Contribution À L'étude de La Construction Sociale Des Capacités Professionnelles Des Agents de Maîtrise - Thèse de Doctorat

UNIVERSITE PARIS 7
Denis Diderot
Sociologie

CONTRIBUTION A L'ETUDE DE LA CONSTRUCTION SOCIALE
DES CAPACITES PROFESSIONNELLES DES AGENTS DE
MAITRISE DU BATIMENT

Thse de Doctorat

Prsente par Antnio de Pdua Nunes Tomasi

Sous la direction de Mme. Mireille DADOY

1996

A
Aurea,
Breno et Clarissa.

REMERCIEMENTS

Je tiens remercier Mme. Mireille DADOY pour la direction de cette thse et pour son
dvouement m'apprenant, avec beaucoup de patience, la Sociologie du Travail.

A toutes les personnes qui de prs ou de loin et de manire parfois trs informelle ont
contribu ce travail. Je pense spcialement ceux qui m'ont ouvert les portes des
chantiers.

Aux Entreprises qui m'ont permis, avec un accueil courtois, la ralisation de la
recherche sur leurs chantiers.

Au CAPES (Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior)
organisme brsilien qui m'a accord une bourse d'tude.

A ma famille et mes amis, au Brsil et en France, qui m'ont encourag et soutenu
pendant ces annes.

Aux Chefs de chantier et aux travailleurs du Btiment, je tmoigne de ma gratitude.

INTRODUCTION 7

CHAPITRE I
LE CONTEXTE DU BTP EN FRANCE 12
1- L'volution socio-conomique du BTP en France aprs la
2 me Guerre mondiale
2- L'htrognit du BTP
3- Les formes de gestion de la main-d'oeuvre
4- La spcificit du BTP
5- Le BTP et l'volution du systme de travail
6- Le profil de la main-d'oeuvre du BTP

CHAPITRE II
LES PROBLEMES AUTOUR DE LA MAIN-D'OEUVRE 38
1- Le vieillissement de la main-d'oeuvre
2- La raret de la main-d'oeuvre qualifie
3- Les difficults d'engagement de jeunes sur le chantier du Btiment
4- Le remplacement des Chefs de chantier
5- La relation entre le type de formation des Chefs de chantier et leurs
capacits professionnelles

CHAPITRE III
L'ENCADREMENT DANS LE BATIMENT 48
1- Le Chef de chantier et le systme de travail du Btiment
2- Une brve dfinition de ce qu'est le Chef de chantier
3- La fonction du Chef de chantier
4- La fonction de Chef de chantier et les autres fonctions du chantier
5- Les perpectives d'volution de la fonction et de la qualification du Chef de
chantier en France
6- Le Chef de chantier et le contrle du procs de travail dans le BTP
7- Le nombre des Chefs de chantier en France

CHAPITRE IV
DE LA FORMATION "SUR LE TAS" A LA FORMATION SCOLAIRE:
LES ENJEUX DE LA QUALIFICATION ET DE LA COMPETENCE

A- LA FORMATION DE CHEF DE CHANTIER DE BATIMENT 77

B- DE LA QUALIFICATION A LA COMPETENCE: LA CONSTRUCTION DES
NOTIONS 82
1- Le mtier
2- Qualification et comptence
3- Au-del de la sociologie du travail ou l'individu comme centre d'intrt
4- Une nouvelle thorie des capacits d'action?

CHAPITRE V 97
LA FORMATION "SUR LE TAS" ET LA FORMATION SCOLAIRE
DU CHEF DE CHANTIER DU BATIMENT
1- L'exprience comme lment constitutif et fondamental de la formation
"sur le tas"
2- La psychopdagogie comme lment constitutif et fondamental de la
formation scolaire
3- Le Chef de chantier et la construction de ses repres

CHAPITRE VI 107
I- LES HYPOTHESES 107

II- LA METHODOLOGIE 108
1- Les outils de recherche
1.1- Les interviews
1.2- Les documents et publications
1.3- L'observation systmatique
1.4- L'enregistrement du dplacement du Chef de chantier

III- LES ENTREPRISES ET LES EFFECTIFS DE L'ENQUETE 125
1- Les entreprises et leurs travaux
2- Les effectifs
3- La matrise et l'encadrement

CHAPITRE VII
LES INTERVENTIONS DU CHEFS DE CHANTIER 142
I-LES INTERVENTIONS DU CHEF DE CHANTIER E1-1A 144
1) Le nombre d'interventions de E1-1A
2) La direction des interventions de E1-1A selon leur nature
3) Le but des interventions du Chef de chantier E1-1A
4) Les dplacements du Chef de chantier E1-1A

II- VUE COMPARATIVE DES INTERVENTIONS DE L'ENSEMBLE
DES CHEFS DE CHANTIER 150
1- Le nombre des interventions
2- La nature des interventions
3- La direction des interventions
4- Le but des interventions
5- Le dplacement des Chefs de chantier
6- Conclusion

III- VUE COMPARATIVE DES INTERVENTIONS DES CHEF DE
CHANTIER DU GROUPE I 194
5- Le dplacement des Chefs de chantier
6- Conclusion

CHAPITRE VIII
LES CHEFS DE CHANTIER, LEURS HISTOIRES DE VIE ET LEURS
PROFILS SOCIOPROFESSIONNELS 208
1- Les Chefs de chantier d'chantillon
2- Le profil socioprofessionnel des Chefs de chantier de l'chantillon
3- La formation professionnelle: o et comme se droule-t-elle (formation
"sur le tas"- travers le "compagnon enseignant" ou seul- le rle de l'cole)
4 - Devenir Chef de chantier (les motivations et les enjeux de la qualification).

CHAPITRE IX
LES RAPPORTS HUMAINS 256
1- Les rapports humains et les quipes de travail
2- La constitution d'quipes de travail en fonction des mtiers et de la
qualification/classification
3- Les rapports humains au niveau des individus isolement (commander,
donner des ordres) et au niveau du collectif de travail
4- Les quipes de travail: leur formation et l'importance
5- Conclusion

CHAPITRE X
LES FONCTIONS DE CHEF DE CHANTIER ET CELLES DES
CONDUCTEURS DE TRAVAUX 280
1- La complexit de la fonction
2- Le type et la nature de l'activit: le mouvement d'largissement et de
rtrcissement de la fonction
3- Conclusion

CHAPITRE XI 296
LES CHEFS DE CHANTIER ET LEUR CARRIERE PROFESSIONNELLE

CHAPITRE XII
LES CHEFS DE CHANTIER ET LES DELAIS DE CONSTRUCTION 302
1- La constitution des dlais
2- La dtermination du temps ncessaire l'excution d'une tche
3- La manipulation des lments constitutifs des temps d'excution d'une tche
4- Conclusion

CONCLUSION GENERALE 320
BIBLIOGRAPHIE 328
LISTE DES TABLEAUX 340
LISTE DES GRAPHIQUES 343
ANNEXE 345

INTRODUCTION

La duret du travail est une des caractristiques les plus
marquantes du Btiment, surtout en ce qui concerne les travaux de gros oeuvre. Les
conditions pnibles de travail lies au bruit, aux risques d'accident, aux matriaux
lourds qui demandent des efforts physiques considrables, la poussire du chantier,
etc., sont cependant moins accentues aujourd'hui, grce l'utilisation de l'nergie
lectrique et l'introduction de machines et de matriels plus performants.
Il suffit de rappeler que le travail qu'exercent aujourd'hui les
ouvriers du Btiment a eu de fortes racines dans le labeur servile bien avant de devenir
celui que feront les artisans et ensuite les salaris des derniers sicles. A ces conditions
de travail s'ajoute le facteur de sa faible rmunration, qui a contribu donner du
secteur une mauvaise image. C'est la division sociale du travail qui va se charger du
reste, c'est--dire de dsigner ceux qui vont revenir ces activits.
Mais parmi ces travailleurs se trouvent aussi ceux qui vont avoir
pour tche de commander, organiser et discipliner les hommes. En fait, choisir
l'ouvrier le plus dou, le plus motiv ou encore le plus prpar parmi ses collgues
pour les diriger est toujours apparu aux commanditaires des ouvrages comme le
meilleur moyen de transfrer les responsabilits d'excution des travaux, de gestion de
la main-d'oeuvre et de contrle social du chantier. Et qui, mieux que l'un d'entre eux,
peut connatre les ouvriers, leur culture, leur psychologie, leurs problmes, leurs
secrets, leur vie, leurs capacits?
C'est donc dans ce contexte que le Chef de chantier est apparu. Ce
mode de gestion de la main-d'oeuvre salarie a bien fonctionn en France jusqu'au
milieu du XX me sicle. Durant toute cette priode, le Chef de chantier tait un
homme dont la formation n'tait construite que "sur le tas", ce qui ne l'a jamais
empch de bien les exercer ses fonctions. Toutefois, l'loignement progressif des
commanditaires du terrain et l'apparente matrise de leurs fonctions par les Chefs de
chantier ont fortement contribu crer un certain "mystre" autour de l'exercice de
ces fonctions, c'est--dire malgr l'absence de formation scolaire, ils parvenaient en
effet surmonter toutes les exigences du chantier et le mener bien.
En fait, personne ne remettait vraiment en question cette matrise,
car, en dehors d'un groupe rduit de travailleurs compos du Chef de chantier lui-
mme et de quelques ouvriers de son quipe, personne d'autre ne connaissait son
mtier et/ou n'tait capable d'exercer ses fonctions. C'tait toujours lui de dire si les
travaux marchaient bien ou mal et pourquoi; il tait le seul juge de ses propres actes.
Comment donc valuer sa performance, ses erreurs, sa comptence? Ainsi, malgr les
services importants que ces Chefs de chantier forms "sur le tas" ont sans aucun doute
rendus au Btiment, leur matrise des travaux devra nanmoins tre questionne.
Cependant, le Btiment franais fonctionnant relativement bien -il
tait rentable, la main-d'oeuvre tait assez nombreuse et bon march-, pourquoi alors
fallait-il se poser des questions ce sujet?
A partir de la fin de la reconstruction de l'aprs-guerre, ce
"mystre" commence tre dvoil. Les difficults dues l'puisement des ressources
publiques destines la Construction, amplifies par l'augmentation des salaires et
finalement par la crise ptrolire qui s'installe au dbut des annes 1970, vont renforcer
une rationalisation qui tait dj de plus en plus vidente, caractrisant l'effort du
Btiment franais pour devenir productif. C'est pour cela, l'exemple d'autres secteurs
de production, qu'il fera aussi lui appel l'cole et aux connaissances formelles pour la
formation de ses travailleurs et pour la gestion de la main-d'oeuvre et des travaux.
Les entreprises vont ainsi marquer leur volont de ne plus se
trouver entre les mains des Chefs de chantier et de leur quipe, et d'assumer elles-
mmes le chantier en tablissant des normes de plus en plus prcises d'excution des
travaux, de qualit et de dlais, et aussi de gestion de la main-d'oeuvre, redfinissant de
la sorte la fonction et le pouvoir du Chef de chantier. En effet, aux yeux de certains,
son pouvoir tait devenu une source de rsistance aux transformations du Btiment, et
il tait impratif pour les entreprises de mettre un terme ce "mystre" qui avait
toujours recouvert l'exercice de cette fonction et d'exercer par elles-mmes un contrle
effectif des travaux.
Il en a rsult un problme dans le Btiment franais et pour sa
main-d'oeuvre, o la formation "sur le tas" et la formation scolaire, se ctoyant de plus
en plus sur les chantiers, apparaissent s'opposant, s'excluant et se compltant l'une
l'autre, celle scolaire, tant vue par certaines entreprises comme l'un des moyens de
rpondre aux exigences du secteur (en termes de dlais, des cots, de qualit),
d'augmenter la productivit, aussi bien que de matriser le processus de travail dans le
secteur.
La littrature, quant elle, s'est ddie davantage aux problmes
concrets du secteur et lis au manque de main-d'oeuvre qualifie, son vieillissement,
aux difficults pour attirer et fixer des jeunes dont le niveau de scolarit est de plus en
plus lev grce une augmentation gnrale de la scolarisation de la population
franaise, et au manque de Chefs de chantier pour remplacer ceux qui s'en vont la
retraite. Ainsi, la formation scolaire apparat comme s'inscrivant dans un processus
"naturel" d'volution du profil de la main-d'oeuvre. Toutefois, malgr la prdominance
invitable que revtira ce type de formation, le Btiment continuera, paradoxalement,
se rapporter la formation "sur le tas" pour se structurer au niveau de sa main-
d'oeuvre. Cela est illustr par le fait que demeure l'ide qu'assurer aujourd'hui
l'insertion de jeunes ouvriers va permettre demain de pallier le manque de Chefs de
chantier.
Mais, on peut penser, autrement, que ce manque constitue un
problme spcifique du Btiment et ne se confond pas ncessairement avec ceux que
l'on vient d'voquer. Autrement dit, l'insertion dans le Btiment d'une main-d'oeuvre
plus scolarise ne relverait pas d'une volution "naturelle" du profil des travailleurs,
mais rpondrait plutt aux besoins du secteur, qui, profitant de la crise de l'emploi,
exige la main-d'oeuvre la plus performante, la plus qualifie, la plus comptente
possible et qu'elle s'identifie avec les intrts de l'entreprise, soit adapte
culturellement et se montre plus flexible aux besoins de la gestion. Ainsi, ct de
l'exprience professionnelle, le niveau de scolarit prsent par les travailleurs devient
un repre de plus en plus important pour l'entreprise au moment de leur embauche et de
leur rpartition sur la grille de classification, aussi bien que pour leur plan de carrire,
leurs perspectives de promotion tant dsormais dlimites par ce niveau de scolarit.
En fait, il ne s'agit plus seulement de remplacer les Chef de
chantier qui s'en vont la retraite en renforant, comme on l'avait toujours fait, la
structure de formation "sur le tas", mais plutt de profiter de l'occasion pour les
remplacer par des jeunes sortant des coles et dont le niveau de scolarit, beaucoup
plus pouss que celui des anciens, peut mieux rpondre aux besoins des entreprises.
Nanmoins, cela ne se fait pas sans heurts. Le cheminement qui
amenait autrefois de simples ouvriers au poste de Chef de chantier tait toujours
socialement construit, c'est--dire qu'il rsultait de nombreux facteurs allant de la
volont d'accder ce poste l'acceptation par les groupes dominants sur les chantiers,
en passant par les diverses occasions favorables ou non cet apprentissage.
Professionnellement, ce Chef de chantier est pour ainsi dire n sur le terrain; c'est
celui-ci qui le qualifie pour occuper ce poste.
Dans ce contexte de transition, la question qui se pose est de
savoir si cette fonction exerce jusque-l par des hommes forms "sur le tas", pouvait
aussi tre assume par des jeunes dont la formation est d'abord celle dlivre par
l'Ecole. Autrement dit, comment les jeunes diplms pourront assumer un poste
d'organisation et de commandement d'hommes dont ils ne sont mme pas capables
d'identifier ou d'valuer les connaissances, et de travaux dont ils ne matrisent pas
l'excution.
Voil donc notre question de dpart, aussi vidente que nave, car
l'insertion de jeunes Chefs de chantier sortant des coles ne s'inscrit pas dans un
processus traditionnel de remplacement de la catgorie, mais dans un projet plus
ambitieux: rorganiser le systme productif du Btiment par le systme scolaire. Si
cette question peut paratre nave, elle n'en est pas moins importante, car ce sont les
contenus de la fonction de Chef de chantier, sa carrire professionnelle, les rapports
humains prsents sur le chantier et la structure hirarchique de l'entreprise qui semblent
se trouver en jeu. Elle soulve le problme de la confrontation entre les demandes de
l'entreprise et les capacits des jeunes Chefs de chantier scolariss, et, partir de l, les
notions de qualification et surtout de comptence, cette dernire se trouvant l'heure
actuelle en cours de construction.
C'est dans ce sens que nous avons port notre attention sur
l'impact provoqu sur les chantiers du Btiment par l'introduction de jeunes diplms.
Nous formulons donc les hypothses selon lesquelles, 1) la formation dlivre par le
systme scolaire et la formation "sur le tas" organisent diffremment le systme
productif du Btiment.
2) la prsentation de la part des jeunes Chefs de chantier d'une
formation dlivre par le systme scolaire n'assure pas leur comptence qui ne peut tre
saisi que dans la confrontation de l'exercice de leurs fonctions face aux exigences de
l'entreprise;
3) enfin, l'heure actuelle, le bon droulement des travaux de
chantier de Btiment dpendent plutt d'une articulation entre les Matrises
diffremment formes que le remplacement pur et simple de celle forme l'ancienne.
La vrification de ces hypothses demande le choix d'une mthode
d'analyse du travail qui prenne en compte l'activit concrte du Chef de chantier, sans
perdre de vue la subjectivit qui imprgne son comportement et les enjeux auxquels
celui-ci se trouve soumis.
La recherche a t ralise auprs de deux entreprises du Btiment
trs diffrentes l'une de l'autre et loin d'tre reprsentatives du secteur, et plus
prcisment auprs de 11 Chefs de chantier, 2 Conducteurs de travaux, 1 Directeur de
travaux et quelques ouvriers, ces travailleurs galement non reprsentatifs de leurs
catgories professionnelles. Les interventions de chacun des Chefs de chantier, diviss
en 3 groupes selon leur type de formation, ont t observes et enregistres tout au
long de la journe et pendant une semaine, puis identifies et compares, ainsi que
leurs dplacements sur le chantier. Nous nous servirons galement d'outils tels que les
interviews, les documents et publications de l'entreprise, tout cela dans une perspective
d'analyse des reprsentations qui entourent le poste et les activits de Chef de chantier.
Nous avons rparti cette thse en 12 chapitres. Le premier traite du
contexte actuel du Btiment en France et prsente les facteurs socio-conomiques qui
ont conditionn le secteur depuis la deuxime guerre. Nous essayerons aussi de tracer
un portrait du secteur en ce qui concerne certaines de ses caractristiques ainsi que le
profil et la gestion de sa main-d'oeuvre.
Le deuxime chapitre reconstruit en quelques pages les problmes
centraux que connat le secteur et auxquels de nombreux auteurs se sont intresss,
savoir le vieillissement et la raret de la main-d'oeuvre qualifie, les difficults
rencontres pour attirer et fixer les jeunes et les problmes de remplacement des Chefs
de chantier qui s'en vont la retraite.
Le troisime chapitre traite plus particulirement du Chef de
chantier et cherche retracer son mtier, sa fonction et les rapports de celle-ci avec les
autres fonctions du chantier, ainsi qu' soulever la question des changements qu'elle a
subis et de ses perspectives. Enfin, nous tenterons de dterminer le nombre
approximatif des Chefs de chantier restants en France, tant donn les proccupations
qui entourent sa rduction rsultant du vieillissement de la catgorie.
Dans le quatrime et le cinquime chapitres, nous nous
attacherons aux paradigmes des formations "sur le tas" et scolaire et aux questions que
soulvent la qualification et la comptence et qui fondent d'une certaine manire notre
proccupation concernant l'introduction de jeunes Chefs de chantier scolariss. Nous
essayerons ici de comprendre le processus de construction, d'une part, des notions de
qualification et de comptence et, d'autre part, de la formation "sur le tas" (ses repres
et ce qui la diffrencie de la formation scolaire).
Le sixime chapitre est ddi d'abord l'nonc des hypothses
que soulve la diffrenciation, dans l'exercice de la fonction, entre les jeunes et les
anciens Chefs de chantier; ensuite la description de la mthodologie et de l'univers
recherch (nombre et profil des hommes et des entreprises tudis).
La recherche proprement dite et l'analyse seront prsentes du
septime au douzime chapitre. Nous y traiterons tour tour des interventions des
Chefs de chantier en termes de nombre, de nature, de direction et de but, de leurs
dplacements sur le chantier; ensuite une prsentation des Chefs de chantier tudis;
des rapports humains prsents sur les chantiers et de leur importance dans le
droulement des travaux; des fonctions de ces Chefs de chantier en ce qui concerne
leur complexit et les modifications de leur contenu; de leur carrire professionnelle; et
enfin de leur confrontation avec les dlais de construction.
Au-del d'une rflexion sur les interactions entre le systme
scolaire et le systme productif du Btiment, le matriel obtenu la fin de cette
recherche ne nous permet pas d'avancer une rponse notre question majeure.
Toutefois, ce qui ressort le plus dans tous les constats qui ont pu tre faits, c'est que
l'explication la plus probable des diffrentes interventions des Chefs de chantier
renvoie la permanente interaction de plusieurs facteurs. Et si la scolarisation joue ici
un rle de diffrentiation de leurs activits, il semble qu'elle n'est pas la seule.

CHAPITRE I

LE CONTEXTE DU BTP
1
EN FRANCE

La Construction est, sans doute, une des activits les plus
anciennes de l'homme. En tant que produit des premires interventions de l'homme
(homo faber) sur la nature, les constructions rudimentaires d'abris, de petites digues, de
chemins, ont travers les poques jusqu' aujourd'hui.
Malgr les transformations subies au fil des sicles, ce secteur offre, bien
prsente dans le geste du travailleur d'aujourd'hui, une histoire qui s'est conserve dans
le temps. Sa capacit de prserver des activits artisanales qui remontent plusieurs
sicles et de mettre en oeuvre des technologies modernes (Campinos-Dubernet, M.
1984)
2
fait du Btiment un objet d'tude important de la Sociologie du travail.
Cette importance est due surtout aux rcentes transformations du secteur
qui ont boulevers la division du travail, et par consquent les contenus des diverses
fonctions. Ces transformations englobent des contraintes socio-conomiques, des
problmes de main-d'oeuvre, y compris son changement de profil, et de nouvelles
exigences en termes de qualification, de comptence et de formation des travailleurs.
En France, d'importantes mutations pourront tre observes aprs la
deuxime guerre mondiale. A partir de l, les processus anciens de gestion de la main-
d'oeuvre, d'organisation et de division du travail seront remis en cause.
Parmi les problmes de main-d'oeuvre se trouve celui du remplacement
des anciens Chefs de chantier qui s'en vont la retraite par des jeunes dont la
formation est surtout scolaire, contraire la tradition qui voyait dans la formation "sur
le tas" le moyen le plus sr de former la Matrise.
J usque-l habitus aux ordres de Chefs de chantier forms l'ancienne,
les chantiers du Btiment doivent, petit petit, s'accommoder du commandement de
ces jeunes. Toutefois, malgr les efforts de quelques entreprises du secteur et un
certain optimisme manifest par la littrature qui s'y rattache, ces mesures de
remplacement n'ont pas encore fait la preuve de leur russite.
Nous sommes ce sujet dans un moment de transition trs dlicat o
prdominent plutt des doutes que des certitudes. Ces doutes tiennent surtout au poids
que reprsente encore la formation "sur le tas" dans l'exercice de la fonction de Chef de
1
BTP- Btiment et Travaux Publics.
2
L'auteur crit ainsi: "Archasme et modernit s'y dveloppent des rythmes diffrents et s'y combinent parfois
de manire totalement anachronique selon la demande, les modalits de leur financement, les formes de la
concurrence et les conflits auxquels donnent lieu les problmes de rpartition de la valeur ajout." cf. M.
Campinos-Dubernet -Emploi et gestion de la main-d'oeuvre dans le BTP: mutations de l'aprs guerre la
crise, Paris, Dossier CEREQ, n34, La Documentation Franaise, 1984, p.17.

chantier, ce qui nous amne la question suivante: est-ce que la fonction de Chef de
Chantier du Btiment, qui a t exerce par des hommes formes "sur le tas",
peut tre aussi exerce par des jeunes dont la formation est d'abord celle dlivre
par l'Ecole?
De cette question dcoulent plusieurs autres: qu'est-ce que la formation
"sur le tas" apporte de plus dans l'exercice de cette fonction? Quels sont les lments
des interventions du Chef de chantier (les procdures, les repres) qui ne peuvent tre
acquis qu' travers la formation "sur le tas"? Avec l'arrive dans le Btiment de Chefs
de chantier plus scolariss, quels doivent tre les changements apporter du point de
vue de leur fonction, de leur qualification, de leur comptence, de l'organisation et la
structure hirarchique des entreprises? Ou encore, quels vont tre les bouleversements
subis par le Btiment au niveau de la division du travail?
En fait, pour rpondre question ci-dessus, il faut chercher savoir,
d'abord comment les Chefs de chantier exercent leur fonction et, ensuite, quel niveau
ceux qui se sont forms "sur le tas" se diffrencient de leurs homologues plus
scolariss en ce qui concerne cet exercice.
Il convient toutefois de prendre en compte que la faon d'assumer
cette fonction aussi bien que les diffrences qui marquent son exercice peuvent
renvoyer de nombreux facteurs et diverses autres questions. Ainsi, l'ge du
travailleur, son anciennet, sa nationalit, son caractre, ou encore le type de travail
qu'il excute et l'entreprise o il se trouve, constitueront des lments importants de la
manire particulire dont chaque Chef de chantier exerce sa fonction.
Tout cela nous amnera rflchir la formation scolaire reue par les
jeunes en gnral, et surtout la formation professionnelle dlivre ceux qui se
dirigent vers le Btiment. Cette dernire se prsente-t-elle aux jeunes comme un choix
ou comme une absence d'alternative? Quels sont les handicaps de la formation dlivre
par l'cole en ce qui concerne la performance des jeunes Chefs de chantier? Ou,
l'inverse, qu'est-ce que la formation scolaire apporte de plus aux jeunes Chefs de
chantier?
Il faut compter aussi avec les volutions de la fonction et les politiques de
gestion de la main-d'oeuvre des entreprises. Autrement dit, il faut se demander quels
sont les changements survenus dans la fonction de Chef de chantier et comment ils
interfrent dans son profil professionnel et sa qualification. Ou encore quelles sont les
politiques de gestion de la main-d'oeuvre des entreprises et comment elles interfrent
dans cette fonction. Sur ces questions, la littrature dj apport quelques
contributions importantes.
Il est clair que ces questions ne sauraient tre dtaches d'un contexte
socio-conomique plus ample. Les transformations qu'a subies le monde du travail, y
compris celles concernant le Btiment et l'arrive de jeunes scolariss sur les chantiers,
mettent en relief les enjeux qui entourent la rpartition capital/travail. Autrement dit, la
question se pose de savoir quoi et qui sert l'entre de Chefs de chantier plus
scolariss dans le Btiment. Est-ce qu'il s'agit d'un problme propre l'ensemble des
entreprises du Btiment ou au contraire, cela ne concerne-t-il qu'un petit groupe d'entre
elles?
Tous les changements qu'a connus le monde du travail et qui, d'une
manire ou d'une autre, ont t favorables aux travailleurs (la rduction de la journe
de travail, les augmentations de salaire, les amliorations dans les conditions de travail,
etc.) ont t le rsultat de leurs luttes.
Ces questions que nous abordons ici, malgr l'importance, ne sont
prsentes que dans la littrature spcialise et dans les discours et parfois mme dans la
pratique de quelques entrepreneurs du secteur. Les travailleurs, et surtout les anciens
Chefs de chantier, ont sans doute leur propre avis sur la question.
Nous nous proposons donc, avant mme de mener une discussion plus
approfondie autour de ces questions, de prsenter succinctement au lecteur le contexte
du BTP en France tel qu'il s'est construit au lendemain de la deuxime guerre mondiale
et jusqu' nos jours, ayant comme toile de fond les incontournables vnements
conomiques qui ont travers cette poque, leurs implications dans le secteur et, par
consquent, dans la conduite de sa main-d'oeuvre. En outre, nous essayerons
d'introduire notre lecteur au monde de la Construction et ses enjeux au moment o
jeunes et anciens Chefs de chantier se ctoient dj. Pour ce faire, nous aborderons les
six points suivants: 1- L'volution socio-conomique du BTP en France aprs la
deuxime Guerre; 2- L'htrognit du BTP; 3- Les formes de gestion de la main-
d'oeuvre dans le BTP; 4- La spcificit du BTP; 5- Le BTP et l'volution du systme de
travail; et enfin 6- Le profil de la main-d'oeuvre du BTP.

1- L'volution socio-conomique du BTP en France aprs la 2 me Guerre
D'une certaine manire, en France, l'histoire du BTP aprs la
deuxime guerre mondiale n'est que la continuation du dveloppement trs instable
qu'il a connu durant le XIX me sicle, quand se sont organises les entreprises du
secteur,
3
dans les premires annes du XX me sicle et entre les deux guerres. Si les
crises qui ont marqu diffrentes poques sont de nature diverse, leurs effets sur le
secteur de la Construction seront assez semblables: apparition et disparition rapides
3
C'est la suite d'un cycle long de construction urbaine et grce aux initiatives des propritaires fonciers
qu'apparurent dans les annes 1820 les premiers entrepreneurs du Btiment. Voir ce propos D. Barjot -
"Entreprises et Patronat du Btiment (XIXe-XXe sicles)"; in J .-F. Crola et A. Guillerme (dir.), Histoire des
mtiers du Btiment aux XIXe et XXe sicles - Actes de colloque, Paris, Plan Construction et Architecture -
emploi-qualification-formation, 1989, p.18.

d'entreprises, pnurie de main-d'oeuvre qualifie et chmage. Il s'agit en outre d'un
secteur dont les rapports troits de dpendance vis--vis de l'Etat, la spcificit du
processus de production et de gestion de la main-d'oeuvre et les contraintes
continuelles remettent en cause son caractre d'industrie.
4

Concernant le BTP, l'aprs guerre peut tre envisage selon deux
priodes trs distinctes, o les aspects conomiques joueront un rle fondamental.
D'abord, la priode 1945-1970, marque par la forte prsence de l'Etat dans le secteur;
et ensuite la priode qui va de 1970 jusqu' aujourd'hui, marque notamment par le
choc ptrolier et la crise internationale qu'il va entraner, et encore la mondialisation de
l'conomie.
De 1945 1970, on peut constater (Christian du Tertre, 1988)
5
que
l'intervention de l'Etat dans le secteur lui a permis de s'agrandir, dans un premier temps
travers l'effort de reconstruction de l'aprs guerre (1945-1949), puis, durant la
dcennie de 60-70, grce au processus d'urbanisation qui a dplac environ 20 millions
d'habitants des campagnes vers les villes. Cependant, la fin de cette dcennie, l'Etat
ralentira son effort d'appui au secteur.
La deuxime priode est marque ds le dbut par la crise ptrolire, qui
va imprimer une nouvelle direction l'conomie internationale et expliquer les
nombreuses autres crises survenues dans les diffrents Etats nationaux, et elle inaugure
en France une phase de difficults croissantes pour le Btiment, qui s'en ressentira
grandement.
L'volution que les entreprises du Btiment ont subie depuis le premier
choc ptrolier est caractrise par des stratgies marquantes vis--vis du march ou de
la main-d'oeuvre. D'abord, face la rduction de la demande de nouvelles
constructions, qui restreint les travaux de gros oeuvre (amliorations, rhabilitations),
les trs grandes entreprises du Btiment adoptent une stratgie de dlocalisation vers
d'autres villes, et mme vers d'autres pays, et aussi d'adaptation qualitative et
quantitative la demande. Ce mouvement stratgique va dclencher un processus de
concentration du capital et rduire les marges bnficiaires des petites et moyennes
entreprises, dont le nombre semble dsormais se rduire invitablement (C. du Tertre,
1988).
4
Selon Dominique Barjot, c'est en raison de facteurs qui vont de sa dpendance l'gard des politiques de l'Etat
la non-modernisation des matriaux composants de construction, en passant par ses profits rduits ou les
spcificits de ses conditions de production que le secteur du Btiment a eu du mal s'industrialiser. L'auteur
appuiera son analyse sur le rapport de J .Barets (L'industrialisation du Btiment et l'organisation des
professions concourant l'acte de construire, Premier Ministre, Paris, 1971.), "On l'a rationalis, on ne l'a pas
industrialis."; in Barjot, Dominique (1989), op. cit., p.14.
5
C. du Tertre, "Procs de travail de type de chantier et efficacit conomique: le cas du BTP Franais", in Plan
Architecture-Centre d'Etudes et de Recherches sur les Qualifications, Paris, Colloque Europe et Chantiers,
28, 29 et 30 septembre 1988, p.10 et 12.

"Entre 1970 et 1980, 34,5% des entreprises de plus de 50 salaris
disparaissent; entre 1980 et 1985, de nouveau 26,4%. En quinze ans,
plus de la moiti de ces entreprises ont disparu."
6

A l'inverse, les entreprises artisanales, quant elles, vont pouvoir se
maintenir et mme s'accrotre en nombre grce au dveloppement de la sous-traitance
(Michel Amar, 1988)
7
.
Le passage par ces deux priodes de l'aprs-guerre va mettre en
avant le rle essentiel que jouent dsormais les facteurs conomiques "rentabilit" et
"productivit" dans les analyses et dans les propositions lies au secteur. Au dbut,
grce aux relations troites que mantient l'Etat avec le Btiment, en transfrant des
ressources des autres secteurs productifs vers celui-ci et en garantissant ainsi son
dveloppement, la productivit ne se pose pas comme une vritable proccupation du
secteur (C. du Tertre, 1988), car la rentabilit reste assure par ces transferts de
ressources. La productivit, nanmoins, s'imposera comme la rgle matresse des
travaux du Btiment dans la deuxime priode, quand les principes tayloristes (dj
bien connus de l'industrie, surtout automobile), joueront un rle de plus en plus
important dans le processus de travail du secteur.
Il faut toutefois noter, que cet effort de productivit est venu aprs
l'mergence d'un souci de rationalisation surtout industriel. La matrise du temps dans
l'excution des tches ou dans le dplacement des matriaux sur le chantier, la
mcanisation et les nouvelles mthodes d'organisation taylorienne du travail taient
dj des normes en vigueur au dbut du sicle (F. Monterrat, 1989).
Dans le Btiment, mme si l'usage de la force musculaire
prdomine encore, l'emploi de la machine et du bton arm, ds le dbut du XX me
sicle (Dominique Barjot, 1989), jouent un rle innovateur. Des innovations et des
progrs techniques peuvent, nanmoins, tre observs ds le XIX me sicle. Dans la
priode 1815-1882, comme le remarque Dominique Barjot (1989),

"...nombreuses furent les innovations techniques: machine mortier de
Roger en 1843; grue de Nepveu en 1851, usage de ponts roulants
6
C. du Tertre, (1988), ibidem, p.14.
7
Selon Michel Amar, aprs que le choc ptrolier a fait entrer le Btiment dans une priode de rcession
prolonge, les artisans ont pris une part croissante dans l'activit, surtout au dtriment des PME: "De 1978
1981, 100.000 entreprises artisanales sont cres, alors que la population totale des artisans n'a cr que de
24.000."(p.24.) Selon l'auteur, ce mouvement de cration d'entreprises artisanales a t suivi d'un mouvement de
disparition de certaines d'entre elles , surtout de celles les plus rcemment cres. Cependant, grce la sous-
traitance, ces entreprises rsistent mieux que les autres la crise: "Ce transfert des tches des grandes entreprises
vers l'artisanat, travers la sous-traitance, explique pour partie le moindre dclin de l'emploi ouvrier dans les
petites entreprises." (p. 29). cf. Amar, Michel, "Quand le Btiment va... pour les artisans"; in Economie et
Statistique, Paris, fvrier 1988, n207, pp. 23-30.

poss sur des rails pour le transport des matriaux et les machines
vapeur destines scher le sol de fondation vers 1860."
8

Fait aussi partie de ces innovations la gnralisation de la bche
(1860), qui permettait de conduire les travaux en hiver, complte l'auteur.
Grce un groupe d'ingnieurs franais, tudes de Taylor,
Gilbreth et d'autres auteurs sont dj connues en France au dbut du XX me sicle, et
encouragent les efforts de la rationalisation du travail. Les tudes de Gilbreth sur la
construction des murs en briques font l'objets d'une attention particulire et deviennent
un important repre pour le Btiment. Comme l'crit Franois Monterrat:

"...L'ide d'un taylorisme appliqu aux chantiers de la construction
s'impose, avant mme la fin de la premire guerre en France, dans les
milieux les plus clairs du Btiment (leaders des organismes
professionnels et syndicaux, responsables de la fdration, etc.), sous
l'influence dterminante des ingnieurs et architectes trouvant, dans les
nouvelles mthodes de rationalisation prconises outre-Atlantique,
les solutions concrtes la crise de productivit du secteur laquelle
ils se trouvent confronts."
9

Les tudes sur cette (deuxime) priode vont se caractriser par
une discussion serre autour de la taylorisation ou de la notaylorisation du Btiment,
dans laquelle divers auteurs confrontent leurs points de vues divergents et contraires.
Une grande partie des tudes relatives au BTP est centre sur son aspect
conomique et sa capacit de transformation face aux besoins du march. Christian du
Tertre (1988), pour sa part, pense la productivit partir de l'ide d'"intensit connexe
du travail"
10
, et parle d'un paradigme propre au BTP, reposant sur une proccupation
des entreprises concernant la "flexibilit organisationnelle" -ou "flexibilit de l'emploi"
(le recours la sous-traitance, au tcheronnat)- selon une approche relativement
traditionnelle de la production, et/ou la "flexibilit technique" (l'utilisation de la
prfabrication). Autrement dit, l'auteur croit une "dimension organisationnelle"
capable de rduire les difficults que sous-tendent la "flexibilit de l'emploi" et la
"flexibilit technique", savoir la polyvalence, l'autonomie des quipes et la
valorisation du travail de chantier en tant que mcanisme susceptible d'augmenter la
productivit.
8
D. Barjot, (1989), op. cit., p.19.
9
F. Monterrat, "Les entreprises du Btiment face la rationalisation du travail des ouvriers de chantier dans
l'entre-deux-guerres: une prsentation critique."; in J .-F. Crola et A. Guillerme (dir.), 1989, op. cit., p.231.
10
C. du Tertre, 1988, op. cit., p.20.

Le chantier de BTP, si l'on en croit Christian du Tertre, demande une
approche diffrente de celle de l'atelier de l'industrie:

"La spcificit du procs de travail de type chantier loigne le secteur
des paradigmes tayloriens de la productivit en mettant en avant un
contenu de la productivit qui s'appuie sur l'intensit connexe du
travail."
11

Elisabeth Campagnac (1988) adopte une position similaire, et
mme complmentaire. Elle parle d'une "dmarche ensemblire"
12
, c'est--dire de
l'efficacit des solutions organisationnelles; d'une articulation entre divers segments de
l'industrie du BTP -tels la production, les projets, le commerce- visant la productivit.
La problmatique que soulvent les auteurs tient principalement
la spcificit du BTP sur laquelle nous discuterons ultrieurement, et par consquent
sa rsistance la taylorisation;
13
il s'agira donc de mettre en place un nouveau mode
d'organisation du travail sur le chantier. Cette spcificit du secteur relverait
galement de son mode archaque de production, comme le pensent certains auteurs,
ou encore de son mode original d'industrialisation
14
, comme l'avancent d'autres, ou
mme de sa qualit de secteur de transition (Alaluf, M., 1986).
15
Benjamin Coriat
(1989), pour sa part, parle de la richesse de ce type de production, de sa forme flexible.
Pour lui, il s'agit d'un laboratoire privilgi d'exprimentations et d'tudes, l'originalit
des mthodes de travail rendant possible cette rsistance la taylorisation et
demandant un mode propre de gestion de la main-d'oeuvre, caractris par la
flexibilit.
16
Il considre en outre le concept de productivit que propose Christian du
Tertre comme tant le plus appropri au BTP.
Ce dbat autour de la productivit traduit la croyance de certains
auteurs en un paradigme conomique capable de rsoudre les questions lies au
11
C. du Tertre, 1988, op, cit, p.27.
12
E. Campagnac, "Dmarche Ensemblire, approche de la productivit: le rle des outils de gestion (Socit
Bouygue); in Chantier en Travail, n16, Paris, fvrier 1989, p.41.
13
Selon Franois Monterrat, cette rsistance la taylorisation s'explique, au moins au dbut du sicle, par la
pratique du marchandage, trs largement rpandue dans le milieu de la construction. F. Monterrat, 1989, op. cit.,
p.237.
14
"Contrairement aux thses qui considrent le secteur du Btiment comme un secteur archaque, en retard sur
les industries de srie, nous soutenons ici que le Btiment suit un mode original d'industrialisation." Du Tertre,
Christian, 1988, op. cit., p.2.
15
Dans la discussion qu'il mne sur l'industrialisation du Btiment (logement), Mato Alaluf caractrise le
secteur comme tant de transition, c'est--dire prsentant un aspect traditionnel -une organisation du travail
semblable celles des premires manufactures- et un aspect standardis -les composants fabriqus en srie,
etc.cf. M. Alaluf - Le temps du labeur. Formation, emploi et qualification en sociologie du travail.,
Belgique, Editions de l'Universit de Bruxelles, 1986, (coll. Sociologie du Travail et des Organisations), p.197.
16
B. Coriat, "Productivit, flexibilit, variabilit -sur 'l'exemplarit' du BTP", in Chantier en Travail, n16,
Paris, fvrier 1989, p.76.

domaine du BTP. P. Zaraphian (1989) considre, nanmoins, que l'"intensit connexe
du travail" dont parle Christian du Tertre a conserv la notion taylorienne de temps et
de production, savoir la notion de rendement:

"L'analyse de du Tertre ne rompt pas avec le fond de l'approche
taylorienne de productivit comme rendement."
17

Cet auteur arrive un constat semblable quant la "dmarche
ensemblire" de Campagnac, qu'il assimile un concept plus proche de celui de
rentabilit que de celui de productivit.
L'ide centrale de ces auteurs reste que le BTP constitue un mode
original de production, rfractaire aux formes tayloriennes d'organisation du travail, et
que par consquent, face la crise et aux besoins de productivit, il lui faut recourir
un nouveau mode de planification des tches. Cependant, les interventions qui seront
tentes l'gard des besoins de productivit vont se confronter au fait qu'il s'agit d'un
secteur trs htrogne.

2- L'htrognit du BTP.
L'htrognit du BTP est dfinie partir du produit, qui divise le
secteur en deux sous-secteurs -le Btiment et les Travaux Publics- et qui rend possible
l'existence de milliers d'entreprises dont la taille, les pratiques de construction et les
modes de gestion de la main-d'oeuvre sont trs diffrents. Cependant, les frontires
internes au secteur ne sont pas toujours bien prcises.
Grosso modo, une premire dlimitation du secteur distingue donc
la filire du Btiment, qui s'occupe de la construction d'habitations, de bureaux, et
d'installations industrielles, et la filire des Travaux Publics, qui est charge de la
construction de routes, de ponts, de barrages, etc.
A l'intrieur de la filire du Btiment, nous trouvons une seconde
rpartition: d'un ct le secteur du gros oeuvre, reprsent par la construction
d'ossatures, les installations industrielles, la construction industrialise (notamment
pavillonnaire) et la maonnerie; et de l'autre, le secteur du second oeuvre reprsent
par les travaux d'lectricit, de gnie climatique, de menuiserie, de serrurerie, de
couverture, de plomberie, sanitaires et d'amnagement-finition (M. Amar, 1988).
18

Nous ajouterons une autre diffrenciation qui concerne les travaux de rnovation. Les
techniques et les quipements utiliss (surtout dans la dmolition), le souci de la
17
P. Zaraphian, "Productivit et gestion: les apports des recherches sur le BTP"; in Chantier en Travail, n16,
Paris, fvrier 1989, p.76.
18
M. Amar, "Quand le Btiment va... pour les artisans"; in Economie et Statistique, n207, Paris, fvrier 1988,
p.25.

scurit, la gestion des dlais, le rle important des alas, la qualification demande
des ouvriers, ou encore la spcificit des corps de mtiers prsents sur les chantiers de
rnovation justifient en effet cette diffrentiation, bien que le produit soit le mme.
En ce qui concerne les entreprises du secteur, leur taille, les
travaux qu'elles occupent sur le march de la Construction constituent une autre
diffrenciation. Elles sont qualifies d'artisanales quand elles n'ont pas plus de 10
salaris, de P.M.E. (petites et moyennes entreprises) quand elles ont de 11 499
salaris, et de grandes entreprises quand elles ont de 500 salaris et plus (M. Amar,
1988). Cette rpartition formelle pourra nanmoins tre masque en raison de certaines
stratgies d'adaptation au march. Autrement dit, une entreprise artisanale pourra
chercher dpasser les dix travailleurs tout en maintenant son statut artisanal, en
occultant son excs de salaris. De mme, une grosse entreprise cherchera se diviser
en plusieurs pour tre recense comme P.M.E. Ainsi, pour rester fidle la ralit, le
critre de classification des entreprises ne devrait pas prendre en compte les seules
chiffres concernant leur nombre d'employs, mais aussi d'autres facteurs comme le lien
avec d'autres entreprises (l'appartenance ou non un "holding"),
19
les technologies de
construction, etc.
En ce qui concerne l'insertion des entreprises sur le march, elles
se repartissent selon qu'elles ralisent leurs travaux dans le Btiment, dans les Travaux
Publics ou dans l'ensemble du BTP. Elles se distinguent en tant qu'entreprises
gnrales, qui assurent l'ensemble des travaux, ou entreprises sous-traitantes, qui ne
s'occupent que d'une partie des travaux. L'origine de ces entreprises et le rapport
qu'elles maintiennent entre elles sont une partie constitutive d'un mode d'organisation
du Btiment qui peut tre dj observ au XIX me sicle, dans lequel la sous-traitance
s'appuyait sur le tcheronat (Dominique Barjot, 1989).
20

En fonction des politiques entrepreneuriales de gestion des travaux
et de la main-d'oeuvre, des travailleurs du BTP pourront tre des salaris, c'est--dire,
des employs d'entreprises gnrales ou sous-traitantes; des tcherons, autrement dit
19
Certaines entreprises "fonctionnent plus comme des Holdings derrire lesquels se cache une structure de
petites et moyennes entreprises." in M. Colombard-Prout et O. Roland - L'volution de la formation des chefs
de chantier de gros oeuvre, Paris, Plan Construction et Habitat, Coll. Recherches, avril 1985, p.2.
20
"Le tcheron est un homme de mtier, un ouvrier particulier parmi les autres, sans atelier ou chantier lui:
c'est un sous-entrepreneur ouvrier, gnralement spcialis dans une profession dtermine. S'il sacrifie
quelquefois la qualit d'ouvrage la quantit de production, et s'accommode d'autant mieux des travaux
standardiss suscitant des tches rptitives dcoulant de l'usage de nouvelles techniques (assemblage de matires
prfabriques), le tcheronat ne remet pas en cause les hirarchies professionnelles et corporatives du Btiment.
Il se pratique au coeur mme de chaque corps d'tat. D'une certaine manire, on peut dire qu'il renforce le
systme de mtiers grce l'mulation qu'il entretient au sein de la classe ouvrire, privilgiant les "bons" et
rprouvant les "mauvais" compagnons." F.Monterrat, 1989, op. cit., p.241-243.

des artisans travaillant en sous-traitance et pays la tche;
21
ou encore des
intrimaires, savoir des travailleurs lis des entreprises de travail temporaire et qui
rendent service aux entreprises gnrales ou sous-traitantes dans les mmes conditions
que les employs de ces dernires.
22

Si l'on observe aujourd'hui dans ce secteur des formes diffrentes
de gestion de la main-d'oeuvre, cette diffrenciation peut tre analyse comme tant le
rsultat des divers moments socio-conomiques, ce qui justifie l'identification du
secteur comme de gestion par le march.

3- Les formes de gestion de la main-d'oeuvre
Une autre courant qui s'occupe des problmes du BTP se rapporte
avant tout au mode de gestion de la main-d'oeuvre qui se pose justement en termes
gestion par le march. L'tude qu'a mene Michelle Tallard (1983) sur l'volution de la
gestion de la force de travail dans le BTP, partir des transformations conomiques
survenues dans le secteur dans la priode qui va de la dernire guerre jusqu' 1983,
montre qu'une substitution s'est produite dans ces formes de gestion, le recours
l'intrim, auparavant, trs rpandu, ayant par exemple cd la place la sous-traitance
vers 1980. Selon Michelle Tallard,

"Cette volution confirme que les politiques de gestion de la main-
d'oeuvre, et les moyens auxquels elles recourent, n'ont pas une logique
propre mais qu'elles sont labores en fonction des stratgies
conomiques et de leurs objectifs."
23

On voit ainsi, que prdomine le mode de gestion o l'on trouve un
noyau constitu par un ensemble de travailleurs qualifis et stables, autour duquel
gravite une main-d'oeuvre non qualifie et non stable. Le recours l'intrim d'abord,
puis la sous-traitance (M. Tallard, 1983), a en effet renforc l'extriorisation de la
force de travail, en mme temps qu'il a mis en lumire l'absence d'une logique propre
21
Le travail la tche et le travail la pice ne doivent pas tre confondus avec le tcheronat. Tandis que dans
les deux premiers cas la rmunration est fonction du travail excut -une tche ou un ensemble de pices- le
tcheronat se prsente plutt comme un mode d'organisation et de contrle de la main-d'oeuvre. Pour plus de
dtails, voir Monterrat, Franois, 1989, op. cit.
22
Qu'il s'agisse d'intrims ou d'employs, les travailleurs se rangent en trois catgories: CNRO (Caisse Nationale
de Retraite des Ouvriers), ETAM (Employs, Techniciens et Agents de Matrise) et IAC (Ingnieurs, Assimils
et Cadres).
23
M. Tallard, - Travail prcaire et politiques de gestion de la main-d'oeuvre dans le BTP, Paris, CREDOC,
1983, p.209.

dans les politiques de gestion de la main-d'oeuvre
24
menes par les entreprises. Bref,
on assiste un renforcement de la prcarisation des conditions de travail.
Une autre courant d'tudes, plus historique a dnonc cette
absence de logique propre dans la gestion des travailleurs, et notamment l'analyse de
Myriam Campinos. Outre qu'elle montre les enjeux et les stratgies propres aux
entreprises, les changements qu'elles ont adopts dans la gestion de leur main-d'oeuvre
face aux transformations conomiques qui ont touch les diffrentes priodes de
l'aprs-guerre jusqu' la moiti des annes 1980, elle renforce, surtout, l'ide de la
prsence, dans les entreprises du Btiment, d'une rsistance la taylorisation et du
besoin d'un nouveau mode de gestion de la main-d'oeuvre
25
.
Dans l'analyse qu'il fait des formes de gestion de la main-d'oeuvre
dans BTP pour la priode 1945-1970, Christian du Tertre (1989)
26
qualifie ce secteur
de "relais", soulignant la mobilit de sa main-d'oeuvre en citant M. Campinos-
Dubernet, selon laquelle, dans cette priode, "le mouvement des sortants est de trs
loin suprieur celui des entrants" (1986). Elle ajoute que cette mobilit est non
seulement extra-sectorielle mais aussi intersectorielle. La similitude qui existe entre le
BTP et l'industrie concernant certaines catgories de travaux a en effet favoris la
transfrabilit de la qualification des travailleurs de celui-l vers celle-ci. Derrire cette
mobilit, nanmoins, se cachent, entre autres, les conditions pnibles de travail et la
mauvaise rmunration, ce que l'auteur appelle de "diffrentiel de gestion".
Par ailleurs, la diversification des types de construction explique la
prsence d'une main-d'oeuvre comptente et polyvalente. De mme, la prsence d'un
noyau d'ouvriers hautement qualifis et stables, qui s'oppose aux effectifs volants peu
qualifis et moins stables, est due l'absence de dterminisme technologique dans
l'organisation du travail et aux conditions de spatialisation de la production, conclut
l'auteur.
La mobilit de la main-d'oeuvre se trouve donc bien au centre de
la problmatique du BTP concernant cette priode.
La priode suivante, celle des annes 70 et 80, est caractrise par
de grands bouleversements: contraintes visant la rationalisation des chantiers,
amlioration des salaires (conscutive aux accords de Grenelle de 1968), mise en place
d'une classification nationale pour les mtiers du BTP, nouveaux accords sur les
24
Concernant la sous-traitance, par exemple, Michelle Tallard (1983) constate, partir des transformations
conomiques survenues dans le secteur depuis la priode de la dernire guerre jusqu'a 1983, une substitution dans
les formes de gestion, c'est--dire, le recours l'intrim, trs rpandu ayant cd la place la sous-traitance vers
1980. Cette volution amne l'auteur concluire que "...les politiques de gestion de la main-d'oeuvre, et les
moyens auxquels elles recourent, n'ont pas une logique propre mais qu'elles sont labores en fonction des
stratgies conomiques et leur objectif."; M. Tallard - Travail prcaire et politiques de gestion de la main-
d'oeuvre dans le BTP, Paris, CREDOC, 1983, p.209.
25
M. Campinos-Dubernet, 1984, op. cit.
26
C. du Tertre, 1989, op. cit.

retraites (18 janvier 1971), etc. De plus le ralentissement de l'exode rural et l'arrt
officiel de l'immigration dcid en 1974 vont rduire la source de renouvellement de la
main-d'oeuvre.
En mme temps que l'ensemble de ces mesures tend stabiliser la
main-d'oeuvre
27
, la crise conomique va provoquer des licenciements, surtout chez les
derniers ouvriers arrivs dans le secteur (C. du Tertre, 1989), ce qui va accrotre un
souci qui va caractriser toute cette priode, et qui demeure aujourd'hui: attirer et fixer
les jeunes, dans le BTP.
D'autres tudes suivent une optique diffrente. M. Colombard-
Prout et O. Roland
28
ont ainsi pris la crise, et les diffrentes solutions permettant de s'y
adapter ou d'en sortir, comme toile de fond d'une rflexion sur l'volution de
l'incomptence de la main-d'oeuvre de chantier et les difficults surmonter.
Autrement dit, les auteurs se sont penchs sur les politiques de formation du personnel
et les problmes structurels plus gnraux s'intressant aux enjeux que pose, pour le
chantier, le renouvellement de la main-d'oeuvre et des savoir-faire partir d'une
rflexion sur le salaire, les perspectives de carrire et la revalorisation de l'image
sociale des mtiers du BTP (vtements, conditions de travail, initiative, responsabilit,
savoir-faire, autonomie), et aussi sur le champ des reprsentations sociales de ces
mtiers lies des images obsoltes (virilit, obissance, duret, etc.).
Tous ces points qui peuvent tre plus ou moins saillants selon la
dmarche de chaque entreprise, mettent en tout cas en relief l'importance de la
spcificit du secteur en termes de projet de productivit, dans le sens o il cre des
obstacles une application orthodoxe du taylorisme et demande un modle propre de
rationalisation et de dveloppement. En outre, ces tudes vont mettre en lumire la
cohabitation des modes industriel et traditionnel de production sur un mme chantier,
ainsi que la transformation des relations de travail, et l'volution des emplois, des
fonctions, des qualifications et des mtiers dans le secteur.
Une chose attire particulirement l'attention dans l'volution des
entreprises du Btiment en France: la faible rationalisation qu'elles prsentent avant les
annes 1970 face un processus dj avanc d'industrialisation du secteur
29
.
27
"L'importance relative des salaris qui ont dix ans et plus d'anciennet dans l'entreprise passe, en 5 ans, de 13
21% , tandis que, pendant le mme temps, le poids relatif de ceux qui ont moins de 5 ans d'anciennet passe de
70 59%." M. Tallard, 1983, in C. du Tertre, op. cit., p.195.
28
M. Colombard-Prout et O. Roland - L'volution de la formation des chefs de chantiers de gros oeuvre.
Paris, Plan Construction et Habitat, Col.Recherches, avril 1985, 274 pages.
29
La priode de 1959-1964, par exemple, est marque par une forte progression de l'activit du secteur, surtout
dans le gros oeuvre, quand le systme productif s'organise vers le dveloppement de l'industrialisation. l'INSEE,
"Emploi, qualification et croissance dans l'industrie"; in Les collections de l'INSEE, Paris, Ministre de
l'Economie - Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques, septembre 1979, n326 srie E, n68,
pp.187-213.

Seulement partir de la crise survenue dans le secteur -dtermine au dbut par le
dsengagement de l'Etat, fin des annes soixante, puis renforce par le choc ptrolier-
que les techniques et les mthodes de rationalisation du travail (les bureaux de
mthodes) vont se dvelopper dans le Btiment (M. Campinos, 1983). Avec les
bouleversements de cette priode, c'est l'ancien processus d'accumulation du capital qui
est mis en cause, mais c'est surtout partir de l que la spcificit du BTP devient un
point incontournable pour les tudes menes dans ce domaine.

4- La spcificit du BTP
Les tudes menes sur le procs de travail, l'organisation, la
gestion, la productivit, les conditions de travail, l'identit ouvrire, les fonctions, la
formation, la qualification, etc., et bien sr, les tudes architectoniques concernant les
projets ou les calculs sont obliges de prendre en compte la spcificit du Btiment. En
effet, l'htrognit (Mato Alaluf, 1986)
30
de l'organisation du travail, la diversit
des techniques employes et les propres conditions de construction et de travail
donnent, si on le compare au reste de l'industrie, un caractre spcifique au BTP.
Cette spcificit est un important repre dans les tudes de
Michelle Tallard (1983) sur la prcarit du travail et les politiques de gestion de la
main-d'oeuvre dans le Btiment, et aussi dans les analyses de Benjamin Coriat (1989)
autour du procs de travail, o il pense aussi le Btiment comme un "mode original
d'industrialisation", ou encore dans les travaux d'Elisabeth Campagnac (1989) et de
Christian du Tertre sur la productivit du secteur.
Malgr des objectifs diffrents, prdomine dans ces tudes une
perspective commune d'analyse qui, partir des lments techniques constitutifs du
secteur (le terrain, le projet, les calculs, etc.), prend deux angles d'approche:
_ Le premier consiste envisager le Btiment par rapport aux
autres secteurs productifs, autrement dit, considrer sa spcificit partir d'un
rfrentiel externe dont l'industrie
31
est le modle, et o l'industrie automobile occupe
une place privilgie. Voyons ce que dit Christian du Tertre ce propos:

"Aujourd'hui, une automobile est un ensemble d'lments usins,
assembls la chane. Nous en sommes, pour l'appartement et la
maison au premier ge de l'automobile."
30
M. Alaluf, 1986, op. cit., p.197. L'auteur note que le secteur du logement "se caractrise par sa trs grande
diversit et htrognit". Cette diversit, continue l'auteur, entrane trois types de consquences: la
segmentation du march, une trs grande mobilit et l'htrognit de l'organisation du travail.
31
K. Marx dfinit ainsi l'industrie: "La passage de l'artisanat l'industrie est celui de l'outil, anim et orient par
l'ouvrier, la machine, qui se meut et se dirige elle mme."; in Marx, K., Le Capital, Paris, Gallimard, 1963,
tome n1.

- Le deuxime aborde la spcificit du BTP en tant qu'obstacle
surmonter pour atteindre un niveau et un modle de dveloppement identique ceux de
l'industrie. C'est ce qui fait dire encore Christian du Tertre.

"Un jour, probablement proche, on construira des immeubles et des
appartements usins, c'est la solution 'inluctable'."
32

De mme, Myriam Campinos observe que, depuis les annes
soixante-dix, o le Centre d'Etudes et de Recherches sur les Qualifications (CEREQ) a
abord l'tude du travail de BTP, il existait dj une forte tendance

"... considrer que les problmes relatifs aux conditions d'usage du
travail dans ce secteur taient trs particuliers en raison du problme
foncier; il y constituait l'obstacle incontournable la transformation
des procs de travail empchant la ralisation d'conomies d'chelles
analogues celles qui taient ralises dans l'industrie."
33

Outre ces auteurs, qui se sont intresss au secteur du point de vue
de la productivit, en comparant sa dmarche celle de l'industrie, il faut noter que de
faon gnrale le modle industriel d'organisation du travail et de production a toujours
sduit de nombreux auteurs, mme si la plupart ont prfr s'attacher aux
transformations subies par l'industrie: l'introduction de machines ou de matriaux
plus sophistiqus qui vont bouleverser non seulement la vie interne de l'usine mais la
propre socit.
En outre, la taylorisation n'est qu'un modle d'organisation du
travail qui s'est construit partir des repres et des objectifs propres l'industrie. Dans
l'ouvrage de F. W. Taylor "La direction scientifique des entreprises" (1911)
34
, les
chantiers du Btiment ne sont voqus que dans les tudes de Frank B. Gilbreth
35
sur le
contrle des temps et des mouvements du travail d'un maon, et rien n'est dit de la
spcificit du Btiment.
Mais revenons aux auteurs qui, rcemment, ont consacr leurs
tudes au Btiment, et en l'occurrence Christian du Tertre (1988).
36
Cet auteur
prsente le procs de travail du Btiment, qui constitue la spcificit du secteur, partir
32
C. du Tertre, 1988, op. cit, p. 27.
33
M. Campinos-Dubernet, 1984, op. cit., p.13.
34
F. W. Taylor - La direction scientifique des entreprises, Paris, Dunod, 1967.
35
A ce sujet, voir Franois Monterrat, qui discute la mthode d'organisation du travail propose par Gilbreth
pour le Btiment et essaye de comprendre ses difficults. A son avis, Gilbreth ne souponnait pas "les problmes
de coordination qui natront, au dbut du sicle, de la complexification des btiments"; in Monterrat, Franois,
1989, op. cit., p.235.
36
C. du Tertre, 1988, op. cit., p.21.

de quatre caractristiques: l'htrognit du produit, l'importance des vnements
alatoires et des dysfonctionnements, la fusion des temps lmentaires opratoires et
des "temps connexes", et l'utilisation par les ouvriers d'outils simples qui n'imposent
pas des dispositifs organisationnels rigides, de temps prcis. Cela va l'amener la
question de la productivit du secteur. Autrement dit, ce qui l'intresse ici, c'est la
possibilit de matriser les mouvements de l'ouvrier et le temps de ses oprations, face
aux contingences du Btiment.
Penser la spcificit du Btiment partir de la productivit risque
toutefois de rduire sa dimension et son importance. En effet, le Btiment se trouve
conditionn par un ensemble de facteurs, -conomiques, sociaux, techniques et
humains- qui dtermine un processus propre de travail, de gestion, d'organisation, et de
production. Dans la mesure o il runit tous ces facteurs, le produit constitue un objet
privilgi d'analyse et ceci quatre niveaux:
1) Au niveau social - Les produits du Btiment ont de fait une
finalit sociale. Ils s'adressent l'ensemble de la socit et sont lis aux ncessits
fondamentales de l'homme et de la socit.
2) Au niveau conomique - Le cot de production des ouvrages se
montre trs lev, si on les compare d'autres produits (mme si l'on prend en compte
la finalit sociale des btiments). De plus, le dlai d'amortissement du capital investi
s'tale sur une trs longue priode. Cela peut expliquer la prsence de l'Etat dans le
secteur travers des politiques publiques ou de dveloppement national visant
l'emploi, la formation, la qualification, les salaires, aussi bien que la garantie de
logements sociaux, la rpartition des ressources techniques, sociales et financires
nationales. La production d'ouvrages joue en effet un rle conomique important sur le
march du travail, mais il faut aussi prendre en compte la capacit du secteur pousser
la production et la consommation en gnral, ce qui veut dire en termes plus populaires
que "Quand le BTP va bien, tout va bien".
3) Au niveau technique - Le facteur technique peut se diviser en
trois lments: a- les projets (architecturaux, structurels, lectriques, hydrauliques,
etc.): ils sont uniques, diffrencis et obissent la finalit sociale, l'esthtique et
l'conomique, mais ils se trouvent surtout conditionns par l'espace physique devant
tre bti; b- l'espace btir: le chantier de Btiment ne concerne pas un type d'espace
fixe; des terrains de taille diverse et se situant en n'importe quel endroit du milieu
urbain ou rural peuvent se transformer en chantier; c- la variabilit de l'espace btir
rend le Btiment vulnrable aux conditions gologiques et topographiques et le met
la merci des changements de conditions atmosphriques. d- l'inexactitude des valeurs
et des mesures, due l'utilisation de diffrents matriaux et dans diffrentes conditions.
Les annes de la reconstruction ont amen les constructeurs
mettre en oeuvre la prfabrication, un processus connue en fait depuis le dbut du
sicle, en cherchant rduire au maximum la main-d'oeuvre qualifie, dsormais
concentre dans les Bureaux d'tudes, et en rationalisant la construction travers
l'abaissement de son prix. Bref, il s'agissait pour eux de dpasser les difficults
techniques prsentes dans le mode traditionnel de construction.
La prfabrication tait base sur deux modes techniques. Dans le
premier, comme l'explique Dominique Barjot,

"Il s'agissait de prfabriquer un immeuble en usine et d'installer
ensuite sur le chantier grce des oprations de montage rduites des
travaux de fonction avec les fondations."
37

Dans le deuxime, seule l'ossature, qui relevait de structures en
mtal ou en bton, tait construite en dehors du chantier, s'inspirant en cela de
l'industrie automobile, comme l'observe Andr Guillerme (1989).
38

Malgr les efforts de certains entrepreneurs et aussi de l'Etat, le
projet de gnralisation de la prfabrication finira par chouer: les immeubles
prfabriqus n'ont pas fait la preuve de la rduction du cot de leur construction. De
plus, avec la rduction de la taille des chantiers provoqus par la crise qui s'installe en
France partir des annes 1970, les techniques traditionnelles telles que le coffrage
semblent mieux s'adapter la nouvelle ralit. Ainsi, les gestes des travailleurs que la
prfabrication menaait de faire disparatre, l'exemple de ce qui va se passer dans
d'autres industries comme l'automobile, rintgrent les chantiers du Btiment. Ces
gestes, mme s'ils se transforment en fonction des ncessits lies aux spcificits du
Btiment et s'adaptent aux conditions de chaque chantier, vont permettre aux
travailleurs du Btiment, dans une certaine mesure, de rester leur propre matre.
4- Au niveau humain. En fait, si, il est vrai que le travailleur du
Btiment reste un peu son propre matre, il en rsulte que la cadence des travaux n'est
pas soumise la performance des machines introduites sur le chantier, contrairement
ce qui se passe dans la majeure partie du systme de production de l'industrie
automatise ou semi-automatise; elle tient surtout la capacit physique et psychique
des travailleurs d'aller ou non jusqu'au bout de leur rsistance en multipliant plus au
moins leurs interventions. Autrement dit, concernant les demandes de productivit, le
travailleur du Btiment joue un rle diffrent de ceux des autres secteurs de l'industrie .
Notons encore que le droulement des travaux de plein air
37
D. Barjot - "Entreprises et patronat du Btiment (XIXe - XXe sicles); in Crola, J ean Franois et Guillerme,
Andr (dir.), 1989, op. cit., p.24.
38
A. Guillerme - "Rapport introductif au atelier Techniques et matriaux"; ibidem p.195.

implique faire face des conditions naturelles (climatiques, gologiques, etc.)
39
qui les
rendent souvent pnibles, bien que les travailleurs du Btiment ne soient pas les seuls
se confronter ce type de conditions. En fait, leur adaptation cet environnement
devient de moins en moins vidente car l'introduction des nombreuses machines qu'ont
les pargn des efforts physiques, comme ceux exigs auparavant, les apportent le
bruit, la poussire et peuvent mme augmenter les risques d'accident et leur gravit.

5- Le BTP et l'volution du systme de travail.
La spcificit du Btiment ne renvoie donc pas seulement des
obstacles naturels qu'il lui faut surmonter pour rpondre aux intrts de la productivit.
Elle relve aussi d'un systme de travail qui volue en obissant ses propres rgles.
La rvolution industrielle, les rvolutions techniques qu'elle a
entranes,
40
et les implications que celles-ci ont eues sur le mode de production et le
rapport entre les hommes et les volutions de la civilisation ont servi de rfrence de
nombreuses tudes et recherches menes dans le champ de la sociologie, et en
particulier de la sociologie du travail. L'intrt qu'ont suscit chez celle-ci les
rpercussions du progrs technique sur la socit, les nouveaux systmes de travail et
les nouvelles qualifications a donn lieu des travaux tels que G. Friedmann et A.
Touraine, qui se sont penchs tout particulirement sur le dveloppement du
machinisme dans l'aprs guerre, sur la prsence et la force de l'Organisation
Scientifique du Travail (OST), et par la suite sur la question de l'automatisme.
G. Friedmann, pour sa part, centre son attention sur la phase du
machinisme et porte une attaque svre l'gard du taylorisme, qui constitue ses
yeux une menace pour la qualification et le mtier. Il parle ainsi du "travail en miettes",
c'est--dire d'un mtier ayant clat en diverses tches parcellises, rptitives, et
d'ouvriers qu'on a dpossds de leur savoir. A. Touraine, quant lui, mne ses
recherches autour de l'industrie automobile en se consacrant aux systmes de travail.
M. Dadoy (1984), qui note l'absence d'une dfinition rigoureuse du concept de systme
de travail dans la littrature sociologique, identifie celui de A. Touraine comme
l'assimilation du systme social de T. Parsons, et complte:

"Chez A. Touraine, en effet, il s'agit clairement d'un systme social de
travail, c'est--dire d'un concept destin rendre compte de l'ensemble
des rapports sociaux du travail dans une phase de l'volution technique
et sociale d'une socit."
41

39
Pour une approche du milieu technique et du milieu naturel, voir Friedmann, G.,.7 Etudes sur l'homme et la
technique, Paris, Gonthier, 1966.
40
M. Dadoy - "Qualification et structures sociales"; in CADRES CFTD, Paris, n313, juin 1984.
41
M. Dadoy, 1984, op. cit., p. 65.

Dans sa recherche, Touraine dfinit trois phases concernant
diffrents systmes de travail: la phase A, reprsente par l'autonomie ouvrire, ou le
systme professionnel de travail; la phase B, qui se rfre la parcellisation et la
spcialisation du travail; enfin, la phase C, marque par l'automatisation, ou le systme
technique de travail.
Le BTP, nanmoins, semble constituer dans le monde du travail
une catgorie tout fait particulire. Ainsi, dans la mesure o il semble voluer d'une
faon propre, est-ce qu'on peut le ranger dans les systmes de travail dcrits ci-dessus?
Est-ce qu'on peut parler l'heure actuelle, par exemple, de systme technique de travail
dans le secteur ou de disparition du travail professionnel? Dans la discussion que C. du
Tertre mne autour des tendances la rationalisation du travail et l'industrialisation
qui se dveloppent dans les grandes entreprises du Btiment il note ainsi:

"Curieusement, et l'oppos de ce qui se passe gnralement dans
l'industrie, d'un ct l'encadrement va perdre certaines prrogatives, de
l'autre, les collectifs ouvriers seront amens dvelopper leur 'savoir-
faire'."
42

Ce caractre indpendant de l'volution du BTP par rapport celle
de l'industrie vaut aussi en termes de qualification.
43

L'volution, dont parle A. Touraine ne s'est pas ralise isolment:
elle s'est trs fortement articule sur celle de la qualification (M. Dadoy, 1984).
Autrement dit, dans la construction du type de systme de travail la qualification est un
indicateur dterminant, et ils doivent donc voluer au mme temps. Et cela est vrai
n'importe se dans l'industrie ou dans le Btiment, mme se ce dernier puisse se
prsenter une comme une catgorie part dans le monde du travail.

6- Le profil de la main d'oeuvre du BTP
Il faut prendre en compte les diffrents caractres de la population
dans lesquels s'inscrivent les travailleurs du secteur, que ce soit du point de vue de la
nationalit, de la qualification ou de la scolarisation, ou encore de l'anciennet, dans
l'entreprise.
6.1- La nationalit - En France, l'histoire du BTP compte en
diffrents moments avec la main-d'oeuvre trangre. Les chantiers des grandes
cathdrales du XII me sicle et les Constructions modernes ont comme point commun
l'appel la main-d'oeuvre trangre. Les premiers ont compt avec le travail des
architectes-artistes, tandis que les seconds avec la main-d'oeuvre immigre. Au XIX
42
C. du Tertre - Technologie, flexibilit, emploi. Une approche sectorielle du post-taylorisme, Paris,
L'Harmattan, 1989, p.189.
43
Nous parlerons davantage sur la qualification ultrieurement.

me sicle, les architectes aussi bien que les ouvriers qualifis, en particulier les
"tailleurs de pierre", qui ont form une vritable "aristocratie ouvrire", pour reprendre
les termes de J ean-Claude Beaume (1989), ont t recherchs hors des frontires.
44
Par
contre, la main-d'oeuvre moins qualifie, constitue de manoeuvres, de terrassiers, etc.,
tait nationale, rgionale ou recrut sur place. Aujourd'hui, la situation est inverse,
c'est--dire que la main-d'oeuvre qualifie est d'origine locale ou rgionale, tandis que
les manoeuvres moins qualifis sont trangers.
En France, le processus d'immigration post-deuxime guerre
mondiale peut se rpartir en quatre priodes distinctes, comme le montre J .-C. Beaume
en s'appuyant sur les tudes de G. Tapinos (1975):
45
la priode de 1946-1955 d'abord,
marque par une politique de reconstruction d'aprs guerre est connue comme celle de
l'immigration organise; celle de 1955-1965, caractrise par une immigration
spontane; la priode de 1965-1975, dfinie comme celle de l'immigration contrle;
auxquels J .-C.Baume en ajoute une quatrime allant de 1975 1989, qu'il qualifie de
priode d'immigration illicite, dlicate grer.
Durant la priode de la reconstruction l'Etat a favoris

"l'accs de 100.000 trangers au moins par an pour largir le "support
productif" et, surtout, accrotre la population adulte et remdier en
consquence la baisse de la natalit."
46

le BTP va runir un quart de cette population trangre active et salarie.
Selon le mme auteur, le choix des trangers pour le BTP et leur
adaptation assez facile ce secteur s'expliquent d'abord par le fait que la langue n'est
pas un obstacle absolu, et ensuite par la quasi-universalit des critres techniques du
Btiment. De plus,

"Le travail demeure souvent saisonnier, li un rythme temporel qui
convient assez bien d'anciens ruraux."
47

Mais vingt ans plus tard, les conditions et les exigences du secteur
ne seront plus les mmes, et l'adaptation de ces immigrs ne sera plus aussi aise
qu'auparavant. Cela modifiera aussi le profil du travailleur immigr, qui d'aprs les
44
J .-C. Beaume - "Migrations, mobilit gographique et professionnelle dans les professions du Btiment et des
Travaux Publics"; in Crola, J ean-Franois et Guillerme, Andr (dir.), 1989, op. cit., p.90.
45
G. Tapinos. - L'immigration trangre en France, INED, Cahier n71, Paris, PUF, 1975.
46
J .-C. Beaume, 1989, op. cit., p.94.
47
Ibidem p.95

recherches menes par G. Drettakis pour la priode de 1956 1972, est celui du
travailleur

"clibataire, toujours disponible, relativement comptent (mais non
pas qualifi - la qualification est dj un symptme de "naturalisation"
sinon de naturalit autochtone), prt regagner son pays d'origine dans
un dlai court - mais rciproquement affect d'aucun de ces penchants
pervers qui le guettent: alcool, drogue, engagement politique... il n'a
droit qu'en plein jour la lumineuse terrasse du bistrot, haut-lieu de la
culture populaire."
48

Aujourd'hui, ce profil a chang son tour, accompagnant les
bouleversements sociaux de ces dernires annes. La crise conomique qui s'est
installe partir des annes 1970 a t suivie d'un accroissement incessant du
chmage, flau dont les socits les plus dveloppes croyaient s'tre libres et les
politiques d'immigration ont elles aussi boulevers ce profil. Toutefois, celui-ci nous
donne une ide assez exacte de ce que sont les travailleurs du BTP d'aujourd'hui.
De fait, un des clivages les plus visibles du BTP en France
concerne la nationalit des travailleurs et il est impossible de ne pas voquer les
chiffres. Dans les annes 1970, le secteur employait un tiers de travailleurs trangers,
et ils reprsentaient 53% de la catgorie des manoeuvres (Campinos-Dubernet, 1984).
Concentrs dans les rgions les plus urbanises et dans les grandes entreprises, les
trangers occupent en effet les emplois les plus prcaires, et ils sont les plus mobiles.
49

Le 15 mars 1991
50
, le BTP qui comptait 1.274.252 travailleurs,
n'employait que 247.198 trangers, soit 19,4%. Parmi eux, les Portugais constituaient
le plus fort contingent avec 95.263 travailleurs (7,5%), suivis par les Algriens avec
44.082 travailleurs (3,5%). Par ailleurs, c'est dans la rgion Parisienne que l'on observe
la plus forte concentration de ces trangers, avec 108.289 salaris sur 267.671 qu'y
runit le BTP, soit 40,5%. Des rgions comme celles de Provence-Cte d'Azur et
Rhnes-Alpes, trs urbanises, prsentent elles aussi des taux levs d'trangers parmi
les employs du Btiment.

