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A EXPERINCIA OPERACIONAL COMO DIFERENCIAL ESTRATGICO NO

DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA PEQUENOS


NEGCIOS.
Raphael Arsie Moura Leite
Ulisses Sampaio
Weliton Alexandre Pereira
Wesly Cordeiro
Resumo
Este artigo tem como objetio leantar a possibilidade de utili!a"#o da experi$ncia
pro%issional dos recursos humanos para elabora"#o de indicadores de desempenho
chaes em uma empresa de pe&ueno porte sem estrat'gia %ormal( ) estudo se dee
pelo %ato de &ue em um mercado globali!ado de concorr$ncia acirrada* onde a
tomada de decis#o est+ cada e! mais embasada em dados calcul+eis* n#o se
pode manter a tradicional intui"#o* antes empregada pelos pe&uenos
empreendedores* pois ela est+ longe de ser uma %erramenta con%i+el no
gerenciamento de um pe&ueno neg,cio( A constru"#o ir+ utili!ar os passos para
cria"#o de um plano estrat'gico proposto por )lieira -.//01* apresentar as &uatro
perspectias preconi!adas pelo 2alanced Scorecard* con%orme proposto por 3aplan
e 4orton -56671 e por %im explicar o processo de constru"#o da 8est#o do
Conhecimento e sua intera"#o com as %erramentas citadas(
Pala!as"#$ae% 2alanced Scorecard( 9ndicadores de desempenho( Micro e
pe&uena empresa( Planejamento Estrat'gico(
INTRODU&'O
Em um mercado globali!ado onde empresas locali!adas em di%erentes partes
do mundo concorrem diretamente por um p:blico exigente* obter estrat'gias &ue
possibilitem antagem em rela"#o ao seu concorrente ' de %ato um grande desa%io(
4este contexto eri%ica;se a import<ncia e a necessidade da utili!a"#o de
mecanismos de implanta"#o e controle de estrat'gias empresariais( Muito se %ala na
utili!a"#o destas %erramentas em grandes corpora"=es* por'm o cen+rio empresarial
brasileiro %oge desta realidade* pois ' %ormado essencialmente por micro e pe&uenas
empresas -MPE1* con%orme apresentado relat,rio do SE2RAE>?ieese -./5.1* elas
representam 66@ das empresas brasileiras e s#o respons+eis por A.@ dos
empregos %ormais no paBs(
4ormalmente essas empresas n#o possuem estrat'gia ou planejamento
%ormal* mas sim algum tipo de estrat'gia implBcita -49C)LAU* .//51( ?rucCer e
Anso%% -apud Dernandes e 2erton* .//E1 trouxeram o conceito da estrat'gia militar
para as organizaes e explicam &ue a estrat'gia tem como aspecto principal
mapear as dire"=es &ue a organi!a"#o ir+ tomar no %uturo a partir dos recursos &ue
disp=e hoje(
3aplan e 4orton -.//E1 esclarecem &ue os empres+rios* al'm de %ormular as
estrat'gias deem acompanha;las e eri%icar se est#o sendo e%ica!es( Para isso
estes desenoleram uma %erramenta para reali!ar esse acompanhamento
integrando as &uatro perspectias %undamentaisF %inanceira* cliente* processos
internos e de aprendi!agem e crescimento(
Segundo Pinto -./501* o BSC ' respons+el pela tradu"#o da miss#o e da
estrat'gia de uma empresa atra's de um conjunto de medidas de desempenho e
tem a %un"#o de tornar clara a miss#o* is#o e estrat'gia para &ue todos dentro da
empresa saibam como suas a"=es impactam na organi!a"#o( Essa tradu"#o '
reali!ada por meio de indicadores chaes de desempenho* denominados KPIs
Para Clampitt -.//7* p( 0/E1 GKPIs s#o de%inidos como algo mensur+el e
acordado de antem#o e re%letem o progresso em dire"#o aos resultados desejados
por uma organi!a"#o en&uanto as m'tricas s#o medidas das atiidades de um
neg,cioH(
4esse contexto ' possBel eri%icar &ue para as empresas terem maiores
