de qualidade, este tipo
de planeamento de compromisso blinda a produo da incerteza, estabilizando o fluxo de trabalho.
Segundo Ballard e Howell (1997) os requisitos de qualidade emitidos a este nvel so os seguintes:
Boa definio da operao;
Possibilidade efectiva de ser realizada (disponibilidade de recursos e pr-requisitos a nvel de
trabalhos);
Sequncia adequada do processo construtivo;
Tamanho compatvel com o perodo de planeamento;
Aprendizagem contnua, possibilitando melhorias progressivas.
A seguinte figura (Fig.2.7.) ilustra uma sequncia de actividades necessrias para a preparao de cada
semana, assim como actividades de controlo de produo:


Fig.2.7. Sequncia de actividades do planeamento semanal

Passo 1: Identificar as tarefas possveis de ser realizadas e definir precedncia entre elas, usando
informao fornecida pelos encarregados;
Passo 2: Determinar a capacidade da mo-de-obra disponvel para a semana em questo;
Passo 3: Seleccionar tarefas adequadas capacidade das equipas, por ordem de prioritria,
completando um planeamento para ser entregue a nvel operacional. As tarefas so
18
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

consideradas tendo em conta a capacidade da mo-de-obra, identificando os passos
envolvidos no processo e estimando duraes.
Passo 4: Execuo em obra.
Durante a semana:
Passo 5: Proceder a uma anlise do planeado diariamente, apontando se as tarefas so ou no
realizadas como planeado, e fornecendo uma razo para o no cumprimento de uma tarefa.
Passo 6: Discusso das razes encontradas para o no cumprimento das tarefas da semana e do ndice
PPC. O objectivo , progressivamente, aumentar o PPC at 100% e eliminar as razes
encontradas.


























19
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

20

Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso





3
CASO DE ESTUDO OBRA X


3.1. INTRODUO
O presente captulo pretende apresentar uma anlise das estratgias de gesto e prticas
administrativas da empresa A face aos novos paradigmas de produo em desenvolvimento no
sector da construo. A crescente competitividade do sector pressiona as empresas na procura de
solues que permitam gerar melhorias no processo produtivo, possibilitando a obteno de preos
mais competitivos. A introduo da Lean Construction pode ser vista como um caminho possvel para
alcanar a melhoria da eficincia.
Na ltima dcada tem-se observado um forte movimento do sector no sentido de aplicar os princpios
e ferramentas da Gesto de Qualidade Total (Total Quality Management TQM). Mais recentemente,
muitas empresas do sector voltaram-se para o desenvolvimento de sistemas de gesto de qualidade,
tanto como meio para alcanar um maior nvel de controlo sobre os processos produtivos, como
tambm com o objectivo final de obter certificaes segundo as normas em vigor. Apesar de ter
trazido importantes benefcios para o sector, a filosofia TQM atende apenas de forma parcial as
necessidades das empresas, na medida em que os seus conceitos, princpios e ferramentas no
contemplam, com a devida profundidade, questes relacionadas com a eficincia e eficcia do sistema
de produo.
As prticas administrativas da empresa A foram, assim, analisadas de forma a proceder a uma
identificao das ineficincias a nvel do processo produtivo.

3.2. METODOLOGIA
Para identificao e anlise do processo produtivo foram usados mtodos de recolha de dados e
anlise.
Mtodos de recolha de dados incluem observao directa, entrevistas e questionrios e anlise
documental. O autor desenvolveu a pesquisa ao longo de trs meses, estando 100% afecto ao caso de
estudo em questo.
A metodologia aplicada tem como objectivo estudar profundamente as prticas actuais de gesto da
construo e a sua adequabilidade ao processo construtivo. Uma atitude crtica esteve sempre presente
numa tentativa de cruzamento com conceitos baseados na filosofia Lean, procurando propor melhorias
situao actual.

21
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

3.2.1. ANLISE DOCUMENTAL
A anlise documental serviu para evidenciar algumas informaes sobre a empresa e os seus
processos. Foi igualmente executada uma exaustiva anlise de todo o tipo de documentos associados
obra em questo.

3.2.2. OBSERVAO DIRECTA
Durante toda a durao do caso de estudo foram efectuadas observaes directas s prticas tanto a
nvel do escritrio, como a nvel do operacional. Dados especficos foram recolhidos pela presena
semanalmente nas reunies de produo, assim como em outros eventos dedicados ao planeamento e
controlo do processo produtivo.

3.2.3. ENTREVISTAS/QUESTIONRIOS
As entrevistas foram realizadas informalmente durante o tempo de afectao obra em questo.
Tiveram como principal entrevistados pessoas ligadas directamente actividade de direco de obra.
Igualmente, foram tidas em considerao algumas opinies dos restantes intervenientes no processo
produtivo, as quais foram auxiliares execuo do questionrio para preenchimento interno. A ficha
de questionrio foi elaborada com base no conhecimento preliminar dos problemas em causa.
O questionrio foi realizado com os seguintes objectivos:
Retirar concluses sobre o modelo de gesto/ modelo organizacional implementado em obra e
o grau de participao de todos intervenientes no mesmo;
Retirar concluses sobre a sensibilidade dos diferentes participantes actividade de
planeamento;
Retirar concluses sobre a sensibilidade dos diferentes participantes sobre os variados
desperdcios:
Introduo de algumas noes Lean e ter uma percepo do conhecimento da filosofia Lean
por parte dos entrevistados.

3.2.3.1. Perfil dos inquiridos
O pblico-alvo do questionrio constitudo por tcnicos ligados produo, em especial, director de
diviso, director de obra e adjuntos. Foram ainda inquiridos os restantes intervenientes na obra de
forma a ter uma sensibilidade dos restantes departamentos sobre as tarefas mais ligadas produo.
Para cada pergunta apresentada uma caracterizao da amostra, sendo aberta a todos os
intervenientes ou direccionada para a produo.

3.2.3.2. Estrutura do questionrio
A estrutura do questionrio dividida em quatro grupos:
Grupo I Planeamento: rea de anlise do sistema de planeamento efectuado;
Grupo II Desperdcios: rea destinada percepo e identificao dos principais tipos de
desperdcios e motivos para a sua ocorrncia;
Grupo III Estrutura de Produo: rea de anlise da estrutura de produo vigente no caso de
estudo;
22
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Grupo IV Lean Construction: rea destinada obteno de opinio sobre a filosofia lean e
conceitos relacionados com a mesma.

3.2.3.3. Tipologia das perguntas
Foram usados perguntas de resposta fechada e aberta. As perguntas de resposta fechada so aquelas
nas quais o inquirido apenas selecciona a opo, de entre as apresentadas, que mais se adequa sua
opinio. Este tipo de perguntas possibilita maior rapidez na resposta e tambm maior simplicidade na
anlise das respostas. So usadas para identificao de uma tendncia global de resposta ao grupo de
amostra.
Foi utilizada a escala de Likert para medir as atitudes dos inquiridos. Para cada item atribuda uma
escala de 1 a 5, que reflecte a direco da atitude do inquirido.
O formato tpico de um item Likert :
1. No concordo veementemente
2. No concordo
3. Indiferente
4. Concordo
5. Concordo totalmente
Escalas de Likert podem estar sujeitas a distores por diversas causas. Os inquiridos podem evitar o
uso de respostas extremas, concordar com afirmaes apresentadas ou tentar mostrar a si ou a suas
empresas/organizaes de um modo mais favorvel. Por esta razo as respostas sero analisadas
globalmente, ao nvel da amostra, de forma a determinar desvios nas atitudes de resposta dos
inquiridos.
Foram igualmente colocadas perguntas de resposta aberta para traduzir mais objectivamente a opinio
dos inquiridos e possibilitar uma resposta mais diversificada. As principais opinies consideradas
foram aquelas que dentro da amostra mostraram uma maior percentagem de ocorrncia.

3.2.3.4. Amostragem
A dimenso da amostra muito importante para validar os resultados obtidos. A preciso dos
resultados tanto maior quanto maior for a dimenso da amostra. A amostragem utilizada neste estudo
muito reduzida e diversificada, limitado ao caso de estudo. Devido s caractersticas da amostra no
se procedeu a um tratamento estatstico exaustivo, servindo o questionrio para retirar linhas de
orientao, de direco, da opinio dos diferentes intervenientes no actual panorama da gesto da
construo. O questionrio serviu como apoio e ponto de partida para a anlise das ineficincias
realizada posteriormente.

3.2.3.5. Limitaes
As limitaes derivam sobretudo da dimenso da amostra, tal como referido no ponto anterior. O facto
de se ter focado simplesmente no caso de estudo torna a recolha de dados particular ao mesmo, no
sendo possvel realizar qualquer tipo de generalizao.

23
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

3.3. DESCRIO DO CASO DE ESTUDO
A presente empreitada consiste, fundamentalmente, na construo de um Hospital com cinco pisos
abaixo do solo e sete pisos elevados, com a rea bruta total de cerca de 50.000 m
2
, concebido, de raiz
para a instalao dum hospital, com o seguinte programa:
As caves 05, 04, 03, destinam-se a estacionamento;
A cave 02 parcialmente ocupada com estacionamento e o restante destinado a servios de
aprovisionamentos, rouparia, manuteno, casa morturia e vestirios;
A cave 01 destina-se a consulta externa, exames especiais, cozinha, farmcia e central de
resduos;
O piso 00 (r/c) destina-se ao acesso geral, atendimento permanente, hospital de dia,
fisioterapia, imagiologia, oncologia/quimioterapia e patologia clnica;
O 1 Andar destina-se ao bloco cirrgico, recobro, UCI, cirurgia ambulatria, exames
especiais invasivos, angiografia, laboratrio de patologia clnica, anatomia patolgica;
O 2 andar o piso tcnico para alojamento dos equipamentos, que faz a transio entre os
pisos superiores destinados aos internamentos e os pisos inferiores j descritos;
Os 3, 4 e 5 andar albergam as unidades de internamento;
O 6 andar destina-se o refeitrio, a biblioteca, capela, auditrio e salas de reunio e a rea
sobrante destina-se instalao de equipamentos das infra-estruturas tcnicas a instalar.
Ser do mbito da empreitada da Empresa A a preparao do terreno e movimentao de terras
tendo em vista a implantao geral do edifcio, execuo das fundaes e estruturas, construo civil
em geral alvenarias, revestimentos interiores e de fachada, carpintarias, serralharias, pinturas,
acabamentos em geral, instalaes e equipamentos de guas e esgotos e combate a incndios,
instalaes e equipamentos elctricos, telecomunicaes e vigilncia e alarme contra intruso, redes e
equipamentos de som, tv e vdeo, AVAC e desenfumagem e sistema energtico de climatizao,
elevadores, monta-cargas, redes de ar comprimido industrial, redes de gases medicinais e aspirao,
redes de gs combustvel, equipamentos de cozinha, instalaes frigorficas, equipamentos de
lavandaria, desinfeco e esterilizao, instalao de equipamento mdico fixo, gesto tcnica
centralizada, tratamento de resduos slidos, destino e tratamento primrio de efluentes, sinaltica,
segurana integrada, medidas de eficincia energtica, trmica e acstica, heliporto e arranjos
exteriores e paisagismo.
A consignao da obra ocorreu no dia 29 de Abril de 2008. O prazo contratual global da empreitada
de 21 meses, estando a data de concluso fixada no dia 04 de Fevereiro de 2010;
As obras deste Empreendimento foram iniciadas em Maio de 2008 com as Empreitadas de Montagem
de Estaleiro de obra, escavao / movimentao de terras.
A empreitada rege-se pelo regime de preo global, num valor total, para as medies patenteadas a
concurso, de 37.168.633,00. A obra realizada em consrcio, obtendo-se um valor de adjudicao de
31.592.488,05.
Em termos construtivos as quantidades mais relevantes so as seguintes:
rea de Construo: 49.900 m
2

Movimento de Terras: 110.000 m
3

Beto: 29.714 m
3

Ao: 4.274 ton
Cofragem: 102.345 m
2

Pr-fabricados: 9.680 m
2

24
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

3.4. ANLISE E TRATAMENTO DA INFORMAO RECOLHIDA
3.4.1. CARACTERIZAO DOS ENTREVISTADOS
No presente caso de estudo foram entrevistados quinze intervenientes no projecto, cuja funo se
encontra discriminada na seguinte tabela (Tabela 3.1.):
Tabela 3.1. Caracterizao dos entrevistados
Funo no Projecto N de inquiridos
Director de Diviso 1
Director de Obra 1
Adjunto de Director de Obra 5
Gestor de Qualidade e Ambiente 1
Gestor de Segurana 1
Tcnico de Segurana 1
Preparador 2
Medidor 2
Administrativo 1

A Fig. 3.1., referente actividade profissional, indica que, apesar da maior parcela ser a referente a 0 a
5 anos de experincia, uma grande percentagem dos inquiridos j possui grande experincia de obra.

Fig. 3.1. Experincia profissional da amostra

3.4.2. PLANEAMENTO
Existe grande unanimidade relativamente importncia do actual sistema de planeamento
(custo/prazo) para a eficincia do processo produtivo. A maioria dos inquiridos classifica-o como
importante (53%) e os restantes como muito importante (47%).
25
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Importncia do Planeamento (custo/prazo)
53%
47%
Importante
Muito importante

Fig. 3.2. Importncia do planeamento

Quando questionados se esta abordagem (custo/prazo) seria a mais correcta para orientar a produo, a
maioria dos inquiridos respondeu afirmativamente (73,3%). Os restantes inquiridos, que responderam
negativamente (26,7%), deram como principais justificaes a necessidade de incluir a qualidade no
processo e a necessidade de garantir um fluxo produtivo estvel.
Acha que esta abordagem (custo/prazo) a mais correcta
para orientar a produo?
0 2 4 6 8 10
Sim
No
12

Fig. 3.3. Acha que esta abordagem (custo/prazo) a mais correcta para orientar a produo

Em resposta periodicidade do controlo de planeamento efectuada, a maioria dos inquiridos
respondeu semanal (80%), respondendo os restantes inquiridos mensalmente (20%).
Relativamente percentagem de no cumprimento do planeamento verifica-se alguma disperso nas
respostas obtidas. A opo <20% escolhida por 40% dos inquiridos, assim como a opo 21-40%.
Os restantes inquiridos responderam 41-60% (20%).
26
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Percentagem mdia de no
cumprimento do planeamento
21-40%
41-60%
<20%

40%
40%

20%
Fig. 3.4. Percentagem mdia de no cumprimento do planeamento

A seguinte pergunta foi direccionada para uma amostra directamente ligada produo. Os inquiridos
tm as seguintes funes: director de diviso, director de obra e adjunto a director de obra, sendo o
nmero total de inquiridos igual a sete.
A satisfao com o sistema de planeamento est resumida no grfico seguinte (Fig. 3.4.):
Nveis de satisfao com o Planeamento
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Insatisfeito Pouco
satisfeito
Indiferente Satisfeito Muito
Satisfeito
Eficcia
Retorno da informao

Fig. 3.5. Nveis de satisfao com o planeamento

Em relao satisfao com a eficcia do sistema de planeamento a opo que recolhe maior nmero
de resposta satisfeito (42,8%) seguido de indiferente (28,6%) e pouco satisfeito e insatisfeito (14,3%
cada). Quanto satisfao com a informao recebida as respostas dividem-se entre satisfeito (85,7%)
e pouco satisfeito (14,3%).
A melhoria do sistema de planeamento considerada possvel 87% dos inquiridos.
27
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Possibilidade de Melhoria do Planeamento
87%
13%
Sim
No

Fig. 3.6. Possibilidade de melhoria do planeamento

As oportunidades de melhoria apontadas seguiram globalmente trs direces: um acompanhamento
mais efectivo do planeamento (dirio) e respectivo controlo de produo, uma maior participao do
operacional (encarregados e chefes de equipa) na execuo do planeamento e aumentando a qualidade
do planeamento tornando-o mais realista, usando-o como ferramenta de controlo de produo. Os
inquiridos que responderam negativamente resposta colocada dizem-se plenamente satisfeitos com o
sistema de planeamento em vigor.
Quando questionados sobre o conhecimento do sistema de planeamento e controlo de produo Last
Planner a resposta foi unanimemente negativa.
O reforo do papel da qualidade no planeamento/produo considerado necessrio por 80% dos
inquiridos, que apontam como principais linhas de orientao uma introduo de maior certeza nas
projeces do planeamento, a entrada em considerao dos processos construtivos usados no
planeamento e uma maior interactividade entre a produo e os departamentos existentes.
Necessidade de reforo da qualidade no
planeamento/produo
0 2 4 6 8 10 12 14
Sim
No

Fig. 3.7. Necessidade de reforo da qualidade no planeamento/produo
28
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Quando inquiridos sobre a existncia de uma correcta incorporao dos aprovisionamentos dos
materiais no planeamento, 87% dos entrevistados respondeu afirmativamente.
Correcta incorporao dos aprovisionamentos no
Planeamento
0 2 4 6 8 10 12
Sim
No
14

Fig. 3.8. Correcta incorporao dos aprovisionamentos no planeamento

A maioria dos inquiridos justifica a incorporao dos aprovisionamentos no planeamento como
necessria, justificando que a mesma deve ser feita de forma implcita, acompanhando o prprio
planeamento.
Ao ser posta a questo de que se, dada a complexidade dos procedimentos a nvel da
qualidade/ambiente/segurana, os mesmos eram tomados em conta a nvel do planeamento do
processo construtivo, 60% dos inquiridos respondeu afirmativamente.
Qualidade/Ambiente/Segurana considerados no
Planeamento
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sim
No

Fig. 3.9. Qualidade/Ambiente/Segurana consideradas no planeamento

29
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Quem respondeu negativamente, argumentou que a qualidade/ambiente/segurana existem margem
da produo e que usam o planeamento como guia das suas funes e no o inverso. Igualmente
afirmam que normalmente quem planeia tem pouco conhecimento das referidas reas, existindo
sempre uma maior preocupao com prazos e custos.