48
G. Drettakis - "Migrations des travailleurs europens en France de 1956 1972". Annales de l'INSEE, n18,
janvier-avril, pp.81-107.; in Beaume, J ean-Claude, 1989, op. cit., p.95-96.
49
M. Campinos-Dubernet, 1984, op. cit., p.15. Selon l'auteur on s'aperoit, si l'on recoupe les donnes de
l'anciennet et de la qualification, que cette mobilit est plutt une caractristique du secteur que lie au caractre
tranger, de sa main-d'oeuvre, mme si elle s'accentue dans le cas des trangers.
50
Le Rseau des Caisses de Congs Pays des Industries du Btiment et des Travaux Publics. Statistiques.,
Caisse Nationale de Surcompensation du Btiment et des Travaux Publics, Paris, Congs 1991 (Priode de
rfrence du 1-4-90 au 31-3-91). Ces chiffres ne concernent que les travailleurs employs et dclars la Caisse
Nationale de Surcompensation.

Tableau I
Evolution de l'ge moyen des salaris du BTP au 15 mars de chaque anne.
1959 36,8 ans 1969 35,2 ans 1975 35,7 ans 1981 36,5 ans 1987 37,4 ans
1968 34,9 ans 1974 35,5 ans 1980 36,3 ans 1986 37,4 ans
Source: Caisse Nationale de Surcompensation du Btiment et des Travaux Publics.
Obs.: L'ge moyenne du salari n'est pas connue pour l'anne 1960.

Pour ce qui est de l'ge, les trangers du secteur prsentent une
moyenne de 42,1 ans contre 36,7 ans pour les Franais. Ce sont les Algriens qui
dtiennent la plus haute moyenne avec 47,2 ans, tandis que les Portugais se trouvent
au-dessous de l'ge moyen des travailleurs trangers avec 38,7 ans.
Notons que depuis 1967, o il tait de 34,8 ans, l'ge moyen du
salari du Btiment n'a cess d'augmenter pour arriver en 1991 au chiffre de 37,8 ans.

Tableau II
Rpartition par groupe de mtiers des salaris

franais et trangers du BTP recenss le
15.03.1991.
Franais
1.027.054
%
Etrangers
247.198
%
Apprentis 2,6% 0,7%
Manoeuvres +
Ouvriers
spcialiss

4,2%

5,5%
Ouvriers qualifis +
Ouvriers hautement
qualifis

20,3%

20,4%
Matres Ouvriers 0,8% 0,5%
Chefs d'quipe 1,7% 1,3%
Emp. bureau +
Chef de chantier +
E.T.A.M.

18,5%

5,5%
I.A.C. 9,6% 2,1%
TOTAL 100,0% 100,0%
Source: Caisse Nationale de Surcompensation du
Btiment et des Travaux Publics.

Par rapport l'ensemble des mtiers du BTP, on observe que les
salaris Franais se concentrent plutt dans ceux que la "Caisse Nationale de
Surcompensation du BTP" range dans la catgorie Administratif, Commercial,
Technique et Divers, o ils sont 38,6% contre 6% d'trangers. Ces derniers se
concentrent plutt dans les travaux ouvriers. Par exemple, sur les 95.263 salaris
Portugais du BTP, 43.949 sont des maons, soit 46,1% d'entre eux, tandis que dans
cette catgorie les Franais ne sont que 14,8%.
Si le ci-dessus montre la position globalement dfavorable des
trangers dans l'hirarchie des postes occups, autres donnes issues de la mme
source soulignent que ce sont les trangers non europens, plus prcisment et
appartenant la communaut Maghrbine, qui sont les plus dfavoriss. Ainsi, bien
que l'ensemble des facteurs qui dterminent les conditions de travail du BTP se soit
amlior au fils des annes -les accidents de travail, les salaires, etc.-, les chiffres
restent en dfaveur des trangers. En ce qui concerne la place qu'ils occupent dans le
Btiment en France, Colombard-Prout et O. Roland (1985) crivent que:

"..il vaut mieux tre Franais que Portugais ou Maghrbin pour avoir
les meilleures chances de promotion et de perspectives de carrire
(vers la qualification Chef de chantier) compte tenu que les Italiens et
les Espagnols reprsentent une catgorie vieillissante, principalement
prsente dans les classes 50-59, ou simplement intgre dans la socit
franaise par la naturalisation."
51

Les auteurs expliquent ce constat comme tant le rsultat de 25
ans de non-politique d'intgration et de formation de la main-d'oeuvre trangre.

6.2- Les conditions de travail - L'utilisation de matriaux souvent
lourds et l'exposition aux intempries (le froid, la neige, le vent, la pluie) crent des
conditions franchement dfavorables au travail de chantier et augmentent les risques
d'accidents. Ce n'est pas par hasard que les accidents du BTP suivis d'un arrt de travail
dpassent en nombre ceux d'autres secteurs (Christian du Tertre, 1989). Si les
contraintes mises en place par une politique et des mesures concrtes visant scuriser
les travaux et les travailleurs du BTB ont rduit le nombre des accidents, les accidents
mortels existent encore (Michel Tallard, 1983).
Cependant, si l'on en croit Francis Pierre (1989), ces contraintes
visaient davantage les intrts des caisses sociales que le travailleur proprement.

"La lutte contre les accidents, nombreux sur les chantiers, est une
proccupation beaucoup plus rcente. Curieusement, elle n'est pas tant
51
M. Colombard-Prout et 0. Roland - L'volution de la formation des chefs de chantier de gros oeuvre
partir des grandes entreprises, Paris, Plan Construction et Habitat/CEBTP, 1985, p.24.

le fait de l'homme lui-mme, que d'un mcanisme conomique qui
passe par la "bonne" gestion des caisses sociales."
52

6.3- Les salaires - Si on le compare au reste de l'industrie, le BTP
n'apparat pas comme le secteur o les salaires sont les plus levs. Internement, la
filire Btiment apparat dfavorise par rapport celle des Travaux Publics. Les
primes utilises souvent par certaines entreprises peuvent, nanmoins, amliorer
sensiblement le revenu des travailleurs du secteur. Toutefois, l'approfondissement de la
crise que l'on observe dans les annes 1990, avec l'augmentation du chmage a mis en
danger l'emploi mais aussi les salaires
53
. Dstabiliss par un taux de chmage qui a
cr un large contingent de main-d'oeuvre de rserve, les employs du Btiment ont de
plus en plus de mal se mobiliser.

6.4- La dure de la journe de travail - Cette dure dpasse
souvent celle de 8 heures. La difficile matrise des dlais d'excution des tches et des
exigences troites de planification des travaux exige en effet des travailleurs de
frquentes heures supplmentaires.

6.5- L'anciennet - L'anciennet des travailleurs du BTP et sa
moyenne surtout croissante sont l'un des lments le plus sensible du secteur.

Tableau III
Rpartition des salaris du BTP selon l'anciennet - 15 mars 1991.
Anciennet
inconnue ou
infrieure
5 ans
De 5 ans
9 ans
De 10
ans 14
ans
De 15
ans 19
ans
De 20
ans
24 ans
De 25
ans
29 ans
30 ans
et plus
Total
gnral
Total salaris 699.192 183.750 154.061 113.702 63.611 36.334 23.602 1.274.252
Pourcentages 54,9% 14,4% 12,1% 8,9% 5,0% 2,9% 1,9% 100,0%

On voit dans ce tableau que plus de la moiti des salaris du
secteur (54,9%) ont une anciennet inconnue ou infrieure 5 ans, alors que ceux
ayant 30 ans d'anciennet et plus ne sont que 1,9%. Quant l'anciennet moyenne dans
une mme entreprise, elle est de 7,1 ans, la plus haute moyenne (10,1 ans) concernant
les mtiers techniques et que la plus basse (5,3 ans) est celui de tailleur de pierres.
52
F. Pierre - "Pour une rhabilitation de l'histoire des matriels de construction et de leurs technologies."; in
Crola, J ean-Franois; Guillerme, Andr (dir.), 1989, op.cit., p.252.
53
Mato Alaluf en se rapportant l'industrie de Construction affirme que "En priodes de tension sur le march
de l'emploi, on a tendance payer des salaires plus levs et classer les ouvriers un niveau relativement
suprieur dans l'chelle des qualifications. En priode de crise, cette tendance se renverse...); in M. Alaluf, 1986,
op. cit., p. 195.

Cette anciennet moyenne est en baisse depuis le 1986, aprs
n'avoir cess d'augmenter depuis 1963 (voir tableau IV). De mme, "le pourcentage
des salaris pour lesquels l'anciennet est inconnue ou infrieure 5 ans est en
augmentation de 2,48% par rapport 1990."
54

Tableau IV
Anciennet moyenne des travailleurs du BTP au 15 mars de chaque anne.
1959 3,8 annes 1969 3,8 annes 1975 4,3 annes 1981 5,9 annes 1987 7,4 annes
1968 3,7 annes 1974 4,1 annes 1980 5,6 annes 1986 7,5 annes
L'anciennet moyenne des travailleurs n'est pas connue pour l'anne 1960.
6.6- La scolarit - Aux efforts dploys par le BTP pour mobiliser
la main-d'oeuvre dont il avait besoin dans la priode 1950-1970, en recourant aux
travailleurs d'origine rurale puis aux immigrs, va s'ajouter le rle trs important du
systme ducatif dans la distribution des savoir-faire ncessaires au secteur. Outre le
processus traditionnel de recrutement de la main-d'oeuvre qui a toujours prdomin
dans le secteur, le BTP voit en effet dans les jeunes sortant de l'cole un des lments
essentiels du renouvellement de ses actifs (F. Amat, C. de Gaudemar, X. Viney,
CEREQ, 1983.) Cependant, vu les conditions peu attractives du travail de chantier, les
jeunes ainsi recruts auront un faible niveau de scolarit.

"Le BTP constitue un important dbouch pour les jeunes
(essentiellement les jeunes gens) leur sortie de l'cole, mais il les
recrute des niveaux de formation nettement infrieurs la plupart
des autres secteurs d'activit."
55

Selon ces auteurs, la quasi-totalit de ces jeunes n'a pas le
baccalaurat, deux tiers des apprentis ayant un niveau de CPA (Classes Prparatoires
l'Apprentissage) ou de CPPN (Classes Prparatoires Professionnelles de Niveau).
Beaucoup ont un CAP ou un BEP, dans des spcialits diverses. Selon les mmes
auteurs, en 1980, un jeune sur cinq ayant ce niveau de formation trouve son premier
emploi dans le BTP. Toutefois, cinq ans aprs l'obtention du diplme il ne reste qu'un
sur sept, dans le secteur.
54
Rseau des Caisses de Congs Pays des Industries du Btiment et des Travaux Publics - Statistiques. Congs
1991, op. cit., p.17.
55
F. Amat; C de Gaudemar; X. Viney et CEREQ - "Utilisation par le secteur du BTP de la main-d'oeuvre issue
du systme ducatif."; in Le travail en chantiers - Actes de colloques, Paris, Plan Construction et Habitat, 16 et
17 novembre 1983, p.478.

Les emplois les plus pnibles tels que ceux de maon, de grutier,
de manoeuvre, les travaux de btonnage, de ferraillage, de coffrage, l'essentiel du gros
oeuvre, n'attirent plus que 35% des dbutants du BTP. De plus, continuent les auteurs,
la main-d'oeuvre du Gros oeuvre possde un niveau de formation nettement infrieur
celui des ouvriers du Second oeuvre.

"Le niveau de recrutement des ouvriers salaris du Gros oeuvre est
galement plus faible que celui des ouvriers du second oeuvre: la
moiti des maons n'a pas le niveau du CAP-BEP alors que seulement
le quart des menuisiers ou des plombiers sont dans ce cas."
56

Les auteurs prcisent que, pour les jeunes ayant un niveau CAP-
BEP "le BTP constituerait une activit d'attente avant qu'ils ne se dirigent puis se
stabilisent dans d'autres secteurs." Et pour faire suite cette observation et au constat
de la rduction de la main-d'oeuvre immigre, ils posent la question: "Est-ce vraiment
les jeunes issus de CAP ou de BEP qui constitueraient la main-d'oeuvre de
substitution?"
Voil en quelques pages le contexte du BTP et les problmes
autour de sa main-d'oeuvre.

56
F. Amat; C. de Gaudemar; X. Viney et CEREQ, 1983, ibidem, p.484.

CHAPITRE II

LES PROBLEMES AUTOUR DE LA MAIN-D'OEUVRE

En France, les problmes concernant la main-d'oeuvre du BTP
obissent diffrents moments socio-conomiques du pays. Les entreprises, quant
elles, grce la diversit de leurs formes d'organisation du travail et de gestion de la
main-d'oeuvre, seront plus ou moins touches par ces problmes. L'ensemble de la
littrature voque trois types de problmes qui s'articulent entre eux et qui ont travers
des dernires dcennies en s'approfondissant de plus en plus: 1- le vieillissement de la
main-d'oeuvre, 2- la raret de la main-d'oeuvre qualifie; et 3- les difficults de
l'engagement des jeunes dans le chantier. Ces problmes sont troitement imbriqus
l'un dans l'autre et ne sauraient s'expliquer isolment. De plus, ils en entranent un
quatrime dont la gravit met elle seule en danger les entreprises du Btiment,
savoir: 4- le remplacement de Chefs de chantier de Btiment qui s'en vont la
retraite. Celui-ci, son tour, se rapporte un cinquime problme, aussi ancien
qu'important, qui met en question: 5- la relation entre le type de formation des Chefs
de chantier et leurs capacits professionnelles.

1- Le vieillissement de la main-d'oeuvre.
Les donnes concernant l'ge des travailleurs du BTP montrent, au
fil des annes, une augmentation de leur ge moyen. Entre 1961 et 1991, il est pass
36,0 37,8 ans. De mme, les travailleurs ayant plus de 30 ans d'anciennet ne sont
plus que 1,9% en 1991, tandis que 54,9% ont une anciennet de moins de 5 ans (ou
non connue). Ce n'est pas ce chiffre de 1,9% de ceux qui se prparent la retraite, pas
plus que l'augmentation de moins de 2 ans de l'ge moyen des travailleurs salaris,
mais plutt le caractre continu de cette augmentation, associ la raret de la main-
d'oeuvre (surtout qualifie) et la difficult de retenir les travailleurs, qui justifient
l'observation de divers auteurs comme R. Weisz et M. Anselme, (1985)
57
selon laquelle
le Btiment vit une crise marque par une main-d'oeuvre vieillissante et de plus en plus
rare.
L'approfondissement de la crise conomique internationale, qui
aura de srieuses consquences pour l'emploi (augmentation incessante du chmage), a
sans doute masqu en partie ces problmes de main-d'oeuvre. La baisse de l'activit
immobilire et le ralentissement des affaires en effet ont fortement contribu rtrcir
les effectifs du secteur, et la reprise conomique tant souhaite risque nouveau
57
R. Weisz; M. Anselme et coll., Systme conomique local et stratgies des entreprises de Btiment, Paris,
Plan construction et Habitat, (Col. Recherches), J anvier 1985, p.17.

d'exposer le Btiment deux problmes: d'une part le besoin accru d'ouvriers qualifis
et, d'autre part la ncessit d'attirer des jeunes.
Le recours la main-d'oeuvre immigre (plus g, moins qualifie,
peu scolarise et souvent non francophone), malgr le rle qu'elle a jou et joue encore
dans le Btiment, apparat de moins en moins comme une solution. Les exigences du
secteur concernant les dlais, la qualit du produit, la scurit du travail, ont
apparemment plus gagner en embauchant des ouvriers plus jeunes, plus scolariss,
plus qualifis et culturellement plus adapts.

2- La raret de la main-d'oeuvre qualifie.
Le passage de l'artisanat au salariat a t marqu par une rupture
dans le rgime de travail (Pierre Rolle, 1988) qui a provoqu une transformation dans
la structure sociale au sein de laquelle s'insrent la formation des travailleurs, dans les
processus d'apprentissage et de qualification la distribution des salaires, dans des
postes de travail, des fonctions... Autrement dit, "le travail tait dfini comme une
action matrielle, il devient une forme sociale."
58

Dans le Btiment, ce passage met en vidence l'importance
qu'avait l'artisanat dans le processus de formation et de qualification des travailleurs,
c'est--dire celle de la relation tablie entre le matre et l'apprenti, ou entre le pre et
son fils. Ce modle de transmission du savoir de "pre en fils" est cependant plus rare
depuis quelque temps. Ce sont les politiques des entreprises en termes de gestion, de
formation, de qualification et de classification des travailleurs qui deviennent de plus
en plus dcisives dans le transferts des "savoir-faire".
Ce passage de l'artisanat
59
au salariat a donc engendr un manque
de main-d'oeuvre qualifie dans le BTP
60
, ce que confirment R. Weisz et M. Anselme
(1985) malgr les statistiques
61
qui semblent indiquer le contraire. Mato Alaluf
(1986), qui souligne le "paradoxe" de la Construction "rsultant de la coexistence du
chmage et de pnuries de main-d'oeuvre,"
62
note lui aussi qu'il existe aujourd'hui un
manque de qualification relle des nombreux chmeurs.
58
P. Rolle - Travail et salariat, Grenoble, Presses Universitaires de Grenoble, 1988, p.14.
59
Ce passage de l'artisanat au salariat n'a pas signifi, dans le Btiment, une diminution de ce premier.
60
M. Stroobants conteste cette demande du secteur en main d'oeuvre qualifie. Selon l'auteur, "(...) l'argument de
la pnurie de main-d'oeuvre qualifie apparat d'autant plus paradoxal que les nouvelles techniques seraient, aux
dires des employeurs, supposes requrir 'une qualification moins pousse', rduisant les besoins en ouvriers
hautement spcialiss; in Stroobants M. - Savoir-faire et comptences au travail - une sociologie de la
fabrication des aptitudes, Bruxelles, Editions de l'Universit de Bruxelles, 1993, p.132.
61
Les auteurs expliquent que c'est le processus de surclassification encore utilis dans le Btiment pour
compenser la faiblesse du salaire horaire qui cache la vritable qualification des ouvriers, ajoutant que ce qui se
passe pour les Chefs de chantier n'est d'ailleurs pas trs diffrent.; cf. Weisz, R. et Anselme, M. et coll., 1985, op.
cit.
62
M. Alaluf, 1986, op. cit., p.192.

Paradoxalement en effet, alors que le monde subit un grave crise
conomique et sociale et que le chmage s'accrot, les chantiers du Btiment, et surtout
ceux de Gros oeuvre, ne trouvent pas la main-d'oeuvre ncessaire, qualifie ou non, et
celle-ci est de plus en plus rare et vieillissante.
63
Au vu de cette situation, les auteurs
s'interrogent "sur les raisons pour lesquelles, d'une part, les travailleurs ne veulent pas
occuper ces emplois, d'autre part, les entreprises n'amliorent pas les conditions de
l'emploi."
Ce manque de main-d'oeuvre qualifie tient apparemment
l'incapacit des entreprises du BTP, mais aussi du systme scolaire, mettre en oeuvre
un processus de formation et de qualification susceptible de remplacer celui de la
transmission de "pre en fils". Nanmoins, la question est plus complexe: le processus
dpend de facteurs comme le temps ncessaire la formation et le cot de la formation
et de la qualification souhaite.
Etant donn la spcificit du BTP, qui tient la diversit de
tches, simples ou complexes, dont l'excution demande l'articulation des activits
manuelles mais aussi intellectuelles des travailleurs, la formation procde d'un
processus lent qui peut demander quelques annes, contre quelques semaines pour un
ouvrier de certains secteurs de l'industrie. L'tirement du temps de formation lve
d'autant le cot de la qualification. Cependant, les diffrents processus de construction,
techniques et composants employs, aussi bien que les contraintes concernant les
dlais et la qualit des produits, remettent en cause la qualification demande aux
travailleurs. Ainsi, au lieu de faire de gros investissements dans la formation, les
entreprises peuvent profiter de la mobilit interne de la main-d'oeuvre et embaucher
des ouvriers dj qualifis, surtout auprs des petites entreprises. Cependant, face la
dnonciation de plus en plus frquente non seulement de l'absence de main-d'oeuvre
qualifie mais aussi de cette pratique qui consiste "voler"
64
les ouvriers qualifis
d'autres entreprises, les entrepreneurs du BTP vont prendre plus srieusement
conscience de la ncessit qu'il y a d'investir
65
dans la formation de leurs travailleurs.
Le dveloppement d'une politique de formation et de qualification
de la main-d'oeuvre n'est pourtant pas le premier pas que doit faire le BTP pour trouver
63
R. Weisz; M. Anselme et coll., 1985, op. cit., p.17.
64
Apparemment, ce "vol" d'ouvriers des entreprises moindres ne relve pas seulement d'une action dlibre
des grandes entreprises, mais aussi de la propre mobilit interne du secteur. F.Amat et ses collaborateurs (1983)
ont observ que chez les jeunes qui changent d'emploi dans le BTP, 56,4% vont vers une entreprise plus grande,
32,0% vers une entreprise de taille quivalente et 11,6% vers des entreprises plus petites. Cf. Amat, F.;
Guademarde C.; Viney, X. CEREQ, 1983, op. cit., p.482.
65
Les tudes sur le sujet ne prsentent pas de donnes qui puissent dmontrer que l'engagement dans la
formation des travailleurs concerne la majorit des entreprises du secteur. De plus, les stages de quelques jours
ou mme de quelques semaines semblent plutt relever d'une stratgie visant carter des travailleurs sans les
licencier ou les mettre au chmage technique que traduire un relle proccupation l'gard de leur formation. A
ce sujet, voir Colombard-Prout,, M. et Roland, O., L'volution de la formation des Chefs de chantier de gros
oeuvre, Paris, Plans Construction et Habitat, Coll. Recherches, avril 1985.

des solutions aux problmes de main-d'oeuvre. Avant tout, il lui faut trouver la main-
d'oeuvre former.

3- Les difficults d'engagement des jeunes dans le chantier du Btiment.
R. Weisz et M. Anselme (1985) expliquent la rarfaction des
jeunes en caractrisant ainsi le BTP:

"...ce sont non seulement des pratiques productives (techniques,
organisation du travail, gestion de la main-d'oeuvre) mais surtout les
normes, les reprsentations de ce qu'tait le btiment; normes et
reprsentations issues d'une histoire quasi sculaire."
66

Autrement dit, les mtiers du Btiment, et du Gros oeuvre en
particulier, ont subi une perte d'identit qui explique l'absence de jeunes franais, et
mme de jeunes de la seconde gnration d'immigrs, sur les chantiers. En fait, la
duret des travaux et la prsence massive d'immigrs de la premire gnration (surtout
moins ou non scolariss) ont fortement contribu confrer une connotation ngative
au BTP aux yeux des jeunes.
Cette duret tient manifestement la manipulation de matriaux
composantes ou d'quipements lourds et sales, l'exposition frquente aux intempries,
la journe de travail souvent extensive, aux risques d'accident et la cadence de plus
en plus en plus pousses des travaux. De plus, cette duret n'est pas rcompense par
des salaires susceptibles d'attirer la main-d'oeuvre comme dans le reste de l'industrie.
Compar aux autres secteurs de l'industrie, le BTP peut en effet
apparatre comme tant en retard, au moins aux yeux des jeunes, et l'absence visible
d'une technologie moderne, plus performante, constitue un obstacle de plus leur
engagement. Selon M. Colombard-Prout et O. Roland (1985), les jeunes vivent dans un
environnement socioculturel qui s'inscrit dans "l'immdiatecit": chanes stro,
musique immdiate; tlvision, information immdiate; avion, arrive imminent; prt-
-porter, prt--manger... Pour ces auteurs, tout ceci participe d'un conflit de
gnrations l'intrieur mme du chantier, et par consquent de comportements.
Un autre facteur qui contribue la rsistance des jeunes par
rapport au BTP est le niveau de scolarisation qu'on y trouve. Le secteur a toujours t
socialement identifi comme un espace de travail o la bonne volont des travailleurs
tait plus importante que leur niveau de scolarisation. Ainsi, se retrouvent sur les
chantiers non seulement ceux qui n'ont pas eu la chance de suivre des tudes, mais
66
M. Colombard-Prout et O. Roland - L'volution de la formation des Chefs de chantier de gros-oeuvre,
Paris, Plan Construction et Habitat, Col. Recherches, avril 1985, p.52.

aussi ceux qui ont connu l'chec ou de mauvaises performances scolaires. Du reste, ce
problme ne concerne pas seulement le BTP, bien qu'il puisse apparatre plus grave
dans ce secteur. En effet, "l'accs la classe ouvrire procde de l'chec scolaire"
(Franois Dubet, 1992.).
67
Pour les jeunes de cette classe, l'entre dans le monde du
travail

"...se fait par l'chec et par la dvalorisation scolaire, qui est une
dvalorisation de soi. On devient ouvrier parce que l'on est 'mauvais',
parce que l'on est 'bte'".
68

La slection ne se fait plus l'entre l'cole, mais au cours mme
de la scolarit. Ainsi, l'enseignement professionnel, hirarchis en diverses formations,
recrute ceux qui n'ont pu accder l'enseignement secondaire et suprieur. Dans la
discussion qu'ils mnent autour des Lyces Professionnels du Btiment, Sid Boubekeur
et Alain Bianchina (1987) affirment que ce sont les lves de faible niveau qui sont
dirigs vers ces lyces, tandis que les autres suivent un enseignement gnral, mais
qu'une autre slection a lieu, au sein des Lyces Professionnels cette fois, qui distingue
les "bons" et les "mauvais" lves,

"...les premiers tant dirigs vers des formations techniques
(quipement lectrique, sanitaire, maintenance, mtr), les seconds
vers un enseignement plus manuel (construction en bton arm,
peinture...)."
69

Mato Alaluf (1986) avait dj soulign cela en notant que,
souvent dans l'enseignement professionnel, "les responsables de la formation (...)
orientent vers la Construction ceux qu'ils considrent comme n'tant pas 'bons autre
chose'."
70
Prcisons nanmoins que le BTP a toujours accueilli des ouvriers (immigrs
ou non) de faible niveau d'tudes non pas parce qu'ils avaient connu l'chec scolaire ou
n'taient pas "bons autre chose", mais parce que la grande majorit n'avait mme pas
pu poursuivre l'cole. C'est donc davantage l'"chec conomique" qui les a amens au
BTP, qui reprsentait pour eux la russite: autrement dit, l'accs au statut de salari, au
monde de la consommation, l'intgration sociale, etc. Bref, malgr la pnibilit du
travail, "le BTP c'tait l'avenir".
67
F. Dubet - "Comment devient-on ouvrier?"; in Azemar, Guy-Patick (dir.), Ouvriers, Ouvrires, Paris, Ed.
Autrement, 1992, (srie mutations - n126), p.141.
68
Ibidem, p.141.
69
Boubekeurs; A. Bianchina - "Lyces professionnels du Btiment: problmes et promesses"; in Plan
Construction, Ministre de l'Equipement, du Logement, de l'Amnagement du Territoire et des Transports,
Paris, 1987, n28, p.42.
70
M. Alaluf - Le temps du labeur. Formation, emploi et qualification en sociologie du travail, Bruxelles,
Editions de l'Universit de Bruxelles, 1986, p.195.

Pour les jeunes venus d'un chec scolaire, le BTP reprsente en
revanche une attestation de leur incomptence, de leur incapacit se diriger vers un
autre mtier. Il ne s'agit plus ici d'un chec seulement scolaire, mais aussi d'un chec
dans la vie. Et s'ils ne sont pas "bons autre chose", ils ne le sont pas non plus pour le
BTP.
Ces jeunes, ceux d'hier et ceux d'aujourd'hui, apparaissent
diffremment motivs et le BTP revt pour eux des sens trs divers. Selon Mato
Alaluf (1986), l'image ngative qu'ils se font du secteur n'est pas un lment isol: elle
fait partie d'un tout cohrent:

"La dvalorisation des mtiers de la construction est donc
perptuellement alimente par une dprciation subjective qui se
trouve bien videmment sous-tendue par une dtrioration objective
des conditions intrinsques et extrinsques de travail."
71

On peut donc dire que les problmes lis l'embauche et la
fixation de la main-d'oeuvre jeune, surtout franaise et d'un bon niveau de scolarit,
passent invitablement par celui de la revalorisation du mtier.

4 - Le remplacement des Chefs de chantier
Le vieillissement de la main-d'oeuvre, la manque de main-d'oeuvre
qualifie, les difficults d'attirer des jeunes et surtout de les garder (M. Stroobants,
1993) sont des problmes qui vont apparatre encore plus fortement au moment de
remplacer les Chefs de chantier partant la retraite.
Selon certains auteurs, cette catgorie a beaucoup vieilli. D'aprs
les donnes prsentes par J . Lebaz (1990),
72
ce vieillissement se dfinit par un ge
moyen tournant autour de 50 ans et une anciennet moyenne de 15 ans. Pour la priode
1971-1985, la seule o la Caisse Nationale de Surcompensation du Btiment et des
Travaux Publics (CNSBTP) ait distingu le mtier de Chef de chantier dans ses
statistiques, les chiffres concernant l'anciennet moyenne (dans l'entreprise) signalent
qu'elle est en augmentation croissante et suprieure celle de l'ensemble des
travailleurs salaris du secteur (8,6 et 3,8 ans respectivement pour l'anne 1971, contre
13,5 et 7,4 ans pour 1985 -tableau V). Toutefois, si l'anciennet des Chefs de chantier a
fortement augment, surtout partir de 1978, leur ge moyen n'a subi qu'un
accroissement lger et infrieur celui des Conducteurs de travaux (respectivement
71
Ibidem, p.195.
72
J . Lebaz - Les mtiers du Btiment et des Travaux Publics, Paris, Editions Bayard, 1990.

43,4 ans contre 40,6 pour l'anne 1981 et 43,9 contre 41,5 pour l'anne 1985 -tableau
VI).
Cependant, d'aprs cette mme source et contrairement ce qu'on
pouvait attendre, il y a eu une augmentation, bien que lgre, du percentage de Chefs
de chantier dans le secteur pour les deux priodes
73
1970-1977 (de 3,38% et 3,75%) et
1970-1977 (de 2,85% et 3,04%) -tableau V. Ces donnes permettent d'envisager de
manire moins pessimiste le soi-disant manque de Chefs de chantier, du moins en ce
qui concerne cette priode.
Toutefois, s'on opter pour s'orienter pour les signes qui indiquent
un vieillissement de la catgorie, c'est--dire si cet ge moyen, prsente par J . Lebaz
comme 50 ans, apparat trs lev, il faut rappeler d'autre part que le mode traditionnel
de formation des Chefs de chantier, o l'exprience de l'ouvrier dans l'exercice des
diffrents mtiers compte beaucoup, c'est--dire la formation "sur le tas", peut
demander 15 ans ou plus. Comme le font remarquer Colombard-Prout et O. Roland
(1985), ou les travailleurs n'arrivent pas au poste de Chef de chantier qu' l'ge de 45
ans comme affirme J . Bobroff (1993), les modes de gestion traditionnels de la main-
d'oeuvre ne permettent aux ouvriers de parvenir la fonction de Chef de chantier qu'en
fin de carrire.
Nous pensons qu'il faut tre trs soucieux l'gard des
affirmations concernant au vieillissement de la catgorie selon lesquels, compte tenue
le fait qu'il s'agit d'une profession qui traditionnellement, se construit en montant les
divers niveaux de qualification qui sparent le manoeuvre du Chef de chantier, une
rupture de ce processus pourrait mettre en danger tout le secteur du point de vue de la
gestion de la main-d'oeuvre.
En fait, la littrature traitant du sujet montre aussi que le problme
de l'accs la fonction de Chef de chantier ne touche pas seulement au remplacement
de ceux qui partent la retraite. Les demandes du secteur en ce qui concerne la
productivit, les dlais, la qualit du produit et la scurit du travail et des travailleurs
ont redfini la qualification exige des nouveaux Chefs de chantier. Si l'volution des
travaux de Btiment a engendr des contraintes de plus en plus visibles pour les
ouvriers, elles ne sont pas moindres pour les Chefs de chantier. Grosso modo, ces
contraintes sont deux niveaux qui s'articulent l'un l'autre: d'une part, elles se
rfrent aux demandes selon lesquelles le Chef de chantier doit tre de plus en plus
performant, et, d'autre part, elles touchent aux politiques de gestion de la main-
d'oeuvre menes par les entreprises, qui voient dans son contrle une faon de
matriser le procs de travail sur le chantier.
73
Des mthodologies diffrents utilises par la CNSBTP dans le recueil de donns divise la priode de 1970-
1985 en deux autres priodes. Nous reviendrons ce sujet ultrieurement.

Dans les dernires annes, on a assist ainsi un glissement d'une
part de la fonction de Chef de chantier vers les Bureaux des mthodes et une
rduction notable de son pouvoir (M. Campinos, 1983).
74

Ainsi, derrire la discussion justifie sur le vieillissement de la
main-d'oeuvre et, par consquent, des Chefs de chantier, se cache une question tout
aussi importante: celle d'une redfinition de la qualification de ces derniers, ce qui met
en cause le rle la fois des formations "sur le tas" et de la scolarisation dans le
processus de qualification des nouveaux Chefs de chantier.

5- La relation entre le type de formation des Chefs de chantier et leurs capacits
professionnelles.
Les besoins d'amlioration du niveau de qualification des
travailleurs du BTP sont dj une certitude pour les professionnels du secteur,
nanmoins, des mesures pour surmonter ces difficults sont aussi en cours. Les
recherches concernant ce sujet signalent que des normes efforts sont faits dans des
sens trs diffrents. Ainsi, une grosse partie de ces tudes, sans mettre en question le
rle de la formation traditionnelle, se tourne davantage vers une formation
professionnelle initiale et ayant comme rflexion essentielle le niveau le plus adquat
de la formation (CAP, BEP, DUT, BTS), ainsi que son contenu. Dans le cas des
Agents de Matrise un redimensionement du profil de sa fonction est envisag chez
certains auteurs comme J . Bobbroff (1993).

"au-del de la matrise technique, ce sont aujourd'hui les dimensions
organisationnelle, gestionnaire, voire collective et sociale qui
composent la qualification de la matrise de chantier."
75

Les tudes que se rapportent l'volution de la fonction de cette
catgorie professionnelle vont bien dmontrer ces changements soit sur le Btiment
(M. Colombard-Prout et O. Roland, 1985) soit sur le secteur industriel (P. Trouv,
1993), dont la contribution ce sujet sera mieux prsente ultrieurement.
74
M. Campinos-Dubernet a relev, que jusque dans les annes 70, il existait une "grande autonomie de la
direction du chantier", c'est--dire du Chef de chantier et du Conducteur de travaux: "Mieux valait dlguer le
pouvoir aux Chefs de chantier, puisqu'il tait extrmement difficile de matriser le droulement du travail."
(p.53)., Ceci va changer aprs cette priode avec la prsence plus forte des bureaux des mthode et de leurs
prescriptions dans le travail de chantier. In "La rationalisation du travail dans le BTP; des avatars du taylorisme
orthodoxe au no-taylorisme"; Actes de Colloques - Le travail en chantier, Paris, Plan Construction et Habitat,
16 et 17 novembre, 1983, pp.45-62.
75
J . Bobroff - "La matrise de chantier, un nouveau profil professionnel marqu par des ambiguts"; in
L'encadrement de chantier - Renouvellement et enjeux, Paris, Plans Construction et Architecture, 1993, p.37

Nanmoins, au plan concret de la relation entre le type de
formation des Chefs de chantier et leurs capacits professionnelles, ce qui se lie
intimement notre recherche, une contribution significative vient de la recherche
mene par P. Casella et P. Tripier, "La qualification des artisans du Btiment:
formation scolaire, apprentissage par exprience ou opportunit de march" (1986),
fonde sur des entretiens auprs de 170 artisans de l'ensemble du secteur du Btiment,
o ils essaient de rpondre la question: "La formation ou la qualification de l'artisan
accrot-elle les chances de survie de l'entreprise qu'il vient de fonder?".
En fait, ce qui attire davantage notre attention sur cette recherche
ce n'est pas la catgorie professionnelle en question mais plutt le passage que les
travailleurs ont ralis, de la condition d'employ celle d'artisan, car ce passage
soulve des lments semblables celui d'un ouvrier employ qui deviendrait Chef de
chantier. Ces lments se rapportent, d'une part par des capacits professionnelles
prsents par ces travailleurs pour l'accs ce nouveau status, en fait, reconnus
diffremment dans les formes salarial ou artisanal, et d'autre part par un surplus
d'autonomie mais aussi de responsabilit, constitutifs de ces nouvelles conditions.
Evidemment, c'est le rle que leur type de formation
professionnelle va jouer dans leur russite ou leur chec, dans ces nouveaux status, qui
justifie notre intrt. Toutefois, ce qu'il y a en commun entre ces deux situations
s'arrte dans ce "passage" car l'quivalence, au niveau des comptences, entre les deux
types de formation (scolaire et traditionnel) va tre value diffremment selon le
mode salarial ou artisanal, le premier par les rgles du systme d'valuation de
l'entreprise o il est employ, tandis que le second ne peut tre valu que par la
performance de son entreprise.
Ainsi, dans le cadre de la recherche men par P. Casella et P.
Tripier, des nombreux et des diffrents facteurs, et compris celui de la formation,
concourent pour l'chec ou la russite de ces travailleurs. De plus, ils observent que le
manque d'un de ces facteurs peut tre palli par autre, ce qui est vrai aussi pour le
manque de formation
76
, ce qui fait, selon ces auteurs, rduire "l'espoir de rcrer un
ordre cartsien des qualifications".

76
"si la formation aide ngocier avec les organismes -locaux, professionnels, financiers ou administratifs-
d'autres proprits peuvent pallier son absence: reconnaissance professionnelle, intgration au monde de
l'artisanat."; in P. Casella et Pierre Tripier - "La qualification des artisans du Btiment: formation scolaire,
apprentissage par exprience ou opportunits de march"; in Formation Emploi, Paris, Documentation
Franaise, 1986, n 14, p.71.

CHAPITRE III

L'ENCADREMENT DANS LE BATIMENT

Le besoin d'organiser et de commander les travaux et les hommes
a toujours exist dans la Construction. Pas seulement dans la construction des HLM
contemporaines, mais aussi dans celle des cathdrales du Moyen Age et mme des
temples, des pyramides ou des murailles de dfense de l'Antiquit. Mais qui organisait
et qui commandait ces travaux et ces hommes?
Tout au long de l'histoire de l'humanit et de la Construction, ces
tches ont t confies diffrents types de travailleurs et de postes -architectes,
matres-maons, entrepreneurs- et ont obi un processus lent de division du travail et
de constitution des mtiers de la Construction. Il est clair que derrire ces mtiers se
trouvaient des corporations trs fortes qui ont jou un rle important dans le contrle
des activits, y compris dans celui de l'organisation et du commandement des travaux
et des hommes.
Avec l'urbanisation et peut-tre mme avant si on pense aux
civilisations anciennes et leurs "cits", les mtiers de la Construction commencent se
dfinir comme tels: le tailleur de pierre, le maon, le charpentier, l'architecte. J ean-
Claude Beaume (1989), citant Lefranc,
77
rapporte que d'autres mtiers apparaissent au
XII me sicle: couvreur, menuisier, verrier, charron, tonnelier, vannier, fabricant de
tamis, d'objet de corne, potier, cordier, tresseur de nattes, fabricant d'cuelles, tourneur.
Aujourd'hui, continue l'auteur en citant cette fois la Fdration Nationale du
Btiment,
78
partie de ces mtiers ont disparu, tandis que d'autres -charpente, plomberie,
chauffage, mtallurgie, peinture et revtements, mcanique, lectricit- sont apparus
pour rpondre aux nouveaux besoins du Btiment.
Si le Btiment a volu en complexifiant et multipliant les mtiers
prsents sur le chantier, il a volu aussi travers un procs de formation. J ean-Claude
Beaume (1989) parle ainsi de trois degrs de savoir et de statut: l'apprenti, le
compagnon et le matre. Aujourd'hui, l'apprenti est toujours l, mais ont trouve en suite
l'ouvrier spcialis (OE), l'ouvrier professionnel (OP), ouvrier professionnel confirm
(CP), le matre-ouvrier (MO), le Chef d'quipe (CE), le Chef de chantier (CC) et le
Conducteur de travaux (CT).
Ces trois derniers font partie du personnel d'encadrement du
Btiment et ont comme rle gnral d'assurer le dveloppement et le contrle des
77
G. Lefranc - Histoire du travail et des travailleurs, Paris, Flammarion, 1975, p.114.
78
Les indicateurs sociaux de la Fdration Nationale du Btiment (FNB), 33, avenue Klber -Paris, septembre
1988.

travaux, l'encadrement des ouvriers, ainsi que l'accomplissement des activits
administratives et de gestion, rparties diffremment entre eux selon leur qualification,
leur position hirarchique dans l'entreprise, leur fonction, ou encore selon les
procdures de gestion des travaux et de personnel mens par leurs entreprises.
En commun ils ont leur place dans le cadre des "professions
intermdiaires", pendant qu'ils se diffrencient entre eux, d'un ct Chefs de d'quipe
et Chefs de chantier constituant la Matrise aussi appele d'"encadrement de proximit"
ou d'"encadrement de premire ligne",

"Du point de vue statistique la matrise fait partie de professions
intermdiaires. A ce titre elle est une catgorie ou un groupe aux
caractristiques sociales 'moyennes'. Du point de vue fonctionnel et
hirarchique, elle se dfinit par la notion d'''encadrement de proximit',
ou de premire ligne hirarchique..."
79

et d'un autre cte les Conducteurs de travaux.
Ces derniers apparaissent comme une catgorie professionnelle
ancienne dans le BTP, toutefois, confondue celle des ingnieurs et se diffrencient de
l'encadrement issus du chantier (M. Vasconcellos, 1993).

"...cette catgorie de personnels -les conducteurs de travaux- est assez
ancienne dans le BTP. Il semble d'ailleurs qu'on ne puisse la dissocier
de celle des ingnieurs."
80

Les bouleversements subis par le BTP au long de ces dernires
annes n'ont pas videmment pargn les Conducteurs de travaux. Selon M.
Vasconcellos (1993), ils ont vu ajout leur ancien rle professionnel li aux tches de
contrle des prescriptions ou de planification de travaux celui de la responsabilit des
travaux concernant le contrle de la qualit d'excution, de la quantit de personnel et
de matriels, des procdures administratives.
La Matrise, son tour, est constitue traditionnellement travers
de la promotion interne au chantier qui rend possible aux ouvriers l'accs aux postes de
Chef d'quipe ou de Chef de chantier. Ce dernier, ainsi comme nous le connaissons
aujourd'hui en France, n'apparat qu' la fin du XIX me sicle ou dbut de ce sicle.
79
P. Trouv - L'volution des agents de matrise face la modernisation industrielle, Clermont Ferrand,
Centre d'tudes et de recherches CRA-CEREQ, 1993, p.27 L'auteur note encore, en prsentant la Matrise
industrielle, que du point de vue statutaire ils ne bnficient pas dans le contexte franais du statut cadre, c'est--
dire ils se constituent un "encadrement non cadre".
80
M. Vasconcellos - "L'implication ducative dans les formations de techniciens -Le cas des conducteurs de
travaux"; in L'encadrement de chantier - Renouvellement et enjeux, Paris, Plans Construction et Architecture,
1993, p.148.

Apparemment, cela est d l'agrandissement des chantiers qui a entran la cration
d'une fraction spare du travail de l'entrepreneur ou de l'architecte. Toutefois, un poste
de travail semblable celui-ci pouvait exister bien avant pour faire face aux besoins
des grandes chantiers de Constructions qui ont marqu l'histoire de l'humanit.
Les Chefs de chantier assistent, galement, au long des derniers
annes des changements significatifs dans leurs fonctions, justifiant ainsi, au moins
d'aprs la littrature, l'apparition d'une soi-disant "nouvelle Matrise".
Ces volutions de la fonction de Chef de chantier dont nous
parlerons ultrieurement, selon J . Bobroff (1993), pointent vers la gestion et le
management.

"Un nouvelle approche du rle du chef se dessine o celui-ci est
considr comme un vritable organisateur, gestionnaire et "manager"
du chantier, et non plus comme 'un solutionneur permanent d'alas'."
81

Les tudes menes sur le BTP se concentrent dans la majorit des
cas sur les questions soit de la productivit, soit de la gestion de la main-d'oeuvre (et de
son renouvellement), et par consquent sur les efforts ncessaires pour attirer et garder
sur les chantiers les jeunes, surtout les plus scolariss. Malgr la reconnaissance de
l'importance du rle jou par le Chef de chantier, ces tudes ne lui rservent qu'une
faible place. On trouve cependant, ct des rfrences incontournables concernant les
Chefs de chantier, des travaux comme celui men par M. Colombard-Prout et O.
Roland sur "L'volution de la formation des Chefs de chantier de gros oeuvre" (1985)
qui abordent ce sujet de manire plus approfondie et qui vont constituer pour nous,
ct d'autres tudes, un important repre.

1- Le Chef de chantier et le systme de travail du Btiment.
Si l'on ajoute un mtre cube de bton un deuxime, on obtient
deux mtres cubes de bton. Et les ouvriers sont capables d'estimer avec justesse le
coffrage devant contenir ce volume de bton. De mme, si une journe de travail d'un
ouvrier on en ajoute une autre, on a deux journes travail, mais il est trs difficile de
prciser la quantit de travail que cela peut reprsenter. La quantit de travail produite
en une journe par dix ouvriers, une fois convertie en produit n'est pas la mme que la
somme de dix journes individuelles. Cette journe collective de travail bnficie du
81
J . Bobrof - "La matrise de chantier, un nouveau profil professionnel marqu par des ambiguts"; in
L'encadrement de chantier - Renouvellement et enjeux, Paris, Plans Construction et Architecture, 1993, p.41.

lien social qui s'tablit entre les ouvriers ce qui provoque une mulation entre eux, et
par consquent une augmentation de leur capacit de production.
82

Ainsi, la force de travail ne peut tre mesure comme une
marchandise quelconque. Et si elle n'est pas une marchandise comme les autres, ce
n'est pas seulement parce qu'elle produit plus qu'elle ne cote, mais parce qu'elle ne
peut tre dfinie par son contenu concret
83
. Cela n'est pas nouveau dans le monde du
travail et peut tre mme considr dpasse; nanmoins, tant donn la spcificit du
Btiment, qui implique une certaine autonomie du collectif de travail si on le compare
ceux des autres branches de l'industrie, o l'organisation tayloriste et l'automatisation
ont dj largement matris le processus de travail, cela reste encore bien visible et
actuel dans le secteur.
Le rsultat de l'emploi de la force de travail d'un ouvrier varie en
fonction de plusieurs facteurs. Premirement, des facteurs lis aux dimensions humaine
-physiques et psychologiques, ce qui inclut la motivation- et sociale interviennent dans
le travail. De nombreuses tudes menes par des ergonomistes, des mdecins, des
psychologues, des sociologues lis au monde du travail, se sont attaches connatre
les diffrents lments constitutifs de ces facteurs, parmi lesquelles celles qu'a diriges
Elton Mayo autour des ateliers de Hawthorne de la Western Electric (1927-1932). Ces
recherches ont inaugur un courant intellectuel, celui dit des Relations Humaines, qui
va se construire en opposition aux principes de l'Organisation Scientifique du Travail
(OST) pour mettre en relief les aspects psychosociologiques du travail humain.
Bien que le Btiment reprsente un espace intressant de
recherche dans ce domaine, les tudes s'y consacrent encore timidement. Une fois de
plus, l'industrie semble attirer beaucoup plus l'attention des chercheurs. Citons
nanmoins, parmi quelques autres, le travail de J ean-Paul Thibaud et coll. (1990) "A
l'coute du chantier - des productions sonores aux modes de prvention"
84
, men
partir d'une perspective plutt ergonomique qui met en vidence les diverses modalits
d'excution d'une mme tche et le processus de communication des ouvriers entre eux
dans un contexte o prdominent le bruit et les accidents de travail; celui de R.
Thionville (1983) "Motivation et logiques d'action des acteurs du chantier et non-
environnement"
85
, o sont analyses les rsistances l'utilisation du planning comme
outil de prvision et de rgulation sur les chantiers; ou encore celui de D. Cru (1983)
82
A propos de l'mulation entre les travailleurs, K.Marx cite Aristote, selon lequel l'homme un animal politique
est par nature un animal social. Marx, K. - Le capital, op. cit.
83
Voir ce sujet Castoriadis, C. - A experincia do movimento operrio; S.Paulo, Brasiliense, 1985, p.61.
84
J .-P. Thibaud; A. Blanctailleur; G. Chelkoff ; J .-P. Odion - A l'coute du chantier des productions sonores
aux modes de prvention; Grenoble, Plan Construction et Architecture, 1990.
85
R. Thionville - "Motivation et logiques d'action des acteurs du chantier et non-environnement"; in Le travail
en chantiers - Actes de colloques, Paris, Plans Construction et Habitat, 16 et 17 novembre 1983, pp.501-508.

"Langue de mtier et organisation du travail"
86
, centr sur les problmes de scurit et
de prvention, mais qui se place du point de vue de l'ouvrier en se mettant son
coute.
Il s'agit de travaux qui, pour la plupart, explorent la subjectivit
prsente dans les rapports humains sur le chantier, et son implication dans le quotidien
du collectif de travail, bien qu' travers des voies diverses.
Deuximement, interviennent des facteurs qui relvent de la
division et de l'organisation du travail. Les tudes les plus importantes dans ce domaine
ont t menes par des conomistes et des sociologues. Ainsi, au-del de l'mulation
entre les hommes que nous venons d'voquer, c'est aussi parce qu'elle s'insre
l'intrieur d'un processus de division et d'organisation du travail que la journe
collective de travail de tant d'ouvriers prsente une plus grande productivit que la
somme d'autant de journes individuelles.
Concernant le Btiment, des auteurs comme M. Campinos-
Dubernet, C. du Tertre et E. Campagnac, parmi d'autres, font partie d'un groupe de
chercheurs qui se placent dans cette perspective o la manire dont se divise le travail
et s'organisent les hommes sur le chantier est vue comme pouvant amener des rsultats
tout fait ingaux en termes de productivit.
La dynamique des travaux de chantier exige une permanente
rorganisation d'hommes dots de qualifications diverses autour de diffrents postes de
travail et qui se dplacent sur tout le chantier. C'est donc le travail collectif mobilisant
de nombreux travailleurs travers des processus diffrencis de gestion de la main-
d'oeuvre (l'employ, le sous trait, l'intrimaire), mais selon des plans de travail
communs ou connexes, qui caractrise la forme de mise en oeuvre des chantiers du
Btiment.
Toutefois, il ne peut y avoir une telle coopration comme celle que
nous trouvons aujourd'hui au Btiment sans que ces travailleurs ne soient soumis un
mme capital et places sous sa direction. Dans le chantier de Btiment, cette direction
est dlgue aux Chefs de chantier, dont une de leurs fonctions est celle d'harmoniser
les activits individuelles avec l'ensemble des travaux.

2- Une brve dfinition de ce qu'est le Chef de chantier.
Il convient tout d'abord de se faire une ide la plus prcise possible
de ce qu'est un Chef de chantier. J ames Lebaz (1990) nous en donne un profil minimal:

86
D. Cru "Langue de mtier et organisation du travail"; in Le travail en chantiers - Actes de colloques, Paris,
Plans Construction et Habitat, 16 et 17 novembre 1983, pp.147-158.

"Il possde une connaissance prcise des conditions concrtes de
ralisation des tches, des besoins et des matriels mettre en oeuvre
(...) Il est un gestionnaire qui, son niveau, dfinit et commande les
matriels et organise les quipes de travail en fonction de l'avancement
des travaux. [C'est] un meneur d'hommes."
87

La littrature prcise que le Chef de chantier dtient une position-
cl dans le Btiment. C'est lui qui organise et qui suit la ralisation complte ou
partielle des ouvrages, qui gre le personnel dont il a la responsabilit et qui
commande les travaux. Mais cette responsabilit est dlgue un homme dont
l'origine sociale est, dans la majorit des cas, ouvrire et qui a t sur les chantiers ds
sa jeunesse. C'est l qu'il a acquis le plus gros de sa formation avant d'atteindre le poste
de Chef de chantier, aprs les longues annes d'exprience passs dans des emplois
d'ouvrier, de compagnon, puis de Chef d'quipe.
88
Il se caractrise ainsi
habituellement, outre son origine ouvrire, par un trs bas niveau de scolarit et une
formation "sur le tas" qui s'est dveloppe sur une priode trs variable. Ces
ingrdients semblent avoir compos jusqu' prsent une formule qui garantit la bonne
marche des travaux de chantier.
Ce sont l en effet des atouts qui favorisent une plus grande
proximit avec les ouvriers, avec leurs moeurs, leurs problmes et leur manire de
penser qui permettent au Chef de chantier une plus grande intgration au collectif
ouvrier, et donc une meilleure capacit de commandement et de ngociation. D'autre
part, cette longue exprience accumule "sur le tas" est un gage de connaissance de
tout ce qu'englobe la construction au niveau technique, humain et social.
De plus, les tudes menes sur les travaux de chantier mettent en
relief un profil du Chef de chantier o celui-ci est vu comme un personnage trs
important dans l'exercice de sa fonction, et qui fait de lui un travailleur spcial.
Autrement dit, le Btiment exige du Chef de chantier un sens trs aigu de
responsabilits, une excellente connaissance des travaux mis en oeuvre, une aptitude
vivre sous la contrainte permanente, une forte capacit de dcisions et un trs bon
niveau de raisonnement.

3- La fonction du Chef de chantier.
Si l'on se rfre au Petit Robert, la fonction, mot cr au dbut du
XIX me sicle, se dfinit au sens large comme

87
J . Lebaz - Les mtiers du Btiment et des Travaux Publics, op. cit., p.61.
88
CEREQ, "Les emplois types du Btiment et des Travaux Publics"; in Rpertoire Franais des Emplois,
Paris, La Documentation Franaise, Cahier 13, p.62.

"L'exercice d'un emploi, d'une charge: par extension ce que doit
accomplir une personne pour jouer son rle dans la socit, dans un
groupe social. Voir activit, devoir, ministre, mission, occupation,
office, rle, service, tche." Ou, encore, "Profession considre
comme contribuant la vie de la socit. Voir charge, emploi, mtier,
poste, profession, situation."
89

On peut trouver chez E. Durkheim (1930) une dfinition plus
prcise de la fonction, qu'il assimile un rle. Cependant cette dfinition concerne
uniquement la fonction de la division du travail,
90
et l'auteur ne construit pas une
dfinition gnrale de la fonction. Il utilise comme rfrence les mouvements de
l'organisme humain tels que la respiration ou la digestion, et le rapport de
correspondance qu'il y a entre eux. De fait, le mot rle contient bien cette ide de
prsider un systme de mouvements, ou de rpondre ses besoins:

"Se demander quelle est la fonction de la division du travail, c'est donc
chercher quel besoin elle correspond..."
91

Grosso modo, on ne trouve chez les divers auteurs qui se sont
penchs sur la Sociologie du Travail ou des domaines voisins qu'une rfrence large
la fonction, qui renvoie toujours au sens commun. Par exemple: "La fonction du Chef
de chantier est d'organiser le chantier." Cela peut dsigner son poste de travail, son
occupation, sa mission ou mme sa profession; mais aussi sa responsabilit ou son rle
vis--vis de l'entreprise, du collectif ouvrier ou du processus de travail; ou encore sa
tche, sa charge ou le contenu diffrenci de son travail. C'est--dire que la fonction du
Chef de chantier peut revtir ici tous les sens voques dans la dfinition du Petit
Robert. Ce qui quivaut dire que le mot fonction se prte une vaste gamme de
reprsentations relatives des situations du quotidien humain et social. Cependant, ce
qui nous intresse ici c'est la rfrence la fonction en termes de contenu rel (M.
Colombard-Prout et O. Roland, 1985). Autrement dit, ce n'est pas le rapport de
correspondance qui amne E. Durkheim choisir le mot rle comme traduction du
sens de la fonction, mais la fonction en tant qu'endroit o se trouve et se dlimite un
ensemble d'lments rels. Cela permet, par exemple, de penser la fonction par rapport
la formation, la qualification, la comptence, au pouvoir, ou mme au salaire.
C'est--dire que la fonction, de faon gnrale se caractrise par un contenu toujours
89
P. Robert - Dictionnaire alphabtique et analogique de la langue Franaise - Le Robert, Paris, 1987,
p.801.
90
E. Durkheim - De la division du travail social, Paris, P.U.F., 1991, 2me dition (1930), (Col.Quadrige,
n84.), p.12.
91
Ibidem, p.11.

variable ce qui nous oblige, par exemple, tudier et identifier une qualification
comme tant approprie telle ou telle fonction.
Dans ce sens, la fonction consiste dans le dcoupage d'un
ensemble de tches dans la division du travail concrte, nanmoins, dlimite par son
insertion dans un contexte social -c'est--dire que la fonction est vue comme
production sociale- et par son caractre dynamique. Ainsi, la fonction se construit et se
reconstruit au fil du temps et au sein des transformations sociales. Et cette volution est
aussi celle des mtiers et du systme de travail lui-mme.
Si l'on s'en tient aux tudes qui relvent les catgories
socioprofessionnelles du Btiment, l'organisation et le commandement des travaux et
des hommes apparaissent comme les fonctions basiques et gnrales du Chef de
chantier. Derrire elles, cependant, se cachent de nombreuses tches ayant apparu,
disparu, volu ou perdur au fil du temps. Par ailleurs, ces tches se diffrencient
selon l'entreprise, le chantier ou le Chef de chantier.
Plusieurs auteurs ont dcrit ces tches, aussi bien que celles
concernant les autres fonctions du Btiment. Nous allons nous attacher ici aux tudes
du CEREQ,
92
qui repartissent en deux types les tches du Chef de chantier.
Le premier type concerne "l'organisation et le suivi du chantier",
qui correspondent respectivement deux ensembles de tches: a- "organisation et
dmarrage de chantier" (le Chef de chantier "reoit et analyse les plans d'excution des
travaux; consulte les plannings de travaux et dtermine les moyens ncessaires mettre
en oeuvre; dfinit les personnels ncessaires par qualification et par type de travaux;
commande ou transmet la commande de matriel, commande des matriaux; ralise et
fait raliser l'installation du chantier; excute ou fait excuter les implantations au
moyen de piquetages et de chaises d'angle"; b- "suivi des travaux" (le Chef de chantier
assure le suivi des approvisionnements et contrle leur qualit; assure les quipes dans
l'excution des tches complexes; surveille et contrle la ralisation et l'avancement
des travaux et peut demander, ventuellement, du matriel et du personnel
supplmentaire; fait appliquer les rglements de scurit et d'hygine; rdige des
comptes rendus d'activit; participe aux runions de coordination avec des
reprsentants des socits de pilotage et de contrle; peut coordonner les activits de
diffrents corps d'tat: gros oeuvre, lectricit, plomberie, etc.".)
Le deuxime type d'activits concerne la "Gestion administrative",
qui se rpartit elle aussi en deux sous-ensembles a- "prparation de la gestion du
chantier" ("le Chef de chantier relve et rcapitule les diffrentes consommations de
matriaux, les heures travailles, les heures d'utilisation de matriel; relve les travaux
92
Paris, La Documentation Franaise, Cahier 13, p.64.

excuts"); b- Suivi de la gestion du chantier ("il participe la notation de son
personnel en relation aux Chefs d'quipe; dfinit les primes de rendement aprs
consultation du Conducteur de travaux; propose son suprieur hirarchique les
changements de poste ou les augmentations de salaire; peut aussi effectuer l'embauche
du personnel ncessaire sur le chantier."
Les tches dcrites ci-dessus reprsentent l'ensemble de celles qui
sont connues et qui peuvent tre accomplies par le Chef de chantier. Cela ne signifie
pas que tous les Chefs de chantier exercent toutes ces tches, ni qu'ils n'en assurent pas
certaines qui n'ont pas t voques.
Nous proposons d'ajouter une autre manire de rpartir ces tches,
plus gnrale il est vrai, mais qui permet de faire une distinction de nature: celles
d'excution
93
et celles de planification. Cette distinction fait ressortir elle aussi les
divers types d'aptitudes et de connaissances que l'on exige des Chefs de chantier.
Les premires sont lies directement l'excution mme des
travaux,
94
c'est--dire au contrle, la surveillance et la correction des travaux; des
matriaux, des quipements, et des techniques utiliss; des mesures, des calculs; la
rpartition des tches entre les hommes et leur conduite. Ces tches d'excution sont
les hritires des pratiques ouvrires de construction qui ont form les anciens Chefs
de chantier.
Les secondes sont celles qui favorisent ou qui soutiennent
l'excution de ces travaux, c'est--dire qui concernent les contacts avec les socits
participant de la construction, les Conducteurs de travaux, la socit de "pilotage"; les
analyses de plans, les plannings, les heures de travail; les calculs techniques, les
commandes d'quipements et de matriaux, etc.
L'excution de ces tches demande du Chef de chantier, au-del
d'un savoir technique, les capacits d'assumer des responsabilits, de grer le temps,
de ngocier avec le collectif de travail et d'anticiper les problmes. En contrepartie,
elles lui confrent un pouvoir qui va lui assurer sa position sur le chantier.
Assumer des responsabilits. La capacit d'assumer les
responsabilits imposes par la fonction est une exigence fondamentale pour les Chefs
de chantiers et ceux qui veulent l'tre. Personne ne peut briguer cette fonction sans
93
Dans le Btiment, la distinction entre planifier et excuter une tche est moins vidente que dans le reste de
l'industrie. Si les tches sont aujourd'hui "en miettes", pour utiliser une expression de G.Friedmann, dans le
l'industrie, celles que l'on observe dans le Btiment ont gard un minimum d'unit qui exige du travailleur qu'il
fasse appel ces deux dimensions.
94
La prparation du coffrage traditionnel d'un pilier, par exemple, relve de nombreuses tches. Les unes sont
lies directement l'excution du coffrage (mesurer, couper, clouer, ajuster, mettre de bout et serrer les planches,
vrifier la verticalit avec le fil plomb, etc.) et les autres vont jouer un rle de soutien logistique des premires
(analyses et tudes de plan et d'implantation du "poteau", commande de matriaux, contacts avec les
Conducteurs de travaux ou les socits impliques dans l'ouvrage, respect du planning, etc.).

accepter d'assumer la responsabilit qu'elle implique. Cette responsabilit, on a vu, ne
consiste pas seulement grer les travaux mais aussi tre un meneur d'hommes, et
c'est l un critre de slection qui va distinguer parmi les ouvriers deux groupes de
prtendants: d'un ct ceux qui arriveront poursuivre leur carrire jusqu'au poste de
Chef de chantier, et de l'autre ceux qui s'arrteront au poste de "compagnon". Et l'on
sait que ces derniers sont ceux qui ont souvent refus d'assumer les responsabilits de
Chef de chantier et en particulier celle de meneur d'hommes (M. Colombard-Prout, et
O. Roland, 1985).
95

Les diverses tudes soulignent que la responsabilit du Chef de
chantier est encore accrue aussi bien face aux besoins de scurit l'gard des hommes
qu'en termes de respect du planning. Autrement dit, la vie des hommes, la discipline
sur le chantier, la qualit et le cot des travaux et le respect des dlais sont dsormais
sous sa responsabilit directe. C'est justement parce que sa comptence va au-del de la
simple responsabilit qui tait la sienne auparavant pour s'tendre celle d'ordre social
que cette fonction devient de plus en plus difficile assumer: exigences accrues de la
lgislation concernant surtout la scurit du travail, du march pour ce qui est de la
qualit et des dlais, et des entreprises par rapport la productivit.
La gestion du temps. Les temps de production et le respect des
dlais sont l'une des proccupations centrales de ceux qui se penchent sur la question
de la productivit, qui mrite un intrt privilgi dans les recherches de Christian du
Tertre et Francis Pierre (1989), o ils prsentent ainsi les tches du Chef de chantier:

"Approvisionnements, ordres de livraison, petites commandes;
attribution des moyens en hommes et en matriel par quipe; analyse
des plans; mise au point des procdures dtailles d'excution; mise en
forme des instructions et transmission aux Chefs d'quipes,
synchronisation des quipes; prvisions d'effectifs, de besoins en
matriels court terme; vrification des livraisons, enregistrement des
pointages en heures et des bons de livraison, de l'avancement ."
96

Parmi les tches du Chef de chantier, les auteurs soulignent le
contrle de l'avancement des travaux, des heures travailles, de la consommation en
matriaux, de la qualit du produit, aussi bien que l'excution des travaux et de leur
articulation. Ils abordent ainsi la question de la productivit du secteur partir d'une
logique associant l'conomie de temps une juste consommation de matriel et une
95
M. Colombard-Prout et O. Roland, 1985, op. cit., p.28 et 29.
96
C. du Tertre et F. Pierre - "Flexibilit Organisationnelle et autonomie en Chantier; gestion des interfaces et
intensit connexe du travail"; in Emploi et valorisation des mtiers du Btiment - Du chantier l'entreprise:
de nouvelles approches de la productivit, Paris, Plan Construction et Architecture, juin 1989, p.28.

bonne qualit du produit. Autrement dit, mme si ce point n'apparat qu'en filigrane
dans la description des tches, c'est le contrle du rythme de travail qui est mis ici en
relief en tant qu'lment essentiel des diffrentes fonctions du Chef de chantier.
Les transformations qui ont dcid du passage de la manufacture
la fabrication industrielle -l'introduction par le taylorisme d'une organisation
dichotomique du travail centre sur la sparation entre conception et excution, le
modle fordien de travail la chane, l'automatisation et l'utilisation de l'informatique-
ont impos de profonds changements dans la manire de travailler et au travailleur en
transformant ses oprations, c'est--dire ses gestes, son comportement, son activit; en
reconstruisant une notion de temps d'excution fonde sur la vitesse; en crant un
rythme propre de travail plus adapt une socit en rapide mutation et un march de
plus en plus tyrannique.
Toutefois, il faut rappeler que, dans le Btiment, l'volution du
procs de travail se diffrencie des autres secteurs productifs, o l'organisation des
tches, en s'appuyant d'abord sur la machine-outil et sur l'automatisation, a matris et
s'est appropri beaucoup plus le rythme du travail. C'est ce qui fait que, dans le
Btiment, la responsabilit du rythme de travail est reste entre les mains du Chef de
chantier, qu'il soit charg d'honorer les dlais des travaux dtermins par le bureau de
mthode, de dfinir lui-mme ces dlais ou encore de les ngocier avec le bureau. Il
s'agit l non seulement d'une composante essentielle de la fonction d'organisation du
chantier, mais aussi d'un point de conflit permanent entre les travailleurs et l'entreprise.
En effet, il faut rappeler que la majeure partie des conflits observs dans le monde du
travail tourne autour du rythme de travail (de la cadence), dans la mesure o il joue un
rle essentiel dans la productivit, et par consquent dans la production de plus value.
Cependant, ces conflits sont transfrs peu peu de l'atelier, (espace de l'ouvrier) vers
les sphres de la ngociation entre les reprsentations des catgories professionnelles et
les entrepreneurs. Dans le Btiment le rtrcissement de la marge de manoeuvre de
Chefs de chantier par rapport l'tablissement et l'accomplissement des dlais, de plus
en plus serrs, peuvent rendre plus difficile son rle classique de ngociateur et amener
galement les ouvriers du Btiment faire appelle leurs reprsentations syndicales.
L'OST, nous le savons, a matris le temps et les mouvements du
travailleur de l'industrie, provoquant une rvolution dans l'organisation du travail dont
les effets s'tendent jusqu' aujourd'hui malgr les tentatives de dpassement.
Dsormais, l'intrieur de l'atelier, l'ouvrier n'a plus rien d'autre faire qu' se
soumettre la machine et son rythme. La machine a tabli une communication sens
unique avec le travailleur et limin ainsi toute possibilit de ngociation autour de la
cadence et de la productivit.
Dans le chantier du Btiment, en revanche, l'introduction de
machines utilisant l'lectricit n'a pas pu permettre de matriser ou de s'approprier le
rythme de travail, bien qu'elle l'ait relativement accru. La grue, par exemple, outil
fondamental pour acclrer et faciliter le transport des matriaux sur le chantier, n'est
qu'un auxiliaire du Chef de chantier, plac sous son commandement.
La capacit du Chef de chantier matriser le temps prsente deux
aspects. Premirement, elle concerne le dlai prvoir pour chaque tche ou chaque
bloc de tches (C. du Tertre),
97
compte tenu qu'une mme tche n'est pas toujours
excute de la mme faon ou dans les mmes conditions. De plus, les alas dus aux
conditions atmosphriques ou gologiques, rendent parfois difficile le respect des
dlais de construction, ce qui demande des efforts supplmentaires de la part des Chefs
de chantier pour rattraper le temps perdu. Mais force de diriger ou d'observer les
travailleurs (individuellement ou en groupe) dans l'excution de leur tche (ou de blocs
de tches), et aprs avoir lui-mme longtemps accompli les tches, le Chef de chantier,
au bout d'un certain temps, doit tre capable de prvoir le temps approximatif de cette
excution malgr les conditions changeantes. Sa fonction n'est donc pas seulement de
dterminer les dlais d'excution, mais aussi de les honorer.
Le deuxime aspect touche au fait, que l'introduction des bureaux
des mthodes dans le Btiment a boulevers cette fonction, en liminant ou en
rduisant sensiblement un des lments: la dtermination des dlais est de plus en plus
du ressort des bureaux d'tudes, le Chef de chantier devant se contenter de les faire
respecter. Mais la suppression des temps morts (des pores de non-production) a
impliqu une contrainte supplmentaire dans la fonction du Chef de chantier: garantir
une parfaite articulation entre les tches ou les blocs de tches en les ordonnant de
faon assurer la continuit des travaux.
Anticiper les travaux. Etant donn les nombreux alas du chantier
de Btiment, articuler les tches et assurer la continuit des travaux dpend fortement
de la capacit du Chef de chantier de prvoir et d'anticiper les difficults. Avant qu'une
tche puisse tre excute, toutes les oprations qui s'y rattachent doivent tre penses
et prpares l'avance. Cela implique une matrise optimale du nombre et de l'aptitude
des hommes ncessaires leur excution, des matriaux, les quipements, mais aussi
de tous les problmes susceptibles de se poser en cours d'excution. Bref, anticiper les
problmes, c' est faire le contrle priori.
La ngociation. L'absence, dans le Btiment, d'un rythme de
travail dtermin par la machine rend toujours possible les tentatives de rduction ou
d'augmentation de ce rythme -soit de la part des ouvriers, soit de la part de l'entreprise-
97
C. du Tertre, ibidem

c'est--dire qu'il existe un conflit potentiel permanent autour de la mesure des temps
jugs par les uns et les autres comme tant les plus corrects. Cela impose au Chef de
chantier la double et difficile fonction de contrler ce rythme et de "ngocier" les
dlais avec l'entreprise et le collectif ouvrier, et cela dans un contexte o ses marges de
ngociation se sont rtrcies.
La littrature souligne l'importance croissante de la ngociation
dans l'exercice du mtier de Chef de chantier, pour ce qui est de ses rapports avec le
collectif ouvrier. Autrement dit, le Chef de chantier devient de moins en moins un
"aboyeur" et de plus en plus un "ngociateur." L'volution de la lgislation du travail et
des valeurs de rfrence socioculturelles, associes la transformation du profil de la
main-d'oeuvre et de sa gestion (M. Colombard-Prout et O. Roland, 1985), a du reste
contribu sensiblement renforcer ce rle de ngociateur.
Ainsi pris entre deux feux -d'un ct un collectif ouvrier plus
scolaris, plus franais et surtout plus protg par la lgislation du travail, et de l'autre
des entreprises dont la politique de gestion de la main-d'oeuvre intervient de plus en
plus dans ses pratiques- le Chef de chantier a perdu visiblement de son pouvoir et, de
fait, ne peut plus faire autrement que ngocier. Cependant, ce passage "aboiement" la
"ngociation" ne se fait pas aisment. M. Colombard-Prout et O. Roland crivent ce
propos:
"Si les plus jeunes d'entre les chefs pressentent le besoin de rapports
nouveaux sur le chantier, l'gard du collectif ouvrier et des individus,
ils restent coincs entre le modle ancien d'un chef de chantier
autoritaire et 'tout-puissant', partir duquel ils ont t 'forms', et un
collectif ouvrier pas encore autonome mais protg par une meilleure
couverture socioprofessionnelle."
98

Pour ces auteurs, le Chef de chantier n'est plus un chef, mais un
responsable de chantier qui doit animer et grer les espaces de ngociation permanente
sur le chantier. Pour les entreprises, il n'est que leur reprsentant sur le terrain et doit
tre prt dfendre leurs intrts. Autrement dit, c'est bien le pouvoir du Chef de
chantier tel qu'il s'est construit qui est mis en cause.
- Le pouvoir du Chef de chantier. Le traditionnel Chef de chantier
"tout puissant", n'existe plus ou au moins est-il en train de disparatre. Son pouvoir
tait construit autour des facteurs suivants: 1- la possession d'un savoir dont personne
d'autre que lui mme ne possdait -avant l'introduction des Bureaux des mthodes dans
le Btiment, les savoirs concernant la mise en oeuvre et par consquent la matrise des
travaux n'appartenaient qu'au Chef de chantier; 2- les contraintes conomiques et de
98
M. Colombard-Prout et O. Roland, 1985, op. cit., p.75.

march (cot, dlais, qualit et productivit) conduisaient les entreprises confier aux
Chefs de chantier aussi bien la gestion de la main-d'oeuvre y compris le recrutement et
l'embauche des ouvriers que celle des travaux y compris de la qualit et des dlais; 3-
l'absence d'une lgislation assurant rellement la protection des travailleurs et la
scurit des travaux; 4- le profil des travailleurs, majoritairement immigrs et peu
scolariss, bien que possdant un savoir; 5- enfin, les caractristiques personnelles du
Chef de chantier, qui lui confrent un pouvoir de type charismatique tel qu'il a t
dfini par M. Weber.
La littrature traitant du sujet a largement soulign la rduction de
pouvoir du Chef de chantier. L'embauche de nouveaux ouvriers, par exemple, qui tait
auparavant une fonction du Chef de chantier, a tout simplement disparu, sauf dans des
situations trs spciales pendant le droulement du chantier. De mme, il dispose de
moins en moins de moyens de sanction, ce qui, selon Eugne Enriquz (1981), signifie
l'puisement d'une de ses sources de pouvoir.
99

Un autre fait doit tre soulign: le Chef de chantier n'a pas vu
seulement son pouvoir se rduire mais aussi la nature de ce pouvoir changer. Le Chef
de chantier "tout-puissant", seul "matre bord" dans la connaissance et la conduite des
travaux, celui qui avait "carte blanche" pour grer les hommes et les tches sa propre
manire, a ainsi cd sa place un nouveau Chef de chantier dont le pouvoir vient de
plus en plus de sa capacit de ngocier ou de grer des intrts. Mais quel est son
pouvoir personnel? Peut-tre bien celui de persuasion de l'autre, le seul qui semble
dsormais lui appartenir encore.
Ce qui n'est pas voqu clairement, ou plutt n'est gure explor
dans la littrature, ce sont les attributs personnels du Chef de chantier dans l'exercice
de sa fonction et par consquent de son pouvoir. Si, il est clair qu'un pouvoir de type
charismatique est aujourd'hui de moins en moins souhait sur les chantiers de
Btiment, les nouvelles relations de pouvoir qui doivent s'tablir ne sont pas
explicites. Bien que la littrature n'aborde le sujet que superficiellement, sauf
concernant les aspects ngatifs de l'exercice du pouvoir, on s'apercevoit que la fonction
du Chef de chantier s'appuie encore largement sur la personnalit de celui-ci.
Autrement dit, le respect des plannings dpend fortement de ses interventions, et
l'efficacit de celles-ci est lie tant sa comptence technique qu' sa comptence
humaine. Par exemple, donner des ordres l'ouvrier et se faire obir de lui relve
davantage de cette dernire
99
E. Enriquez - Les figures du matre, Paris, Editions Alcantre, 1991.
Selon l'auteur, les sources du pouvoir rsideraient, entre autres, dans la possession de moyens de sanction, dans la
comptence humaine et technique du chef, et mme dans l'amour. Notons nanmoins que le chef auquel l'auteur
se rfre est gnrique et non pas celui dont nous parlons spcifiquement ici.