chances de sucesso estas deem conhecer seu neg,cio e aplicar o direcionamento
de seu 2SC* baseadas nisso( Contudo pode;se di!er &ue o autoconhecimento
depende de um processo de constru"#o e pode ser utili!ado para ampliar as
chances de sucesso(
Segundo Carbone -.//I1 GA gest#o do conhecimento ' um processo pelo
&ual uma organi!a"#o consciente e sistematicamente* coleta* organi!a* compartilha
e analisa o seu acero de conhecimento para atingir seus objetiosH(
Re!ende -.//.* p( .E1 complementa di!endo &ue Ga gest#o do conhecimento
pode ser entendida como uma %orma de administra"#o e aproeitamento do
conhecimento das pessoas na dissemina"#o das melhores pr+ticas para o
crescimento da organi!a"#oH(
Para 2acCman -56661* a gest#o do conhecimento ' estruturada por meio das
experi$ncias e conhecimentos* %acilitando o acesso para toda organi!a"#o para &ue
a mesmo possa criar* desenoler* estimular e criar alor para seus stakeholders(
Jendo istas ao exposto ' possBel apontar um elo entre as %erramentas de
administra"#o e o m'todo de aprendi!agem organi!acional( A partir desta
obsera"#o segue o estudo te,rico reali!ado(
O (ALANCED SCORECARD E INDICADORES DE DESEMPENHO
Kuando algu'm pensa em reali!a"#o de planejamento estrat'gico*
normalmente imagina;se o cen+rio de grandes organi!a"=es( 4icolau -.//51 %ala
este processo n#o se dee limitar a estas( Empresas de todos os portes possuem
estrat'gias* explicitas ou n#o(
Segundo Mint!berg -56L01* estrat'gia ' uma %orma de pensar no %uturo em
conjunto e integrali!ada ao processo decis,rio* baseando;se em procedimentos
%ormali!ados &ue articulam os resultados* tamb'm presentes em uma programa"#o(
AndreMs -56751 complementa o conceito di!endo &ue estrat'gia pode ser
de%inida como Gum conjunto de objetios* %inalidades* metas e diretri!es
%undamentais e de planos para atingir esses objetios* postulados de %orma &ue
de%ina em &ue atiidades se encontra a empresa* &ue tipo de empresa ela ' ou
deseja serH(
Resumindo o conceitoF as estrat'gias s#o um plano ou padr#o &ue %a! parte
dos objetios de alguma organi!a"#o* suas politicas e se&uencias de a"=es em um
<mbito coeso( -KU944* 566.1(
A de%ini"#o da estrat'gia organi!acional dee ser %ormali!ada a partir de
metodologia &ue a organi!a"#o ir+ seguir como receita de sucesso( Essa
%ormali!a"#o gera o planejamento estrat'gico &ue G' um processo administratio &ue
proporciona sustenta"#o metodol,gica para se estabelecer a melhor dire"#o a ser
seguida pela empresaH( -)L9NE9RA* .//0* p( EL1(
Castejon -.//A1 complementa explicando &ue o planejamento estrat'gico '
um m'todo &ue proporciona uma tomada de decis#o analisando de %orma
sistem+tica e contBnua todos os aspectos da empresa* projetando;os para o %uturo(
Essas tare%as possibilitam a an+lise dos resultados obtidos por meio da
programa"#o e organi!a"#o sistem+tica dos es%or"os necess+rios para cumprir tal
proposta(
4ota;se &ue esse m'todo ' utili!ado para direcionar as a"=es e para de%inir a
dire"#o &ue a empresa dee seguir* por meio da descoberta de Gobjetios +lidos e
n#o;subjetios( ) produto %inal da utili!a"#o desta metodologia ' um documento
escrito chamado Plano Estrat'gicoH -D9LO)* 567L* p( E1(
A teoria do planejamento estrat'gico demonstra o direcionamento das a"=es
de uma empresa* por'm dee;se obserar &ue este processo ' composto por
diersos subitens* como de%ini"#o de Miss#o e Nis#o da empresa e a An+lise