3.4.3. DESPERDCIOS
Foi elaborada uma classificao de alguns tipos de desperdcios, definidos segundo a filosofia Lean,
de acordo com a sua importncia para a obra em estudo. As possibilidades de resposta variam de 1 -
Nada importante a5 - Muito importante. Os resultados obtidos esto resumidos na Tabela 3.2., onde
esto indicadas as frequncias (F) e a percentagem de cada resposta, alm da mdia, moda e mediana
para cada tipo de desperdcio considerado.
Tabela 3.2. Importncia dos desperdcios

1 2 3 4 5

F % F % F % F % F % Mdia Moda Mediana
a) Mo-de-obra
espera de
material/equipamento
de trabalho
0 0 1 6,67 0 0 6 40,00 8 53,33 4,40 5 5
b) Trabalho espera
de mo-de-obra
0 0 0 0 0 0 9 60,00 6 40,00 4,40 4 4
c) Correco de erros
de execuo
0 0 1 6,67 1 6,67 9 60,00 4 26,67 4,07 4 4
d) Transporte e
movimentos
desnecessrios
0 0 2 13,33 1 6,67 10 66,67 2 13,33 3,80 4 4
e) Materiais em stock 0 0 1 6,67 1 6,67 11 73,33 2 13,33 3,93 4 4
f) Mo-de-obra em
estaleiro por utilizar
0 0 1 6,67 0 0 5 33,33 9 60,00 4,47 5 5

Analisando da Tabela 3.2. podemos aferir que a opo considerada mais importante a mo-de-obra
em estaleiro por utilizar. A opo menos considerada o transporte e movimentos desnecessrios.
Como se poder verificar a importncia dada aos variados desperdcios apresentam valores bastante
prximos, variando de Importante a Muito Importante.
A Tabela 3.3. representa um resumo das respostas obtidas relativamente aos motivos dos desperdcios.
A classificao dos motivos que originam a ocorrncia de desperdcios foi efectuada segundo a mesma
escala usada anteriormente (1 Nada importante a5 Muito Importante).




30
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Tabela 3.3. Motivos para a ocorrncia de desperdcios

1 2 3 4 5

F % F % F % F % F % Mdia Moda Mediana
a) Alteraes de
projecto
0 0 2 13,33 3 20,00 6 40,00 4 26,67 3,80 4 4
b) Erros de
planeamento
0 0 1 6,67 1 6,67 6 40,00 7 46,67 4,27 5 4
c) Erros de execuo 0 0 2 13,33 0 0 9 60,00 4 26,67 4,00 4 4
d) Falha na
comunicao interna
0 0 2 13,33 0 0 8 53,33 5 33,33 4,07 4 4
e) Falha na
comunicao externa
0 0 3 20,00 1 6,67 9 60,00 2 13,33 3,67 4 4
f) Falha na segurana/
acidentes
0 0 2 13,33 3 20,00 7 46,67 3 20,00 3,73 4 4
g) Deficiente
preparao dos
trabalhos a iniciar
0 0 1 6,67 0 0 7 46,67 7 46,67 4,33 4;5 4

A deficiente preparao dos trabalhos a iniciar foi identificada como o principal motivo para a
ocorrncia de desperdcios, enquanto que a falha na comunicao externa como o motivo menos
responsvel pelos desperdcios.

De acordo com as respostas obtidas, o maior impacto dos desperdcios, no caso de estudo, traduz-se
nos resultados financeiros. A satisfao do cliente considerado o factor menos influenciado pelos
desperdcios. A escala utilizada varia de 1 Irrelevante a 5 Muito Relevante.
3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2
Resultados
f inanceiros
Cumprimento de
Prazos
Qualidade
Satisf ao do
cliente
Impacto dos desperdcios
Mdia das respostas

Fig.3.10. Impacto dos desperdcios

Quando questionados se feita a identificao e registro das interrupes do fluxo do processo de
produo e consequente registro das medidas correctivas aplicadas, 67% dos inquiridos responderam
31
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

afirmativamenete, justificando esta opo com a existncia de reunies de produo semanais e com o
levantamento de no-conformidades.
Na pergunta aberta, onde se questionavam os aspectos considerados fundamentais para limitar a
ocorrncia de desperdcios, as respostas foram as seguintes por ordem de importncia: Planeamento
(73%), Preparao cuidada e atempada dos trabalhos (40%), Qualidade do Projecto (33%), Correcto
dimensionamento dos Aprovisionamentos (27%), Controlo de Execuo (27%) e Boa Comunicao
entre os diferentes intervenientes (27%).
Relativamente ao peso dos desperdcios para o custo da obra a opo <10% obteve 59% das respostas
por parte dos inquiridos.
Peso dos desperdcios no custo
da obra
<10%
59%
11-20%
27%
21-30%
7%
31-40%
7%

Fig. 3.11. Peso dos desperdcios no custo da obra

3.4.4. ESTRUTURA DE PRODUO
Quando questionados sobre o peso da estrutura de produo da obra os inquiridos mostraram-se
bastante divididos, respondendo afirmativamente 53% dos entrevistados.
32
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Considera a estrutura de obra pesada?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Sim
No

Fig. 3.12. Considera a estrutura de obra pesada?

a opinio da maioria dos inquiridos, que o aumento do custo de construo, associado estrutura,
est a trazer melhorias para a concepo do produto final ou maior eficincia para o processo
construtivo (80%). Quem respondeu negativamente afirma como principal razo uma consequente
falta de organizao, havendo sobreposio de tarefas e assuntos abordados por demasiadas pessoas.
Associado a este facto, consideram existirem falhas na comunicao interna.
O aumento do custo associado traz melhorias ao
produto final?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Sim
No

Fig. 3.13. O aumento do custo associado traz melhorias ao produto final

Ao ser colocada a questo se a experincia retirada em obra est a ser usada para retroalimentar
melhorias futuras, ou por outras palavras, se se contri com melhor qualidade do que no incio da obra,
a maioria dos inquiridos respondeu afirmativamente (80%). Quem respondeu negativamente afirma
que tal situao no acontece e que a tendncia mesmo piorar com o apertar dos prazos.
33
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Construmos com melhor qualidade do que no
incio da obra?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Sim
No

Fig. 3.14. Construmos com melhor qualidade do que no incio da obra?

Na resposta questo se a incapacidade de gerar melhorias no processo construtivo impedia a
obteno de preos competitivos, os inquiridos mostraram-se bastante confiantes em afirmar que tal
situao de facto verdade. (93%). As principais melhorias proposta para acrescentar valor ao
processo construtivo so: um sistema de planeamento mais efectivo e realista, um sistema de
aprovisionamentos mais eficaz e uma melhor relao com os subempreiteiros.

3.4.5. GESTO DA CONSTRUO / LEAN CONSTRUCTION
Este grupo de questes foi direccionado para uma amostra directamente ligada produo. Os
inquiridos tm as seguintes funes: director de diviso, director de obra e adjunto de director de obra,
sendo o nmero total de inquiridos igual a sete.
0 1 2 3 4 5
Resultados
f inanceiros
Cumprimento de
Prazos
Qualidade
Satisf ao do
cliente
Factores de sucesso de um Projecto
Mdia das respostas
~
Fig.3.15. Factores de sucesso de um Projecto

34
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Segundo as respostas obtidas os factores de sucesso de um projecto de construo so os resultados
financeiros. A qualidade embora seja considerada importante de entre os factores apresentados o
menos relevante. Para esta classificao a escala varia de 1 Irrelevante a 5 Muito Importante.
A oportunidade de melhoria na gesto de projectos na construo mais vezes mencionada foi a
qualidade. Outros aspectos referidos foram o planeamento, comunicao interna e externa e
alargamento dos prazos.
Relativamente ao conhecimento sobre Lean Construction, 86% dos inquiridos responde no ter
qualquer conhecimento anterior a este estudo. Apenas uma pessoa admite j ter alguma ideia do
assunto. A mesma considera as mudanas introduzidas por estas filosofias como muito importantes e
mostra-se muito confiante face expectativa de melhoria do sistema de gesto.
Conhecimento sobre Lean Construction
14%
86%
Sim
No

Fig. 3.16. Conhecimento sobre Lean Construction

3.5. RESULTADOS/CONCLUSES
3.5.1. PLANEAMENTO
Ao longo da realizao deste captulo tornou-se evidente a importncia que dada ao planeamento
pelos agentes de construo. A larga maioria continua a acreditar que um planeamento de custo/prazo
a melhor opo para orientar a produo. Os inquiridos que responderam negativamente a esta
questo esto, de um modo geral, ligados a departamentos como a qualidade, ambiente e segurana.
Estes departamentos por andarem margem da produo tm uma maior sensibilidade na discusso
deste tema. As principais justificaes de quem afirma no estar de acordo com este tipo de
abordagem ao planeamento (custo/prazo) so: considerar a qualidade no processo e a necessidade de
garantir um fluxo produtivo estvel. Estas vertentes esto intimamente ligadas a conceitos Lean e ao
sistema de planeamento e controlo de produo Last Planner.
O controlo do planeamento efectuado realizado semanalmente, como respondeu a maioria dos
inquiridos. Curioso o facto de haver quem d outro tipo de resposta. Os inquiridos que deram outra
resposta que no semanalmente so aqueles que no participam nas reunies de produo, o que
poder evidenciar falhas na comunicao interna dado o desconhecimento de tal facto.
35
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Neste caso de estudo, apesar da existncia de um planeamento de curto prazo no h colecta de dados
da produo. Deste facto deriva a no existncia de uma ideia objectiva sobre a percentagem de
planeamento no cumprida. Um controlo mais efectivo da produo poderia esclarecer este facto.
Atravs do conhecimento das razes que levaram ao no cumprimento do planeamento seria possvel
atacar a raiz dos problemas, contribuindo de forma decisiva para uma maior percentagem de
cumprimento do planeamento.
Quando questionados sobre satisfao com a eficcia do planeamento, e analisando de uma forma
conjunta as respostas, verifica-se que 57,2% dos inquiridos esto insatisfeitos, pouco satisfeitos ou
indiferentes. Pelo contrrio, relativamente ao retorno da informao sobre o planeamento os inquiridos
manifestam-se, na sua maioria, satisfeitos. curioso analisar a pouca satisfao com o sistema de
planeamento existente, em termos de eficcia, uma vez que no foram realizadas tentativas para
aplicar melhorias.
Relativamente possibilidade de melhoria do sistema de planeamento, a resposta unnime
considerando existir possibilidade de implementar melhorias. As principais oportunidades de
melhorias referidas foram:
Acompanhamento mais efectivo do planeamento e respectivo controlo de produo;
Uma maior participao do operacional na execuo do planeamento;
Incremento na melhoria da qualidade do planeamento tornando-o mais realista.
As direces indicadas, uma vez mais, parecem coincidir com conceitos baseados na filosofia Lean. O
sistema de planeamento e controlo de produo Last Planner apresenta-se aqui como uma ptima
oportunidade de realmente trazer melhorias ao processo produtivo.
Quando inquiridos sobre a existncia de uma correcta incorporao dos aprovisionamentos no
planeamento, a grande maioria dos inquiridos respondeu afirmativamente. Tal situao entra em
conflito com a realidade pois, no poucas vezes, trabalhos so condicionados pela no existncia de
material/equipamento em obra, prejudicando os fluxos de trabalho. Uma vez mais a filosofia Lean
poderia fornecer ferramentas para apoio neste campo.

3.5.2. DESPERDCIOS
Na classificao que foi efectuada, constata-se que os tipos de desperdcios considerados mais
importantes so os directamente associados gesto de mo-de-obra/equipamento/material e trabalhos
a realizar:
Mo-de-obra em estaleiro por utilizar;
Mo-de-obra espera de material/equipamento de trabalho;
Trabalho espera de mo-de-obra.
Esta situao delicada, dado o actual sistema de elevada subcontratao. A gesto global do processo
produtivo cabe ao empreiteiro principal entrando em conflito com a gesto particular de cada
subempreiteiro. Tal situao poderia ser colmatada incrementando a atitude de apoio ao operacional,
juntamente com um planeamento mais efectivo e realista que entrasse em considerao com a carga de
mo-de-obra, equipamento e mtodos construtivos de cada subempreiteiro. Estes conceitos so
explorados na filosofia Lean.
Os principais motivos para a ocorrncia de desperdcios so: deficiente preparao dos trabalhos a
iniciar e erros de planeamento. Esta perspectiva entra facilmente em conflito com a realidade
observada em obra, onde o planeamento usado como ferramenta de criar presso nos trabalhadores,
36
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

de forma a incutir produtividade. Esta forma de planeamento, ao no procurar estabilizar os fluxos
de trabalho, cria desperdcios no processo produtivo.
Os factores citados como fundamentais para limitar a ocorrncia de desperdcios foram:
Planeamento;
Preparao cuidada e atempada dos trabalhos;
Qualidade do Projecto
Correcto dimensionamento dos Aprovisionamentos;
Controlo de Execuo;
Boa comunicao entre os diferentes intervenientes.
Verificou-se tambm que as paralisaes do processo produtivo no so devidamente tratadas de
forma a evitar a sua repetio. Em geral no existe registro e quando existe no lhe dado o devido
tratamento.
Na determinao do maior impacto dos desperdcios, de opinio geral, que se verificam nos
resultados financeiros. Aqui podemos constatar um paradoxo. A base do planeamento orientada por
custo/prazo. Ficou acima explicitado que um dos campos que necessitava de melhorias era,
efectivamente, o sistema de planeamento actual. de opinio geral, que o aspecto considerado
fundamental para limitar a ocorrncia de desperdcios o planeamento, desperdcios esses que tm
principal impacto nos resultados financeiros. Por outras palavras, estamos a orientar a produo por
um modelo de planeamento baseado em resultados financeiros, que sabemos precisar de melhorias,
que motiva desperdcios, cujo impacto se repercute principalmente em resultados financeiros. Fica a
questo.