Dans sa discussion du pouvoir, Eugne Enriquz (1981) rhabilite
sa dimension humaine et reconnat l'homme la possession d'aptitudes
exceptionnelles:

"Dans une telle conception le pouvoir repose sur la personnalit du
chef. C'est l'existence de certaines qualits exceptionnelles, de certains
attributs chez un nombre de personnes qui confre la capacit obliger
autrui effectuer ou s'abstenir de certains actes."
100

L'auteur voque ici un type de domination qui repose sur la qualit
extraordinaire que possde un homme de susciter chez l'autre une croyance aveugle, et
par consquent une soumission son soi-disant pouvoir magique.
Ainsi, malgr les interventions de plus en plus visibles des
Bureaux de mthodes dans les chantiers du Btiment, malgr le contrle de plus en
plus troit des entreprises dans la gestion des travaux et de la main-d'oeuvre, la
fonction de Chef de chantier semble encore devoir se fonder aussi sur une comptence
humaine irremplaable.

4- La fonction de Chef de chantier et les autres fonctions du chantier.
Les transformations qu'a subies la fonction de Chef de chantier
s'inscrivent dans un processus plus ample de mutations du secteur, ce qui quivaut
dire que les autres fonctions du Btiment se sont, elles aussi, modifies.
La fonction de Chef de chantier est dlimite, d'un ct, par celle
de Chef d'quipe, et de l'autre par celle de Conducteur de travaux. Toutefois, si l'on en
croit C. du Tertre et F. Pierre (1989), la fonction de Chef d'quipe, aussi bien que
toutes celles qui se trouvent au-dessous, apparat de mme nature que celle de Chef de
chantier: rpartition des tches entre les ouvriers; organisation de la journe; formation
aux dtails d'excution, traage, vrification; contrle (dimensionnement
d'armatures...); relev des heures par ouvrier et par tche, valuation de la quantit de
bton commander; mais aussi simple travail d'ouvrier.
101

Il s'agit donc de tches lies l'excution des travaux, et les
responsabilits qui concernent l'organisation et la direction des travaux et des hommes
seront d'autant plus importantes que le Chef d'quipe se rapprochera du poste de Chef
de chantier.
En revanche, la fonction de Conducteur de travaux est d'une autre
nature, comme l'indiquent l aussi C. du Tertre et Francis Pierre (1989): gestion du
march (situation des travaux, rvisions, travaux supplmentaires, dcomptes
100
Ibidem, p.25.
101
C. du Tertre et F. Pierre, 1989, op. cit., p.28.

dfinitifs); coordination des projets; mises au point techniques, mthodes d'excution;
consultation des fournisseurs et des sous-traitants, dcisions d'achats; attribution des
moyens en hommes et en matriel; prparation du chantier, rotations de coffrage;
effectifs, plannings, budget...; autorisations administratives (voirie, ouverture de
chantiers); attribution des moyens (matriel, hommes) aux chantiers; relance des
encaissements; gestion de la production.
On constate donc, d'une part, une nette diffrenciation des tches
entre le Chef de chantier et le Conducteur de travaux, le premier s'occupant des
hommes et de l'excution des travaux alors que le second s'occupe de la gestion du
chantier; et, d'autre part, la prsence dans la fonction de ce dernier de quelques tches
qui touchent l'organisation et l'excution des travaux et qui traditionnellement,
relevaient du Chef de chantier: l'attribution des moyens en hommes et en matriel, et
notamment la gestion du temps travers l'intervention dans la bonne conduite des
plannings ou de la rotation des banches, par exemple. Le Conducteur exerce donc des
responsabilits qui apparaissent la fois comme diffrentes de celles du Chef de
chantier traditionnel et comme une rupture par rapport la fonction de celui-ci.
Du point de vue de la trajectoire professionnelle, le poste de Chef
de chantier est l'aboutissement d'une carrire qui a souvent commenc au poste de
manoeuvre. M. Colombard-Prout et O. Roland (1985) expliquent que la rupture
voque ci-dessus procde de ce que l'accs l'chelon de Chef de chantier met un
terme aux perspectives promotionnelles de celui-ci qui l'atteint, car le poste de
Conducteur de travaux est de plus en plus souvent occup par de jeunes ingnieurs, ce
qui creuse une distance dsormais infranchissable entre les deux fonctions. Cela
expliquerait, selon les mmes auteurs, que l'entreprise Bouygue ait cre trois autres
chelons entre l'une et l'autre: Matre compagnon de 1er et 2me chelons et Matre
compagnon principal, ce qu'ils qualifient d'largissement des perspectives
promotionnelles.
Les ouvrages sur le sujet ne sont gure explicites en ce qui
concerne le rapport hirarchique entre le poste de Chef de chantier et celui de
Conducteur de travaux, tous deux tant dcrits simplement comme des postes
intermdiaires dans la structure des entreprises. En fait, il s'agit de deux fonctions trs
diffrencies mais dont les tches respectives se caractrisent davantage par une
articulation d'efforts et d'intrts que proprement par leur distinction hirarchique.
Si, les descriptions concernant le Btiment mettent plutt les
Chefs de chantier un chelon au-dessous des Conducteurs de travaux, en termes de
responsabilits organisationnelles, le rapport hirarchique qu'il y a entre eux procde
sans doute en premier lieu de la distance qui les spare en termes de niveau scolaire,
plus que des comptences qui leur sont demandes dans l'organisation des travaux.
En effet, ces deux professionnels se distinguent par leur trajectoire
professionnelle et surtout leur origine sociale. Tandis que le premier est issu le plus
souvent d'un milieu ouvrier et s'est form partir d'une longue exprience de travail
"sur le tas", le second accde son mtier travers un brevet de technicien ou mme
un diplme d'ingnieur.
102

5- Les perspectives d'volution de la fonction et de la qualification du Chef de
chantier en France.
Le Chef de chantier du dbut du sicle, aussi bien que celui de
l'aprs guerre, avait des fonctions qui ne sont plus les mmes qu'aujourd'hui. Elles ont
chang au fil du temps. Autrefois, le Chef de chantier connaissait pour les avoir
exercs tour tour tous ou presque tous les corps d'tat du Btiment, et c'est en cela
que rsidait sa qualification. Aujourd'hui, il est beaucoup moins sr que pour exercer
sa fonction il doive les connatre aussi bien.
Par ailleurs, et cela est vrai pour toutes les poques mais plus
encore depuis quelques annes, les fonctions du Chef de chantier d'une entreprise ne
sont pas ncessairement les mmes que celles d'un collgue d'une autre entreprise.
Cette variation intrasectorielle tient aux diffrences de politique entrepreneuriale
concernant la gestion de la main-d'oeuvre et des travaux, les technologies utilises, ou
encore le type de travaux excuts. Bien que le poste ait gard certaines spcificit
d'ordre gnral -commandement et organisation des travaux et des travailleurs, rle de
relais entre les intrts des entreprises et ceux des ouvriers- l'ensemble de ces fonctions
n'est plus le mme qu'auparavant, et, il aura certainement encore t modifi dans
quelques annes. On peut dire, aussi que les entreprises du Btiment ne demandent
plus leurs Chefs de chantier la mme qualification.
Les Chefs de chantier comme nous les connaissons aujourd'hui
sont apparu la fin du XIX me sicle ou au dbut de ce sicle, nanmoins, leur mtier
semble possder des racines beaucoup plus profondes sur lesquelles malheureusement
la littrature ne parle pas assez.
Toutefois, si il est possible que leurs origines remontent de
priodes trs loigns, ou encore qu'ils se diffrentient des Contrematres de l'industrie,
l'volutions subies par les fonctions de ce dernier peuvent devenir un important repre
pour la comprhension des volutions de la fonction de Chef de chantier de Btiment.
En fait, ils occupent galement des positions intermdiaires dans la structure
hirarchique des entreprises, dont le profil socioprofessionnel (rle de liaison entre la
main-d'oeuvre et l'entreprise, niveau et type de formation, origine socioculturelle, etc.)
102
cahier 13, Paris, La Documentation Franaise, p.62.

peut garder des points communs. Et de plus, l'industrie a t toujours un repre aux
yeux de la littrature sur le BTP.
Ainsi, la recherche "L'volution des agents de matrise face la
modernisation industrielle" mene par P. Trouv (1993) sur la priode comprise entre
les annes 1987 et 1993 nos apporte quelques connaissances importantes sur la
question.
L'auteur envisage la Matrise fonde sur la notion de "catgorie
objet" emprunt Pierre Bourdieu, c'est--dire "leur volution historique a t
fondamentalement une volution htronome et impos du dehors"
103
, et propose
une typologie de l'volution de la Matrise depuis la rvolution industrielle du sicle
dernier jusqu'au dbut des annes 1990 quand il essaie de comprendre les vnements
des annes actuelles.
Selon lui, depuis la rvolution industrielle du XIX me sicle
jusqu'au dbut de ce sicle il a prdomin une fonction bipolaire ou bivalente, c'est--
dire fond sur l'autorit et la technique. Cette matrise tait encore caractrise par une
origine ouvrire et un savoir construit empiriquement.
La priode comprise entre les annes 20 jusqu'aux annes 1970, va
tre celui de la rationalisation-taylorienne (la subordination de l'atelier au Bureau) ou
l'poque des "petits chefs" comme l'appelle l'auteur.
Bien que cette rationalisation ne met pas fin la "bivalence" mais
plutt la renforce, elle va entraner une sparation entre la prparation et l'excution
des tches ou une subordination de l'atelier au Bureau. La fonction Matrise est donc
divise entre la "spcialisation dans l'excution" et les "tches de transmission". La
surveillance et le contrle deviennent les fonctions essentielles de la matrise, aussi
appele de Matrise de commandement.
Les annes 1970 sont une rupture avec cette Matrise de
commandement qui doit tre remplace par celle d'animation. Les vnements
politiques de la fin des annes 1960 et la crise de l'autorit qu'a caractrise l'poque
aussi bien que les fortes critiques et les checs qui subissait le modle d'organisation
tailorien ont mis le secteur face au dilemme: changer de Matrise ou changer leur
fonction. Cela a rendu propice l'apparition d'un nouveau modle plus valorisant du rle
des Agents de matrise (position-cl, base de l'entreprise), qui rachte l'autorit
ncessaire aux relations de travail mais travers d'une organisation plus humaine,
socialement plus acceptable (des changements comportementaux, communication,
dialogue, coute, relations humaines). Bref, nouvelles formes de rgulation sociales
dans l'appareil de production.
103
Philippe Trouv - "L'volution des agents de matrise face la modernisation industrielle, Clermont
Ferrand, Centre d'tudes et de recherches CRA-CEREQ, 1993, p. 47

C'est de cette priode les premiers registres de l'apparition d'une
diffrentiation interne de la Matrise que soulve sa formation initial, son origine
socioculturelle et leurs comptences. A ct d'une Matrise ancienne, comptente
techniquement, niveau culturel moins dvelopp, bonne connaissance du personnel
ouvrier, dvou mais difficilement adaptable aux nouvelles ides et techniques,
apparat la Matrise jeune avec une culture gnral large, aptitudes thoriser, plus
politique et plus au fait de techniques. Plus adaptable aux changements et volution
des techniques et des ides, elle ne possde pas en revanche le mme vcu ouvrier avec
qui elle a moins de contacts et une comprhension plus difficile de ses problmes.
Toutefois, bien que la "matrise-d'animation" puisse reprsenter un
tournant dans l'histoire de la Matrise, l'articulation d'une part de la formation des
hommes et le dveloppement des nouveaux modes d'organisation plus humains semble
l'auteur une proposition plutt "miraculeuse" que voit dans le dcennie suivant la
Matrise marque par l'incertitude.
Les annes 1980 la Matrise apparat soit comme un vecteur soit
comme un obstacle la modernisation. On voit augmenter la prsence d'une Matrise
plus jeune qui renforce une tendance d'volution vers des exigences en matire de
formation initial et un raccourcissement de la ligne hirarchique (diminution du
nombre d'chelons hirarchiques en renforant la fonction d'Agent de matrise ou sa
promotion.).
Le slogans "Moins de thorie, plus de terrain" marque une remise
en cause du rle d'animateur d'une Matrise qui merge progressivement vers une
"Matrise gestionnaire" pleinement responsable de sa sphre de travail comme souligne
l'auteur.
Toutefois, la fin des annes 1980 persistent les incertitudes quant
la trajectoire de la Matrise industrielle que face aux importants changements au
niveau du systme productif amne les dirigeants des entreprises penser qu'elle se
trouve en "phase de dclin irrmdiable et que la matrise traditionnelle est
dfinitivement condamn."
Les annes 1990, malgr ces incertitudes, sont marques par des
tendances qui se rapportent des nouveaux contenus d'activit et du profil de
professionnalit dont, selon l'auteur, les deux dimensions principales sont la place de la
technicit et les capacits gestionnaire et manageriale d'une ventuelle "nouvelle
matrise".
Pour P. Trouv, l'alternative qu'immerge aujourd'hui, en se
rapportant la technicit/gestion-management, n'est pas une pure reproduction de la
fonction "bivalence" mais un dplacement simultan de ces deux ples, c'est--dire la
technicit traditionnelle "diffuse", devient "d'intgration" ou de "rgulation"; et les
comportements manageriaux ou des capacits gestionnaires de plus long terme
remplacent les activits de surveillance et de coordination dans le travail immdiat et
dans l'atelier.
Et c'est apparemment d aux exigences de renforcement de la
technique dans les nouvelles fonctions de la Matrise, explique l'auteur, que le
recrutement de jeunes DUT-BTS a sa place.
La monte des besoins en qualifications scolaires plus pousss, le
dveloppement de l'autonomie de la main-d'oeuvre, l'accroissement de la population de
techniciens et la mutation des cultures au travail, apportent, la fin des annes 1980,
une certaine croyance dans la disparition de la Matrise traditionnelle ou tout
simplement l'extinction d'encadrement de proximit.
En ce qui concerne le devenir de la fonction d'encadrement P.
Trouv signale son rtrcissement d au largissement des champs d'action d'un ct
par des oprateurs hautement qualifis et d'autre ct par des techniciens, nanmoins,
cela ne signifie pas un appauvrissement des fonctions Matrise que peuvent tre mme
renforces.
Mais si l'encadrement ne disparat pas et les fonctions Matrise
peuvent mme tre renforces, est-ce que l'arriv de jeunes diplms modifie la
composition de la main-d'oeuvre d'encadrement? En quoi et comment?
Selon P.Trouv nous nous trouvons encore dans une priode
transitoire, nanmoins il risque indiquer trois grandes orientations:
- Substitution pure et simple de la nouvelle matrise l'ancienne. Cela se justifierait par
la difficult des anciens en se "repositionner".
- Dissociation entre les deux catgories de Matrise avec dclin de la Matrise
traditionnelle. Cela se justifierait par les ingales capacits s'adapter aux
changements technologiques et organisationnels.
- Cohabitation et coexistence entre les deux types de Matrise. Celle-ci que selon
l'auteur s'avre de loin la plus rpandu est fonde sur la complmentarit et sur
l'adaptation progressive des populations traditionnelles.
Mais le scnario pessimiste forg la fin des annes 1980 l'gard
de la Matrise traditionnelle ne s'arrte pas l.

"...un autre argument plus subtil rendait crdible un dclin brutal des
contrematres traditionnels en mme temps qu'il permettait
d'interprter la nouvelle partition de l'encadrement comme le
symptme d'une mutation des cultures au travail."
104

104
Philippe Trouv - Ibidem, p.84.

Autrement dit, les cultures traditionnelles d'encadrement o
prdominaient la gestion de l'ordre de la stabilit et de la rptition s'opposaient un
"nouveau contexte caractris par la gestion de la variabilit et des alas..." comme
nous apprend P. Trouv. Ou encore, l'opposition qui met d'un ct la "rigidit", l'appel
frquent l'"autorit formelle", les "normes de fidlit et d'attachement l'entreprise"
et la rsistance vitale aux changements, et d'un autre ct la recherche de la
singularisation par l'utilisation des atouts personnels, expriences des rivalits et de la
ngociation, "capacit relationnelle. Le premier ct caractrisant une culture
d'"intgration" propre l'encadrement traditionnel et le deuxime ct une culture plus
"stratgique" attache la jeune Matrise.
Cela impliquerait, comme bien remarque l'auteur, une redfinition
du rle de l'apprentissage par l'exprience. Mais prenant au srieux, comme lui mme
suggre, ce diffrentiel culturel semble avoir jou fortement dans les expriences de
"nouvelles formes d'organisation du travail" des annes 1970 et celles de management
participatif du dcennie suivant o ont prdomin plutt les capacits culturelles et de
savoir-faire sociaux lies aux relations interpersonnelles que des savoir techniques et
des relations de domination en favorisant donc les jeunes diplms.
Mais cette question mrite encore d'tre explicite. Par exemple,
comment ces diffrents cultures de travail sont construites? Est-ce qu'elles se
rapportent au type de formation de la Matrise ou aux diffrences de gnration des
travailleurs occupant ces fonctions, ou les deux?
En fait, les vnements lis la Matrise industrielle ne semblent
pas si diffrencier beaucoup de ces du Btiment, bien qu'enrichie les tudes de ce
dernier, dont volution de la fonction de Chef de chantier, prend en compte la
spcificit du secteur, est un objet de proccupation.
Autrement dit, compte tenu de la situation actuelle, les candidats
sortant des coles et qui se prparent assumer leur poste de travail sont aujourd'hui
confronts un certain nombre de questions: quelle doit tre la nouvelle fonction de
Chef de chantier? Est-ce qu'il lui faut connatre tous les corps d'tat, l'exemple des
anciens? Quelle attitude doit-il adopter face ces changements?
Les tudes qui se rfrent au Chef de chantier de Btiment, -sa
carrire, sa fonction et ses perspectives d'volution- sont largement consensuelles en ce
qui concerne la ncessit de transformer le mtier en regard des multiples exigences du
secteur. De fait, les proccupations dj voques- qualit du produit, respect des
dlais, scurit du travail et des hommes, etc.- ainsi que la diversit des formes de
gestion main-d'oeuvre et des travaux adoptes par des entreprises impliquent pour les
Chefs de chantier un changement d'attitude, mais aussi une redfinition de leur
qualification face aux nouveaux enjeux.
Le changement d'attitude - Les diffrents auteurs insistent sur la
ncessit pour les Chefs de chantier de modifier leur attitudes envers le collectif
ouvrier, mais aussi vis--vis de l'ensemble du chantier, pour se mettre dans le rle d'un
ngociateur, d'un conciliateur, plutt que d'un "aboyeur". Les rapports humains qui
fondent la majeure partie de ses interventions (voir les multiples ordres qu'il donne
chaque jour) doivent davantage prendre en compte le respect envers autrui. Il lui faut
aussi du respect pour la vie des travailleurs, en respectant et en faisant respecter les
normes de scurit dans le chantier. Il doit, enfin, comprendre que la qualit du produit
aussi bien que ses dlais d'excution sont des normes labores l'extrieur du chantier
(par les bureaux d'tudes) et qu'il a l'obligation de les suivre.
Mais comment l'amener ces attitudes et faire face toutes les
transformations qui touchent le Btiment? Apparemment, l'cole doit jouer ici un rle
important, non seulement en introduisant de nouveaux concepts et valeurs, mais aussi
en donnant au futur Chef de chantier un bagage technique qui lui confre une meilleure
qualification pour les tches qu'il devra accomplir. Les efforts dploys pour accrotre
le niveau de scolarit du travailleur du Btiment et aussi sa formation professionnelle,
comme on l'a dj vu, ne sont du reste pas nouveaux.
La redfinition de la qualification - Au-del des demandes de
changement d'attitude qui peuvent leur tour demander une redfinition de la
qualification du Chef de chantier, il faut aussi se demander quelles sont les autres
modifications apporter.
M. Colombard-Prout et O. Roland (1985), dans leurs observations,
parlent d'une spcialisation des Chefs de chantier par nature d'ouvrage et sous-secteur
d'activit telle qu'elle a t adopte par les stratgies de dveloppement de certaines des
entreprises qu'ils ont tudies, voquant ainsi le rtrcissement que va tre amene
subir leur fonction en mme temps que l'apparition d'exigences jusque-l inexistantes
autour des tches qui vont lui rester attaches.
Paralllement une spcialisation relativement forte de la
fonction, les auteurs font remarquer que la diversification du march (chantiers petits
mais complexes ou le contraire) a entran, un largissement des prrogatives du Chef
de chantier, qui assume de plus en plus des fonctions relevant auparavant du
Conducteur de travaux. Ainsi, concluent-ils, le Chef de chantier pourra faire le
Conducteur de travaux dans une entreprise, et tre plus proche d'un Chef d'quipe dans
une autre.
A partir d'un chantillon de six entreprises (tudies en 1985), les
auteurs ont dgag les grandes lignes de tendances contraires de l'volution de la
fonction de Chef de chantier:

"Il y a convergence, vers l'aval, du rle et de la fonction chef de
chantier/chef d'quipe/ouvrier hautement qualifi."
105

"Il y a largissement du contenu de la fonction chef de chantier avec
de nouvelles prrogatives, partir d'une redistribution des rles entre
conducteur de travaux et chef de chantier."
106

"Il y a largissement des savoir-faire et requalification de la fonction,
indpendamment et paralllement la filire hirarchique chef de
chantiers - conducteurs de travaux; largissement des responsabilits."
107

"Il y a une tendance la fusion entre la fonction conducteur de travaux
et la fonction chef de chantier."
108

Si l'on en croit ces auteurs, le cadre de la fonction de Chef de
chantier voluerait ainsi de manire tout fait contradictoire, en obissant davantage
aux stratgies mises en place par les entreprises pour rpondre au march qu' une
transformation gnrale et homogne du secteur proprement parler.
Ces diffrentes tendances impliquent donc un processus
diffrenci de formation et de qualification des Chefs de chantier, ainsi que diffrentes
trajectoires professionnelles. Si l'on prend en compte la premire tendance prsente
par les auteurs, il apparat qu'une carrire de Chef de chantier ayant dbut au niveau le
plus bas de l'chelle hirarchique est encore envisageable, l'exemple des anciens. De
plus, d'aprs ces mmes observations, les disparits internes au secteur permettent, par
exemple, qu'un mode traditionnel de production ctoie un mode industriel de
production, et que ces deux modes, bien souvent, partagent un mme chantier. Tout
cela contribue d'autant la diffrenciation de la fonction de Chef de chantier.
En ce qui concerne les deux modes de formation, M. Colombard-
Prout et O. Roland (1985) soulignent, dans leur chantillon de recherche, la trs forte
prgnance de l'initiation professionnelle artisanale chez les Chefs de chantier (20
contre 6 dont la carrire a dbut et s'est dveloppe dans des logiques productives
industrielles), bien qu'ils travaillent tous aujourd'hui dans ce dernier contexte:

"Il y a donc cohabitation mais aussi imbrication des logiques
traditionnelles de mtier et des logiques industrielles d'apprentissage
production sur le tas."
109

105
106 Ibidem, p.68.

107
Ibidem, p.69.
108
Ibidem, p.70.

Cette imbrication, expliquent les auteurs, signifie promotion "sur
le tas" dans une relation entre qualification et savoir-faire individuel et collectif o,
cependant, il n'y a pas perte d'identit professionnelle originelle, ni de ce qu'elle
comporte de rfrences socioculturelles.
Mis part ceux qui ont t construits "sur le tas", ce sont les
processus de formation et de qualification qui sont remis en cause dans la mesure o
les entreprises ont des demandes diffrencies concernant leur contenu. Grce cette
diffrenciation interne du secteur, toutes les entreprises n'exigent pas des Chefs de
chantier plus scolariss. Certaines d'entre elles trouvent encore chez ceux qui se sont
forms "sur le tas" une rponse adquate leurs besoins.
Toutefois, ce qu'il faut surtout retenir de ces grandes tendances
traces par les auteurs, c'est qu'elles s'opposent l'ide d'une dvalorisation de la
fonction du Chef de chantier dans la mesure o un largissement de son savoir-faire et
de ses responsabilits a encore lieu d'tre, ce qui n'empche pas de perdre de son
pouvoir, surtout en ce qui concerne le contrle du procs de travail.

6- Le Chef de chantier et le contrle du procs de travail dans le BTP.
Les transformations survenues dans le monde du travail et qui ont
entran le passage de l'artisanat la manufacture et de celle-ci l'industrie ont marqu
pour le travailleur, une perte du contrle sur le procs de travail.
Dans le cas du Btiment, ce qu'on appelle souvent la rsistance au
modle tayloris d'organisation du travail peut tre aussi compris comme un conflit
entre, d'une part la ncessit o se trouvent les entreprises de s'approprier le procs de
travail en raison des exigences de productivit et, d'autre part, la difficult qu'il y a
exproprier le travailleur d'un savoir-faire (des gestes) qui n'a pas t transfr la
machine, contrairement ce qui s'est pass dans l'industrie. Et c'est prcisment le
Chef de chantier qui, sous son aspect traditionnel, est le gardien de ce savoir-faire.
Ce qui ressort lorsqu'on parcourt la littrature qui discute les
problmes de la productivit, du renouvellement de la main-d'oeuvre et des Chefs de
chantier, de la scolarisation, de la qualification, etc., c'est la forte lutte instaure autour
du contrle du procs de travail et le fait que celui-ci se trouve encore, en grande
partie, entre les mains du Chef de chantier. Quand elle voque le conflit qui se fait
sentir au niveau moyen de la hirarchie, compliquant davantage encore l'imposition de
109
Ibidem, p.30.

nouvelles mthodes de planification du travail, M. Campinos-Dubernet, (1984) parle
mme de "la fodalit des Chefs de chantier."
110

7- Le nombre des Chefs de chantier en France.
Malgr toutes les proccupations qui touchent actuellement au
poste de Chef de chantier, surtout quant au renouvellement de la catgorie, les chiffres
concernant cette main-d'oeuvre en France restent imprcis. La Caisse Nationale de
Surcompensation du Btiment et des Travaux Publics ne comptabilise que les
travailleurs salaris. Les Chefs de chantier non salaris, et ceux qui sont chmeurs ne
sont pas pris en compte.
La comptabilisation des Chefs de chantier salaris n'apparat dans
les statistiques de la CNSBTP qu' partir de 1970, et cela ct de mtiers similaires
(Commis de ville et Contrematres). Ces derniers vont disparatre des statistiques
partir de 1978, quand survient apparemment un changement au niveau de la structure
mthodologique des tudes de la CNSBTP, tandis que les premiers vont continuer
apparatre jusqu'en 1985, comme on peut le constater dans le tableau qui suit.

Tableau V
Rpartition par profession et par anciennet moyenne des salaris et par
pourcentage pour les Chefs de chantier. (Recenss les 15 mars 1971-1985)

Chefs de chantier** Commis de
ville
Contrematres Cond.Travaux
2 me chelon
TOTAL
de salaris
Ancien.
gnrale
Anne Total % ancien.

total ancien. total ancien. total ancien. 100% moyenne
1970 52.895 3,28 8,6 10.213 7,9 15.251 9,4 4.837 8,8 1.610.864 3,8
1971 51.745 3,23 8,5 10.135 7,8 17.420 9,2 5.935 8,9 1.601.979 3,9
1972 54.338 3,35 8,5 10.247 7,9 18.249 9,1 6.445 9,0 1.621.138 4,0
1973 58.616 3,57 8,2 10.349 7,4 21.173 8,5 6.293 9,2 1.641.207 4,0
1974 59.571 3,57 8,1 11.207 7,4 21.150 8,8 6.982 9,3 1.667.682 4,1
1975 60.419 3,77 8,5 10.730 7,9 22.157 9,0 8.214 9,3 1.601.554 4,3
1976 61.058 3,85 8,7 9.197 8,1 24.123 8,9 7.784 9,9 1.582.577 4,6
1977 59.627 3,75 9,0 7.030 8,0 30.766 8,6 8.125 10,3 1.586.374 4,7
1978* 43.729 2,85 10,4 - - - - 21.479 8,9 1.533.227 5,1
1979 42.651 2,83 10,6 - - - - 22.056 9,3 1.502.132 5,3
1980 43.744 2,90 11,6 - - - - 22.111 10,0 1.505.098 5,6
1981 43.186 2,93 11,9 - - - - 22.502 10,1 1.472.920 5,9
1982 42.425 2,94 12,3 - - - - 22.099 10,6 1.438.456 6,3
1983 40.552 2,96 12,7 - - - - 21.774 10,9 1.368.781 6,6
1984 38.018 3,00 13,2 - - - - 20.620 11,3 1.265.671 7,0
1985 36.253 3,04 13,5 - - - - 20.330 11,7 1.191.060 7,4
Source: Caisse Nationale de Surcompensation du Btiment et des Travaux Publics - Statistiques
110
M. Campinos-Dubernet - Emploi et gestion de la main-d'oeuvre dans le BTP - Mutations de l'aprs-
guerre la crise, Paris, Dossier du Centre d'Etudes et de Recherches sur les Qualifications - CEREQ, dossier
n34, octobre 1984.

* A partir de 1978, les chiffres concernant les Conducteurs de travaux se rapportent toute la catgorie et
pas seulement ceux du 2 me chelon.

Pour la priode 1981-1985, la CNSBTP ajoute ses chiffres l'ge
moyen des Chefs de chantier franais, qui peut ainsi tre compar avec celui des
Conducteurs de travaux de mme nationalit, comme montre le tableau ci-dessous.

Tableau VI
Rpartition des Chefs de chantier et des Conducteurs
de travaux salaris franais par ge moyen (recenss
les 15 mars 1982-1986).

Chefs de chantier Conducteurs de
travaux
anne Nombre de
travailleurs
d'ge connu
Age
moyen
Nombre de
travailleurs
d'ge connu
Age
moyen
1981 36.802 43,4 21.105 40,6
1982 36.165 43,6 20.780 41,0
1983 34.546 43,6 20.514 41,0
1984 32.292 43,7 19.429 41,2
1985 30.710 43,9 19.126 41,5
Source: Caisse Nationale du Surcompensation du Btiment
et des Travaux Publics Statistiques

La CNSBTP, nanmoins, s'en tient aux chiffres concernant
l'ensemble du BTP. Ainsi, nous ne savons pas si ces Chefs de chantier appartiennent au
Btiment, aux Travaux Publics ou aux deux sous-secteurs la fois. Nous ne savons pas
non plus comment se distribuent, l'intrieur du BTP, les catgories Commis de ville
et Contrematre, si des Chefs de chantier sont inclus sous ces appellations, pas plus que
le nombre de Chefs de chantier qui se rangent dans le Gros oeuvre.
La distinction devient encore plus difficile faire partir de 1986,
les chiffres relatifs aux Chefs de chantier salaris et en activit apparaissant noys dans
un ensemble qui englobe d'autres postes, comme les emplois de bureau (voir tableau
VII). Ce manque de donnes concrtes va rendre difficile l'estimation prcise de
l'anciennet, de l'ge moyen, aussi bien que de la nationalit des Chefs de chantier,
surtout partir de 1985.
Toutefois, il existe un repre permettant d'estimer leur nombre:
celui des Chefs d'quipe du secteur prsent le 15 mars 1991 cette mme Caisse
Nationale, qui faisait tat de 17.010 franais et 3.141 trangers, c'est--dire, de 20.151
Chefs d'quipe sur une population totale de 1.274.252, travailleurs du BTP.

Tableau VII
Rpartition des salaris franais et trangers du BTP occupant des
postes de Chef d'quipe, Employ de bureau, Chef de chantier
E.T.A.M. le 15.3.1991.
Nationalit des
Salaris
Chefs d'quipe Emp.bureau
Chef de chantier
E.T.A.M.
Total de salaris
du BTP

Franais

17.010
1,7 %
190.461
18,5 %
1.027.054
100,0 %
Etrangers

3.141
1,3 %
13.665
5,5 %
247.198
100,0 %
Source: Caisse Nationale de Surcompensation du Btiment et des Travaux Publics -
Statistiques -

En ce qui concerne le Gros oeuvre, on voit que pour une population
totale de 411.856 salaris, le nombre des Chefs d'quipe est de 9.462 (Tableau VIII).

Tableau VIII
Rpartition des salaris du Gros oeuvre en occupant des postes de Chef
d'quipe, Emp. bureau, Chef de chantier, E.T.A.M., le 15.3.1991.
Chefs d'quipe Emp. bureau
Chef de chantier
E.T.A.M.
Total des salaris
du Gros oeuvre
Salaris
%
9.462
2,3
49.653
12,1
411.856
100,0
Source: Caisse Nationale de Surcompensation du Btiment et des Travaux Publics - Statistiques.

Notons que, malgr l'indiscutable fiabilit de la source, la forte
variation que subit ce type de donnes rend trs difficiles les tentatives d'analyse en ce
qui concerne la population des Chefs de chantier en France. M. Colombard-Prout et O.
Roland (1985), qui citent la mme source, parlent ainsi de 409.307 employs dans le
sous secteur du Gros oeuvre au 15 mars 1983, dont 11.094 Chefs d'quipe (non
E.T.A.M.), 20.316 Agents de matrise et Cadres de chantier (Chefs de chantier et
Conducteurs de travaux E.T.A.M. et Conducteurs de travaux Cadres). Si, entre 1983 et
1991, l'effectif du Gros oeuvre est demeur pratiquement le mme, le nombre des
Chefs d'quipe a chut d'environ 15%. La variation la plus remarquable, nanmoins, se
rfre aux emplois d'agents de matrise et Cadres de chantier, qui ont plus que doubl
en l'espace de 8 ans.
Il est clair que ces variations ne peuvent s'expliquer par un seul
facteur; parmi ceux qui entrent en jeu, celui du changement des critres utiliss dans la
collecte des donnes joue sans doute un rle trs sensible.
La relation entre le nombre des Chefs d'quipe et celui des Chef de
chantier dpend aussi largement de la taille du chantier, du type et de l'tape de
construction, etc. Si, thoriquement, le nombre des premiers doit tre suprieur celui
des seconds tant donn leur place respective dans la structure de classification du
BTP, rien n'est moins sr dans la pratique, et c'est mme le contraire, qui risque d'tre
vrai.
De plus, la classification des travailleurs obit souvent de
multiples critres. Si la qualification est dfinie comme la comptence technique
prsente par le travailleur, un Chef de chantier pourra ainsi tre class ou non comme
tel selon que cette comptence sera ou non prise en compte. Autrement dit, la disparit
des politiques adoptes par les entreprises concernant la gestion de la main-d'oeuvre
apparat souvent comme un obstacle de plus dans la dtermination prcise du nombre
des Chefs de chantier en France. Ce que nous voulons dire, c'est que, souvent, la
classification d'un travailleur dans telle ou telle catgorie ne traduit pas vraiment sa
qualification, mais plutt une stratgie de l'entreprise consistant attirer ou mme
garder certains travailleurs en leur attribuant une qualification qu'ils ne vont rellement
acqurir qu'au fil du temps. Cela peut concerner des jeunes ayant un bon niveau de
scolarit et qui se refusent commencer leur carrire comme ouvrier. L'un des atouts
de cette stratgie tient aussi l'amlioration de salaire qu'elle implique pour ces
travailleurs. Pour l'entreprise il vaut mieux surqualifier certains travailleurs que risquer
de les perdre.
Les questions concernant les relations entre la qualification et la
classification apparaissent initialement dans les recherches menes par P. Naville et
prsentes en son ouvrage "Essai sur la qualification du Travail" (1956). Elles sont
aussi traites en M. Dadoy dans sa publication "Qualification et structure sociale"
(1984), o est expose la "relativit des dfinitions et des critres de classement d'une
entreprise l'autre", ainsi que la diffrenciation de la notion de qualification entre
employeur et employs.

"La qualification ne renvoie pas aux mmes lments de rfrence,
pour l'employeur et le travailleur. Pour le chef d'entreprise, la
qualification reprsente un cot, le prix de la force de travail, le cot
de la valeur d'usage de la force de travail. Au contraire, pour le salari,
la qualification est un savoir et un savoir-faire, proprit de la
personne, dont il faut tirer le meilleur prix en fonction la fois de sa
valeur d'change et de sa valeur d'usage."
111

Au niveau des recherches sur le Btiment, ce jeu de la
qualification/classification apparat clairement dans les observations que font M.
111
M. Dadoy - "Qualification et structures sociales"; in CADRES CFTD, Paris, juin 1984, n313, p.80. Voir
aussi du mme auteur "Rle et place de l'analyse du travail dans les systmes d'valuation de la qualification du
travail"; in Le travail humain, 1991, tome 54, n2, 97-111.

Colombard-Prout et O. Roland propos de l'largissement des perspectives
promotionnelles offertes aux Chefs de chantier chez Bouygue
112

113
.
Face de telles stratgies notre proccupation dans la
dtermination de l'univers des Chefs de chantier n'est plus de cerner le nombre de ces
professionnels, mais tout simplement le nombre de travailleurs dont la qualification,
indpendamment du poste qu'ils occupent aujourd'hui, les rendent capables d'assumer
ce poste demain. Si la littrature nous apprend que l'on peut trouver aujourd'hui dans le
Btiment des Chefs de chantier qui, en fait, sont encore bien loin d'en tre, on pourrait
se demander, l'inverse, s'il n'existe pas sur les chantiers des travailleurs qui, bien que
non classs comme tels, en soient vraiment.
Toute cela met en relief le besoin qu'il y a de redfinir la fonction
du Chef de chantier tout en gardant les diffrenciations internes propres ce secteur
trs htrogne, mais aussi sa qualification.

112
Dans cette entreprise au moins, constatent les auteurs, le poste de Conducteur de travaux peut tre considr
comme la continuation de celui de Chef de chantier malgr leurs diffrences de contenu.
113
Chez Bouygue, la filire matrise suit les tages suivantes: Chef d'quipe horaire, chef d'quipe mensuel,
Assistant Chef de chantier, Chef de chantier 1er chelon, 2 me chelon, 3 me chelon, 4 me chelon, Matre
compagnon 1er et 2 me chelon (statut CADRES), Matre compagnon principal (statut CADRES). Cf.
Colombard-Prout, M. et Roland, O., 1985, op. cit.

CHAPITRE IV

DE LA FORMATION "SUR LE TAS" A LA FORMATION SCOLAIRE: LES
ENJEUX DE LA QUALIFICATION ET DE LA COMPETENCE

A - LA FORMATION DES CHEFS DE CHANTIER DU BATIMENT

Si la formation des travailleurs aux activits du Btiment n'a pas
toujours constitu une proccupation des entrepreneurs, elle n'est pas non plus un
problme nouveau. D'aprs J ean-Pierre Epron (1989), c'tait dj une proccupation
des architectes du XIX me sicle. Toutefois, ne s'agissait pas seulement alors de
mettre en place une formation dispense dans des coles mais aussi et surtout, de
combattre la formation acquise sur le chantier, qualifie aujourd'hui de formation "sur
le tas".
"Les architectes au XIX me sicle, par l'intermdiaire de la Socit
centrale, ont cherch exercer, ainsi, un contrle sur la formation des
personnels ouvriers des entreprises par la remise chaque anne de prix
et rcompenses. Ils interviennent au niveau de la formation
professionnelle - on verra ainsi les architectes s'intresser la cration
des coles d'apprentissage et militer contre la formation sur le
chantier."
114

Ce combat contre la formation sur le chantier participait en fait de
conflits qui opposaient, d'un ct, la corporation des concepteurs, qui voulait exercer
elle-mme le contrle de son activit, et de l'autre, le commanditaire, ce qui explique,
selon ce mme auteur,

"...l'apparition d'un technicien - architecte - exerant une fonction
spcifique de conception compltement dtache de la fonction
d'excution."
115

Aujourd'hui, ce problme est apparemment loin d'avoir t rsolu.
Malgr la prsence accrue de techniciens, architectes ou non, sur le chantier et la
disparition des corporations
116
depuis le XVIII me sicle, l'entreprise de BTP a encore
beaucoup de mal contrler ses activits de construction.
114
J .-P. Epron - "Institutions professionnelles et mtiers de la conception."; in Crola, J ean-Franois; Guillerme,
Andr (dir.) - Histoire des mtiers du Btiment aux XIX me et XX me sicles - Actes de colloque, Paris,
Plan Construction et Architecture - emploi-qualification-formation, novembre 1989, p.72.
115
Ibidem, p.64.
116
Malgr le caractre archaque, les corporations du BTP n'ont pas disparu. C'est du moins l'avis de J ean-Pierre
Epron: "En fait, la forme corporatiste perdure dans l'organisation moderne du Btiment, la division en corps

Ainsi, on peut trs difficilement dire que les proccupations
concernant la formation des travailleurs du Btiment se limitent aujourd'hui aux
transformations et aux nouvelles exigences du secteur. On constate que, depuis
quelque temps, une grande partie des tudes et recherches menes sur le Btiment se
consacrent la formation de jeunes et leur insertion dans les chantiers. D'aprs ces
tudes, quelques entreprises qui se trouvent confrontes au besoin de renouvellement
et de rajeunissement de leur main-d'oeuvre ont engag un processus spcifique de
recrutement et de formation de jeunes (J acotte Bobroff, 1987).
117
Il s'agit d'un
programme visant former mais aussi adapter des jeunes, dont la grande majorit
vient de l'apprentissage scolaire, aux travaux de chantier.
En fait, les jeunes qui chaque anne entrent sur le march du
travail prsentent un niveau de formation scolaire de plus en plus lev. Cela tient en
partie la crise conomique. Pour chapper au chmage ou pour mieux se prparer
l'avenir, les jeunes sont obligs de prolonger beaucoup plus qu'auparavant leurs tudes.
En raison de cette crise les entreprises du Btiment ou de n'importe quel autre secteur
productif, n'ont jamais eu leur disposition une main-d'oeuvre aussi abondante et
scolarise qu'aujourd'hui. Toutefois, malgr cette lvation du niveau scolaire, le
Btiment souffre d'une manque d'ouvriers qualifis. De plus, leur absorption par le
Btiment demande une stratgie propre d'adaptation qui relve surtout de la
motivation.
118
Les expriences d'insertion de jeunes dans les chantiers du Btiment et
les difficults qu'elles rencontrent ne sont pas nouvelles.
Compar aux autres industries, le Btiment prsente un collectif
ouvrier dont le niveau de scolarit est encore trs bas. Par ailleurs, du point de vue de
la scolarisation celui-ci apparat segment: on peut rpartir les ouvriers du Btiment
d'aujourd'hui en trois groupes trs distincts, mme s'il s'agit d'une classification tout
fait didactique
119
. Dans la pratique, ces trois niveaux de scolarit sont plus imbriqus
qu'il n'y parat, certaines caractristiques et capacits personnelles aux travailleurs
pouvant interfrer dans cette rpartition.
Le premier groupe, qui runit les travailleurs dont le niveau de
scolarit est le plus bas, concerne ceux ayant t embauchs encore dans les annes
1960 et 1970, lorsque les stratgies de recrutement du secteur taient encore tournes
d'tat posant de manire constante la question du monopole d'activits techniques spcifiques mais rivales."
Ibidem, p.61.
117
J . Bobrof - Chantier: Attention jeunes! Une exprience de formation et d'insertion de jeunes sur un
chantier, Paris, Ministre de l'Equipement, du Logement, de l'Amnagement du Territoire et des Transports-Plan
Construction - Programme E.V.M.B., mai 1987.
118
Ibidem, p.3.
119
Il faut souligner nanmoins que le contenu d'une anne de cours peut varier beaucoup d'une cole l'autre
selon la rgion ou le pays. Ainsi, les 4 ans d'cole primaire ne sont pas ncessairement quivalentes en France et
au nord du Portugal.

vers les ruraux ou les immigrs. Mme si la source de main-d'oeuvre a aujourd'hui
chang, le BTP ne refuse pas d'embaucher des travailleurs ayant un bas niveau de
formation et de n'importe quelle origine. Dans ce groupe, le niveau correspond 4 ans
ou moins d'cole, c'est--dire, l'cole primaire. Il ne dpasse donc gure celui de
l'alphabtisation, des calculs numriques de base et d'une connaissance gnrale trs
faible en gographie, histoire, etc.
Forms essentiellement "sur le tas", o ils ont appris tout ce qu'ils
savent de leur mtier et qui a permis certains de devenir Chef de chantier, ils
constituent le profil socioprofessionnel le plus commun chez les ouvriers du Btiment:
scolarit primaire, et formation "sur le tas". On peut ajouter ce profil leur grande
mobilit professionnelle, leur bas niveau socio-conomique et leur nationalit souvent
trangre. En fait, dans la majorit des cas, cette catgorie approche de la retraite et
doit donc tre remplace.
Un deuxime groupe runit les travailleurs dont le niveau de
scolarit est plus lev mais ne dpasse pas celui du CAP-BEP. Ils ont suivi
gnralement une formation professionnelle dans le Btiment ou dans d'autres secteurs
de l'industrie, mais n'en ont parfois aucune. Ces travailleurs apparaissent dans la
littrature comme la nouvelle gnration qui est confi le rle de remplacer ceux du
premier groupe qui s'en vont la retraite.
Mme si certains ont suivi une formation professionnelle initiale
dans la filire du Btiment, les entreprises s'efforcent globalement d'intgrer ce groupe
dans un processus propre de formation qui consiste non seulement en l'apprentissage et
l'adaptation aux travaux de chantier, mais aussi motiver ces jeunes de faon ce que
le chantier ne soit pas pour eux un "boulot" d'attente en vue d'une embauche dans une
autre branche de l'industrie, mais un choix dfinitif de travail. Grce cette scolarit
plus pousse que chez les travailleurs traditionnellement affects ces emplois, ils
devraient s'y adapter plus facilement. Pour l'instant, toutefois, les rsultats sont loin de
rpondre aux attentes. Il faut rappeler que, prcisment, ces jeunes sortant pour la
plupart d'un chec scolaire, le Btiment n'est pour eux que la reprsentation concrte
d'un autre chec, personnel et social. C'est ce qui amne F. Amat et ses collaborateurs
(1983) se poser la question:

"Mais alors est-ce vraiment les jeunes issus de CAP ou de BEP qui
constitueraient la main-d'oeuvre de substitution?"
120

Au-del des efforts d'insertion, de formation et de stabilisation de
ces jeunes, les entreprises dsireuses de relever le niveau de formation de leur main-
120
F. Amat; C. de Gaudemar; X. Viney et CEREQ, 1983, op. cit., p.488.

d'oeuvre vont chercher embaucher d'autres jeunes prsentant une scolarit encore
plus avance: lyce technique ou quivalent, niveau bac+2 (DUT, BTS ou quivalent),
ou encore diplme de second cycle universitaire dans les filires du Btiment ou
quivalent.
Ce troisime groupe est l'objet d'un enjeu quelque peu diffrent.
Le souci des entreprises n'est pas proprement parler d'attirer ces jeunes vers le
Btiment, mais surtout de leur trouver une place sur le chantier. D'une part, compte
tenu de leur niveau de scolarit, ils n'acceptent pas d'tre embauchs en tant
qu'ouvriers. Pour eux, leur carrire dans le Btiment ne saurait dbuter au-dessous du
poste de Chef de chantier. D'autre part, malgr leur niveau d'tudes, ils n'ont pas encore
la qualification d'un Chef de chantier. Ainsi, certaines entreprises soucieuses de garder
ces jeunes les embaucheront comme Assistants de Chefs de chantier ou mme comme
Chefs d'quipe, en s'engageant les faire accder dans un court dlai au poste de Chef
de chantier.
Apparemment, un brve priode de stage sur les chantiers devrait
leur suffire s'adapter au travail et au niveau de ce poste, et les connaissances acquises
dans leurs tudes devraient ensuite leur permettre de grimper plus vite et plus haut que
les anciens Chefs de chantier dans la hirarchie de l'entreprise. Nanmoins, la ralit
semble tre diffrente. Confronts aux problmes de terrain, ces jeunes Chefs de
chantier ont apparemment du mal mener leurs travaux. En effet, ce groupe se
caractrise principalement par son manque de formation "sur le tas", plus que par leur
niveau scolaire lev. Pour eux, le problme qui se pose concrtement est la manire
d'acqurir les connaissances essentielles l'exercice de la fonction de Chef de chantier.
Pour l'entreprise la question se formule plutt ainsi: quelles sont les conditions qu'elle
doit crer pour que ces jeunes Chefs de chantier puissent acqurir ces connaissances?
Ce problme est d'autant plus dlicat que, au-del de l'importance
de ces jeunes dans le remplacement des anciens Chefs de chantier qui s'en vont la
retraite, ils reprsentent un certain espoir pour rpondre aux dfis imposs par les
transformations du Btiment. Mais de quelles transformations s'agit-il? Et en quoi
consistent ces dfis?
S'il est vrai que le Btiment a subi des transformations au fil des
annes, il est tout aussi vrai que ces transformations ne sont pas comparables celles
qu'ont connues d'autres secteurs de l'industrie. Les grands changements que
reprsentent, par exemple, l'introduction sur les chantiers de l'lectricit et des
quipements qu'elle a rendus possible (comme la grue) aussi bien que du bton, ne sont
pas du tout rcents: ils datent dans la grande majorit des cas du sicle dernier, du
dbut de ce sicle ou remontent tout du moins quelques dcennies.
Les transformations survenues dans le secteur automobile, aussi
bien, dans le processus de fabrication que dans le produit, donnent la mesure du
dcalage, et celui-ci apparat encore plus grand si l'on compare le Btiment ce qui
s'est pass dans le monde de l'informatique, de la robotique, etc.
En fait, c'est par la lenteur de ses transformations que le Btiment
se distingue des autres industries. Du point de vue du recours la technologie, des
composants, des quipements, le secteur n'a pas beaucoup chang. Les grands
bouleversements qui l'ont touch se rapportent davantage aux exigences quant la
productivit, la qualit du produit, aux dlais de fabrication et la scurit des
travaux et des hommes, apparues partir de la fin des annes 1960. Il s'agit donc
d'exigences qui se comparent celles qu'a subies l'ensemble du secteur productif
moderne ce qui pour le Btiment reprsent un obstacle trs difficile surmonter.
Ainsi, le problme du Btiment ne consiste pas seulement
remplacer les Chefs de chantier qui partent la retraite, mais profiter de l'occasion
pour introduire de jeunes Chefs de chantier sortis des coles. Ces derniers, dont la
formation scolaire est beaucoup plus pousse que celle des Chefs de chantier
traditionnels, devraient logiquement tre mieux placs pour rpondre ce dfi du
secteur. En tout cas, la littrature est porteuse d'un certain optimisme quant la
capacit de ces jeunes de franchir les obstacles actuels.
L'ide est que des jeunes mieux forms puissent avoir "sur le tas"
leurs capacits professionnelles acclres. En fait, le modle de la formation initiale a
toujours t un passage incontournable dans l'volution des mtiers. C'est en ce sens
que l'arrive de jeunes plus scolariss que leurs ans apparat dans la littrature
comme la voie "naturelle" de remplacement des anciens Chefs de chantier, ainsi que le
meilleur gage de rponse aux besoins du secteur. Pourtant, malgr son caractre
"naturel" et l'effort dploy par un certain nombre d'entreprises pour la mettre en place,
cette solution n'a rien d'vident. Ici, la formation "sur le tas" semble encore jouer un
rle beaucoup plus important que dans les autres secteurs.

B- DE LA QUALIFICATION A LA COMPETENCE: LA CONSTRUCTION
DES NOTIONS

Les questions concernant les formations "sur le tas" et scolaire, qui
se rapportent respectivement d'un ct, l'exprience et l'anciennet et, de l'autre, la
formation initiale et la possession d'un diplme, comme le montrent les discours des
travailleurs, des entrepreneurs et des chercheurs attachs au Btiment, tmoignent
d'une proccupation thorique plus ample et aussi plus profonde chez de nombreux
sociologues mais aussi ergonomes, conomistes, psychologues, cognitivistes, etc.,
tourns vers le travail et son volution en tant qu'objet d'tude.
Selon une vision largie, nous dirons que le travail constitue
toujours l'un des principes fondamentaux et organisateurs des socits modernes et se
pose comme une rfrence centrale dans les divers dimensions de la vie humaine et de
la socit: le temps, l'organisation, les comportements, les habitudes, les lois, la
morale, l'thique, les sentiments, etc. Il fait partie intgrante de l'exprience humaine,
partir de laquelle il se construit socialement.
Toutefois, lorsque nous portons notre regard sur l'histoire et les
activits humaines lies la satisfaction des ncessits de survie, la servitude,
l'esclavage (des activits non nobles si on les compare celles des hommes libres qui,
dans les civilisations hellnique et romaine, se souciaient de l'esprit) sur celles qui, tout
au long du Moyen Age, taient lies la production artisanale et aussi sur celle lies
l'industrie et la production automatise d'aujourd'hui, nous sommes amens
rflchir sur la notion de travail.
Le travail qui, un moment donn, se confondait encore avec les
autres activits sociales, va s'en loigner pour obir des rgles et des objectifs
propres. De mme, l'individu, s'loignera de sa tche; libre et salari, assujetti aux
contraintes des entreprises modernes (comportement forc et normalis), il lui incombe
dsormais de satisfaire des ncessits sociales (Pierre Rolle, 1988).
La reconnaissance du travail comme activit spcialise, ayant
pour finalit la production d'un bien ou d'un service, surviendra avec l'urbanisation et
la monte des classes artisanales et marchandes (P. Bouvier, 1991). Selon cette
conception, l'activit humaine, en tant que moyen de subsistance et de reproduction ne
peut plus s'assimiler un travail. Plusieurs autres notions du travail ont t ainsi
tablies par divers auteurs, comme celle que dfendent en particulier les conomistes,
qui le dfinissent partir du but poursuivre, ou encore en tant que rapport de
l'homme avec la nature (la domination ou la transformation de la nature par l'homme).
G. Friedmann
121
, qui a formul une critique l'gard de ces
notions, propose pour sa part une dfinition du travail selon l'ide que celui-ci ne peut
tre spar des groupes sociaux, ethniques, ou des contextes culturels o il s'effectue. Il
discutera ce point en premier lieu en regard des tats de subjectivit vcus l'occasion
des activits de travail et des nuances existant entre eux: l'insatisfaction, la tristesse, la
dpression, la nvrose et, l'oppos, la ralisation de soi, la satisfaction,
l'panouissement, la joie. L'auteur, nanmoins, prend l'activit directement productive
comme prototype du travail, c'est--dire, qu'il envisage l'activit d'ouvrier et le propre
ouvrier comme tant la rfrence du travail et du travailleur.
Dans ce sens, Friedmann s'inscrit pleinement, d'une certaine faon,
comme centre de la critique qui va s'orienter vers les notions fondes sur l'ide du
travail en tant qu'action concrte, le changement devenant alors la modification
matrielle des tches et leur processus de dsagrgation. Ce sont ainsi les notions de
travail qui considrent l'artisanat comme sa forme originelle et toute volution comme
un processus de dgradation de cette forme qui vont caractriser la thorie classique de
la Sociologie du travail (Pierre Rolle, 1989).
Pour Pierre Rolle, le travail relve d'une notion litigieuse: la fois
peine, frustration et satisfaction, il se dfinit selon lui partir de nombreuses situations
qui prennent en compte une organisation, des contraintes, des outils, des rgles, des
lois, des sentiments qui vont s'articuler et donner chaque travailleur une exprience
formatrice singulire.
Toutefois, cet ensemble de conditions ne suffirait pas constituer
une image complte du travail. L'auteur se pose galement la question: qui travaille?

"Organiser le travail des autres, comme le cadre d'industrie, est-ce
encore travailler? Suffit-il de s'activer au service d'autres, comme la
mnagre? Ou bien faut-il acqurir le droit de participer au systme
des changes montaires, en l'alimentant pour sa part? Qui s'emploie
soi-mme, et se donne ses propres rgles, travaille-t-il, acteur, mdecin
ou agent de change? Plus encore: la machine travaille-t-elle,
remplaant l'ouvrier ou l'employ, ou bien le travail sur la machine est-
il encore du travail? Lorsqu'on distingue travail manuel et travail
intellectuel, la notion de travail se prserve-t-elle travers cette
distinction, et sous quelle forme?"
122

Pierre Rolle fait reposer essentiellement cette critique sur le fait
que le passage de l'artisanat au salariat a t marqu par une rupture dans le rgime de
121
G. Friedmann - "Introduction et Mthodologie"; in Friedmann, G.; Naville, P. - Trait de Sociologie du
Travail; Paris, Armand Colin, 1962, p.15.
122
P. Rolle - Travail et salariat, Grenoble, Presses Universitaires de Grenoble, 1988, tome 1, p.10.

travail, provoquant une transformation dans la structure sociale o s'inscrivent la
formation, les processus d'apprentissage, la qualification, les salaires, les postes de
travail, les fonctions... Autrement dit, "le travail tait dfinit comme une action
matrielle, il devient une forme sociale."
123

La forme sociale du travail tel qu'il se prsente depuis cette
rupture et l'volution qu'il va connatre au fil du temps sont marques avant tout par les
notions de qualification et plus rcemment, par celles de comptence. Ces deux notions
vont constituer l'expression la plus fidle du travail tel qu'il se caractrise en particulier
dans le Btiment, avec les questions relatives au remplacement des Chefs de chantier et
aux exigences des entrepreneurs du secteur pour l'occupation de ce poste.

1- Le mtier
Le mtier se pose comme lment structurant des organisations
productives, ou encore comme le creuset des connaissances et des savoir-faire lis aux
activits du travail, tout en voluant au fil du temps.
Selon M. Dadoy
124
, qui explique que depuis l'Age du bronze
l'homme a vcu travers la mtallurgie la spcialisation d'une activit qui se
dveloppera durant le Moyen Age partir de l'artisanat et selon une division du travail
entre villes et campagnes, le terme "mtier"
125
aurait t cre au X me sicle.
Toutefois, si l'tymologie
126
du mot met en vidence une connotation pjorative,
associ la servitude et l'esclavage, au Moyen Age il est dj associ au prestige des
nouveaux mtiers et dfini alors en regard d'une pratique professionnelle artisanale.
Malgr les transformations survenues au XVIII me sicle, la mcanisation; et
l'industrialisation du XIX me sicle, la notion de mtier est encore associe
l'artisanat. Celle qu'il revt aujourd'hui a donc t forge dans les milieux industriels du
123
P. Rolle (1988) - op. cit., p.14.
124
M. Dadoy - "Le retour au mtier"; in Revue Franaise des Affaires Sociales, Paris, Ministre du Travail, de
l'Emploi et de la Formation Professionnelle, 1989, p.73.
125
M. Dadoy - (1989) op. cit. p.74.
126
"Il (le terme mtier) est cr au Xe sicle par dformation du vieux mot menestier, mistier, 'service,', 'office',
lui-mme contraction du latin ministerium (Robert, 1966). Or le latin ministerium, qui a donn 'ministre', vient
lui-mme de minus, le moins, l'infrieur. L'tymologie du mot met en vidence une certaine connotation
pjorative de l'activit concerne: l'origine, l'homme de "mtier" tait un serviteur et, souvent mme, un
esclave. Au Moyen Age, pourtant, lorsqu'apparat le terme, il se pare du prestige des nouveaux mtiers, qui
mergent, par une mutation fantastique de la division du travail entre les villes et les campagnes." cf Dadoy, M. -
"Le retour au mtier"; op. cit., p. 73.
J .-P. Epron voque pour sa part une origine tymologique diffrente: "Le terme mme de mtier, qui drive du
mot mystre, indique qu'il y a du mystre dans le fait de l'exercer. Et en effet le mtier est la fois secret et
reprsentation, savoir confidentiel mais aussi mise en scne dans la ralit des effets de ce savoir. Le constructeur
est la fois savant et thaumaturge. Cette reprsentation traverse l'histoire jusqu' nous." J .-P. Epron - "Institutions
professionnelles et mtiers de la conception"; in J .-F. Crola; A. Guillerme (dir.)- Histoire des mtiers du
Btiment aux XIX me et XX me sicles - Actes de colloque, Paris, Plan Construction et Architecture -
emploi-qualification- formation, novembre 1989, p.59.

dbut du XX me sicle, et surtout partir de la deuxime guerre mondiale, poque o
il acquerra une connotation positive et deviendra synonyme de qualification, de
formation professionnelle. Autrement dit, c'est la notion de mtier moderne fonde sur
la formation initiale qui va remplacer la notion de mtier artisanal. D'aprs le mme
auteur,
"Le mtier, de nos jours, fait d'abord rfrence une place dans la
division du travail, un secteur d'activit conomique, des emplois,
des formes et des conditions d'emploi, un niveau de rmunration,
un statut social."

Et il complte:

"Le mtier aujourd'hui, c'est le mtier de technicien et d'ingnieur."
127

Autrement dit, le mtier serait vu dsormais en tant qu'habilet
technique, intellectuelle et manuelle associe une exprience. Bref, selon M. Dadoy,
il consiste en la reconnaissance sociale de la possession d'un savoir, d'une identit,
construits partir de cette triple habilet, de cette exprience -la porte d'accs au mtier
est toujours la formation initiale et la formation pratique. Le mtier s'assimile aussi
une place occupe dans la division du travail et une rfrence sur le march du travail
-ce march ayant ici une forme rationnelle du march du travail- et constitue la
garantie d'une formation, d'une carrire; c'est pour cela qu'il jouit d'une connotation
positive.

2- Qualification et comptence
Revenons la transformation de la structure sociale qu'entrane la
rupture survenue dans le rgime de travail (passage de l'artisanat au salariat). La
qualification, pour sa part, s'est toujours impose comme un passage incontournable
tous ceux qui se sont tournes vers la Sociologie du travail. Toutefois, la notion de
qualification n'est pas simple et ne saurait constituer une "affaire" dj rgle par la
communaut scientifique. Selon Pierre Naville, un des fondateurs de cette sociologie
du travail, la qualification est relative et ses formes dpendent de l'tat des forces
productives et des structures socio-conomiques dans lesquelles elles s'insrent. Elle se
construirait partir de critres sociaux plutt qu'individuels, o les rapports de force et
les conflits jouent un rle important.
L'auteur refuse ainsi de rduire la qualification aux qualits
intrinsques l'individu (ses habilets ou son savoir-faire). Si la dure de
l'apprentissage apparat comme un des lments essentiels de la qualification, l'enjeu
127
M. Dadoy - (1989) op. cit., p.75.

de celle-ci reste le salaire et, partant, les oprations de classification et de
hirarchisation des individus et des emplois. Connue comme tant relativiste, cette
approche s'oppose celle d'un autre fondateur de la sociologie du travail, G.
Friedmann, qui, dans son approche substantialiste
128
, voyait dans le travail artisanal la
forme accomplie du travail qualifi. Pour cet auteur, qui a pris l'atelier pour espace
d'tude et a construit ses rflexions autour du dveloppement technique du travail
humain, l'activit intellectuelle est un lment constitutif important de la qualification
qui peut tre observ dans le rapport troit entre la complexit d'une tche ou d'un
ensemble de tches et les capacits et comptences prsentes par le travailleur. De
mme, il ne voit pas dans le temps de formation un critre prcis de qualification, dans
la mesure o il ne relve pas d'une "quantit homogne" ni d'une variable toujours
"dterminante".
Plusieurs auteurs ont essay de dpasser ces notions de
qualification en dirigeant leurs recherches en dehors du champ de l'entreprise et du
travail, vers le systme scolaire. La qualification est ainsi apparue comme un point de
convergence et d'articulation entre les tudes menes sur la formation, la scolarisation,
l'exprience, le salaire, l'emploi, la classification, la fonction, etc.
Les tudes sur la qualification sont lies ds l'origine la
fondation de la Sociologie du Travail et traversent invitablement ceux de l'volution
sociale et technique et dmontrent l'importance sociale et humaine de la qualification
(M. Dadoy, 1984),
129

"La qualification, fondement du pouvoir social et conomique, aussi
bien pour les individus, les entreprises, les classes sociales et les pays,
devient l'axe central d'une conomie mondiale en pleine mutation."
130

Toutefois, malgr son caractre structurant de la Sociologie du
travail, la qualification n'a pas encore trouv une dfinition prcise. Les divers auteurs
que se sont penchs sur ce point, tels M. Dadoy, P. Naville, G. Friedmann, P. Tripier,
P. Rolle, M. Alaluf, confirment justement ce manque de substance de la qualification.
Autrement dit, la qualification ne serait pas mesurable et ne pourrait tre apprhende
qu' partir de son rapport avec de nombreux facteurs diffrents: la scolarisation, la
complexit des tches, la formation, le salaire, la classification, les activits
intellectuelles et manuelles, la division du travail, le comportement, le poste... Mato
Alaluf (1986) soutient ce propos que
128
L. Tanguy - "La formation, une activit sociale en voie de dfinition?"; in Coster de, M. et Pichault, F. -
Trait de sociologie du travail, Bruxelles, De Boeck Universit, 1994, pp. 169-196.
129
M. Dadoy - (1984) op. cit.
130
M. Dadoy - (1984) - ibidem, p.83.

"la qualification ne peut tre saisie que dans le rapport du travailleur
au travail, elle ne se ralise donc que dans la situation de travail, mme
si ses dterminations sont extrieures au travail."
131

Autrement dit, si, elle est circonscrite aux activits du travail, il
apparat que les lieux de formation et de qualification sont extrieurs au travail
proprement dit. Ainsi s'est construite une dfinition partir des structures de la
qualification (M. Dadoy, 1976)
132
. La qualification ne serait donc pas une ralit
naturelle; elle se construisait socialement et, dans cette mesure, ne saurait tre
comprise partir d'elle mme. Il faut alors se reporter aux activits hors travail pour la
dfinir. Ainsi, les formations scolaire, professionnelle et continue, par exemple, sont
des structures partir desquelles se construit la qualification.
Toutefois, malgr ce caractre insaisissable, les rvolutions
survenues dans le monde du travail, concernant l'utilisation de machines et
d'quipements aussi bien que le recours diffrents modes d'organisation du travail,
ont fait natre une double notion de qualification: celle qui appartient l'homme et
celle qui appartient au poste. Pour l'entreprise, la qualification dsigne le travail et le
poste qui lui correspond, tandis que pour le syndicat elle est un attribut du travailleur.
Cette double notion va mettre en vidence une fissure sparant les intrts des
entreprises et ceux des travailleurs, mais aussi d'une certaine faon, poser un problme
aux tudes menes son sujet. Pour les entrepreneurs pour qu'une qualification puisse
tre reconnue comme telle, elle devra correspondre et s'adapter au profil et aux limites
du poste de travail. Cela fait que la qualification et la classification se confondent
souvent dans leurs discours et leurs pratiques.
Mais d'autres problmes vont se poser. Les annes 1970 se sont
confrontes thse de la dqualification-surqualification du travail (M. Freyssenet,
1977)
133
o la qualification apparat attache l'activit intellectuelle ncessaire
l'excution d'une tche. Cette dqualification et cette surqualification rsultent de la
rduction ou de l'augmentation de cette activit intellectuelle demande au travailleur.
Cela implique, compte tenu de l'volution des systmes de travail, ou du mode
capitaliste de production, le transfert de la qualification des uns, ainsi dqualifis, vers
celle des autres, ainsi surqualifis. Autrement dit, il s'agit d'une sparation croissante
entre la partie manuelle et la partie intellectuelle du travail, produite par l'clatement du
131
M. Alaluf - (1986) op. cit. p.11
132
M. Dadoy - Les systmes d'valuation de la qualification du travail et les politiques du personnel, Paris,
C.N.R.S., 1976.
133
M. Freyssenet - La division capitaliste du travail, Paris, Savelli, 1977.

mtier travers un approfondissement de la division du travail et une prsence de plus
en plus marquante de la machine automatise ou semi-automatise dans la production.
Si l'on se transporte, dans la ralit du Btiment, diffrente de
celle des secteurs productifs habituellement mentionns, il apparat ainsi que le progrs
de l'industrialisation ont transform un certain nombre d'artisans en sous-traitants, leur
faisant perdre du mme coup une autonomie qui caractrisait le travail artisanal
traditionnel (Mato Alaluf, 1986). De mme, la reconversion
134
de la main-d'oeuvre
traditionnelle dans la construction industrialise s'est traduite par une "dqualification".

"(Cette dqualification) se rpercute sur l'ensemble ou une partie des
travailleurs, tandis qu'une minorit de la main-d'oeuvre conserverait
une qualification potentielle suprieure la qualification normalement
associe aux emplois de la construction".
135

Pour Mato Alaluf, l'industrialisation ne serait pas une tendance
du secteur ni imposerait une dqualification de la majorit des travailleurs
136
.