SW)J(
Jaares -56651 explica &ue a miss#o de uma organi!a"#o ' o por&u$ dela
existir* ' a delimita"#o de &ual o neg,cio &ue a mesma deseja operar no espa"o o
&ual est+ inserida* aproeitando as oportunidades proenientes do ambiente( A is#o
do autor ' compartilhada por Naladares -.//.1* nota;se isso &uando este explica
&ue a miss#o ' a ra!#o de ser da empresa* ' a %orma de orientar objetios e
estrat'gias empresariais* sendo posta* obrigatoriamente* de %orma clara para &ue
todos da organi!a"#o a entendam(
)lieira -.//0* p( 5.L1 complementa di!endo &ue GMiss#o ' uma %orma de se
tradu!ir determinado sistema de alores em termos de cren"as ou +reas b+sicas de
atua"#o* considerando as tradi"=es e %iloso%ias da empresaH(
Neri%ica;se &ue a miss#o da empresa ' um conjunto de alores direcionados a
atingir determinado objetio( Em contrapartida a is#o contempla a&uilo &ue a
organi!a"#o deseja para o %uturo( GP algo &ue se islumbre para o %uturo desejado
da empresaH -KU98LEQ* 5660* p( E1(
Oax e Majlu% -56LE1 complementam di!endo &ue criar a is#o ' eidenciar
para o p:blico enolido com a empresa* de maneira compreensBel* a ess$ncia da
empresa* o seu prop,sito* e tamb'm seus objetios desenolidos para o %uturo do
neg,cio(
?esta %orma a miss#o de uma empresa pode ser de%inida como a&uilo &ue a
organi!a"#o deseja para o %uturo* GR(((S dentro de um perBodo de tempo mais longo e
uma abordagem mais amplaH -)L9NE9RA* .//0* p( LL1( Esse desejo dee ser
expresso com in%orma"#o temporal* para &ue se torne algo a ser atingido* em
associa"#o T is#o(
Ainda abordando a de%ini"#o de estrat'gias organi!acionais e o
desenolimento do planejamento estrat'gico de uma empresa* deem;se conhecer
as oportunidades e amea"as de uma organi!a"#o( Esse conhecimento pode ser
obtido pelo resultado da an+lise interna e externa da organi!a"#o(
P importante reali!ar an+lise interna da empresa e conhecer principalmente
seu p:blico e processos internos( ?essa %orma* pode;se desenoler se necess+rio*
esses &uesitos* e implantar estrat'gias certeiras e &ue podem ser re%eitas ou
ajustadas sem muita di%iculdade* ade&uando;se assim Ts mudan"as do ambiente
externo da organi!a"#o* &ue ocorrem cada e! mais r+pido( -2L94?ER* .//E1(
Jaares -.//A* p( ./01 a%irma &ue Ga an+lise do ambiente interno dee ser
condu!ida segundo as exig$ncias de atua"#o* isuali!adas no ambiente externo e
pelo &ue se pretende para a organi!a"#o* con%orme declarado em sua is#o e
miss#oH(
Uacarelli -566A* p( ..1 complementa di!endo &ue com a reali!a"#o da an+lise
internaF
R(((S s#o identi%icados os seus pontos %ortes e %racos( 9sso eidentemente
destina;se a %a!er um uso intenso dos pontos %ortes e corrigir ou compensar
os pontos %racos( Pode;se* em uma is#o mais radical* agir para trans%ormar
pontos %racos ou neutros em noos pontos %ortes(
Existem algumas %erramentas para reali!ar uma auto aalia"#o e identi%icar a
situa"#o atual de uma empresa no mercado( A utili!ada neste artigo %oi o
Kuestion+rio de auto aalia"#o MPE 2rasil* desenolido em parceria entre
SE2RAE* Moimento 2rasil Competitio -M2C1* 8erdau e D4K* o Pr$mio MPE
2rasil &ue tem como objetio tornar a organi!a"#o adepta do modelo de excel$ncia
em gest#o(
A partir dos resultados obtidos na aplica"#o do &uestion+rio o empres+rio tem
maiores condi"=es de planejar as estrat'gias do neg,cio* pois conhecendo seus
pontos %ortes e %racos* pode;se reagir mais %acilmente Ts mudan"as do ambiente em