3.5.3. ESTRUTURA DE PRODUO
A estrutura de produo efectivamente pesada. Quando questionados se o aumento do custo de
construo associado estrutura estaria a trazer melhorias para a concepo do produto final ou maior
eficincia para o processo produtivo, a maioria dos inquiridos respondeu afirmativamente. No
contrariando tal facto, quem respondeu negativamente confirmou, como principal entrave, a falta de
organizao, havendo sobreposio de tarefas e assuntos abordados por demasiadas pessoas.
Afirmaram existirem falhas na comunicao interna. Este facto est directamente associado
estrutura. Um modelo organizacional funcional pesado de obra promove uma interdependncia
exagerada e confusa de linhas de comunicao, prejudiciais eficincia do processo produtivo. Por
outras palavras, a uma estrutura gorda so necessrias adoptar prticas Lean.
Em resposta incapacidade de gerar melhorias no processo construtivo de forma a garantir a obteno
de preos mais competitivos foram apresentadas as seguintes direces de melhoria:
Sistema de planeamento mais efectivo e realista;
Sistema de aprovisionamentos mais eficaz;
Melhor relacionamento com subempreiteiros.
Uma vez mais, estes trs pontos resumem atitudes e prticas Lean. A noo clara de que estas reas
necessitam melhorias apresenta-se como uma oportunidade de aplicao dos princpios e ferramentas
Lean Construction.


37
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

3.5.4. GESTO DA CONSTRUO / LEAN CONSTRUCTION
Segundo os resultados obtidos, os principais factores de sucesso em projectos de construo so os
resultados financeiros. A qualidade aparece como menos relevante neste ponto.
A dimenso da amostra poder ter sido limitativa para retirar concluses claras. normal considerar
todos os factores de elevada importncia, mas dando primazia aos resultados financeiros e
cumprimento de prazos. A oportunidade de melhoria associada a gesto de projectos na construo foi,
na sua maioria, recair sobre a rea da qualidade. Uma vez mais estamos numa situao em que, apesar
de se conhecer os caminhos para proceder a melhorias efectivas no processo construtivo, as mesmas
no so postas em prtica.
Verifica-se que a quase totalidade dos inquiridos desconhece a filosofia Lean.

3.6. ESTUDO DE OPTIMIZAO DA GESTO DA CONSTRUO
3.6.1. INTRODUO
O objectivo deste estudo efectuar uma anlise das ineficincias que possam ocorrer no mbito do
processo produtivo e prticas administrativas da Empresa A. O enquadramento usado para anlise e
explicao a viso dos processos organizacionais como constitudos simultaneamente por
transformao, fluxo e valor (Koskela, 1992). Analisando o modelo actual de construo, as perguntas
de pesquisa mais especficas so as seguintes:
Que tipo de desperdcios e perda de valor existem na construo e qual a sua extenso?
Que factores esto a causar desperdcios e perda de valor na construo?
Qual a raz dos problemas desses factores?

Factores
causadores de
desperdcios
Raiz dos
problemas
Desperdcios
e
perda de valor

Fig.3.17. Estrutura da formao de desperdcios e perda de valor usada no caso de estudo

3.6.2. CONCEITO DE DESPERDCIO
O objectivo principal da aplicao da filosofia Lean Construction consiste na melhoria da execuo
dos projectos atravs da reduo de todos os tipos de desperdcio. A competitividade da empresa
aumentada medida que a organizao persegue continuadamente a reduo de desperdcios.
Na Lean Construction o conceito de desperdcio est fortemente associado noo valor. So
considerados desperdcios tudo para alm do tempo e do custo necessrio para efectuar o produto. Os
desperdcios no esto apenas relacionados com o material desperdiado mas tambm com o consumo
de recursos tais como, materiais, mo-de-obra, equipamentos e capital acima da quantidade mnima
necessria para adicionar valor ao produto (Koskela, 1992).
38
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

O desperdcio definido atravs dos critrios do desempenho para o sistema de produo, se no
satisfazer adequadamente as exigncias do cliente um desperdcio (Howell, 1999).
Segundo Hirota (2001), existem duas categorias de actividades: as que agregam valor e as que no
agregam valor, mas so essenciais ao processo sem mudana do mtodo de trabalho. Os desperdcios
correspondem s actividades que no agregam valor, mas podem ser eliminadas do processo. Admite-
-se, assim, que existe um nvel aceitvel de desperdcio (perdas inevitveis) que s pode ser eliminado
se houver uma mudana significativa do mtodo de trabalho. Partindo desta abordagem as perdas
podem ser classificadas da seguinte forma:
Perdas inevitveis: correspondem a um nvel aceitvel de perdas, que identificado quando o
investimento necessrio para a sua reduo maior do que a economia gerada;
Perdas evitveis: ocorrem quando os custos de ocorrncia so consideravelmente maiores que
os custos de preveno.
Segundo Linker e Lamb (2000), os sete principais tipos de desperdcios reconhecidos pela filosofia
lean so os seguintes:
1. Superproduo: relacionado com a produo em quantidade superior necessria;
2. Elaborao de partes e produtos defeituosos: a produo de partes ou produtos defeituosos
impede o fluxo contnuo de produo e desperdia tempo e esforo.
3. Stock: os stocks ocupam espao, custam dinheiro e podem eventualmente no ser necessrios,
alm disso escondem os problemas do processo de produo;
4. Movimento: qualquer movimento desnecessrio ao processo de produo considerado um
desperdcio.
5. Processamento: os processamentos que no agreguem valor ao produto final so encarados
como desperdcios;
6. Transporte: os movimentos desnecessrios dos materiais geram custos e no agregam valor ao
produto final;
7. Espera: material, equipamentos e mo-de-obra espera geram custos e no acrescentam valor
ao produto.

Fig. 3.18. Sete tipos de desperdcios (Linker e Lamb, 2000 adaptado)

Koskela (2004a) sugere o acrscimo da oitava categoria de desperdcio lista anterior, chamando-lhe
making-do. Segundo este autor, este tipo de desperdcio refere-se situao em que uma tarefa
comea sem todos os inputs necessrios, ou quando a execuo da tarefa continua aps acabar a
possibilidade de utilizao de pelo menos um input padro.
39
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

3.6.3. RESULTADOS DA ANLISE
3.6.3.1. Desperdcios e perda de valor
A ocorrncia de desperdcios foi analisada mais pormenorizadamente a nvel das actividades que
agregam valor ao produto, nomeadamente a um nvel operacional. Em primeiro lugar, foram
observados os tipos de desperdcios mais facilmente identificados, mesmo a nvel dos diferentes
intervenientes: re-trabalhos, espera de material e equipamentos, condicionamentos a nvel do projecto
e fornecedores. Em segundo lugar, foi abordado outro tipo de desperdcio bastante caracterstico da
construo: reduzida produtividade causada por interferncia de tarefas ou falta de pr-requisitos para
iniciar os trabalhos nas melhores condies. A este tipo de desperdcio, e como ficou explicado acima,
Koskela chamou de making-do.
No que respeita a perda de valor, a principal situao abordada diz respeito realizao de tarefas sem
a correcta preparao dos trabalhos, incio de tarefas com falta de pr-requisitos, uma vez mais ligadas
ao conceito de making-do.

3.6.3.2. Factores causadores de desperdcios e perda de valor
Na anlise de ineficincias no processo produtivo, conduzindo a desperdcios e perda de valor, foi
realizada uma abordagem global, numa tentativa de compreender o processo realizar obra como uma
grande actividade, permitindo um melhor enfoque das mesmas ineficincias.
Investigao revela que as causas directas dos desperdcios (e perda de valor) acontecem em fases
anteriores da sua ocorrncia propriamente dita: decises do cliente, projecto, fornecedores e,
igualmente importante, na gesto da obra.
Apesar de serem actividades independentes, por mais distintas que sejam, necessitam de um
determinado grau de coordenao de forma a permitir a sua funcionalidade. No entanto, apesar de
garantida a sua funcionalidade, a injeco de incerteza numa fase inicial aumentar,
consequentemente, os desperdcios e perda de valor na fase seguinte, ciclo que se propaga at
execuo. Projecto de baixa qualidade aliado falta de planeamento por parte do Dono-de-Obra levam
a constantes alteraes. A produo e aprovisionamentos de materiais so sistematicamente planeados
e preparados, mas este esforo condicionado pelas constantes alteraes ao projecto, e, no fim da
linha, a gesto da obra realizada de forma informal e descentralizada. Como resultado prtico,
acontecem situaes como re-trabalhos, tarefas realizadas sem terem as condies necessrias e todo o
tipo de desperdcios por m gesto de fluxos de trabalhos, materiais e equipamentos.
Assim sendo, a ineficincia do sistema de produo, analisado de um ponto de vista macro com todos
os seus intervenientes, cria uma avalanche de desperdcios que se acumulam ao longo do processo.
40
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso


Fig. 3.19. Ineficincia do sistema de produo, viso macro

3.6.3.3. Raiz dos problemas causadores de desperdcios e perda de valor
Modelo de gesto de obra
opinio de vrios autores que o principal problema no modelo de gesto de obra a ausncia de uma
teoria bem fundamentada.
Actualmente, o modelo centra-se unicamente em actividades de converso, transformao de inputs no
produto final, contrariamente ao exposto na filosofia Lean. As preocupaes so basicamente duas:
minimizar custos e cumprir prazos. De forma a realizar estas duas actividades so encarados estes
processos segundo duas crenas.
O primeiro ponto passa por considerar a actividade global realizar obra como o somatrio de
mltiplas actividades. Posteriormente, cada actividade analisada individualmente numa tentativa de
minimizar custos. A crena baseia-se na ideia de que o somatrio dos custos de todas as actividades
individuais igual ao custo total. Este pensamento nem sempre se traduz na realidade. Ao especificar
apenas actividades de converso, sem ter uma noo global do processo construtivo, estamos a
negligenciar as actividades de fluxo, preconizadas na filosofia Lean, e ao faz-lo causamos
desperdcios a nvel produtivo que se reflectiro em custos adicionais.
O segundo ponto segue o mesmo princpio mas em relao aos prazos. Partimos da crena que se
iniciarmos e acabarmos toda a actividade de converso na data estipulada acabamos a obra dentro do
prazo. Ao analisar a actividade realizar obra de um modo to fragmentado perde-se a noo global
do processo, no havendo preocupao na correcta sequncia de realizao de trabalhos e substituindo
esta preocupao pela preocupao da data de incio (ao dia) de determinada actividade.
Este modelo acaba por influenciar toda a actividade e a sua interligao com as restantes reas em
seguida discutida.

Modelo organizacional da obra
A estrutura de produo da obra em estudo uma estrutura pesada.
A mesma estrutura bastante hierarquizada e o poder de deciso encontra-se centralizado numa
pessoa, situao que dificulta a implementao de um sistema de melhoria contnuo onde cada
elemento poder intervir na linha de produo, como preconizado pela filosofia Lean. Tais
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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

caractersticas podem ser descritas como fruto da estratgia de participao num mercado voltado para
a execuo em curto prazo de produtos nicos e complicados. Contudo, estas so agravadas
principalmente pela adopo de um paradigma produtivo pouco adequado para uma indstria baseada
em projectos.
Numa actividade como a construo, que constitui um sistema multifuncional e complexo,
fundamental e necessrio existirem linhas de comunicao claras e desobstrudas promovendo o
trabalho em equipa e a unidade. Uma estrutura to hierarquizada e vertical dificulta essa mesma
comunicao. Informaes que deveriam ser de conhecimento global so de uma ou duas pessoas. A
existncia de um organigrama obrigatrio, mas tal conhecimento dever estar sempre claro na mente
dos diferentes intervenientes e no servir para que os mesmos se blindem unicamente nas tarefas
inerentes sua funo.

Fig. 3.20. Fragmentao da informao

Com excepo dos encarregados, os demais elementos tm pouco contacto com as vicissitudes do
trabalho no estaleiro, pois esto ocupados no escritrio da obra principalmente na gesto de papis e
informao. Facilmente se pode identificar dois ncleos completamente distintos: um baseado no
escritrio e outro a nvel operacional ligado directamente produo. O estreito elo de comunicao
entre ambos os ncleos realizado pelo encarregado geral, criando uma dependncia em torno das
suas competncias e julgamentos.
A implementao dos conceitos Lean passa igualmente pela criao de uma estrutura Lean que os
suporte. necessrio descentralizar as decises e tornar a estrutura menos verticalizada. A crescente
complexidade e exigncias do sistema no pode servir de desculpa para a criao de departamentos
estanques, devendo os mesmos no forem englobados no processo.
A seguinte figura (Fig.3.5.) representa um modelo referencial de uma hierarquia menos verticalizada
proposta pelo Prof. Antnio Miranda. As linhas a tracejado representam as funes e canais de
comunicao eliminados.
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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso


Fig.3.21. Modelo de estrutura menos verticalizada

Gesto dos subempreiteiros relacionamento e acompanhamento dos trabalhos
O principal critrio de escolha de subempreiteiros o custo. Os critrios de seleco dos
subempreiteiros reflectem a similaridade na estratgia de relacionamento com os mesmos, a qual no
distingue as peculiaridades no fornecimento de um bem tangvel daquelas de um servio.
Os subempreiteiros no so tratados como parceiros no processo produtivo, limitando-se o
relacionamento entre as partes a ser meramente contratual. Pode-se afirmar, assim, que em
substituio de uma gesto da produo existe actualmente uma gesto de contratos. O controlo
directo da produo ocorre a nvel operacional e no dirigida nem integrada na gesto de obra, por
outras palavras, como o subempreiteiro realiza o trabalho problema dele e irrelevante, desde que
mantenha os compromissos contratuais.
Estamos numa situao em que, subitamente, existe um contrato entre o empreiteiro e o processo
produtivo e ainda assim continuamos a actuar como se controlssemos directamente o ambiente de
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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

trabalho. Na iminncia de qualquer problema, a sua resoluo passa por gerir o contrato com
subempreiteiros e no pela produo.
Estamos, portanto, perante um clima bastante instvel. Se o empreiteiro se foca na relao contratual e
consequentes custos, o mesmo se passar com os subempreiteiros que estaro menos propensos para
compromissos e se blindaro na sua gesto particular. A gesto global da produo do empreiteiro
realizada, ento, atravs das gestes individuais dos subempreiteiros com consequente aumento de
desperdcios e perda de valor, nunca havendo uma coordenao perfeita entre os diferentes
intervenientes. Numa tentativa de minimizar custos gerindo o contrato individualmente com os
diferentes subempreiteiros, acaba-se por gerar instabilidade no ambiente de trabalho, condicionando o
processo produtivo, diminuindo consequentemente o desempenho o que a longo prazo acaba por
acarretar custos.
A soluo passa por estabelecer compromissos entre as partes. A capacidade dos subempreiteiros
depende muito da capacidade da Empresa A de apoiar novos desenvolvimentos e de actuar sobre as
condies de trabalho em que sero realizados os trabalhos. Portanto, dar condies para que o
subempreiteiro aumente a produtividade e diminua desperdcios tem um efeito directo na
competitividade do empreiteiro principal da obra. Isto requer um rompimento com o paradigma actual
na tradicional gesto de obras. Deste modo, os subempreiteiros devem ser vistos como clientes a
serem servidos da melhor maneira possvel. Deve prevalecer a compreenso de que toda a estrutura
organizacional existe apenas para apoiar o trabalho das equipas operacionais e a estabilidade do seu
ritmo de produo.

Fig.3.22. Mudana de paradigma na estrutura

Uma possvel estratgia a adoptar poder passar pelo estabelecimento de parcerias. Actualmente a
empresa faz um uso equivocado da estratgia de subcontratao. A incerteza a montante quanto ao
volume de obras no deve justificar a criao de mais incerteza a jusante atravs do exagero na
subcontratao e na substituio. Mesmo diante do desafio de trabalhar com produtos nicos e
geograficamente dispersos, devem ser destacadas estratgias para a criao de previsibilidade em
pontos crticos do macro processo construtivo. Deve-se buscar o estabelecimento de parcerias que
reforcem as interligaes entre firmas em termos de proximidade geogrfica, organizacional, cultural,
aumentando assim o nvel de confiana nos planos.