Dans le Btiment, comme dans n'importe quel autre secteur de la
production, les proccupations qui entourent la main-d'oeuvre et qui concernent les
lments constitutifs de sa qualification n'ont pourtant cess de poser questions. En
fait, elles dpassent la question de l'appartenance de la qualification au poste de travail
ou au travailleur, ou encore celle de la dqualification/surqualification. La question ici
est celle de savoir si le travailleur qualifi d'aujourd'hui restera qualifi demain, s'il est
suffisamment qualifi pour faire face aux transformations technologiques ou aux
nouvelles besoins d'organisation ou de gestion, et dans quelle mesure le diplme et/ou
l'anciennet prsents par le travailleur peuvent assurer, aude-l de la rsolution des
problmes, leur prvention?
Ces proccupations, qui semblent se tourner vers le besoin d'une
main-d'oeuvre plus performante et plus flexible aussi bien que d'un changement dans
134
On se rapporte la reconversion dans la mesure o il n'est pas sre que les populations d'ouvriers aujourd'hui
attachs aux travaux industrialiss du Btiment ne soient pas les mmes (au moins en partie) auparavant forms
dans une logique traditionnelle.
135
M. Alaluf - Le temps du labeur. Formation, emploi et qualification en Sociologie du Travail, Belgique,
Editions de l'Universit de Bruxelles, 1986 (coll. Sociologie du travail et des Organisations) p.200 L'auteur
suggre ici la lecture de H. Provisor - Faut-il aller plus avant dans l'industrialisation du logement? I.R.E.P.,
Grenoble, 1978.
136
"Dans l'industrie de la construction, nous nous sommes opposs au point de vue suivant lequel
l'industrialisation constitue une tendance du secteur de la construction et devrait ncessairement avoir pour effet
une dqualification de la majorit des travailleurs et une surqualification d'une minorit d'entre eux. D'entre de
jeu, cette analyse interprte la conjonction entre l'lvation du niveau d'exigence des employeurs, la
standardisation de l'organisation du travail et la dtrioration du niveau des salaris comme une illustration de ce
mouvement de dqualification-surqualification du travail."; Ibidem, p.270-271.

l'organisation du travail et/ou la gestion du personnel pour faire face aux contraintes du
march, sont fondes sur le fait que le monde du travail souffre d'une grave crise de
l'emploi en mme temps que les syndicats de travailleurs semblent s'affaiblir et qu'une
main-d'oeuvre de plus en plus scolarise entre sur le march de travail.
C'est donc dans ce scnario, qui d'une certaine manire, marque
l'achvement du XX me sicle, que s'est dessine la notion de comptence, dont
l'origine, en tant que nom singulier, remonte la fin du moyen ge. Dans le langage
juridique, la comptence tait alors l'attribut de ceux qui possdaient une ducation
pousse et s'arrogeaient son monopole (Viviane Isambert-J amati, 1994).
Dans ses tudes sur l'apparition de la notion de comptence dans la
littrature scientifique, Viviane Isambert-J amati relve la prsence du terme au pluriel
pour dsigner les contenus particuliers de chaque qualification dans une organisation
du travail donne. Toutefois, dans l'Introduction de leur ouvrage "Savoirs et
comptences", Franoise Rop et Lucie Tanguy ne diffrencient pas le sens pluriel et
singulier dans l'utilisation qu'elles font du terme et des notions qui s'y rapportent.
Viviane Isambert-J amati essaie de dfinir la notion de comptence
partir d'lments plus concrets et lis aux pratique sociales. Pour elle, cette notion
s'est construite autour de l'ide d'une capacit spciale de l'homme de matriser son
environnement grce des techniques prexistantes. Cette capacit spciale signifie
des niveaux de connaissance et de savoir-faire suprieurs ceux de l'homme ordinaire,
c'est--dire qu'une comptence que l'on retrouverait chez un grand nombre d'individus
serait non plus une comptence mais une caractristique individuelle; elle n'aurait plus
rien voir avec les capacits artistiques dfinies comme talent (l'inventivit, la
sensibilit, l'originalit), ou encore avec celles des scientifiques. Bref, pour cet auteur,
l'homme comptent n'est ni un crateur ni un homme ordinaire, mais un technicien
performant.
Un homme comptent, nous explique Viviane Isambert-J amati, est
quelqu'un qui, face des tches complexes se montre capable de les excuter en
recourant une activit intellectuelle importante acquise soit l'cole, soit dans des
emplois antrieurs. Quel que soit l'endroit o cette comptence a t acquise -elle peut
mme l'avoir t en dehors de la profession- elle ne saurait tre lie uniquement lie
la formation initiale.
En revanche, l'homme non comptent, continue l'auteur, est celui
qui ne possde pas les connaissances et les savoir-faire ncessaires au bon
accomplissement d'une tche quelle qu'elle soit. Ou encore, est "sans comptence
particulire" celui qui ne possde que des capacits communes tout le monde. Il faut
bien entendu carter ici la force physique et l'endurance, qui selon elle, ne sont pas des
lments constitutifs de la comptence.
Enfin, l'auteur souligne une caractristique en quelque sort
dynamique de la comptence, qui apparat non durable ds lors qu'elle ne s'appuie pas
sur la formation initiale. C'est celle qu'impliquerait une permanente remise en cause de
la comptence des hommes ainsi que de la base de leur salaire et leur position
hirarchique. Autrement dit, un Chef de chantier du Btiment pourrait redescendre au
poste de Chef d'quipe quand sa comptence ne correspond plus son poste. C'est l
un point trs compliqu, affirme Lucie Tanguy, pour qui

"les tentatives de substitution d'une form d'quit, ' chacun selon ses
comptences', celle en vigueur jusqu'ici ' poste gal, salaire gal' ne
sont pas moins paradoxales parce que la forme en question est plus
sujette conflits."
137

C'est en ce sens que la notion de comptence se diffrencie et
s'loigne de celle de qualification, laquelle elle s'oppose. Lucie Tanguy (1994)
explique que l'opposition entre qualification et comptence constitue une question
ouverte dans la mesure o l'activit de formation, d'valuation et de validation des
comptences s'organise autour de celle d'enseignement (l'appareil scolaire), bien que
ces deux activits se distinguent radicalement et entrent dans un rapport de
concurrence de plus en plus manifeste. Autrement dit, la comptence, en tant
qu'ensemble de proprits instables, doit tre mise constamment l'preuve, et elle
s'opposerait la qualification, mesure surtout par un diplme et une anciennet qui
l'assoiraient dfinitivement.
La comptence apparat donc insparable de l'action et, de ce fait,
ne peut tre apprcie et/ou mesure que dans une situation donne. Toutefois, font
remarquer Franoise Rop et Lucie Tanguy (1994), pour ceux qui tudient la question,
la notion de comptence ne saurait tre enferme dans une dfinition.

"Elle se prsente en effet comme l'une de ces notions carrefours dont
l'opacit smantique favorise l'usage inflationniste qui en est fait dans
des lieux diffrents par des agents aux intrts divers."
138

3- Au-del de la sociologie du travail, ou l'individu comme centre d'intrt
137
L. Tanguy - "Comptences et intgration sociale dans l'entreprise"; in Rope, F. et Tanguy, L. - Savoirs et
comptences, Paris, Editions L'Harmattan, 1994, p.231.
138
Ces deux auteurs ajoutent que le caractre polymorphe de la notion de comptence "est au coeur de notre
investigation; force est de reconnatre que la plasticit de ce terme est un lment de la force sociale qu'il revt et
de celle des ides qu'il vhicule." F. Rope et L. Tanguy - Savoirs et comptences, Paris, Editions L'Harmattan,
1994, p.14.

La construction d'une certaine notion de comptence peut dpasser
les frontires de la sociologie pour rechercher des rponses plus prcises des
questions lies la capacit des travailleurs ainsi qu' leur savoir concernant leurs
activits professionnelles. C'est ce que fait, par exemple, Marcelle Stroobants
139
, qui
pense que ces questions sont du ressort de divers professionnels s'intressant aux
aspects cognitifs de la tche.
Cependant, le cognitivisme d'avant-guerre, qui vantait la capacit
de la machine (l'ordinateur en particulier) de reproduire le raisonnement humain, s'est
confront une situation de travail o le savoir-faire et l'exprience sont apparus
comme tant les lments les plus difficiles cerner de la comptence et non la raison
logique ou la rationalit stratgique (M. Stroobants, 1994). Toutefois, si, les
cognitivistes ne sont pas devenus les otages de leurs checs et si d'autres perspectives
ont t mises en oeuvre dans ce domaine d'tude, la question reste de savoir si les
recherches menes dans le champ de la cognition peuvent apporter la sociologie du
travail des rponses plus prcises aux questions poses par les activits de travail
dlimits par la notion de comptence.
Les proccupations de Viviane Isambert-J amati comme de
Marcelle Stroobants visent en fait la reconnaissance de l'existence d'lments se situant
au-del des frontires de la sociologie et qui outre leur difficile accs, ne donnent pas
la garantie que les autres sciences puissent les matriser avec la clart voulue. A propos
de la "comptence naturelle", Marcelle Stroobants cite ainsi la critique adresse par J .
Fedor J . Piaget, selon laquelle

"si chaque stade du dveloppement conduit ncessairement au suivant,
il faut donc considrer qu'il l'induit, que chaque stade contient en
partie le suivant et donc que le point de dpart n'est pas vide, que la
logique est inne, en germe."
140

Autrement dit, l'acquisition du savoir, ainsi que de ce qu'on
appelle le talent, pourrait tre lie des facteurs qui chappent largement notre
contrle. C'est--dire, qu'il faut se demander si l'activit humaine, telle qu'on l'observe
chez les travailleurs ordinaires, ne relverait pas d'autre chose que la simple possession
de connaissances et de savoir-faire adquats la tche excuter. Ou encore si le
talent ne joue pas lui aussi un rle dans l'exercice de la fonction, par exemple, de
vendeur, et si ce talent ne doit rellement tre rserv qu'aux artistes. Comment
139
M. Stroobants - "La visibilit des comptences"; in F. Rope et L. Tanguy - Savoirs et comptences, op. cit.
140
M. Stroobants - Ibidem, p.194.

sparer, dans l'activit d'un musicien ou d'un comdien, la possession de connaissances
et de savoir-faire du talent?
C'est donc dans la mesure o l'excution des tches (mme quand
elles sont excutes collectivement) est troitement lie la dimension individuelle de
l'action humaine que l'on comprend la volont ou non de certains de dpasser ces
frontires que vont donc se constituer des visions partielles ou plus globalisantes de
l'homme comme manire de trouver des modles qui puissent construire une notion de
comptence la plus prcise.
Si la notion de comptence met l'accent avant tout sur l'individu et
non pas sur le poste de travail, cela ne nous autorise pas penser qu'un groupe de
travailleurs constitu d'individus considrs comme comptents puisse lui aussi tre vu
comme comptent. En d'autres termes, on ne saurait dire que des individus ne
possdant qu'un savoir commun un grand nombre constituent pour autant un groupe
comptent. Si l'on reconnat l'existence et le rle du travail collectif, quels sont alors
les lments qui construisent la comptence ou la non-comptence du groupe de
travail? Bref, est-ce qu'on peut parler de comptence propos d'un groupe de
travailleurs?
Ainsi, si la qualification en tant que notion relative l'activit
humaine, trouve ses limites dans la non-prcision des lments qui la constituent -tels
la formation initiale, l'anciennet, le diplme, le salaire, etc.-, la comptence semble
pour sa part trouver les siennes dans la dimension individuelle de l'action humaine,
bien qu'il s'agisse d'une notion encore en phase de construction.
Un autre problme s'ajoute celui d'une notion centre sur
l'individu: la comptence apparat insparable de l'action et, en ce sens, elle "est un
attribut qui ne peut tre apprci, mesur que dans une situation donne."
141
Ce
problme tient au fait que l'"apprciation" et la "mesure" aussi bien que la "situation
donne" peuvent incorporer ici des critres trangers ceux exigs dans l'excution
d'une tche concernant certaines connaissances et un savoir-faire. En fait, si la
comptence est un attribut de l'individu mais qui se construit socialement, dans la
pratique, le travailleur n'est reconnu comme comptent qu' travers l'apprciation de
son employeur. Ainsi, il convient de se demander si des travailleurs de nationalit,
sexe, race, ge, etc., diffrents sont jugs galement comptents, et donc si l'on peut
construire une notion de comptence que ne prendrait pas en compte le rle des
rapports sociaux et des conflits.

4- Une nouvelle thorie des capacits d'action?
141
F. Rope, et L. Tanguy - Savoirs et comptences, op. cit. p.14.

La construction d'une notion n'est pas tche facile. Elle constitue
pour certains une proccupation majeure, comme celle qui expriment Franoise Rop
et Lucie Tanguy dans leur tentative d'lucider les changements que la notion de
comptence sous-entend,

"afin de mettre en vidence la nature des processus qui produisent ces
changements et d'tre en mesure de dire si nous sommes en prsence
de nouvelles configurations ou si les configurations antrieures
subsistent sous de nouveaux habillages."
142

Les autres diront pour conclure que la notion de comptence et
l'usage qu'en ont fait les chercheurs laissent transparatre une nouvelle thorie des
capacit d'action.
Cependant, on pourrait se demander si l'on est vraiment l devant
une nouvelle thorie ou si tout simplement, le problme ne tiendrait pas au fait qu'une
trop grande confiance a t accorde au systme scolaire en tant qu'institution capable
de qualifier et d'offrir un mtier aux jeunes selon leurs besoins et ceux de la socit et
du march. C'est la reconnaissance d'une non-capacit de l'cole en la matire qui
amnerait ainsi penser de nouvelles notions.
Essayons de mieux nous expliquer. Dans la dfinition du mtier
donne par M. Dadoy et dj voque plus haut, l'auteur le centre sur le systme
scolaire et la formation qu'il dlivre; le mtier d'aujourd'hui, par opposition celui
d'hier qui tait fond sur l'artisanat, offre la socit des techniciens, des ingnieurs,
etc., qui, au-del d'une place dans la division du travail, possdent un emploi, un
salaire et un statut social. Le mtier, d'aprs M. Dadoy, apparat comme la
reprsentation la plus fidle du travailleur hautement qualifi et dont la qualification
lui permet de rpondre correctement, dans son domaine, aux dfis que soulvent ses
tches. A aucun moment l'auteur n'exprime un quelconque doute, quant la capacit de
cet ingnieur ou de ce technicien d'exercer ses fonctions de manire rpondre
adquatement aux besoins de la socit, du march et aux siens propres. Bien au
contraire. Le retour au mtier, point central de sa pense, porte justement sur la
"reconstruction" du travailleur dont action, fonde par un savoir et un savoir-faire), a
t mise en "miettes", pour utiliser l'expression de G. Friedmann.
La qualification, quant elle, a occup elle aussi de nombreux
auteurs. Pour ceux qui se sont se penchs sur le problme de la construction de cette
notion comme pour tous ceux qui se sont tourns vers d'autres sujets dans la sociologie
du travail en France, il s'agissait l d'une question incontournable. J acotte Bobroff,
142
Ibidem, p.16.

dont certaines tudes portent justement sur la formation et l'insertion des jeunes sur les
chantiers du Btiment, explique, ainsi en se basant sur des auteurs comme G.
Friedmann, P. Naville et A. Touraine, que

"Le terme de qualification fait l'objet de multiples dfinitions et de
nombreux dbats: il met en cause les qualits de l'individu au travail et
se trouve la confluence de deux systmes dont les enjeux ne se
recouvrent pas; le systme ducatif et le systme productif."
143

Le systme ducatif, de par son souci l'gard de l'emploi et de la
formation, s'est de plus en plus rapproch
144
des besoins de l'entreprise dans les trente
dernires annes. De mme, l'espoir de rpondre aux questions souleves par cette
proximit, y celles concernant la capacit de ce systme de bien servir celui de la
production, a d'une certaine manire habit et enrichi la littrature sociologique. Pour
ce qui est du Btiment, ce sont les difficults d'attraction, de formation et d'insertion
des jeunes dans les chantiers qui semblent proccuper aujourd'hui les sociologues du
travail, et aussi les conomistes, les ergonomes, etc.
Autrement dit, mme s'ils constituent un repre important pour la
carrire professionnelle, le systme scolaire et la formation qu'il dlivre semblent, pour
motifs diffrents, tmoigner d'une certaine difficult placer sur le march du travail
des individus dont les capacits puissent correspondre aux notions de qualification qui
leur seront attachs. Comme l'affirme Lucie Tanguy en citant Bel (1986), cela n'est pas
nouveau; en effet, ds le milieu des annes 1970
145
,

"la recherche d'une adquation entre la formation et l'emploi au moyen
d'un ajustement des flux de scolarisation aux prvisions en catgories
de main-d'oeuvre est abandonne."

Toutefois, l'auteur prcise:

143
J . Bobroff - Chantier: Attention jeunes, Paris, Ministre de l'Equipement, du Logement, de l'Amnagement
du Territoire et des Transports-Plan Construction, 1987, p.8.
144
"...l'cole s'est progressivement rapproche du monde des entreprises au moyen de cooprations de toutes
sortes, mais aussi par des inflchissements dans la manire de penser les contenus de l'enseignement, d'organiser
les modes de transmission des savoirs et de les valuer." F. Rope et L. Tanguy - Savoirs et comptences, op. cit.
p.16
145
Il faut ajouter ici que le milieu des annes 1970, connu comme la priode o a dmarr la crise conomique
en France, avec les graves consquences sur l'emploi et les inquitants taux de chmage qu'elle a entrans
jusqu'aujourd'hui, est aussi la priode o la recherche sur l'adquation entre formation et emploi a donn des
signes d'puisement. C'est donc aussi le moment o la notion de qualification va se confronter des problmes
concernant ses fondements et sa pertinence (L. Tanguy, 1984). Tant qu'il y avait pnurie de main-d'oeuvre
qualifie et que le march prsentait un taux lev de croissance conomique (et que les syndicats de travailleurs
taient plus vivants), la notion de qualification ne posait pas de questions majeures.

"Abandonne en tant qu'objectif atteindre, l'chelle nationale, cette
ide nourrit encore certains dbats l'chelle rgionale notamment."
146

Ainsi, il semble que la question soit encore d'actualit. Quels sont
donc ces diffrents motifs voqus ci-dessus? Faut-il les trouver l'intrieur mme du
systme scolaire, dans son inadquation aux besoins de l'individu et de la socit?
Autrement dit, quand on parle d'chec scolaire, est-ce l'individu ou l'cole qui est en
chec? A l'inverse, faut-il les situer en dehors du systme scolaire, dans la socit, et
plus spcifiquement dans un monde du travail sans cesse soumis aux transformations
technologiques et aux mobiles conomiques? Ou bien les deux systmes, scolaire et
productif, sont-ils en cause en raison de difficults, malgr leurs efforts de
rapprochement, se mettre d'accord quant l'individu et ses capacits souhaites?
Enfin, on peut se demander si cet individu est rellement concern par les questions
qui touchent ces deux systmes.
Ce qui doit tre mis en relief aujourd'hui n'est peut-tre pas un
dpassement de la notion de qualification par celle de comptence, mais plutt le
constat que la formation initiale et tout le systme scolaire qui la soutient ne prsentent
plus depuis quelque temps dj les conditions ncessaires un emploi submerg par la
nouvelle et difficile ralit conomique. Est-ce qu'il faut construire une nouvelle
notion?
Force est d'admettre que les tentatives de construction de la notion
de comptence (encore flou et difficilement saisissable) ont apport des nouveauts: au
contraire de la notion de qualification, centre plutt sur la formation scolaire initial
(bien que pouvant reconnatre la formation "sur le tas" travers l'anciennet), les
diverses notions de comptence semblent incorporer cette formation "sur le tas" dans la
mesure o elle se prsente en tant qu'ensemble de proprits instables devant tre en
permanence soumises l'preuve. C'est donc la reconnaissance de ce que le quotidien
du travailleur, qui se traduit par son exprience, peut lui apporter un savoir qui mettrait
en valeur ce qu'on appelle la formation "sur le tas".
C'est dans ce contexte, qui prend en compte la crise de l'emploi et
l'affaiblissement des reprsentations syndicales de travailleurs -o est place, d'un ct,
la formation scolaire et ses diffrents niveaux, et, de l'autre, celle dite "sur le tas", et o
sont mises en avant les capacits dlivres par ces deux systmes de formation -que
notre recherche portant sur l'insertion des jeunes Chefs de chantiers sortant de l'cole et
sur leurs rapports avec les anciens forms la manire traditionnelle trouve sa place.

146
L. Tanguy - "La formation, une activit sociale en voie de dfinition?"; in M. Coster et F. Pichault - Trait
de sociologie du travail, op. cit. p.185.

CHAPITRE V

LA FORMATION "SUR LE TAS" ET LA FORMATION SCOLAIRE DU
CHEF DE CHANTIER DU BATIMENT

Malgr les nombreuses tudes qui ont t menes sur le Btiment
et sa main-d'oeuvre, la manire dont se fait la formation "sur le tas" n'est pas assez
connu et soulve souvent le caractre mystrieux et exotique du savoir-faire ou sa
manire mythique (Stroobants, M. 1993) de transmission. Toutefois, si elle apparat
des fois au long de la littrature comme un processus de formation anachronique, qui
appartient au pass et est en train de disparatre, ou que doit tre imprativement
remplace par celle de l'cole, elle apparat aussi comme un complment important de
la formation initial et constitutive de la qualification du travailleur.
Il semble vident que pour le Btiment le problme que se pose,
concernant la prparation des jeunes sortants des coles assumer le poste de Chef
de chantier, est celui de reproduire la formation "sur le tas" tel comme nous la
connaissons mais de manire n'utiliser que les lments importants pour la
constitution du savoir-faire de ces jeunes. Mais comment donc reconstruire cette
formation "sur le tas"? Quels sont donc ces lments importants dans la constitution
d'un savoir-faire?
Le recours une main-d'oeuvre plus scolarise n'est pas
proprement parler une nouveaut dans le Btiment. Toutefois, dans le cas des Chefs de
chantier, l'embauche de ceux sortant des coles n'est pas, pour l'instant, une pratique de
l'ensemble des entreprises du secteur. Seules les plus grandes d'entre elles commencent
s'y intresser, mais des problmes surgissent dj, dus apparemment leur manque
d'un savoir-faire construit "sur le tas". Cela peut expliquer l'absence d'tudes plus
prcises sur le sujet.
L'cole, comme nous le savons, joue depuis quelque temps un rle
fondamental dans la formation des jeunes en France. Avant du bouleversement
conomique et technologique que nous connaissons aujourd'hui cette formation tait,
pour la socit et pour les entreprises, une garantie non seulement d'emploi mais
surtout de performance professionnelle adquate. Pour sa part, le Btiment apparat
sans doute comme le dernier grand secteur de l'industrie ayant recouru le plus tard
l'cole dans la formation de sa main-d'oeuvre. P. Casella, L. Tanguy et P. Tripier
(1987) relatent que l'apprentissage en l'entreprise a constitu le mode dominant de
formation professionnelle ouvrire en France jusqu'au lendemain de la deuxime
guerre mondiale, quand

"...l'enseignement technique, dlivr par l'appareil scolaire, devient
ensuite et progressivement le mode principal de la formation
professionnelle ouvrire. Ce mouvement va se traduire par une
rorganisation de l'apprentissage, notamment dans le secteur du
Btiment o la profession aura la capacit de conduire cette
volution."
147

Ds lors, l'cole devient un lieu de formation des travailleurs du
BTP, mme si est mis en place un mode de formation en alternance.
148
On verra ainsi
de plus en plus de travailleurs dtenteurs d'une formation scolaire ctoyer sur les
chantiers ceux qui se sont forms "sur le tas".
Il convient pourtant de se demander si dans le cas des Chefs de
chantier, la formation scolaire que prsentent les candidats actuels au poste peut les
amener une performance adquate et, si c'est le cas, de quelle manire elle y
contribue. Il faut aussi s'interroger sur la faon dont les pratiques respectives de Chefs
de chantier traditionnel et moderne se compltent ou s'opposent.
Encore que la main-d'oeuvre qualifie ait jou de tout temps un
rle essentiel dans le BTP, le secteur a toujours ouvert ses portes la main-d'oeuvre
non qualifie ou peu qualifie, nationale ou trangre. C'est l'intrieur du chantier
que celle-ci trouvera, outre la rmunration de sa force de travail, une formation, et
qu'elle construira sa carrire.
Traditionnellement, ce sont les travailleurs d'origine rurale puis les
immigrs qui ont constitu la main-d'oeuvre la plus constante du BTP, pour lequel leur
scolarisation et/ou leurs diplmes ne jouaient qu'un rle secondaire dans le
recrutement, la slection, la classification et la gestion du personnel. Ainsi, l'excution
des ouvrages les plus complexes a t confie des ouvriers peu scolariss dont la
formation, dans la majorit des cas, n'tait autre que celle acquise "sur le tas". Le fait
que, jusque rcemment, les ouvriers du BTP avaient faible un niveau de scolarisation
(lorsqu'il n'tait pas nul) a fait de la formation "sur le tas" un synonyme de faible
scolarit.
Toutefois, si, dans le BTP, la formation "sur le tas" a vraiment
occup la place de l'cole pour ceux qui n'avaient pas eu la chance d'y accder, est-ce
que cela nous autorise pour autant la dfinir par cette faible scolarit? A l'inverse, ne
147
P. Casella; L.Tanguy et P. Tripier - "L'laboration d'un mode de formation en alternance"; in Plan
Construction, Paris, Ministre de l'Equipement, du Logement de l'Amnagement du Territoire et des Transports,
1987, n28, p.31.
148
Ibidem. Les auteurs ont retrac les transformations subies par la formation des ouvriers qualifis en France
entre la fin de la 2me guerre mondiale et la crise de 1973, pour montrer comment l'apprentissage a pris la forme
qu'on lui connat aujourd'hui.

faut-il pas plutt dfinir la formation "sur le tas" par ce qu'elle est capable d'apporter en
plus, et qui pourrait s'avrer indispensable la qualification du travailleur?
L'puisement de la source de main-d'oeuvre agricole, les
difficults survenues autour de l'immigration et les nouvelles exigences du march ont
peu peu chang le profil de la main-d'oeuvre dans les chantiers: prsence accrue de
travailleurs d'origine franaise et plus scolariss, mais aussi remise en question de la
formation "sur le tas" en raison des difficults d'adaptation des jeunes Chefs de
chantier sortis des coles. Cependant, quand on parle de la formation "sur le tas", de
quoi parle-t-on, en fait?
L'expression formation "sur le tas" revt, dans les tudes qui se
consacrent au Btiment et sa main-d'oeuvre, le sens d'un apprentissage dans lequel le
lieu de travail tient une place privilgie, un sens que renforce du reste le dictionnaire
Le Robert
149
, comme nous allons le voir.
Dans ce dictionnaire, "formation" (1160; lat. formatio, de forma.
V. Forme) a comme forme premier sens celui d'"action de former, de se former;
manire dont une chose se forme ou est forme." C'est au XX me sicle que ce terme
gagne le sens d'"ducation intellectuelle et morale d'un tre humain (V.
dveloppement); moyens par lesquels on la dirige", ou encore d'"Ensemble de
connaissances thoriques et pratiques dans une technique, un mtier, leur acquisition.
Formation professionnelle. V. Apprentissage. Stage de formation. Formation
pdagogique des matres."
Concernant le terme "tas", on trouve,
150
parmi d'autres sens, celui
de "Btisse en construction, chantier pied d'oeuvre. Tailler les pierres sur les tas,
l'endroit mme o on les emploie (et non la carrire). -Par ext. (1923). Sur le tas, sur
le lieu de travail, au travail. Grve sur le tas.
C'est donc sur le lieu de travail que se fait l'apprentissage, la
formation professionnelle "sur le tas". Elle peut ainsi tre dfinie, en regard de ces
dfinitions du Robert, comme procdant de l'exprience au cours de laquelle le
travailleur requiert un ensemble de connaissances qui rpondent aux exigences de son
mtier.

1- L'exprience comme lment constitutif et fondamental de la formation "sur le
tas".
L'exprience ici voque se dfinit par le rapport tabli entre le
travailleur et sa tche, dans l'observation ou l'excution d'oprations dtermines. Elle
149
P. Robert - Dictionnaire alphabtique et analogique de la langue Franaise - Le Robert, Paris, 1972. p.730.
150
Ibidem, p.1751.

est donc l'ensemble des situations vcues
151
par l'ouvrier dans son travail et dans le
temps.
152
Cette exprience est unique et constitue le patrimoine personnel du
travailleur, et en l'occurrence professionnel.
Toutefois, il faut distinguer l'exprience acquise dans les stages
pratiques au cours d'une formation professionnelle scolaire, ou encore l'exprience dj
acquise dans le travail par des jeunes ayant t forms l'cole, de celle qui relve de
la formation "sur le tas". Et, au-del de cette distinction, il faut comprendre le sens que
ces diffrentes expriences auront dans la vie professionnelle du travailleur.
Dans le premier cas, l'exprience s'insre dans un processus
d'adaptation du savoir acquis l'cole au monde du travail. Plus prcisment, elle
s'accomplit sous la surveillance et le contrle tant d'un savoir scolaire que des
conditions de l'accomplissement des tches.
Dans le cas de la formation "sur le tas", l'exprience procde du
contact du travailleur avec sa tche, ce qui quivaut dire que le "savoir-faire" ou
l'ensemble des connaissances dont fait preuve le travailleur dans l'excution d'une
tche proviennent ici de l'exprience qu'il a dj acquise dans l'excution de cette
tche.
En fait, si l'exprience joue un rle important dans les deux cas,
elle va s'avrer plus fondamentale dans la formation "sur le tas", dans la mesure o elle
est alors, la seule source du savoir de l'ouvrier.
153

Mais de nombreux vnements vont modeler l'exprience: d'abord
ceux qu'on pourrait appeler les vnements internes l'individu -les aptitudes, les
151
Il est clair que l'exprience d'un individu dpasse celles vcues dans le monde du travail. Hors du travail, le
quotidien offre de nombreuses situations et expriences qui vont invitablement jouer un rle dans celles de
travail. Nanmoins, nous nous intresserons ici uniquement aux expriences acquises travers les rapports tablis
dans le travail.
152
L'ide de temps est fondamentale et constitutive de la dfinition de l'exprience. Voyons comment le Robert
dfinit celle-ci: (v.1260; lat. experientia, de experiri "faire l'essai de").1 Le fait d'prouver qqch., considr
comme un largissement de la connaissance, du savoir, des aptitudes. V. Pratique, usage. Exprience longue,
prolonge d'une chose. V. Habitude, routine. L'exprience du monde, des hommes. L'exprience d'un mtier,
des affaires. De longues annes d'exprience. " 2 Absolt. La pratique que l'on a eue de qqch., considre
comme un enseignement. L'exprience dmontre, confirme, vrifie, prouve que. L'exprience l'a rendu sage (V.
Mrir). L'exprience rend prudent (Cf. Chat chaud craint l'eau froide) Le fruit, le rsultat de l'exprience. 3
Absolt. Ensemble des acquisitions de l'esprit rsultant de l'exercice de nos facults (au contact de la ralit, de la
vie). V. Connaissance, savoir, science. Avoir plus de courage, de bonne volont que d'exprience. Acqurir de
l'exprience en vieillissant. Il a trop d'exprience pour qu'on lui apprenne ce qu'il en est. (Cf. ce n'est pas un
vieux singe qu'on apprend faire des grimaces). Les jeunes manquent d'exprience. L'homme "tire avantage non
seulement de sa propre exprience, mais encore de celle de ses prdcesseurs" (Pasc.). ROBERT, P.
Dictionnaire alphabtique et analogique de la Langue Franaise, 1972, op. cit. p. 659.
153
Bien qu'on puisse tre d'accord avec certains auteurs (voir Saglio, J ., 1972 et Linhart, R., 1978; cits par
Stroobants, M., 1993, op. cit.) sur l'existence de deux dmarches diffrentes de la part des entreprises concernant
les connaissances des travailleurs, nous nous refusons les diviser, dans le cas du Btiment, entre ceux qui ont de
l'exprience et ceux qui dtiennent un savoir. Nous soutenons plutt l'ide que les travailleurs forms "sur le tas"
et ceux forms l'cole peuvent possder diffrents degrs d'exprience (qui au fil du temps pourront se niveler),
et surtout que ces expriences sont construites diffremment.

caractristiques, les motivations ou les histoires de vie personnelles-, et ensuite ceux
qu'on pourrait appeler les vnements externes l'individu, tels que le temps, la varit
et la qualit des expriences. Pendant que les premiers sont construits l'intrieurs de
groupes sociaux varis tels que dans la famille, dans le loisir, dans les institutions
communautaires, dans l'cole ou mme dans le travail, les seconds sont construits sur
le lieu de travail.
Bien que tous ces vnements soient importants dans la formation
des travailleurs, les premiers sont une proccupation plus accentue des entreprises au
moment de la slection des travailleurs o elle cherche ceux dont les motivations ou les
histoires de vie se prsentent compatibles avec le profil du travailleur souhait, bien
qu'elles continuent investir dans leur motivation et participent de la construction de
leur histoire de vie aprs l'embauche.
Toutefois, sont les seconds, que nous discutons la suite, que nos
attire davantage l'attention car ils se prsentent comme les plus faciles d'tre reproduits
sur le chantier par les Agents formateurs des entreprises.
Le temps d'exprience- Le temps apparat comme un lment
constitutif et fondamental de l'exprience. Les occasions de vivre des situations
dtermines, par fois rares mais importantes pour la formation du travailleur,
d'excuter une tche, de la refaire ou simplement d'observer cette excution
surviennent chacune dans un certain espace de temps. L'exprience se construit donc
dans le temps et plus le pass sur le chantier est long, plus les expriences vcues ou
acquises sont nombreuses et varies.
Ainsi, la dtermination du temps d'exprience d'un travailleur peut
se constituer un critre d'valuation de sa qualification, dans la mesure o, pour ceux
qui se sont forms "sur le tas", c'est le seul lment de mesure, qui existe au-del de sa
performance sur le terrain dans l'excution d'une tche. Toutefois, il s'agit d'un critre
trs flou. Un simple regard sur les donnes concernant les diffrentes qualifications et
classifications, l'ge et l'anciennet des travailleurs du BTP nous montre que beaucoup
d'ouvriers qui ont commenc leur carrire en tant que manoeuvres le resteront. D'autres
vont s'arrter au poste de "compagnon", tandis que quelques uns aprs un temps
dtermin, occuperont celui de Chef de chantier.
Ainsi, il apparat tout d'abord que chaque travailleur a besoin d'un
temps minimum qui lui est propre pour sa formation. Autrement dit, le temps de
formation ncessaire varie selon l'individu. Mais pour qu'il puisse accder cette
formation et gravir ventuellement les chelons, d'autres lments que sont le temps
d'exprience ou son histoire de vie vont jouer.
La varit et la qualit des expriences - Ces deux lments
renvoient la complexit plus ou moins grande des diverses tches excutes et au
niveau plus ou moins lev des dcisions prises. Balayer le chantier, par exemple, peut
avoir sa place dans la formation du travailleur, mais si toute son exprience se rsume
cette tche, il trouvera trs difficilement un autre mtier que celui de "mousse". Par
contre, s'il a aussi appris monter des briques, transporter des matriaux, faire des
coffrages, diriger la grue, etc., sa formation sera enrichie d'autant.
La diffrence entre l'exprience des jeunes stagiaires ou des
travailleurs ayant t forms par l'cole et celle constitutive de la formation "sur le tas"
tient donc en principe la dure de l'exprience. Cependant, une autre diffrence
intervient, qui concerne la nature des expriences. Pour le jeune stagiaire ou pour celui
sortant de l'cole professionnelle avec un diplme, l'exprience de terrain ne constitue
qu'une partie de son savoir. Le chantier est l'occasion de confronter ses connaissances
thoriques avec la pratique et ainsi de vrifier ou de reconstruire des repres, alors que
pour ceux qui se sont forms "sur le tas", l'exprience est la seule source de leur savoir,
partir de laquelle leurs repres se sont construits.
Toutefois, l'accs cette exprience, et par consquent la
formation "sur le tas", est aussi dtermin par des facteurs trs diffrents:
premirement par des facteurs lis directement aux exigences du travail, et
deuximement par des enjeux prsents dans le chantier de Btiment. Nous ajoutons un
facteur d'un autre ordre, qui, d'aprs certaines donnes dj voques, peut jouer lui
aussi un rle important: la nationalit du travailleur.
Les lments lis directement aux exigences du travail. - Dans le
chantier de Btiment, les occasions de vivre des expriences importantes pour la
formation professionnelle obissent l'ordre des tapes de la construction et leurs
besoins respectifs. Ainsi, il y a un moment d'implantation du btiment, un autre pour
l'excution des coffrages, le collage du bton; il y a aussi un moment pour la lecture
des plans, un autre pour prendre les mesures, commander les matriaux, etc. Les
occasions d'acqurir de l'exprience sont donc lies l'volution des travaux et leurs
besoins propres, mais aussi aux enjeux propres au chantier.
Les enjeux prsents dans le chantier de Btiment. - Les occasions
qu'a le travailleur d'accder une tche, son excution ou mme l'observation de
son excution dpendent largement de dcisions suprieures. Colombard-Prout et
Roland parlent ce propos d'une loi de la cooptation:

"...le chef de chantier, qui est le vritable dlgu du collectif du
travail, coopte qui il veut, quand il veut. C'est lui qui peut orienter vers
tel ou tel crneau tel ou tel ouvrier dont il aura le souci."
154

154
M. Colombard-Prout et O. Roland - L'volution de la formation des Chefs de chantier de gros oeuvre
partir des grandes entreprises, Paris, Plan Construction et Habitat/CEBTP, 1985, p.160.

Il faut noter que, dans le Btiment, cette formation "sur le tas" se
fait l'intrieur du collectif de travail, dans lequel les travailleurs les plus expriments
jouent un rle fondamental dans celle des plus jeunes, vis--vis desquels ils
reproduisent en quelque sorte l'ancien processus de formation "de pre en fils". On
peroit facilement l'importance que peut prendre ici le Chef de chantier dans la
formation du travailleur.
La nationalit du travailleur - L'ascension et l'accs certains
postes passent par des critres multiples, y compris celui de la nationalit du
travailleur. Les donnes qui concernent la nationalit et la qualification montrent que
dans le Btiment, en France, les Franais sont mieux placs que les trangers et que
parmi ceux-ci les Portugais ont de meilleurs postes que les Maghrbins. On pourrait
dire que, tout comme l'cole, le chantier de BTP peut aussi produire ses propres
checs.
Des nationalits diffrents signalent des langues, des cultures, des
habitus, des modes de raisonnements diffrents, qui peuvent crer un certain nombre
d'obstacles au travailleur tranger.

2- La psychopdagogie comme lment constitutif et fondamental de la formation
scolaire.
La formation scolaire
155
se fonde sur un processus pdagogique o
un ensemble de connaissances plutt thoriques que pratiques est transfr aux lves.
Ce transfert de connaissances se fait selon des niveaux croissants de difficult et en
respectant des rgles concernant le dveloppement psychologique de l'lve, c'est--
dire son niveau de maturit motionnelle et cognitive. Ces rgles psychopdagogiques,
leur tour, sont construites partir d'un collectif scolaire et deviennent une norme pour
les individus qui se prparent aux problmes concrets de la vie professionnelle.
Ainsi, dans la formation scolaire, le temps
156
n'est dimensionn
que par rapport au collectif des lves et ne prend pas en compte les diffrences
individuelles, sinon dans l'exclusion (l'chec scolaire). Mme si la formation scolaire a
155
"Scolaire (1807; bas lat. scolaris, de schola "cole"). 1-Relatif ou propre aux coles, l'enseignement qu'on y
reoit et aux lves qui les frquentent. Enseignement, ducation scolaire. 'Une culture scolaire, c'est--dire... une
culture traditionnelle' (Bachelard)." ROBERT, P. - Dictionnaire alphabtique et analogique de la Langue
Franaise, 1972, op. cit. p.1620.
156
Lucie Tanguy, en se plaant dans une autre perspective d'analyse du rle du temps dans le systme scolaire,
observe que le temps l'apprentissage des savoir-faire n'est pas le mme que celui des savoirs thoriques. Le temps
de faire est, selon elle, soumis des alas, au besoin de rptition et la rsistance du corps soumis un effort
permanent, la fatigue et la tension. L'auteur ajoute que, dans l'institution scolaire, le temps est diffremment
appropri selon qu'il s'agit d'enseignement technique ou gnral: "(...) le temps court et dense de l'enseignement
technique s'oppose au temps long et dilu de l'enseignement gnral."; in Tanguy, Lucie - L'enseignement
professionnel en France - Des ouvriers aux techniciens, Paris, P.U.F.,1991, p.169.

lieu selon des modes qui approchent l'cole de la pratique professionnelle (voir la
formation en alternance), la formation scolaire (quel que soit le domaine) peut trs
difficilement apporter aux jeunes l'exprience du travail. Le type d'exprience,
d'apprentissage et de formation qu'elle apporte ne peut tre compar ce qui est vcu
et saisi dans le contact quotidien avec le travail et dans la rptition des situations qu'il
engendre.
La sparation entre ces deux modes de formation est trs profonde.
Il s'agit, en fait, d'une sparation entre l'cole et la pratique professionnelle ou, selon
M. Colombard-Prout et O Roland (1985), entre le pdagogique et l'initiatique.

"La pdagogie fixe les rgles du faire (un travail) et les rgles de l'art
(de bien faire un travail), mais pas l'art de faire."
157

Ces deux modes de formation, qui se compltent dans la mesure
o les connaissances obtenues l'cole ou dans le travail peuvent s'enrichir
mutuellement et aider rsoudre les problmes prsents sur le chantier, peuvent aussi
se mettre en opposition. En fait, il sont fonds sur des repres diffrents: tandis que,
dans l'accomplissement de leurs tches, certains se rapportent aux connaissances
acquises au sein du systme scolaire, d'autres doivent s'en remettre aux connaissances
acquises dans leurs expriences de terrain. Mais quels sont ces repres et comment se
construisent-ils?

3- Le Chef de chantier et la construction de ses repres.
Auparavant, comme on l'a vu, l'accs au poste de Chef de chantier
tait le rsultat d'une longue exprience du chantier et d'un passage progressif par les
divers niveaux de classification intermdiaires. Il s'agissait d'acqurir des
connaissances qui relevaient non seulement de la matrise d'un "savoir-faire" technique
dans les divers corps d'tat, mais aussi de l'aptitude au commandement et
l'organisation des hommes et des travaux. Il s'agissait donc d'une qualification fonde
sur l'exprience, partir de laquelle se construisaient des repres techniques, sociaux,
humains et culturels lis l'histoire des mtiers et la vie du chantier.
L'occupation du poste de Chef de chantier traduisait donc la
possession d'un ensemble de connaissances et de valeurs propres au Btiment qui
rendait lgitime, aux yeux du collectif ouvrier mais aussi de l'entreprise, l'exercice de
ce poste. Celui qui donnait l'ordre d'excuter une tche devait aussi savoir l'excuter.
De mme, pour rpartir les tches et les hommes, il fallait avoir la pratique des travaux.
157

Le Chef de chantier diplm, en revanche, accde son poste en
n'ayant aucune exprience du chantier. L'enseignement dispens par l'cole, qu'il soit
de type professionnel ou non, est son seul repre qui va guider ses interventions. Au-
del du soutien de l'entreprise, il n'a que son diplme ou son vcu scolaire pour
lgitimer l'occupation de son poste. Mais il lui manque le "savoir-faire" technique,
l'exprience, les "ficelles du mtier". Et le fait qu'il ne soit pas capable d'excuter les
tches qu'il ordonne d'autres de raliser apparat comme un trs gros handicap pour
les nouveaux Chefs de chantier. Aujourd'hui pour les jeunes Chefs de chantier aussi
bien que pour l'ensemble du Btiment rendre compatible les connaissances acquises
l'cole avec la ralit du chantier est devenu un problme majeur.
Mais comment l'ancien Chef de chantier, celui qui s'est form "sur
le tas", a-t-il appris ces "ficelles du mtier"? Comment a-t-il construit les repres qui
soutiennent ses interventions dans l'exercice de sa fonction? Nous savons que cet
exercice implique certaines exigences: possession d'un "savoir-faire" technique,
capacit de grer le temps, d'assumer des responsabilits, de ngocier et d'anticiper les
problmes.
Au-del de la lecture et de l'interprtation des plans, le Chef de
chantier doit, au quotidien, effectuer des mesures et des calculs nombreux qui vont
permettre l'ouvrage de se concrtiser, c'est--dire de passer du plan au chantier.
Apparemment, il s'agit d'oprations simples
158
, (comme le calcul du volume d'un
coffrage), mais tout fait importantes pour l'excution des travaux.
Il doit aussi avoir la capacit de gestion du temps. Bien que le
temps d'excution de chaque tche ou ensemble de tches soit de plus en plus
prcisment tabli (par les Bureaux d'tudes), les conditions variables de travail, les
alas techniques, etc., font que le temps d'excution d'une mme tche peut diffrer
largement selon le moment.
L encore, le Chef de chantier devra s'adapter chaque situation
de travail, et il faudra se demander comment il fait alors pour rpartir dans le temps les
diverses oprations.
Les tches doivent aussi s'articuler entre elles de faon rduire
au maximum les temps morts, ce qui implique qu'elles soient penses l'avance. De
mme, face aux nombreux alas, l'ordre d'excution des tches devra rester flexible, ce
qui implique une grande habilet dans l'agencement des oprations et un sens aigu de
l'anticipation des nombreux problmes, ventuels.
158
Dans sa discussion de la transmission informelle du savoir-faire, M. Stroobants cite les observations de
Faverge (Obredane, A.; Faverge,J .M. - L'analyse du travail, Paris, PUF, 1955) concernant un dtours dans ce
processus de transmission, dans lequel en mettant en valeur certains gestuels (c'est le cas du briqueteur), celui
qu'enseigne distrait l'attention de l'apprentis des indices essentiels et pourtant trs simples. ; in Stroobants M.,
1993, - Savoir-faire et ... op. cit., p.138.

Sur le terrain, les rapports humains que le Chef de chantier doit
tablir ne vont pas toujours de soi. Donner des ordres et tre obi, assurer une cadence
de travail minimum et savoir l'augmenter quand il faut, rgler les nombreux conflits
qui apparaissent, tout cela exige de lui une efficacit et une comprhension toutes
spciales dans la conduite des hommes. Comment parvient-il rpondre de manire
satisfaisante ces exigences sans avoir bnfici d'une formation scolaire?
Priv des repres donns par l'cole, il a construit les siens propres
partir de son exprience "sur le tas", et d'une certaine faon, ces repres-l participent
du mystre
159
qui entoure l'exercice de sa fonction. Mais quels sont ces repres et
pourquoi semblent-ils plus adapts aux travaux du chantier que ceux appris l'cole?
La non possession de repres construits "sur le tas" empche-t-elle les jeunes Chefs de
chantier diplms d'exercer leurs fonctions? Et comment les exercent-ils? Est-ce qu'il
existe une diffrence, dans cet exercice, entre ceux qui se sont forms "sur le tas" et
ceux qui se sont forms l'cole? Si oui, quelle est la diffrence? Quels sont, enfin, les
lments prsents dans les interventions du Chef de chantier (les procdures, les
repres) qui ne peuvent tre acquis qu' travers la formation "sur le tas"?

159
Ce mystre est en fait bien connu de la littrature. Selon M. Stroobants en citant le rapport franais d'ADEP
et al., affirme "(...) qu'il y a, dans le Btiment 'un mythe du truc de mtier que l'on dtiendrait par la grce ou de
faon initiatique.'" (ADEP, AFPA, EDUCATION, 1975, L'acquisition du "savoir-faire" dans le Btiment et
les travaux publics. Les difficults des ouvriers et leur demande de formation, GFC-BTP, rapport annexe
n3, s.l., octobre [rono,42p.] ); in Stroobants M. - Ibid. p.138.

CHAPITRE VI

I- LES HYPOTHESES

Cette problmatique de la formation des Chefs de chantier sur
laquelle nous sommes penchs, qui vise le remplacement de ceux anciens, forms "sur
le tas", par des jeunes scolariss a dj t vcue par d'autres catgories
professionnelles, y compris celles dont le travail est socialement reconnu comme
noble. Cependant, sans qu'il soit besoin de les dcrire ici, il suffit de dire que beaucoup
de ces professions encore en vigueur aujourd'hui, surtout les plus anciennes, ont exist
avant mme d'tre normalises par le savoir scolaire. Toutefois, il faut reconnatre que
chaque mtier a subi une volution propre, et aussi qu'il a ragi sa faon face cette
normalisation.
Compte tenu de cette ralit, il nous semble invitable que la
formation des Chefs de chantier, suive la voie d'une scolarisation de plus en plus
pousse. Ainsi, nous nous interrogeons sur les consquences que cette formation
entranera au sein du Btiment en ce qui concerne au futur profil des Chefs de chantier
(de leurs fonctions) et ses implications sur la division technique et sociale du travail,
les structures hirarchiques et les carrires professionnelles du secteur.
La rencontre laquelle on assiste actuellement entre les jeunes et les
anciens Chefs de chantier est, en fait, une confrontation entre la formation scolaire et
celle dite "sur le tas". Autrement dit, il s'agit de la prsence sur les chantiers des
entreprises de catgories de main-d'oeuvre ayant subi des processus de formations
diffrencis. La chance est ici donne l'observateur de comprendre, sur le terrain,
comment se traduisent des notions comme celles de qualification et de comptence en
tant qu'instruments d'analyse de l'activit humaine de travail. C'est donc partir de ce
contexte et en prenant comme point de dpart la question de la possibilit de voir les
jeunes Chefs de chantier sortant des coles remplacer ceux ayant t forms "sur le
tas", que nous proposons les hypothses qui suivent, o les Chefs de chantier issus des
coles seront dnomms "jeunes Chefs de chantier":

La formation dlivre par le systme scolaire et la formation "sur
le tas" organisent diffremment le systme productif du Btiment:
- les Chefs de chantier exercent leurs fonctions selon leur type de formation;
- l'introduction dans le Btiment d'une Matrise sortant du systme scolaire modifie
la carrire professionnelle et la structure hirarchique des entreprises ainsi que les
rapports humains l'intrieur du collectif de travail et l'accomplissement des dlais.
La prsentation de la part des jeunes Chefs de chantier d'une
formation dlivre par le systme scolaire n'assure pas leur comptence qui ne peut
tre saisi que dans la confrontation de l'exercice de leurs fonctions face aux exigences
de l'entreprise.
A l'heure actuelle le bon droulement des travaux de chantier de
Btiment dpendent plutt d'une articulation entre les Matrises diffremment formes
que le remplacement pur et simple de celle forme l'ancienne.

II- LA METHODOLOGIE

Grce au dveloppement de machines prcises et fiables, et surtout
de systmes de production de plus en plus informatiss et automatiss, le monde du
travail se transforme, d'une part, en augmentant sensiblement la productivit, ce qui va
rendre l'conomie plus comptitive, et d'autre part en rduisant la main-d'oeuvre, avec
de dangereuses consquences pour l'emploi.
Sauf pour les problmes concernant la gestion de la main-
d'oeuvre encore employe, le capital semble avoir trouv une confortable manire de
reproduction travers la reconstitution d'un mode ancien d'accumulation qui,
nanmoins, met en cause l'Etat de bien-tre social.
Bien que de plus en plus d'emplois disparaissent, malgr
l'clatement et la transformation de nombreux mtiers, le travailleur rsiste et, de plus
en plus, montre qu'il n'est pas facilement remplaable. Toutefois, le problme le plus
difficile qui semble se poser au capital n'est pas celui du remplacement des hommes
par des machines, mais plus exactement celui de la matrise du comportement de ceux
qui restent l'intrieur du systme productif. Cela renvoie, dans les entreprises, au
rapport entre les diffrentes exigences des postes de travail et les qualifications
prsentes par les travailleurs.
Le problme s'avre d'autant plus complexe que le comportement
humain ne peut s'expliquer comme tant le rsultat du contrle ou de la manipulation
des nombreux stimulus qui entourent l'individu, comme l'a fait croire l'cole
bhavioriste
160
, qui a largement nourri les stratgies de production des entreprises en
160
L'cole bhavioriste a t dveloppe aux Etats Unis la fin du sicle dernier par J .B.Watson et renforce au
dbut du XXme sicle par les travaux de B.F.Skinner, publis quelques mois aprs The principles of scientific
management de F.W.Taylor (1911). Le modle bhavioriste, connu par son paradigme rponse-stimulus (R-S),
nous apprend que la rponse d'un "sujet" interviendra juste avant la prsentation d'un stimulus, dans un
processus connu sous le nom de renforcement du comportement. Ce paradigme est prcisment l'oppos de
celui de Pavlov (S-R), et donc limit aux rponses du "sujet". En France, le modle bhavioriste a t analys par
Pierre Naville, dans La Psychologie, science du comportement, Paris, Gallimard, 1942, 253p, (coll. L'avenir de
la science, n16).

les fondant sur la motivation; ce comportement est avant tout une composante de
l'existence humaine. Une existence qui englobe, bien entendu, un univers d'lments
dont la dcodification demande une analyse complexe du vcu individuel, au sein
duquel se manifestent des intrts propres qui ne sauraient se confondre avec aucun
autre. Bref, c'est l'action humaine dans son sens le plus profond qui entre ici en jeu.
Le modle d'organisation tayloris du travail, par exemple, dont le
but tait d'augmenter l'efficience de la production dans les usines en contrlant le
travailleur travers la matrise de son environnement (contrle du temps et des
mouvements), et qui est aujourd'hui encore utilis, a dj fait la preuve de son
puisement et son dpassement apparat comme une tche urgente, aussi bien pour
l'ensemble des travailleurs que pour les entreprises. A ct de cela, de nombreux
instruments de gestion et d'organisation de la main-d'oeuvre ont essay d'engager les
travailleurs dans les intrts des entreprises.
La Sociologie du travail, pour sa part, est au coeur de cette
question et ses diffrentes conceptualisations et positions concernant les vnements
qui interviennent l'intrieur du monde du travail apportent des claircissements.
Pierre Rolle (1988), par exemple, note deux formalisations
antagonistes au sein de cette discipline:

"L'une suppose que le travailleur se dfinit par le travail (...), et
"l'autre, que l'activit de l'individu est mobilise dans un mcanisme
qui lui assure en contrepartie des biens et des services, mcanisme qui
constitue le travailleur en mme temps que la structure du collectif."
161

Autrement dit, d'un ct se trouve une perspective qui s'intresse
aux relations du travailleur avec lui-mme, travers le travail, et qui partant de l'ide
de la fusion, de l'harmonie, de l'espoir qu'il a de retrouver son autonomie et son
pouvoir dans le travail, se demande ce qui fait que le travailleur s'oppose au travail. De
l'autre ct se trouve une perspective qui s'intresse aux relations entre les groupes et
leurs tches sociales, et qui cherche comprendre la manire dont le salari a t
associ sa tche dans la mesure o les liens qui l'y attachent sont faibles et o il lui
est impos de choisir soit d'tre domin collectivement, soit de s'organiser en dehors
des structures du travail.
162

Le travailleur, bien entendu, n'est pas seulement celui qui met en
oeuvre des procdures pr tablies, un excuteur mcanique d'ordres; il est aussi un
crateur qui invente de nouvelles procdures, qui interfre dans le processus de
161
P. Rolle - Travail et salariat, Grenoble, Presses Universitaires de Grenoble, 1988, p.44.
162
L'auteur remarque que ces deux perspectives, bien qu'elles soient opposes, partent de la mme hypothse,
c'est--dire celle de la fin du travail.

production en mettant toujours quelque chose de lui-mme dans le produit et/ou dans
les relations de travail.
Le dpassement du modle tayloris va mettre en scne, de faon
claire et nette, le rle des lments subjectifs prsents dans ces relations, partir
desquels la tche prescrite et la tche relle se diffrencient. Ces lments subjectifs
dnotent des aspects aussi bien cognitifs qu'affectifs de l'activit humaine, qui englobe
les activits dfinies comme constituant le travail.
Les diverses voies de dveloppement qu'ont prises l'industrie et le
Btiment, surtout partir de la rvolution industrielle, ont mis en lumire depuis
longtemps l'importance que dans ce dernier secteur assument ces lments dans le
processus de production, o les travailleurs ont gard une grande responsabilit vis--
vis des dlais, de la qualit, des cots, de la scurit, etc.
Le Chef de chantier du Btiment, par exemple, joue un rle
fondamental dans la conduite de son chantier, surtout travers des interventions qui
traduisent un savoir-faire, mais qui sont aussi toujours charges de subjectivit,
assurant ainsi le bon dveloppement des travaux. En un mot, la fonction du Chef de
chantier -commander et organiser des hommes et des travaux- relve d'une activit trs
complexe. Dans ce sens, connatre sa fonction demande de cerner avec prcision ses
activits, marques par une conduite qui se doit d'tre intelligente bien qu'affective.
L'tude de la fonction de Chef de chantier du Btiment demande,
pour clairer la manire dont l'individu prend en charge son travail, le choix d'une
mthode d'analyse du travail qui prenne en compte son activit concrte, sans perdre de
vue la subjectivit qui imprgne son comportement et les enjeux auxquels celui-ci se
trouve soumis.
L'analyse du travail est un outil mthodologique de production de
connaissances sur le monde du travail, plus exactement une mthode d'tude du
fonctionnement rel des situations de travail (G. de Terssac, 1990)
163
, qui va nous aider
expliciter les enjeux et les conflits des chantiers du Btiment.
Il ne s'agit pas d'un instrument neutre d'investigation, comme le
rappelle M. Dadoy:

"Il n'existe pas d'analyse du travail sans mthode et la mthode
influence irrmdiablement les rsultats."
164

163
G. Terssac -"Impact de l'analyse du travail sur les relations de travail"; in M. Dadoy, Henry Cl., Allii. - Les
analyses du travail - Enjeux et formes, Paris, CEREQ, mars 1990, n54 (Col. Des Etudes), p.27.
164
M. Dadoy (1990) - Op. cit., p.19.

De la mme faon, complte l'auteur, il n'y a pas une mais des
analyses du travail singulires et originales, qui se dveloppent en fonction d'objectifs
varis et qui prsentent donc une diversit de formes d'analyse.
De plus, l'analyse du travail, en se plaant au coeur de nombreuses
questions, met en lumire non seulement l'opposition entre travail rel et travail
prescrit, mais aussi les connaissances relles des travailleurs. Bref, elle s'insre dans
des rapports sociaux qui la conditionnent et qui la dterminent (M. Dadoy, 1990).
Cependant, elle ne peut tre impose -aux organisations, aux
entreprises, aux travailleurs- sans un accord des parties intresses, indispensable dans
le processus de reconstruction de l'activit relle. Cette reconstruction doit toujours
chercher des rfrences sur le terrain.
L'analyse du travail s'appuie aussi sur les tudes concernant
l'ergonomie et les reprsentations sociales. Ces approches lui apportent des lments
qui vont permettre de construire sa mthode de recherche, sans perdre de vue les
dimensions subjectives ou objectives de l'activit.
Selon Maurice de Montmollin (1986), l'activit constitue en effet
l'objet privilgi des analyses de l'ergonomie,
165
qui s'intresse aux processus mis en
jeu par des oprateurs spcifiques, "leurs activits" et non plus l'adaptation des
dispositifs techniques aux caractristiques et limites de l'homme. En ce sens, comme
mthode d'analyse du travail, l'auteur propose de distinguer la "tche" de l'"activit", la
premire tant l'ensemble constitu par la "machine", les performances exiges dans la
situation de travail tudie et les procdures observes ou infres, et la seconde les
procdures utilises, les conduites intelligentes et l'activit mentale. L'auteur ajoute que
le travail de l'ergonomiste consiste comparer la production relle de l'oprateur
celle prescrite. Cependant, ses conduites mentales, ou intelligentes, ne donnent pas de
signes directs de son activit, ce qui constitue un gros obstacle pour l'ergonomiste.
Comment savoir en effet quels mcanismes l'oprateur met en oeuvre pour rsoudre les
problmes qui se posent lui? Qu'est-ce qui permet de dire que le travailleur procde
(dtecte, dcode, imagine, se reprsente, remet en place des stratgies, etc.)
intelligemment. (comment entrer dans la "bote noire" de son cerveau)? De quelle
manire, enfin, peut-on reprsenter l'activit mentale des sujets observs sans trop la
dformer? L'auteur rpond:

165
M. de Montmollin fait la diffrence entre l'ergonomie qu'il appelle de 2me type et celle de cognitive.
Montmollin, M. de - L'intelligence de la tche - Elments d'ergonomie cognitive, BERNE, Editions Peter
Lang S.A., 1986, 2me dition.

"Mthodologiquement, l'ergonome ne peut tre que
comportementaliste: seules les procdures manifestes lui sont
accessibles, parmi lesquelles les verbalisations prdominent."
166

Il propose donc l'tude des comportements verbaux et non
verbaux, qu'ils soient spontans ou provoqus: l'analyse portera ainsi sur les regards (le
mode d'exploration d'un champ visuel), dans les "comportements non verbaux
spontans"; sur une quelconque stimulation provenant de "comportements non verbaux
provoqus"; sur les verbalisations, dans les "comportements verbaux spontans"; ou
encore sur les entretiens issus de "comportements provoqus".
Nanmoins, cet auteur s'efforce de dpasser la perspective
bhavioriste et de s'loigner de ce modle, bien que le comportement soit son plus
prcieux objet d'analyse:

"Analyser le travail, et non les attitudes des travailleurs, modifier le
travail plutt que les motivations au travail, c'est l un point de dpart
qui me semble plus raisonnable pour une apprhension progressive de
l'ensemble de la situation du travail que la dmarche inverse."
167

Si l'auteur se refuse analyser l'attitude des travailleurs, au profit
du travail, il accepte en revanche d'entrer dans la "bote noire" du cerveau. Ainsi, il
partage avec la psychologie l'ide d'utiliser la "reprsentation" comme mthode
d'investigation de l'activit humaine.
S. Moscovici nous donne une perspective de la reprsentation dans
laquelle l'activit humaine se trouve libre de la dimension individuelle, et qui
privilgie le lien entre l'activit de l'individu et l'activit sociale. La reprsentation
sociale a justement pour but l'tude du passage de l'individu au social travers les
symboles prsents dans la vie quotidienne. Il s'agit ici du symbolisme vu comme "un
moyen par lequel la socit devient consciente d'elle-mme", pour reprendre Durkheim
(S. Moscovici, 1989). Ce passage entre l'individu et le collectif ainsi que son caractre
symbolique constituent les points fondamentaux de la reprsentation (ibidem).
Dans de nombreuses tudes d'ergonomie, les analyses du travail
portent sur un poste de travail et prennent en compte le rapport entre l'individu et la
machine. Ces tudes prennent pour rfrence des industries de diffrents niveaux de
dveloppement technologique et organisationnel. Cependant, dans le chantier du
Btiment, les postes de travail se constituent diffremment de ceux de l'industrie. Par
exemple, il n'existe pas vraiment de poste de travail fixe; il se dplace souvent sur le
166
Ibid. p.94.
167
Ibid. p.16.

chantier. De mme, les machines peuvent y tre encore des outils de travail simples
(truelle, pelle), tandis que le produit du travail est le propre btiment dans lequel on se
dplace. Tout cela apparat encore plus complexe lorsqu'on considre que le poste de
travail du Chef de chantier couvre lui-mme tout le chantier et que sa tche essentielle
est d'tablir des rapports humains, traverss toujours par des lments subjectifs.
Le poste de Chef de chantier met en vidence les dysfonctions et
les problmes qu'il comporte et, de plus, ce sont les interventions de l'oprateur comme
tant le centre d'attention des analystes du travail. Nanmoins, il faut souligner que la
notion de dysfonction ou de problme propre aux analyses qui s'attachent au travail de
l'industrie ne s'applique pas de la mme faon au travail du Btiment. Le processus
continu de la production industrielle, qui est parfois automatis, met clairement en
vidence les dysfonctions que l'on y observe comme procdant de dfaillances ou
d'imprvus qui perturbent le bon droulement des travaux. Dans le chantier de
btiment, en revanche, la discontinuit du processus de travail et les inexactitudes bien
visibles qui caractrisent la spcificit du secteur mettent en avant un concept de
dysfonction qui pose celle-ci, non comme une exception, mais quasiment comme une
norme du processus productif. Autrement dit, il est trs difficile de dlimiter ce qui est
vraiment dysfonction de ce qui ne l'est pas dans de Btiment. Cela dpend beaucoup du
type de travaux. Dans la rnovation, les dysfonctions font partie intgrante des travaux,
alors qu'elles sont moins visibles, malgr leur persistance, dans les constructions plus
standardises o l'on utilise plutt des lments prfabriqus.
De plus, les comportements qui constituent les interventions du
Chef de chantier, verbaux et non verbaux (les paroles, les regards), ne sont pas, pour la
plupart, dtermins par la tche (comme le sont par exemple les gestes rptitifs des
travailleurs de l'industrie), mais relvent d'interprtations tout fait personnelles dans
l'excution de son travail. Autrement dit, chaque Chef de chantier s'exprime
diffremment de ses collgues parce que ses tches lui permettent d'exprimer cette
diffrenciation. Par exemple, la manire de donner des ordres, de s'adresser
quelqu'un, d'inspecter le travail, vont se diffrencier selon chaque Chef de chantier.
Au moment o certaines entreprises du Btiment s'engagent
embaucher de jeunes Chefs de chantier sortant des coles comme alternative face aux
crises du secteur, la question qui se pose est de savoir si cette fonction,
traditionnellement exerce par ceux ayant t forms "sur le tas", peut tre galement
assume par de jeunes diplms. Dans la mesure o ils possdent une formation
diffrente, ces derniers exercent-ils diffremment leurs fonctions? Si oui, quelle est
donc cette diffrence?
Pour rpondre ces questions aussi bien qu' d'autres qui ont t
construites au long de notre problmatique, nous avons choisi les variables formation,
vue d'une manire plus ample travers a- le profil socioprofessionnel (le type de
formation, le niveau de scolarit, le temps d'exprience, l'origine social); et le mode
d'exercice de l'activit, ou comme les Chefs de chantier exercent leurs fonctions,
travers: b- leurs interventions (le nombre, la nature, la direction des interventions, le
dplacement); c- leurs approches des rapports humains (le rapport avec le collectif de
travail, les quipes de travail); d- leurs fonctions (la complexit de la fonction, le
contenu des fonctions); e- la carrire professionnelle (le plan de carrire); f- le respect
des dlais (les mcanismes d'accomplissement des dlais)
Pour la mise en oeuvre de cette recherche, il fallait trouver des
entreprises disponibles aux recherches, trouver dans ces entreprises les populations
possdant diffrents niveaux de scolarisation et acceptant de se soumettre aux
observations et aux interviews ncessaires, trouver des chantiers identiques et compris
leurs phases de construction et enfin, raliser les observations de l'activit de ces
populations dans les mmes phases de construction.
Ainsi, 119 entreprises installes en rgion parisienne et ayant plus
de 100 salaris ont t contactes avant que deux d'entre elles ne se montrent
disponibles pour nous fournir les conditions adquates de recherche.
Nous avons choisi la rgion parisienne d'abord parce qu'elle runit
un grand nombre d'entreprises et de chantiers et aussi parce qu'elle exigeait de
moindres dplacements de notre part.
Le choix d'entreprises de plus de 100 salaris se justifie par notre
volont d'avoir une structure permettant la prsence d'un minimum de Chefs de
chantier, Chefs d'quipe, Conducteurs de travaux, Directeurs de travaux et aussi de
chantiers.
Il nous a fallu 6 mois pour rechercher les entreprises susceptibles
de rpondre notre attente. Elles ont t contactes par courrier et en suite par
tlphone. Plus de la moiti de ces entreprise n'ont pas rpondu, et parmi les autres
deux seulement ont t d'accord pour participer notre recherche. La premire, une
moyenne entreprise que nous appellerons E1, a mis notre disposition 4 de ses
chantiers, que nous appellerons ici E1-1, E1-2, E1-3, et E1-4 et 4 de ses Chefs de
chantier que nous dnommerons E1-1A, E1-2B, E1-3C et E1-4D. La deuxime, une
grosse entreprise cette fois, a mis notre disposition 3 chantiers, E2-1, E2-2 et E2-3, et
6 Chefs de chantier, E2-1A, E2-1F, E2-1E, E2-2C, E2-2D et E2-3B. Dans cette
entreprise, nous avons pu par ailleurs interviewer 3 autres Chefs de chantier que nous
appellerons E2-2H, E2-3I et E2-3G.
. Au-del de ces Chefs de chantier, nous avons pu aussi interviewer
3 autres Chefs de chantier que nous appellerons ici E2-2G, E2-2H et E2-3I; 2
Conducteurs de travaux, E1-YY et E2-3ZZ; 1 Chef d'quipe, E1-1pp; 4 ouvriers, E2-
1qq, E2-1rr, E2-2ss, E2-2tt, 1 agent comptable E2-uu, et le Directeur de travaux de E1.
Ce nombre de Chefs de chantier a t dtermin plutt par leurs
disponibilits que proprement par un choix raisonn li un chantillon construit.
Toutefois, nous avons essay d'exploiter au maximum ce faible nombre d'observations
et d'obtenir d'eux le plus de donns possible. En fait, si le contact permanent avec ces
Chefs de chantier, indispensable l'enregistrement de leurs activits -ce qui impliquait
de passer toute la journe avec eux, y compris le repas- n'a pas toujours t facile
grer, nous avons t particulirement bien reus par certains d'entre eux avec qui nous
avons eu la chance de partager quelques week-ends, dont nous avons pu par
consquent connatre la famille et le mode de vie.
Nous avons class ces Chefs de chantier, selon leur niveau de
scolarit. Ceux dtenant un maximum de 4 ans d'cole, c'est--dire ayant le niveau de
l'cole primaire, ont t runis dans un groupe que nous appellerons GROUPE I. Le
GROUPE II runira ceux qui prsentent un niveau CAP/BEP ou quivalent, et le
GROUPE III, ceux qui possdent un niveau gal ou suprieur celui du baccalaurat.
En fait, l'htrognit de la main-d'oeuvre du Btiment est telle
que l'on pouvait tout aussi bien choisir la nationalit, l'ge, la formation
professionnelle, la qualification ou la classification des Chefs de chantier pour
l'tudier; nanmoins, nos hypothses se construisent partir de leur niveau de scolarit
que s'inscrire dans des critres clairs et assums d'insertion des jeunes travailleurs dans
les entreprises du Btiment.
Toutefois, comme le lecteur peut constater, malgr nos efforts et
ceux des entreprises E1 et E2, n'a pas t possible constituer les conditions
souhaitables au dveloppement de la recherche ce qui va constituer un certain nombre
de problmes.
La scolarit, par exemple, prsente ici un de ces problmes. Le fait
que, en mettant d'un ct les Chefs de chantier les moins scolariss et de l'autre les plus
scolariss, nous risquons aussi d'opposer les jeunes aux anciens, les nationaux aux
trangers, ou encore ceux ayant t forms professionnellement l'cole et ceux qui
l'ont t "sur le tas". Pire encore, compte tenu que deux entreprise seulement son mises
en scne, le risque est d'ignorer que ces diffrences pourraient tenir leur nature et
leurs politiques de gestion de la main-d'oeuvre. Ces problmes sont dus, comme nous
avons dj eu l'occasion noter, nos difficult, malgr la bonne volont des
entreprises, de trouver un chantillon quilibr o Chefs de chantier de diffrents
niveaux scolaires mais de mme ge, nationalit, classification, etc., et encore
excutant un mme type de travail pouvaient avoir leurs activits confronts. Il est
donc impossible de nier que tous ces lments vont jouer un rle important et rendre
difficile notre tche, d'autant plus que nos Chefs de chantier ne sont pas assez
nombreux et ne s'inscrivent donc pas dans un chantillon reprsentatif de la catgorie,
pas plus que leur entreprise. Mais vrai dire, qu'est-ce qu'une entreprise reprsentative
du secteur du Btiment ou un Chef de chantier reprsentatif de sa catgorie? On peut
trs difficilement se rapporter un "type idal" dans le Btiment. En fait, tant donn
ce cadre trs htrogne on risque au bout de compte de ne pas savoir si certains Chefs
de chantier interviennent de telle ou telle manire cause de leur ge, de leur niveau de
scolarit ou encore de leur entreprise.
De plus, un autre problme tient au fait que classer les Chefs de
chantier selon des niveaux de scolarit, risque de ne signifier pas grand-chose. En
effet, comment comparer 4 ans d'cole primaire suivis d'un cot au nord du Portugal et
de l'autre en rgion parisienne? Il ne s'agit pas seulement de rgions, de pays, ou de
ralits socio-conomiques et culturelles diffrentes; il peut aussi s'agir d'poques
distinctes de scolarisation.
Malgr cet ensemble de difficults, nous ne pouvons nous
soustraire au dfi de connatre un peu plus la fonction de Chef de chantier et les
bouleversements qu'apparemment elle doit subir avec l'introduction sur les chantier de
jeunes Chefs de chantier plus scolariss, justement quand nous est donne la chance
d'observer cela de plus prs. Ainsi, nous attendons que les outils de recherche que nous
avons construits puissent permettre de cerner nos objet de recherche.

1- Les outils de recherche
C'est donc dans ce contexte qu'ont t rassembls et tudis les
outils de recherche suivants: a) des interviews; b) des documents et publications; et c)
des observations systmatiques.