&ue a empresa est+ inserida* de maneira &ue seus pontos %racos sejam
trans%ormados em %ortes e se atinja maior desta&ue no ramo de atua"#o( Jal
procedimento* a an+lise interna* n#o deixa os gestores impotentes perante a
ariabilidade do mercado( -CU4OA* 56601(
Em rela"#o a an+lise externa pode;se di!er &ue as organi!a"=es &ue utili!am
dessa %erramenta de an+lise de mercado* podem obter um di%erencial competitio*
assim maximi!ando seus resultados em rela"#o a seu hist,rico e a sua concorr$ncia
-L9MAV CARP94EJJ9* ./5/1(
8arcia et al* complementam di!endoF
A an+lise de mercado enole n#o apenas o cliente* mas tamb'm os
concorrentes existentes* onde um dos %atores de sucesso das organi!a"=es
' obter o maior n:mero possBel de in%orma"=es de %orma global* isando T
cria"#o de estrat'gias %ocadas na din<mica do mercado* chamada de
ambiente competitio( -8ARC9A et al* p( I/* ./501(
Macedo;Soares e Ratton -56661 explicam &ue a atual concorr$ncia de
altBssimo nBel e a tecnologia em contBnua eolu"#o torna a an+lise do mercado
externo de suma import<ncia Ts empresas &ue almejam sucesso no setor em &ue
atuam( ) acesso mais amplo T in%orma"#o* por di%erentes meios* %a! com &ue a
responsabilidade das empresas aumente deixando ainda maiores as expectatias
proindas dos clientes(
Para isso o empres+rio pode utili!ar a An+lise SW)J* esse termo ' uma sigla
dos termos* em ingl$s* strength &ue s#o as %or"as* weaknesses &ue s#o as
%ra&ue!as* opportunities &ue s#o as oportunidades e threats &ue s#o as amea"as(
G) papel da an+lise SW)J ' captar as in%orma"=es da an+lise ambiental e
separ+;las em assuntos internos -%or"as e %ra&ue!as1 e externos -oportunidades e
amea"as1H -DERRELV OARJL94E e 8E)R8E* p( I7* .///1(
) conceito ' complementado por 2oone e 3urt! -566L1 &uando estes di!em
&ue a An+lise SW)J identi%ica e compara os pontos %ortes e %racos da organi!a"#o
com as oportunidades e amea"as encontradas no mercado( Esta an+lise d+ a
gerencia uma is#o crBtica &ue auxilia no planejamento estrat'gico(
Percebe;se &ue para manter uma organi!a"#o atia em um cen+rio
competitio dee;se conhecer o &ue a empresa possui e a&uilo &ue ela deseja ser
no %uturo para assim elaborar as estrat'gias de como ela ir+ atingir tal %ato e para
isso ela deer+ conhecer tamb'm &uais seus pontos %ortes e %racos as amea"as e
oportunidades para direcionar a elabora"#o de suas estrat'gias(
A busca pelo desempenho melhorado atra's da implanta"#o de estrat'gias
ai al'm da implanta"#o destas( Controlar a&uilo &ue %oi implantado e eri%icar sua
e%etiidade ' %undamental(
4este ponto existe outro problema para as empresasF a %alta de conhecimento
sobre os %atores &ue contribuem* ou n#o* no desenolimento do neg,cio(
At' o inBcio dos anos 6/ o planejamento era baseado nas expectatias
%inanceiras da organi!a"#o( Contudo* con%orme proposto por 2asso e Pace -.//01*
apenas os indicadores %inanceiros n#o s#o su%icientes* pois eles muito di!em sobre o
passado da organi!a"#o* por'm nada mostram sobre o %uturo( )s autores concluem
di!endo &ue apenas com a integra"#o das medidas n#o %inanceiras ' possBel a
estrutura"#o de estrat'gias e%icientes(
Com a identi%ica"#o desta noa necessidade 3aplan e 4orton -56671
desenoleram uma %erramenta para reali!ar essa integra"#o das &uatro
perspectias %undamentaisF %inanceira* cliente* processos internos e de
aprendi!agem e crescimento( Assim surge o Balanced Scorecard (BSC).