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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Planeamento
O planeamento intervm em duas fases no presente caso de estudo: num planeamento inicial da obra e
num planeamento quinzenal.
Verificou-se que o planeamento geral da obra, devido a sua complexidade e ao nmero elevado de
actividades nele contidas no , muitas vezes, considerado no planeamento dos trabalhos no terreno.
Existe um afastamento claro entre o que est planeado e o que efectivamente realizado, no poucas
vezes tambm pela considervel falta de preciso do prprio planeamento inicial. Verificou-se
tambm que apesar das constantes actualizaes do plano geral da obra extremamente difcil mant-
lo actualizado.
O planeamento com ndole operacional, com a funo de orientar os trabalhos no terreno realizado
com um horizonte quinzenal e revisto semanalmente a pedido da fiscalizao.
Ambos os planeamentos tm como principal objectivo o compromisso estabelecido com a
fiscalizao, no sendo a sua principal funo orientar a produo mas manter gerir relaes
contratuais.
Sero, ento, discutidos dois pontos relativamente no planeamento: a estrutura do planeamento ao
longo da obra e as caractersticas do planeamento de ndole operacional analisado.

i) Estrutura do planeamento
A principal crena relativamente ao planeamento no o conceber como um sistema, sendo antes
compreendido como uma actividade relacionada com a capacidade e talento das pessoas responsveis
pelo mesmo.
Como acima referido, o planeamento tem oficialmente dois nveis:
Planeamento inicial, geral da obra;
Planeamento de ndole operacional.
Informalmente realizado por parte do encarregado geral um planeamento das datas de necessidade de
determinado equipamento, material ou incio de actividade. Este planeamento tem como nica
preocupao o fluxo produtivo e funciona como um planeamento de mdio prazo simplificado que no
seguido pela produo, servindo mais como aviso.
De um modo geral, o planeamento representa uma ferramenta do prprio modelo de gesto e como tal,
a sua preocupao centra-se nos custos e prazos. Tal preocupao necessria, sem dvida, mas o seu
principal objectivo no deve ser negligenciado, e esse objectivo orientar a produo.
O planeamento inicial tende a focar-se em objectivos globais, datas vinculativas. Revela pouca
informao e meios para atingir esses fins, uma vez que os responsveis pela sua execuo no foram
consultados aquando da sua realizao, e dada a altura da sua realizao mais no poderia ser pedido.
, portanto, um planeamento baseado em muita incerteza. Este facto uma realidade, no deve ser
transposta para o terreno. Usar este tipo de planeamento para orientar a produo um mau
princpio. Certa actividade deveria comear quando todos os pr-requisitos para a sua realizao
estiverem garantidos, o mais rapidamente possvel considerando um fluxo estvel e tendo em
considerao os meios de quem a vai executar, e no particularmente no dia 15 de J aneiro. A grande
variabilidade existente neste tipo de planeamento posteriormente atacada atravs da flexibilizao
da mo-de-obra, colocando presso desnecessria no processo produtivo. E aqui reside outro problema
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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

uma vez que o controlo da mo-de-obra no pertence produo mas individualmente a cada
subempreiteiro.
Dedicam-se muitos recursos e energia a este tipo de planeamento e a sucessivas revises que cujo
interesse limitado. Ao fazer um balizamento a um programa inicial pouco mais se retira do que a
nova data de fim de determinada actividade, mas no se resolve nenhum problema nem se encontram
solues para a sua resoluo. medida que a folga desaparece, mais presso colocada na cadeia de
produo para produzir mais e depressa. Isto normalmente torna a situao pior do que melhor.

Fig.3.23. Estrutura tipo de um sistema de planeamento empurrado

Se esta abordagem funcionasse na perfeio, o Foi deveria sempre igualar o Deve. Muitas vezes
no basta saber que tal situao no aconteceu. Falha na identificao das razes para que determinada
actividade planeada no seja executada falhar na possibilidade de aprender com os erros e melhorar.

ii) Planeamento operacional e controlo de produo
Para um modelo que s admite a existncia de actividades de converso, a gesto de fluxos
irrelevante e no tomada em conta. O planeamento sempre focado em nmeros, com o foco em
actividades, prazos e controlo de custos.
A principal funo do planeamento operacional colocar presso no operacional. Prevalece a ideia de
que para os trabalhadores realizarem as tarefas a 100% necessrio planear a 150%, seguindo um
princpio que a produtividade se incute. Pelo contrrio, a produtividade no se incute, necessrio
criar condies para ser produtivo. Assim, a presso comea no prprio planeamento e controlo da
produo e transmitida aos trabalhadores pelos respectivos encarregados procura de progresso
visvel.
Fazer o trabalho mais fcil primeiro faz com que os relatrios de custo/prazos parecem bem, mas
destri a ordem e previsibilidade dos fluxos de trabalho, aumentando os desperdcios e
consequentemente prejudicando o fluxo de produo. O problema no causado por gente estpida.
Pelo contrrio, esto a fazer exactamente o que lhes pediram: fazer com que o relatrio de contas e
prazos parea bem. Por Exemplo: situao corrente realizar uma actividade sem ter os seus pr-
-requisitos garantidos. Na ausncia de elementos verticais da fachada realiza-se a laje deixando uma
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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

folga na mesma no encontro com a fachada. Os trabalhadores so contra esta situao, pois sabem que
assim tero o dobro do trabalho. Ao deixar os bordos para trs est-se a fazer o trabalho fcil primeiro
deixando o complicado para depois. Mas para o relatrio de contas 90% mais 10% continuam a ser
100%, e os 10% continuam a representar 1/10 do trabalho total, apesar de serem 30 a 40% do esforo.
Esta situao cria incerteza num ambiente j naturalmente condicionado pela possibilidade de
ocorrncia de muitos imprevistos. Mas o elevado grau de incerteza a jusante no pode ser justificado
pelo aumento da incerteza a montante com um mau planeamento. Evidncia mostra que os actuais
sistemas de planeamento causam, eles prprios, imprevisibilidade nos fluxos de trabalho umas vez que
as tarefas planeadas so mais sonho que realidade.
A prria imprevisibilidade e desregulao dos fluxos de trabalho dificulta a percepo de erros e
interrupes do fluxo produtivo, no permitindo a sua mitigao e aprendizagem em busca de uma
melhoria contnua.
Um bom planeamento requer:
Pr-requisitos garantidos;
Actividades na mais lgica sequncia constructiva;
Actividades a realizar compatveis com a capacidade da mo-de-obra.
S harmonizando o ambiente de trabalho, coordenando os diferentes intervenientes para realizarem as
respectivas actividades nas melhores condies possveis, que se poder retirar vantagens a nvel da
produtividade ao eliminar desperdcios.
Outro exemplo desta situao o seguinte: a presso exercida nas reunies de produo era no sentido
de maximizar as betonagens, rea de laje betonada por semana. Ao ser pressionados desta forma os
diferentes intervenientes blindavam-se exclusivamente nas suas tarefas, com o objectivo de realizar
trabalho e no se preocupando com o prximo cliente. Esta situao cria descoordenao entre as
partes, aumentando os desperdcios. Uma laje com um ciclo planeado de cinco dias passava a ser
realizada em dois dias e meio. Esta presso cega levava os trabalhadores a pensar em completar a
prxima tarefa, com pouco ou nenhum pensamento para o total de tarefas a realizar.

Fig. 3.24. Dois ciclos distintos para a realizao de trs lajes
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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Ao comear j atrasados, e de forma a respeitar as betonagens os trabalhadores naturalmente
encurtavam o ciclo das lajes trabalhando em fora na prxima tarefa a executar. Andam
sucessivamente a apagar fogos. Hipoteticamente, numa realidade utpica, ambas as situaes
produziam o mesmo resultado: a betonagem das trs lajes. Concretamente a segunda situao promove
uma maior descoordenao entre as partes no havendo optimizao do trabalho realizado e por sua
vez, esta situao est menos protegida contra qualquer imprevisto que realmente possa ocorrer. Ao
terminarem os trabalhos de armadura a meio da tarde duma laje para betonar ainda hoje, fica esta
actividade mais desprotegida de imprevistos. Fornecimento irregular de beto, condies
atmosfricas adversas, problemas nos meios de colocao de beto, so razes para levarem com que a
respectiva laje no seja betonada ou com que a sua betonagem termine fora do expediente aumentando
os custos directos com mo-de-obra.
O mtodo mais popular de atribuir metas segundo a teoria do faam o vosso melhor. Esta teoria
assume que faam o vosso melhor o melhor que pode ser feito. igualmente assumido que a
motivao mais importante do que a qualidade do planeamento e know-how. Pesquisas efectuadas
(Locke & Latham 1990) revelam que:
Metas objectivas, difceis mas capazes de serem realizados, levam a melhor
performances do que metas seguindo a teoria do faam o vosso melhor;
medida que as tarefas se tornam mais complexas, a performance deixa de estar
dependente da simples motivao e passa a estar mais dependente da qualidade do
planeamento das tarefas.
Levar a compreenso das metas a atingir ao nvel do operacional mais relevante no desempenho do
que a sua simples incluso no processo. Com isto no se pretende dizer que este nvel no tem lugar no
planeamento. Contudo, no aumentando a motivao do operacional que se o envolve directamente
no planeamento, mas sim melhorando a qualidade do mesmo.
Este tema ser posteriormente abordado no Captulo 5 onde ser discutido mais pormenorizadamente e
dentro do mbito da filosofia Lean.

Gesto de qualidade, ambiente e segurana
Uma das principais desculpas para a existncia de uma estrutura pesada em obra so as crescentes
exigncias a nvel da qualidade/ambiente/segurana. Devido cada vez maior complexidade do
sistema esta razo parece partida bastante credvel. O problema reside no facto de estes
departamentos menores ainda no serem considerados como parte da produo. Existem margem
da produo e so chamados a intervir quando necessrios, quando houver interrupo no processo
produtivo. Se for possvel produzir sem passar por estas contingncias assim feito. Esta atitude
impossibilita a criao de um processo de melhoria contnua e funciona como um mau exemplo para
subempreiteiros aos quais a importncia destas reas deveria ser incutida.
O prprio sistema de verificao de conformidades a nvel da qualidade/ambiente/segurana
limitado. A realizao de auditorias para averiguar o cumprimento dos vrios padres estabelecidos
durante e aps a execuo dos servios no a mesma coisa que construir qualidade na linha de
produo. Ou seja, ao invs de projectar qualidade no processo produtivo, apenas se mede a qualidade
que sai das etapas do processo. Esta limitao da ISO9000 poderia ser compensada atravs de um
controlo de produo mais efectivo. Identificao das interrupes no fluxo produtivo e consequente
mitigao, criando um processo de melhoria contnuo promovendo uma gerao de aprendizagem e de
planos de aco para aquilo que realmente agrega valor.
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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Uma vez assumidos os custos contraproducente no tirar partido destas prticas. Para alm de
vantagens de publicidade e credibilidade perante o mercado, a continuidade desta prtica no seu
formato actual pouco contribui para o aumento da eficcia e eficincia em termos de critrios
competitivos.

Gesto de aprovisionamentos
Relativamente ao aprovisionamento dos materiais, a sua incorporao no planeamento efectuada de
forma implcita, isto , embora no haja uma incorporao clara a gesto dos aprovisionamentos
desenvolvida com base no planeamento. No poucas vezes, devido a um planeamento mal efectuado,
necessrio recorrer a consultas de ltima hora.
Um planeamento mais flexibilizado, proposta que se apresenta no Captulo 4, poderia trazer vantagens
neste aspecto. Antecipando as necessidades futuros e garantindo a presena atempada dos materiais
em obra.
O estaleiro da obra em estudo, devido ao reduzido espao, obriga a um melhor gesto dos
aprovisionamentos. Este facto poderia ser aproveitado para a implementao de algumas ferramentas e
conceitos Lean. A criao de buffers para acomodar as quantidades necessrias de determinado
material de forma a fazer face variabilidade dos fornecimentos poderia ser aproveitado nesta
situao.
Uma ferramenta que poderia trazer benefcios seria o uso de Kanban, que permite implementar a
filosofia J ust in Time (J IT). A principal caracterstica do J IT o facto de permitir puxar a produo,
produzindo a cada instante apenas os produtos necessrios, na quantidade necessria e no momento
certo.
O Kanban uma metodologia de programao de compras, de produo e de controlo de stocks
extremamente precisa e ao mesmo tempo barata, onde se utilizam cartes que permitem o controlo
visual da posio de stock de qualquer item, a qualquer momento. Os resultados esperados, numa
primeira etapa seriam a reduo significativa dos stocks possibilitando uma melhor gesto do layout
do estaleiro. Numa segunda fase, funcionam como ferramenta de controlo de produo identificando
ineficincias produtivas dando possibilidade de agir sobre as causas da baixa produtividade. O Kanban
opera atravs do sistema de "puxar" a produo: invs de uma programao de produo que
"empurra" as matrias-primas e produtos pela linha de produo, atravs do Kanban o cliente
quem "puxa" os produtos do sector de embalagem, e este da montagem, etc., de trs para a frente.
A utilizao desta ferramenta poderia ser bastante benfica uma vez que a teoria usada actualmente
garantir a quantidade de material suficiente para que a linha de produo no seja interrompida. Esta
situao cria um excedente que esconde as ineficincias produtivas.







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4
METODOLOGIA PROPOSTA
IMPLEMENTAO LAST PLANNER
SYSTEM


4.1. INTRODUO
O mbito desta tese a gesto da construo. Procura fazer uma anlise das estratgias de produo e
prticas da empresa de construo civil Empresa A face aos novos paradigmas de produo em
desenvolvimento no sector. O propsito desta introduo esclarecer alguns pressupostos
epistemolgicos. Vo ser abordados trs assuntos:
1. Qual o campo de conhecimento a que se pretende contribuir;
2. Dificuldades associadas ao paradigma e prticas em vigor;
3. Estratgia de pesquisa e mtodos usados.

4.1.1. CAMPO DE ESTUDO GESTO DA CONSTRUO
Esta tese apresenta o desafio da aplicao de princpios Lean Construction, baseado no sistema Last
Planner, como forma de promover um aumento da eficincia, ou optimizar a gesto da construo.
Gesto de obra, ou do ingls Project management, definida como a disciplina de planeamento,
organizao e gesto de recursos de forma a levar concluso bem sucedida das metas e objectivos
definidos no projecto. Uma obra um empreendimento finito (com datas de incio e concluso bem
definidas) que se compromete a criar um produto especfico dentro dos requisitos de qualidade,
criando valor. Esta caracterstica finita est em ntido contraste com os processos, ou operaes, que
so trabalhos funcionais permanentes ou semi-permanentes cuja funo , repetitivamente, produzir o
mesmo produto ou servio. Na prtica, a gesto passa por coordenar estes dois aspectos de princpio
contraditrio desenvolvendo diferentes tcnicas e adoptando diferentes filosofias de gesto.
O planeamento e controlo da produo so, portanto, dois factores fundamentais no xito de qualquer
empreendimento, que se prolongam a toda a durao do mesmo. A necessidade de aplicao de novas
ferramentas de controlo e planeamento da produo eminente no sector da construo e apresenta-se
como uma oportunidade de aplicao da Lean Construction.
O presente captulo vai descrever a proposta de uma metodologia de planeamento e controlo da
construo baseado no sistema Last Planner, dentro da filosofia Lean Construction. Os principais
objectivos desta metodologia passam por dois pontos fundamentais. Flexibilizar o planeamento,
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estruturando-o de forma a melhor suprir as necessidades da produo, e estabilizar os fluxos de
trabalho para da retirar melhorias a nvel da produtividade.
Esta metodologia foi desenvolvida tendo como base o caso de estudo da Obra X e encontra-se, por
isso, limitada exclusividade deste caso.