1.1- Les interviews
Les interviews ont pour but d'claircir la manire dont les Chefs
de chantier exercent leurs fonctions et de connatre leurs trajectoires de vie
professionnelle, aussi bien que, partir de leur discours, de comprendre leur place au
sein des enjeux du Btiment. Elles ont t ralises auprs de 13 Chefs de chantier et,
pour 3 d'entre eux, elles seront leur seule forme de participation cette recherche. Ces
interviews ont une dure d'environ 90 mn, l'une d'entre elles, qui a eu lieu chez
l'intress ayant dur exceptionnellement 4 heures et demie.
Les interviews des Chefs de chantier sont orientes par quatre
axes: i) l'histoire scolaire et socioprofessionnelle; ii) les rapports construits sur le
chantier; iii) la fonction de Chef de chantier; iv) les enjeux et les conflits dans
l'exercice de leurs fonctions.
Par ailleurs, elles ne sont pas restes attaches aux questions de
dpart: nous avons utilis une dmarche dynamique, partir de questions concrtes
auxquelles l'interview tait soumis dans le moment de l'entretien.
Quant au reste du collectif de travail, nous avons aussi interview
1 Directeur de travaux, 2 Conducteurs de travaux, 2 Chefs d'quipe, 2 compagnons et 2
jeunes ouvriers, selon des schmas spcifiques chacune des ces fonctions.
Grce son statut hirarchique de Directeur gnral de tous les
travaux mens sur les chantiers que l'entreprise place sous sa responsabilit, le
Directeur de travaux se trouve dans une position privilgie par rapport aux enjeux et
problmes du chantier. Autrement dit, il est un tmoin important des transformations
subies par le Btiment, et qui mettent en cause l'avenir de la fonction de Chef de
chantier. Ainsi, l'interview s'attachera aux points suivants: 1) le profil
socioprofessionnel demand aux nouveaux Chefs de chantier; 2) les enjeux et les
conflits lis leur fonction.
Le Conducteur de travaux est sans doute lui aussi un tmoin et un
repre importants pour la fonction de Chef de chantier, dans la mesure o son poste de
travail est la frontire de celui de ce dernier. Dans ce sens, les interviews ont suivi ici
les axes suivants: 1) 1- l'histoire scolaire et professionnelle du Conducteur de travaux;
2) la fonction du Conducteur de travaux par rapport celle du Chef de chantier; 3)
comment devenir Chef de chantier actuellement?; 4) les enjeux de ces deux fonctions
et les conflits entre elles.
Le Chef d'quipe se prsente comme un autre lment important
sur le chantier. Li et soumis hirarchiquement au Chef de chantier, dont il peut
esprer un jour occuper le poste, c'est lui, avec ses ouvriers, qui met en oeuvre les
ordres et les prises de dcision de celui-ci et dveloppe les travaux. Dans ce sens, les
interviews exploiteront les points suivants: 1) l'histoire scolaire et professionnelle du
Chef d'quipe; 2) la fonction du Chef d'quipe par rapport celle du Chef de chantier;
3) comment devenir Chef de chantier actuellement?; 4) les enjeux et les conflits lis
leurs fonctions.
Les ouvriers de qualifications diffrentes, ont t interviews
quant eux partir des points suivants: 1) l'histoire scolaire et professionnelle de
l'ouvrier; 2) la fonction du Chef de chantier; 3) comment devenir Chef de chantier
actuellement?
Au-del de ces interviews, nous avons enregistr des dialogues
(des ordres, des questions, etc.) et des conversations informelles ayant lieu entre les
Chefs de chantier et les autres travailleurs durant la journe de travail, et parfois
pendant les pauses.
Les enregistrements concernant les interviews, les dialogues et les
conversations reprsentent 97 bandes magntiques de 90 mn chacune, soit un total de
145 heures et 30 minutes.

1.2- Les documents et publications
Nous avons copi, photocopi, ou photographi des affiches
trouves sur les murs des chantiers, ainsi que des documents concernant la liste des
ouvriers prsents sur le chantier, l'organigramme du chantier et le planning des travaux.
Les documents tels que les rapports journaliers, les bulletins, les
affiches, les communications des syndicats ou de l'entreprise, les supports ou les
programmes des cours de formation, les plannings, les plans d'architecture, les affiches
publicitaires, font en effet partie d'un contexte institutionnel et de travail dans lequel se
trouve insr le Chef de chantier et auquel il est soumis. L'ensemble de ces documents
sera analys la fois comme point de repre pour les travaux du chantier du Btiment
et pour la fonction de Chef de chantier.

1.3- L'observation systmatique
L'observation des Chefs de chantier dans l'exercice de leurs
fonctions sera enregistre partir d'un Protocole (voir annexe) o leurs activits sont
quantitativement identifies. En fonction de ce protocole d'observation et l'aide d'un
magntophone, les interventions des Chefs de chantier on t enregistres selon le
schma qui suit.
Concernant l'enregistrement sur magntophone, 10 Chefs de
chantier ont t suivis pendant toute une journe de travail, y compris quelques heures
de repos. Nous avons utilis des cassettes de 90 minutes, ce qui a dfinit des priodes
d'observation de 45 minutes chacune. L'utilisation du protocole d'observation avec
description minute par minute (chaque priode tant de 45 minutes galement)
simultanment l'emploi du magntophone n'a concern que 8 Chefs de chantier. Le
total de 101 priodes de 45 minutes (soit 75 heures et 45 minutes d'enregistrement
minute par minute) ne se rpartit pas galement entre les Chefs, ni au long de la
journe. Ce type d'enregistrement, cause de la gne qu'il causait, plus au collectif
ouvrier qui se sentait surveill qu'aux Chefs de chantier proprement dites, ne pouvait
de fait tre ralis qu' certains moments.

Tableau IX
Nombre de priodes enregistres
min. par min. selon la partie de la
journe
Partie de la
journe
Chefs de
chantier
Priodes
(45mn.)
Matin Aprs-
midi
E1-1A 15 8 7
E1-4D 14 8 6
E2-1A 12 6 6
E2-2C 12 6 6
E2-2D 10 6 4
E2-3B 10 6 4
E2-1E 14 9 5
E2-1F 14 7 7
TOTAL 101 56 45

Le protocole d'observation:
Le Protocole d'observation (voir annexe) s'attache trois points
qui mettent en relief l'importance des Chefs de chantier comme tant au centre de
multiples interventions sur le chantier du Btiment: a) les interventions verbales et non
verbales en termes quantitatifs; b) les interventions verbales et non verbales en termes
qualitatifs, c'est--dire du contenu du message; c) les dplacements du Chef de chantier
sur le chantier.
Prcisons tout d'abord que l'intervention est dfinie ici comme
l'action humaine d'interposer dans une situation donne son autorit ou sa volont
quelqu'un d'autre ou quelque chose travers la parole, crite ou verbale, le geste ou
le regard. C'est travers l'intervention et grce elle que l'homme interfre sur autrui
et modifie son environnement.
Toutefois, les interventions humaines sont trs complexes et
cachent derrire leur ct visible, c'est--dire le comportement, le but ou les intentions
de ceux qui interviennent. Ainsi, une mme parole, un mme geste, un mme regard
peuvent tre l'expression de diffrentes intentions. Le contraire est aussi vrai, c'est--
dire qu'une mme intention peut tre la source de diffrents comportements. Ces
intentions peuvent galement demander plusieurs comportements articuls et
superposs les uns aux autres au lieu d'un seul, bien prcis, ou encore s'exprimer en
quelques secondes aussi bien que durant de trs longues minutes.
Dans le sens strict de comportement, regarder un plan (dans le cas
d'un ouvrier du Btiment, par exemple) n'est rien d'autre que poser les yeux sur un
plan. C'est le contexte dans lequel ce regard se porte sur le plan qui peut faire de lui
une analyse du plan. Autrement dit, il faut savoir, par exemple, si celui qui regarde le
plan est capable de le lire, ou encore si la situation demande son analyse. Dans un autre
exemple, si le Chef de chantier excute lui-mme un coffrage, cela peut signifier qu'il
devient momentanment ouvrier pour gagner du temps, ou encore qu'il vise tout
simplement apprendre ce travail quelqu'un, ou les deux choses la fois, ou mme
autre chose.
Pour faire ainsi le lien entre le comportement et son intention, il
faut donc identifier le contexte o il prend place, et pour cela observer et/ou interroger
ceux qui interviennent ou mme ceux qui sont la cible de ces interventions, au moment
o elles se produisent et leur propos.
On voit ainsi que l'intervention, quelle qu'elle soit, n'a pas de sens
en soi. Elle n'existe que dans un contexte o elle acquiert une signification. Des gestes
apparemment semblables, ou des mots identiques, peuvent acqurir des significations
tout fait diffrentes lorsque le contexte o ils sont exprims change. C'est donc le
contexte o s'insre le Chef de chantier qui doit tre compris pour que l'on puisse saisir
les sens de ses interventions, sous peine de se confronter en fin d'observation une
collection de comportements sans aucun sens.
Dans l'exercice de leurs fonctions, les Chefs de chantier du
Btiment sont amens frquemment intervenir pour faire face aux exigences des
travaux. Toutefois, ils se trouvent face un environnement o le processus de travail
obit, outre les nombreux alas, de multiples facteurs, constitutifs des travaux de
chantier. Tout cela fait de l'exercice de leur fonction un ensemble de nombreuses et
complexes interventions qui se superposent les unes aux autres et qui s'adressent
diverses cibles.
a) Les interventions verbales et non verbales (enregistrement
quantitatif)
La position du Chef de chantier en tant que lien entre le collectif
de travail et l'entreprise (y compris le "pilote", le client, les sous-traitants, etc.) le met
au centre des interventions qui ont lieu sur le chantier. Autrement dit, il est au coeur
d'un mouvement double sens, la fois la cible et la source principales d'interventions
de nature et de directions diffrentes .

a.1) La nature des interventions
Les interventions peuvent se rpartir en deux catgories:
a.1.i) les interventions spontanes (is), o le Chef de chantier intervient de sa propre
initiative, et qui peuvent tre verbales (isv) ou non verbales (isnv);
a.1.ii) ou encore les interventions provoques (ip), o le Chef de chantier est la cible de
quelqu'un ou de quelque chose, c'est--dire quand l'initiative part d'autrui, et qui
peuvent tre elles aussi verbales (ipv) ou non verbales (ipnv).
Ainsi, la nature des interventions se rapporte aux initiatives prises
par le travailleur dans l'exercice de leurs fonctions, c'est--dire plus il intervient
spontanment plus il prend d'initiatives auprs du collectif de travail ou
d'environnement.
Il faut aussi rpartir les interventions en fonction de leur direction.
Les interventions du Chef de chantier peuvent ainsi s'adresser l'ensemble d'un
collectif de travail (appartenant ou non son entreprise), qui se trouve
hirarchiquement soit au-dessus soit au-dessous de lui, ou encore des personnes qui
se trouvent hors du collectif de travail.
De mme, elles peuvent se diriger l'"environnement". Il s'agit en
l'occurrence d'une partie ou de l'ensemble du chantier: les divers postes de travaux, les
machines, les matriels, les quipements, les outils ou mme les documents tels que les
plannings, les factures, les bons de livraison, etc.

a.2) La direction des interventions
Les interventions du Chef de chantier, verbales ou non verbales,
spontanes ou provoques, peuvent s'adresser quelqu'un qui, par rapport lui, se
trouve:
a.2.i) au-dessus dans la structure hirarchique de l'entreprise (
+
): le Conducteur de
travaux et le Directeur de travaux;
a.2.ii) au-dessous dans cette mme structure hirarchique ( - ): le Chef d'quipe et les
ouvriers;
Ces interventions peuvent galement se rapporter
a.2.iii) quelqu'un situ au mme niveau hirarchique ( =): d'autres chefs de chantier;
a.2.iv) quelqu'un hors collectif de travail ( H ): sous-traitant, client, "pilote",
architecte, vendeur, visiteur, chercheur, etc.;
a.2.v) ou "l'environnement" ( E ): postes de travail, quipements, matriels,
machines, etc.
Ainsi, la direction des interventions concerne, en principe,
l'autonomie du travailleur l'intrieur du collectif de travail, c'est--dire qu'il peut
exercer ses activits indpendamment des autres. Dans cette tude, l'autonomie se
rapporte aux interventions des Chefs de chantier vis--vis la structure hirarchique.
Autrement dit, plus le Chef de chantier intervient auprs des travailleurs dans des
positions hirarchiques plus levs, moins il est autonome, c'est--dire ses activits
dpendent de l'avis ou de l'autorisation de ses suprieurs. De mme, plus il intervient
auprs des travailleurs sous son commandement, moins ces derniers sont autonomes,
c'est--dire qu'ils dpendent de l'avis ou de l'autorisation du Chef de chantier.
Toutefois, il faut considrer aussi que l'intervention du Chef de chantier auprs de ses
ouvriers ne traduit pas ncessairement une dpendance de ces dernier son suprieur.
Et cela est vrai aussi en ce qui concerne les interventions adresss au Chef de chantier
par ses suprieurs. Evidemment, tout cela va dpendre beaucoup de la nature de
l'intervention (spontane ou provoque), et surtout du contenu de l'intervention.
L'intervention dirige vers l'environnement se constitue un
loignement du Chef de chantier du collectif de travail en centrant son attention sur le
chantier, ses matriels, ses quipements, etc. En principe, cela peut se rapporter une
autonomie des ouvriers pour mener leurs travaux ce qui permettrait le Chef de chantier
de s'occuper d'avantage du chantier (le quipements, les matriaux, etc.), mais aussi
d'autres possibilits peuvent tre envisages. Une fois de plus, c'est la nature de
l'intervention et son contenu qu'clairciront cela.

b) Les interventions verbales et non verbales (enregistrements
qualitatifs, du contenu)
Tout cela ne suffit pas pour qu'une intervention soit identifie. Il
faut encore articuler les nombreux comportements qu'elle implique (paroles verbales et
non verbales, gestes, regards) partir du contexte o ils se produisent et avec l'aide de
ceux que sont mls la situation, et mettre en lumire son aspect cach, c'est--dire
ses intentions.
Ainsi, nous arrivons une liste d'interventions qui semblent
caractriser la fonction du Chef de chantier du Btiment de gros oeuvre, savoir:

- Organiser les hommes autour des travaux.
Il s'agit ici de rpartir les travailleurs en fonction de leurs
qualifications aux divers postes de travail, ou mme les transfrer vers d'autres postes
ou pratiquer des changes de postes en raison d'une mauvaise adaptation au travail, de
conflits ou d'autres problmes de nature personnelle.

- Surveiller, vrifier...
Il s'agit de surveiller les travailleurs dans l'exercice de leurs
fonctions, de veiller l'accomplissement correct de leur tche, y compris au respect de
leur cadence, aussi bien qu' leurs comportements, leur prsence leur poste de travail
et leur scurit; de surveiller le temps d'excution de ces tches; de vrifier la
correction et la qualit des travaux excuts et leur scurit; et aussi de surveiller le
bon fonctionnement, l'utilisation et la scurit des machines, des outils et des matriels.
Bref, ce type d'intervention s'attache la vrification de tout le chantier et relever ses
dysfonctions.

- Donner des instructions au travailleur
Il s'agit de donner des ordres pour l'excution et la correction des
travaux, ou encore pour la scurit des hommes et des travaux aussi bien que pour la
bonne utilisation et la protection l'gard des machines, des outils et des matriels; de
transmettre des informations sur les exigences des travaux accomplir (par exemple
sur la manire de procder), y compris communiquer ou rappeler leur temps
d'excution, ou encore le fonctionnement gnral du chantier avec ses rgles de
discipline et de scurit; et aussi de mettre au courant le Conducteur de travaux des
problmes du chantier ou de son avancement.

- Enseigner au travailleur
Il s'agit d'interventions ponctuelles par lesquelles le Chef de
chantier montre un travailleur comment excuter une tche, non pas pour lui dire ce
qui doit tre fait mais prcisment pour expliquer et/ou dmontrer la manire de
procder.

- Manipuler les matriels, les quipements et les machines
Ici, le Chef de chantier ne donne pas d'ordres pour l'excution
d'une tche, mais excute lui-mme; non pas titre de dmonstration mais pour
occuper momentanment la fonction d'ouvrier comme s'il tait l'un d'eux.

- Calculer, mesurer, lire et analyser les plans
Il s'agit ici de faire des calculs simples (sommes, multiplications...)
ou d'utiliser des formules (surface, volume...), de faire des croquis, de mesurer ou de
vrifier des niveaux ou des fils plomb en utilisant des outils, de lire et d'analyser les
plans.

- Manier des factures, des rapports journaliers, passer des commandes
Le Chef de chantier doit savoir manier certains documents, les
bons de livraison, faire des rapports journaliers sur l'avancement des travaux, assurer le
pointage des hommes, tablir des feuilles de paye pour les heures supplmentaires,
commander des matriaux.

- Interventions non identifies
Il s'agit d'interventions qui n'ont pu tre identifies, en raison le
plus souvent des difficults d'coute provoques par le bruit des machines ou des outils
ou encore cause de mauvaises conditions d'observation (regard) dues la difficult
de suivre le Chef de chantier sur le terrain.

1.4- Les enregistrements des dplacements du Chef de chantier
Pour l'enregistrement des dplacements des Chefs de chantier,
nous avons divis les postes de travail comme suit: a- Bureau de Matrise (y compris
celui des Chefs de chantier ferrailleurs, des gomtres et des entreprises sous-
traitantes), b- Bureau des Conducteurs de travaux; c- Postes de travail principaux,
entendus comme ceux o se dveloppent les travaux de construction ou d'excution
proprement dits et qui diffrent des d- Postes de travail d'appui, dans la mesure o ces
derniers, tels le poste de menuiserie ou la rue o les livraisons sont faites, crent les
conditions d'excution des travaux de construction.
Au-del des dplacements des Chefs de chantier sur ces 4 postes
de travail, nous avons aussi enregistr ceux qu'ils effectuent entre les postes et mme
en dehors du lieu de travail, que nous avons classs comme e- En transit, et f) Hors
poste de travail, (alles et venues entre le chantier et le caf, les toilettes, etc.)
Sur un croquis du chantier, les postes de travail ont ensuite t
identifis par des lettres (A,B,C...) de manire ce que les passages du Chef de
chantier observ par chacun de ces postes puisse tre aisment signal.
Les dplacements ont ainsi t enregistrs minute par minute pendant
des priodes de 45 minutes afin de recueillir l'ensemble des interventions des Chefs de
chantier, selon le protocole d'observation dj voqu (voir annexe).
Le dcoupage du temps d'enregistrement obit au critre suivant: une
dure d'une minute ou moins pass un poste de travail (ou hors poste de travail) est
considre comme 1 minute. Ensuite, chaque minute supplmentaire n'est prise en
compte qu'au-del de la 30 me second.
L'enregistrement du dplacement des Chefs de Chantier nos
permet de quantifier le temps pass pour eux sur chaque poste de travail et par
consquent leurs activits les plus excutes pendant la journe.

CADRE D'OBSERVATION

I- Interventions verbales
et non verbales
(enregistrement
quantitatif)

1- nature de l'intervention

2- direction de l'intervention

1.a) spontane
1.b) provoque

2.a) au-dessus
2.b) au-dessous
2.c) au mme niveau
2.d) hors collectif de travail
2.e) environnement

II- Interventions
verbales et non verbales
(enregistrement
qualitatif)
1- Donner des instructions
2- Surveiller, vrifier...
3- Calculer, mesurer, lire et analyser
les plans
4- Manipuler les matriaux, les
quipements, et les machines.
5- Manier les factures, les
rapports journaliers, les
commandes...
6- Organiser les travaux
7- Organiser les hommes
8- Enseigner le travail
9- Interventions non identifies

mots, gestes, regards, calculs de
formules, analyses, raisonnements,
rapports journaliers, factures, notes,
lettres
III- Dplacements
(enregistrement spatial)

1- Postes de travail

1.a) croquis du chantier

III- LES ENTREPRISES ET LES EFFECTIFS DE L'ENQUETE

Cette recherche a t dlimite partir des disponibilits des
entreprises et des Chefs de chantier. Notre accs ces derniers aussi bien que leurs
chantiers, a t le rsultat d'une ngociation autour de leurs dispositions et de notre
propre intrt. Prcisons que quelques Chefs de chantier et ouvriers non prvus au
dbut ont apport volontairement leur contribution. Ainsi, la recherch sera ici prsent
selon quatre points: 1- les entreprises et leurs travaux; 2- les effectifs (nombre de
travailleurs, nationalit, anciennet, classification/qualification, et ge); 3- la matrise
et l'encadrement (nombre de travailleurs, nationalit, anciennet, ge et scolarit).
Si la recherche de terrain a pu se raliser, c'est ainsi grce la
bonne volont de ces deux entreprises et de quelques Chefs de chantier. Nanmoins,
des difficults sont apparues du fait qu'une partie de ceux-ci ont refus
168
de rpondre
168
Il faut noter que le temps d'observation et la permanente proximit physique entre le chercheur et le Chef de
chantier, indispensable l'enregistrement des activits de ce dernier, implique rapports humains pas toujours
faciles de grer. Ainsi, viter que les rsultats et mme les analyses de la recherche ne soient contamins par les

certaines questions, d'accorder des interviews ou de fournir des donnes importantes
pour la recherche, mme s'il s'agissait d'une rsistance plutt voile que dclare.

1- Les entreprises et leurs travaux
Les entreprises qui servent de support cette recherche, et que
nous dsignons par les initiales E1 et E2, prsentent, comme nous allons le voir, deux
profils trs diffrencis, que ce soit par la taille, c'est--dire par le nombre de leurs
travailleurs, ou par la nature des travaux excuts, qui reprsentent un ventail plus
vaste dans la deuxime, laquelle se divise en plusieurs filires et couvre toutes les
activits du BTP. D'autres diffrenciations concernant d'avantage les modes de gestion,
de fabrication et mme les stratgies adoptes face au march apparatront sans doute
au fur et mesure que les donnes vont s'ajouter et tre claires par l'analyse.

1.1- L'entreprise E1:
Fonde en 1829, l'entreprise E1 a dj dirig d'importants
chantiers en France, soit dans la construction, soit dans la rnovation, mais elle ne
s'occupe plus dsormais que de la construction de btiments. Depuis, E1 a rsist
toutes les crises qui se sont abattues sur le secteur? y compris celle qui a dmarr la
fin des annes 1960. Elle a appartenu diffrents entrepreneurs, en mme temps
qu'elle a subi une trs grande variation de ses effectifs.

Tableau X
Evolution des effectifs de E1
entre 1981 et 1994
Date Effectifs
15/3/1981 1200

15/3/1985 52

15/3/1992 180
15/3/1993 212
15/3/1994 187
Source: Administration de l'entreprise

Au contraire d'autres entreprises qui ont conquis des marchs
l'tranger, la E1 n'est pas sortie de France, o elle a accumul toute son exprience.
Ayant son sige en Ile-de-France, elle peut tre classe aujourd'hui comme entreprise
moyenne, avec un effectif d'environ 200 travailleurs dont 8 femmes employes dans les
bureaux.
interventions sympa ou non sympa des Chefs de chantier, surtout vers le chercheur constitue un problme
surmonter.

La recherche de terrain a concern 4 de ses chantiers.

Chantier E1-1
Nature des travaux: construction d'un immeuble d'habitation et de commerce: 2 sous-
sols, 1 RdC et 5 tages.
Localit: Houilles - Yvelines -78.800
Type de construction: voiles, poteaux, poutres et dalles prfabriqus sur place ou dans
l'usine.
Superficie du terrain: 874m
Superficie de plancher:
Dure prvue des travaux de gros oeuvre: 27.167 heures
Total des travailleurs sur le chantier, tous employs de l'entreprise pendant la priode
o le Chef de chantier a t suivi: voir tableau XIII.

Chantier E1-2
Nature des travaux: construction de 3 immeubles d'habitation et de commerce: 199
logements et 250 parkings.
Btiment A: RdC plus 5 tages; Btiment B: RdC plus 5 tages; Btiment C: RdC
plus 6 tages.
l'usine.
Localit: Paris 20 me.
Superficie du terrain: 4.465m
Superficie de plancher: Btiment A =1.950m; Btiment B =2.025m; Btiment C =
2.430 m. Total =6.405 m.
Dure des travaux de gros oeuvre:
Total de travailleurs sur le chantier, tous employs de l'entreprise pendant la priode

Chantier E1-3
Nature des travaux: construction d'un immeuble d'habitation: 1 sous-sol, 1 RdC, 5
tages et un parking.
l'usine.
Localit: La Fosse-aux-Moines (95)
Superficie du plancher: 4.470m
Dure des travaux de gros oeuvre: 17.640 heures
Total de travailleurs sur le chantier, tous employs de l'entreprise pendant la priode

Chantier E1-4
Nature des travaux: construction d'un immeuble de bureaux: 1 sous-sol, 1 entresol, 1
RdC et 2 tages.
l'usine.
Localit: Bussy Saint-George
Superficie de plancher: 3.296 m
Dure des travaux de gros oeuvre: (4 mois et 15 travailleurs). L'entreprise n'a pas
fourni la dure en heures.

Tableau XI
Chantiers E1(constructions neuves). Priodes
d'observation et phases de construction.

Priode
d'observation
Chantier Phase de
construction
du 14 au 19/3/94 E1-1 btonnage du RdC
du 21 au 23/3/94 E1-2 finition
du 28/3 au 8/4/94 E1-4 dmarrage
Source: Bureaux des chantiers de l'entreprise

1.2- L'entreprise E2
La deuxime entreprise, E2, fonde au dbut des annes 1950,
occupe une place confortable dans le secteur du Btiment (construction et rnovation)
mais aussi dans celui des Travaux Publics, non seulement en France mais encore
l'tranger, ce qui la situe aujourd'hui parmi les plus grandes entreprises sur le march
mondial du BTP.
Sise en Ile de France, la E2 est si tendue que son administration a
t rpartie entre E2 France et E2 International, entre ses filires Btiment et Travaux
Publics, et finalement entre les spcialits construction et rnovation. Il faut encore
noter qu'elle possde d'autres entreprises du secteur qu'elle gre elle-mme et qui,
souvent, lui rendent des services en tant que sous-traitants. Notre recherche s'est
attache son secteur de la rnovation de btiment en rgion parisienne, qu'elle appelle
Travaux Entretien Paris - TEP, et 3 de ses chantiers.

Chantier E2-1
Nature des travaux: construction d'un immeuble de bureaux: 4 sous-sols, 1 RdC et 7
tages: dmolition de 6 btiments et conservation de 6 corps de btiment.
Conservation de 2 corps de btiment et des faades.
Type de construction: voiles, poteaux, poutres et dalles fabriqus sur place selon le
systme traditionnel.
Superficie du terrain: 5.455 m.
Superficie de plancher: 28.988 m.
Dure des travaux de gros oeuvre: (prvision: 42 mois avec 150 compagnons E2). La
dure n'a pas t fourni en heures.
o les Chefs de chantier ont t suivis: voir tableau XIII.

Chantier E2-2
Nature des travaux: construction d'un btiment de 8 tages sur 5 niveaux de sous-sols
usage de bureaux, commerces, habitations (un logement de fonction) et
stationnements de 56 places; dmolition totale du btiment de 6 tages et d'autre part
d'une partie de la toiture et de la quasi-totalit des planchers et des circulations
verticales tous les niveaux d'un ensemble de 6 tages de bureaux, de commerces et
d'habitations avec conservation totale d'une partie du RdC et du 3 me sous-sol.
Localit: Paris 8 me
Superficie du terrain: 1.354 m
Superficie de plancher: 11.800m
Dure des travaux de gros oeuvre: 72.142 heures +19.000 heures d'installation
(sep.1993 - mai 1994 avec 47 travailleurs E2)
o les Chefs de chantier ont t suivis: voir tableau XIII.

Chantier E2-3
Nature des travaux: redistribution d'un btiment de 9 tages pour l'installation de
bureaux; cration de 2 niveaux de sous-sols supplmentaires destins aux parkings;
reconstruction des circulations verticales; modifications de faade; dmolition
partielle de planchers, de cloisons et d'lments de faade, et dmolition totale des
escaliers et ascenseurs.
Superficie du terrain: 815m
Superficie de plancher: 5.365m
dure des travaux de gros oeuvre: d des problmes au niveau de la construction du
sous-sol -4, l'entreprise n'a pas fourni la prvision de la dure des travaux du gros
oeuvre.
o les Chefs de chantier (C.C.) ont t suivis: voir tableau XIII.

Tableau XII
Chantiers E2 (rnovation). Priodes d'observation et
phases des travaux.

Priode
d'observation
Chantier Phase des travaux
du 18 au 23/4/94 E2-1 dmarrage/dmolition
du 24 au 28/5/94 E2-1 construction
sous-sols/dmolition
du 06 au 11/6/94 E2-1 construction
sous-sols/dmolition
du 16 au 21/5/94 E2-3 fondations/dmolition

2- Les effectifs (nombre de travailleurs, nationalit, classification/qualification,
anciennet, ge)
Le tableau qui suit donne la distribution des travailleurs des deux
entreprises et pour les sept chantiers concerns la date de l'observation, selon les
deux principales catgories administratives.

Tableau XIII
Total des travailleurs employs chez E1 et chez
E2 sur les chantiers tudis.
DATE Chantier CNRO ETAM TOTAL
19/3/94 E1-1 20 1 21
23/3/94 E1-2 7 1 8
26/3/94 E1-3 4 1 5
08/4/94 E1-4 13 1 14
Sous-total 44 4 48
23/4/94 E2-1 29 8 37
28/5/94 E2-1 62 9 71
11/6/94 E2-1 82 11 93
30/4/94 E2-2 60 7 67
06/5/94 E2-2 52 5 57
21/5/94 E2-3 11 4 15
Sous-total 296 44 340
Obs.: A l'exception du Conducteur de travaux

Outre le nombre de travailleurs CNRO et ETAM aux diffrentes
dates de recherche, le tableau XIII nous montre leur volution sur les chantier E2-1 et
E2-2 sur une courte priode. On constate ainsi pour le premier une augmentation des
effectifs CNRO et des personnels ETAM, alors qu'on observe pour E2-2 une rduction
du nombre de travailleurs CNRO et du personnel ETAM (travaux de finition). Pour
E2-3, les problmes ayant entrav la bonne marche des travaux ont non seulement
rduit les effectifs mais les ont aussi stabiliss un nombre trs faible pendant le temps
qu'ont dur ces problmes.
En fait, si ces volutions diverses ont t surtout releves pour les
chantiers E2, elles sont tout aussi prsentes chez E1. Les chantiers subissent en effet
une permanente mutation dans le nombre de leurs travailleurs, en raison soit
d'changes de personnel entre plusieurs chantiers (emprunts de personnel), soit de
besoins dus des retards de travaux, soit encore de problmes qui concernent les
propres travailleurs (maladie, par exemple).
C'est sur la base de ces chiffres que nous avons construit le profil
des travailleurs (CNRO) en ce qui concerne la classification/qualification, la
nationalit, l'ge et l'anciennet. Il est clair que le total des effectifs est diffrent de
celui qui apparat sur le tableau ci-dessus cause des volutions prcdemment
voques, un mme travailleur pouvant y tre prsent plus d'une fois, comme le
montrent les tableaux XIV et XV.
Chez E1, on constate d'abord que les effectifs sont constitus
surtout d'trangers, reprsents en majorit par des Portugais, avec 47,4% de l'effectif
total, et ensuite par des Algriens avec 36,8%. On ne trouve qu'un travailleur Franais
parmi les 15,8% restants, occupant le poste de Chef d'quipe. Cela diffre fortement
des statistiques de la Caisse Nationale de Surcompensation du Btiment et des Travaux
Publics, selon laquelle le BTP comptait en 1991 19,4% de salaris trangers, un chiffre
qui s'levait 40,5% pour la rgion parisienne.
Les chantiers E1 regroupent essentiellement des travailleurs CP2
(presque la moiti des effectifs CNRO) et CP1 qui runissent la quasi-totalit des
ouvriers. En fait, ceux de faible qualification/classification -c'est le cas des OP- ne
reprsentent mme pas 1% de l'ensemble.
Sur les chantiers tudis chez E1 les travailleurs CNRO se
repartissent entre les deux nationalits plus prsentes: Portugaise et algrienne. Chez
les Portugais, c'est le mtier de boiseur qui prdomine, suivi de celui de maon. Parmi
les Algriens, c'est le ferrailleur qui vient en tte, bien qu'on puisse aussi trouver
secondairement des maons et des boiseurs parmi eux. Apparemment, ces derniers font
donc une incursion dans un mtier traditionnellement exerc par les Portugais, tandis
que ceux-ci restent confins dans leurs spcialits de toujours.
En ce qui concerne l'ge, les Portugais sont ceux qui prsentent la
plus basse moyenne (48,7 ans), celle de l'effectif global tant de 51,1 ans. Cependant,
ces chiffres sont nettement suprieurs aux moyennes nationales de 1991 (Caisse
Nationale de Surcompensation du Btiment et des Travaux Publics) qui donnaient 37,8
ans pour l'ensemble des salaris du Btiment et 38,7 ans pour les salaris Portugais. Il
faut ici prendre en compte le fait que les valeurs prsentes par la CNSBTP
comprennent galement les ETAM et les I.A.C.
Les Algriens des chantiers E1 tudis prsentent quant eux une
moyenne de 53,4 ans, c'est--dire plus leve que celle de l'ensemble des effectifs et
qui dpasse l encore la moyenne (47,2 ans selon la CNSBTP pour l'anne de 1991).

Tableau XIV
Rpartition des travailleurs sur les chantiers tudis chez E1 selon la nationalit,
la classification/qualification, l'ge et l'anciennet moyenne.

Classification/qualification
Nationalit OP OE1 OE2 CP1 CP2 M01 M02 CE1 CE2 Total (%) Age
moyen
Anciennet
moyenne
Portugaise 1 0 0 7 8 0 0 1 1 18 (47,4%) 48,7 9,0 ans
Algrienne 1 1 0 3 7 0 0 1 1 14 (36,8%) 53,4 11,4 ans
Autres * 1 0 0 1 2 0 0 0 2 6 (15,8%) 51,0 10,5 ans
Total 3 1 0 11 17 0 0 2 4 38 (100,0%)
Moyenne Gnrale 51,0 10,3 ans
* Les travailleurs Franais (CNRO) ne sont pas reprsents sur les chantiers.

En ce qui concerne la prsence de jeunes ouvriers sur les chantiers
E1 tudis, on n'en trouve que 2 ayant moins de 26 ans sur 38, soit 5,3%. Il s'agit
d'ouvriers Portugais, tous deux CP1-boiseurs, et qui reprsentent ici 11,1% de cette
nationalit (2 sur 18).
Par rapport l'anciennet, les Portugais prsentent 9,0 ans de
moyenne contre 11,4 ans chez les Algriens. Les premiers se situent ainsi au-dessous
de la moyenne gnrale des chantiers tudis (10,3 ans) et les seconds au-dessus,
pendant que la moyenne nationale des ouvriers du Btiment prsente par la CNSBTP
(1991) tant de 7,1 ans.
Dans la priode de recherche comprise entre le 14 mars et le 15
avril 1994, nous n'avons relev la prsence d'aucun travailleur intrimaire; nous avons
not en revanche celle de travailleurs appartenant des entreprises sous-traitantes dans
les divers travaux de gros oeuvre et surtout ceux de second oeuvre, ainsi que de deux
tcherons sur le chantier E1-1. Par ailleurs, au 15/3/1994, 8 des 187 travailleurs de
l'entreprise taient en chmage technique et 52 en stage de formation.
Chez E2, la population (CNRO) affects aux chantiers tudis se
repartit prioritairement entre les Portugais (42,6%), les Franais (20,7%) et les
Algriens (17,3%), comme on peut le voir sur le tableau XV. Malgr la prsence
notoire de travailleurs Franais, leur proportion est ici encore loin des chiffres indiqus
par la CNSBTP (Caisse Nationale de Surcompensation du Btiment et des Travaux
Publics). Notons aussi que la population Portugaise est plus du double de la population
Algrienne, une fois de plus diffrents des statistiques nationales (CNSBTP, 1991).
En ce qui concerne la classification/qualification, on constate que
les travailleurs CP2 sont les plus reprsents, soit environ un tiers du total, et qu'ils
constituent avec les CP1 plus de la moiti des effectifs CNRO sur les chantiers E2
tudis. Si l'on prend ces deux niveaux CP1 et CP2, on s'aperoit par ailleurs que les
Portugais sont globalement les mieux classs et les plus qualifis de ces chantiers, y
compris par rapport aux Franais. Notons aussi que les OP sont constitus de
travailleurs Portugais et Franais, ces postes dnotant en outre une forte prsence de
jeunes.
Pour ce qui est des mtiers, il apparat que les Portugais gardent
leurs mtiers de boiseur et de maon, et les Algriens celui de ferrailleur
prioritairement, mais aussi celui de boiseur. Apparemment, le mtier de ferrailleur
constitue une filire professionnelle typiquement Algrien (voir maghrbin) dans la
mesure o il est entirement absent chez les travailleurs Portugais ou Franais.
Voyons les observations d'un Chef de chantier concernant le rle
des diffrentes nationalits dans la division du travail sur le chantier:

"J 'ai remarqu que les boiseurs, les ouvriers... disons les bancheurs,
sont des Portugais. La majorit sont des Portugais ou des Espagnols.
Les grutiers, les ferrailleurs, sont des arabes. Pourquoi, je ne sais pas.
Et les manoeuvres sont des noirs. Un 'mousse', c'est un noir. Il y a 4
catgories d'ouvriers dans le Btiment et on n'arrive pas les
mlanger. Il faut pas dire 'je prends un arabe et je le mets bancheur'. a
ne l'intresse pas. Ils sont habitus tre ferrailleur ou grutier. Ds
qu'ils ont dans la famille un enfant qui veut travailler, ils vont le
former en tant que ferrailleur, ou en tant que grutier. Mais pas en tant
que boiseur. Pourquoi, je ne sais pas. Et mme un Portugais, si tu veux
demander a un Portugais de faire la ferraille, il ne le fera pas. C'est pas
pour lui. Il ne touchera jamais la ferraille." (E1-2B)

Cependant, contrairement ce qu'affirme ce Chef de chantier, on
constate une insertion croissante des travailleurs maghrbins (surtout Algriens) dans
les mtiers "rservs" aux Portugais. De plus, les travailleurs Franais, l'exemple des
Portugais, se dirigent plutt vers les mtiers de boiseur et de maon. Cela s'explique
peut-tre par le fait qu'une grande partie d'entre eux sont d'origine Portugaise, comme
le dnotent clairement leurs noms de famille.

Tableau XV
Rpartition des travailleurs sur les chantiers tudis chez E2 selon la nationalit,
la classification/qualification, l'ge et l'anciennet moyenne.
Classification/qualification
Nationalit OP OE1 OE2 CP1 CP2 M01 M02 CE1 CE2 Total (%) Age
moyen
Anciennet
moyenne
Portugaise 10 0 1 17 31 2 1 0 2 64 (42,6) 39,7 9,8
Franaise 9 1 1 11 5 0 0 2 2 31 ( 20,7) 30,0 4,3
Algrienne 2 2 2 7 8 0 0 1 4 26 (17,3) 48,0 10,8
Marocaine 2 1 2 3 1 0 0 0 0 9 ( 6,0) 40,0 11,6
Turque 4 0 1 2 0 0 0 0 0 7 (4,7) 49,6 12,0
Autres 2 1 5 1 3 1 0 0 0 13 ( 8,7) 43,5 11,7
Total 29 5 12 41 48 3 1 3 8 150 (100,0)
Moyenne Gnrale 41,8 9,9

La moyenne d'ge globale de 41,8 ans cache en fait de grosses
diffrences entre les diverses nationalits. Les Franais sont ceux qui prsentent la plus
basse moyenne, avec 30,0 ans, suivis des portugais avec 39,7 ans, tandis que les
Algriens ainsi que les Turcs, montrent les moyennes les plus leves (48,0 et 49,6 ans
respectivement).
Si l'on compare ces chiffres ceux de la CNSBTP (1991), on
s'aperoit que les travailleurs Portugais et Algriens prsentent ici des moyennes d'ge
proches de celles nationales, alors que les travailleurs Franais des chantiers E2 tudis
prsentent la plus grosse diffrence, savoir 30,0 ans contre 36,7 ans de moyenne
nationale.
Par rapport l'anciennet, on constate que ce sont les Franais qui
ont la plus basse moyenne, avec 4,3 ans contre 9,9 ans pour l'ensemble de l'effectif.
Aprs viennent les Portugais avec 9,5 ans. Si l'on compare ces chiffres ceux
prsents par la CNSBTP (1991), on observe encore un gros cart entre les Franais
des chantiers E2 et la moyenne nationale des ouvriers du Btiment (7,1 ans), et aussi
qu'ils sont les seuls de ces chantiers prsenter une moyenne infrieure celle-ci.
En ce qui concerne la prsence de jeunes ouvriers (moins de 26
ans) sur les chantiers E2 tudis, on constate que les Franais sont les plus reprsents
avec 32,3% de leur population. On trouve ensuite les Portugais et les Marocains avec
respectivement 23,8% et 22,2%. Il faut encore noter la complte absence de jeunes
Algriens, et aussi que, parmi les autres nationalits, les seuls tre reprsents parmi
les jeunes sont les Yougoslaves avec deux ouvriers, soit 15,4% de cette population
trangre, comme on peut le voir dans le tableau XVI.

Tableau XVI
Nombre et pourcentage des travailleurs de moins
de 26 ans sur les chantiers E2 selon la nationalit.
Ouvriers (CNRO)
Nationalit Total %
-26 ans
Total
effectif
Total %
149
Portugaise 15 23,8 % 63 10,1 %
Franaise 10 32,3 % 31 6,7 %
Algrienne 0 0 % 26 0 %
Marocaine 2 22,2 % 9 1,3 %
Turque 0 0 % 7 0 %
Autres 2 15,4 % 13 1,3 %
TOTAL 29 19,5 % 149 100,0 %

Les 15 travailleurs Portugais avec moins de 26 ans (tableaux XVI)
reprsentent 23,8% des 63 travailleurs de cette nationalit et 10,1% de l'effectif de 149
travailleurs sur le chantiers E2. Sur ces chantiers la population dans ce rang d'ge est
de 29 travailleurs ou 19,5% d'effectif de 149.
Ajoutons que pendant la priode de la recherche (18/4 - 18/6/94)
aucun travailleur intrimaire (sauf une employe de cantine) n'tait prsent sur les
chantiers tudis. En revanche, nous avons observ la prsence de divers travailleurs
appartenant des entreprises sous-traitantes dans les travaux de gros oeuvre aussi bien
que de second oeuvre. Par ailleurs, aucun travailleur de l'entreprise ne se trouvait en
chmage technique mais certains suivaient un programme de stage.
Il apparat donc que, plus que les diffrences tenant la taille de
l'entreprise ou aux types de travaux effectus, c'est le profil de ses travailleurs qui va
marquer les disparits les plus sensibles entre les deux entreprises. Concernant la
nationalit de leurs effectifs, on constate ainsi que les ouvriers (CNRO) des chantiers
E1 sont essentiellement des Portugais et des Algriens, les Franais tant absents des
travaux de chantier, tandis que ces derniers sont notoirement prsents sur les chantiers
E2 et occupent mme la deuxime place derrire les Portugais. En ce qui concerne la
classification/qualification, notons aussi que les OP ne dpassent pas 1% de la
population des chantiers E1, alors qu'ils en reprsentent presque 20% sur les chantiers
E2. La moyenne d'ge est par ailleurs beaucoup plus leve chez E1 que chez E2, que
les effectifs soient considrs globalement ou par nationalit. Quant l'anciennet, les
chiffres sont peut prs semblables dans les deux cas, outre la particularit que les
travailleurs Franais prsentent l'anciennet la plus basse, avec 4,3 ans.
5 lments de ces effectifs ont t interviews. 2 ouvriers de chez
E1 (2 Chefs d'quipe ayant un faible niveau de scolarit. 1 espagnol de 58 ans et 1
franais de 53 ans) et 4 ouvriers chez E2 d'ge et de scolarit diffrents et reprsentant
les deux nationalits prdominantes sur les chantiers: portugaise et franaise (voir
tableau XVII).

Tableau XVII
Qualification/classification, niveau de scolarit, ge et nationalit des ouvriers
interviews.
Ouvriers Qualification/
classification
Niveau de
scolarit
Age Nationalit Date de
l'interview
E1-1pp CE-maon-boiseur Primaire/ 4 ans 58 Espagnole 11.4.94
E1-3-Mi CE-maon-boiseur Primaire/ 4 ans 53 Franaise 26.3.94
E2-1qq OP-boiseur (J .btisseur) Lyce technique
(Comptabilit)
27 Franaise 24.5.94
E2-1rr OP-boiseur(aide gomtre) Lyce technique
(Btiment)
21 Franaise 24.5.94
E2-2ss CP2-maon Primaire/ 4 ans 35 Portugaise 6.5.94
E2-2tt CP2- convoyeur Primaire/ 4 ans 53 Portugaise 4.5.94

Ces donnes semblent indiquer une proccupation de l'entreprise
E2 concernant le renouvellement de la main-d'oeuvre ouvrire et surtout le succs de
l'introduction de travailleurs Franais sur ses chantiers. L'embauche de jeunes ouvriers,
nanmoins, ne se limite pas aux jeunes Franais; on y observe galement la prsence
de jeunes Portugais sur les 3 chantiers tudis.
Le mode de recrutement et d'embauche semble trahir l aussi une
certaine diffrenciation entre les deux entreprises. E2 a fait ainsi le pari d'employer et
de former des jeunes si l'on en croit non seulement les donnes ici prsentes, mais
aussi le discours du responsable des Ressources Humaines, selon lequel

"Il faut que les jeunes comprennent la chance que E2 leur donne en
leur offrant un emploi, car cela reprsente une formation, un mtier
assur."

Chez E1, en revanche, le tableau semble bien diffrent. L'absence
de main-d'oeuvre ouvrire Franaise va apparemment de pair avec ce que dit l'un de
ses Conducteurs de Travaux (Franais):

"Le Btiment ne marche pas sans les trangers, mais les trangers ne
nous conviennent pas."

Apparemment il est plus facile pour lui de continuer embaucher
des travailleurs trangers habitus dj aux travaux du Btiment et possdant un
savoir-faire, malgr les limites que cela entrane au droulement des travaux imposs
par la non matrise de la langue franaise, par un bas niveau de scolarit, etc.,
qu'embaucher des jeunes Franais qui doivent tre forms et adapts au travail de
chantier.
Ce mme Conducteur de travaux affirme propos des ouvriers
Portugais:
"Si on demande un Portugais de taper sur un boulon il le fait, mme
pendant toute la journe si ncessaire, mais il n'est pas capable de se
demander pourquoi il doit faire a, quoi sert a. Il s'en fiche... Ce
sont des brutes, ils sont ttus..."

Le nombre de jeunes ouvriers (moins de 26 ans) sur les chantiers
tudis apparat donc bien comme un lment diffrenciateur: alors qu'ils reprsentent
19,5% de l'effectif chez E2, ils ne sont plus que 5,3% chez E1. Cela ne signifie pas
pour autant qu'il y ait de la part de cette dernire entreprise dsintrt ou manque de
conscience l'gard de l'importance de l'insertion et de la formation des jeunes dans le
Btiment, mais que cette proccupation s'en tient la traditionnelle formation "sur le
tas", comme semble indiquer son Directeur de travaux lorsqu'il dclare: "Les jeunes
sortant des coles ne nous conviennent pas. a ne marche pas". En fait, l'encadrement
de l'entreprise est constitu d'hommes de faible scolarit et c'est grce cette
exprience acquise "sur le tas" que les anciens sont arrivs au poste qu'ils occupent
aujourd'hui. Elle est apparemment leur seul repre en tant que formation.

3- La matrise et l'encadrement (nombre de travailleurs, nationalit, anciennet,
l'ge et scolarit):

En ce qui concerne l'ensemble des travailleurs chez E1 (et pas
seulement ceux prsents sur les chantiers tudis), on voit que parmi les 187 que
comptait l'entreprise le 15/3/1994, 13 occupaient le poste de Chef d'quipe, 10 le poste
de Chef de chantier, 3 celui de Conducteur de Travaux et celui de Directeur de
Travaux, comme l'indique le tableau XVIII.

Tableau XVIII
Population des Chefs d'quipe, Chefs de chantier, Conducteurs de travaux
et Directeurs de travaux chez E1 (14 mars/ 15 avril 1994).
CE CC1 CC2 CC3 C.T. 1 C.T.Princ. Dir.Travaux TOTAL
Eff % Eff % Eff % Eff % Eff % Eff % Eff %
13 48,14 8 29,62 1 3,70 1 3,70 2 7,40 1 3,70 1 3,70 27
Source: Administration de l'entreprise

Parmi ces travailleurs de la E1 on trouve ainsi pour la priode de
la recherche de terrain (14 mars/15 avril 1994), au-del du PDG, 4 cadres [1 Directeur
et 3 Conducteurs de travaux (1 principal et 2 de 1 er chelon)] 10 Chefs de chantier (1
de 3me chelon, 1 de 2me chelon, et 8 de 1er chelon) et 13 Chefs d'quipe. Ces
deux derniers postes runissent 85,16% du personnel, et les deux premiers 14,84%. Ce
tableau nous montre encore que les Chefs d'quipe reprsentent 49,14% et les Chefs de
chantier 37,02%.
Chez E2 les personnels occupant les postes allant du Chef d'quipe
ETAM jusqu' celui de Directeur de travaux (tableau XIX) totalisent 879 travailleurs.
Malheureusement, nous n'avons pas les chiffres concernant l'ensemble des salaris de
l'entreprise ni ceux des Conducteurs de Travaux et donc susceptibles d'indiquer
l'importance de ces personnels. Cependant les chantiers observs peuvent nous donner
une ide du rapport numrique entre les Chefs de chantier et les Conducteurs de
travaux. Sur le chantier E2-2, par exemple, nous trouvons 1 Chef de groupe et 1 Chef
de service seconds par 8 Conducteurs de travaux qui se partagent la responsabilit des
diffrents travaux, tandis que la matrise est reprsente par 1 Matre compagnon
Principal, 5 Chefs de chantier de diffrents niveaux et 1 Chef d'quipe.

Tableau XIX
Population de travailleurs chez E2 (fin janvier 1993)
CE/ACC CC1/CC2 CC3/CC4 MC1/MC2 MCP C.Gpe/C.Sce Directeur TOTAL
Eff % Eff % Eff % Eff % Eff % Eff % Eff %
E2BAT 119 44,57 59 22,10 27 10,11 31 11,61 30 11,24 - - 1 0,37 267
E2TP 46 35,38 47 36,16 9 6,92 15 11,54 11 8,48 2 1,54 - - 130
E2EF 159 32,99 156 32,37 84 17,43 51 10,58 29 6,01 3 0,62 - - 482
TOTAL 324 36,86 262 29,81 120 13,65 97 11,04 70 7,96 5 0,57 1 0,11 879
Source: Cahier Nouvelle Politique Matrise - E2, DIVISION CONSTRUCTION / COMMISSION
MAITRISE -01.12.93

Le tableau XIX montre que les Chefs d'quipe et les Assistants de
Chefs de chantier reprsentent 36,86% de la matrise de l'entreprise et 44,57% de la
filire Btiment.
Ces deux derniers tableaux indiquent aussi que le rapport entre le
nombre des Chefs de chantier (y compris les Matres compagnons) et celui des Chefs
d'quipe (y compris les Assistants de Chef de Chantier) ne diffre gure dans les deux
entreprises. Chacun de ces deux postes reprsente pour ainsi dire la moiti des
personnels de matrise, ce qui signifie que chaque Chef de chantier correspond un
Chef d'quipe, peu de chose. En fait, chez E2 le nombre de Chefs d'quipe apparat
infrieur si l'on ne considre pas les ACC.
En ce qui concerne l'ge des Chefs de chantier suivis, on s'aperoit
que ceux de chez E1 prsentent un ge moyen de 42,3 ans contre 40,5 ans chez E2,
tandis que celui de l'ensemble des Chefs de chantier interviews est de 41,2 ans. Il
s'agit de chiffres, dans les deux entreprises, beaucoup plus optimistes que prsent par
J . Lebaz (1990), pour l'ensemble de la catgorie (50 ans).
Quant au niveau de scolarit, 3 Chefs de chantier sur 10 (E2-1E,
E2-2-FC et E1-2B), possdent la formation de BTS (Bac+2). Ils prsentent aussi le
plus faible ge moyen du groupe, soit 28,0 ans. Trois autres (E1-3C, E2-2C et E2-2D)
prsentent un niveau que nous qualifierons de moyen, savoir celui de CAP, et un ge
moyen de 45,6 ans. Le reste possde le niveau de scolarisation le plus faible, c'est--
dire celui de fin de primaire, leur ge moyen (47,7 ans) tant le plus lev de
l'chantillon.
Par rapport la nationalit, les trangers prsentent globalement
un ge moyen plus lev que les nationaux (47,7 ans contre 36,8 ans). Ces derniers
montrent par ailleurs un meilleur niveau de scolarisation, aucun d'entre eux ne se
situant en dessous du CAP. Toutefois, bien qu'ils offrent un profil plus dfavorable, les
trangers rpondent des classifications plus leves que les franais. Parmi les 4
trangers du mme chantillon, 2 sont Matres compagnons, tandis qu'un seul des 6
franais se range dans cette classification.
Parmi les quelques Chefs de chantier que ces deux entreprises ont
mis notre disposition dans le dveloppement de cette recherche (observation dans
l'exercice de leurs fonctions et interview), un (E2-1A) a refus d'tre interrog. Ils
dnotent des ges, niveaux scolaires et nationalits diffrencis.
Si l'on s'en tient au niveau de scolarit, ils se divisent en trois
groupes tels que nous les avons dfinis prcdemment, le Groupe I correspondant au
maximum celui de fin de primaire, le Groupe II au niveau du CAP/BEP ou
quivalent, et le Groupe III celui du Bac+2. L'exprience professionnelle ne compte
donc pas dans la dfinition de ces groupes.
Ainsi, le Groupe I est constitu de Chefs de chantier trangers (3
portugais et un italien), plus gs que la moyenne (au-dessus de 40 ans), d'un niveau de
classification/qualification lev, et de faible scolarit (primaire). Le Groupe II runit
pour sa part 3 Chefs de chantier de nationalit franaise et d'ge diffrenci (30, 43 et
59 ans). A l'exception du plus jeunes ils possdent un niveau de classification
quivalent celui du premier groupe et les 3 n'ont pas dpass le CAP. Le Groupe III,
constitu de 3 Chefs de chantier eux aussi de nationalit franaise, est plus jeune que
les deux autres (1 de 32 ans et 2 de 26 ans), possde un faible niveau de classification
(Assistant de Chef de chantier et Chef de chantier I), mais un niveau de scolarit lev
(Bac+2).

Tableau XX
Caractristiques des Chefs de chantier de l'chantillon
(qualification/classification, niveau de scolarit, ge et nationalit) E1 et E2
Groupe Chef de
chantier
Qualification/
classification
Niveau de
scolarit
l'ge/
ans
Nationalit Priode
d'observation
Journes
observes
I E1-1A C. Chantier II Primaire 54 Portugaise 14 19/3/94 5
III E1-2B C. Chantier I BAC+2 (Bt.) 32 Franaise 21 23/3/94 2
II E1-3C C. Chantier III CAP (Bt.) 43 Franaise 23 26/3/94 3
I E1-4D C. Chantier I Primaire 40 Portugaise 28/3 8/4/94 9
I E2-1A Matre Compagnon Primaire 43 Portugaise 18 23/4/94 5
III E2-1E Chef de Chantier BTS 26 Franaise 24 28/5/94 4
III E2-1F Ass. Chef Chantier BTS 26 Franaise 06 11/6/94 5
II E2-2C Matre Compagnon CAP 59 Franaise 25 30/4/94 5
II E2-2D Ass. Chef Chantier CAP 30 Franaise 02 6/5/94 5
I E2-3B Matre Compagnon Primaire 54 Italienne 16 21/5/94 5

Outre ces Chefs de chantier, 3 autres non prvus au dbut ont t
interviews. En fait, la chose s'est passe presque naturellement grce la proximit
qui s'est tablie pendant nos sjours sur les chantiers. Contrairement aux autres,
cependant, ils n'ont t qu'interviews. Deux d'entre eux, de nationalit portugaise,
viennent grossir le Groupe I, tandis que le troisime, de nationalit franaise, s'ajoute
au Groupe III.

Tableau XXI
Chefs de chantier interviews non prvus chez E2 (qualification/classification,
niveau de scolarit, ge et nationalit).
Groupe Chef de
chantier
Qualification/
classification
Niveau de
scolarit
Age

Nationalit Date de
l'interview
III E2-3G Ass. C. Chantier BAC+2 (Bt.) 22 Franaise 17.5.94
I E2-2H Chef de chantier Primaire/ 4ans 43 Portugaise 4.5.94
I E2-3I Chef de chantier Primaire/ 4ans 44 Portugaise fev. avril 1994

Pour ce qui touche l'encadrement, deux Conducteurs de travaux
(un E1 et un E2) ont t galement interviews. Ils possdent des profils l aussi
nettement diffrencis concernant la qualification/classification, la nationalit, l'ge et
le niveau de scolarit, comme on peut le voir dans le tableau ci-dessous.

Tableau XXII
Caractristiques des Conducteurs de travaux de l'chantillon
Cond. de
travaux
Qualification/
classification
Niveau de
scolarit
l'interview
E1-YY Cond. Trx. Principal Primaire 45 Portugaise 15.4.94
E2-3ZZ Cond. Trx. 2me chelon BTS 26 Franaise 19.5.94

S'ajoute encore l'interview d'un agent comptable attach au service
du personnel de E2-2, et responsable de la comptabilit des heures et des travaux
excuts sur le chantier (tableau XXIII).

Tableau XXIII
Employ de bureau interview (E2)
(qualification/classification, niveau de scolarit, ge, nationalit)
Employ
de bureau
Qualification/
classification
Niveau de
scolarit
l'interview
E2-2Fn Comptable Lyce technique
(comptable)
31 Franaise 6.5.94

Nous prsenterons les rsultats selon 6 axes directeurs: a) leurs
interventions; b) leur profil socioprofessionnel; c) les rapports humains; d) leurs
fonctions; e) leur carrire professionnelle; f) le respect des dlais.

CHAPITRE VII

LES INTERVENTIONS DES CHEFS DE CHANTIER

Un premier constat concernant les interventions des Chefs de
chantier est celui de la complexit de ces interventions, qui relvent la fois de la
parole, du geste, du signe, de la marche, du regard, du calcul... Et un mme geste, une
mme expression verbale peuvent correspondre de nombreuses situations diffrentes.
De plus, ces interventions sont imprgnes de la subjectivit que confrent la tonalit
de la voix, la manire de gesticuler... Bref, elles ne sont pas faciles saisir.
En ce sens, nous avons dlimit trois composantes des
interventions pour les traiter: 1) leur nature (interventions spontanes ou provoques);
2) leur direction (ceux qui elles s'adressent dans la hirarchie du collectif de travail
ou hors de ce collectif); et 3) leur but (organiser les travaux, les hommes; surveiller,
vrifier...; donner des instructions; enseigner le travail aux ouvriers; manipuler les
matriaux, l'quipements et machines; calculer, mesurer, lire et analyser les plans;
Manier les factures, les rapports journaliers, les commandes; des interventions non
identifies.). Enfin, nous avons suivi 4) le dplacement des Chefs de chantier et
enregistr le temps qu'ils passaient dans les bureaux (bureau de la matrise ou de
l'encadrement), aux postes de travail principaux et d'appui et hors postes de travail (en
transit entre les postes et hors du chantier). Prcisons que leurs dplacements
proprement dits, dans leur sens le plus dynamique, c'est--dire leurs "va-et-vient"
pendant la journe de travail, ne seront pas tudis ici.
8 Chefs de chantier, 2 d'entre eux appartenant l'entreprise E1 et
les autres l'entreprise E2, ont t suivis pendant peu prs une semaine de travail
chacun, et leurs interventions ont t enregistres durant toute la journe par priodes
de 45 minutes
169
.
Les donnes et leur analyse seront prsentes en deux temps: a-
prsentation des interventions du Chef de chantier E1-1A; b- prsentation comparative
de l'ensemble des Chefs de chantier selon leur rpartition dans les GROUPES I, II et
III. Cette distribution en GROUPES est fonde sur le rle que le niveau de scolarit
pouvait jouer dans ces interventions. Toutefois, compte tenu le rle jou par la position
hirarchique des Chefs de chantier dans l'entreprise, leurs interventions seront aussi
analyses dans ce sens. Nous nous en tiendrons nanmoins cette rpartition en
GROUPES, comme nous l'avons fait propos des autres indicateurs tudis et exposs
dans les chapitres antrieurs.
169
Ces priodes de 45 minutes correspondent la dure de chaque cot des cassettes.

En ce qui concerne le niveau hirarchique chez E2, nous avons
ainsi rparti les Chefs de chantier entre, d'une part, ceux situs en haut de l'chelle,
bien que certaines diffrences puissent exister entre eux dans cette position
hirarchique (E2-1A, E2-3B et E2-2C), leur point commun tant avant tout le
commandement de l'ensemble du chantier, et, d'autre part, ceux situs en bas de
l'chelle (E2-2D, E2-1E, E2-1F), qui, au-del d'une certaine diffrenciation
hirarchique l aussi, ont en commun le fait d'occuper le niveau infrieur de la Matrise
dans l'entreprise et donc d'tre soumis au commandement des premiers. Les Chefs de
chantier tudis chez E1 sont considrs eux aussi comme d'un haut niveau
hirarchique
Notons encore, afin d'viter tout malentendu, que si le
comportement est une partie indissociable de l'intervention humaine, il ne peut
cependant tre compris que dans le contexte de l'action qui le dtermine. Ainsi, le
regard port sur un travailleur qui excute une tche (dimension comportementale de
l'intervention) ne peut tre entendu que dans le contexte o ce regard intervient. Tout
ce qu'on peut dire du point de vue de l'observation du comportement, c'est que le Chef
de chantier regarde en direction quelque chose, ce qui ne relve pas grand-chose.
C'est au moment o l'on comprend ce qu'il regarde et pourquoi il regarde que son
comportement acquiert un vrai sens. On pourra dire ainsi que le regard qu'il porte sur
l'excution des travaux c'est, par exemple, une manire de les surveiller.
Pour cela il faut mener un suivi du Chef de chantier o la
comprhension de ses tches et des questions que soulvent ses interventions peut tre
obtenue, chaque fois que cela est ncessaire, auprs de lui ou de ses collgues. Par
exemple, comment savoir qu' tel moment son regard surveille les travailleurs et ne fait
pas autre chose? En l'interrogeant (qu'est-ce que vous regardez?), en observant ce qu'il
fait ou ce qu'il dit avant ou aprs, ou en faisant tout cela la fois.
Autrement dit, nous partons du principe que toutes ses
interventions vont dans le sens de faire avancer ( sa faon) le chantier en organisant et
en dirigeant les hommes et les travaux.
170

Pour que le lecteur puisse avoir une ide plus prcise de la
manire dont cette recherche a t mene, nous prsenterons sparment les rsultats
obtenus auprs du Chef de chantier E1-1A, mais pour lui pargner la lecture de tous les
tableaux correspondant chaque Chef de chantier, nous avons choisi de prsenter ici
seulement celui concernant E1-1A, dans la partie I- Les interventions du Chef de
chantier E1-1A. La partie II- Vue comparative des interventions de l'ensemble
des Chefs de chantier; s'attachera mettre en parallle les rsultats des interventions
170
Evidemment, si ce mme Chef de chantier tait dans une autre situation, les principes directeurs de la
comprhension de son comportement devraient se fonder sur d'autres repres.

de l'ensemble des 8 Chefs de chantier de notre chantillon, ce qui nous intresse ici de
plus prs.
Les interventions de chaque Chef de chantier seront ici prsentes
selon leur nature et leur direction (tableaux srie A), leur but (tableaux srie B) et leurs
dplacements sur le chantier (tableaux srie C). Ces tableaux se trouvent en annexe et
numrots de 1 8.
Outre qu'ils permettent une analyse plus dtaille des interventions
de chaque Chef de chantier, ils constituent des sources de comparaison entre elles
comme on verra tout au long de la recherche. Nous verrons tout d'abord les rsultats
concernant la nature et la direction des interventions des Chefs de chantier E1-1A,
exposs ici dans le tableau XXIV et reproduit en annexe dans le tableau 1A.

I- LES INTERVENTIONS DU CHEF DE CHANTIER E1-1A
Nous rappelons que E1-1A a 54 ans, sont origine est portugaise et
son niveau de scolarit ne dpasse pas l'cole primaire. D'ailleurs, sa formation
professionnelle a t construite "sur le tas" o il a pass 15 ans de sa vie avant d'tre
promu au poste de Chef de chantier qu'il occupe il y a 6 ans.

Tableau XXIV (annexe 1A)
Enregistrement de la nature et de la direction des interventions du Chef de
chantier E1-1A.
DATE ET HEURE DES OBSERVATIONS, NOMBRE
D'INTERVENTIONS
14.3.94 15.3.94 16.3.94 17.3.94
Nature de
l'intervention
Direction de
l'intervention
13:30
14:15
14:15
15:00
8:00
8:45
8:45
9:30
10:30
11:15
11:15
12:00
13:35
14:20
14:20
15:05
9:30
10:15
10:45
11:30
10:30
11:15
11:15
12:00
13:10
13:55
13:55
14:40
16:00
16:45
Total

Moyen
-ne
spontane au-dessus - - 1 - - - - - - - - - - - - 1 0,0
au-dessous 12 13 15 9 5 7 5 8 20 3 15 7 7 12 12 150 10,0
au mme niveau - - - - - - - - - - - - - - - 0 0
hors collectif de
travail
2 2 - - 1 - 2 - - 3 - - 1 1 - 12 0,8
environnement 11 12 19 15 17 15 14 8 14 13 23 13 14 4 14 206 13,8
Sous-total 25 27 35 24 23 22 21 16 34 19 38 20 22 17 26 369 24,6
provoque au-dessus - - - - - - - - - - - - - - - 0 0
au-dessous 5 12 8 12 2 7 5 1 1 3 13 10 1 1 6 87 5,8
au mme niveau - - - - - - - - - - - - - - - 0 0
hors collectif de
travail
3 - 2 - 1 1 - 1 - 6 4 1 1 3 1 24 1,6
environnement - 3 1 2 - - - - - - 2 2 1 1 - 12 0,8
Sous-total 8 15 11 14 3 8 5 2 1 9 19 13 3 5 7 123 8,2
TOTAL 33 42 46 38 26 30 26 18 35 28 57 33 25 22 33 492 32,8

Sous son commandement se trouve le chantier E1 avec 20
ouvriers, chargs de la construction d'un immeuble d'habitation et de commerce avec 2
sous sols, 1 RdC et 5 tages et que se trouve au moment de la recherche dans la phase
btonnage du RdC. Tout cela sur 874 m de terrain et une prvision 27.167 heures pour
les travaux de Gros oeuvre.

1- Le nombre des interventions de E1-1A.
Les interventions de E1-1A ont t releves sur 15 priodes de 45
minutes rparties selon les jours et les heures exposs dans le tableau ci-dessus.
Toutefois, comme le nombre de priodes consacres chaque Chef de chantier est
diffrent, nous nous rapporterons plutt au nombre moyen de leurs interventions.
Ce tableau concerne la variation selon les priodes du nombre des
interventions de E1-1A, le plus petit tant de 18, le plus grand de 57 et la moyenne de
32,8 interventions par priode. Le moment de la journe ou le jour de la semaine ne
semblent pas tre responsables de cette variation, qui tient plutt apparemment au
propre dveloppement des travaux.
Nos observations nous ont montr que de nombreux facteurs
pouvaient jouer ici dans l'accroissement ou la rduction quantitatifs d'interventions du
Chef de chantier un moment dtermin:
a) le nombre de travailleurs placs sous son commandement direct
ou indirect, plus de travailleurs impliquant plus d'interventions; de mme,
l'loignement des postes de travail peut les rduire en fonction du temps qu'il lui faut
pour se dplacer;
b) la reconnaissance ou non par le Chef de chantier de la
qualification de ses ouvriers, ce qui se rpercute en termes de proccupations, et donc
d'interventions;
c) la manire de transmettre les ordres (contact direct avec les
ouvriers ou travers les Chefs d'quipe);
d) les caractristiques personnelles du Chef de chantier (sa personnalit,
son humeur au moment o il intervient), qui peuvent interfrer dans la conduite des
travaux et donc dans ses interventions;
e) la position hirarchique dans l'entreprise, c'est--dire au sein de
la matrise.
Tous ces facteurs, et peut-tre d'autres encore, en jouant
sparment ou en se combinant et en fonction de leur intensit pourront ainsi faire
varier le nombre d'interventions pour une priode donne. Il conviendra aussi de
prendre en compte cet lment pour comparer entre eux les Chefs de chantier.
On voit ainsi que les interventions de E1-1A peuvent trouver des
explications, au-del des exigences du chantier, dans le nombre de travailleurs placs
sous son commandement (environ 20 ouvriers), dans le contact parfois direct avec les
ouvriers (indpendamment des Chefs d'quipe), dans la concentration des postes de
travail dans l'espace (rduisant le temps de dplacement entre un poste et l'autre), et
aussi dans le retard des travaux par rapport au planning (E1-1A intervenant alors plus
souvent auprs des ouvriers pour augmenter la cadence).
Le retard dans le planning peut en effet amener les Chefs de
chantier intervenir davantage, surtout auprs des ouvriers. On trouve la croyance
parmi certains Chefs de chantier, surtout chez ceux du GROUPE I, qu'une faon de
rattraper les retards ou simplement de faire avancer les travaux est ce type
d'intervention. La chose est discutable. Nous ne sommes pas en mesure de la confirmer
ou de l'infirmer, mais de fait, on constate que la frquence des interventions auprs des
ouvriers augmente quand le chantier est en retard. "Si on ne donne pas d'ordres, le
travail ne peut pas avancer." (E1-1A).
On observe ainsi pendant la journe des moments de fort ou de
faible cadence de travail chez les ouvriers suite l'augmentation ou la rduction des
interventions des Chefs de chantier. De plus, l'absence du Conducteur de travaux sur
place accrot les responsabilits de celui-ci sur le chantier, y compris l'gard des
travaux effectus par les sous-traitants, qui contribuent de manire importante cet
accroissement. Un autre facteur important intervient ici: il s'agit de commandement
trs personnalis de E1-1A. En fait, il est trs difficile d'expliquer le nombre
d'interventions des Chefs de chantier, et son augmentation ou sa rduction par un seul
facteur, mme si quelques-uns prdominent.

2- La direction des interventions de E1-1A selon leur nature.
Comme on peut le constater dans le tableau XXIV, ce sont les
interventions spontanes qui prdominent chez E1-1A avec une moyenne de 24,6 par
priode contre 8,2 par les interventions provoques.
Ses interventions spontanes s'adressent en premier lieu
l'environnement, avec une moyenne de 13,8 par priode de 45 minutes. Viennent
ensuite celles diriges vers les travailleurs placs hirarchiquement au-dessous de lui,
avec une moyenne de 10,0 par priode. Ses interventions spontanes s'adressant un
niveau hirarchiquement suprieur au sien sont quasiment nulles et celles qui
concernent des travailleurs hors collectif de travail ne dpassent pas le chiffre de 0,8
par priode. Compte tenu de ce que E1-1A tait alors le seul Chef de chantier charg
des travaux, le nombre de ses interventions diriges vers des travailleurs de mme
niveau hirarchique ne peut tre que nul.
Quant ses interventions provoqus, elles s'adressent plutt aux
travailleurs situs hirarchiquement au-dessous de lui avec une moyenne de 5,8 par
priode, suivies par celles concernant les travailleurs hors collectif de travail, avec 1,6,
et celles adressant l'environnement, avec 0,8 par priode, et aucune ne concerne un
niveau hirarchique suprieur ou identique.
En fait, ces rsultats montrent que la majorit des interventions de
E1-1A relvent de sa propre initiative, et que sa proccupation concerne d'abord
l'environnement et ensuite les travailleurs placs hirarchiquement au-dessous de lui.
En revanche ce sont ces derniers qui attirent le plus son attention et non
l'environnement. Par ailleurs, il a aussi son attention beaucoup plus attire par des
travailleurs hors collectif de travail que le contraire, c'est--dire qu' eux il ne s'adresse
qu' leur demande. S'il n'intervient pas au niveau hirarchique suprieur, c'est en raison
de l'absence permanente du Conducteur de travaux sur le terrain, mais cela peut tre
aussi un indicateur de autonomie dans la conduite des travaux.
Les 7 autres tableaux concernant les Chefs de chantier restants
sont similaires: variation sensible du nombre d'interventions, prdominance des
interventions spontanes, qui sont tourns prioritairement soit vers les travailleurs
placs un niveau hirarchique au-dessous, soit vers l'environnement. Par contre, leurs
interventions provoques s'adressent prioritairement, en alternance, aux travailleurs
situs hirarchiquement au-dessous, au-dessus d'eux et hors collectif de travail, et vers
l'environnement. Autrement dit, si ces Chefs de chantier ont des proccupations trs
semblables dans leurs interventions spontans, les chantiers provoquent diffremment
leur attention. Ce point sera examin plus en dtail dans la partie suivante, consacre
la comparaison des Chefs de chantier partir de leurs diverses interventions.

3- Le but des interventions du Chef de chantier E1-1A
Le tableau ci-dessous (srie B) retrace le but des interventions de
E1-1A.
Comme on peut le voir, nous n'avons pas fait le croisement entre
les interventions spontanes et provoques, ces buts pouvant avoir t atteints aussi
bien travers les unes que les autres. Nous avons relev ici 8 buts diffrents, plus 1
regroupant toutes les autres interventions et/ou celles qui n'ont pas t identifies.
Parmi les 9 buts possibles, 3 se dtachent du reste: tout d'abord
"donner des instructions", avec une moyenne de 10,1 interventions par priode, puis
"surveiller, vrifier...", (9,5) et "calculer, mesurer, lire et analyser les plans" (7,9).