Segundo 3aplan e 4orton -56671* o BSC ' respons+el pela tradu"#o da
miss#o e da estrat'gia de uma empresa atra's de um conjunto de medidas de
desempenho e tem a %un"#o de tornar clara a miss#o* is#o e estrat'gia para &ue
todos dentro da empresa saibam como suas a"=es impactam na organi!a"#o( )s
autores concluem explicando &ue a inten"#o ' canali!ar os es%or"os para eitar o
desperdBcio de recursos na implanta"#o das estrat'gias(
Pinto -./501 complementa o proposto di!endo &ue ' impossBel* para
&ual&uer administra"#o* lear uma organi!a"#o ao sucesso sem &ue todos os nBeis
%uncionais conhe"am a miss#o e a estrat'gia( 4esse contexto* para o autor* o BSC
%unciona como uma %erramenta simples e consistente(
P possBel eri%icar &ue a %erramenta elaborada por 3aplan e 4orton '
amplamente utili!ada em grandes empresas* mas muito pouco explorada por MPE(
Essas poderiam ganhar ainda mais deido aos seus recursos limitados e seu
ampliado %oco nos projetos( G) BSC ' uma %erramenta desenhada para alinhar uma
organi!a"#o em torno de um %oco e %acilitar a identi%ica"#o de projetos &ue n#o
estejam dentro da&uele %ocoH -PERS)4* ./5.* p(5.1(
?entro do prop,sito do BSC* de%inido o %oco da organi!a"#o* deem ser
elaboradas m'tricas de acompanhamento e indicadores de desempenho( 4um
processo de monitoramento os indicadores s#o elementos crBticos &ue tem como
%un"#o apurar os resultados para &ue sejam comparados Ts m'tricas de%inidas
inicialmente e eri%icado se existem desios -CAL?E9RA* ./501(
Caldeira -./501* explica ainda &ue para o acompanhamento dos resultados da
estrat'gia deem ser de%inidos os indicadores chaes de desempenho (KPIs)( Estes
s#o os indicadores mais importantes para a empresa e* em ia de regra* n#o s#o
mais do &ue 5/>./( Wesus -./5.1 complementa explicando &ue indicadores ou KPIs
s#o m'tricas &ue acompanham o progresso da organi!a"#o em compara"#o aos
objetios estabelecidos(
EcCerson -apud 4ees* ./5.* p(51* completa di!endoF
)s KPIs s#o GeBculos de comunica"#oH( GPermitem &ue os executios do
alto escal#o comuni&uem a miss#o e is#o da empresa aos mais baixos
nBeis hier+r&uicos* enolendo diretamente todos os colaboradores na
reali!a"#o dos objetios estrat'gicos da empresaH -EC3ERS)4 apud
4ENES* ./5.* p(51(
?eido T import<ncia das m'tricas e dos indicadores chaes de desempenho
no acompanhamento dos resultados da estrat'gia da empresa dee;se ter
claramente a di%eren"a destes( EcCerson -apud 4ees* ./5.1 explica a di%eren"a
entre eles di!endo &ue KPI ' uma m'trica* por'm nem sempre uma m'trica ' um
KPI e &ue eles n#o deem ser con%undidos ou usados de &ual&uer maneira(
Em resumo ao apresentado* GKPIs s#o de%inidos como algo mensur+el e
acordado de antem#o e re%letem o progresso em dire"#o aos resultados desejados
por uma organi!a"#o en&uanto as m'tricas s#o medidas das atiidades de um
neg,cioH -CLAMP9JJ* .//7* p( 0/E1(
GEST'O DO CONHECIMENTO
Entende;se o &u#o importante ' para uma empresa* de &ual&uer porte* ter
claros os objetios para direcionar e controlar seus resultados( Al'm de controlar
seus resultados por meio de %erramentas* as organi!a"=es podem utili!ar outros
processos para extrair resultados positios* como por exemplo* a 8est#o do
Conhecimento(
Para entender este conceito ' preciso dominar algumas partes integrantes de
sua estrutura* como dados* in%orma"#o e conhecimento(
Segundo Si&ueira -.//A1 dados s#o estruturas num'ricas &ue se apresentam
de %orma primitia e estruturada* mas s#o de %+cil trans%er$ncia e acesso( W+ para
Naemport e PrusaC -566L1 Gdados s#o um conjunto de %atos distintos e objetios*
relatios e eentos( 4um contexto organi!acional* dados s#o utilitariamente descritos
como registros estruturas de transa"=esH( Jurban -.//01 completa di!endo &ue
dados s#o a mat'ria prima para a %orma"#o da in%orma"#o(
4esse contexto eri%ica;se &ue dados podem ser de%inidos como resultado de
obsera"#o* por'm sem liga"#o entre si( A experi$ncia obtida do cru!amento desses
dados pode gerar in%orma"#o(
GA in%orma"#o tamb'm ' considerada e utili!ada em muitas organi!a"=es
como um %ator estruturante e um instrumento de gest#oH( -JARAPA4))D* p( 555*
.//51
4esse contexto o conceito ' complementado por Naemport e PrusaC -566L
p( .1 &uando estes di!em &ue Ga in%orma"#o tem por %inalidade mudar o modo como
o destinat+rio $ algo* exercer algum impacto sobre seu julgamento e
comportamentoH(