4.1.2. DIFICULDADES ASSOCIADAS AO PARADIGMA E PRTICAS EM VIGOR
Segundo Thomas Kuhn, no seu livro The Structure of Scientific Revolutions (1962), as teorias
emergem dos paradigmas, que so proposies e hipteses fundamentais que tendem a manter-se
implcitas, exceptuando perodos em que os paradigmas mudam. mudana de paradigma est
sempre associada a inrcia do paradigma imposto. Nestes momentos a dificuldade de comunicao
torna-se ainda maior, uma vez que as pessoas j no partilham a mesma linguagem e pressupostos.
O conflito na gesto da construo apresentado anteriormente, est na adopo de uma viso oposta de
produo. De um lado quem considera unicamente actividades de converso de inputs em outputs
(paradigma actual), e do outro quem entra em considerao, para alm das actividades de converso,
com uma viso de fluxos e valor. primeira vista poder parecer que no significa grande mudana.
No obstante, esta mudana de pensamento de extrema importncia. Um exemplo disso a
variabilidade, que virtualmente invisvel de um ponto de vista limitado a converses. No paradigma
actual, a variabilidade considerada na realizao do planeamento inicial, entrando em considerao
com as diferentes contingncias a nvel de prazos e custos a um nvel global do projecto, mas
completamente negligenciada ao estruturar os fluxos de trabalho e operaes, a um nvel semanal.
Posteriormente, a variabilidade aparece oficialmente, na forma de falha no cumprimento dos prazos
de contrato.
Relacionado com o acima exposto est aquilo que entendemos como sendo a actividade de gesto de
obra. Os conceitos e tcnicas da gesto de obra convencional esto orientados para a realizao dos
objectivos do projecto e para os meios de os atingir (planeamento), e posteriormente para a
monitorizao do progresso na direco desses objectivos (controlo). Esta uma viso altamente
abstracta, apropriada para empreendimentos orientados por objectivos e metas e limitados por prazos,
como pode ser exemplo uma obra. Infelizmente, estes conceitos e tcnicas so usados para gerir
processos produtivos, sem respeito pela natureza desses mesmos processos. A forma de gerir estes
processos requer conceitos e tcnicas de gesto da produo, que por sua vez derivam de uma viso de
converses/fluxos/valor.
O argumento mais ouvido para quem discute esta mudana de paradigma a j clssica expresso, o
mundo da construo assim mesmo, s imprevistos e incerteza. Todas estas pobres vtimas do
destino assumem que a incerteza tem origem em fontes externas. Evidncia demonstra que os
sistemas de planeamento correntes causam, eles prprios, incerteza e provocam fluxos de trabalho no
confiveis, uma vez que as tarefas atribudas a um nvel operacional so mais sonho que planeamento.
No desenvolvimento da metodologia apresentada procurou-se uma ligao adequada entre a
implementao de inovaes e as prticas correntes, de forma a combater a resistncia mudana. A
mudana necessria mas no tem de ser radical. No se pretende uma substituio das formas mais
tradicionais de planear e controlar a construo, mas sim a melhoria onde os mtodos tradicionais se
mostram menos eficientes.


52
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

4.1.3. ESTRATGIA DE PESQUISA
A estratgia usada na realizao desta tese um ponto que necessita esclarecimento. Uma vez que
estamos a tratar do sector da construo, com base numa empreitada, sempre difcil retirar
concluses passveis de ser generalizadas dada a inexistncia de um grupo de controlo e dada a
particularidade de cada situao.
A explorao do prprio tema apresenta algumas dificuldades:
Dificuldade em medir fluxos de trabalhos, logo qualquer informao de ndole quantitativa
est posta de parte;
A experincia estar relacionada com a particularidade da empreitada e baseada na
aproximao ao sistema Last Planner utilizado;
A utilizao de ferramentas lean construction tem as suas vantagens, mas s se poder da
retirar todo o seu potencial quando todo o processo for Lean. A utilizao deste sistema de
planeamento e controlo de produo teve a sua aco limitada por estar inserido num contexto
que no o suportava.
Esta tese ser ento abordada como um caso de estudo. Por definio, um caso de estudo uma
estratgia de pesquisa atravs de uma investigao emprica quando existe pouco conhecimento sobre
o tpico de interesse, como neste caso abordado.
Dada a suas limitaes, este caso de estudo pretende, mais do que proceder implementao do
mtodo proposto, analisar, mantendo uma postura crtica, os principais entraves e dificuldades
encontradas na aplicao de ferramentas baseadas na Lean Construction.

4.1.4. MTODO USADO
4.1.4.1. Recolha de dados
Para executar uma estratgia de pesquisa so necessrios mtodos de recolha de dados e anlise.
Mtodos para recolha de dados incluem observao directa, entrevistas e questionrios, e anlise
documental. Uma variante observao directa a observao participante, onde a anlise
realizada pelo autor que faz parte do grupo a ser observado. Todos estes meios de recolha de dados so
utilizados nesta pesquisa. O autor comeou a pesquisa como um observador neutral e,
consequentemente, ganhando importncia como observador participante.
Como ponto de partida, o autor comeou por analisar e estudar o processo construtivo em questo,
elementos de beto armado. Como constituintes deste processo foram exaustivamente analisados os
trs sub-processos que o constituem: cofragem, armadura e beto; e como estes trs sub-processos se
interligavam no ciclo de execuo de um elemento de beto armado. Linhas de fluxo de informao,
trabalho e material foram igualmente analisadas de forma a ter uma noo global do processo
construtivo.
Dados de observao especficos foram recolhidos na participao nas reunies de produo, assim
como outras reunies dedicadas ao planeamento e controlo de produo.
Entrevistas e questionrios foram realizados aos participantes na empreitada de forma a recolher
opinies e avaliaes sobre o desempenho do planeamento e controlo de produo como actividade da
gesto de obra. Foi igualmente objectivo destes questionrios ficar com uma noo do conhecimento
dos conceitos realizados com a filosofia Lean em geral, e com o sistema Last Planner em particular.
53
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Ao longo do processo de estudo foi efectuado o preenchimento de fichas-diagnstico da autoria do
autor cujo objectivo era manter uma base de dados a nvel dirio sobre a actividade do planeamento
(anexoIV.1).

4.1.4.2. Anlise de Dados
As fichas-diagnstico tinham como objectivo analisar o planeamento de curto prazo, operacional.
Eram identificadas as tarefas planeadas, as suas datas de incio e fim, posteriormente confrontadas
com as datas actualizadas de concluso e razes para o falhano das mesmas. Observaes dirias
eram igualmente registradas. No final de cada semana era determinado o ndice PPC (Percent Plan
Complete) e apontadas razes para o no cumprimento do planeado.
J a nvel da implementao do mtodo proposta, a principal dificuldade est na fiabilidade do ndice
PPC. Devido prpria natureza deste ndice, torna-se bastante difcil fazer uma anlise fivel do
planeamento, uma vez que no mede directamente a qualidade do planeamento. Uma tarefa no
completada ter sempre duas possveis interpretaes: falha na execuo ou falha na qualidade do
planeamento. Uma vez que o propsito do sistema Last Planner melhorar a qualidade do
planeamento, o exerccio de melhoria contnua ter que estar baseado igualmente em informao
qualitativa recolhida ao longo da semana e no simplesmente na informao quantitativa recolhida
atravs do ndice PPC. Outro exemplo da pouca fiabilidade deste ndice poder estar na execuo de
tarefas que no esto planeadas, tarefas essas que consomem mo-de-obra e cuja resultado no entrar
no ndice PPC da semana em questo.
importante salientar igualmente que o objectivo deste sistema no passa por avaliar a eficincia de
indivduos, mas sim do prprio sistema. Este objectivo fica bastante comprometido quando a prpria
estrutura da obra no tem condies para suportar o sistema em questo. Ao funcionar em paralelo no
estaro a ser usadas muitas das suas potencialidades e esse facto reflecte-se nos resultados obtidos.

4.1.4.3. Caso de Estudo
A pesquisa foi realizada atravs de um caso de estudo. O caso de estudo foi realizado na empreitada
para a Obra X estando o autor afecto a 100% obra. A presente empreitada consiste,
fundamentalmente, na construo de um Hospital com cinco pisos abaixo do solo e sete pisos
elevados, com a rea bruta total de cerca de 50.000 m
2
, concebido, de raiz para a instalao dum
hospital. Aquando da realizao do caso de estudo a obra encontrava-se na fase de beto armado,
tendo sido este o processo construtivo analisado e estudado.

4.2. BASES DA METODOLOGIA
4.2.1. MELHORIA DO PROCESSO DE CONSTRUO
Uma das principais dificuldades de implementao de conceitos Lean Construction reside no facto de
esta exigir um trabalho de melhoria contnuo e no a aplicao de um conjunto rgido de regras ou
procedimentos. Qualquer processo de implementao de determinada metodologia dever partir da
situao actual, evitando promover uma mudana brusca e radical.
Nesta perspectiva, a metodologia proposta deve ser encarada como um primeiro passo na busca da
integrao dos princpios Lean, deve ser discutida, avaliada e melhorada constantemente.
54
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Em seguida apresentada um esquema da metodologia para melhoria do processo de construo
descrita por Serpell, Alarcn e Virglio (1997) adoptado no presente caso de estudo:


Fig.4.1. Metodologia para melhoria do processo e construo (Serpell, Alarcn e Virglio, 1997)

4.2.2. FINALIDADE DA ESTRATGIA DE IMPLEMENTAO
Os esforos de planeamento e controlo de produo so de grande importncia para o sucesso
de qualquer empreendimento. O objectivo de se realizar o planeamento tornar o processo de
construo mais previsvel. Por sua vez, o controlo de produo consiste no acompanhamento
das tarefas. O planeamento e controlo de produo tm sido a principal corrente de pesquisa
de Lean Construction, sendo o sistema Last Planner o seu mximo representante.
Lean Construction tem pelo menos dois focos que a distingue da gesto tradicional da
construo: a reduo de desperdcios e a gesto de linhas de fluxo. Ao contrrio de
55
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

simplesmente melhorar a eficincia dos processos de converso, a tarefa prolongada
gesto dos fluxos entre actividades de converso, e para faz-lo, coloca em foco a gesto de
sistemas e processos juntamente com os processos de produo.
a opinio de mltiplos autores do tema que o primeiro passo necessrio na implementao
de ferramentas Lean passa por estabilizar o ambiente de trabalho. O planeamento e controlo
de produo so, portanto, a rea onde intervir, nomeadamente atravs de um sistema baseado
no Last Planner System (Ballard and Howell 1997a).
De forma a torna esta realidade possvel foram desenvolvidos esforos em duas direces:
Flexibilizar do planeamento em diferentes nveis hierrquicos;
Atravs de um planeamento de curto prazo estabilizar o ambiente de trabalho.
Estes dois pontos no so de todo dissociveis, sendo o objectivo do primeiro, atravs da
flexibilizao do planeamento, torn-lo mais efectivo a nveis hierrquicos inferiores
possibilitando a estabilizao do ambiente de trabalho.

4.2.2.1 Flexibilizao do planeamento
Nesta proposta o planeamento dividido em trs nveis hierrquicos: planeamento de curto prazo, ou
operacional, planeamento de mdio prazo, ou tctico e planeamento de longo prazo, ou estratgico.
A hierarquizao do planeamento refere-se forma como esto vinculadas as metas da produo no
horizonte temporal. Quanto mais prximo o prazo de execuo maior deve ser o detalhe, de forma a
reduzir o impacto da incerteza (Bernardes 2003). O objectivo na prtica deste planeamento torn-lo
efectivo a nveis inferiores.

4.2.2.2 Estabilizao do ambiente de trabalho
O primeiro passo estabilizar o ambiente de trabalho blindando o operacional da enorme
variabilidade proveniente de montante, muitas vezes aumentada pela incerteza induzida por um
planeamento mal efectuado. Uma vez reduzida a variabilidade e harmonizados os fluxos de trabalho
ento possvel actuar sobre o ambiente de trabalho de forma a melhorar o desempenho a jusante.


Fig.4.2. Estabilizar o ambiente de trabalho
56
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Este tipo de aco realizada ao longo de todo o processo de planeamento mas tem especial
importncia no planeamento de curto prazo, ou operacional. Este facto deve-se simplesmente a este ser
o ltimo nvel de planeamento, no interface com a produo, ltimo filtro da incerteza.
Ao planear unicamente tarefas possveis de ser realizadas (com todos os pr-requisitos para a sua
realizao garantidos) estamos a blindar a produo da variabilidade, harmonizando os fluxos de
trabalho. Igualmente estamos a aumentar a transparncia do sistema, sendo mas fcil a identificao de
problemas e consequente resoluo, atacando a raiz dos mesmos. Ao resolver estes problemas, que
anteriormente nos condicionavam, estamos a melhorar o desempenho e consequentemente a retirar
melhores resultados em termos de produtividade. Este processo contnuo na busca constante de
melhoria.
Procurou-se tambm uma melhoria do controlo de produo como forma de aumentar a confiana no
fluxo produtivo.

4.2.3. DESCRIO
Tal com referido anteriormente, o planeamento deve ser hierarquizado em diferentes nveis: longo
prazo (estratgico), mdio prazo (tctico) e curto prazo (operacional).

Fig. 4.3. Hierarquizao do planeamento (Ballard 2000, adaptado)

A metodologia proposta envolve sobretudo o estabelecimento de um planeamento de mdio e curto
prazo tendo como base o planeamento geral e o controlo das actividades baseado em indicadores de
qualidade. A estrutura geral da metodologia proposta est representada est esquematizada na seguinte
figura (Fig.4.4.):
57
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso


Fig.4.4. Metodologia para o planeamento e controlo de produo

4.2.3.1. Planeamento de longo prazo
Foi adoptado para planeamento de longo prazo o Programa de Trabalhos inicial ao qual a empresa se
encontra contratualmente ligada ao Dono-de-Obra.
Este nvel de planeamento pretende fornecer una viso global do empreendimento, definindo a
interligao e interdependncias entre actividades. neste tipo de planeamento que se retiram as datas
vinculativas para a concluso das diferentes actividades.

Fig.4.5. Planeamento de longo prazo
58
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

4.2.3.2. Planeamento de mdio prazo
Este planeamento, que se pretende tctico, realizado para um perodo de tempo que poder ir de trs
a doze semanas (lookahead). Promove uma actualizao e reviso dos programas dos nveis mais
elevados, verificando todas as actividades que devem comear no perodo de tempo considerado.
Neste nvel do planeamento deve proceder-se :
Definio da sequncia e ritmo do fluxo de trabalho;
Harmonizao do fluxo de trabalho e da capacidade de produo;
Verificao das restries associadas a cada actividade e identificar as que realmente podem
ser executadas;
Seleco da quantidade de trabalho correcta face mo-de-obra disponvel.
A realizao deste procedimento permite antecipar os problemas protegendo o nvel inferior de
planeamento de incertezas. Antecipa o conhecimento das necessidades de materiais e equipamentos de
forma a evitar atrasos no incio das actividades, numa filosofia de pensamento pensar hoje para no
haver atrasos amanh. A elaborao deste plano conduz a uma gesto eficaz dos fluxos fsicos, livres
de interrupes e desperdcios.
Para a realizao deste nvel de planeamento recomenda-se o uso de um plano semelhante ao
apresentado na figura (Fig.4.6.), adaptado de Bernandes (2003), onde devem ser indicadas as
actividades, data de incio segundo o planeamento geral da obra, as restries e materiais necessrios.

Fig.4.6. Planeamento de mdio prazo

4.2.3.3. Planeamento de curto prazo
Este planeamento pretende ser o interface directo com o nvel produtivo e actuar directamente no
operacional. um planeamento com um horizonte de uma semana, mais prximo do terreno, e que
tem como objectivo mximo acompanhar as tarefas e ajudar na estabilizao dos fluxos de trabalho.
Permite a criao de fluxos contnuos entre actividades, a reviso da diviso do trabalho entre equipas
e trabalhadores, de forma a minimizar as interrupes do fluxo produtivo.
Na realizao deste nvel de planeamento, nomeadamente na escolha das tarefas a realizar, devem ser
escolhidas apenas tarefas com garantias de sucesso na sua concluso, fugindo ideia de planeamento
como uma forma de colocar presso no operacional numa tentativa de aumentar a produtividade. Se
em cada semana, forem verificadas todas as tarefas que podem ser elaboradas e que tm todos os
recursos disponveis, qualquer problema que perturbe a produo ser efectivamente um imprevisto.
59
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Este tipo de planeamento pretende criar um compromisso entre os diferentes intervenientes,
importante no cumprimento dos prazos de execuo.
Para a realizao deste nvel de planeamento recomenda-se o uso de um plano semelhante ao
apresentado na figura (Fig.4.7.), adaptado de Bernandes (2003). Devem ser planeadas as tarefas de
acordo com sua localizao e recursos humanos envolvidos. Devem ser avaliadas as restries ao
incio de cada nova actividade e identificados os problemas ocorridos. As duraes so representadas
preenchendo os quadrados referentes a cada dia da semana.