Tableau XXV (annexe 1B)
Enregistrement des interventions du Chef de chantier (E1-1A) selon leur but.
DATE ET HEURE DES OBSERVATIONS,
NOMBRE D'INTERVENTIONS
14.3.94 15.3.94 16.3.94 17.3.94
But des interventions 13:30
14:15
14:15
15:00
8:00
8:45
8:45
9:30
10:30
11:15
11:15
12:00
13:35
14:20
14:20
15:05
9:30
10:15
10:45
11:30
10:30
11:15
11:15
12:00
13:10
13:55
13:55
14:40
16:00
16:45
Total Moyen
-ne
Organiser les travaux - - 1 - - 1 - - - - - - - - - 2 0,1
Organiser les hommes - 1 1 - - - - - - - - - - - - 2 0,1
Surveiller, vrifier, confrer... 6 11 10 13 12 5 5 10 12 3 20 8 8 11 9 143 9,5
Donner des instructions 14 21 11 8 3 8 8 5 13 4 22 11 4 7 12 151 10,1
Enseigner le travailleur - 1 1 - - - - - 1 - - - - - - 3 0,2
Manipuler des matriaux,
quipements et machines
2 2 1 - - - 1 - - 1 - 3 1 1 1 13 0,9
Calculer, mesurer, lire et analyser
les plans
5 2 16 16 8 12 7 3 5 5 9 9 10 2 9 118 7,9
Manier les factures, les rapports
journaliers, les commandes...
1 2 2 1 1 - 5 - - 5 3 2 2 1 - 25 1,7
Interventions non identifies 5 2 3 0 2 4 0 0 4 10 3 0 0 0 2 35 2,3
TOTAL 33 42 46 38 26 30 26 18 35 28 57 33 25 22 33 492 32,8

Parmi les autres interventions, celles consistant "manipuler les
matriaux, quipements, et machines" et "manier les factures, les rapports journaliers,
les commandes", prsentent respectivement une moyenne de 0,9 et 1,7 par priode.
Celles visant "organiser les hommes", et "organiser les travaux" et "enseigner le
travailleur" sont quasiment inexistantes.
On constate travers les autres tableaux de la srie B que tous les
autres Chefs de chantier centrent eux aussi leurs interventions sur l'objectif de "donner
des instructions", ensuite de "surveiller, vrifier...", et en troisime lieu de "calculer,
mesurer, lire et analyser les plans". Les autres interventions sont moins prsentes,
comme pour E1-1A, bien qu'avec quelques variations. Tout cela sera discut plus en
dtail l'occasion des analyses comparatives.

4- Les dplacements du Chef de chantier E1-1A
Le tableau ci-dessous (srie C) concerne les dplacements de E1-
1A sur le chantier, c'est--dire le temps qu'il passe certains postes de travail ou hors
de ces postes.
Dans ce tableau les dplacements de E1-1A apparaissent en
minutes passs pour chaque priode chaque poste de travail et hors de ces postes. Ces
postes incluent son bureau et les autres et les postes de travail principaux et d'appui.

Tableau XXVI (annexe tableau 1C)
Temps (en min.) pass par le Chef de chantier E1-1A chaque poste de travail et
en dehors des postes durant la priode d'observation.
DATE ET HEURE DES OBSERVATIONS ET TOTAL DU
TEMPS EN MINUTES PASSE A CHAQUE POSTE DE
TRAVAIL
14.3.94 15.3.94 16.3.94 17.3.94

Postes de travail
13:30
14:15
14:15
15:00
8:00
8:45
8:45
9:30
10:30
11:15
11:15
12:00
13:35
14:20
14:20
15:05
9:30
10:15
10:45
11:30
10:30
11:15
11:15
12:00
13:10
13:55
13:55
14:40
16:00
16:45
Temps
total
Temps
moyen
Bureau Chef de chantier 13 7 7 9 16 19 20 11 11 25 3 11 19 31 2 204 13,6
A1 3 3 3 3 12 1 2 2 1 3 17 5 1 - 4 60 4,0
A2 5 3 - 2 1 - 1 9 12 13 7 11 7 4 22 97 6,5
B 4 12 - 4 - 3 4 12 2 - 3 7 2 - 2 55 3,7
C 2 - - 2 2 3 - - - - - 2 1 2 4 18 1,2
D1 2 - 3 6 2 2 5 - 5 - 9 3 4 1 2 44 2,9
D2 15 3 32 14 9 14 2 8 6 - - 2 4 6 4 119 7,9
Rue 1 10 - 5 3 - - 3 - 4 6 1 2 - 1 36 2,4
1er sous-sol - 5 - - - - - - 5 - - 1 3 1 4 19 1,3
2me sous-sol - 1 - - - - 10 - 3 - - 2 - - - 16 1,1
Hors poste de travail (en transit) - 1 - - - - 1 - - - - - - - - 2 0,1
Hors poste de travail (toilette...) - - - - - 3 - - - - - - 2 - - 5 0,3
Total du temps d'observation (mn.) 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 675 45

Cette division obit au fait que les dplacements du Chef de
chantier sont intimement lis aux tches qu'il doit excuter, bien qu'une mme tche
puisse tre excute en diffrents endroits. Autrement dit, il pourra donner des
instructions ou se livrer des calculs aussi bien dans le bureau, que sur le chantier ou
en se dplaant entre un poste de travail et un autre. Surveiller les travaux, par
exemple, est une tche qui s'accomplit habituellement sur le chantier, mais E1-1A le
fera aussi de son bureau travers une fentre.
Toutefois, certains lieux sont insparables de certaines catgories
d'activits: le suivi des travaux se passe sur le chantier (surveillance, des mesures,
instructions, etc.), tandis que les bureaux sont consacres aux activits administratives,
l'tablissement des plannings, aux contacts tlphoniques et personnels avec les
Conducteurs de travaux, les ingnieurs, les architectes, les fournisseurs, les sous-
traitants, ou les clients, etc.
On s'aperoit ainsi que E1-1A passe presque un tiers de son temps
au bureau. Le temps qu'il consacre au chantier se divise diffremment entre les divers
postes de travail. Par exemple, dans la priode comprise entre 13h 30 et 14h 15 du
14.3.94, il a pass 13 minutes dans le bureau, et 15 minutes sur le poste de travail D2,
le reste ayant t partag entre les 8 autres postes.
Sur l'ensemble des priodes d'observation on constate qu'il a pass
en moyenne 13,6 minutes dans le bureau, 31 minutes aux postes de travail principaux
et d'appui, et 0,4 minutes hors de ces postes.
Cette division diffrencie du temps rvle une pratique qui
consiste rendre prioritaires le dveloppement et le suivi des travaux lis un ou
plusieurs postes vus comme les plus importants un moment dtermin pour
l'avancement du chantier, et maintenir simplement la routine aux autres postes de
travail.
Le tableau XXVI nous montre aussi l'volution de chacun de ces
postes au fil de la semaine du point de vue de l'attention que leur a accord E1-1A.
Les tableaux concernant les dplacements des autres Chefs de
chantier (la srie C) obissent peu prs au mme schma: une partie du temps est
pass au bureau (elle varie d'un Chef de chantier l'autre), et le reste est partag
ingalement entre les postes de travail en fonction des priorits d'avancement des
travaux. Dans les grands chantiers, apparat aussi un temps correspondant celui o ils
se trouvent hors des postes de travail en transit, au WC, etc.).
Ces tableaux de la srie C, ainsi que ceux des sries A et B, seront
discuts ci-dessous dans la comparaison entre les Chefs de chantier.

II- VUE COMPARATIVE DES INTERVENTIONS DE L'ENSEMBLE DES
CHEFS DE CHANTIER
Les interventions de l'ensemble des Chefs de chantier sont ici
prsentes partir des tableaux qui rassemblent les rsultats moyens correspondant
chacun d'eux dans les sries A, B, C., et ils serviront donc une lecture plus
synthtique de ces interventions ainsi qu' les comparer en ce qui concerne leur
nombre, leur nature et leur direction. Ils serviront aussi une lecture comparative des
dplacements de ces Chefs de chantier. Pour ces comparaisons, nous nous rapporterons
aux GROUPES I, II et III, qui traduisent leur niveau de scolarit ainsi qu'une
comparaison limite aux Chefs de chantier du GROUPE I dont la formation est celle
"sur le tas". Il faut rappeler toutefois que certains d'entre eux sont absents de ces
GROUPES dans la mesure o il n'a pas t possible de les suivre, ce qui a rendu plus
difficile encore l'analyse ce niveau. Un autre niveau de comparaison, celui
concernant l'entreprise laquelle appartiennent ces Chefs de chantier, mrite aussi tre
effectu.

Tableau XXVII
Rpartition selon leur groupe des Chefs
de chantier chez E1 et E2
GROUPE CHEFS DE CHANTIER
I E1-1A E1-4D
I E2-1A E2-3B
II E2-2C E2-2D
III E2-1E E2-1F

Soulignons ds prsent que dans les tableaux qui se suivent,
l'exception du tableau XXVIII, les donnes seront comptabiliss en pourcentage, ce qui
devrait faciliter l'analyse au niveau de la nature, de la direction et du but des
interventions des Chefs de chantier aussi bien que de leurs dplacements.

Dans le tableau XXVIII, nous avons report le nombre et le temps
moyen des interventions de chaque Chef de chantier.

Tableau XXVIII
Total et dure moyenne (min.) des interventions des Chefs de chantier

INTERVENTIONS
Chef de
chantier
Priodes
(45 mn.)
Temps***
Total (mn.)
Sponta-
nes
Provo-
ques
Total Moyenne
par priode*
Dure**
moyenne
GROUPE E1-1A 15 675 369 123 492 32,8 1mn22s
I E1-4D 14 630 313 60 373 26,6 1mn41s

GROUPE E2-1A 12 540 151 57 208 17,3 2mn35s
I E2-3B 10 450 136 37 173 17,3 2mn36s

GROUPE E2-2C 12 540 148 31 179 14,9 3mn01s
II E2-2D 10 450 156 47 203 20,3 2mn13s

GROUPE E2-1E 14 630 180 22 202 14,4 3mn07s
III E2-1F 14 630 206 39 245 17,5 2mn34s

MOYENNE TOTAL

20,1 2mn24s
* Nombre moyen d'interventions par priode.
** Dure moyenne de chaque intervention du Chef de chantier
*** Total des minutes d'enregistrement sur magntophone pour le protocole d'observation.

Le Chef de chantier E1-1A appartenant au GROUPE I, a eu ses interventions
enregistres pendant 15 priodes de 45mn chacune faisant un total de 675mn. Pendant
cette priode il a mis 492 interventions dont 369 spontanes et 123 provoques faisant
une moyenne de 32,8 interventions par priode et une dure moyenne de 1mn. et 22s.
chaque intervention.

En ce qui concerne le nombre des interventions, on constate que
les moyennes les plus leves appartiennent aux Chefs de Chantier E1-1A et E1-4D,
32,8 pour le premier et 26,6 pour le second, ce qui fait respectivement la moyenne 1
intervention pour chaque tranche de temps de 1mn 22s, et 1mn 41s. C'est E2-1E qui
prsente la plus faible moyenne, avec 14,4 interventions par priode, ce qui en fait une
toutes les 3 mn 7s. Pour l'ensemble des Chefs de chantier, on trouve un total moyen de
20,1 interventions enregistres par priode de 45 minutes, c'est--dire 1 intervention
toutes les 2mn 24s.
Une diffrence sensible apparat ici entre les interventions des
Chefs de chantier de chez E1 d'un ct, et de chez E2 de l'autre, les premiers
intervenant peu prs deux fois plus souvent que les derniers. Concernant la
diffrenciation par GROUPE en revanche, on ne relve pas d'carts notables, ce qui
revient dire que le niveau de scolarit ne semble pas influer sur le nombre
d'interventions. Ce tableau montre par ailleurs clairement que ce nombre ne dpend pas
davantage de la position hirarchique du Chef de chantier. E2-1F et E2-2C, par
exemple, qui se situent respectivement aux deux extrmes de l'chelle hirarchique de
la Matrise, prsentent un nombre moyen semblable d'interventions par priode.
Il faut alors se demander pourquoi les Chefs de chantier chez E1
interviennent beaucoup plus souvent que ceux de chez E2. Quelques rponses
provisoires peuvent tre suggres ici: compte tenu de la faible prsence des
Conducteurs de travaux sur les chantiers chez E1, les premiers se voient chargs de
quelques tches supplmentaires, reprsentes ici par des interventions "hors collectif
de travail", ce qui correspond un largissement de leur fonction. Une autre rponse
pourrait tre donne: l'espace entre les postes de travail est infrieur celui chez E2
(voir croquis en annexe). On peut galement se demander si les travaux de construction
(E1) impliquent de la part des Chefs de chantier plus d'interventions que ceux de
rnovation (E2). En l'occurrence, il est difficile de rpondre par l'affirmative dans la
mesure o l'une et l'autre entreprises sont soumises des plannings. Il faudrait donc
penser que ces plannings sont plus serrs chez E1 que chez E2, ce qui amnerait les
Chefs de chantier de chez E1 intervenir davantage pour augmenter la cadence des
travaux. La chose est pourtant aussi difficile dmontrer qu' croire, l'entreprise E2
ayant le souci permanent de matriser les dlais et de les raccourcir de plus en plus,
comme nous en avons dj discut.
Une autre question peut tre souleve: celle de savoir si un plus
grand nombre d'interventions signifie aussi une augmentation de la cadence des
travaux. Mais nous avons vu que cette cadence est lie de nombreux facteurs et ne
saurait tre rapporte uniquement au nombre d'interventions du Chef de chantier.
Le nombre de travailleurs sous le commandement direct du Chef
de chantier pouvait tre un facteur explicative, toutefois, si ceux chez E1 prsentent un
nombre suprieur de commands directs (voir tableau ci-dessous), en fait leurs ordres
sont donns aux Chefs d'quipe (2 chez E1-1A et 1 chez E1-4D) et moins souvent
directement aux ouvriers, comme tous ceux qui n'ont pas un autre Chef de chantier
pour les aider. Ainsi, le nombre de commands des Chefs de chantier chez E1 n'est pas
assez diffrent de ce chez E2. Autrement dit, chaque groupe d'environ 5 10 ouvriers
est encadr directement par un Chef de chantier ou un Chef d'quipe.

Tableau XXIX
Chefs de chantier chez E2 et chez E1, leurs niveaux de scolarit, phase de
construction de leurs chantiers, nombre de travailleurs sous leur command et
total d'interventions et moyennes par priode de 45mn.

Chantier

Phase des travaux
Chef de
chantier
Niveau de
scolarit
Nombre de travail-
leurs commands
Interventions
CNRO ETAM
(C.C.)
Total Moyenne/
priode *
Dure **
moyenne
E1-1 btonnage du RdC E1-1A Primaire 20 0 20 32,8 1mn22s
E1-2 finition E1-2B Bac+2/bt 7 0 7 - -
E1-3 finition E1-3C CAP/bt. 4 0 4 - -
E1-4 dmarrage E1-4D Primaire 13 0 13 26,6 1mn41s
E2-1 Rnovation
dmarrage/dmolition
E2-1A Primaire 27 3 30 17,3 2mn35s
E2-1 Rnovation
sous-sols/dmolition
E2-1E BTS 6 0 6 14,4 3mn07s
E2-1 Rnovation
sous-sols/dmolition
E2-1F BTS 4 0 4 17,5 2mn34s
E2-2 Rnovation/finition E2-2C CAP/bt. 56 5 61 14,9 3mn01s
E2-2 Rnovation/finition E2-2D CAP/bt. 5 0 5 20,3 2mn13s
E2-3 Rnovation
fondations/dmolition
E2-3B Primaire 11 2 13 17,3 2mn36s
* Nombre moyen d'interventions par priode
** Total des minutes d'enregistrement sur magntophone pour le protocole d'observation
Obs.: Le nombre de travailleurs sous le command des Chefs de chantier dans la priode de recherche.

Le chantier E1-1 dont la phase de construction est celle de btonnage du R.d.C a ses
travaux sous la responsabilit du Chef de chantier E1-1A qui a sous son
commandement 20 ouvriers. Pendant la priode de recherche il a mis en moyenne
32,8 interventions par priode dont la dure moyenne chacune c'tait de 1mn et 22s.

Enfin, notons que si, le nombre moindre d'interventions se traduit
par une augmentation de leur dure moyenne, la dure de chacune varie selon sa
nature. Autrement dit, certaines interventions demandent beaucoup plus de temps que
d'autres. Ainsi, la dure totale moyenne qu'indique le tableau (2mn24s) cache le fait
que certaines ne durent que quelques secondes et d'autres de trs longues minutes.
Bien que nous ayons mesur, plus que leur dure individuelle, le
nombre total d'interventions en les talant sur une grille d'observation divise en
minutes, nos observations montrent que les plus longues sont celles lies aux analyses
de plans, aux calculs et aux entretiens avec des clients ou leurs reprsentants, des
fournisseurs, des livreurs de matriel, des Conducteurs de travaux, etc. Par contre, les
interventions s'adressant aux ouvriers, y compris aux Chefs d'quipe, s'oprent souvent
d'une faon trs rapide. Discuter avec le Conducteur de travaux de l'avancement du
chantier ou avec le fournisseur de la qualit du matriel qu'il vient de livrer demande
bien des fois plus de temps que de donner des ordres un ouvrier ou mme de lui
expliquer le travail.
En ce qui concerne l'importance des interventions, on ne saurait
affirmer qu'elle soit lie leur dure. Rester plusieurs minutes discuter avec le
Conducteur de travaux ou analyser des plans peut tre une faon de laisser les
ouvriers sans surveillance apparente, se "dmerder" tout seuls, ou simplement de
passer le temps. Cela pourra aussi tre une manire de s'abriter des intempries ou
mme d'viter de faire des efforts physiques pour aider des ouvriers. Nous avons ainsi
remarqu que E1-4D trouvait toujours quelque chose faire dans son bureau quand il
pleuvait, et que E2-1E trouvait rgulirement une raison pour rester l'cart des postes
de travail demandant de gros efforts physiques.
Prcisons toutefois qu'il est rare de trouver un Chef de chantier
inactif. Ils sont en fait en permanence occups quelque chose d'apparemment
important pour le droulement des travaux, c'est--dire en train d'intervenir (auprs des
ouvriers ou d'environnement), ce qui ne signifie pas que toutes leurs interventions ont
le mme degr d'importance pour le chantier. Il leur faut donner aux travailleurs
l'impression d'tre toujours occup, mme s'il n'y a pas grand-chose faire, veiller en
tout tat de cause la cadence des travaux. Mais si tous les ordres ncessaires ont dj
t donns aux ouvriers, s'il s'est assur que les travaux marchent bien, que fait alors le
Chef de chantier? Il regarde les plans, fait des calculs, des mesures; bref, il s'occupe. Si
ses interventions sont plus souvent lies un travail excuter, on voit donc aussi qu'il
est difficile de dceler des temps morts dans sa journe de travail.

2- La nature des interventions.
Les interventions de tous les Chefs de chantier observs (voir les
tableaux de la srie A) sont plutt spontanes que provoques, avec un pourcentage d'
peu prs 80% contre 20% des interventions provoques. (voir tableau ci-dessous).
Le tableau XXX montre que les Chefs de chantier de chez E1 ne
se diffrencient pas de leurs homologues de chez E2 concernant le rapport entre les
interventions spontanes et provoques, ce qui peut signifier que l'appartenance telle
ou telle entreprise n'implique pas de modification dans la nature de ces interventions.
Toutefois, quelques diffrenciations se font sentir l'intrieur de
l'entreprise E2, o les Chefs de chantier du GROUPE III prsentent un pourcentage
plus lev d'interventions spontanes que ceux du GROUPE II, qui dpasse son tour
le GROUPE I concernant ce mme pourcentage. Toutefois, ces diffrences semblent
n'tre pas assez pour nous autoriser une conclusion quelconque.

Tableau XXX
Pourcentage moyen des interventions spontanes et provoques des Chefs de
chantier selon leur direction.

GROUPE I GROUPE I GROUPE II GROUPE III

Direction de
l'intervention (vers)

E1-1A

E1-4D

E2-1A

E2-3B

E2-2C

E2-2D

E2-1E

E2-1F

Moyenne
Spontane

% %

% %

% %

% %

%
au-dessus

0,2 1,1

8,2 9,2

7,3 5,4

6,4 5,7

5,4
au-dessous

30,5 28,5

30,3 33,5

36,3 35,9

29,7 33,1

32,2
au mme niveau

0 2,4

0 0

0 0

0 0

0,3
hors collectif de travail 2,4 4,0

4,8 1,2

9,5 0

0 0

2,7
environnement

41,9 47,9

29,3 34,7

29,6 35,5

53,0 45,3

39,7
Sous-total

75,0 83,9

72,6 78,6

82,7 76,8

89,1 84,1

80,3
Provoque

au-dessus

0 0,3

3,4 6,9

2,2 6,9

4,9 8,2

4,1
au-dessous

17,7 8,3

20,2 9,3

11,2 12,8

3,5 6,1

11,1
au mme niveau

0 0,5

0 0

0 0,5

0,5 0

0,2
hors collectif de travail

4,9 5,4

2,9 1,7

2,8 1,0

1,0 0

2,5
environnement

2,4 1,6

0,9 3,5

1,1 2,0

1,0 1,6

1,8
Sous-total

25,0 16,1

27,4 21,4

17,3 23,2

10,9 15,9

19,7
TOTAL

100,0 100,0

100,0 100,0

100,0 100,0

100,0 100,0

100,0
Le Chef de chantier E1-1A appartenant au GROUPE I a eu 75% de ses interventions
spontanes et 25% provoques. Parmi les spontanes 0,2% ont t adresss aux
travailleurs hirarchiquement au-dessus. Parmi les provoques aucune a t adresse
cette mme direction.

Intervenir spontanment relve d'initiatives prises aussi bien
l'gard de membres du collectif de travail places hirarchiquement "au-dessus" ou
"au-dessous" que "hors collectif de travail" ou auprs de l'"environnement". La
position des Chefs de chantier d'ordonnateur des hommes et des travaux implique en
effet des prises d'initiatives pouvant expliquer ici la prdominance des interventions
spontanes.
Il faut souligner cependant que de nombreuses situations peuvent
interfrer dans la nature des interventions. Ainsi, le Chef de chantier peut intervenir
spontanment pour assurer l'avancement des travaux ou pour assurer la scurit des
travailleurs et du chantier. Autrement dit, il n'attendra pas que l'ouvrier ou quelqu'un
d'autre dclenche ou se heurte un problme; il les anticipera et cela jusque dans les
projets et les plannings, pour les rsoudre d'avance.
Graphique1-PourcentagemoyendesinterventionsspontanesdesChefs
dechantierselonleurdirection.
Chefsdechantier
P
o
u
r
c
e
n
t
a
g
e
d
e
s
i
n
t
e
r
v
e
n
t
i
o
n
s
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
E1-1A E1-4D E2-1A E2-3B E2-2C E2-2D E2-1E E2-1F Moyenne
Environnement
Horscollectifdetravai
Aummeniveau
Au-dessous
Au-dessus

De mme, le nombre de travailleurs qu'il a sous son
commandement et ce qu'il connat influent sur la nature de ses interventions. Un
ouvrier peu qualifi exigera de lui une plus grande assistance. A plusieurs reprises et
durant toutes les priodes enregistres, E1-4D s'adressera ainsi un mme ouvrier pour
le corriger dans son travail. Selon ses propres dires, il lui fallait sans cesse tre sur son
dos parce qu'il tait "nul".
En ce qui concerne les interventions provoques, leur nombre
rduit s'explique essentiellement par le fait que le Chef de chantier doit prendre de
nombreuses initiatives, et donc intervenir le plus souvent spontanment. Toutefois, la
peur des travailleurs de s'adresser lui -soit parce qu'ils le redoutent, soit parce que
demander des instructions ou une information quelconque est parfois une faon
d'avouer sa mconnaissance du travail faire, ou encore parce que cela peut l'amener
modifier ses exigences et leur demander un surplus de travail- est une autre explication
possible du nombre restreint des interventions provoque. Les caractristiques
personnelles du Chef de chantier peuvent donc s'avrer dterminantes dans la nature de
ses interventions.
Pour ce qui est de la variation du nombre des interventions
spontanes des Chefs de chantier chez E2, il est difficile pour l'heure de la mettre au
crdit de leurs niveaux de scolarit ou hirarchique, du moins avant d'approfondir les
donnes obtenues, comme celles concernant la direction des interventions (tableau
XXX).
Graphique2-PourcentagemoyendesinterventionsprovoquesdesChefs
dechantierselonleurdirection.
Chefsdechantier
P
o
u
r
c
e
n
t
a
g
e
d
e
s
i
n
t
e
r
v
e
n
t
i
o
n
s
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
Environnement
Horscollectifdetravai
Aummeniveau
Au-dessous
Au-dessus

Interventions spontane s'adressant "au-dessus":
Pour l'ensemble des Chefs de chantier tudis les interventions
spontanes diriges vers un suprieur hirarchique reprsentent une moyenne gnrale
de 5,4%.
Graphique3-PourcentagemoyendesinterventionsspontanesdesChefsdechantier
selonleurdirection
(Au-dessus).
Chefsdechantier
P
o
u
r
c
e
n
t
a
g
e
d
e
s
i
n
t
e
r
v
e
n
t
i
o
n
s
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
Chez E1:
Chez E1, le nombre infrieur de ces interventions (0,2% et 1,1%),
lorsqu'on le compare au pourcentage moyen et donc celui observ chez E2, peut
s'expliquer par le fait que les Conducteurs de travaux, comme on l'a vu, ne sont pas
souvent sur le chantier, ce qui rend plus difficile le contact avec eux et fait ainsi des
Chefs de chantier les responsables hirarchiques les plus haut placs sur le terrain.

Chez E2
Au sein de E2, on constate une variation du nombre de ces
interventions selon laquelle elles apparaissent plus frquemment chez les Chefs de
chantier de niveau hirarchique plus lev (E2-1A, 8,2%; E2-3B, 9,2% et E2-2C,
7,3%) que chez leurs collgues situs en bas de l'chelle (E2-2D, 5,4%, E2-1E, 6,4% et
E2-1E, 5,7%), bien que ces derniers aient un plus grand nombre de suprieurs, le
paradoxe inverse valant pour les premiers.
Ces donnes semblent indiquer que plus le Chef de chantier est
haut plac dans la hirarchie, plus il est amen intervenir spontanment auprs de ses
suprieurs. Toutefois, ces interventions spontanes ne concernent pas seulement les
Conducteurs de travaux ou d'autres cadres; elles sont aussi diriges vers les Chefs de
chantier de haut niveau hirarchique pour ceux qui se trouvent plus bas dans l'chelle
de la matrise.

Interventions spontanes s'adressant "au-dessous"
Ces interventions sont au deuxime rang de l'ensemble des
interventions spontanes avec une moyenne gnrale de 32,2%
dechantierselonleurdirection
(Au-dessous).
Chefsdechantier
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Chez E1
Chez E1, cette moyenne (30,5% et 28,5%), bien qu'infrieure au
pourcentage moyen des deux entreprises, n'est pas trs loigne de celle de chez E2.
Apparemment, les pourcentages infrieurs d'interventions spontanes diriges vers le
haut chez E1 n'ont pas servi rendre celles diriges vers le bas plus nombreuses que
chez E2. Bien que sachant que toute intervention peut subir des interfrences en ce qui
concerne sa frquence, nous n'avons ici aucun repre qui nous autorise donner une
explication quelle qu'elle soit. Il ne nous est pas possible de mettre en avant cette fois
la faible prsence du Conducteur de travaux sur le chantier.

Chez E2
Chez E2, les chiffres montrent ici peu d'carts entre eux, les Chefs
de chantier occupant un poste hirarchique plus lev (30,3%, 33,5% et 36,3%) n'tant
pas intervenu plus que leurs confrres placs un niveau infrieur (35,9%, 29,7% et
33,1%). On observe donc un contraste avec les interventions vers le haut, dans laquelle
la position hirarchique semblait interfrer.
Toutefois, on note que chez E2, les 2 Chefs de chantier
appartenant au GROUPE III prsentent des chiffres infrieurs ceux de presque tous
leurs collgues concernant les interventions aussi bien vers le haut que vers le bas. Ces
diffrences, nanmoins, ne semblent pas nous autoriser une conclusion quelque soit.
Notons encore que chez ceux de haut niveau hirarchique, le
nombre plus lev d'interventions spontanes dirigs vers le haut n'a pas rduit celles
diriges vers le bas, la remarque inverse valant pour ceux de niveau hirarchique
infrieur.
Ainsi, s'il est vrai que plus les Chefs de chantier se trouvent haut
placs dans la matrise, plus ils sont amens intervenir spontanment auprs de leurs
suprieurs, cela ne signifie pas pour autant une diminution de leurs interventions
spontanes auprs de leurs subalternes.

Interventions spontanes "au mme niveau"
(Aummeniveau).
Chefsdechantier
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Ces interventions, qui reprsentent une moyenne de 0,3% des
interventions spontanes, ne concernent que le Chef de chantier E1-4D, qui, durant
notre recherche de terrain, a reu pendant quelque temps l'aide d'un collgue de mme
niveau hirarchique dans les travaux d'installation du chantier. A part cela, nous
n'avons enregistr aucun autre cas.

Interventions spontanes "hors collectif de travail"
Ces interventions recueillent la moyenne gnrale (2,7%) la plus
basse parmi les interventions spontanes si l'on excepte les prcdentes. L aussi, elles
sont caractrises par une forte diffrenciation entre les Chefs de chantier.
(Horscollectifdetravail).
Chefsdechantier
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Chez E1
Chez E1, les chiffres (2,4% et 4,0%) se rapprochent ici (malgr
l'htrognit des valeurs) de ceux observs chez les Chefs de chantier de haut niveau
hirarchique chez E2, ceux du GROUPE III n'ayant pas eu d'interventions.
Apparemment, c'est donc le niveau hirarchique qui va dterminer cette direction de
l'intervention. Ces donnes concernant E2 vont pouvoir nous le confirmer ou non.

Chez E2
Chez E2, il existe en revanche une grande variation du nombre
moyen d'interventions entre les Chefs de chantier, mais il faut souligner que ce sont
ceux de faible niveau hirarchique (E2-2D, E2-1E et E2-1F) qui n'interviennent jamais
spontanment "hors collectif de travail", les autres intervenant de faon diffrencie
(E2-1A, 4,8%; E2-3B, 1,2% et E2-2C, 9,5%) Ce serait donc la position hirarchique
qui semble dterminer ici ce type d'intervention. Autrement dit, le contact avec des
travailleurs "hors collectif de travail" serait plutt le fait de ceux qui dtiennent le
pouvoir et la responsabilit de prendre des dcisions dbordant le cadre de l'excution
des travaux.
Il faut noter nanmoins que si ces chiffres voluent dans le mme
sens que le niveau de scolarit des Chefs de chantier, cela ne saurait suffire nous
convaincre de l'existence d'un rapport dterminant entre ceux deux facteurs.

Interventions spontanes envers "l'environnement"
Ces interventions sont les plus reprsentes sur le chantier, avec
une moyenne gnrale de 39,7% des interventions spontanes.
(Environnement).
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Chez E1
Chez E1 (41,9% et 47,9%), les interventions sont plus nombreuses
que celles des Chefs de chantier de haut niveau hirarchique de chez E2, et se
rapprochent de ceux concernant leurs collgues de niveau infrieur. Comment
expliquer ce nombre similaire d'interventions entre Chefs de chantier dont le poste
hirarchique et le niveau de scolarit sont diffrents et, par ailleurs, la variation que
l'on observe entre celles de Chefs de chantier dont les niveaux hirarchique et scolaire
sont semblables?
On constate que c'est le nombre faible d'interventions spontanes
diriges vers le haut qui, chez E1, a permis une augmentation de celles diriges vers
l'environnement. Autrement dit, c'est la non-permanence du Conducteur de travaux sur
le chantier. Voyons comment cela se passe chez E2 qui est ici en cause.

Chez E2
Chez E2, on observe que les Chefs de chantier de haut niveau
hirarchique (E2-1A, 29,3%; E2-3B, 34,7% et E2-2C, 29,6%) interviennent moins que
leurs collgues de niveau infrieur (E2-2D, 35,5%; E2-1E, 53,0% et E2-1F, 45,3%)
envers l'environnement, et plus qu'eux vers le haut. Il y aurait donc une correspondance
quantitative inverse entre ces deux types d'intervention.
Cela tient apparemment au fait que les Chefs de chantier haut
placs transfrent ceux de plus faible niveau hirarchique une partie de leurs
fonctions relatives l'environnement (machines, quipements, matriaux, etc.), et
assument plus de tches auprs de ceux qui se trouvent "au-dessus" (les Conducteurs
de travaux, les ingnieurs, les architectes). Autrement dit, le contenu de leurs fonctions
se diffrencie en fonction de leur niveau hirarchique, ce qui pourra entraner leur
largissement ou leur rtrcissement selon la position des Chefs de chantier dans
l'chelle de la matrise. Bref, c'est la position hirarchique des Chefs de chantier qui va
apparemment dterminer le pourcentage d'interventions spontanes dirigs vers
l'environnement.
Chez E1, bien qu'ils soient les plus hauts responsables
hirarchiques sur le chantier, ils doivent assumer seuls tous les rapports avec
l'environnement en raison de l'absence du Conducteur de travaux sur le chantier.
On constate aussi que ce sont les Chefs de chantier appartenant au
GROUPE III, et donc les plus scolariss, qui interviennent le plus l'gard de
l'environnement (inversement ce qui se passe pour celles diriges vers le bas).
Autrement dit, la scolarit des Chefs de chantier joue ici dans le sens o plus ils sont
d'un haut niveau scolaire, plus ils se tournent vers l'environnement, et moins ils se
soucient des travailleurs.
Concernant les fonctions gnrales des Chefs de chantier
(commander et organiser les hommes et les travaux), il apparat donc qu'ils l'assument
de manire diffrencie. Ceux du GROUPE III semblent intervenir plutt auprs de
l'environnement, ce qui nous rappelle le tmoignage de l'un d'eux (E2-1E), pour qui "a
ne sert rien d'tre toujours derrire l'ouvrier pour faire avancer les travaux." En fait,
selon lui, il suffirait d'tre l au "bon moment", ds qu'il finit une tche, pour lui en
donner une autre tout de suite. Entre ses interventions auprs des travailleurs, E2-1E se
souciait du reste le plus souvent de l'environnement (travaux dj excuts ou en
attente; machines, quipements et matriaux; mesures, calculs, etc.).
Il est vrai que les Chefs de chantier du GROUPE III, plus
scolariss et dpourvus de formation "sur le tas", peuvent trouver plus facile
d'intervenir sur l'environnement qu'auprs des travailleurs placs hirarchiquement
"au-dessous" d'eux pour les aider excuter leurs tches. De fait, s'ils ne connaissent
pas le travail des ouvriers et sont donc incapables de leur apprendre ou de les corriger,
il vaut mieux qu'ils prennent les initiatives qu'ils ont appris prendre en s'occupant de
calcules, de mesures, autrement dit, en crant les conditions pour que les travaux
puissent se dvelopper plus rapidement.

Interventions provoques s'adressant "au-dessus"
Dans les interventions provoques, l'initiative ne vient plus du
Chef de chantier; c'est quelqu'un d'autre ou l'environnement qui le sollicite ou le
contraint d'intervenir, comme on peut le voir dans les chiffres du tableau XXX.
Parmi ces interventions, l'une des plus rpandues est celle qui se
dirige "au dessus" avec une moyenne gnrale de 4,1%.
(Au-dessus).
Chefsdechantier
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Chez E1
Chez E1, ces interventions apparaissent avec une moyenne (0,0%
et 0,3%) infrieure celle des observe chez E2, toutefois, ces chiffres sont tout fait
comparables ceux concernant les interventions spontanes dcrites ci-dessus.
Autrement dit, la faible prsence des Conducteurs de travaux sur le chantier semble
rduire ce type d'intervention.

Chez E2
Chez E2, les chiffres concernant les Chefs de chantier de haut
niveau hirarchique (E2-1A, 3,4%; E2-3B, 6,9% et E2-2C, 2,2%) sont moindres que
pour leurs confrres (E2-2D, 6,9%; E2-1E, 4,9% et E2-1F, 8,2%) de niveau
hirarchique infrieur. Comme cela se passe au niveau des interventions
spontanes diriges vers le haut, les rsultats semblent tre dtermins ici par la
position hirarchique des Chefs de chantier.
On constate aussi que ceux d'un haut niveau hirarchique
s'adressent "au-dessus" quand l'intervention est plutt spontane que provoque, et que
c'est l'inverse pour ceux de niveau hirarchique infrieur.
Cela tient au fait que ces derniers sont souvent interpells par leurs
suprieurs de par leur position, ou encore au fait que, malgr un niveau de scolarit
plus lev que celui de leurs collgues, ils connaissent encore mal les travaux du
chantier, ce qui explique ces interpellations; ou bien aux deux choses la fois.

Interventions provoques s'adressant "au-dessous":
Ces interventions, avec une moyenne gnrale de 11,1%, sont les
plus nombreuses parmi celles qui sont provoques.
(Au-dessous).
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Chez E1
Chez E1, le nombre de ces interventions apparat diffrenci
(17,7% et 8,3%), comme d'ailleurs chez E2. Nanmoins, si l'on compare ici E1 et E2,
on constate que ce nombre, dans la premire entreprise, se rapproche plutt de celui
observ un haut niveau hirarchique que le contraire, mais surtout de celui
correspondant aux Chefs de chantier appartenant au GROUPE III. Cela montre que ces
derniers sont moins sollicits par leurs subalternes que leurs collgues.
Au-del de ces constats, le manque de donnes ne nous permet pas
pour l'instant d'affiner notre interprtation de ces chiffres. Il est difficile de dire, par
exemple, si la prsence permanente des Conducteurs de travaux sur le chantier pourrait
les modifier.

Chez E2
Chez E2, les chiffres correspondant aux interventions provoques
diriges vers le bas montrent que les Chefs de chantier d'un haut niveau hirarchique
(E2-1A, 20,2%; E2-3B, 9,3% et E2-2C, 11,2%) interviennent plus que ceux de faible
niveau (E2-2D, 12,8%; E2-1E, 3,5% et E2-1F, 6,1%), ces 2 derniers, qui se trouvent
dans le GROUPE III, tant les principaux responsables de cette chute de moyenne.
En fait, le tableau XXX nous montre qu'il en va de mme pour les
interventions spontanes. Ces donnes pourraient traduire une sorte d'loignement, ou
un tendance des Chefs de chantier rduire les contacts avec leurs subalternes. Ce
serait donc ici le manque d'exprience qui dtermine cet loignement. Leur exprience
du chantier tant encore rcente, les ouvriers pourraient tre amens s'adresser plutt
d'autres Chefs de chantier plus expriments.
Si les Chefs de chantier n'ont pas le contrle des interpellations
dont ils peuvent faire l'objet, ils sont cependant en mesure de jouer avec certains
facteurs: le fait d'tre proximit de leurs subalternes, de se montrer plus ou moins
accessibles ou d'tre en mesure de les aider dans le dveloppement des travaux. Cela
peut expliquer certaines diffrences observes dans le nombre des interventions, y
compris de celles concernant le GROUPE III.
Mais il est difficile de dire que les Chefs de chantier de haut
niveau hirarchique sont souvent plus interpells par leurs subalternes que leurs
collgues de niveau hirarchique infrieur, ce qui amnerait, du fait mme, ces derniers
intervenir moins. Il faut nanmoins souligner que la position hirarchique peut
contribuer diffrencier le nombre d'interventions provoques vers le bas dans la
mesure o plus on monte dans l'chelle de la matrise, plus on a de monde au-dessous
de soi, et donc plus on a de chances d'tre interpell. En revanche, cela peut tre
quilibr par le fait que les Chefs de chantier de niveau infrieur sont entours de plus
prs et de faon plus frquente par leurs quipes, ce qui peut amener se faire
interpeller davantage.

Interventions provoques s'adressent "au mme niveau"
Graphique10-PourcentagemoyendesinterventionsprovoquesdesChefsdechantier
selonleurdirection
(Aummeniveau).
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Ces interventions, qui prsentent une moyenne gnrale de 0,5%,
ne concernent que celles du Chef de chantier E1-4D. Comme prcdemment, il y a
donc rien de plus ce sujet.

Interventions provoques "hors collectif de travail"
Ces interventions apparaissent avec un pourcentage moyen gnral
de 2,5% et arrivent au troisime rang des interventions provoques.
Graphique11-PourcentagemoyendesinterventionsprovoquesdesChefsdechantier
selonleurdirection
(Horscollectifdetravail).
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Chez E1
Chez E1, cette direction d'intervention garde la mme importance
(deuxime rang) aussi bien parmi les interventions spontanes que provoques, alors
qu'elle se situe globalement la quatrime place (spontanes) et la troisime place
(provoques). En l'occurrence, elle se situe donc (4,9% et 5,4%) chez E1 avant la
moyenne de l'ensemble des Chefs de chantier (2,5%), et donc dpasse le pourcentage
de celles observes chez E2, et mme des plus frquentes.
Ici, la faible prsence du Conducteur de travaux sur le chantier
semble jouer un rle important, les Chefs de chantier devant s'occuper davantage des
contacts hors collectif de travail (avec les ingnieurs, les clients, les fournisseurs, etc.)
que leurs confrres de chez E2. On peut en dduire qu'il existe un certain largissement
de la fonction des Chefs de chantier chez E1.

Chez E2
Chez E2, ces interventions se divisent entre celles des Chefs de
chantier de niveau hirarchique plus lev (E2-1A, 2,9%; E2-3B, 1,7% et E2-2C,
2,8%) et celles de leurs confrres de niveau hirarchique infrieur (E2-2D, 1,0%; E2-
1E, 1,0% et E2-1F, 0,0% ).
En fait, cette distinction rejoint celle trouve dans les interventions
spontanes de mme direction et peut s'expliquer de manire identique: la position
hirarchique va dterminer largement ce type d'intervention. Apparemment, les Chefs
de chantier situs en haut de l'chelle, parce qu'ils dtiennent plus d'informations et
plus de connaissances sur le droulement des travaux, sont aussi les plus interpells par
les travailleurs "hors collectif de travail". Nous dirons que ce n'est pas la seule position
hirarchique en soi qui va jouer ici, mais le fait que l'occupation d'une certaine position
hirarchique implique la possession de certaines informations et connaissances sur les
travaux.

Les interventions provoques s'adressant l'"environnement"
Ce type d'interventions c'est l'un des moins prsents sur le chantier
(1,8%), alors que celles de type intervention spontane ayant la mme direction
apparaissent comme les plus rpandues (39,7%). Pourquoi un tel cart? En fait
l'environnement est un peu la "nature morte" du chantier, si l'on peut dire, c'est--dire
qu'il n'interpelle gure l'attention du Chef de chantier si ce n'est par les bruits qu'il
occasionne, les malfaons ou quelques autres petits dtails. C'est le Chef de chantier
qui devra prendre l'initiative d'intervenir, par exemple pour calculer le volume
ncessaire de bton couler dans un coffrage.

(Environnement).
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Chez E1
Chez E1, les interventions provoques tournes vers
l'"environnement" (2,4% et 1,6%) sont plus nombreuses que la moyenne gnrale, et
elles montrent avec celles de type "spontan" ayant la mme direction un cart
similaire celui voqu ci-dessus. De plus, elles dpassent en pourcentage celles
observes parmi les Chefs de chantier de chez E2. Apparemment, cette supriorit
profite de la rduction de celles diriges vers le haut, l'exemple de ce qui se passe
dans les interventions spontanes. Autrement dit, la faible prsence du Conducteur de
travaux sur le chantier va, ici aussi, jouer un rle important dans le transfert d'une
partie des interventions qui auraient pu aller vers le haut vers celles s'adressant
l'environnement. Voyons comment cela se passe chez E2.

Chez E2
Chez E2, malgr une certaine variation dans la frquence de ces
interventions, on constate qu'une trs lgre diffrenciation entre celles concernant les
Chefs de chantier de niveau hirarchique plus lev (E2-1A, 0,9%; E2-3B, 3,5% et E2-
2C, 1,1%) et celles venant de leurs collgues de niveau hirarchique infrieur (E2-2D,
2,0%; E2-1E; 1,0% et E2-1F, 1,6%), ces derniers prsentant une moyenne faiblement
infrieure celle des premiers. Il est donc difficile d'imputer cet cart la diffrence de
niveau hirarchique, ainsi que de rapporter les chiffres prsents par les Chefs de
chantier du GROUPE III leur niveau de scolarit.
De la mme faon, ces donnes ne nous autorisent pas dire, par
exemple, que ceux d'un haut niveau hirarchique transfrent une partie de leurs
fonctions relatives l'environnement leurs collgues de niveau hirarchique infrieur,
comme cela semble se passer dans les interventions spontanes de mme orientation.

En ce qui concerne le but des interventions des 8 Chefs de chantier
tudis, nous avons transcrit les rsultats dans le tableau XXXI. Toutefois, du des
difficults au niveau du recueil de donns, nous n'avons pas distingu ici les
interventions spontanes de celles provoques, de sorte que les buts mentionns
regroupent ces deux types d'interventions. Nous avons relev 8 buts bien dfinis, plus
un neuvime runissant les autres interventions ou interventions non identifies.

Tableau XXXI
Pourcentage des interventions des Chefs de chantier selon leur but.

GROUPE I GROUPE I GROUPE II GROUPE III

But des interventions
% %

% %

% %

% %

Gnrale%
Donner des instructions

30,7 30,6 46,1 32,9 34,1 41,9 37,1 37,5 36,4
Surveiller, vrifier...

29,1 25,7 22,6 20,2 21,8 20,7 31,7 20,4 24,0
Calculer, mesurer, lire et
analyser les plans

24,0 14,2 7,2 8,7 10,6 8,9 10,4 14,3 12,3
Manipuler les matriaux, les
quipements et les machines

2,6 14,2 1,9 7,5 8,9 9,3 10,4 11,0 8,2
Manier factures, rapports
journaliers, commandes

5,1 4,8 11,1 7,5 8,4 4,9 0 0 5,2
Organiser les travaux

0,4 0,3 1,0 0 0 0 2,0 0,8 0,6
Organiser les hommes

0,4 0,3 0,5 4,1 0,6 2,5 1,0 7,8 2,2
Enseigner au travailleur

0,6 0,5 0 0 0 0 0 0 0,1
Interventions non identifies

7,1 9,4 9,6 19,1 15,6 11,8 7,4 8,2 11,0
TOTAL

100,0 100,0

100,0 100,0

100,0 100,0

100,0 100,0

100,0
30,7% des interventions du Chef de chantier E1-1A, appartenant au GROUPE I, ont eu
comme but "Donner des instructions" tandis que la moyenne gnrale de ces
interventions dans l'chantillon tudi a t de 36,4%.

Ces donnes peuvent tre aussi visualises dans le graphique 13.
Graphi que 13 - BUTS DES INTERVENTIONS DES CHEFS DE
CHANTIERS
Chefs de chantiers
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E1-1A E1-4D E2-1A E2-3B E2-2C E2-2D E2-1E E2-1F Moyenn
e
Autres interventions ou interventions non
identifies
Enseigner le travail
Manier factures, rapports journaliers,
commandes
Manipuler les matriaux, les quipements
et les machines
Calculer, mesurer, lire et analyser les
plans
Surveiller, vrifier

"Donner des instructions"
"Donner des instructions" constitue le but principal des
interventions des Chefs de chantier, avec un pourcentage moyen gnral de 36,4%.
Graphique14-ButdesinterventionsdesChefsdechantier
(Donnerdesinstructions)
Chefsdechantier
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60,00
70,00
80,00
90,00
100,00

Chez E1
Chez E1, leur pourcentage (30,7% et 30,6%) est infrieur la
moyenne gnrale ainsi qu' celui de tous Chefs de chantier E2, bien que ce but reste le
principal de l'entreprise. Autrement dit, les Chefs de chantier de chez E1 donnent
moins d'instructions leurs hommes que leurs homologues de chez E2. Voyons
cependant comment cela se passe dans cette dernire entreprise, o le nombre de Chefs
de chantier tudis est suprieur.

Chez E2
Chez E2, la variation des chiffres relatifs au but "Donner des
instructions" ne semblent pas trouver d'explication dans les diffrences hirarchiques
ou de scolarit. Il apparat en revanche que ces interventions peuvent tre plus
nombreuses lorsqu'il faut augmenter la cadence des travaux ( cause de retards par
rapport au planning ou certains moments ncessitant une acclration des oprations)
ou suivre certains travailleurs dont la capacit d'excuter correctement les travaux n'est
pas certaine.
Les deux chiffres les plus bas (32,9% et 34,1%) se rapportent
justement aux deux chantiers se trouvant, l'un trs ralenti et l'autre en phase finale. Il
est vrai aussi que le nombre de travailleurs placs sous le commandement d'un Chef de
chantier peut faire varier celui des instructions qu'il doit donner. A cet gard, bien que
les Chefs de chantier haut placs aient un nombre plus grand de subalternes que ceux
de niveau hirarchique infrieur, le nombre de travailleurs auprs desquels ils
interviennent est semblable dans les deux cas: majoritairement des ouvriers de leur
quipe pour ces derniers, et des Chefs de chantier et des Conducteurs de travaux pour
les premiers.
En fait, les diffrences existant ici entre E1 et E2 peuvent
s'expliquer par le fait que, dans la premire entreprise, le nombre de travailleurs placs
sous le commandement direct des Chefs de chantier (les Chefs d'quipe) est infrieur
ce qu'il est dans la deuxime. Une autre explication pourrait tre que chez E1
prdominent les quipes bien connues et reconnues de leurs Chefs de chantier, qui font
gnralement confiance leur travail, ce qui contribuerait la rduction du besoin
d'instructions.

"Surveiller, vrifier..."
Les interventions visant surveiller, vrifier... apparaissent sur le
chantier au deuxime rang, avec un pourcentage moyen gnral de 24%.

Chez E1
Chez E1, ces valeurs (29,1% et 25,7%) sont plus leves que chez
E2. Apparemment, la faible prsence du Conducteur de travaux sur le chantier
expliquerait cet cart ou du moins y contribue-t-elle, les Chefs de chantier tant
d'autant plus responsables de ce qui s'y droule.
(Surveiller,vrifier)
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Chez E2
Chez E2, malgr quelques disparits, la frquence de ce type
d'intervention se stabilise autour d'un pourcentage d'environ 21%. Autrement dit, ni le
niveau de scolarit ni la position hirarchique ne semblent influer sur leur nombre.

"Calculer, mesurer, lire et analyser les plans"
Le pourcentage moyen gnral de ce type d'intervention est de
12,3%, ce qui en fait l'un des plus rpandus sur le chantier.
Graphique16-BUTSDESINTERVENTIONSDESCHEFSDECHANTIERS
(Calculer,mesurer,lireetanalyserlesplans)
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Chez E1
Chez E1, on constate que les chiffres (24,0% et 14,2%) concernant
ces interventions sont suprieurs la moyenne et dpassent largement ceux relatifs aux
Chefs de chantier de chez E2. Par ailleurs, cet cart entre les deux Chefs de chantier de
chez E1 pourrait tenir au fait que le premier a eu au moment de notre observation
beaucoup de problmes avec les plans, qui taient sans cesse remplacs en raison des
changements survenus dans les projets.
Cette supriorit par rapport la moyenne de l'ensemble semble
pour sa part s'expliquer, l encore, par l'absence de Conducteur de travaux sur le
chantier, ce qui impliquait un transfert d'une partie de leurs fonctions (en ce qui
concerne les mesures, les calculs, etc.) vers les Chefs de chantier, largissant ainsi
celles de ces derniers.

Chez E2
Chez E2, les chiffres lis ces interventions prsentent un faible
cart entre les Chefs de chantier d'un niveau hirarchique lev (E2-1A, 7,2%; E2-3B,
8,7% et E2-2C, 10,6%) et ceux qui ont une position infrieure (E2-2D, 8,9%; E2-1E,
10,4% et E2-1F, 14,3%).
On observe, nanmoins, que cet cart augment quand la
comparaison se fait entre les chiffres prsents par le GROUPE I (7,2% et 8,7%) et le
GROUPE III (10,4% et 14,3%).
Dans le premier constat, il est difficile d'affirmer que les
interventions de "Calculer, mesurer, lire et analyser les plans" soient fonction de la
position hirarchique occupe par le Chef de chantier.
Le deuxime constat semble indiquer que plus le Chef de chantier
est scolaris plus il passe de temps dans ce genre d'intervention. Leurs facilits en
matire de calculs de lecture et d'analyse des plans les poussent d'avantage intervenir
dans ce sens qu' donner des instructions aux travailleurs, tche o la formation "sur le
tas" s'avre plus favorable. De plus, le fait d'tre encore dbutants peut exiger d'eux
plus d'attention et donc plus de temps dans la comprhension des plans d'excution.
En fait, nous avons observ qu'un mme dtail d'un plan, ou un
mme poteau, par exemple, tait analys et mesur plusieurs reprises. Apparemment
le manque d'exprience, la peur de commettre un erreur, et leurs capacits d'analyses et
de calculs, peuvent ensembles aider expliquer ces chiffres.

"Manipuler les matriaux, les machines et les quipements
Ces interventions prsentent un pourcentage moyen gnral de
8,2%.

Chez E1
Le nombre de ces interventions (2,6% et 14,2%) diffre trs
largement entre les deux Chefs de chantier de chez E1. Toutefois, le chiffre le plus
lev peut s'expliquer ici par le fait que le chantier plac sous le commandement de
E1-4D se trouvait dans sa priode d'installation (des baraquements, des vrandas, du
magasin) et que son quipe de travail n'tait pas encore forme, ce qui l'a amen de
nombreuses reprises manipuler les matriaux, les machines, les quipements, etc.,
pour remplacer les travailleurs manquants et acclrer l'installation. Il devait assumer
en outre la place du Chef d'quipe. On peut donc parler ici d'un largissement de sa
fonction.
(Manipulerlesmatriaux,lesquipementsetlesmachines)
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Dans une situation plus avance des travaux, il est probable que le
nombre de ses interventions tournes vers ce but se serait rapproch de celui observ
chez son collgue d'entreprise. Dans ce cas, la moyenne de chez E1 devrait tre
infrieur celle releve chez E2.

Chez E2
Chez E2, les chiffres indiquent l encore une diffrenciation entre
les Chefs de chantier possdant un rang hirarchique lev (E2-1A, 1,9%; E2-3B,
7,5% et E2-2C, 8,9%) et ceux de rang infrieur (E2-2D, 9,3%; E2-1E, 10,4% et E2-1F,
11,0%), mais aussi entre ceux ayant un faible niveau de scolarit (GROUPE I) et les
plus scolariss (GROUPE III).
Il apparat ainsi que plus leur niveau hirarchique est lev, moins
ils sont ports manipuler les matriaux, les quipements et les machines avec les
ouvriers, cette fonction semblant revenir aux Chefs de chantier se situant en bas
l'chelle.
Par ailleurs, le fait que l'augmentation du nombre de ces
interventions concide avec l'lvation du niveau de scolarit a ici une explication
prcise: les Chefs de chantier du GROUPE III, y compris E2-2D (GROUPE II), sont
en dbut de carrires et ces manipulations sont en fait une imposition de leur position
hirarchique qui les oblige souvent "mettre la main la pte".
On constate aussi que E2-1A prsente un chiffre trs bas par
rapport ses collgues de mme rang ou de mme niveau scolaire, bien que le tableau
XXXI montre qu'il intervenait plus souvent qu'eux pour "Donner des instructions". Il a
apparemment opr un transfert entre ces deux types d'interventions. Autrement dit, au
lieu de manipuler lui-mme les machines, etc., il a donn des ordres (instructions) pour
que d'autres le fassent sa place. En fait, on observe ici une diffrenciation dans le
contenu de sa fonction ce qui veut dire que la fonction d'un Chef de chantier peut
varier d'un chantier l'autre dans une mme entreprise en fonction de la phase o il se
trouve. En occurrence, E2-1A assumait le commandement du plus grand chantier en
cours de cette filire de E2 et avait la charge de nombreux travailleurs et sous-traitants,
avec une cadence de travail qui allait croissant, l'empchant de se consacrer davantage
ce type d'intervention.

"Manier les factures, les rapports journaliers, les commandes..."
Ces interventions sont parmi les moins frquentes, avec un
pourcentage moyen gnral de 5,2%.
Graphique18-ButsdesinterventionsdesChefsdechantier
(Manierfactures,rapportsjournaliers,commandes)
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Chez E1
Chez E1, les chiffres observs (5,1% et 4,8%) sont infrieurs
ceux relatifs aux Chefs de chantier de chez E2 de haut niveau hirarchique, mais
suprieurs ceux que prsentent leurs collgues de rang infrieur, deux d'entre eux ne
tmoignant d'aucune intervention de ce type.
Apparemment, ces rsultats chez E1 sont dus l'absence de
Conducteurs de travaux sur le chantier, ce qui amne ici les Chefs de chantier
assumer certaines de leurs fonctions plus directement attaches au chantier.
Mme si le niveau de scolarit peut influer sur l'exercice de telles
fonctions, comme semblerait l'indiquer le tableau XXXI, c'est pourtant la position
hirarchique occupe par le Chef de chantier qui parat ici dterminante, comme on
peut le vrifier chez E2.

Chez E2
Chez E2, ce sont les Chefs de chantier de haut rang (E2-1E,
11,1%; E2-3B, 7,5% et E2-2C, 8,4%) qui interviennent le plus dans ce sens, ceux de
faible niveau hirarchique (E2-2D, 4,9%; E2-1E, 0,0% et E2-1F, 0,0%) sont,
apparemment moins lis ce type de tche
Par ailleurs, ceux du GROUPE III, bien que plus scolariss, sont
loin de faire de ces tches une priorit dans la mesure o leurs interventions allant dans
ce sens apparaissent nulles. Cet observation s'applique aussi, dans une moindre mesure,
E2-2D (4,9%).
Une dernire remarque concerne le fait que, malgr la prsence de
Conducteurs de travaux sur le terrain, les interventions des autres Chefs de chantier
sont ici plus nombreuses que celles de leurs collgues de chez E1. Cela tient
apparemment aux diffrences concernant la taille des chantiers, le nombre de
travailleurs et la gestion de la main-d'oeuvre entre les deux entreprises.

"Organiser les travaux"
Ces interventions sont trs peu prsentes sur le chantier, avec une
moyenne gnrale de 0,6%, et elles sont absentes chez la moiti des Chefs de chantier
de chez E2.
(Organiserlestravaux)
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Chez E1
Chez E1, les chiffres (0,4% et 0,3%) sont plus bas que la moyenne
d'ensemble. L'un des buts que la littrature considre comme essentiel dans l'exercice
de la fonction des Chefs de chantier tant d'organiser les travaux, une interrogation
demeure quant au trs faible pourcentage de ces interventions. Nous y reviendrons.

Chez E2
Cette question concerne aussi E2, mais ici, le plus remarquable est
qu'elles apparaissent plus nombreuses, si l'on peut dire, chez les Chefs de chantier du
E2-1E, E2-1F et E2-1A (2,0%, 0,8%, 1,0%) respectivement. Pourquoi cela, si ces
Chefs de chantier prsentent des niveaux scolaire et hirarchique trs diffrents?

"Organiser les hommes"
Bien que propres tous les Chefs de chantier, ces interventions
sont l encore parmi les moins rpandues sur les chantiers et ne prsentent qu'une
moyenne gnrale de 2,2%, un chiffre trs modeste en regard de l'importance accorde
ces interventions en tant que tches constitutives de la fonction.
(Organiserleshommes)
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Chez E1
Chez E1, le nombre de ces interventions est nettement infrieur
la moyenne gnrale, mais aussi celui observ chez tous les Chefs de chantier de
chez E2. Au-del de ce constat, les donnes ne nous autorisent aucune observation
prcise.

Chez E2
Chez E2, les chiffres apparaissent trs ingaux d'un Chef de
chantier l'autre. Apparemment, ces interventions obissent plutt aux caractristiques
personnelles de chacun, ce qui pourrait expliquer une telle diffrenciation.
Concernant E2-1F qui prsente le chiffre le plus lev (7,8%),
bien que ce chiffre reste faible par rapport d'autres de ses interventions, nous avons
constat pendant nos observations qu'il avait l'habitude de runir ses subalternes autour
de lui la manire d'un entraneur de "foot" pour leur rpartir les tches excuter. De
plus, de manire disons assez dmocratique, il leur demandait toujours leur avis et leur
accord sur sa dcision.
Cette manire d'organiser les hommes, qui relve d'une technique
de commandement pouvant avoir t apprise dans un cours de formation en dehors du
chantier, semble chez ce Chef de chantier correspondre sa manire d'tre. E2-2D et,
dans une moindre mesure, E2-1E, tmoignent eux aussi de cette pratique, et il s'agit
prcisment des trois Chefs de chantier les plus scolariss mais aussi les moins
expriments.
Concernant E2-3B, malgr un pourcentage relativement lev
(4,1%) d'interventions de ce type, il conduisait plutt cette organisation en passant par
un autre Chef de chantier plac sous son commandement qu'au contact direct de
l'quipe, ce qui peut s'expliquer par sa position leve dans la hirarchie et par le
nombre important de travailleurs placs sous ses ordres. En fait, ce chantier connaissait
alors des difficults techniques qui paralysaient les travaux, entranant la prsence
d'une main-d'oeuvre oisive. L'un des problmes majeurs qui se posaient lui tait
d'organiser ces hommes de manire tirer le meilleur profit de chacun dans ces
conditions exceptionnelles de chantier.

"Enseigner le travailleur"
Ces interventions sont les moins courantes (0,1%) et on ne les
trouve que chez les Chefs de chantier de chez E1.
(Enseignerletravail)
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Chez E1
Les interventions de ce type que nous avons releve chez E1
(0,6% et 0,5%) sont les seules que nous ayons observes. Le dialogue enregistr qui
suit, entre E1-1A et un ouvrier, est un rare exemple de ces interventions. Le Chef de
chantier se trouve dans son bureau et parle avec cet ouvrier de l'importance qu'il
attache ce que les travaux soient excuts dans les "rgles de l'art". Il lui montre
travers la fentre qui donne sur le chantier le coffrage de la rampe, qui a t mal fait:

E1-1A: Tu vois a, l-bas? C'est pas bon. Il faut arranger a avant de
couler le bton. Mais a va pas... Tu sais pourquoi?
Ouvrier: Non, je sais pas.

E1-1A: Regarde le plan (il dplie le plan et lui montre). Il n'y a rien de
marqu, non? Ils marquent pas toujours, et il le (coffreur) a plac les
tais sa faon. Mais quand il y a rien de marqu, tu dois te mfier et
tu laisses au maximum 70cm entre une pice et une autre. a dpend...
tu comprends? C'est la rgle, tu peux t'y fier. Mais vas y, tu peux
mesurer, a l-bas a fait presque un mtre. Il faut le refaire. Tu
comprends? Maintenant, regarde le plan, l. Cette pice-l, comment
tu la ferais?
Ouvrier: Il n'y a rien de marqu sur le plan, mais pour moi, je ferais
d'abord cette partie-l pour pouvoir appuyer celle qui est l.

E1-1A: Trs bien. On va voir aprs ce que a va donner sur place.

Chez E2
Bien que E2 se proccupe davantage de la formation des
travailleurs, nous n'avons enregistr aucune intervention des Chefs de chantier visant
enseigner le travail aux ouvriers, c'est--dire consistant leur consacrer quelque temps,
hors de la situation de travail, pour leur montrer comment faire ceci ou cela. La
transmission des connaissances entre les travailleurs semblent toujours se faire dans la
situation mme de travail.

"Interventions non identifies"
Due aux difficults en suivre le Chef de chantier pendant sont
dplacement sur le chantier, certaines de leurs interventions non pas pu tre identifies,
bien que certains d'entre eux ont aussi des fois contribu pour rendre difficile notre
tche. Le tableau XXXI montre que la moyenne des ces interventions est de 11,0%
ayant le Chef de chantier E2-3B prsent le chiffre le plus lev (19,1%) suivi de son
collgue E2-2C (15,6%).
Ces chiffres, malgr leur importance, ne peuvent pas tre crdits
qu' la difficult inhrente au travail d'observation sous des conditions peu favorables.
(Interventionsnonidentifies)
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Pourquoi les interventions visant '"Organiser les hommes", '"Organiser les travaux"
et "enseigner au travailleur" sont-elles aussi peu prsentes?
L'ensemble des rsultats concernant ces trois catgories
d'intervention est d'autant plus tonnant que la fonction Chef de chantier est considre
comme essentiellement tant d'organiser et de commander des hommes et des travaux,
mais aussi d'apprendre au travailleur (du moins si l'on en croit les anciens Chefs de
chantier). Comment donc expliquer des chiffres si bas, et mme l'absence totale
d'interventions de ce type chez certains Chefs de chantier?
On pourrait dire qu'organiser les hommes et les travaux est une
activit normalement trs rduite chez eux par rapport aux autres, dans la mesure o
cette organisation pourra se faire au dbut de la journe de travail et ne pas ncessiter
de nouvelle intervention jusqu'au soir. Dans la pratique cependant, les alas frquents
de tout ordre, aussi bien que les contraintes de dlais demandent une rorganisation
presque permanente des travaux et des hommes. Quant aux interventions visant
enseigner le travail aux hommes, on pourrait dire que le Btiment est non pas une cole
mais un lieu de travail, et donc qu'il n'est pas de mise de passer la journe "sur leur
dos" comme s'il s'agissait d'coliers.
En revanche, enseigner le travailleur n'est pas une intervention
rserve seulement quelques moments de la journe et le reste du temps l'ouvrier
excute son travail. Il faut quand mme le suivre.
Apparemment, ce qui se passe au niveau de ces trois types
d'intervention et que nous avons eu du mal dtecter et enregistrer sur nos grilles
d'observation, c'est qu'elles s'oprent de manire subtile travers d'autres interventions
qui les marquent. Mais essayons d'tre plus clairs. Nos observations des chantiers nous
ont dmontr que le nombre d'hommes et la nature des travaux excuts pouvaient
changer d'un moment l'autre certains endroits sans qu'on puisse noter une
intervention d'ordre clairement organisationnel. Autrement dit, bien que l'organisation
soit une activit structurante de la fonction des Chefs de chantier, elle est trs
difficilement dtectable au niveau de leur comportement.
Il en va de mme pour les interventions visant enseigner au
travailleur. Prenons par exemple la situation suivante, qu'on trouve trs souvent sur les
chantiers: le Chef de chantier, l'aide d'un ouvrier, trace l'emplacement de futurs
pilotis, qui demandent d'abord un coffrage dans lequel sera coul le bton. Aprs qu'il
a donn ses ordres, un groupe de deux ou trois ouvriers s'affaire autour du cercle trac
et dmarrent l'excution du coffrage. Le Chef de chantier rptera cette opration un
certain nombre de fois sur le chantier, traant des points sans qu'il y ait proprement
parler action d'enseignement.
Au niveau de l'enregistrement, ces interventions pourront ainsi tre
ranges dans la catgorie "Calculer, mesurer, lire et analyser les plans" et "Instruire le
travailleur". Ou encore dans celle concernant "Manipuler des matriaux, des
quipements et des machines" si, par exemple, le Chef de chantier utilise une machine
pour dbarrasser la place o il devra faire un trac, etc. L'action '"Organiser les
hommes", "Organiser les travaux" et "Enseigner le travailleur" ne sera donc pas, bien
souvent, releve en tant que telle mme si les rsultats obtenus la fin des travaux
montrent qu'il y a eu organisation et apprentissage.
De plus, notons que l'organisation n'est pas du seul ressort des
Chefs de chantier. Grce leurs connaissances du terrain, l'ensemble des ouvriers sont
eux aussi capables d'organiser les travaux et de s'organiser, comme ils le font lors d'une
absence prolonge du Chef de chantier un poste de travail. De mme, nous avons
remarqu plusieurs reprises que les travailleurs apportaient des suggestions
concernant les travaux, et ils en ont presque toujours faire quant la meilleur manire
de les conduire ou de les perfectionner. Ils pourront aussi, comme on a eu l'occasion de
le voir, apprendre sans que celui qui lui transmet les connaissances ne s'en s'aperoive.
Bref, ces chiffres faibles ne signifient pas que les Chefs de
chantier dlaissent l'organisation des travaux ou leur rle d'apprentissage l'gard des
travailleurs. Dans le dialogue qui suit, le jeune Assistant Chef de chantier E2-1F
s'adresse un ouvrier qu'il appelle familirement "chef".

E2-1F: Chef, tu vas m'attaquer ici. (il explique le travail faire)
Ouvrier: ...
E2-1F: On ne bouge pas. J uste comme a. Ensuite... il faut casser a...
L, tu mets le boulon... casse... casse. C'est bon. Et aprs il faudra
casser un bout de... ici, ici... et demain ou aprs demain on fait une...
Ouvrier:...

Les interventions comme celle-ci sont frquentes chez tous les
Chefs de Chantier et nous les avons classs dans la catgorie "Donner des
instructions". Si ce sont les instructions donnes l'ouvrier qui apparaissent en premier
lieu dans cette intervention, on peut dire aussi que E2-1F enseigne le travail, les
oprations suivre, etc., ou encore qu'il organise les travaux et les hommes dans la
mesure o il s'occupe ici d'une tche prcise et de tel ouvrier plutt que de tel autre.
Ainsi, l'organisation des hommes et des travaux aussi bien que
l'apprentissage de ceux-ci, qui se traduiront par le fait que bien ou mal les chantiers
fonctionnent et que bien ou mal les travailleurs mettent en pratique ce qu'ils ont appris
(et constituer leur formation "sur le tas"), ne peuvent tre vraiment saisi qu'au sein de
l'ensemble des interventions.
Autrement dit, la manire dont les Chefs de chantier interviennent
dans ce sens est dtermine plus par les exigences du travail (on n'arrte pas le travail
pour apprendre une tche aux travailleurs ou pour les organiser) que par les pratiques
pdagogiques que l'on trouve dans l'espace scolaire (moment privilgi de transmission
de connaissances). C'est donc l'ensemble des interventions du Chef de chantier qui
organise les hommes et les travaux et, par extension, contribue la formation "sur le
tas" des travailleurs. C'est comme telle que cette formation est entendue par le collectif
de travail.

5- Les dplacements des Chefs de chantier
Il est clair que les dplacements des Chefs de chantier ainsi que
des autres travailleurs sont lis l'excution d'une tche dtermine ou d'un ensemble
de tches constituant les diffrents postes de travail. Ainsi, la taille du chantier, le
nombre de postes de travail aussi bien que l'organisation des travaux, parmi d'autres
facteurs, vont jouer un rle important dans le nombre de dplacements exigs des
travailleurs ou le temps qu'ils passent se dplacer. Toutefois, si l'conomie de temps
et de mouvements, centre d'intrt du fordisme-taylorisme (pour lequel ce sont les
matriaux qui vont aux hommes et non le contraire, et qui cherche rduire les gestes
ceux strictement ncessaires l'excution de la tche), peut en quelque sorte servir de
repre l'entreprise, elle est loin d'tre perceptible sur certains chantiers comme E2-1,
qui au-del de sa taille et de son besoin en nombreux postes de travail en activit
simultane, ne semble pas compter avec une organisation des tches qui puisse les
articuler de manire conomiser le temps et les dplacements des travailleurs, surtout
des Chefs de chantier. Le va-et-vient de ces derniers qui s'effectue avant tout entre les
postes de travail principaux et d'appui, est l'objet d'une critique voile de la part de E2-
1F et E2-1E, les deux Chefs de chantier les plus exposs cette situation mais qui,
grce leur niveau de scolarit, possdent quelques lments leur permettant de fonder
cette critique et donc d'esquisser une proposition d'organisation du chantier.
Nous illustrerons cela avec deux situations prises parmi les
nombreuses que nous avons observes: la premire est la livraison de matriels et de
bton, dans laquelle le Chef de chantier assure lui-mme ce travail auprs des
chauffeurs et des grutiers. Cela signifie qu'il se dplace de son poste de travail
principal (des fois trs distant) jusqu' la rue et laisse ses ouvriers seuls pour dcider
l'endroit o doit se garer le camion. Ensuite, pour qu'il puisse se communiquer et donc
commander la grue qui doit transporter le matriel, il lui faut aller chercher la radio
avec quelqu'un d'autre, ce qui implique un nouveau dplacement, parfois travers tout
le chantier. On ne trouve par ici, comme cela se passe sur le chantier E2-2, d'ouvrier
charg de la livraison et de commander le grutier.
La deuxime situation est la prparation des coffrages qui
demande la runion de nombreux composants et outils. Le Chef de chantier, souvent
aid d'un ouvrier, s'en charge de les rassembler. L encore, personne n'est
spcifiquement dsign pour excuter cette tche trs commune. Une fois rassembl,
le matriel est parfois mme drob par un autre Chef de chantier ou un ouvrier.
171

Toutefois, ces observations, qui servent surtout mettre en
lumire ces dplacements, ne signifient pas que ceux que nous voquerons par la suite
soient galement assujettis ces situations.
Le tableau XXXII rend compte de la moyenne, en pourcentage, du
temps que chaque Chef de chantier (voir annexe) a pass aux diffrents postes de
travail ou hors de ces postes durant nos priodes d'observation. Ces Chefs de chantier
sont rpartis selon leur GROUPE et leurs dplacements partags entre 3 units de lieu:
i) bureaux (bureau de Matrise et du Conducteur de travaux); ii) postes de travail sur le
chantier (principal et d'appui; iii) hors postes de travail (en transit et pauses).