?rucCer -56661 a%irma ainda &ue a in%orma"#o surge da interpreta"#o de
dados mediante sua import<ncia* desta %orma* entende;se &ue para os dados serem
conertidos em in%orma"#o s#o necess+rias sele"=es dos mesmos objetiando as
melhores a"=es mediante as in%orma"=es(
Neri%ica;se* pelo exposto &ue a in%orma"#o depende das necessidades do uso
dos dados por uma empresa em determinado momento( Por outro lado o
conhecimento ' obtido pela experi$ncia na utili!a"#o das in%orma"=es(
GConhecimento* entretanto* ' todo o conjunto de aprendi!ado e habilidades
&ue indiBduos -n#o m+&uinas1 usam para resoler problemasH -PR)2SJ* RAU2*
R)MOAR?J* p( E* .//.1(
Segundo Jarapanoo% -.//51* o conhecimento nas organi!a"=es pode ser
de%inido como a capacidade &ue a mesma possui de criar* disseminar e incorporar o
conhecimento na organi!a"#o( ?esta %orma* entende;se &ue o conhecimento
atrelado T organi!a"#o* depende da abordagem e de %erramentas &ue ser#o
utili!adas no processo de cria"#o e dissemina"#o* para &ue o mesmo seja aplicado(
)utro autor do tema complementa di!endoF
Conhecimento ' uma mistura %luida de experi$ncia condensada* alores*
in%orma"#o* contexto* e insight experimentado* a &ual proporciona uma
estrutura para a aalia"#o e incorpora"#o de noas experi$ncias e
in%orma"=es( Ele tem origem e ' aplicado na mente dos conhecedores( 4as
organi!a"=es* ele costuma estar embutido n#o s, em documentos ou
reposit,rios* mas tamb'm em rotinas* processos* pr+ticas e normas
organi!acionais( -?ANE4P)RJV PRUSA3* p( I* 566L1
Jendo istas ao exposto* pode;se di!er &ue o conhecimento ' toda a
capacidade &ue a organi!a"#o tem de tratar os dados de acordo com as
necessidades* gerar in%orma"#o direcionada para obter e disseminar este resultado(
?e acordo com o re%erencial te,rico exposto at' agora* podemos di!er &ue o
processo de constru"#o do conhecimento e sua gest#o criam e respeitam uma
ordem ascendente de complexidade e um a%unilamento na especi%icidade*
conse&uentemente criando uma esp'cie de pir<mide(
Seguindo essa linha de raciocBnio pode;se di!er &ue a organi!a"#o &ue
aprende a utili!ar essa estrutura de constru"#o e trans%orma"#o em prol dos seus
resultados tende a desenoler antagem sobre as demais(
Probst* Raub e Ramhardt -.//. p( 601 de%endem o exposto &uando a%irmam
&ueF
Para uma empresa* pode ser melhor adaptar o conhecimento &ue j+ existe
em seu ambiente de %orma intelig$ncia para sua pr,pria historia e suas
compet$ncias do &ue tentar copiar a hist,ria de sucesso de outrem(
Dernandes* citado por UangisCi -.//61 di! ainda &ue para compreender a
aprendi!agem organi!acional a empresa dee construir* incrementar e organi!ar seu
conhecimento* rotinas e tamb'm as suas rela"=es com resultados e processos(
3lein -566L1 encerra di!endo &ue empresas &ue %a!em uso da experi$ncia
iida s#o empresas &ue aprendem( ) autor complementa &ue num mercado
competitio o conhecimento &ue essas empresas possuem determina sua posi"#o
competitia(
4o topo da pir<mide ' possBel elencar um :ltimo conceitoF 8est#o do
Conhecimento(
Segundo Carbone -.//I1 GA gest#o do conhecimento ' um processo pelo
&ual uma organi!a"#o consciente e sistematicamente* coleta* organi!a* compartilha
e analisa o seu acero de conhecimento para atingir seus objetiosH( )utro autor
&ue utili!a a mesma linha de pensamento ' Oernandes -.///1* ao de%ender &ue a
gest#o do conhecimento* descrito como o processo pelo &ual uma organi!a"#o
consciente e sistematicamente coleta* cria* organi!a* compartilha e &uanti%ica seu
acero de conhecimentos para atingir seus objetios estrat'gicos(
Campos e 2arbosa -.//51 complementam di!endo &ue a gest#o do
conhecimento inclui a identi%ica"#o e o mapeamento dos atios ligados T
organi!a"#o* compartilhando as melhores pr+ticas buscando atingir seus objetios(
Con%orme exposto pela %undamenta"#o te,rica o processo de %orma"#o do
conhecimento e sua utili!a"#o depende de uma s'rie de ari+eis &ue a organi!a"#o
deer+ utili!ar em prol de suas expectatias ou estrat'gias( 4esse contexto nota;se
&ue essas empresas &ue dominam o conhecimento e %a!em a gest#o de seu capital
intelectual tem de %ato antagem(
Segundo ?aid 3lein -.//.1 as empresas competem numa economia de
conhecimento com base em seus atios intelectuais* as %un"=es re&uerem
habilidades e s#o desempenhadas por trabalhadores &ue o autor classi%ica como
Gtrabalhadores do conhecimentoH e a posse desse conhecimento determina cada e!