Fig. 4.7. Planeamento de curto prazo

4.2.3.4. Controlo de Produo
O controlo de produo realizado diariamente atravs da recolha de informaes quantitativas e
qualitativas.
As restries definidas no planeamento operacional so atacadas, durante a semana em estudo, de
forma a garantir a realizao das tarefas no ciclo previsto. Qualquer fuga deste ciclo ter que ser
justificada, identificando o problema encontrado. A determinao dos problemas visa a melhoria
contnua, promovendo a aprendizagem e permitindo uma atitude pr-activa face aos problemas a
enfrentar no futuro.
Atravs do ndice PPC (Percent Plan Complete) avaliada a distncia da situao real, em relao a
uma situao ideal de referncia. Este indicador deve ser determinado nos planos semanais de
planeamento, onde tal como referido anteriormente, devem ser inseridas as percentagens das tarefas
planeadas e efectivamente realizadas. As tarefas podero ser apresentadas por trs cores:
Verde claro, tarefa realizada dentro do ciclo planeado;
Verde escuro, tarefa realizada fora do ciclo planeado sendo apontada uma razo para tal facto;
Vermelho, tarefa no realizada na semana em estudo sendo apontada uma razo para tal facto.
As informaes resultantes da produo no devem apenas ser colectadas, mas sim analisadas e
discutidas de forma a poderem ser teis na elaborao dos seguintes planeamentos. O objectivo final
criar um sistema de informao que poder ser bastante til na tomada de decises.
No final de cada semana gerado um relatrio de controlo. Estes relatrios serviro para apoiar a
deciso da produo. Estes relatrios serviro sobretudo para:
Analisar a importncia dos desvios;
60
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Identificar as causas bsicas dos desvios;
Definir aces correctivas sobre os problemas;
Melhorar a performance ao longo do empreendimento.































61
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

62









Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso





5
APLICAO DA METODOLOGIA
PROPOSTA


5.1. INTRODUO
O presente captulo apresenta a experimentao da metodologia de planeamento e controlo da
produo proposto no captulo anterior. Este processo foi desenvolvido tendo como base o caso de
estudo da Obra X, apresentado no captulo 3. O perodo de experimentao teve o seu incio no dia 1
de J aneiro de 2009. Uma semana experimental decorreu no dia 24 de Novembro de 2008.

5.2. ENQUADRAMENTO/OBJECTIVO
O objectivo do referido trabalho consiste na averiguao das vantagens imediatas da utilizao da
metodologia proposta. Serviu igualmente para a determinao dos principais entraves aplicao de
um sistema de planeamento e controlo de produo num ambiente actual de gesto da construo.
Apesar do reduzido perodo de experimentao, que invalida a retirada de qualquer tipo de concluses
baseadas em dados quantitativos, a principal limitao reside no facto de a estrutura actual, ou modo
de pensar construo, no suportar um tipo de sistema de planeamento como o que se pretende
implementar.
Segundo Formoso (2001), as alteraes no sistema de planeamento e controlo de produo devem ser
divididas em diferentes estgios de forma a diminuir os riscos e facilitar a consolidao dos conceitos.
Assim, neste caso ser principalmente examinada a aplicao do planeamento semanal, por se tratar de
um nvel de mais fcil implementao, facilitando a compreenso dos conceitos envolvidos. Dado o
limitado tempo de experimentao qualquer vantagem da realizao de um planeamento de mdio
prazo no ter validade prtica. No obstante a tal facto, as vantagens da realizao deste nvel de
planeamento sero relatadas no presente trabalho.

5.3. APLICAO DA METODOLOGIA
5.3.1 DESCRIO DOS TRABALHOS A SEREM ACOMPANHADOS
Aquando da realizao do caso de estudo a obra encontrava-se em fase de estrutura. Os trs processos
construtivos estudados foram, consequentemente, trabalhos de cofragem, trabalhos de armadura e
betonagem.
63
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Podemos distinguir duas fases distintas na execuo da estrutura: pisos enterrados e pisos elevados. As
supostas diferenas so em seguida demonstradas:
Pisos enterrados:
Maior rea de implantao por piso;
Menor nmero de elementos verticais por piso, sendo a sua maioria pilares;
Lajes aligeiradas com moldes recuperveis, que permitem a execuo mais clere do sistema
de cofragem. O mesmo sistema consiste no lanamento da estrutura de cofragem e posterior
colocao dos moldes de aligeiramento.
Pisos elevados:
Menor rea de implantao por piso;
Abertura de um trio no centro do piso e consequente trabalho associado execuo da viga
de borbadura;
Maior nmero de elementos verticais por piso, com especial relevncia para o elevado nmero
de paredes exteriores estruturais;
Execuo da viga de borbadura na periferia do piso;
Lajes aligeiradas com bloces de beto no recuperveis. Este sistema mais moroso do que o
anterior nos trabalhos de cofragem. O mesmo sistema consiste no lanamento da estrutura de
cofragem, assoalhamento com tbuas de madeira e posterior colocao dos bloces.
Estas diferenas evidentes fazem com que no seja possvel realizar uma comparao directa em
termos produtivos entre ambas as fases. A primeira fase permitia um avano superior em termos de
laje, no sendo o espao to confinado e sendo a coordenao entre trabalhos de laje e realizao de
elementos verticais mais simples. Na segunda fase, o mesmo avano em termos de rea requer uma
maior trabalho por parte das equipas de cofragem e ferro. A coordenao entre trabalhos de laje e
realizao de elementos verticais igualmente mais exigente nesta segunda fase.
O beto fornecido por uma entidade externa, sendo as betonagens de lajes apoiadas por uma bomba e
as betonagens de elementos verticais realizadas ao balde com apoio de uma grua.

5.3.2 POSIO DO AUTOR NO ORGANOGRAMA FUNCIONAL
O facto da actual estrutura no estar preparada para suportar um sistema de planeamento deste tipo,
levou o autor a ter de percorrer todo o espectro do sistema num trabalho minucioso e exaustivo. A
flexibilizao do planeamento, nos diferentes nveis, foi realizada pelo autor sem o acompanhamento
da estrutura de produo.
Para o efeito, as concluses retiradas pelo planeamento de mdio prazo funcionavam mais como
avisos prvios, sendo informais e no tendo qualquer ligao com os responsveis pelas consultas de
materiais ou aluguer de equipamentos.
O planeamento dito operacional foi realizado pelo autor procurando englobar no processo as chefias
dos trs intervenientes (Empresa A, Subempreiteiro das Cofragens, Subempreiteiro do Ferro). As
funes adoptadas assemelham-se s apresentadas na Fig.3.5. e propostas pelo Prof. Antnio Miranda,
para um Gestor do Processo ou Gestor de Operaes. A esta pessoa cabe a funo de executar obra,
assumindo as actuais funes de um Encarregado Geral no processo construtivo, acrescentado de uma
noo global do processo em termos de prazos atravs do sistema de planeamento. Dado este facto, a
integrao num sistema actual exige um delicado equilbrio entre esta nova personagem e o
64
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Encarregado Geral, podendo haver sobreposio de decises que em nada contribui para o correcto
fluir do processo construtivo.
A nvel do controlo de produo, o mesmo foi assumido directamente pelo autor e realizado num
contexto dirio na procura das razes para o no cumprimento das tarefas planeadas junto dos
diferentes intervenientes.

5.3.3. PLANEAMENTO DE MDIO PRAZO
O planeamento de mdio prazo consistiu em rever o planeamento inicial e proceder a uma melhor
anlise dos trabalhos a realizar dentro do horizonte do planeamento. Foram realizados dois
planeamentos de mdio prazo durante o perodo de experimentao:
Concluso da estrutura de beto armado at ao Piso 0, inclusive, de Outubro a 31 de
Dezembro de 2008;
Concluso da restante estrutura de beto armado, de 1 de J aneiro a 27 de Maro.
Estas revises consistiram fundamentalmente numa optimizao do fluxo construtivo das lajes, j
entrando em considerao com os problemas encontrados no terreno, os mtodos construtivos dos
intervenientes e o equipamento disponvel dos mesmos e consequentes fluxos. Cada planeamento teve
um horizonte de aproximadamente doze semanas.
Restries ao incio de determinadas actividades foram identificadas, assim como especial material ou
equipamento para a sua realizao. Este planeamento proporciona uma viso mais realista do que o
planeamento inicial e permite antever as futuras necessidades para a realizao das diferentes
actividades e respectiva importncia.

5.3.4. PLANEAMENTO DE CURTO PRAZO
Podero existir algumas dvidas sobre a aplicabilidade dum sistema de planeamento baseado no Last
Planner num projecto de construo maioritariamente controlado por subempreiteiros. Derivado deste
facto, torna-se mais complexo realizar uma gesto global do processo construtivo baseado em gestes
particulares de cada subempreiteiro, que promovem os seus prprios interesses.
Um primeiro passo foi, portanto, procurar informar-se junto dos diferentes subempreiteiros sobre os
seus mtodos de trabalho, definio de equipas, rendimentos, de forma a ter uma base de dados para a
elaborao do planeamento semanal.
O objectivo da pesquisa passou pela introduo das tcnicas abaixo enumeradas durante as reunies de
produo semanais, medir o ndice PPC e atacar as razes de no concluso das tarefas previamente
planeadas. Englobados nos j referidos procedimentos do sistema de planeamento, a inteno era fazer
o seguinte:
1. Detalhar o planeamento por fases, por exemplo: execuo de lajes, execuo de elementos
verticais, etc;
2. Promover um intensivo envolvimento dos subempreiteiros no planeamento das diferentes
fases;
3. Compilao de dados de input dos subempreiteiros durante as reunies semanais;
4. Seleccionar unicamente tarefas com os seus pr-requisitos garantidos ou que at data de
incio das tarefas estejam garantidos;
5. Medir PPC, identificar e agir sobre as razes de incumprimento do planeado.
65
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Desta forma, gera-se um ciclo de planeamento semanal especificando as aces necessrias a realizar
durante cada dia no que respeita ao planeamento e controlo de produo. O seguinte esquema procura
esquematizar esse mesmo ciclo:
Quinta-feira :
Anlise do Planeamento de mdio prazo e identificao de tarefas cuja realizao est
condicionada;
Projeco, dado o realizado at ao momento, do fluxo construtivo global para a prxima
semana.
Sextafeira, manh:
Discusso com diferentes subempreiteiros do fluxo considerado e consequentes afinaes.
Sexta-feira, Reunio de Produo/Tarde:
Discusso sobre possveis tarefas bloqueadas no planeamento de mdio prazo, garantindo
uma orientao ao fluxo produtivo de forma a minimizar o impacto das mesmas;
Discusso sobre as razes de no-concluso das tarefas planeadas na corrente semana;
Oficializar tarefas planeadas para a prxima semana e analisar restries ao incio das mesmas
focando nas obrigaes dos diferentes intervenientes.
Sbado:
Ajustar o fluxo produtivo ao fecho dos trabalhos semanais.
Segunda a Sexta-feira:
Actuar sobre as restries ao incio das tarefas previamente definidas e evitar novas restries;
Medir PPC e identificar razes de no-concluso das tarefas.
Nota: uma vez que as reunies de produo j estavam anteriormente marcadas para sexta-feira
decidiu manter-se esta prtica. Consequentemente o momento de parar a linha e redefinir o fluxo
construtivo ficou estabelecido ao sbado aps o trmino dos trabalhos.

5.3.5. RESUMO
A ttulo de resumo, so em seguida apresentados os principais pontos de interveno de um sistema de
planeamento e controlo de produo deste tipo:
Variabilidade, como principal inimigo do fluxo construtivo estvel, mitigada e a restante
variabilidade controlada;
Tarefas planeadas so slidas no que respeita aos seus pr-requisitos;
A realizao de tarefas monitorizada e medida;
Causas para o no cumprimento das tarefas so investigadas e, consequentemente, removidas
ou evitadas;
Os pr-requisitos necessrios realizao de tarefas futuras so activamente preparados;
Um sistema tradicional empurrado substitudo por um sistema de produo puxado;
Controlo de produo facilita fluxos de trabalho, eliminando desperdcios e incrementando o
valor ao produto;
Resistncia contra a tendncia de suboptimizao, na busca de um processo de melhoria
contnua.

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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

5.4. ANLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS
5.4.1. ANLISE ANTERIOR AO PERODO DE EXPERIMENTAO
Em seguida so analisados os ndice PPC retirados semanalmente desde o incio da presena do autor
em obra, dia 13 de Outubro de 2008.
A seguinte recolha de dados foi efectuada ao longo de doze semanas, representando a semana de 24 de
Novembro de 2008, uma tentativa de incluso de conceitos relacionados com o sistema de
planeamento Last Planner:


13-
Out
20-
Out
27-
Out
03-
Nov
10-
Nov
17-
Nov
24-
Nov
01-
Dez
08-
Dez
15-
Dez
22-
Dez
29-
Dez
PPC 49% 65% 61% 73% 63% 51% 85% 33% 67% 46% 40% 56%
m
2
de laje
executada
2212 2519 2260 2559 2523 2370 2739 1223 1547 840 652 774
m
2
de laje
planeada
2212 3067 2892 3087 3216 2799 2739 3112 2392 1412 1356 1276

Tabela 5.1. ndices PPC semanais anteriores ao perodo de experimentao

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
13-
Out
20-
Out
27-
Out
03-
Nov
10-
Nov
17-
Nov
24-
Nov
01-
Dez
08-
Dez
15-
Dez
22-
Dez
29-
Dez
PPC Semanal
PPC mdio

Fig.5.1. Percent Plan Complete (PPC) anterior perodo de experimentao


Os ndices PPC de cada semana esto acima representados na Fig.5.1. J untamente com o ndice PPC
apresentado um ndice de produtividade, m
2
de laje executada. apresentado tambm a quantidade de
laje planeada na referida semana. A semana de 24 de Novembro de 2008 funcionou como um pr-
-estudo, tendo tido o autor total responsabilidade no planeamento operacional e acompanhamento das
tarefas planeadas ao longo da semana.
As principais diferenas operadas ao nvel desta semana foram as seguintes:
Tornar o planeamento mais realista, atravs duma participao com os diferentes
subempreiteiros;
67
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Coordenar o fluxo produtivo segundo as melhores condies de realizar os referidos trabalhos,
tendo em considerao a gesto de mo-de-obra de cada subempreiteiro, assim como os seus
mtodos construtivos;
No utilizar o planeamento como uma ferramenta de colocar presso no operacional de forma
a incutir produtividade.
A mdia do ndice PPC ao longo do tempo de permanncia do autor em obra foi de 55%.
Aproximadamente metade das tarefas planeadas so, efectivamente, realizadas, o que parece
verdadeiramente pouco eficiente. A semana de 24 de Novembro de 2008 no foi contabilizada para o
clculo desta mdia. O resultado obtido dentro do contexto desta semana francamente positivo.
Agora, e dada a pouca representatividade que uma semana pode ter, daqui no se podero retirar
nenhuns dados concretos.
Fica por ser respondida a seguinte questo: Ser que a colocao de presso desnecessria no
operacional incrementa efectivamente a sua produtividade? Ou, pelo contrrio, ao desregular
voluntariamente os fluxos de trabalho, as consequncias no sero mais nefastas que positivas? A
opinio do autor que a simples estabilizao do ambiente de trabalho, retirando esta presso cega, e
coordenando os fluxos de trabalho entre os diferentes intervenientes tem consequncias positivas na
produtividade, mesmo a curto prazo.

5.4.2. ANLISE DO PERODO DE EXPERIMENTAO
Desde o incio do perodo de experimentao, sero analisados os ndices PPC assim como as razes
para no-concluso das tarefas, de dia 02 de J aneiro de 2009 a 30 de J aneiro de 2009.