Tableau XXXII
Rpartition des Chefs de chantier selon leur temps pass aux postes de travail

TEMPS (%)

POSTES DE TRAVAIL

GROUPE I

GROUPE I

GROUPE II

GROUPE III

Moyenne

E1-1A E1-4D E2-1A E2-3B E2-2C E2-2D E2-1E E2-1F

Gnrale
Bureau Matrise

30,2 29,2 29,3 24,2 28,7 10,2 1,0 3,5 19,5
Bureau Cond. de travaux

- - 14,8 16,4 7,6 0,4 0 0 4,9
Sous-Total %

30,2 29,2 44,1 40,6 36,3 10,6 1,0 3,5 24,4
Postes de travail principaux

63,5 28,8 33,5 41,8 44,2 64,6 59,5 75,0 51,4
Postes de travail d'appui

5,3 37,8 12,4 5,1 1,0 17,5 37,3 20,1 17,0
Sous-Total %

68,8 66,6 45,9 46,9 45,2 82,1 96,8 95,1 68,4
En transit

0,3 0,5 10,0 3,8 8,3 4,7 2,2 1,4 3,9
Pauses

0,7 3,7 0 8,7 0,2 0 0 0 1,7
Sous-Total %

1,0 4,2 10,0 12,5 8,5 4,7 2,2 1,4 5,6
TOTAL %

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 90,0%
*
97,4%
**
100,0% 100,0% 98,4%
***
Obs.: Voir en annexe le tableau avec les temps en minutes et en pourcentage.
* Inspection de scurit (55 mn. = 10,0%); ** 10 mn. passs dans le rfectoire = 2,6% du temps; ***
Pourcentage d aux rsultats du GROUPE II.
Le Chef de chantier E1-1A a pass 30,2% de son temps dans le Bureau et 68,8% dans
les postes de travail (principaux, 63,5% et d'appui 5,3%) pendant que hors poste de
travail il n'a pass que 1% (0,3% en transit et 0,7% en pauses).

171
En fait, il s'agit d'excuter les travaux et d'excuter les dlais n'importe quel prix ce qui justifie certains
actes et contribue crer un espace de production moins collectif qu'individuel. Cela confirme l'observation que
nous avions dj faite selon laquelle pour rduire les dlais, l'entreprise semble compter surtout sur la capacit
des travailleurs se dbrouiller seuls en donnant le maximum d'eux-mmes.

Ces donnes peuvent tre aussi observes sur le graphique ci-
dessous.
Graphique23-RpartitiondesChefsdechantierselonletempspasssurleursdiffrents
postesdetravail.
Chefsdechantiers
P
o
u
r
c
e
n
t
a
g
e
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
Pauses
Entransit
Postesdetravaild'appu
Postesdetravailprincipaux
BureauConducteurdetravaux
BureauMatrise

Les Bureaux (bureau de Matrise, bureau des Conducteurs de travaux):
On constate que dans leurs dplacements les Chefs de chantier ont
pass en moyenne 19,5% de leur temps dans les bureaux de Matrise et 4,9% dans les
bureaux des Conducteurs de travaux, soit un total de 24,4%. En fait, ces chiffres ne
sont pas trs reprsentatifs de la ralit des entreprises et des Chefs de chantier tudis,
comme nous essaierons de le dmontrer par la suite.
Graphique24-RpartitiondesChefsdechantierselonletempspassdans
lesbureaux.
Chefsdechantier
P
o
u
r
c
e
n
t
a
g
e
0
20
40
60
80
100
BureauConducteurdetravaux
BureauMatrise
Chez E1:
Chez E1, le temps pass dans le bureau de Matrise (30,2% et
29,2%) est plus lev que la moyenne gnrale, mais proche de celui correspondant
aux autres Chefs de chantier qui, comme eux, ont une position hirarchique leve, un
faible niveau scolaire et se sont forms "sur le tas". Nous essaierons de voir en quoi et
comment les niveaux scolaire et hirarchique vont jouer ici.
Toutefois, si l'on ajoute ce temps celui pass dans les bureaux
des Conducteurs de travaux, la comparaison ne tient plus. Comment expliquer cette
variation? Voyons d'abord comment cela se passe chez E2.

Chez E2:
Chez E2, le temps pass au bureau de Matrise partage les Chefs
de chantier en deux groupes bien distincts: E2-1A (29,3%), E2-3B (24,2%), E2-2C
(28,7%), et d'autre part E2-2D (10,2%), E2-1E (1,0%) et E2-1F (3,5%). Le premier
regroupe ceux de haut niveau hirarchique en mme temps que de faible niveau de
scolarit, leur position dans l'entreprise faisant qu'ils sont les seuls avoir un bureau
eux. Le second runit ceux de niveau hirarchique infrieur en mme temps que de
niveau de scolarit lev, leur position ne leur permettant pas d'avoir de bureaux eux
en raison de leur position hirarchique ils n'ont pas de bureaux eux.
Si l'on ajoute ce temps celui pass dans le bureau des
Conducteurs de travaux, cet cart entre les deux groupes s'accrot encore plus.
Comment expliquer cet ensemble de chiffres?
D'aprs ces donnes, chez E1 comme chez E2, les Chefs de
chantier occupant un poste hirarchique lev, c'est--dire commandant le chantier et
donc possdant un bureau eux, passent peu prs 30% de leur temps dans ce bureau.
Autrement dit, c'est leur position hirarchique qui leur attribue un bureau et qui fait que
leur fonction est constitue de tches (administratives, contacts avec d'autres
personnes, calculs, analyses de plans, rapports, etc.) devant se drouler dans ce bureau.
Ces donnes nous montrent aussi qu'une position hirarchique
infrieure rduit le temps pass dans le bureau de Matrise. Autrement dit, la fonction
du Chef de chantier semble ici constitue de tches (surveiller les travaux, donner des
instructions aux ouvriers, calculer, mesurer, etc.) dont l'excution se fait
prioritairement sur le chantier.
On constate encore qu'en ajoutant le temps que les Chefs de
chantier du premier groupe (E2-1A, 14,8%; E2-3B, 16,4%; E2-2C, 7,6%)
172
ont pass
172
En fait, le temps pass dans le Bureau des Conducteurs de travaux par E2-2C (7,6%), une chiffre infrieur
celui prsent par les autres Chefs de chantier de mme niveau hirarchique, peut s'expliquer par le fait que les
travaux taient ici dans leur phase finale et que les contacts entre le Chef de chantier et les Conducteurs de
travaux taient donc moins nombreux. Ou encore, par le fait que, en raison de sa longue exprience dans la
fonction (voir son histoire professionnelle), il soit plus autonome que les autres dans certaines prises de dcision.
E2-3B, pour sa part, passe moins de temps dans son bureau que ses collgues de mme rang, dans la mesure o il
en passe plus dans celui des Conducteurs de travaux. Cela peut tre expliqu par le fait que ce chantier prsentait
beaucoup de problmes techniques, sa poursuite demandant souvent des donnes et des informations qui se
trouvaient entre les mains des Conducteurs de travaux.

dans les bureaux des Conducteurs de travaux, ils atteignent un total tournant autour de
40%. Ainsi, la permanence des Conducteurs de travaux dans les chantiers et donc
l'existence de bureaux eux, ne rduit pas le temps que ces mmes Chefs de chantier
passent leur propre bureau. Autrement, c'est simplement le temps qu'ils passent sur le
chantier qui se trouve rduit.
Apparemment, leur fonction comprend des tches qui demandent
un rapport plus troit que pour leurs collgues de rang infrieur avec les Conducteurs
de travaux. Compte tenu du fait que les Chefs de chantier de chez E1 ne frquentent
pas les bureaux de leur Conducteur de travaux, quelques questions se posent: en quoi
se diffrencient les fonctions des uns et des autres? Cela peut-il signifier que ces
derniers sont plus autonomes que les premiers? Est-ce qu'un niveau plus pouss de
scolarit diminue le temps pass dans les bureaux des Conducteurs de travaux? Mais,
quand les Chefs de chantier ne sont pas dans les bureaux, o sont-ils?

Les postes de travail de chantier (principaux et d'appui)
Dans leurs dplacements, les Chefs de chantier ont pass une
moyenne gnrale de 51,4% de leur temps aux postes de travail principaux et 17,0%
aux postes d'appui, ce qui fait un total 68,4% de leur temps pass sur le chantier. En
fait, on observe ici d'importantes disparits entre les Chefs de chantier et ces chiffres
ne traduisent qu'en partie la dpense de temps ralise sur le chantier, comme nous
essayerons de le dmontrer dans ce qui suit.

Graphique25-RpartitiondesChefsdechantierselonletempspasssur
lespostesdetravailprincipauxetd'appui.
Chefsdechantiers
P
o
u
r
c
e
n
t
a
g
e
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
Postesdetravaild'appu
Postesdetravailprincipaux

Chez E1
Chez E1, les Chefs de chantier passent plus de temps (63,5% et
28,8%) sur les "Postes de travail principaux" que leurs homologues de chez E2
possdant comme eux un rang hirarchique lev et un faible niveau de scolarit. Ces
chiffres sont par ailleurs suprieurs la moyenne gnrale (51,4%). En revanche, ils
passent moins de temps ces mmes postes que leurs collgues d'un niveau de
scolarit suprieur et d'un rang hirarchique plus bas.
En ce qui concerne le temps pass aux "Postes de travail d'appui"
(5,3% et 37,8%), nous nous heurtons une certaine difficult pour les comparer des
homologues de chez E2 dont les niveaux scolaire et hirarchique seraient semblables
aux leurs, en raison d'une certaine htrognit des donnes. Toutefois, on constate
qu'ils passent moins de temps ces "Postes de travail d'appui" que leurs collgues plus
scolariss et de faible niveau hirarchique.
En ce qui concerne le temps total pass aux postes de chantier
(principaux et d'appui), les Chefs de chantier de chez E1 prsentent des chiffres
(68,8% et 66,6%) suprieurs ceux de leurs homologues de chez E2 de mme niveau
hirarchique et scolaire, mais infrieurs ceux de leurs confrres de niveau
hirarchique infrieur.
Les chiffres concernant les Chefs de chantier de chez E1 posent
les questions de savoir pourquoi il existe cette diffrenciation entre leurs homologues
de chez E2, quels lments vont jouer dans ce sens.

Chez E2
Chez E2, on observe que les Chefs de chantier de niveau
hirarchique lev (E2-1A, 33,5%; E2-3B, 41,8% et E2-2C, 44,2%) passent moins de
temps aux "Postes de travail principaux" que (E2-2D, 64,6%; E2-1E, 59,5% et E2-1F,
75,0%), qui passent galement plus de temps aux "Postes de travail d'appui" (17,5%;
37,3%; 20,1%) que les premiers (12,4%; 5,1%; 1,0%).
Il semble donc, surtout en ce qui concerne les "Postes de travail
d'appui", que la position hirarchique dtermine une diffrenciation dans le contenu de
la fonction qui amne les Chefs de chantier de rang infrieur tre plus prsents sur
ces postes.
Cet cart apparat encore plus clairement quand on regarde le total
du temps pass aux postes de travail principaux et d'appui: ceux ayant la position
hirarchique la plus leve, E2-1A, E2-3B et E2-2C, passent respectivement 45,9%,
46,9% et 45,2% de leur temps ces postes, tandis que E2-2D, E2-1E et E2-1F y
consacrent respectivement 82,1%; 96,8% et 95,1%.
Nous avons aussi relev (tableau XXXIII) le nombre de ces deux
types de postes que chaque Chef de chantier avait sous sa responsabilit pendant la
priode de recherche.

Tableau XXXIII
Nombre de postes de travail principaux et d'appui par Chef de chantier
pendant la priode recherche.

GROUPES
Chefs de
chantier
Nombre de Postes
de travail
principaux
Nombre de Postes
de travail d'appui
Total des postes
de travail
I E1-1A 8 1 9
E1-4D 4 10 14
I E2-1A 5 2 7
E2-3B 10 3 13
II E2-2C 14 2 16
E2-2D 7 10 17
III E2-1E 4 5 9
E2-1F 4 7 11
Le Chef de chantier E1-1A, appartenant au GROUPE I, a travaill pendant la priode
de recherche sur 8 postes de travaux principaux et sur 1 poste de travail d'appui en
faisant un total de 9 postes de travail.

Comme on peut le voir dans le tableau ci-dessus le nombre de
postes de travail placs sous la responsabilit d'un mme Chef de chantier varie entre 7
et 17. Cependant, tant donn le caractre unique de chaque poste de travail, on ne peut
pas dire qu'un nombre plus lev de postes reprsente ncessairement une charge plus
lourde ou plus difficile de travail pour les Chefs de chantier. En fait, certains postes
pris isolment peuvent avoir de tches plus complexes et plus importantes que d'autres.
De mme, le nombre de "Postes de travail principaux" ou des "Postes de travail
d'appui" que chacun d'eux assume n'est que la consquence de la propre dynamique des
travaux, et il trs difficile de voir dans le niveau de scolarit ou la position hirarchique
des Chefs de chantier des lments constitutifs de cette rpartition, bien que cela puisse
exister.
Il faut souligner nanmoins que pour ceux qui viennent d'accder
la Matrise (E2-2D, E2-1E et E2-1F), le dveloppement des travaux au niveau de ces
postes semble constituer le moment le plus important pour combler leur manque de
d'une formation "sur le tas".
Cet ensemble de donnes nous signale que les Chefs de chantier
ayant ici le niveau hirarchique le plus lev passent en moyenne peu prs 40% de
leur temps aux "Postes de travail principaux" et environ 6% (cette moyenne est peu
reprsentative tant donn la dispersion des chiffres. Voir tableau XXXII.) de leur
temps aux "Postes de travail d'appui", ce qui fait une moyenne total d'environ 46%.
Ceux d'un niveau hirarchique moins lev passent en moyenne
66,4% de leur temps aux "Postes de travail principaux" et environ 25% de leur temps
sur les "Postes de travail d'appui", ce qui fait peut prs 91,3%.
173
Compte tenu du fait
que le temps pass aux "Postes de travail d'appui" concerne souvent des initiatives
d'avancement du chantier, c'est--dire visant crer les conditions pour que les travaux
lis aux "Postes de travail principaux" puissent progresser, on comprend que ces Chefs
de chantier, en raison de leur faible exprience du travail, s'engagent plutt dans cette
voie.
Le temps que les Chefs de chantier de chez E2 passent dans les
bureaux et sur les postes de travail principaux et d'appui suggrent que le contenu des
fonctions attachs ceux dont le niveau hirarchique est le plus lev se rapporte
galement (ou presque), d'une part aux tches qui demandent une interaction au niveau
plus lev de l'entreprise (voir les Conducteurs de travaux, etc.) et des travaux (des
plannings, etc.), et d'autre part aux hommes de terrain et droulement des travaux.
Tandis que le contenu des fonctions de ceux de rang infrieur se rapporte surtout aux
interactions avec les hommes et le droulement des travaux.
Apparemment, chez E2, les Chefs de chantier de niveau
hirarchique infrieur, tmoignent une plus grande proccupation pour les tches
d'appui des travaux que leurs confrres. Outre la position hirarchique qu'ils occupent,
cela peut tre d au fait que, possdant un niveau scolaire plus lev et manquant d'une
formation "sur le tas", il leur est plus facile de s'occuper de tches d'appui que de celles
qui relvent proprement de l'excution des travaux.

Hors postes de travail (en transit et pauses)
La moyenne gnrale du temps pass hors postes de travail est de
5,6%, soit 3,9% "en transit", et 1,7% "pauses". Le temps pass "en transit" concerne les
dplacements entre un poste de travail et un autre et le temps qui leur est consacr
dpend donc troitement du nombre de postes de travail placs sous la responsabilit
du Chef de chantier et la distance entre eux, qui grandit avec la taille du chantier. Ceci
explique entre autres choses, les diffrences observes aussi bien chez E1 que chez E2,
comme nous en discuterons ci-dessous.
En ce qui concerne le temps pass "Pauses", il semble li surtout
au degr d'autonomie des Chefs de chantier, c'est--dire la libert qu'ils s'accordent
ou qui leur est accorde de s'absenter, ce qui peut renvoyer leur position hirarchique
occupe dans l'entreprise, mais aussi leur capacit de partager avec d'autres collgues
173
Malgr le caractre alatoire de ces moyennes, en raison de la dispersion des valeurs obtenues (voir tableau
XXXIII), elles dmontrent une claire diffrenciation, dans le temps pass ces postes de travail, entre les Chefs
de chantier de niveaux hirarchiques diffrents.

certaines responsabilits. Ce dernier point semble traduire des disparits entre E1 et
E2, comme nous allons le voir.
Graphique26-RpartitiondesChefsdechantierselonletempspassen
pauseetentransit.
Chefsdechantiers
P
o
u
r
c
e
n
t
a
g
e
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
12:00:00AM
Pauses
Entransit
Chez E1
Chez E1, les Chefs de chantier (0,3% et 0,5%) passent "en transit"
moins de temps que la moyenne gnrale (3,9%) et que tous leurs collgues de chez
E2. Cela s'explique par le fait que leurs chantiers sont infrieurs en taille ceux de E2,
quelques pas leur suffisant pour se dplacer d'un poste de travail l'autre.
En revanche, ils passent plus de temps en "Pauses" (0,7% et 3,7%)
que leurs collgues de chez E2 l'exception de E2-3B (8,7%). La moyenne plus leve
de ce dernier semble se fonder d'abord sur le ralentissement des travaux alors en cours
sur son chantier et sur le fait qu'il se dplaait rgulirement pour surveiller sa voiture
gare dans la rue, afin d'viter une amende.
Apparemment, outre la petite taille de ces chantiers et la proximit
de la rue, la faible prsence des Conducteurs de travaux sur le terrain contribue elle
aussi ce chiffre suprieur chez E1, les contraintes tant moindres pour certaines
sorties des Chefs de chantier.

Chez E2
Chez E2, comme le montre le tableau XXXII, le temps pass "En
transit" est nettement suprieur celui observ chez E1, pour les motifs dj
mentionns concernant la distance entre les postes de travail et la taille du chantier. Et
au sein de cette entreprise, ce sont les Chefs de chantier ayant le niveau hirarchique le
plus lev qui se dplacent le plus d'un poste de travail l'autre, dans la mesure o ils
sont responsables de tous les travaux de gros oeuvre alors que leurs collgues de rang
infrieur ne sont chargs que d'une partie de ces travaux. Et souvent, ces postes se
trouvent trs loigns les uns des autres.
Dans ses dplacements, E2-1A doit ainsi souvent descendre du
premier tage, o se trouve son bureau, jusqu'au 4 me sous-sol en inspectant parfois
les autres niveaux. Quant E2-2C, il lui faut monter frquemment une dizaine d'tages
pour suivre les travaux en cours.
En revanche, l'exception de E2-3B, dont nous avons voqu le
cas plus haut, les Chefs de chantier de chez E2 n'ont pas quitt leur lieu de travail
pendant la priode de recherche. Mme les alles et venues aux toilettes que l'on a
observe chez E1 sont ici trs rares durant le temps de travail. Cela pourrait traduire
chez E2 la prsence d'un contrle plus serr l'gard des Chefs de chantier (et/ou des
travaux) de la part de l'encadrement.

6- Conclusion
Les interventions des Chefs de chantier relvent d'actes
complexes, chargs de subjectivit, et donc difficiles saisir. Pour tenter de les
apprhender, nous avons donc t amens les distinguer selon leur nature, leur
direction et leur but, ainsi qu' relever le temps qu'ils passaient aux postes de travail o
ont lieu ces interventions.
Les chiffres concernant ces distinctions montrent une certaine
diffrenciation dans les interventions des Chefs de chantier entre les entreprises E1 et
E2, et cette dernire tmoigne son tour d'une diffrenciation interne renvoyant aux
diffrents niveaux hirarchique et scolaire.
Chez E1, le premier constat concerne le fait que les Chefs de
chantier interviennent plus que leurs collgues de chez E2, et que la rpartition entre
interventions spontanes et provoques obit aux mmes proportions que chez E2. Par
ailleurs, leur premire proccupation est l'environnement et ensuite les ouvriers, qui, de
leur ct, s'en remettent constamment eux. En revanche, ils interviennent peu vers
l'amont hirarchiquement parlant (par rapport leurs confrres de chez E2) en raison
de la faible prsence des Conducteurs de travaux sur les chantiers, ce qui peut aussi
expliquer qu'ils soient amens intervenir davantage auprs des travailleurs extrieurs
au collectif de travail.
Le but de leurs interventions est essentiellement de "donner des
instructions", "surveiller et vrifier les travaux", mais aussi de "calculer, mesurer,
analyser les plans", etc., ce en quoi ils ne diffrent gure de leurs homologues de chez
E2. Manipuler les machines, les matriaux et les quipements fait aussi partie de leur
action sur le terrain, mais la frquence de ses interventions semble cependant dpendre
du stade de droulement du chantier. En revanche, le "maniement des factures, des
rapports journaliers" ne subit apparemment pas chez E1 de grosses variations (voir
tableau XXXI). Quant aux interventions visant "organiser les travaux et les
travailleurs" ainsi qu' "enseigner" ces derniers, elles sont rares et les rapprochent en
cela de leurs collgues de chez E2.
En ce qui concerne l'occupation du temps pendant la journe de
travail, on constate que les Chefs de chantier de chez E1 passent plus de la moiti de
leur temps aux divers postes de travail sur le chantier, et surtout aux "Postes de travail
principaux". Vient ensuite le temps pass dans les bureaux. Ils se rapprochent en cela
de l'ensemble des Chefs de chantier de chez E2. Compte tenu de la petite taille de leur
chantier, le temps pass "En transit", est infrieur celui observ chez E2, alors qu'ils
en passent davantage en "Pauses".
Les chiffres concernant la nature, la direction et le but des
interventions, ainsi que le temps pass aux postes de travail et hors de ces postes,
montrent que tous ces repres peuvent varier selon la taille de l'entreprise, mais aussi
en fonction du degr de prsence des Conducteurs de travaux sur le chantier. Ces
mmes chiffres signalent en outre l'existence d'une grande autonomie et de fonctions
plus largies chez les Chefs de chantier de E1 que chez ceux de E2.
Chez E2, le premier constat concerne une variation des chiffres
relatifs aux interventions des Chefs de chantier selon les niveaux hirarchique et
scolaire. Les Chefs de chantier de haut niveau hirarchique interviennent ainsi moins
spontanment que leurs collgues de niveau infrieur. Cette tendance, nanmoins, peut
tre crdite aux Chefs de chantier E2-1E et E2-1F, les deux appartenant au GROUPE
III, qui tmoignent du plus grand nombre d'interventions spontanes, ce qui ne signifie
pas, compte tenu le faible cart entre les chiffres, qu'un niveau de scolarit lev
favorise une augmentation de ces interventions.
Les interventions de ceux de haut niveau hirarchique montrent
qu'ils se proccupent d'abord des travailleurs, qui s'en remettent l aussi constamment
eux, et ensuite de l'environnement. A l'inverse, ceux qui se trouvent en bas de l'chelle
se proccupent prioritairement de l'environnement et ensuite des travailleurs, lesquels
s'adressent moins souvent eux. Ici, une fois de plus, cette tendance peut tre due au
niveau de scolarit des Chefs de chantier du GROUPE III qui sont attirs
prioritairement par l'environnement et aprs les ouvriers auprs desquels ils
interviennent moins que leurs collgues.
En ce qui concerne leur but, les interventions de "Donner des
instructions" et de "Surveiller, vrifier..." apparaissent, dans cette ordre, comme les
plus frquentes quel que soit l'entreprise ou le niveau hirarchique. A partir de-l,
nanmoins, cet ordre varie, comme on peut le voir dans le tableau ci-dessous:

Tableau XXXIV
Le but des interventions des Chefs de chantier chez E1 et chez E2 selon leur
niveau hirarchique et leur frquence
E1 E2
ITEMS HAUT NIVEAU
HIERARCHIQUE
HAUT NIVEAU
HIERARCHIQUE
BAS NIVEAU
HIERARCHIQUE
1 1 1
2 2 2
Calculer, mesurer, lire et analyser les plans
3 4 4
Manier les factures, les rapports, les
commandes
4 3 5
et les machines
5 5 3
Enseigner le travailleur
6 - -
7 6 6
7 7 7
Obs.: Les interventions visant "Enseigner le travailleur" sont inexistantes chez E2.
Les interventions dont le but est "Donner des instructions" ont t les plus frquentes
des Chefs de chantier de chez E1 et de ceux de chez E2, de haut et de bas niveau
hirarchique.
Si l'on s'attache au but des interventions en regard de la scolarit,
on s'aperoit que les interventions de "Donner des instructions" et "Surveiller,
vrifier..." sont, dans cet ordre, aussi les plus frquentes quelque soit l'entreprise ou le
niveau scolaire. A partir de-l, nanmoins, cet ordre varie, comme on peut le voir dans
le tableau ci-dessous:

Tableau XXXV
Le but des interventions des Chefs de chantier chez E1 et chez E2 selon leur
niveau scolaire et leur frquence
E1 E2
ITEMS GROUPE I GROUPE I GROUPE II GROUPE III
1 1 1 1
2 2 2 2
3 4 3 3
Manier les factures, les rapports, les
commandes
4 3 4 -
et les machines
5 5 5 4
Enseigner le travailleur
6 - - -
7 6 6 5
7 7 - 6
Obs.: Les interventions "Manier les factures..." ne sont pas prsentes dans le GROUPE III, ainsi que
celles d'enseigner le travailleur" dans les GROUPES I, II et III, pendant que celles d'"Organiser les
travaux" ne sont pas prsentes dans le GROUPE II.

Les interventions dont le but est "Donner des instructions" ont t les plus frquentes
des Chefs de chantier appartenant au GROUPE I de chez E1 et de ceux appartenant au
GROUPE I, II, III de chez E2.

On constate aussi que les Chefs de chantier du GROUPE III
interviennent plus souvent que leurs collgues des GROUPE II et I dans le sens de
"Calculer, mesurer, lire et analyser les plans", "Organiser les travaux" et "Organiser les
hommes", ce premier occupant la troisime place dans l'ordre frquence des
interventions.
Pour ce qui est du temps pass aux divers postes de travail, les
Chefs de chantier de chez E2 se diffrencient selon leur niveau hirarchique. Ceux
haut placs passent la moiti de leur temps dans les bureaux (y compris celui des
Conducteurs de travaux), et ensuite sur le terrain, surtout aux "Postes de travail
principaux". Ceux de niveau hirarchique infrieur le passent essentiellement aux
postes de travail, et surtout les "Postes de travail principaux", bien qu'ils soient par
ailleurs beaucoup plus prsents aux "Postes de travail d'appui", que les autres.
Toutefois, si l'on analyse ces rsultats la lumire du niveau de la
scolarit, il apparat que les Chefs de chantier du GROUPE III passent plus de temps
aux "Postes de travail d'appui" que leurs collgues des GROUPES I et II. Ce constat
tient apparemment au fait que c'est ces postes qu'ils peuvent le mieux appliquer leurs
connaissances scolaires et compenser ainsi leurs lacunes quant l'excution mme des
travaux, c'est--dire leur formation "sur le tas".
Chez E2, on voit que la nature, la direction et le but des
interventions des Chefs de chantier, ainsi que le temps pass aux divers postes de
travail, varient selon leur niveau hirarchique mais aussi de scolarit. Le premier
facteur, celui du niveau hirarchique, entrane en effet une diffrenciation dans le
contenu de leurs fonctions, celles lies la gestion de l'ensemble des ouvrages
effectus sur le chantier et aux initiatives prises auprs des Conducteurs de travaux,
sous-traitants, fournisseurs, architectes, ingnieurs, etc., qui sont surtout assums par la
Matrise de haut niveau hirarchique. Le deuxime facteur pour sa part a un effet, car
ceux d'un niveau scolaire lev auront des fonctions lies davantage l'excution
mme des travaux, ou plus prcisment, une certaine manire de grer ces travaux, en
s'attachant plus particulirement aux postes d'appui.

III- VUE COMPARATIVE DES INTERVENTIONS DES CHEFS DE
CHANTIER DU GROUPE I.
Face aux difficults de s'tablir une relation plus claire entre
l'activit des Chefs de chantier et leur type de formation, travers une comparaison
entre les Chefs de chantier du GROUPE I et du GROUPE III, une autre voie possible
pour s'exploiter cette relation pouvait tre celle de comparer les Chefs de chantier du
GROUPE I entre eux mmes. Ces derniers au-del d'une nationalit trangre, une
trajectoire de vie et professionnelle semblables et de se trouver dans un mme rang
d'ge possdent une mme formation, celle "sur le tas", et occupent galement
positions hirarchiques levs dans leur entreprise. Ainsi, la question que se pose est
celle de savoir se les Chefs de chantier possdant un mme type de formation
exerceront galement leurs fonctions?
Une fois de plus la comparaison ne se fait pas aisment dans la
mesure o au-del d'appartenir des entreprises diffrentes (E1 et E2), ils s'occupent
aussi de travaux (rnovation et construction) et des chantiers trs diffrents ce
qu'implique que tout effort d'analyse des donns doivent pris en compte ces variables.
Essayons donc de les comparer et analyser leurs donnes partir
du nombre, de la nature (spontane ou provoque), de la direction des leurs
interventions et, finalement, de leur dplacement. Toutefois, pour rendre cette tche
moins fatigant au lecteur, dj familiaris avec la recherche, nous l'pargnerons de la
lecture d'items dont les rsultats ne se prsentent pas tout fait relevants.

1- Le nombre d'interventions

Tableau XXVIII-1
Total et dure moyenne (min.) des interventions des Chefs de chantier du
GROUPE I

INTERVENTIONS
Chef de
chantier
Priodes
(45 mn.)
Temps***
Total (mn.)
Sponta-
nes
Provo-
ques
Total Moyenne
par priode*
Dure**
moyenne
GROUPE E1-1A 15 675 369 123 492 32,8 1mn22s
I E1-4D 14 630 313 60 373 26,6 1mn41s

GROUPE E2-1A 12 540 151 57 208 17,3 2mn35s
I E2-3B 10 450 136 37 173 17,3 2mn36s

Comme on peut observer dans le tableau ci-dessus la moyenne
d'interventions par priode divisent les Chefs de chantier selon leur entreprise (ce qui
signifie aussi dire selon les travaux mens pour eux dans ces entreprises). En ce que
concerne la dure de la moyenne les constats ne sont pas diffrents. Autrement dit, ils
tendaient avoir un mme nombre et une mme moyenne d'interventions se l'entreprise
et le type de travaux mens demeurent les mmes.

En ce que concerne la nature des interventions, les rsultats
concernant ces Chefs de chantier semblent ne prsenter aucune diffrence entre eux
dont les moyennes sont peu prs 80% pour les interventions spontanes et 20% pour
les interventions provoques.


Tableau XXX-1
Pourcentage moyen des interventions spontanes
et provoques des Chefs de chantier GROUPE I
selon leur direction

GROUPE I GROUPE I
Direction de
L'intervention (vers)

E1-1A

E1-4D

E2-1A

E2-3B

Spontane

% %

% %
au-dessus

0,2 1,1 8,2 9,2
au-dessous

30,5 28,5 30,3 33,5
au mme niveau

0 2,4 0 0

2,4 4,0 4,8 1,2
environnement

41,9 47,9 29,3 34,7
Sous-total

75,0 83,9 72,6 78,6
Provoque

au-dessus

0 0,3 3,4 6,9
au-dessous

17,7 8,3 20,2 9,3
au mme niveau

0 0,5 0 0

4,9 5,4 2,9 1,7
environnement

2,4 1,6 0,9 3,5
Sous-total

25,0 16,1 27,4 21,4
TOTAL

100,0 100,0 100,0 100,0

Interventions spontanes s'adressant "au-dessus":
Les diffrents chiffres (voir tableau XXX-1) prsents par les
Chefs de chantier chez E1 (0,2%, 1,1%) et chez E2 (8,2%, 9,2%), comme nous avons
dj discut antrieurement, se rapportent respectivement la prsence et l'absence
des Conducteurs de travaux sur les chantiers. On remarque, nanmoins, que les
pourcentages des interventions spontanes ayant "au-dessus" comme but demeurent
semblables.

Intervention spontane s'adressant "au-dessous"
Les chiffres prsents par les Chefs de chantier de E1 (30,5%,
28,5%) et de E2 (30,3% et 33,5%) concernant cette intervention, au-del d'tre
semblables ne sont pas diffrents de la moyenne mets par l'ensemble des Chefs de
chantiers tudis. Apparemment, les interventions spontanes s'adressant "au-dessous"
semblent tre assures parmi celles des Chefs de chantier (dans un chiffre moyen de
30%) et cela indpendamment du type de formation, de la position hirarchique, de
l'entreprise, du chantier ou des travaux.

Interventions spontanes "hors collectif de travail"
Ici les interventions des Chefs de Chantier chez E1 (2,4%, 4,0%)
et chez E2 (4,8%, 1,2%) semblent varier avec la position hirarchique du Chef de
chantier que lui rend responsable par les contacts hors collectif de travail (des
fournisseurs, des visiteurs, des clients, d'architectes, etc.) face aux exigences du
chantier et ses phases de construction. Si une formation scolaire plus pousse, de la
part des Chefs de chantier, peut favoriser ce type de contact, en fait c'est la position
hirarchique qu'il occupe que lui en charge cette tche.

Interventions spontanes envers "l'environnement"
Les chiffres concernant aux Chefs de chantier chez E1(41,9%,
47,9%) et chez E2 (29,3%, 34,7%), semblent signaler que leurs interventions varient
plutt avec le chantier, la phase de construction, l'entreprise ou le type de travaux
qu'avec le type de formation du Chef de chantier. Dans ce cas il semble que l'absence
de Conducteurs de travaux sur le chantier chez E1, et le transfert des tches concernant
"l'environnement" d'autres Chefs de chantier (hirarchiquement plus bas) chez E2
expliquent l'cart des chiffres prsents entre les Chefs de chantier des deux
entreprises.
Chez E1 la proccupation du Chef de chantier E1-4D avec
l'installation de son chantier et chez E2 la proccupation de E2-3B avec les problmes
prsents concernant aux infiltrations du sous-sol peuvent aussi justifier leurs chiffres
suprieurs ceux de leurs collgues.

Interventions provoques s'adressant "au-dessus"
Les interventions provoques s'adressant "au-dessus", l'exemple
de celles spontanes, sont nulles ou presque nulles chez les Chefs de chantier de E1
(0,0%, 0,3%) pendant que chez ceux de E2 (3,4%, 6,9%) les chiffres se diffrencient
entre eux. Si les premiers chiffres s'expliquent partir de l'absence de Conducteurs de
travaux sur les chantiers de E1 ce qui rend plus rare le contact entre ces derniers et les
Chefs de chantier, les seconds chiffres signalent qu'eux peuvent tre interpells plus ou
moins par leurs suprieurs et cela ne semble pas tre d leur formation mais plutt
de problmes lis certaines phases de la construction ou des problmes lis la
gestion de la main d'oeuvre que peuvent demander plus de contacts.
Ainsi, malgr les travaux sur le chantier E2-3 taient bloqus
cause des infiltrations dans le terrain ce qu'impliquait attendre des tudes plus
approfondis de la part du Bureau d'tude pour continuer la construction des fondations
des sous-sols son Chef de chantier entretenait un contact trs troite avec les
Conducteurs de travaux o des informations concernant les possibilits d'avancement
des travaux taient changes.

Interventions provoques s'adressant "au-dessous"
Les chiffres plus levs trouvs sur E1(17,7%, 8,3%) et E2
(20,2%, 9,3) et que se diffrencient des chiffres du restant des Chefs de chantier
pouvaient tre crdits soit dans un cas soit dans un autre une concentration
d'informations entre les mains de leurs Chefs de chantier. Dans le premier cas l'origine
de cette concentration d'information pouvait tre explique dans l'absence de
Conducteurs de travaux sur le chantier mais surtout cause d'une certaine difficult de
dcision de son Chef d'quipe que malgr leur exprience ne prenait pas des dcisions
sans consulter le "Chef". Dans le deuxime cas cette concentration se fait d de
motifs semblables, c'est--dire deux des Chefs de chantier sous son commandement
taient les jeunes encore en phase d'apprentissage et que lui interpellaient souvent.

Interventions provoques "hors collectif de travail"
Les interventions des Chefs de Chantier chez E1 (4,9%, 5,40%) et
chez E2 (2,9%, 1,7%), l'exemple de celles spontanes, semblent varier avec la
position hirarchique du Chef de chantier que lui rend responsable par les contacts hors
collectif de travail (des fournisseurs, des visiteurs, des clients, d'architectes, etc.) face
aux exigences du chantier et ses phases de construction. Toutefois, en ce qui concerne
l'entreprise E1 il semble que l'absence de Conducteurs de travaux sur le chantier
concentre sur le Chef de chantier tous les appelles hors collectif de travail. En fait, si
les interventions spontanes "hors collectif de travail" peuvent tre conditionnes par
les besoins du Chefs de chantier, celles provoques dpendent d'autrui.
Et les Chefs de chantier sont recherchs par ceux hors collectif de
travail parce qu'ils occupent une position de pouvoir tel qui les autorise prendre de
dcision et non par leur type de formation.

Interventions provoques envers "l'environnement"
Les chiffres prsents par les Chefs de chantier E1 (2,4%, 1,6%) et
chez E2 (0,9%, 3,5%) semblent tre dus plutt aux problmes que les apportent le
chantier que proprement leur formation. Par exemple, les soucis avec les infiltrations
dans le sous-sol du chantier E2-3 appellent davantage l'attention de son Chef de
chantier si on le compare son collgue d'entreprise, ou mme ses confrres chez E1,
ce qui peut expliquer la prsentation du chiffre le plus lev (3,5%) en ce qui concerne
ce type d'intervention.


Tableau XXXI-1
Pourcentage des interventions des Chefs de chantier du GROUPE I
selon leur but

GROUPE I GROUPE I
E1-1A E1-4D E2-1A E2-3B
But des interventions
% %

% %

30,7 30,6 46,1 32,9

29,1 25,7 22,6 20,2

24,0 14,2 7,2 8,7
Manipuler les matriaux, les quipements et
les machines

2,6 14,2 1,9 7,5
Manier factures, rapports journaliers,
commandes

5,1 4,8 11,1 7,5

0,4 0,3 1,0 0

0,4 0,3 0,5 4,1
Enseigner au travailleur

0,6 0,5 0 0
Interventions non identifies

7,1 9,4 9,6 19,1
TOTAL

100,0 100,0

100,0 100,0

"Donner des instructions"
Bien que le type de formation du Chef de chantier puisse rendre
plus ou moins facile des interventions dont le but est celui de donner des instructions
dans la mesure o il connat plus ou moins la tche qui doit tre excute, cela dpend
aussi d'autres facteurs.
On constate que ce type d'intervention s'articule avec le nombre de
travailleurs sous le commandement mais surtout avec les besoins d'acclrer la cadence
des travaux (dans le cas des retards), et/ou d'assurer la bonne excution d'une tche
(dans le cas de travailleurs qui ne dominent pas leur excution ou de travailleurs qui ne
sont pas assez connus du Chefs de chantier.) et cela ne dpend pas du type de
formation prsent par le Chef de chantier. La faon de donner ces instructions va
aussi varier selon qui elle s'adresse: s'il s'agit d'un ouvrier, d'un Chef d'quipe ou d'un
Chef de chantier ou mme d'un Conducteur de travaux.
Par exemple, certaines instructions du Chef de chantier E1-1A
adresses des ouvriers, taient donnes non parce qu'ils ne savaient pas faire le travail
ou parce qu'il ne les connaissait pas, mais pour les faire comprendre que la tche
devrait tre faite dans le dlais le plus court possible. Autrement dit, au lieu de dire:
"Allez, vite avec a." Il dit: "Si on fait comme a (il explique le travail sa faon) c'est
moins fatigant et c'est vite-fait." (Pour acclrer l'excution d'une tche, les Chefs de
chantier essaient souvent de passer aux ouvriers l'ide que son excution peut tre
moins fatigant et, en passant, aller plus vite.)
Malgr les chiffres chez E1 (30,7%, 30,6%) et chez E2 (46,1%,
32,9%) puissent nous faire croire, l'exception de celui le plus lev, qu'une mme
formation implique en ddier un pourcentage semblable d'interventions dont le but est
celui de donner des instructions, en fait les facteurs ci-dessus doivent tre pris en
compte.
En ce qui concerne cette diffrence entre E1 et E2, elle peut tre
crdite, entre autres facteurs, au nombre de travailleurs sous le commande direct des
respectifs Chefs de chantier, au niveau de connaissance qu'ils possdent de leurs
travailleurs ou encore la comptence de ces derniers.

"Surveiller, vrifier..."
Les Chefs de chantier surveillent pour assurer l'accomplissement
des dlais, la qualit des travaux et leur scurit ainsi comme du travailleur. La
responsabilit du Chef de chantier sur l'excution du travail (laquelle peut augmenter
la mesure qu'il monte dans la structure hirarchique de l'entreprise ou la mesure qu'il
est le seul responsable) doit entraner plus de d'interventions pour surveiller ces
travaux. D'aprs nos observations ces interventions varient aussi avec la confiance que
le Chef de chantier fait dans ses commands. Autrement dit, plus il connat le
travailleur et ce qu'il est capable de faire, moins de surveillance est ncessaire.
Certaines phases de construction exigent galement plus ou moins
de surveillance de la part des Chefs de chantier compte tenue le risque que certaines
oprations entranent pour le bon droulement des travaux.
Surveiller implique donc tre capable, comme consquence de
cette surveillance, de corriger ce qui n'est pas correct. Dans ce sens, la formation du
Chef de chantier devrait jouer dans le nombre de leurs interventions de "Surveiller,
vrifier...". Toutefois, trs difficilement l'entreprise prenne le risque de faire quelqu'un
responsable de l'excution d'une tche sans avoir les capacits ncessaires ce qui peut
rendre plus difficile de s'apercevoir une diffrence au niveau de ce type d'intervention
entre les types de formation.
Ainsi, les chiffres chez E1 (29,1%, 25,7%) et chez E2 (22,6%,
20,2%) peuvent tre expliqus plutt par ces facteurs que par celui de la formation des
Chefs de chantier. La diffrence, par exemple, des chiffres prsents par les Chefs de
chantier des deux entreprises peuvent tre dues au fait que les Chefs de chantier chez
E1 ne sont pas seconds par d'autres Chefs de chantier qui ils pouvaient transfrer
part du travail de surveillance ou encore au fait que les Conducteurs de travaux ne sont
pas prsents sur le chantier pour partager avec eux la responsabilit des travaux.
Un nombre plus lev de Chefs de chantier et de Conducteurs de
travaux sur un mme chantier peut rendre plus facile la tche du Chef de chantier
(principal) de surveillance dans la mesure o ils peuvent passer ce Chef des
problmes qu'ils ont constat sur le chantier comme dans l'exemple que si suive: o un
Conducteur de travaux chez E2 entre dans le Bureau du Chef de chantier E2-2C et lui
pose la question:
Conducteur de travaux: E2-2C est ce que tu a vu l'eau qui coule
l'entre?
E2-2C: Non, je rien vu. O a?
Conducteur de travaux: A l'entre. J e pense que a vient du troisime.
E2-2C: J e vais voir.

"Calculer, mesurer, lire et analyser les plans"
Ce type d'intervention ainsi comme les deux autres dernires sont
trs remarques sur les chantiers et aussi troitement lies des multiples facteurs.
Parmi ces facteurs nous avons remarqu ceux provoqus par les frquents changements
des plans (cela apparat plus ou moins sur tous les chantier tudis et se constitue un
des leurs alas assurs bien qu'il s'agit de problmes qui pouvaient tre matriss par la
direction des entreprises), par le type de construction (dtailles architectoniques plus
compliqus) ou la phase de construction (implantation du Btiment, excution des
coffrages, coulage du bton, etc.)
Le command direct d'ouvriers peut impliquer, de la part du Chef
de chantier, un nombre suprieur de calculs ou de mesures. Et c'est a justement ce qui
semble se passer aux Chefs de chantier chez E1(24,0%, 14,2%) qui doivent s'occuper
aussi des calculs et des mesures de son chantier dans l'absence de quelqu'un plus
qualifi dans cette tche pour les seconder prsentant donc des chiffres suprieurs
ceux de E2 (7,2%, 8,7%). Dans le cas du Chef de chantier E1-1A (24,0%), s'ajoutent
encore des nombreux problmes surmonter avec les permanents changements des
plans qui peuvent aider expliquer ces chiffres. Il recevait par "fax" dans l'aprs midi
dtails des plans corrigeant ceux envoys au petit matin.

"Manipuler les matriaux, les machines et les quipements"
Le manque d'ouvriers capables de conduire des machines ou des
quipements, des intempries que demandent le dplacement urgent des matriaux et
les retards dans la construction peuvent demander des Chefs de chantier des
interventions dont le but est celui de "Manipuler les matriaux, les machines et les
quipements". D'aprs nos observations, nanmoins, ces interventions varient aussi
selon les travaux mens sur le chantier (btonnage, finition, implantation du chantier,
coffrages, etc.) et la position hirarchique occupe par le Chef de chantier dans
l'entreprise (en fonction de cette position il est plus ou moins concern par le
commande direct des ouvriers et des travaux et donc par ce type d'intervention.).
Apparemment une formation scolarise de la part des Chefs de
chantier, ainsi qu'une construite "sur le tas" devraient respectivement les loigner ou
les approcher de ce type d'intervention, mais cela n'est ce qu'on constate.
Dans le cas des Chefs de chantier chez E1 (2,6%, 14,2%) et chez
E2 (1,9%, 7,5%) leurs chiffres semblent plutt reproduire ces diffrents facteurs
(implantation du chantier avec un nombre d'ouvriers pas encore suffisant, c'est le cas
de E1-4D, 14,2%, et le transfert de ce type de travaux autres travailleurs, c'est le cas
de E1-1A, 2,6% et E2-1A, 1,9%, que proprement leur type de formation.

"Manier les factures, les rapports journaliers, les commandes..."
Si ces intervention, dues leur but, peuvent nos amener penser
qu'elles soient plus prsentes chez les Chefs de chantier les plus scolariss, cela ne se
confirme pas dans nos observations.
En fait elles dpendent de la taille du chantier (plus grand c'est le
chantier plus de commandes sont faites et plus de matriaux sont livrs), et sont
mettes plutt par les Chefs de chantier de niveau hirarchique plus lev. Les chiffres
concernant ces interventions chez E1 (5,1%, 4,8%) et E2 (11,1%, 7,5%) tmoignent
cela. Autrement dit, ces intervention se rapportent plutt la taille des chantiers et
leurs demandes de matriaux et d'quipements (qu'impliquent en commandes et
factures), qu'au type de formation du Chef de chantier.

"Organiser les travaux", "Organiser les hommes", "Enseigner le travailleur"
Tout ce qu'on avait dit antrieurement sur ces interventions
peuvent tre repris ici. En rsume, leurs faibles chiffres contrastent avec leur
importance dans l'exercice de la fonction de Chef de chantier, et cela est d au fait qu'il
s'agit d'interventions qui s'oprent travers d'autres comme nous avons dj eu
l'occasion de discuter.
Ainsi, les chiffres concernant ces interventions (voir tableau
XXXI-1), bien que semblables dans leur presque nullit, ne nous autorise pas identifier
une variation avec la formation "sur le tas" des Chefs de chantier en question.
De plus, bien qu'une formation plus scolarise prsente par le
travailleur puisse lui aider organiser d'avantage les hommes ou les travaux ou mme
de les apprendre, d'aprs nos observations, cela dpends plutt de la position
hirarchique occupe par le Chef de chantier que lui met plus ou loin proche des
ouvriers et de l'excution des travaux. Par exemple, E2-1A dans son bureau, donnait
souvent des instructions leurs Chefs de chantier (hirarchiquement au-dessous de lui)
pour le dmarrage de la construction des poteaux ou d'autres tches semblables. Ces
derniers devraient donc s'occuper de l'excution de leurs tches, pas seulement au
niveau technique mais aussi organisationnel des hommes et des travaux ainsi
qu'apprend aux ouvriers si ncessaire ce que les rendent plus responsables par ces
types d'intervention.
Autrement dit, plus on est proche de l'excution mme des travaux
plus on a de chance d'mettre ce type d'intervention. Cela ne signifie pas dire,
nanmoins, que E2-1A n'organise pas les travaux ou les hommes (l'ordre d'excution
d'une dtermine tche fait dj partie d'un processus d'organisation du travaux), mais
tout simplement que nos observations ne vont pas au-del du chantier ni traversent les
portes clos des bureaux de l'entreprise.

5- Les dplacements des Chefs de chantier

Tableau XXXII-1
Rpartition des Chefs de chantier du GROUPE I
selon leur temps pass aux postes de travail

TEMPS %
POSTES DE TRAVAIL

GROUPE I

GROUPE I

E1-1A E1-4D E2-1A E2-3B
Bureau Matrise

30,2 29,2 29,3 24,2
Bureau Cond. de travaux

- - 14,8 16,4
Sous-Total %

30,2 29,2 44,1 40,6
Postes de travail principaux

63,5 28,8 33,5 41,8
Postes de travail d'appui

5,3 37,8 12,4 5,1
Sous-Total %

68,8 66,6 45,9 46,9
En transit

0,3 0,5 10,0 3,8
Pauses

0,7 3,7 0 8,7
Sous-Total %

1,0 4,2 10,0 12,5
TOTAL %

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Les bureaux (bureau de Matrise, bureau des Conducteurs de travaux)
Le bureau c'est l'endroit o certaines activits ont lieu. C'est--
dire, tches administratives lies l'excution des rapports journaliers, des factures, ou
encore des runions, des entretiens, des contacts, des analyses de plannings et de plans,
etc. En fait, dans le Bureau sont ranges toute la documentation concernant le chantier
et en cas de besoin de les manier c'est l que le Chef de chantier ou le Conducteur de
travaux doivent se trouver.
Ainsi, si la majeur partie des activits lies aux Bureaux n'est pas
trange aux Chefs de chantier sortant de l'cole et peuvent faire partie de leur
formation professionnelle initiale, en fait leur place sur le chantier semble tre dfinie
plutt par leur position hirarchique dans l'entreprise que pour leur formation. En
revanche, les donns obtenus dans notre recherche ne nous permettent pas d'affirmer
que les Chefs de chantier forms "sur le tas", d justement cette formation, sont plus
prsents sur le chantier (voir postes de travail principaux et d'appui) que leurs
homologues plus scolariss.
Il faut aussi remarquer que si le temps pass dans les bureaux
s'expliquent par ces activits, nous avons aussi constat que cela pouvait se passer
autrement. Le Chef de chantier E1-4C, par exemple, prenait presque souvent le chemin
de son bureau quand il pleuvait. E2-2C, son tour, quand se sentait fatigu.
En ce qui concerne aux Chefs de chantier (GROUPE I) les chiffres
concernant au temps pass pour eux dans le bureau Matrise E1 (30,2%, 29,2%) et E2
(29,3% et 24,2%) n'est pas diffrent. La seule diffrence apparatre quand on ajoute
ce temps celui pass dans le bureau des Conducteurs de travaux. Ainsi, leur diffrence
varie plutt en fonction de l'entreprise o ils se trouvent (la prsence permanente ou
non de Conducteurs de travaux sur le chantier) que par rapport leur type de
formation.

Les postes de travail de chantier (principaux et d'appui)
Les postes de travail principaux sont ceux o se dveloppent les
travaux de construction tandis que ceux d'appui ne font que crer des conditions pour
ces premiers.
Les chiffres concernant aux postes de travail d'appui chez E1
(63,5%, 59,7%) et chez E2 (33,5%, 41,8%) comportent la plus grosse diffrence entre
les Chefs de chantier (GROUPE I), tandis que en ce qui concerne aux postes de travail
d'appui, sauf pour un des Chefs de chantier, les chiffres ne se diffrencient pas trop.
Autrement dit, s'ils sont galement proccups par ce dernier poste, leur proccupation
se diffrencie par rapport celui "principaux".
En fait, le temps pargn par les Chefs de chantier chez E1 dans le
bureau (absence de bureau de Conducteur de travaux), en "transit" et en "pause" (nous
discuterons cela au-dessous), est utilis dans les postes de travail principaux. Mais
pourquoi dans celui-l et non dans le poste de travail d'appui? Apparemment cela est
d au fait que ne possdant pas d'autres Chefs de chantier sous leur commandement,
l'exemple de leurs homologues E2, ils sont obligs de conduire eux mmes certaines
oprations et assurer leur bon droulement. A plusieurs reprises nous avons vu les
Chefs de chanter chez E1, conduire les travaux en donnant des instructions directement
aux ouvriers et en suivant leur excution malgr ils avaient deux Chefs d'quipe les
seconder. Autrement dit, au-del de crer des conditions d'excution des travaux
(tches lies aux postes de travail d'appui) comme leurs homologues chez E2, ils
s'efforcent pour assurer ceux de la construction mme.
Cela pouvait tre aussi une manire de donner la cadence des
travaux, dont le moyen utilis est celui de commencer commander certains travaux,
les donner la cadence ncessaire, et ensuite les transfrer au Chef d'quipe. De toute
faon il s'agit d'une sort de commandement o le transfert de la responsabilit de la
conduction des travaux aux Chefs d'quipe n'est que partiel, les Chefs de chantier
restant matres de l'excution des travaux et exerant pleinement leur autorit sur les
ouvriers et les travaux.
Ainsi, le temps pass par ces Chefs de chantier sur les postes de
travail (principaux et d'appui) semble se rapporter plutt aux diffrences entre les
entreprises en mener leurs travaux que proprement leur type de formation, malgr
cela puisse aussi jouer.

Hors postes de travail (en transit et pauses)
Les diffrences trouves entre les chiffres que se rapportent au
temps pass par les Chefs de chantier en transit et en pause s'expliquent, le premier par
la taille du chantier pendant que le second par un certain degr d'autonomie de ces
Chefs de chantier ce qui peut renvoyer leur position hirarchique occupe dans
l'entreprise.

6- Conclusion
En ce qui concerne le nombre et la moyenne des interventions, les
chiffres concernant les Chefs de chantier du GROUPE I, semblent signaler que si
l'entreprise, le chantier et le type de travaux demeurent les mmes, ces valeurs ne
devront pas trop changer. Par rapport la nature de ces interventions elles restent 80%
pour les interventions spontanes et 20% pour celles provoques.
L'absence de Conducteurs de travaux sur les chantiers (c'est le cas
des chantiers de E1), la position hirarchique occupe par les Chefs de chantier chez
E2 et donc leur proximit ou leur loignement des travailleurs ainsi que la phase de
construction sur les diffrents chantiers des deux entreprises, apparaissent comme les
facteurs les plus importants dans la variation du nombre d'interventions des Chefs de
chantier.
La direction des interventions prioritairement adresss vers
l'environnement" et ensuite "au-dessous" chez les Chefs de chantier E1 et le contraire
chez ceux de E2, semblent varier plutt selon le chantier, les diffrents travaux mens
et la position hirarchique occupe par le Chef de chantier qu'avec leur type de
formation.
En ce qui concerne au but des interventions, bien que certains de
ces buts soient assurs comme les plus rpandus ("Donner des instructions",
"Surveiller, vrifier...", Calculer, mesurer, lire et analyser les plans"), on constate qu'ils
peuvent varier plutt selon le chantier et le type ou la phase de travaux sous la
responsabilit du Chef de chantier ainsi que selon sa position hirarchique (nombre
d'ouvriers sous le commandement, taille du chantier, besoins d'acclrer la cadence des
travaux et la bonne excution des tches, volume de commandes et de livraisons,
proximit physique des ouvriers et des travaux, pouvoir de dcision, niveau de
connaissance des travailleurs, des alas, niveau de qualification des ouvriers et volume
de commandes et de livraisons, etc.) que le type de formation des Chefs de chantier.
De mme, par rapport au temps pass sur les diffrents postes de
travail, sont plutt les activits lies ces postes (bureaux, postes de travail principaux
et d'appui, et hors poste de travail) qui doivent dterminer ce temps que le type de
formation du Chef de chantier.
De plus, l'entreprise avec sa taille, son nombre d'ouvriers, la
prsence constante ou non de Conducteurs de travaux sur le chantier, les diffrents
travaux dvelopps ainsi que la position hirarchique occupe par le Chef de chantier
vont jouer un rle important pour cela.
Toutefois, si on ne peut pas constater qu'un mme type de
formation, comme dans le cas des Chefs de chantier du GROUPE I, implique dans une
mme activit, cela ne signifie pas, en revanche, que celle-ci ne varie pas avec la
formation mais tout simplement que d'autres facteurs peuvent aussi jouer. En fait, les
chiffres obtenus sont dus, en principe, l'chantillon sur lequel nous avons travaill (ce
qui a t dj discut).
Ainsi, ce qui ressort de cette comparaison (GROUPE I) semble
indiquer que les activits des Chefs de chantier sont le rsultat de nombreux facteurs et
compris du type de formation prsente pour eux.
Toutefois, ces facteurs isols ne semblent jouer un rle que relatif.
Autrement dit, la nature des interventions des Chefs de chantier dont les chiffres
donnent en moyenne environ 75% aux interventions spontanes et 25% celles
provoques, trs difficilement pourraient avoir cette relation altre avec le
changement du type de leur formation, ou l'intervention d'autres facteurs, bien que
quelques diffrenciations soient possibles au niveau des chiffres.
Cela semble tre aussi vrai en ce qui concerne la direction et au
but des interventions des Chefs de chantier ainsi que par rapport le temps pass pour
eux dans les diffrents postes de travail. C'est--dire, est-ce que, d un de ces
facteurs, les chiffres (plus levs) concernant la moyenne des interventions spontanes
adresses "au-dessous" peuvent tre renverss avec ceux (plus bas) des interventions
adresss "hors collectif de travail"? Ou encore, est-ce que les moyennes des
interventions dont le but est celui de "Donner des instructions" peut avoir de chiffres
semblables celui de "Manier de factures, rapports journaliers, commandes" tandis que
ce dernier peut avoir des chiffres aussi levs que le premier? Les temps moyens
passs aux postes de travail principaux et d'appui peuvent-ils se renverser entre eux ou
avec celui pass au bureau?
Apparemment, au-del de quelques altrations autour de chaque
valeur moyenne concernant aux diffrents interventions des Chefs de chantier, les
chiffres doivent traduire, grosso modo, une manire toute particulire d'exercice de la
fonction de Chef de chantier, indpendamment des diffrents niveaux de scolarit
qu'ils puissent prsenter et donc de la possession ou non d'une formation "sur le tas",
ou encore d'autres facteur.

CHAPITRE VIII

LE PROFIL SOCIOPROFESSIONNEL DES CHEFS DE CHANTIER

Quel est le profil socioprofessionnel des Chefs de chantier
tudis? Comment ce profil s'est construit. Nous essayerons de comprendre les motifs
qui amnent les jeunes s'engager dans le Btiment ou s'en carter; o et comment
s'effectue leur formation (formation "sur le tas" et rle de l'cole); quels sont les enjeux
de la qualification qui peuvent faire qu'un ouvrier accdera ou non au poste de Chef de
chantier; et, finalement, comment les jeunes Chefs de chantier plus scolariss sont
accueillis sur les chantiers du Btiment. Pour cela, nous dvelopperons les points
suivants: 1- Prsentation des Chefs de chantier; 2- Le profil socioprofessionnel des
Chefs de chantier; 3- la formation professionnelle: o et comment se droule-t-elle?
(formation "sur le tas" - travers le "compagnon enseignant ou seul- et rle de l'cole);
4- devenir Chef de chantier (les motifs et les enjeux de la qualification). Toutefois,
nous prsenterons d'abord les Chefs de chantier tudis selon leur niveau de scolarit,
c'est--dire en les encadrant dans les 3 Groupes prcdemment dfinis.

Tableau XXXVI
Rpartition des Chefs de chantier suivis et/ou interviews selon leur niveau
de scolarit.
GROUPE CHEFS DE CHANTIER
I E1-1A E1-4D E2-1A E2-2H E2-3B E2-3I
II E1-3C E2-2C E2-2D
III E1-2B E2-1E E2-1F E2-2G

1- Les Chefs de chantier de l'chantillon
GROUPE I
E1-1A:
Le Chef de chantier E1-1A n'a suivi que quatre ans d'cole
primaire au nord du Portugal, o il est n il y a 54 ans. Sa formation professionnelle
s'est construite essentiellement "sur le tas" malgr quelques passages par des cours de
formation. Il a immigr en France l'ge de 22 ans o il a d s'adapter au Btiment
Franais, en tant qu'ouvrier. Mais laissons-le parler:

"J e n'ai pas fait d'tudes du tout, j'ai appris sur le chantier, dans le
travail. J 'ai fait l'cole primaire... 4 ans d'cole primaire et rien
d'autre."

C'est son pre qui l'a introduit sur les chantiers du Btiment et lui a
appris le mtier:
"J 'ai eu beaucoup de formation. Au Portugal j'ai t form par mon
pre, qui tait un petit entrepreneur. Aprs, quand j'avais 16 ans, j'ai
appris lire des projets. J 'ai commenc travailler 11 ans avec mon
pre. Il tait maon, petit entrepreneur de maonnerie."

Au-del de sa formation "sur le tas", E1-1A recevra, toujours au
Portugal un complment scolaire en ce qui concerne surtout la lecture des plans:

"Aprs a, mon pre m'a envoy faire une formation d'un moi dans une
cole d'ingnieurs. Ingnierie de projets, pour savoir calculer, tout a.
Bon, et aprs a, j'ai toujours travaill avec mon pre jusqu' 21 ans. A
21 ans, je suis parti l'arme."

Encore jeune, il apprendra commander les hommes auprs de
son pre:
"A 21 ans, je m'occupais dj de tout avec mon pre. C'est mois qui
dirigeais tout. J e commandais 30 hommes. Le travail tais un peu
diffrent d'ici, en France. A cette poque, il y a 35 ans, il y avait
beaucoup de pierre, de la pierre de taille. Par exemple, des briques, on
en faisait peu l'poque; Comme pour le pltre, le stuc: a se faisait
pas beaucoup non plus. Tout tait en pierre, avec du crpi l'intrieur,
directement sur la pierre."

Le jeune Chef de chantier du Portugal deviendra compagnon en
France, o il va complter sa formation et gravir petit petit les chelons:

"Aprs je suis venu ici, en France. J 'ai d'abord eu un contrat de 6 mois
comme maon, j'avais 22 ans, et aprs les 6 mois le patron a vu que je
pouvais vraiment aller plus loin et il m'a mis Chef d'quipe. 6 mois
comme compagnon et 3 ans comme Chef d'quipe. Aprs ces 3 ans, il
m'a envoy faire un stage de 6 mois au Lyce de Paris, rue de
Vaugirard. Mais j'allais au stage qu'un jour par semaine, et la fin des
6 mois ils m'ont donn un diplme de bon lve et de Chef de chantier.
J e suis all faire un stage de lecture de plan, pour apprendre
travailler avec le thodolite. Mon patron a reu un certificat de l'cole
et, aprs encore 3 ou 4 mois, j'ai demand que tout a concrtise et ils
m'ont mis aussitt Chef de chantier."

E1-1A a travaill dans cette (grande) entreprise pendant 15 ans et
suite la faillite de celle-ci s'est fait embaucher dans une petite entreprise comme Chef
d'quipe de 2me chelon:

"C'tait une toute petite entreprise, il y avait que 15 hommes, et donc
s'ils m'avaient mis Chef de chantier, ils auraient d payer beaucoup
plus de taxes l'Etat. Alors il m'a dit: 'Bon, j'adopte le mme salaire, et
mme plus que celui de Chef de chantier, mais je peux seulement
t'embaucher comme Chef d'quipe 2 me chelon.' Alors je lui ai dit:
'Ce qui m'intresse, c'est le salaire."

Aprs tre rest 9 ans dans cette entreprise il en changera encore,
sur l'invitation d'un ami Conducteur de travaux de chez E1 qui occupait les fonctions
de Chef de chantier et lui a propos de le remplacer:

"J 'avais besoin de toi et je pouvais t'embaucher chez E1.' Alors je lui ai
dit: 'J e suis ton ami (j'tais son ami, c'tait un franais) mais je peux
pas venir, parce que si c'est pas pour tre Chef de chantier je viens pas.
Pour tre Chef d'quipe, je prfre rester o je suis.' Il a rpondu: '
Non. Tu commences avoir un certain ge, 50 ans, presque, 48... chef
d'quipe, c'est trop dur. Il vaut mieux tre chef de chantier, un jour,
mais pour l'instant... Tu restes un an ou deux chef d'quipe avec moi et
je mets tous les autres la rue' (parce qu'il avait 3 Chefs d'quipe avec
lui, mais pas de bons). Aprs, quand je partirai en retraite, j'en parle au
patron et tu passes Chef de chantier'."

Toutefois selon ses propres dires, E1-1A n'a gure attendu sa
promotion: un mois aprs son embauche, il est pass Chef de Chantier avec une
augmentation de 2.000F par mois.

E1-4D
E1-4D est d'origine rurale, il est n lui aussi au nord du Portugal
o il a 4 ans d'tudes primaires, de 7 11 ans. Il a ensuite quitt l'cole et dbute
quelques annes plus tard ( 14 ans) dans le Btiment, toujours dans son pays, en tant
qu'aide-charpentier. A l'ge de 17 ans il est venu en France rejoindre son pre et son
frre an, traversant la frontire grce un "passeur"
174
et un patron franais qui lui
avait promis du travail:

"Donc je cherchais... je voulais gagner un peu de fric, c'est normal, et
l-bas c'tait pas possible. J e travaillais pour manger et il fallait donner
la paye la fin de la semaine ma mre. J e lui ai parl ( un autre
frre qui avait dj travaill en France et faisait son service militaire
au Portugal) et il m'a dit comme a: 'Il y a beaucoup de travail en
France. On va crire A (qui est notre frre le plus vieux et qui tait
174
Un passeur permet au clandestin de franchir la frontire sans papier.

l-bas, comme chauffeur de bus) pour qu'il parle son patron qu'on
connaissait, qui tait dans le Btiment, pour voir s'il pouvait faire les
papiers. Il a rpondu que oui, et 8 jours plus tard j'ai demand au
passeur s'il pouvait me pendre... J e suis venu avec lui."

Il commencera sa vie d'ouvrier professionnel comme "petit
compagnon" et restera ce poste pendant 1 an avant de devenir ouvrier qualifi (OQ1,
OQ2 puis OQ3). 10 ans plus tard l'ge de 28 ans, il sera Chef d'quipe, et aprs 9 ans
ce poste accdera celui de Chef de chantier, l'ge de 37 ans. C'est donc sa
formation "sur le tas" qui lui a assur ce poste (1er chelon) qu'il occupe depuis 3 trois
ans aujourd'hui (il n'tait en fait qu'Assistant-Chef de chantier la premire anne).
Aprs avoir fait le premier stage de toute sa carrire professionnelle, il attend
dsormais d'tre promu Chef de chantier de 2me chelon.
Depuis qu'il travaille en France, E1-4D est pass par plusieurs
entreprises: il est rest 6 ans dans la premire comme petit compagnon et s'est fait
embaucher en tant que OHQ dans la deuxime, o il restera 3 ans, et c'est dans la
troisime qu'il sera finalement embauch comme Chef d'quipe, 2 mois aprs y tre
entr. C'est enfin chez E1, o il se trouve depuis 6 ans, qu'il a obtenu son poste de Chef
de chantier.

E2-1A
E2-1A, qui est Chef de chantier (Matre compagnon), a refus de
nous accorder l'interview. Nous avons donc essay de la reconstruire travers les
diffrents contacts qui ont pu s'tablir durant la semaine de notre recherche de terrain
sur ce chantier. Toutefois, ds que cela tait possible, il dtournait rgulirement les
questions vers les aspects techniques de la construction et ne donnait que des rponses
trs diffuses concernant sa vie personnelle et professionnelle. Nous avons appris
malgr tout qu'il tait n dans le nord du Portugal, o il a fait l'cole primaire, et qu'il
avait 43 ans. Il a quitt son pays encore jeune ( environ 18 ans) et c'est chez E2 qu'il a
trouv en France son premier et unique emploi, dans lequel il a tout juste 25 ans
d'anciennet. Ayant commenc sa carrire comme compagnon, il a ensuite gravi petit
petit les chelons pour arriver au poste qu'il occupe actuellement de Matre
compagnon.
"J 'ai pas grand-chose dire... J e suis parti d'en bas comme tout le
monde. J 'ai presque pas t l'cole et je suis arriv l o je suis
arriv."

Au-del de sa formation "sur le tas", E2-1A a eu la chance de
suivre quelques stages chez E2, qu'il considre comme relativement importants.

"Chez E2, on a toujours quelques stages faire. Ils sont importants,
mais l'important c'est surtout d'aimer le mtier qu'on fait. Sinon..."

Parmi les Chefs de chantier de E2, c'est celui qui est peut-tre le
plus menac par l'introduction de jeunes collgues scolariss. Ag de 43 ans, il se
trouve en effet encore loin de la retraite et ces jeunes sont pour lui une concurrence
srieuse pour l'accs d'autres postes plus levs. Mme s'il n'avoue pas cette crainte, il
n'est pas difficile de percevoir que sa place n'est gure confortable, comme le
confirment d'autres Chefs de chantier.

E2-2H
E2-2H est n lui aussi dans le nord du Portugal, a 44 ans et le
travail dans le Btiment a commenc trs tt pour lui, dans son pays:

"J 'ai quitt l'cole 11 ans. J e n'ai pas dpass l'cole primaire et je
suis tout de suite entr dans le Btiment. A cette poque, c'tait
diffrent d'aujourd'hui. J 'ai commenc comme manoeuvre... J 'ai
travaill dur. J e suis l-dedans depuis 63, hein? a fait donc 29 ans. Et
ma spcialit, au Portugal -je ne sais pas si vous avez entendu parler
de a-, c'tait "estucador" (artiste du stuc): J e fais une fleur sur un
plafond, hein?... en pltre, je fais des moulures, n'importe quel genre."

Aprs son service militaire au Portugal, il a quitt son pays et
travers la frontire franaise avec un emploi dj assur dans une grosse entreprise du
Btiment, en France, o il sera embauch comme maon.

"J 'ai commenc dans cette entreprise comme petit compagnon, maon,
et je suis sorti comme Chef (de chantier). J e suis parti parce que E2-
2C, qui tait mon Matre compagnon, m'a appell un jour pour me
dire: 'E2-2H, je vais quitter la bote. Tu veux venir avec moi?' Et alors
j'ai dit d'accord. J e savais mme pas o il allait travailler, mais a
devait pas tre mal, parce que le vieux est un malin... Aprs, il m'a dit
que c'tait E2."

Dans cette premire entreprise, il lui a fallu un certain nombre
d'annes pour arriver Chef de chantier, aprs avoir lentement gravi tous les grades:
23 prcisment, et une exprience de 29 en tant que maon.

"a fait dj 6 ans que je suis Chef de chantier: 4 ans chez E2 plus 2
dans mon ancienne entreprise. Mais ici, je sais pas si je vais
continuer..."

Form "sur le tas", E2-2H croit que les stages qu'il a suivis n'ont
rien chang sa vie professionnelle.

"Tout ce que j'ai vu dans les stages, je le savais dj. Pour celui qui
entre aujourd'hui dans le Btiment, pour les jeunes... pour eux a vaut
quelque chose, et c'est mme important, mais pour celui qui a
l'exprience que j'ai, comme beaucoup d'autres ici, a n'avance pas
grand-chose. Pour apprendre, on apprend des choses, mais trs peu.
On apprend faire un calcul... des trucs comme a. Mais il y a des
choses qu'on n'apprend que "sur le tas". L'cole, pour a, elle apporte
rien."

E2-3B
E2-3B est italien, a 54 ans et n'a fait que les 4 ans de l'cole
primaire dans son pays. Il a commenc travailler trs tt dans le Btiment et toute sa
vie de travailleur s'est passe sur les chantiers. A l'ge de 18 ans, une fois entr en
France, il se fera embaucher dans une grosse entreprise en tant que compagnon
(maon), o il restera 3 ans. E2 deviendra son deuxime employeur, chez qui il a tout
juste 33 ans d'anciennet. Son exprience relve plutt de la rnovation, bien qu'il ait
aussi travaill dans la construction de btiments.

"Le neuf c'est quoi? C'est ridicule. J 'ai dj fait un peu de neuf, quoi,
mais... E2-3I (Chef de chantier), il tait avec moi, lui tait compagnon
l'poque... et nous, on faisait quoi? Toujours pareil, toujours pareil...
L, chaque jour il faut penser, il faut penser... Ce n'est pas le cas ici,
parce qu'ici le chantier ne marche pas.... Mais si c'est un chantier qui
marche avec 50, 60, 80 bonhommes..."

Le Btiment, explique E2-3B, et surtout la rnovation, n'est pas un
mtier pour n'importe qui:

"Il faut aimer a, ce mtier, parce que sinon a vaut pas la peine...
Parce que, au lieu de faire a, si on pense ailleurs, a vaut pas la
peine. Parce qu'aprs il y a un accident et... Parce que quand c'est du
neuf, c'est du bois, du bois... tu viens ici, tu commences ton mur l,
tout la main, plancher, mur, plancher, mur... Mais l tu ne sais rien
de ce qui a t fait avant. Tu crois que c'est comme a, thoriquement,
mais ce qu'on dcouvre, la ralit... beaucoup de fois les plans a sert
rien du tout. Comme une photo, les plans, c'est tout, a reste zro.
Parce qu'ils sont modifis; dj mme l'tat de plans, ils ont t dj
modifis une fois, deux fois. Si les plans ont t bien rangs, d'accord,
mais si les plans..."

Pour tre Chef de chantier, nous dit-il, il ne suffit donc pas d'aimer
le "boulot", il faut aussi avoir de l'exprience, c'est--dire connatre le travail:

"Celui-l c'tait un compagnon, maintenant il est Chef de chantier.
Mais il entre dans la gamelle. Quand il va commander un autre, il sait
de quoi il parle, sinon le compagnon, tout de suite, va dire: -tu dis
quoi? C'est un rigolt."