mais suas posi"=es competitias(
)utros autores complementam o exposto di!endo &ue Gantagem competitia
do conhecimento ' sustent+el por&ue gera retornos crescentes e dianteiras
continuadasH( -?aenport* PrusaC* 566L* p( ./1
Jerra e 8ordon -.//.1 encerram a explana"#o di!endo &ue as empresas &ue
lideram seus respectios mercados utili!am processos altamente aan"ados de
gest#o do conhecimento para con&uistarem posi"=es competitias e criarem alores
aos seus acionistas(
) CONCLUS'O
Jendo istas ao exposto na %undamenta"#o te,rica* pode;se concluir &ue uma
organi!a"#o &ue concorre em um mercado altamente mut+el depende de uma s'rie
de ari+eis para manter;se competitia e* principalmente* sobreier de %orma
lucratia(
Essa sobrei$ncia* di%erentemente do &ue era obserado em tempos
passados n#o depende somente do comportamento do mercado e da demanda de
produtos e seri"os* mas tamb'm* e principalmente* do comportamento da
organi!a"#o em rela"#o a essas ari+eis &ue hoje n#o s#o mais um %ator a &ual as
empresas n#o precisam preocupar;se(
4esse sentido* e obserando o exposto neste artigo* podemos concluir &ue as
organi!a"=es de hoje* independente do porte ou participa"#o do mercado* precisam
trabalhar de maneira muito objetia suas a"=es a %im de atingir os objetios
almejados(
Assim como em &ual&uer outro tema* a administra"#o de empresas ' mut+el
e passa por uma s'rie de melhorias* como noas t'cnicas e muitas e!es com o
cru!amento de %erramentas e noos estudos(
4esse sentido obseramos &ue as empresas de hoje* principalmente as
menores* por apresentarem maior %ragilidade %rente T concorr$ncia deido a
di%iculdade de ganho de escala* deem utili!ar algum tipo de %erramenta para nortear
suas estrat'gias e direcionar as suas a"=es(
Apesar de o BSC proposto por 3aplan e 4orton -56671 ser uma %erramenta
direcionada para grandes empresas* ele pode ser adaptado e utili!ado de %orma
objetia por empresas de pe&ueno porte* tornando;as mais competitias(
P alido salientar &ue para essas organi!a"=es ' necess+rio ter clara miss#o
e a is#o* al'm de indicadores muito bem %ormulados para obter maiores chances de
extrair resultados positios abordando as &uatro perspectias propostas por 3aplan
e 4orton -56671(
P possBel* ainda* di!er &ue as organi!a"=es &ue al'm desta %erramenta de
estrat'gia utili!am o processo da 8est#o do Conhecimento para aproeitar o
potencial do conhecimento e pr+tica de mercado dos seus recursos humanos*
principalmente orientadas pela perspectia do aprendi!ado e conhecimento* ter#o
maiores chances de au%erir sucesso em suas estrat'gias* isto o direcionamento das
a"=es* baseadas na experi$ncia* exigem menor dispers#o de energia por parte dos
enolidos(
Em sBntese pode;se di!er &ue ' possBel uma empresa de pe&ueno porte*
utili!ar de %orma direcionada o conhecimento e a experi$ncia de seus pro%issionais
para de%inir os indicadores chaes de seu 2SC* economi!ando tempo* recursos e
minimi!ando as chances de %racasso(
?esta %orma conclui;se &ue de %orma orientada a organi!a"#o &ue sabe
utili!ar sua experi$ncia e replic+;la dentro de um cen+rio ter+ maiores chances de
sucesso se este processo %or reali!ado em conjunto com %erramentas da
Administra"#o(
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