05-Jan 09-Jan 16-Jan 23-Jan
PPC
86% 81% 57% 79%
Tarefas Completadas 70,25 59,1 36,5 55,8
Tarefas Planeadas 82 73 64 71


Sequncia de Trabalho/Fluxo de
trabalhos
4 7 7 9 27
Mudana de Prioridade 4 1 7 2 14
Pr-requisitos no garantidos 4 2 2 5 13
Ineficincia/Falta de mo-de-obra 1 2 3 6 12
Projecto 1 4 3 8
Condies atmosfricas 2 1 4 7
Erro Planeamento 1 3 1 5
Equipamentos 3 3
Materiais 1 1
Erro de Execuo 1 1
Fornecedores 1 1
Outros 0

Tabela 5.2. - ndices PPC semanais referentes ao perodo de experimentao e razes para no-concluso das
tarefas

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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
05-Jan 09-Jan 16-Jan 23-Jan
PPC Semanal
PPC mdio

Fig.5.2. Percent Plan Complete (PPC) perodo de experimentao

A mdia do ndice PPC, ao longo do perodo de experimentao, foi de 76%, o que revela um
significativo incremento. Das 290 tarefas planeadas para este perodo, 221 foram realizadas.
No acompanhamento semanal das tarefas foram consideradas trs situaes possveis:
Tarefa concluda dentro do ciclo planeado;
Tarefa concluda fora do ciclo planeado;
Tarefa no concluda na semana em estudo.
Qual a diferena entre um problema numa tarefa de segunda-feira ou de sexta-feira? Em termos
estatsticos nenhuma, s que no primeiro caso recupervel e no segundo poder no ser. Assim,
foram atribudas razes a todas as tarefas que no respeitassem o ciclo planeado, e no somente s
tarefas no concludas a nvel semanal (Fig.5.3.).
0 5 10 15 20 25 30
Sequncia de Trabalho/Fluxo de trabalhos
Mudana de Prioridade
Pr-requisitos no garantidos
Ineficincia/Falta de mo-de-obra
Projecto
Condies atmosfricas
Erro Planeamento
Equipamentos
Materias
Erro de Execuo
Fornecedores
R
a
z

e
s
Nmero de Ocorrncia

Fig.5.3. - Razes dos problemas ocorridos durante o perodo de experimentao
69
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Como consequncia do anteriormente descrito, a razo que apresenta maior nmero de ocorrncia
Sequncia de Trabalhos/Fluxo de trabalhos, pois um atraso numa tarefa condiciona, na maioria das
vezes, a realizao das tarefas seguintes. Quando este facto no se verifica exemplo dum caso onde a
variabilidade atacada pela flexibilizao da mo-de-obra. Considerando uma situao hipottica.
Se determino que so necessrios quatro trabalhadores para realizar determinada tarefa num certo
espao de tempo, ao ver reduzido este espao de tempo, e de forma a acabar a tarefa dentro do prazo
planeado, necessrio aumentar a mo-de-obra (flexibilizao). S que os trabalhadores deslocados
para atacar esta variabilidade deveriam estar a realizar uma outra tarefa, e este movimento prejudica
os fluxos de trabalho. Ao realizar este acompanhamento estas situaes podem ser identificadas e
analisadas.
A segunda razo com maior nmero de ocorrncia, Mudana de Prioridade, consequncia dos
reajustes realizados ao fluxo construtivo ao longo da semana como resposta progressiva ocorrncia
de problemas. Assim, estas duas primeiras razes com maior nmero de ocorrncia so meramente
informativas, no representando verdadeiramente um problema.
As restantes razes j representam pontos que podero ser discutidos e cuja ocorrncia poder ser
limitada actuando directamente o problema., exceptuando as Condies atmosfricas.
Considerando o perodo de experimentao de forma geral verificou-se que 76% das actividades
planeadas foram concludas segundo o planeamento semanal. Mas das 290 tarefas planeadas, apenas
128 foram realizadas dentro do ciclo planeado, representando 44% do total. Este facto poder ser
explicado pelo elevado grau de conflito entre as diferentes actividades. A mudana na rea de
betonagem de uma laje condiciona directamente a execuo dos elementos verticais da mesma laje,
por exemplo. Mas este facto esta associado execuo de edifcios num espao confinado, que requer
uma gesto minuciosa.

5.4.3 OBSERVAES
A implementao de conceitos baseados no sistema Last Planner no simples pois so conceitos cuja
compreenso, face ao paradigma actual da construo, no directa.
Foi realizada uma tentativa de incluir os diferentes intervenientes no processo, atravs de explicaes
aos encarregados e chefes de equipas responsveis pela execuo dos trabalhos, mas o envolvimento
dos trabalhadores condicionado quando as direces apontadas vo contra estes princpios. difcil
explicar a um encarregado que pode betonar 750 m
2
de rea de laje mas deve apenas betonar 500 m
2

pois a realizao daqueles 200 m
2
est a desregular o fluxo previamente planeado, e aparte disso, ao
aumentar a rea de betonagem fica mais exposta variabilidade do fornecimento de beto, que poder
levar, em ltimo caso, a custos acrescidos pelo necessidade de trabalhos fora do horrio normal de
trabalho. Os encarregados, como filhos do sistema, esto formatados para procurar produtividade e
arriscar em busca da mesma.
Um ponto de difcil gesto, e fundamental na implementao deste tipo de conceitos, a gesto de
mo-de-obra de forma a optimizar o processo construtivo. Este processo de gesto global perde
alguma fora quando lidamos com subempreiteiros, como j foi anteriormente referido. Neste caso
concreto, foi necessrio ter em conta a natureza da prpria mo-de-obra de cada um dos
subempreiteiros, cofragens e ferro. Enquanto que a mo-de-obra de cofragens trabalha por equipas, a
mo-de-obra do ferro trabalha em massa. Este facto permite uma muito maior flexibilidade ao ferro
para combater a variabilidade, flexibilidade essa que j no se verifica com as cofragens. Igualmente
70
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

d mo-de-obra do ferro um maior rendimento, se necessrio, por frente de obra do que da
cofragem.
Um fundamento do sistema Last Planner, nomeadamente a nvel do controlo de produo, passa pela
identificao dos problemas ou ineficincias ocorridas. Este trabalho deveria ser realizado pelos
diferentes encarregados de obra, mas dada a ausncia desta tradio na construo, o mesmo papel foi
realizado pelo autor.

5.5. CONCLUSES
Durante o perodo em que se procedeu recolha de dados verificou-se que no dispensada a devida
ateno ao planeamento de fluxos na obra e que a ateno est voltada essencialmente para actividades
de converso.
Verificou-se que as ferramentas utilizadas permitem o controlo em tempo real, so de fcil uso, baixo
custo e aumentam a informao disponvel, viabilizando a realizao de aces correctivas durante a
produo.
O sistema de planeamento e controlo de produo apresentado no presente captulo mostrou-se
efectivo em atingir e manter a fiabilidade do planeamento a um nvel superior a 70%. A aplicabilidade
deste sistema com todas as suas potencialidades fica ainda por determinar, no entanto, ficam boas
indicaes quanto aos resultados obtidos.
Resta concluir que para aferir sobre as reais potencialidades desta metodologia seria necessria uma
experimentao mais ampla e abrangente de um maior nmero de obras durante um perodo de estudo
mais extenso.
















71
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

72


Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso





6
CONCLUSES


6.1. INTRODUO
O presente captulo pretende servir como resumo das concluses relativas ao trabalho desenvolvido,
apresentadas como uma reflexo. Pretende sintetizar e resumir os aspectos essenciais das concluses
da investigao na opinio do autor, sugerindo caminhos a seguir para futuros trabalhos nesta rea de
conhecimento.
Embora existam diferenas significativas entre o ambiente industrial, onde nasceram estes conceitos, e
o ambiente da construo, as investigaes at agora realizadas mostram que as oportunidades de
aplicao da filosofia Lean na construo podem trazer ganhos significativos ao sector.
O principal objectivo da implementao de conceitos baseados na Lean Construction a reduo de
todos os tipos de desperdcios. A Lean Construction deve ser encarada como uma nova forma de
melhorar o sistema de produo, garantir a satisfao do cliente e aumentar a competitividade das
empresas. Assim, a primeira grande concluso a ser retirada reside no prprio enquadramento a dar a
estas novas ideias. Os conceitos Lean no so um conjunto de ferramentas estticas cuja
implementao seja directa e simples. No so ferramenta que possam ser aplicadas a qualquer
situao e as ferramentas j existentes foram respostas a problemas e oportunidades do passado. O
verdadeiro potencial est em interiorizar os conceitos e comear a pensar Lean (magro). Aplicar este
conhecimento a toda a organizao e tirar proveito de todas as potencialidades deste novo paradigma,
nova maneira de percepcionar a realidade.

6.2. PARADIGMA ACTUAL
Um dos primeiros pontos abordados pelo autor passou por compreender e analisar os mecanismos
usados no processo produtivo de uma empresa, face ao paradigma actual da construo. Uma
ferramenta poderosa foi a implementao do sistema de planeamento e controlo de produo que
permitiu ganhar sensibilidade para determinados aspectos.
A concluso retirada foi que a prtica e doutrina da actual gesto de construo sofre de ausncia de
teoria que a fundamente, baseando-se muito vezes em premissas erradas seguindo uma teoria que no
se adequa realidade existente. Em projectos simples e com prazos alargados, os consequentes
problemas podero ser resolvidos informalmente sem grande prejuzo. Contudo, em projectos
complexos de prazos apertados, a gesto de construo tradicional revela-se contraproducente. No
poucas vezes cria problemas auto-infligidos que minam a produtividade. A utilizao de uma teoria
baseada em gesto de projectos num ambiente de carcter produtivo a raiz destes problemas.
73
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

Algumas premissas erradas encontradas no estudo:
A incerteza e os imprevistos so resultados das peculiaridades do prprio sector e so
incontrolveis. ( de facto verdade, a incerteza muito elevada e sujeita a uma quase
contnua mudana, mas a melhor forma de fazer frente a esta mesma incerteza , dada a sua
natureza, com mtodos dinmicos de controlo de produo e no com mtodos estticos de
cruzamento de informao quanto a prazos e custo.);

Relaes entre actividades so simples e sequenciais. (A realidade bem mais complexa.
As actividades so muitas vezes interdependentes, ou seja, aco em cada uma afecta
directamente a outra. Recursos partilhados entre ambas as actividades o exemplo mais bvio
desta forma de interdependncia, como pode ser exemplo o uso de meios de colocao de
material em obra, grua. A presso para realizar trabalho aumenta o nmero destas
interaces e conflitos entre actividades sequenciais prejudicando a produtividade.);

Os limites das actividades so rgidos. (Na realidade, actividades anteriores raramente
esto completas quando comeam as actividades seguintes, exemplo disso so os trabalhos de
cofragem de uma laje que s terminam aquando da betonagem da mesma. Esta fico til
para cruzar com mtodos de pagamento.);

Acelerar a realizao de actividades garante resultados, e os resultados podem ser
melhoradas atravs da melhoria das actividades. (Na realidade, esta forma de controlo
leva com que as pessoas se preocupem unicamente em realizar o seu trabalho, com pouco ou
nenhum respeito com a forma com que afecta os diferentes intervenientes. seleccionado
trabalho para assegurar que os relatrios de custos/prazos paream bem em oposio a atingir
verdadeiro progresso, suportando os objectivos do obra.);

A gesto da operao da construo no uma preocupao da Direco de Obra.
(Actualmente, cabe Direco de Obra criar o ambiente e condies onde a produo vai ser
gerida, mas deveria existir um envolvimento activo nessa mesma gesto.)
Poder-se- argumentar que a reforma necessria passa por aplicar teorias baseadas na gesto da
produo, com o acrescento da gesto de fluxos de trabalho e a criao de valor na entrega do produto
actual nfase nas actividades. De todas as aproximaes gesto da produo, a teoria e os
princpios da Lean Construction parecem ajustados gesto da construo.
Em seguida sero apresentadas implicaes da posio no panorama actual da construo da empresa
analisada face a conceitos Lean.

6.3. LEAN CONSTRUCTION E A EMPRESA ESTUDADA
A anlise efectuada empresa permitiu aferir sobre a potencialidade de aplicao dos princpios lean,
atravs do levantamento de problemas reais. Alguns pontos so analisados nos seguintes itens:
A. A presente estrutura em obra pesada. O aumento do custo de construo, associado ao custo da
equipa de gesto e dos procedimentos que ela implementa, s pode ser compensado se trouxer
melhorias ao produto final ou maior eficincia para o processo produtivo. A recolha de
informao e dados deveria ser usado para retroalimentar melhorias futuras. Portanto, a
estratgia da empresa estudada para a colecta de dados nas obras deve ser reconsiderada, uma
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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

vez que est restrita aos objectivos de melhorar a gesto de obras e de manter a certificao do
Sistema de Qualidade;
B. O questionrio realizado tornou evidente a importncia que dada ao planeamento pelos
agentes da construo, mas tambm falta de controlo e transparncia relativamente aos
problemas ocorridos durante a produo. Esta perspectiva revela-se inapropriada para um
sistema que pretende gerir a produo como meio de controlar prazos e custos do projecto;
C. Ao tomar uma posio de gestora de contratos, a empresa em anlise poder ser classificada
como auxiliar ao processo produtivo. Quem realmente executa a obra so os subempreiteiros e,
relacionado com o ponto acima, so eles que realmente gerem a produo. Ao empreiteiro
principal cabe realizar a gesto de contratos com os mesmos subempreiteiros. Portanto, dar
condies para que o subempreiteiro ou o fornecedor de materiais aumente a produtividade e
diminua desperdcios tem um efeito directo na competitividade do empreiteiro principal da obra.
Isto requer uma mudana de paradigma face ao actual na tradicional gesto da construo. Deste
modo, os subempreiteiros e fornecedores devem ser vistos como clientes a serem servidos da
melhor maneira possvel. Deve prevalecer a ideia de que toda a estrutura organizacional existe
apenas para apoiar o trabalho das equipas operacionais e a estabilidade do seu ritmo de
produo;
D. O funcionamento do processo produtivo baseado em estratgias de alta diviso dos trabalhos a
nvel da produo, estratificao de subempreiteiros e rotao de mo-de-obra. Portanto, trata-se
de um esforo por melhores resultados dentro de um contexto paradoxal, onde prevalece a
crescente especializao num ambiente de baixa cooperao;
E. O sistema de verificao de conformidades a nvel da qualidade/ambiente/segurana limitado.
medida qualidade que sai das etapas do processo ao invs de projectar qualidade no processo
produtivo. No existe, portanto, um ciclo de melhoria contnuo em busca do aperfeioamento do
processo produtivo. S esta capacidade de gerar melhorias poder criar a possibilidade de
obteno de preos competitivos;
F. No mbito dos aprovisionamentos verificou-se que predomina a ideia de que os materiais
devem ser aprovisionados com grande antecedncia para evitar situaes de carncia. No
existe uma ligao directa entre o sistema de aprovisionamentos e o planeamento sendo a
incorporao dos mesmos realizada de forma implcita. Esta abordagem no procura optimizar o
processo produtivo e deixa margem para a ocorrncia de imprevistos que possam condicionar o
correcto fluxo de trabalhos;
G. A insistncia em no enfrentar as verdadeiras causas dos problemas na construo civil implica
o dispndio de recursos com solues paliativas. Apenas as estratgias de cooperao podero
gerar ganhos que justifiquem pesados investimentos em melhores modelos de gesto, processos
operacionais e inovaes tecnolgicas.

6.4. PROPOSTAS DE MELHORIA
As principais linhas de aco propostas neste trabalho e baseadas na anlise das estratgias de
produo da empresa estudada so as seguintes:
Reviso do sistema de planeamento;
Realizao de um controlo de produo efectivo;
Estabelecimento de parcerias estratgicas com subempreiteiros.
75
Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

As propostas de reviso do sistema de planeamento e realizao de um controlo de produo efectivo
tm por base o exposto no Captulo 4 e 5.
A flexibilizao do planeamento em diferentes nveis permite uma diminuio da incerteza ao longo
do processo aumentando o detalhe. O objectivo principal tornar o planeamento efectivo a nveis
inferiores, com o compromisso das chefias. O cruzamento deste tipo de sistema de planeamento com o
sistema de aprovisionamentos poder torn-lo mais efectivo. Estes procedimentos pretendem
implementar um sistema simples e metdico de prticas realizadas informalmente. Ao tornar o
planeamento mais efectivo a nveis inferiores, mais prximo da realidade, este permite estabilizar o
ambiente de trabalho, blindando o operacional da variabilidade e incerteza de montante.
Ao aumentar a qualidade do planeamento, procedendo correcta definio das tarefas a realizar,
poder ser efectuado um controlo de produo mais efectivo. Ao eliminar a variabilidade, este sistema
promove a transparncia, tornando os erros ou problemas visveis, possibilitando a sua mitigao.
assim promovido um ciclo de melhoria contnuo, onde se procura, atravs do incremento da qualidade
do planeamento, orientar a produo de forma a optimizar o processo construtivo.
No entanto, a implementao de um sistema de planeamento e controlo de produo baseado no
sistema Last Planner ficar incompleto se no houver o cedo envolvimento dos subempreiteiros e
fornecedores j na definio e discusso do planeamento. A participao dos diferentes intervenientes
contribui para as solues tcnicas e para o aumento da previsibilidade das suas operaes. Para isto,
deve ser estabelecida uma atitude de compromisso, onde as diferentes partes se comprometem a
apoiar-se mutuamente com o objectivo de optimizar o processo produtivo.
Alm de possibilitar a experimentao de melhorias no processo produtivo, as parcerias permitem o
conhecimento dos mtodos utilizados e taxas de produtividade nestes servios, o que possibilita uma
maior confiana no planeamento das futuras obras. Consequentemente, aumenta a previsibilidade dos
demais participantes nos fluxos logsticos da obra.

6.5. LIMITAES DA INVESTIGAO
A principal limitao na elaborao desta pesquisa foi o reduzido tempo atribudo. A pesquisa foi
abordada em cinco meses, revelando-se este perodo curto para uma completa abordagem do tema em
questo. No entanto, o esforo desenvolvido revelou-se bastante proveitoso a nvel da anlise
elaborada.
Ao longo da realizao do trabalho foram verificadas dificuldades na implementao dos princpios
Lean. Entre elas destacam-se:
A dificuldade de implementar um sistema de planeamento integrado numa estrutura com
pouca flexibilidade para o receber;
A dificuldade de comunicao da nova abordagem com a equipa de obra como consequncia
de serem discutidas realidades distintas, vises de diferentes paradigmas;
A resistncia mudana dos intervenientes da construo;
A resistncia face a adopo de conceitos nascidos na indstria, justificada pelas
peculiaridades da construo face a indstria em geral;
A resistncia implementao de um sistema que promove a transparncia quando a tendncia
exactamente o contrrio.


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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso


6.6. METODOLOGIA E ESTRUTURAO DA TESE
No desenvolvimento deste trabalho, nomeadamente na implementao do sistema de planeamento e
controlo de produo, foram encontradas algumas lacunas que sero em seguida esclarecidas. Na
realizao de futuros trabalhos estes pontos podero ser considerados e corrigidos.
A. Para uma correcta implementao do sistema de planeamento e controlo de produo, com
todas as suas potencialidades, imprescindvel a promoo de transparncia ao longo do
processo, numa atitude de compromisso entre os diferentes intervenientes do processo
construtivo. Sem esta atitude de compromisso os resultados estaro sempre comprometidos.
B. Este clima de parceria extensvel, de igual modo, ao projecto e figura do Dono-de-Obra.
Devido s suas caractersticas, a obra analisada durante o processo de experimentao da
metodologia sofreu grandes interferncias por parte do cliente e de outras entidades
envolvidas. Para ter em conta a minimizao destas interferncias seria necessrio que o
empreendimento tivesse sido concebido segundo a filosofia Lean desde o seu projecto e que
existisse, entre todos os envolvidos, um clima de parceria e motivao para a reduo de
desperdcios. Os verdadeiros benefcios da aplicao da filosofia Lean na construo s sero
perceptveis quando se conseguir uma aplicao global em todas as etapas do processo de
concepo e construo de projectos.
C. Aquando da adopo deste tipo de sistema de planeamento (Last Planner System), o autor
aconselha a que o mesmo seja colocado em contrato, obrigando os seus intervenientes a
respeitar os seus pressupostos. Igualmente, seria aconselhvel promover aces de educao e
formao aos intervenientes, facilitando o entendimento dos conceitos Lean e incutindo a sua
compreenso.
D. Um ponto fundamental para a implementao de conceitos fundamentados na filosofia Lean
passa por compreender a extenso dos seus benefcios. Assim, pesquisa necessria para
quantificar e entender os benefcios dum planeamento mais fivel em termos de segurana,
qualidade, prazos e custos.

Na recolha de informao de dados durante o controlo de produo foram identificadas dois pontos
que poderia ser melhorados:
O ndice PPC, por si s, poder ser incompleto para a obteno de um feedback da qualidade
do planeamento efectuado. Basta existirem tarefas realizadas que no foram devidamente
colocadas no planeamento que este ndice j no representa, fielmente, a realidade. A
elaborao de um segundo ndice, onde o nmero total de tarefas realizadas fora do
planeamento e planeadas entrasse como quociente poderia melhorar este feedback. Quando o
valor destes dois ndices fosse distante, significaria que foram realizadas muitas tarefas que
no foram devidamente colocadas no planeamento, atestando contra a qualidade do mesmo.
Quando o valor dos ndices fosse igual, significaria que o planeamento efectuado retrata com
preciso a realidade, justificando a sua qualidade.
Outro ponto que levantou algumas dvidas ao autor foi, durante o controlo de produo, o
levantamento de problemas a nvel estatstico. Um fundamento na elaborao de tarefas no
planeamento de nvel operacional reside no facto de s se planear tarefas com todos os seus
pr-requisitos garantidos. Esta situao evita incumprimentos da parte de projecto e produo,
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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso

uma vez que na existncia de conhecimento da impossibilidade de realizar tal trabalho, o
mesmo no planeado. Uma vez que lidamos com subempreiteiros, no existindo uma gesto
directa de mo-de-obra e equipamento, esta mesma situao no acontece quando se trata de
incumprimento por parte da mo-de-obra. Assim, o resultado a nvel estatstico poder ser
falso quanto ao peso da responsabilidade de cada interveniente, tendendo erradamente para os
subempreiteiros. O planeamento neste caso j no considera erros grosseiros da parte do
projecto ou produo por serem, partida, conhecidos antecipadamente.

6.7. FACTORES CRTICOS DE SUCESSO
Para finalizar, a opinio do autor que existem condies para melhorar o desempenho no sector da
construo civil em Portugal. Mas para isso sero necessrios ultrapassar alguns pontos, entre os
quais:
Tendncia cultural do desenrasca;
Necessrio existir maior disciplina de Projecto;
Melhor entendimento Dono-de-Obra e entidade executante;
Estabelecimento de parcerias, fomentando o compromisso entre empreiteiro principal e
subempreiteiros;
Promover maior transparncia ao processo produtivo;
Incrementar esprito de equipa;
Motivao a nvel operacional com maior integrao no processo produtivo.
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Optimizao da Gesto da Construo Last Planner System aplicado a um Estudo de Caso


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Anexos

Anexo I Questionrio
Anexo II Modelo de planeamento de curto prazo
I
II




Anexo I Questionrio
III

IV
O presente inqurito est inserido num projecto de parceria acadmico e
empresarial com vista anlise e melhoria da gesto da construo. Pretende-se
apurar qual a opinio e sensibilidade dos vrios intervenientes no processo
construtivo quanto a aspectos do sistema de produo. Todos os dados recolhidos
sero unicamente utilizados para efeito acadmico e com total confidencialidade.

Joo Figueiredo F.E.U.P.


Empresa ___________________________________________________________
Mercado em que se encontra _________________________________________
Tipo de obra ___________________________________________________________
Inquirido ___________________________________________________________
Formao ___________________________________________________________
Funo ___________________________________________________________

0-5 6-11 10-15 16-20 >20

Experincia profissional
(anos)



Grupo I Planeamento

I.1 Na sua opinio, qual a importncia do planeamento efectuado (custo, prazo) para a
eficincia do processo produtivo?


I..2 Sem retirar a devida importncia, acha que esta abordagem (custo, prazo) a mais
correcta para orientar a produo? Sim No

Se no, justifique? _______________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________



Nada
importante
Pouco
importante
Indiferente Importante
Muito
importante

A ideologia lean pode ser definida como a procura de alternativas para o processo
produtivo a fim de utilizar menos recursos, eliminando os desperdcios ao longo de todo
o processo, e aumentar o valor agregado da produo.

A lean construction procura aplicar este mesmo princpio ao sector da construo
representando uma mudana no paradigma da gesto da construo.

V
I.3 Qual a periodicidade do controlo de planeamento que efectua?

Diria Semanal Mensal Trimestral Semestral



I.4 Qual a percentagem mdia de no cumprimento do planeamento a cada data de
controlo?

<20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100% NS/NR


I.5 Considera satisfatrio(a):

Insatisfeito
Pouco
satisfeito
Indiferente Satisfeito
Muito
Satisfeito
a) O retorno do planeamento existente em termos
de eficcia da execuo?
b) A informao que recebe sobre o planeamento
para apoio de tomada de decises?


I.6 Considera que poderia ser melhorado o processo de planeamento? Sim No

i) Se sim, de que forma? ___________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________


I.7 Est familiarizado com o sistema Last Planner? Sim No


I.8 Considera necessrio reforar o papel da qualidade no planeamento/produo?
Sim No

Se sim, de que forma? ____________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________


I.9 Existe uma incorporao do aprovisionamento dos materiais no Sim No
planeamento?

i) Se sim, de que forma? _______________________________________________
__________________________________________________________________

I.10 Tendo conhecimento da complexidade dos procedimentos a nvel da
qualidade/ambiente/segurana considera que os mesmos so tomados em conta a nvel
do planeamento do processo construtivo?
Sim No

VI
Se no, justifique? _______________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________


Grupo II Desperdcios

II.1 Na sua opinio, qual a importncia que atribui aos seguintes desperdcios do
sistema de produo na construo:


Nada
importante
Pouco
importante
Indiferente Importante
Muito
Importante
a) Mo-de-obra espera de
material/equipamento do trabalho

b) Trabalho espera de mo-de-obra

c) Correco de erros de execuo

d) Transporte e movimentos desnecessrios

e) Materiais em stock

f) Mo-de-obra em estaleiro por utilizar

g) Outro: ________________________


II.2 Para os trs principais desperdcios identificados, quais os motivos?


Aleraes
Erros de
planeamento
Erros de
execuo
Falha de
comunicao
Falha na
segurana
Deficiente
preparao dos
trabalhos
Outro:
_________




II.3 Na sua opinio, de modo geral, o que mais motiva os desperdcios?


Nada
importante
Pouco
importante
Indiferente Importante
Muito
importante
a) Alteraes

b) Erros de planeamento

c) Erros na execuo

d) Falha na comunicao interna

VII
e) Falha na comunicao externa

f) Falha na segurana/ acidentes

g) Deficiente preparao dos
trabalhos a iniciar

h) Outro: __________________



II.4 Classifique o impacto dos desperdcios no sistema de produo em termos de:


Irrelevante
Pouco
relevante
Indiferente Relevante
Muito
relevante
a) Resultados financeiros

b) Cumprimentos de prazos

c) Qualidade

d) Satisfao do cliente

e) Outro: ___________________



II.5 feita a identificao e registro das interrupes de fluxo do processo de
produo? Sim No

i) Se sim, de que forma? __________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________


II.6 Existe registro das medidas correctivas aplicadas? Sim No

i) Se sim, de que forma? _______________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________


II.7 Indique trs aspectos que considere fundamentais para limitar a ocorrncia de
desperdcios?

1- _______________________________________________________________
2- _______________________________________________________________
3- _______________________________________________________________


II. 8 Indique uma estimativa para o peso dos desperdcios em percentagem do custo de obra?

<10% 11-20% 21-30% 31-40% >40% NS/NR

VIII
Grupo III Estrutura de Produo

III.1 Considera que a obra possui uma estrutura pesada? Sim No

Se no, justifique? __________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

III.2 Associado estrutura, acha que o aumento do custo de construo, devido equipa de
gesto, est a trazer melhorias para a concepo do produto final ou maior eficincia para o
processo produtivo?
Sim No

Se no, justifique? ___________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

III.3 Considera que a experincia retirada da obra est a ser usada para retroalimentar
melhorias futuras, ou por outras palavras, construmos com melhor qualidade do que no
incio da obra?
Sim No

Se no, justifique? ___________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

III.4 Considera que a incapacidade de gerar melhorias no processo construtivo impede a
obteno de preos competitivos?
Sim No


III.5 Proponha trs pontos onde se poderia acrescentar valor ao processo construtivo?
1- ___________________________________________________
2- ___________________________________________________
3- ___________________________________________________


Grupo IV Lean Construction

IV.1 Como classifica os factores de sucesso de um projecto?


Irrelevante
Pouco
relevante
Indiferente Relevante
Muito
Relevante
a) Resultados financeiros

b) Cumprimento de prazos

c) Qualidade

d) Satisfao do cliente

e) Outro: ______________________


IX

IV.2 Qual seria uma possvel linha de aco para futuros desenvolvimentos na gesto da
construo?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________


IV.3 Est familiarizado com o conceito de lean construction? Sim No

Em caso afirmativo:

V.3.1 Que importncia atribui s mudanas no sistema de gesto com base na
cultura lean?

Nada
Importante
Pouco
Importante
Indiferente Importante
Muito
importante



V.3.2 Que expectativa mantm face possvel contribuio da cultura lean
construction para a melhoria do sistema de gesto?

Muito cptico Cptico Indiferente Confiante
Muito
confiante



Obrigado pela sua colaborao!
X




Anexo II Modelo de planeamento de curto prazo
XI
XII
Planeamento Semanal das Tarefas
Empreitada para a Construo do Hospital CUF do Porto Perodo
Tarefa Localizao Equipa
Semana
% Restries Problemas D S T Q Q S S
23 24 25 26 27 28 29
Painel Laje
Piso 1
A Armadura P 100
E 100
Betonagem P 100
E 100
B Cofragem P 100


E 100
Armadura P 100
Trabalhos de cofragem
Mudana de Prioridade
(Painel B e C)
E 100
Betonagem P 100


E 100
C Cofragem P 100
E 100
Armadura P 100
E 100
Betonagem P 100


E 100
D Cofragem P 100
E 100
Armadura P 100
E 100
Betonagem P 100
E 100
E Cofragem P 100

Sequncia de trabalhos
(betonagem muro)
E 50
XIII
Armadura P 100

Sequncia de trabalhos
(cofragem incompleta)
E 20
F Cofragem P 100
E 100
Piso 2
G Cofragem P 100
Falta Projecto
Projecto
E 20


Elementos Verticais

Caixa de Escadas/Elevadores
NPB1
Armadura P 100

E 100
Cofragem P 100

Mudana de prioridade
(betonagem impedida)
E 90
Betonagem P 100

Outros (condies
climatricas impeditivas)
E
NPB2
Armadura P 100

E
Cofragem P 100

E
Betonagem P 100
E
NPB3
Armadura P 100
Andaime para trabalhos em altura
Pr-requisitos para iniciar os
trabalhos (andaime)
E 100
Cofragem P 100
Erro de execuo armadura
E 100
XIV
Betonagem P 100

Sequncia de trabalhos
E 100
NPB4
Armadura P 100
E 100
Cofragem P 100

Mudana de prioridade
E 0
Betonagem P 100

E
Muros/ Paredes
P.B.16 (Painel F)
Armadura P 100
E 100
Cofragem P 100
Andaime para trabalhos em altura
E 100
Betonagem P 100
E 100
P.B.11 (Painel G)
Armadura P 100
Andaime para trabalhos em altura
Pr-requisitos para iniciar os
trabalhos (andaime)
E
Cofragem P 100

Pr-requisitos para iniciar os
trabalhos (andaime);
Sequncia de trabalhos E 100
Betonagem P 100

Outros (condies
climatricas impeditivas)
E

Pilares P 100
E 100




XV
Rampas Interiores
Muro Interior
Armadura P 100
E 100
Cofragem P 100
Andaime para trabalhos em altura Ineficincia da mo-de-obra
E 75
Betonagem P 100

Sequncia de trabalhos
E 75
Rampa Interior (Rampa 5)
Cofragem P 100

Falha no Planeamento
E 0



Rampas Exteriores
Rampa 4 - Piso -2
Muros
Armadura P 100 Dificuldades na colocao de andaime
(condicionado pela localizao do muro).
Pr-requisitos para completar
os trabalhos (andaime)
E 100
Cofragem P 100
E 100
Betonagem P 100
Falta material
E 100
Rampa 3
Beto de Limpeza P 100
E 100
Laje Piso -2
Armadura Sapatas P 100

Mudana de prioridade
E 0
Muros
Cofragem P 100
E 100
Betonagem P 100
XVI
XVII
Rampa 1 E 100
Muros
Cofragem P 100
E 100
Betonagem P 100
Laje E 100
Cofragem P 100
E 100