E2-3B ajoute qu'on ne peut pas devenir Chef de chantier n'importe
comment et que certains checs sont l pour le montrer:

"Il y avait un chef qui tait chauffeur avant, et aprs, bon, comme il
tait jeune on a essay de le recycler... de lui faire chef. Primo, s'il y
avait un mec qui se cassait la gueule, il n'a allait pas pour le prendre, il
restait comme a, il bougeait pas. Il ne se pliait pas pour ramasser un
bton. Il faisait, rien. Et puis, en plus, il ne connaissait pas le boulot.
Les gens comme eux, l, qui connaissent parfaitement le boulot... ben,
des fois ils disaient: -va, va, l'autre ct, laisse-nous travailler.

Toutefois, conclurait-il, le travail de Chef de chantier ne sera pas
trop difficile apprendre ds lors qu'il y a motivation:

"A force de regarder... Mais il faut dj avoir l'envie d'apprendre. S'ils
n'ont pas l'envie d'apprendre..."

E2-3I
E2-3I a 45 ans, est n dans le nord du Portugal, o il a travaill
comme ouvrier agricole aprs avoir quitt l'cole primaire l'ge de 11 ans. A l'ge de
18 ans il partira faire son service militaire en Afrique.

"J e travaillais la campagne, dans les champs de bl, je m'occupais
des btes... il y avait des vaches, des chvres. C'tait un dur travail. a
donnait pas beaucoup d'argent l'poque. A cette poque il y avait pas
d'argent comme aujourd'hui. A 18 ans je suis parti l'arme... J e suis
rest 2 ans en Afrique."

De retour dans son pays, g de 20 ans, il ne retournera pas la
campagne. C'est dans le Btiment, en France, qu'il rve d'tre embauch, attir par les
offres d'emploi et les meilleures rmunrations. C'est ainsi, aid par un frre an qui se
trouvait dj en France, qu'il traversera la frontire comme clandestin:

"J 'ai travers la frontire de nuit. On tait plusieurs, et on est pass
pied. C'tait trs dangereux, mais il fallait le faire. On a mis plus d'une
semaine de ma ville jusqu'ici. C'taient vraiment des temps difficiles,
l'poque. Aujourd'hui c'est facile..."

Cependant, les espoirs de travail facile vont vite s'vanouir:

"Pourtant, c'tait dj une poque difficile, il n'y avait dj plus
d'emploi. J e suis rest quelques mois sans rien trouver. Bon, il y avait
plus qu' rentrer au Portugal, et je suis revenu. Mais juste aprs, mon
frre m'a fait venir: il m'avait arrang un travail dans la E2."

Aprs son retour en France, E2-3I sera ainsi embauch chez E2
comme manoeuvre.

"J e suis entr dans le Btiment comme manoeuvre. A ce moment l,
pour celui qui venait comme moi je suis venu, le Btiment tait la
meilleure place. J 'ai commenc travailler, et aprs 2 ans ou un peu
plus ils m'ont mis comme compagnon 'M'. 'M
175
', vous savez ce que
c'est?"

Toutefois, accder au poste de Chef de chantier qu'il occupe
aujourd'hui lui a demand du temps. Et cela s'est fait grce un Matre compagnon
(E2-3B) envers qui il exprime sans cesse sa gratitude:

"a va me faire 25 ans de maison et il y a maintenant 3 ans qu'ils m'ont
fait passer Chef de chantier. Avant a j'tais Chef d'quipe, je suis
rest ce poste peu prs 4 ans. Aujourd'hui, je suis Chef de
chantier... C'est E2-3B qui m'a mis chef. Et tant qu'ils aimeront mon
travail, je reste ici."

Form essentiellement "sur le tas", il n'attache pas une grande
importance aux stages de formation.

"J 'ai fait quelques stages. En ce moment mme, je suis en train de
demander qu'on m'envoie faire un stage pour apprendre travailler sur
ordinateur. On verra bien... La lecture de plan, je l'ai apprise sur le
chantier, mais j'ai aussi fait un cours. Ce que j'ai fait le plus, c'est des
cours sur la scurit. Mais ce genre de formation ne vaut pas grand-
chose. On apprend peu... Mais il faut le faire, n'est ce pas?

175
"M" - Compagnons "M...". Groupe de compagnons d'elite.

GROUPE II
E1-3C
Pour E1-3C, Franais de 43 ans, la vie de travailleur a commenc
trs tt, l'ge de 16 ans. Le Btiment a t pour lui synonyme de libert, ce grce
quoi il a pu choisir un mtier malgr l'avis contraire de ses parents, boulanger de mtier
et mre au foyer.

"Quand j'ai pris ce mtier-l ils m'ont dit que j'tais fou. Bon, laissez le
fou courir et puis on verra aprs."

C'est muni d'un diplme de CAP qu'il dbutera sur les chantiers,
mais c'est "sur le tas" qu'il apprendra vraiment son mtier:

"Ah! mon mtier c'est le Btiment. J 'ai fait l'cole de Btiment, j'ai
appris un peu pendant 3 ans, 3 ans de CAP, et tout le reste je l'ai appris
sur le chantier. J 'ai appris travers des gens du mtier. C'est un gros
avantage."

"Moi, j'ai un CAP de maonnerie gnrale et Bton Arm. Et aprs j'ai
appris mon travail beaucoup... J 'ai appris avec des gens qui m'ont
appris mon travail... des anciens, et qui m'ont appris mon travail sur le
terrain. Bon, j'ai fait quelques stages... quelques stages de formation
avec des entreprises o j'ai circul plus d'une fois... J 'ai eu quelques
stages d'application; autrement, tout le reste je l'ai appris vraiment "sur
le tas". L'cole que j'ai faite c'est l'cole Villier Saint Frdric
Nauphle-le-Chteau, une cole de Btiment. J e suis sorti de l'cole,
j'avais 16 ans. Aujourd'hui j'en ai 43."

Toutefois, malgr son diplme de CAP en maonnerie et bton
arm, E1-3C a dmarr dans le Btiment comme "petit compagnon":

"Quand j'ai commenc... Moi, j'ai commenc... Quand je suis sorti de
l'cole, de l'cole de Btiment, j'tais petit compagnon... Petit
compagnon, c'est le plus bas qui existe... Bon, juste au-dessus de
manoeuvre. C'est comme a que j'ai dmarr."

A 26 ans il deviendra Chef de chantier, aprs avoir t pendant 3
ans compagnon et 7 ans Chef d'quipe. Sur les 27 annes passes dans le Btiment, il a
transit par diverses entreprises, y compris par E2 qu'il a quitte pour travailler chez
E1, o il occupe actuellement un poste de Chef de chantier Principal..
E2-2C
E2-2C est franais, a 59 ans et se prpare partir la retraite dans
1 an. Cependant, le Btiment a commenc trs tt pour lui, l'ge de 13 ans et demi.
Muni d'un CAP, il a trouv son premier poste sur un chantier en tant que manoeuvre,
une place dont il s'empresse de dire qu'il l'a trs vite quitte:

"Manoeuvre, pas longtemps... manoeuvre, presque pas. J 'ai commenc
avec des compagnons... et aprs j'ai commenc monter..."

A 23 ans, il trouvera pour la premire fois un emploi dans une
grosse entreprise, aussi importante que E2, et il y restera pendant 32 ans. Il partira
ensuite chez E2 en gardant son anciennet, o il a t invit suite la dmission de son
chef. Il explique ainsi son entre dans cette dernire entreprise, o il se trouve depuis 4
ans:

"En fait, j'ai quand mme 36 ans de chez E2 parce que c'est eux qui
sont venus me... Ils sont venus pour me dbaucher; autrement, je serais
encore chez l'autre. a faisait 7 ans qu'ils venaient tous les jours: 'Il
faut venir, il faut venir chez nous.' Parce que chez E2, ce genre de
travail il n'y a pas trs, trs longtemps qu'il est fait, hein? Il y a une
dizaine d'annes. Avant ils ne faisaient que du neuf, mais pas de
rnovation, ce qu'on appelle la rnovation. Et ce travail est un peu
spcial, il faut faire trs attention. Il est dangereux, en plus. Bon, je
suis venu mais avec mon anciennet. J 'ai dit: 'Bon, d'accord, je
voudrais bien, mais vous me reprenez avec mon anciennet.' C'est--
dire que j'ai quand mme 36 ans de chez E2."

Embauch chez E2 en conservant la mme classification que
prcdemment, il justifie ainsi ce transfert:

"C'tait pas une question d'argent, hein? J e gagnais bien ma vie de
l'autre ct, aussi bien qu'ici. C'est parce qu'ils ont dbauch un des
principaux patrons avec qui j'avais l'habitude de travailler et tout, et
une semaine aprs il y a une personne de chez E2 qui est venue... Ils
avaient entendu dire que ce patron... et ils sont venus me voir et c'est l
que je me suis dcid partir. Aprs a mon ancien patron, il a essay
de me reprendre mais j'ai dit non, non... Mais on est rest trs amis. De
temps en temps on va djeuner ensemble. Il tait PDG d'une filiale de
l'entreprise o j'tais."

E2-2D
E2-2D a 30 ans, est Franais et il n'est pas all plus loin que le
CAP, qu'il n'a obtenu qu' 17 ans cause de trois redoublements du CM2.

"J 'ai eu des problmes quand j'tais en classe primaire... J 'tais un
gamin, j'avais un caractre de cochon... "

Les problmes continueront cependant jusqu'au CAP, les
disciplines pratiques l'attirant plus que les autres:

"J 'ai eu des profs que j'ai pas aims du tout. Par contre j'avais mon prof
d'atelier... Atelier de technologie et puis industriel... Ce sont les
matires o j'tais le meilleur. Le reste, tout ce qui est franais...
Mathmatiques, a allait plus loin, parce que c'tait une matire que
j'aimais plus ou moins."

Mais son mauvais comportement a continu de lui causer des
ennuis:

"Une semaine avant de finir le CAP, ils ont essay de me virer du
CAP, mais il y avait deux profs qui se sont mis avec moi et qui ont
russi se battre et dire: 'Bon, il faut une semaine pour finir.'"

E2-2D a obtenu son CAP en 1981 et, quelques mois aprs, est
entr dans l'arme, o il restera deux ans et deviendra Sergent. Aprs l'arme, il s'est
fait embaucher dans une petite entreprise de BTP (15 ouvriers) avant d'entrer chez E2:

"Il y a 3 ans que je suis Chez E2. J e suis entr comme Chef d'quipe
en 1991 et je suis rest ce poste de Chef d'quipe pendant 2 ans. Et
aprs je suis arriv Assistant-Chef de Chantier."

Depuis qu'il est chez E2, il a fait deux cours de formation. Malgr
son envie de continuer dans le Btiment et de progresser, il ne croit pas que son niveau
scolaire lui permette d'aller bien loin dans le Btiment. Etre un jour Matre compagnon
ne fait pas partie de ses rves.

GROUPE III
E1-2B
E1-2B est franais, a 32 ans et a poursuivi ses tudes jusqu'au
Brevet de Technicien Suprieur (BTS) en passant par un Lyce Technique, filire
Btiment. A l'ge de 22 ans il quittera l'cole pour arriver au march du travail.
Toutefois, la filire du Btiment n'a pas t pour lui un choix
enthousiaste, mais plutt une faon d'obtenir un diplme en vitant des matires
scolaires qui ne l'intressaient pas et de arriver rapidement sur le march du travail.

"Mes tudes, je les ai faites en France, dans la rgion parisienne, dans
l'Essonne, et j'ai donc t jusqu'au Bac F4, un Bac Technique. A la fin
de la 3me tous les lves ont pass un test pour savoir s'ils taient
manuels ou intellectuels. Et donc ce que j'ai fait... J 'tais plutt manuel
qu'intellectuel; donc, ils m'ont dit que j'avais le droit de choisir Bac F4,
Bac F2, tout ce qui tait technique, manuel, et donc j'ai choisi le
Btiment et j'ai continu dans le Btiment. Pourquoi j'ai choisi le
Btiment? Parce que je suis manuel, et j'avais envie de finir mes
tudes assez rapidement pour commencer tout de suite travailler."

De plus, cette filire offrait des matires correspondant davantage
ses aptitudes:
"J e voulais viter toutes les matires comme le franais, l'anglais,
l'histoire, le gographie; a, je voulais l'liminer. J e prfre travailler
les maths. Donc, je prfre avoir un truc o je travaille avec ma tte
comme les mathmatiques, la technologie... tout a m'a intress.
Alors j'ai fait Bac F4 -gnie civil -dans un Lyce technique et aprs a
j'ai choisi de faire un BTS, un Brevet de Technicien Suprieur, c'est--
dire un Bac plus 2."

Ses tudes finies, E1-2B devra partir l'Arme pour accomplir son
anne de service militaire. Pourtant, ce n'est pas dans le Btiment qu'il va chercher du
travail la sortie de la caserne.

"J 'ai pas travaill tout de suite dans le Btiment. C'tait pas une bonne
poque encore et ils prenaient souvent des gens en tant que stagiaires.
Stagiaire, a ne m'intressait pas, parce que je n'avais pas de salaire, et
un stagiaire on ne s'en occupe pas beaucoup. Donc, j'ai fait un peu de
tout comme boulot. J 'ai travaill dans un bureau et j'ai vu que a ne
m'intressait pas de rester enferm entre quatre murs, et donc et je me
suis dit: 'Il faut que je cherche un travail dans le Btiment'. Et j'ai
cherch et j'ai trouv."

Dans le Btiment, malgr son manque d'exprience, son diplme
va lui permettre de dbuter comme Chef d'quipe:

"J 'ai commenc dans le Btiment... J e me dis: 'Bon, je suis sorti de
l'cole... Bon, j'ai beaucoup eu de thorie l'cole, donc je vais
commencer en bas de l'chelle.' Mais avec mon diplme, je pouvais
commencer comme Chef d'quipe et j'ai commenc comme Chef
d'quipe. J e savais lire un plan, je pouvais tracer, c'est tout ce que je
pouvais faire. Donc je me suis form, et au fur et mesure je regardais
comment a se passait sur un chantier et j'ai appris diriger une
quipe."

Aprs 2 ans dans ce premier travail, il changera d'entreprise. En
fait, il voulait en trouver une o sa valeur serait reconnue et o lui serait donc possible
de gravir les chelons. On voit que la trajectoire qu'a suivie E1-2B dans le Btiment a
t trs rapide: ce n'est qu'aprs 3 ans de travail de chantier qu'il accdera au poste
d'Assistant-Chef de chantier pour devenir 2 ans plus tard Chef de chantier.

"J 'ai 8 ans de Btiment. J 'ai fait 3 ans Chef d'quipe, Chef de chantier
3 ans, Assistant-Chef de chantier 2 ans."

E2-1F
E2-1F est franais, a 26 ans et possde un BTS. Il a fini ses tudes
l'ge de 20 ans, puis s'est fait embaucher dans une entreprise de taille moyenne en
tant que Conducteur de travaux, emploi qu'il gardera pendant 1 an environ avant d'aller
chez E2, o il a travaill pendant 4 ans ce poste avant de dcider, il y a un an, de
l'abandonner au profit d'une place d'Assistant-Chef de chantier, et ceci pour diffrentes
raisons, parmi lesquelles le dsir de monter plus vite dans la hirarchie de l'entreprise:

"Pour des raisons de... J e me sens mieux. Au niveau Conducteur de
travaux il y a beaucoup d'heures, beaucoup, beaucoup d'heures,
beaucoup d'investissement. Et avec un BTS, par rapport aux
ingnieurs, pour voluer c'est difficile. C'est une profession difficile...
tandis que l, o je suis... je dis pas que je suis mieux plac que les
autres, mais j'ai une volution plus propice que... je peux voluer... et
je connais le ct gestion. Le ct pratique, sur le terrain, j'en ai eu
beaucoup avec mon pre..."

Son pre, un entrepreneur du secteur, a donc jou un rle
important dans cette dcision au-del de son propre intrt pour les travaux de
chantier:

"Il est entrepreneur du Btiment. Et, bon, ce ct bureau il ne
m'intresse pas. L au moins a bouge, tout... c'est vivant... la relation
avec les gars... C'est dur, bon, mais..."

E2-1E
E2-1E est franais, a 26 ans, dtient un BTS et 4 ans d'exprience
comme Conducteur de travaux, son premier emploi chez E2. Chef de chantier (le
mme mtier de son pre) depuis 2 ans dans cette mme entreprise, il attend une
promotion prochaine de Matre compagnon.

"J e pourrais tre dj Matre compagnon, mais cause de mon ge...
J e suis encore jeune, je n'ai que 26 ans."

Il aspire s'lever rapidement dans la structure hirarchique de
l'entreprise et sa dcision de troquer son ancien poste de Conducteur de travaux contre
celui de Chef de chantier lui semble tout fait justifie:

"A ce moment-l il n'y avait pas beaucoup de gens dans la matrise
chez E2 avec le niveau scolaire que j'ai. Par contre, au niveau
Conducteur de travaux, il y a du monde. Donc c'est plus facile pour
moi de monter dans la filire matrise que dans celle de Conducteur. a
c'est clair. Bon, j'aime bien me salir aussi... L'ambiance sur le chantier,
tout a..."

Toutefois, malgr son niveau scolaire lev, E2-1E compte sur
l'exprience qu'il a dj acquise et qu'il devra encore acqurir pour bien exercer sa
nouvelle fonction et gravir les chelons. Pour lui, connatre les travaux d'ouvrier n'est
pas du tout important pour sa fonction:

"Le coffrage, les briques et tout a, c'est pas pour moi. C'est important,
c'est vrai, mais c'est pas mon boulot. Moi, je donne des ordres et lui, il
excute les travaux, c'est tout. Pour tre Chef de chantier, c'est pas
ncessaire de savoir faire a..."

Selon lui, pour que le travail soit de qualit et excut dans les
dlais, il faut avant tout que les ouvriers connaissent leur "boulot".

E2-3G
E2-3G est franais, a 22 ans, a fait un lyce technique du Btiment
et possde un diplme de BTS. Le Btiment, toutefois, s'est fait prsent trs tt dans sa
vie grce son pre, Chef de chantier chez E2, qui l'a introduit petit petit sur les
chantiers:
"J 'ai commenc aller sur le chantier avec mon pre parce qu'il tait
chez E2 aussi, avant. Il est Chef de chantier... A 13-14 ans j'allais au
chantier, parce qu'en colonie je faisais le bordel. 'Bon, tu vas venir
avec moi', et puis c'est parti comme a. Et 17 ans, au lieu d'aller en
vacances l't, j'allais sur le chantier. Ah, ouais! Aux vacances il me
laissait tout seul comme Chef d'quipe. J e regrette pas."

Pour lui, les travaux du Btiment -la maonnerie, le coffrage, la
ferraille...- n'ont pas de mystre; mme s'il reconnat la plus grande aptitude des
ouvriers:

"J e mets plus de temps que lui (il se rapporte l'un d'eux), parce que
lui, il fait a longueur de temps."

Du reste, ce n'est pas l'cole qu'il les a appris, mais avec son
pre, soit sur le chantier soit chez eux en construisant et rnovant la propre maison
familiale:

"A la maison, la famille, on fait tout nous-mmes. La maison, on l'a
faite nous-mmes, carrelage et tout... C'tait pas une entreprise. Les
week-ends et en juillet, on a fait le ravalement chez nous, les gros
oeuvre et tout a. Nous-mmes. Il faut aimer."

Si E2-3G sait faire tous ces travaux et qu'il considre ce savoir
important pour lui dans le poste qu'il occupe, il ajoute cependant:

"Bon, l c'est pas mon rle. Mon rle c'est de... la matrise, c'est
encadrer les hommes, c'est organiser, diriger, tout a. Le rle du Chef
c'est pas de prendre la... de monter le parpaings, de... mais de savoir ce
qui se passe au bout du chantier, savoir ce qu'ils font, et n'importe
quoi. D'un autre ct, il faut savoir, et dire: 'Il faut faire a'. Et savoir
comment on va le faire. Savoir faire, a sert organiser, mettre en
route."

2-Le profil socioprofessionnel des Chefs de chantier de l'chantillon
Les 6 Chefs de chantier qui constituent le GROUPE I ont dj
dpass l'ge de 40 ans, sont trangers, 5 d'entre eux tant des portugais venus de la
mme rgion et d'un milieu rural. Issus d'une classe social dfavorise, l''accs la
consommation et au confort n'tait pas qu'un rve lorsqu'ils taient jeunes, et ils sont
vite passs de l'cole au monde du travail, travers lequel ils ont pu s'insrer
socialement. C'est donc avec un niveau scolaire primaire, mais sans avoir connu
d'chec scolaire, et une formation professionnelle construite "sur le tas" qu'ils ont forg
leur accession au poste de Chef de chantier de Btiment.
S'ils ont t attirs par la France et le Btiment, c'est parce que les
conditions de vie du pays et les offres de travail du secteur semblaient tre les plus
intressantes. C'est donc la voie qui leur a paru la plus sre pour accder un milieu
urbain et plus dvelopp, et ainsi pour se donner les meilleurs chances d'ascension
sociale.
Mais la crise conomique s'annonait dj, due au premier choc
ptrolier, mme si on tait encore loin du cauchemar actuel des taux levs de chmage
que connat la socit franaise. Les besoins en main-d'oeuvre du Btiment franais se
traduisaient dans pratiques de recrutement et d'embauche au-del des frontires. Grce
la complicit des entrepreneurs du secteur, ces Chefs de chantier ont pu entrer en
France, en tant que jeunes ouvriers.
Si la conjoncture conomique trs dfavorable de leur pays
d'origine les a pousss avant tout opter pour la France et le Btiment, cette option a
t renforce par divers facteurs, qui vont tre examins maintenant.
Premirement, les procds utiliss dans le Btiment Franais, et
cela tait encore plus vrai dans les annes 70, ne sont pas trs diffrents de ceux que
l'on trouve au Portugal, mme en milieu rural. Cela a favoris l'adaptation de ces
travailleurs trangers aux chantiers franais. Les diffrences concernent plutt la
division et l'organisation trs rpandue du travail, et surtout les cadences qu'ont
adoptes les travaux du Btiment depuis quelques annes.
Deuximement, les exigences du secteur portaient encore
principalement sur la force physique et la capacit de supporter les travaux fatigants
que sur un niveau scolaire plus lev, cette situation faisait de la formation "sur le tas"
la condition idale d'embauche. Et les candidats trangers taient dj habitus aux
travaux durs, ceux du Btiment auxquels les avait initis leur propre pre, ou ceux des
champs.
Troisimement, ils avaient le courage ncessaire pour traverser la
frontire et s'installer loin de chez eux. On les entend du reste souvent sur les chantiers
voquer "le courage" comme tant la seule condition indispensable pour ceux qui
veulent travailler dans le Btiment. Comme le dit le Chef de chantier E1-3C,

"C'est un mtier dur, il faut le reconnatre; ce n'est pas un mtier facile
mais il ne faut pas en avoir peur, il ne faut pas le craindre."

Un autre qui est portugais (E1-4D) dclare:

"Il faut tre courageux. Ce n'est pas pour quelqu'un qui ne voudrait pas
se salir les mains Le type qui vient sur le chantier, si on lui dit qu'il
faut nettoyer cette tranche, l, qui est pleine de boue, il devra la
nettoyer. Si c'est pas lui, faudra que ce soit un autre."

Ainsi, le Btiment s'est prsent pour ces travailleurs comme la
seule voie d'accs un emploi, des meilleures conditions de vie et de travail. Monter
dans la structure hirarchique de l'entreprise en devenant Chef de chantier ne fait partie
des plans et des rves de ces ouvriers qu'aprs plusieurs annes d'exprience sur le
chantier, et tre compagnon constitue dj pour eux un grand pas en avant.
Le GROUPE II se caractrise par des travailleurs de nationalit
franaise, issus d'un milieu social pauvre et pour qui l'cole n'a t qu'une courte tape.
Sauf dans le cas du jeune Assistant-Chef de chantier (E2-2D), l'abandon prcoce des
tudes ne saurait ici tre considr comme rsultant d'un chec scolaire, mais plutt
des difficults financires personnelles et familiale. Malgr leurs quelques annes
d'cole, c'est surtout l'exprience, la formation acquise "sur le tas", que ces Chefs de
chantier ont mise en valeur, en particulier les deux les plus gs, qui ont dbut
l'"ancienne", c'est--dire au niveau hirarchique le plus bas du chantier.
Cependant, l'cart d'ge existant entre ces deux derniers et le plus
jeune va configurer une divergence dans les discours et les expectatives de ces
hommes par rapport au Btiment. Si pour les plus gs le secteur reprsentait, lorsqu'ils
taient jeunes, une chance de ralisation personnelle et professionnelle et d'insertion
sociale, et s'ils ont construit leur carrire en montant tous les chelons de leur
entreprise, cette trajectoire ne semble plus faisable aujourd'hui au plus jeune.
Ce sont donc les modes diffrents de grer la main-d'oeuvre dans
le Btiment d'aujourd'hui et d'hier qui diffrencient fondamentalement ces travailleurs.
Les jeunes Chefs de chantier du GROUPE III sont franais et issus
de milieux urbains de la rgion parisienne. Ils appartiennent une classe ouvrire qui a
beaucoup bnfici de la croissance conomique et de l'enrichissement de la France de
l'aprs guerre, qui leur a offert les moyens ncessaires d'insertion sociale et culturelle
dans une socit dveloppe de consommation.
Bien que la plupart ne possdaient pas d'exprience de chantier au
dpart, contrairement aux anciens Chefs de chantier, de formation "sur le tas", ils ont
pu accder rapidement ce poste sans suivre le cheminement traditionnel de l'ouvrier.
Cela tient non seulement leur niveau lev de scolarit, mais aussi leur nationalit
franaise et une histoire de vie qui s'est construite en France, l'ensemble constituant
ce qu'on peut qualifier de conditions favorables d'accs Matrise au Btiment, et
d'ascension professionnelle dans ce secteur.
Par ailleurs, ils n'ont pas seulement conscience que ces conditions
favorisent l'accs un niveau lev de la hirarchie de l'entreprise, mais aussi de ce
qu'elles permettent d'y parvenir plus vite. L'option de E2-1F et E2-1E pour le poste de
Chef de chantier au lieu de celui de Conducteur de travaux est strictement lie au fait
qu'il leur donnait de meilleures chances de promotion. Cette opportunit dont ces
jeunes profitent, nanmoins, n'est que conjoncturelle et trs difficilement se reproduira.
D'autre part, leur option pour le Btiment renvoie un autre
facteur essentiel: les difficults conomiques que connat depuis quelque temps dj la
socit franaise ont boulevers le march du travail, constituant une menace pour
l'emploi, et surtout celui des jeunes. En fait, un moment o les taux de chmage sont
trs levs et o les chances de trouver un travail sont de plus en plus rares, le
Btiment, avec ses perspectives d'ascension rapide dues au remplacement des agents de
matrise qui s'en vont la retraite, leur apparat comme la grande chance de leur vie.
Toutefois, quelques autres facteurs renforcent encore cette option.
Tout d'abord, le Btiment constitue pour ces jeunes diplms une voie moins dure et
plus porteuse de promesses que pour l'ouvrier, dans la mesure o, le poste de Chef de
Chantier s'ouvre beaucoup plus rapidement eux. Ensuite, ce choix a t renforc par
l'acquisition pralable de certaines connaissances relatives au mtier (trois d'entre eux
ont t introduits dans le Btiment par un pre qui tait lui-mme Chef de chantier).
Enfin, tous possdaient le courage et la capacit d'adaptation requis pour un type de
travail o le bruit, les intempries, la salet, parmi d'autres inconvnients, constituent
une ambiance tout fait diffrente de celle que l'on trouve dans les bureaux, par
exemple. On entend du reste souvent sur les chantiers des expressions comme "J 'aime
bien me salir" ou "J e n'aime pas travailler enferm".
Ainsi, leur prsence dans le Btiment ne peut tre considre
comme le rsultat d'un chec scolaire, dans la mesure o ils ont poursuivi leurs tudes
jusqu' un niveau relativement avanc, mais plutt comme le fruit d'un ensemble de
facteurs parmi lesquels la situation conomique, qui a cre un march du travail
dfavorable l'emploi d'une manire gnrale aux travailleurs.
En guise de conclusion, malgr les rserves qu'impose
l'chantillon retenu (qui n'est pas du tout reprsentatif du secteur du Btiment), nous
dirons que la prsentation des Chefs de chantier, que nous avons faite rapidement en
les rpartissant en 3 groupes, soulve par ailleurs quelques points gnraux
intressants.
Ceux du GROUPE I ont t ainsi attirs par le Btiment non pas
suite un chec scolaire, mais surtout parce qu'ils venaient d'une rgion socialement et
conomiquement dfavorise. Dj habitus aux travaux difficiles, et parfois mme
ceux du Btiment travers un pre qui tait dans le mtier, l'attrait de l'emploi
d'ouvrier ne tenait pas pour eux l'espoir d'accder au poste de Chef de chantier, mais
tout simplement ce qu'ils le considraient en soi comme une chance de s'insrer et
d'voluer socialement. Ces jeunes avaient donc des motivations trs diffrentes de
celles prsentes par les jeunes d'aujourd'hui ayant un niveau de scolarit plus lev.
Pour le Conducteur de travaux et ancien Chef de chantier E1-YY, que l'on pourrait
ranger dans le GROUPE I, le Btiment a t ainsi non pas un choix mais la seule
possibilit d'emploi qui se soit offerte:

"J e n'ai pas choisi, j'ai t pratiquement oblig de commencer l-
dedans. C'est le premier travail que j'ai trouv quand je suis arriv ici.
Quand je suis arriv, c'tait l qu'il y avait le plus de travail, et j'ai
dbut dans le Btiment comme... par hasard."

Si les Chefs de chantier du GROUPE II, qui sont franais et dont
le niveau scolaire ne dpasse pas celui du CAP-BEP, n'ont pas ncessairement connu
l'chec scolaire ou un milieu social dfavoris, la vie urbaine et le temps pass l'cole
ne les ont pourtant pas prservs d'une entre prcoce dans le monde du travail.
Apparemment, l'emploi d'ouvrier ne leur convenait qu' la condition de les amener
rapidement au poste de Chef de chantier. Toutefois, tant donn la taille trs restreinte
de l'chantillon et en raison d'une certaine htrognit du groupe, il est difficile
d'avancer davantage dans sa comprhension.
Quant aux jeunes Chefs de chantier qui composent le GROUPE
III, plus scolaris, on ne peut en aucun cas parler pour eux d'chec scolaire. S'ils
n'taient pas habitus au travail dur, contrairement ceux du GROUPE I, le Btiment
n'en constituait pas pour autant une nouveaut pour eux, grce un pre qui bien
souvent tait lui aussi Chef de Chantier et les a introduits dans le mtier. De mme,
bien que ne venant pas d'un milieu socialement et conomiquement dfavoris, leur
option pour le Btiment a t l encore une alternative personnelle visant surmonter
la crise conomique, la disparition des emplois et les difficults d'insertion et
d'volution professionnelles.
Si l'univers des travailleurs interviews est trs restreint, on ne
peut malgr tout s'empcher de relever une certaine similitude entre ceux des
GROUPES I et III, ainsi que la diffrenciation qui oppose ceux du GROUPE I et ceux
qui se sont dirigs vers le Btiment aprs un chec scolaire ne leur ayant pas permis de
dpasser le niveau CAP/BEP.
Pour ce qui concerne les GROUPES I et III, malgr les carts
observs entre eux concernant l'ge moyen (plus de 20 ans), la nationalit (le premier
ne comportant que des trangers et le second que des franais), le niveau scolaire
(primaire et Bac+2), la qualification/classification (plus prs du Matre compagnon
dans le premier cas et de l'Assistant-Chef de chantier dans le second), on relve en
effet une forte similitude dans les motifs qui ont amen les uns et les autres sur les
chantiers. Pour eux tous, le Btiment reprsente et a reprsent une rponse
personnelle effective aux difficults d'insertion et d'ascension sociale. C'est pourquoi
les images ngatives attribues habituellement au secteur, telle la duret du travail, ont
peu de poids leurs yeux en regard de cette perspective.
Pour ce qui concerne le GROUPE I et les jeunes d'aujourd'hui qui
sont dirigs vers le Btiment aprs un chec scolaire, on constate une opposition lie
des reprsentations diffrentes: pour les premiers, le Btiment reprsente la seule voie
garantie d'ascension sociale. De plus, l'accs au Btiment est pour eux l'affirmation de
leur courage et de leurs qualits personnelles et professionnelles vis--vis de leur
groupe social, et surtout de ceux qui "n'ont pas eu le courage de traverser les frontires
pour rechercher du travail et de meilleures conditions de vie" (E2-3I). Pour les
seconds, le Btiment est avant tout la matrialisation de leur chec scolaire dans leur
vie professionnelle et personnelle. Vis--vis de leur groupe social, c'est la confirmation
d'une incomptence dj mise en vidence par l'cole.
Cela nous amne ainsi considrer globalement deux groupes
diffrencis de jeunes susceptibles de travailler dans le Btiment. Le premier est
prcisment compos par le GROUPE III dj dfini. Le deuxime est constitu de
ceux ayant un faible niveau de scolarit (CAP-BEP maximum), ayant souvent connu
un chec scolaire et pour qui le Btiment n'a gure d'attrait, le poste d'ouvrier n'tant
pour eux que provisoire et un tremplin vers celui de Chef de chantier ou un autre
emploi dans une autre filire de l'industrie.

"C'est--dire que je me donne encore quelques annes et si j'arrive pas
au moins tre Chef d'quipe... bon, ben, je m'en vais, hein? J e me
suis donn -parce que, bon, comme je ne connais rien du Btiment-
disons 8 ans pour arriver Chef (de chantier)... Bon, je me suis fix ce
temps et aprs, si j'y arrive pas, je m'en vais parce que... Bon, c'est
pareil, comme compagnon a va pas... je ne peux pas finir comme a."
(E2-1qq)

Cependant, comme le collectif de chantier comporte surtout des
ouvriers et des "compagnons", le problme est de savoir comment on leur fera accepter
le poste d'ouvrier sans leur donner l'espoir de monter dans l'entreprise. Autrement dit,
certaines questions restent l'ordre du jour:

2.1- Pourquoi les jeunes ne veulent-ils plus du Btiment?
Apparemment, le Btiment continue connatre les problmes des
derniers dcennies en ce qui concerne l'attraction et la fixation de la main-d'oeuvre
jeune. Le tmoignage de certains travailleurs renforce d'une certaine manire ce que la
littrature traitant du secteur a dj souvent voqu: les mauvaises images qui sont
construites autour du Btiment. Toutefois, d'aprs certains autres tmoignages, ces
mauvaises images ne tiendraient ni la duret des travaux, ni la prsence d'trangers
peu scolariss, comme avancent certains auteurs, bien que cela puisse encore jouer,
mais surtout un manque de mise en valeur de la profession par le secteur, travers
une meilleure rmunration des jeunes dbutants, des informations plus prcises sur
les perspectives professionnelles, etc. Ecoutons quelques-uns de ces tmoignages:
Selon E1-3C, qui n'est gure optimiste cet gard, la dfection des
jeunes tient au fait que la formation aux mtiers du Btiment a t laisse l'abandon.

"On a beaucoup de chmage mais on a beaucoup de mal trouver des
ouvriers, parce qu'on ne les a jamais forms. Il y a 20 ans, peut-tre
pas tout fait 20 ans, mais pas loin de 20 ans qu'on a fait l'erreur de ne
pas former des jeunes. On les a dgots du monde du Btiment. Il est
trop tard maintenant, on ne retournera jamais la barque. Non, nous on
n'a jamais encourag la profession, c'est tout, on ne peut pas se voiler
la face... Maintenant tous les vieux prennent leur retraite et..."

Pour le jeune ouvrier E2-1qq, cette mauvaise image du Btiment,
dans sa difficult d'attirer les jeunes, est renforce par l'absence d'information visant
exposer les possibilits offertes aux jeunes par le secteur.

"Mauvaise image, mauvaise image, parce que le problme c'est que,
bon... il n'y a pas beaucoup d'information sur la formation E2, et c'est
vrai que chez E2 on est pay au mme taux horaire que n'importe qui.
C'est pas comme les autres maisons o on est pay 2000 francs, 3000
francs... L, bon, on est pay..."

Pour le jeune Assistant-Chef de chantier E2-1F, il s'agit plutt d'un
"problme de socit" qui dtourne les jeunes d'un chemin plein d'avenir:

"Ce mtier de Chef de chantier, c'est l'avenir. Aujourd'hui les jeunes
ne veulent plus faire d'heures "sup", gagner de l'argent. Ce qu'ils
veulent c'est tre bien nets, avoir du temps pour les loisirs, pour le
plaisir... c'est a la mentalit des jeunes, ils veulent bosser mais pas
trop. Et puis ils veulent tre propres, avec la cravate, etc. a, c'est un
problme de socit de toute manire. Il n'y a pas beaucoup de jeune
comme moi que fait ce que je fais, ils ne veulent pas. Ils prfrent
porter la cravate. Pour moi, c'est l'avenir... donc, on innove un peu."

Le jeune Assistant-Chef de chantier E2-3G a, lui aussi, le mme
avis en ce qui concerne l'avenir du mtier:

"C'est un des seuls parmi des mtiers o il y a la possibilit de
progresser. Il y a des possibilits fantastiques. Chez E2 il y avait un
mec qui tait pointeau et aujourd'hui il est tout l-haut, dans le sige.
Moi, je suis Assistant-Chef de chantier et je ne sais pas ce que je serai
dans 10 ans, mais j'espre bien tre proche de la qualification Matre
compagnon. C'est le but. Le but, quand je me lve le matin, c'est pas
de dire 'Oh!, la, la... il faut y aller, faut gagner sa crote et puis a fait
chier.' Non, le matin je me lve bien content, je me lve et paf, paf!"

Il parlera lui aussi de la duret des travaux, un sujet qui est
toujours voqu propos des difficults concernant l'insertion des jeunes sur les
chantiers:

"C'est toujours dur. C'est pas un corps de mtier... c'est pas pire
qu'autre chose. C'est pas pire que travailler l'usine..."

Le Chef de chantier E2-2H voque lui aussi la duret du mtier,
mme s'il le juge aujourd'hui moins pnible qu'auparavant.

C'est vrai que la construction civile est un dur mtier. Mais c'est pas
plus dur qu'autrefois. Pour moi, il est mme plus facile. Quand j'ai
commenc au Portugal, j'avais presque l'impression d'tre un esclave,
grimper au 10 me tage avec un sceau sur le dos."

Selon lui, le problme de l'insertion des jeunes dans le mtier n'est
pas l, mais dans le fait que le monde du travail leur offre aujourd'hui meilleures
opportunits.
Mais c'est pas a qui fait fuir les jeunes de la Construction. Ce qui les
fait fuir, c'est qu'ils se sentent mieux avec un crayon la main dans un
bureau que... Donc il se sent mieux, c'est normal." (E2-2H)

Il arrivera cependant la conclusion plus pragmatique que le
Btiment, quelle que soient les images qui lui sont associs, finira bien par attirer
nouveau les jeunes, indpendamment de leur niveau d'tudes: il y a du travail et il faut
de toute manire que quelqu'un le fasse. Autrement dit, la crise qui fait disparatre
davantage d'emplois devrait selon lui aller dans ce sens:

"Le problme, c'est que les emplois diminuent, diminuent, diminuent
et a... Bon, avant, on tait tous pauvres, il n'y avait pas d'argent et
personne ne pouvait tudier. Aujourd'hui, presque tout le monde fait
tudier ses enfants, et la vie se passe bien. Mais quoi qu'il en soit, il va
falloir que quelqu'un fasse le travail." (E2-2H)

E2-3I pose le problme diffremment: le Btiment du moins dans
son entreprise, ne s'intresse plus beaucoup aujourd'hui aux jeunes comme ceux d'hier,
c'est--dire aux trangers ayant un faible niveau de scolarit. Ce seraient les jeunes
franais qu'il recherche le plus:

"J 'ai particip une runion au sige de l'entreprise, o j'ai dit comme
a: 'Si vous voulez des jeunes, je vous en amne autant que vous
voulez. Il y en a plein dans mon village qui me demandent du travail
quand je vais l-bas.' Ils sont rests l me regarder sans rien dire. Ce
que je crois, c'est qu'ils veulent des jeunes franais... C'est a, mais les
jeunes franais veulent rien savoir du Btiment." (E2-3I)

Quelques tmoignages montrent cependant qu'on peut trs
difficilement compter sur les jeunes franais venus de la rgion parisienne comme le
dit ce jeune ouvrier:

"Moi, je suis parisien. J e suis le seul. Les franais qui travaillent dans
le Btiment, ils viennent de coins dfavoriss." (E2-1qq)

Toutefois, d'autres tmoignages rvlent que ceux venus de
rgions plus dfavorises de la France ne veulent pas davantage tre des ouvriers du
Btiment, sauf s'il existe une possibilit d'accs rapide au poste de Chef de chantier.
Un autre jeune ouvrier g de 21 ans, possdant un CAP et un
BEP et dont le pre est arriv au poste de Chef d'quipe chez E2 aprs de longues
annes de travail en tant qu'ouvrier est lui aussi trs clair quant sa vision du Btiment:

"Il faut monter vite... Il faut, sinon c'est la merde. Compagnon 50
ans, a va pas... Il y a de bons compagnons, qui sont bien vus, qui ont
un bon travail, tout a, mais non, merci." (E2-1rr)

Il convient de garder prsent l'esprit qu'tre jeune dans les
annes 70 au nord du Portugal, surtout en milieu rural, tait tout fait diffrent du fait
d'tre jeune aujourd'hui et habiter en rgion parisienne ou mme dans les environs
d'une grande ville franaise. Nous venons de voir que le mme type de diffrence se
retrouve entre les jeunes franais selon qu'ils rsident prs de grands centres urbains
dvelopps ou dans des rgions plus dfavorises.
Les travailleurs interrogs sur cette question ont propos deux
rponses. Le Chef de chantier E2-2H qui reprsente la premire, pense que le march
du travail, en raison de la crise de l'emploi, attirera de lui-mme ces jeunes vers les
chantiers. Le Conducteur de travaux franais de chez E1, dj voqu ici, rsume la
deuxime rponse en prnant le retour une politique d'immigration. Toutefois, ni
l'une, ni l'autre ne semblent rpondre srieusement au problme.

3- La formation professionnelle: o et comment se droule-t-elle (formation "sur
le tas" - travers le "compagnon enseignant" ou seul- et rle de l'cole)?
La question de la formation partage les travailleurs selon deux
points de vue. Le premier est celui qui attache plus d'importance la formation "sur le
tas" qu' l'cole, vue comme n'apportant que des connaissances secondaires pour le
roulement des travaux sur le chantier. Ce point de vue concerne surtout les Chefs de
chantier de faible niveau de scolarisation et dont la formation professionnelle a eu lieu
effectivement "sur le tas" (GROUPE I). Toutefois, nous avons choisi ici deux
Conducteurs de travaux pour exemplifier cette opinion. Tout d'abord E1-YY, ancien
Chef de chantier, qui rsume ainsi sa pense:

"La meilleure formation pour un Chef de chantier, c'est encore de
commencer, comme on dit en France, sur le tas, c'est--dire travailler
d'abord comme compagnon. Mme si on a fait des tudes, il faut avoir
beaucoup d'exprience dans le Btiment." (E1-YY)

L'autre Conducteur de travaux, employ chez E2 et dtenant un
Bac+2 et une exprience de 5 ans dans le contact permanent sur le terrain avec les
Chefs de chantier, nuance son propos en parlant des difficults qu'ont les plus anciens
(possdant un niveau scolaire faible) reconnatre la scolarisation ou les diplmes des
plus jeunes.
"...L'exprience, c'est quelque chose qu'ils reconnaissent parce qu'eux
ont de l'exprience. Donc, partir du moment o les gens qu'ils ont en
face d'eux, ils sentent qu'ils ont de l'exprience, ils les reconnaissent.
Par contre, si vous sortez de l'cole, mme si vous avez a de
diplmes, ils s'en foutent, ils s'en foutent parce que vous ne savez pas
comment on fait un poteau, un fil blind ou... la technique, parce que
ce qui les intresse c'est la technique. Donc, si vous parlez avec lui de
la technique et que vous dites n'importe quoi parce que vous sortez de
l'cole et que vous n'avez pas d'exprience... Ah! a va pas. 'Il me fait
chier ce jeune, il m'ennuie, il me casse les pieds!" (E2-3ZZ)

Cependant, ce n'est pas seulement l'exprience qui va forger cette
formation professionnelle "sur le tas". Il faut que le travailleur prsente en outre
certaines qualits spcifiques qui lui permettront de s'imposer face aux autres de les
commander, d''tre un meneur d'hommes.

"C'est pas ncessaire d'avoir fait l'cole. Ce qu'il faut comme qualit,
c'est savoir organiser, comme je disais, et savoir commander, parce
que c'est pas tout le monde qui sait commander. Il y a de trs bons
Chefs d'quipe, qui connaissent trs bien le travail, mais qui ne savent
pas commander. Ils savent pas donner des ordres... et les employs, il
faut qu'il y ait quelqu'un qui sache les dominer. C'est la qualit
principale du Chef de chantier." (E1-YY)

Et il continue sa pense:

"a s'apprend pas l'cole. C'est pour a que je dis que le meilleur
Chef de chantier c'est celui qui a t form sur terrain, parce que,
l'cole... Il y a des types avec plusieurs diplmes qui arrivent l et qui
savent pas commander, qui arrivent pas commander."

En fait, le discours de ce Conducteur de travaux, comme celui de
beaucoup d'autres travailleurs qui ont t forms "sur le tas", est trs confus en ce qui
concerne le rle de l'cole ou de ce qu'on y apprend d'une part, et de ce qu'on apprend
"sur le tas" d'autre part. Si l'cole n'apprend pas ("Il y a des types avec plusieurs
diplmes qui arrivent l et qui savent pas commander...") il semble que le chantier ne
sait pas mieux le faire ("Il y a de trs bons Chefs d'quipe, qui connaissent trs bien le
travail, mais qui ne savent pas commander."). L'ide qui revient est que pour tre Chef
de chantier, pour commander les hommes surtout, il faut possder une aptitude inne
qui renvoie l'image d'un chef charismatique, dont l'autorit repose avant tout sur des
qualits personnelles.
En tout tat de cause, ces travailleurs relativisent largement
l'importance de l'cole en ce qui concerne les connaissances qu'elle dlivre en termes
de travaux de chantier.

"Ils (les jeunes sorties des coles) ont beaucoup apprendre. Moi, je
suis l-dedans depuis 63, hein? a veut dire que a fait 29 ans." (E2-
2H)
Cet avis est partag par d'autres Chefs de chantier, surtout par
ceux forms "sur le tas". Comme le dit E1-4D:

"A l'cole, on apprend, parce que j'ai appris pendant le stage, mais ce
qu'on apprend dans le stage... a aide, mais ce n'est pas... Avant de
faire le stage, je faisais dj ce que je fais aujourd'hui. Vous savez, des
fois ils arrivent de l'cole avec un CAP, on les met sur le chantier et
zro. Ils savent faire les critures, lire des plans, mais ils connaissent
pas le travail. Le travail, c'est sur le tas que a s'apprend."

Le mot "exprience" tel qu'on l'entend souvent dans la bouche des
travailleurs du Btiment, et surtout des moins scolariss, est trs ambigu, semblant
attribuer aux mtiers du secteur y compris celui de Chef de chantier, quelque chose
de secret, de mystrieux.

"C'est le temps (d'exprience). Moi, avec les annes d'exprience que
j'ai, quand je vois arriver un gars je sais tout de suite s'il sait travailler
ou pas. C'est mon point fort. Vous comprenez? J e regarde la personne
et je vois de quelle faon elle s'y prend pour faire le travail; et je dis
aussitt: 'Il va bien le faire ou il va mal le faire!' Parce qu'il suffit que
je le voie, rien qu'avec les outils: de la faon qu'il garde les outils
propres, je sais dj si c'est un bon ou un mauvais. C'est a que je dis:
c'est force de temps." (E2-2H)

En fait, derrire le discours confus ou l'ide d'"exprience" lie
quelque chose de "mystrieux" semble se cacher, d'une part, une difficult d'expliquer
sa propre formation, la manire dont elle s'est ralise, l'"exprience" apparaissant
comme la cl du savoir acquis; d'autre part, mettre en avant l'exprience est une faon
de s'opposer aux initiatives externes d'introduction sur le chantier de jeunes Chefs de
chantier scolariss. Autrement dit, l'accs aux connaissances acquises "sur le tas",
serait hors de porte de l'cole, qui ne saurait donner "de l'exprience" l'apprenti;
mais si, d'une manire ou d'une autre, elle pouvait lui apporter cette exprience, elle ne
pourrait en aucun cas lui transmettre ce qui est inn.
Le rejet de l'cole est donc un autre lment ambigu du discours
des anciens Chefs de chantier puisqu'ils reconnaissent par ailleurs son importance en
soulignant ce qu'elle aurait pu mdier dans leur vie. Ce qu'ils refusent en fait, ce sont
les moyens dloyaux qu'elle donne certains de couper par le haut de l'chelle au
dtriment de ceux qui l'ont gravie sur chantier degr par degr. Pour eux dont
l'ascension dans la hirarchie de l'entreprise a t le rsultat d'une exprience, d'un
savoir-faire acquis "sur le tas", le raccourci que permet la possession d'un diplme ne
saurait mriter une vraie considration, mme s'il suscite l'envie, comme l'exprime un
jeune ouvrier:
"Non, j'ai pas fait le Bac. J e me suis arrt parce que... des btises.
Maintenant je regrette. Si j'avais le Bac, je pourrais mme commencer
comme Chef (de chantier)." (E2-1qq)

On trouve un deuxime point de vue chez les travailleurs les plus
scolariss, pour qui l'cole est importante mais doit tre complte par l'apprentissage
"sur le "tas".

"J 'ai commenc dans le Btiment... J 'ai dit: 'Bon, je sors de l'cole...
Bon, j'ai beaucoup eu de thorie l'cole, donc je vais commencer en
bas de l'chelle'. Avec mon diplme je pouvais commencer comme
Chef d'quipe. J e savais lire un plan, je pouvais tracer, c'est tout ce que
je pouvais faire. Donc je me suis form et au fur et mesure je
regardais comment a se passait sur le chantier et j'ai appris diriger
une quipe."(E1-2B)

"Ce que t'apprends l'cole, c'est des bases. Bon, tu as des tudes
pousses, donc tu connais pas mal de choses mais quand tu arrives sur
le tas, tout ce que tu as appris l'cole a sert presque rien du tout
parce qu'il faut que tu apprennes tout sur le chantier. Il faut que tu
apprennes travailler avec les gars, il faut que tu apprennes travailler
vite, il faut... Tu travailles avec beaucoup d'trangers. C'est pas vrai
que dans le Btiment tout le monde parle franais..."(E1-2B)

"En vrit quand je suis arriv sur le chantier j'tais moins que rien.
J 'avais une thorie mais je n'avais pas de pratique." (E1-3C)

Le Conducteur de travaux E2-3ZZ rsume bien ce point de vue:

"Non, je dis qu'il n'est pas ncessaire d'avoir une grande exprience, je
dis qu'il est ncessaire d'avoir une formation "sur le tas" la sortie de
l'cole permettant de voir, d'observer, avant de diriger une quipe."

Toutefois, bien que les travailleurs plus scolariss jugent
incontestable l'importance de l'exprience, ils savent que les connaissances que l'cole
leur a confres constituent un cart important entre eux et ceux qui n'ont bnfici que
d'une formation "sur le tas". Concrtement, cet cart se manifeste dans le fait que
l'cole leur assure une monte plus rapide dans la hirarchie de l'entreprise, et ceci
parce qu'elle est la plus capable de donner les connaissances et les outils ncessaires au
droulement des travaux dans leur totalit, c'est--dire permettant non seulement de
comprendre le travail mais aussi de l'insrer dans un contexte plus ample de
production. C'est du moins ce que pensent les Chefs de chantier les plus scolariss et
qui peut tre reprsent ici dans le tmoignage de E2-3G:

"Parce que, d'une part, j'ai une formation comme a. Ma formation,
c'est--dire... On qualifie a de nouvelle vague. Parce qu'avant le Chef
de chantier c'tait un peu a, c'est--dire que de temps en temps il
prend le marteau, il prend la pelle, un truc comme a, d'accord?
Maintenant... bon, il y a toujours le rle avec la main-d'oeuvre, donc
un rle de terrain: organisation des hommes, gestion des hommes, etc.
Mais de plus en plus on est amen s'intresser au cot de
construction, au budget d'heures, au cot des tches, etc. a implique
de plus en plus d'avoir l'esprit un peu plus gestionnaire qu'avant."

On voit donc qu'il existe deux conceptions diffrentes des travaux
de chantier: une premire qui n'envisage que l'excution (connaissance des gestes et
des modes opratoires corrects, emploi de la force physique) et qui pose comme
fondamental le savoir-faire li cette excution, et une deuxime qui prend en compte
avant tout la gestion proprement dite des travaux, dans laquelle leur ralisation
physique n'est vue que comme une partie du processus de construction. Cette gestion
ne peut tre matrise qu' travers des connaissances plus fines que seule l'cole est
capable d'enseigner. Nous discuterons ultrieurement plus en dtail ces deux
conceptions en tant que fondement des reprsentations que les Chefs de chantier ont de
leur mtier.
Mais, si la formation scolaire trouve une reconnaissance sur les
chantiers, cela ne signifie pas que celle "sur le tas" perd la sienne dans une proportion
inverse. Comme on vient de le voir dans les tmoignages, elle semble au contraire
assurer sa position et mriter ainsi une plus grande attention en tant que processus
incontournable dans la formation des travailleurs, sans que certaines ambiguts et
certains "mystres" viennent la rduire un processus dpass de formation. Il faut
savoir en fait en quoi consiste la formation "sur le tas", quels lments la constituent,
comment elle se construit dans le temps, quels sont les points communs qui l'articulent
avec la formation scolaire. Bref, de nombreuses questions doivent tre souleves et des
rponses doivent tre encore apportes pour mieux explorer ce mode de formation.
Malheureusement, les limites de notre recherche ne nous ont permis que quelques
sondages sur la manire dont le travailleur du Btiment acquiert son savoir.

3.1) La formation "sur le tas" et l'acquisition du savoir
Lorsque les travailleurs, et surtout ceux forms "sur le tas", parlent
de leur savoir, ils voquent souvent l'exprience, le temps d'exprience sur le terrain et
leurs propres aptitudes personnelles comme en tant les lments constitutifs.
Malgr l'importance vidente de ces lments, il convient
nanmoins d'ajouter que c'est la manire, tout fait propre, dont ce savoir est acquis
qui va structurer fondamentalement la formation "sur le tas".
On observe ainsi grosso modo deux manires distinctes de
l'acqurir, mais qui se trouvent toujours prsentes et en mme temps imbriqus: La
premire est celle qui s'appuie sur ce que nous appelons ici la mthode du "compagnon
enseignant"
176
, c'est--dire le suivi de l'apprenti par un travailleur plus expriment qui
176
Cette procdure de transmission de connaissances, qui consiste placer un dbutant sous la responsabilit
d'un travailleur plus expriment charger de le former, est connue en France sous le terme "parrainage".

va lui assurer l'acquisition des connaissances indispensables au mtier. Cette manire
d'apprentissage est courante sur les chantiers du Btiment, comme l'attestent les
quelques tmoignages qui suivent:

"...Parce que les moins bons, il faut qu'ils apprennent travailler
correctement. Donc, j'ai toujours fait un bon avec un moins bon.
Comme a, le moins bon, il essaye de se mettre au niveau du bon et le
bon dit: 'Il faut faire a'. Et des fois le moins bon dit: 'Non, je ne fais
pas comme a. Et l'autre dit: 'Fait attention, tu vois ce que je te dis'.
Donc il fait sa faon et puis: 'Ah! oui, tu as raison.' Donc ils se
compltent. C'est pour a que j'ai un noyau de 4 personnes, de trs
bonnes personnes, et l-dessus je greffe de moins bonnes personnes."
(E1-2B)

Un autre Chef de chantier nous confie:

"Bs, c'est un bouche-trou. a va, mais des fois non. Il faut le mettre
avec un autre meilleur que lui, sinon il avance pas, avec un autre
comme lui." (E1-4D)

Apparemment, le compagnon joue un rle beaucoup plus
important que le Chef de chantier en ce qui concerne l'apprentissage de l'ouvrier, parce
qu'il a des dispositions, telles le temps et les connaissances, que ne possde pas
ncessairement le Chef de chantier. Cependant, la dcision de celui-ci d'encourager un
jeune apprendre pourra s'avrer vitale pour sa carrire professionnelle. Le Chef de
chantier E1-4D confirme en partie cela.

"C'est le compagnon qui enseigne, parce que le Chef (de chantier) ne
peut pas tre ct de lui (du jeune) et lui apprendre. Le Chef n'a pas
le temps de lui apprendre, il est toujours droite gauche... Il faudrait
le mettre avec un compagnon pour qu'aprs il puisse... aujourd'hui,
demain, le mettre avec un nouveau tout le temps." (E1-4D)

Et il ajoute:

Toutefois, on constate que sur le chantier du Btiment le transfert de connaissances se passe autrement. Bien que
certains travailleurs possdent plus de connaissances que d'autres et puissent donc les "parrainer", la transmission
du savoir ne se fait pas un sens unique (du parrain vers l'ouvrier); elle opre parfois dans le sens inverse. A
notre avis, ce terme "parrainage" semble plutt reproduire l'exprience scolaire (enseignant-lve), et donc
adapt au terrain, que proprement construit partir du quotidien, du moins en ce qui concerne le chantier, o les
rapports d'apprentissage suivent des voies plus complexes comme nous essayons de le dmontrer au long de cette
thse.

"Il y a des jeunes qui veulent vraiment apprendre. Le problme, c'est
qu'il y a des Chefs qui les mettent pas avec un autre qui "les ouvrent
les yeux". Si on les met avec quelqu'un qui "les ouvrent les yeux", a
marche. a marche et des fois ils veulent vraiment a." (E1-4D)

Toutefois, apprendre n'est pas le privilge des jeunes apprentis, ni
un processus "sens unique". Les Chefs de chantier, comme le confirme E1-3C, sont
souvent eux aussi dans le rle de l'apprenti.

"Certains ont la prtention de savoir travailler, de savoir tout, et ils ne
savent pas. Et on essaie de leur apporter ce qu'ils ne savent pas, et ils
nous apportent ce qu'on ne sait pas. Parce que nous avons de trs bons
compagnons... Et moi, j'ai appris une chose: ne jamais dire non. Une
ide d'un gars, je l'ai jamais mise dehors. Une ide, on la garde, on
mlange notre exprience avec l'ide, et frquemment il y a des ides
des gars qui vous arrivent..." (E1-3C)

Cela peut se passer de faon formelle ou tout fait informelle. Le
suivi d'un jeune par un "compagnon enseignant" peut tre soit dcid par le groupe de
travail ou le responsable du chantier, soit rsulter d'un rapport tabli naturellement
entre deux travailleurs et qui, au fur et mesure, fera accepter chacun son rle
d'apprenti ou de "compagnon enseignant". Ce rapport peut durer une ou plusieurs
journes, mais aussi quelques minutes. Ces rle peuvent galement s'inverser selon les
situations. On observe du reste souvent entre des Chefs de chantier forms "sur le tas"
et d'autres plus scolariss.
Le jeune Assistant-Chef de chantier E2-3G voque pour sa part le
fait que son Matre Compagnon -avec qui il apprend mais qui il transmet aussi
certaines connaissances au niveau thorique- et lui-mme "se compltent".
Le dialogue qui suit montre des ouvriers participant d'une
discussion et apprenant reconnatre la diffrence existant entre le bton et le parpaing
dans le bruit qu'ils mettent. En fait, il s'agit d'une connaissance essentielle, surtout
pour ceux qui travaillent dans la rnovation. Voyons la situation:
Le Chef de chantier E2-1E, un Matre compagnon ferrailleur, un
Chef de chantier ferrailleur et deux ouvriers essayent de savoir de quoi est fait le mur
qu'ils doivent percer. Ils le frappent plusieurs reprises avec un outil et tentent
d'identifier le matriau de construction partir du bruit ainsi provoqu.

Ouvrier: Bton.

CC (ferrailleur): C'est pas du bton, a.
E2-1E: Non, a c'est pas du bton. Le bton ne fait pas ce bruit.

CC: Le bton c'est pas boumba...
E2-1E: Le Bton c'est ping, peing, peing, peing.

CC: Si c'est du bton, c'est pow, pow...
E2-1E: Le bton c'est pas boum, boum, boum... (rires)

CC: a c'est du parpaing, je crois.
E2-1E: Tant mieux!

CC: C'est du parpaing.

E2-1E parle maintenant, dans une autre situation, avec le Matre
Compagnon ferrailleur.

E2-1E: Il s'arrte l, le poteau? a, c'est pour quoi, a?
MC: Hein?

E2-1E: Les ferrailles, elles ne sont pas du ct du poteau?"
MC: Ah! non.

E2-1E: C'est bizarre, a!
MC: Regarde les plans.

E2-1E: Comment tu sais que le poteau qui va tre l, il faut qu'il
descende cette section l jusque-l?
MC: C'est au-dessous de la poutre, a. C'est dans l'intrieur de la
poutre que a diminue."

E2-1E: Et comment tu le sais?
MC: Ah, ben, c'est... a se voit l-dessus.

E2-1E: Ah bon? O?
MC: L..."

E2-1E: Vas y.
MC montre E2-1E des dtails des plans.

Dans ce dialogue, on voit que le Matre Compagnon ferrailleur
confie au Chef de chantier, encore jeune, quelques secrets de son travail, qu'on
n'apprend peut-tre pas l'cole. Il traduit un rapport d'apprentissage tout fait
informel entre ces deux travailleurs, o l'un se place dans la position de l'apprenti et
l'autre dans celle du "compagnon enseignant". Cependant, rien n'empche que cette
transmission de connaissance se fasse dans l'autre sens lorsque la situation se rapporte
au niveau thorique d'un problme.
Nous avons eu l'occasion d'assister, dans le rfectoire de la
Matrise/encadrement du chantier E2-1, et pendant le repas, des discussions, qui
taient souvent menes par les Chefs de chantier plus scolariss d'entre eux, sur la
rsistance des matriaux, la prcision des calculs et leur importance pour l'exactitude
des rsultats. Les moins scolariss, comme E2-1A, se montraient apparemment
intresss malgr leur silence. Durant l'un de ces repas, le jeune Chef de chantier E2-
1E a ainsi discut avec un collgue de la quantit de bton qu'ils pouvaient pargner
pour chaque poteau en utilisant la formule correcte de calcul du volume d'un poteau
cylindrique.
Voyons un autre dialogue o E2-1A (Matre compagnon) fait
l'inspection d'un coffrage et donne une instruction l'ouvrier en prsence du Chef de
chantier E2-1E.

E2-1A: Tournez le contre-plaqu.
E2-1E: Pourquoi?

E2-1A: Non utilisable. Non utilisable, c'est marqu.
E2-1E: Pourquoi c'est non utilisable?

E2-1A: Parce que c'est du contre-plaqu. C'est un contre-plaqu qui est
utilisable que sur une seule face.
E2-1E: J e ne savait mme pas que a existait, un contre-plaqu qui
tait bon d'un ct et pas bon de l'autre.

E2-1A: Voil! C'est pour a qu'il est moins cher.

Ce dialogue entre le jeune Chef de chantier et le Matre
compagnon illustre un rapport formel d'apprentissage dans la mesure o le premier a
t plac par l'entreprise sous la supervision du second, qui joue de cette manire le
rle du "compagnon enseignant". Notons que celui-ci attire l'attention de l'ouvrier,
mais aussi du Chef de chantier, sur un problme important dans l'excution du
coffrage. En fait, la qualit du travail va dpendre de la face du contre-plaqu utilise.
Il s'agit pourtant ici d'une question simple. Il est clair qu'il en existe d'autres plus
complexes, ce propos de quoi l'Assistant-Chef de chantier (E2-1F) dira cependant:

"Ils ont l'habitude, quoi... l'exprience... Ce sont des choses
compliques, mais a vient avec l'exprience. En fait, c'est pas
difficile, c'est de l'exprience. Ces choses ne sont pas difficiles
piger... un coup d'oeil et... Dans le coffrage, par exemple, la faon de
travailler le bois..."

Le deuxime manire d'acqurir ce savoir est celle par laquelle le
travailleur qui se trouve confront aux travaux qu'il doit mener essaye, tout seul, de
comprendre et de rsoudre les problmes constitutifs non seulement de ses tches, mais
aussi bien que d'autres travaux du chantier. C'est ici l'envie d'acqurir une connaissance
par soi mme l'importe sur celle de l'obtenir d'un autre. Ce savoir peut par fois mme
tre saisi sans que celui avec qui on apprend s'en aperoive: un "coup d'oeil" peut
suffire apprendre comment l'on excute un coffrage, par exemple.
Toutefois, cela concerne le plus souvent des calculs, des mesures,
des modes opratoires, des gestes qui pourront tre reproduits intgralement ou en
subissant des modifications. Les murs, par exemple, de chiffres, formules ou croquis
servant le plus souvent demander l'excution d'un travail et qui sont intimement
mls un processus de transmission de connaissances souvent involontaires.
Cet apprentissage peut prendre place dans un cadre peu favorable
l'acquisition d'un savoir, o l'apprenti est laiss seul avec lui-mme pour rsoudre les
problmes auxquels il se confronte en se "dbrouillant" avec les conditions, les
instruments et les moyens disponibles.

"Et le soir, il y a 20 ans, quand on me donnait des plans d'architecte,
des projets comme celui-l, j'emportais tout la maison et je restait l
jusqu' minuit. J 'talais a sur tout le plancher de la maison et je les
comparais les uns aux autres et j'apprenais. J 'emportais les plans des
architectes, tous, je prenais les plans du bton et je contrlais tout. Et
tout rentrait dans l'ordre, parce que dans la journe j'avais pas le temps
pour a. Et comme a, c'est petit petit que j'ai appris, appris." (E1-
1A)

Dans un autre exemple E2-1F interrogera E2-1A, le Matre
compagnon charg de lui enseigner les "secrets" du Btiment sur l'excution d'un
poteau, ce dernier se contentera ainsi de lui montrer le plan et de rpondre qu'il peut
trouver par lui-mme tout ce qu'il veut. Et il conclura: "Dmerde toi." (E2-1A)
Sur le chantier, le travailleur se trouve trs souvent dans ce genre
de situation o il lui faut se dbrouiller seul, "se dmerder", un mot que l'on entend
chaque fois qu'un problme inattendu survient, comme s'il devait effectivement
comprendre qu'il est tout seul et ne peut compter que sur lui-mme. Cela est d'autant
plus tonnant qu'il s'agit d'un espace de production reconnu en tant que lieu de travail
collectif. Dans ce contexte o c'est l'effort individuel qui prime dans l'acquisition des
connaissances, on comprend qu'il faille vraiment avoir du "courage", l'"envie
d'apprendre" ou encore "aimer le Btiment" pour trouver sa place. On entend du reste
souvent citer ces exigences par les travailleurs eux-mmes comme conditions
d'insertion sur les chantier.
Mais cet apprentissage tout seul peut se prsenter comme une
manire acceptable de s'acqurir un savoir qui touche davantage certaines
caractristiques personelles du travailleur: ce savoir est acquis tout seul et un "coup-de-
main" d'un "compagnon enseignant" est dispensable, tout simplement parce que
l'apprenti doit excuter sa tche sa faon "personnelle". C'est le cas des tches
relevant des rapports humains, comme le commandement et l'organisation des
hommes. Autrement dit, une tche peut tre excute de diverses faons, mme si les
rsultats sont semblables.

"a, a s'apprend facilement, les projets, les lectures de plan... C'est
facile. Ce qui est plus dur pour un Chef de chantier, c'est l'organisation
du chantier, savoir distribuer les postes au personnel... 'Bon, je
voudrais a, je voudrais ci aujourd'hui!' Organiser les ouvriers." (E1-
1A)

Organiser les travaux en rpartissant les tches entre les
travailleurs ainsi que les commander demande du Chef de chantier, outre qu'il doit
savoir ce qui devra tre fait chaque poste et l'ordre auquel les travaux doivent obir
tout en tenant compte des spcificit du chantier et des alas, qu'il entretienne un bon
rapport avec les ouvriers et sache rpondre aux comptences de chacun, de manire
obtenir la fin de la journe les rsultats ncessaires sans que son autorit n'en souffre.
Comme l'explique l'Assistant-Chef de chantier E2-1F, c'est l quelque chose qui
s'apprend tout seul, en adaptant ses aptitudes propres aux problmes qu'il faut
s'affronter quotidiennement.

"Non, non, c'est par moi-mme. a, c'est l'esprit de commandement
que j'ai appris par moi-mme. a, personne peut l'apprendre, je pense
pas. On peut l'apprendre mais, l, c'est l'exprience du chantier qui fait
que... "(E2-1F)

Dans le tmoignage qui suit, un autre jeune Chef de chantier
essaye de comprendre les ouvriers dans leur difficult de s'exprimer, montrant qu'il
existe une manire tout particulire de s'adresser eux:

"J 'ai appris a tout seul sur le chantier, avec le temps, parce que... Bon,
j'avais l'habitude de parler vite et j'ai remarqu que quand je faisais a,
l'ouvrier disait oui, pour tre avec moi parce que je suis Chef, que je
suis au-dessus de lui dans la hirarchie. Il me disait oui et deux heures
aprs il ne faisait pas ce que je lui demandais. J 'ai trouv a bizarre et
aprs j'ai compris. Bon, j'ai demand pourquoi. Il ne comprenait pas ce
que je lui disais et il a dit: 'Oui, mais juste a. J 'ai pas compris ce que
tu m'as demand avant.' Bon, aprs j'ai compris qu'il fallait parler
calmement, avec des mots simples, et mme lui faire des dessins.
Parce qu'au dbut je ne faisais jamais de dessins. Donc, l'ouvrier, si tu
ne fais pas de dessins il comprend pas. Si tu fais un petit croquis avec
trois, quatre traits, il comprend ce que tu veux... Il imagine dans sa tte
ce que tu veux qu'il fasse, et donc il russit faire ce que tu lui
demandes." (E1-2B)

Les jeunes Chefs de chantier dcouvrent vite la valeur de
l'exprience qui s'acquiert au fil du temps, selon un processus de formation identique
celui auquel se sont soumis leurs anciens. Comme le dit E2-1F, "il n'y a pas de secret,
l'exprience vient avec le temps." Mais ils prennent conscience de ce qu'il leur faudra
toute une succession de tentatives et d'erreurs pour se constituer un savoir-faire. Mais
savent aussi qu'ils peuvent compter sur des annes d'cole qui les loignent de leurs
ans.
Dans ces deux modes d'acquisition des connaissances que nous
venons de dcrire, on note ainsi l'importance de la capacit d'tre attentif tout ce qui
se passe autour de soi, y compris aux solutions inattendues aux problmes, de raisonner
en articulant les divers lments disponibles sur le chantier, d'imiter les modes
opratoires considrs comme apportant des rponses; en un mot, d'envisager de
multiples alternatives un mme problme. Cependant, nous voulons attirer plus
spcialement d'avantage l'attention sur le rle que le regard du travailleur va jouer dans
l'acquisition du savoir. En fait, il semble bien que ce soit l le recours dont il use le
plus pour saisir son environnement et en tirer le maximum de profit. L'expression
"coup d'oeil" apparat d'ailleurs souvent dans les tmoignages comme faon d'acqurir
ces connaissances, qui est propre l'apprentissage "sur le tas".

Conclusion:
En guise de conclusion, nous dirons que l'acquisition d'un savoir
dans les situations de travail obit un ordre propre li au droulement des travaux.
Les questions que le Chef de chantier E2-1E adresse ses confrres plus anciens
obissent elles aussi cet ordre. Il s'agit ici d'un ordre tout fait diffrent du cadre
psychopdagogique qui structure l'apprentissage au sein du systme scolaire.
Contrairement ce qui se passe dans la normalisation psychopdagogique, o il est en
gnral entre les mains d'une seule personne, l'enseignant, le savoir se dplace
librement sur le chantier entre les divers travailleurs, indpendamment de l'ordre
hirarchique. On a vu, dans ce qui dit E1-3C, la pertinence que pouvaient avoir les
opinions des ouvriers pour leurs suprieurs. C'est ce qui donne au savoir, dans la
situation de travail, un caractre dmocratique; il appartient tous parce que chacun,
indpendamment de l'ge, de l'exprience ou du niveau de scolarit, a toujours quelque
chose apprendre l'autre, mme si certains en savent plus.
L'acquisition de ce savoir s'appuie sur des repres offerts non
seulement par les situations de travail, mais aussi hors du chantier: au sein de la
famille, du groupe social d'appartenance et dans diverses activits. Les interventions
des Chefs de chantier tournes, par exemple, vers le commandement des hommes
pourront ainsi avoir t structures dans une large mesure partir de repres construits
dans ces milieux. Quand E2-1F dit: "Non, non, c'est par moi-mme. a, c'est l'esprit de
commandement que j'ai appris par moi-mme", on comprend qu'il se rfre plutt des
repres qu'il a vhiculs jusqu' son lieu de travail et qui se sont construits au fil de son
vcu plutt qu' une capacit inne de commander.
La capacit que prsentent les travailleurs d'observer et de saisir
les vnements qui les entourent aussi bien que de raisonner par rapport ces
vnements va constituer un lment important dans l'acquisition du savoir. Toutefois,
l'mergence d'une telle capacit peut tre lie une perpective d'ascension
professionnelle, comme en tmoigne E1-1A, qui, pour apprendre (et bien entendu
garder son emploi et mme monter dans la hirarchie de l'entreprise), talait chez lui
les plans sur le plancher et les comparait entre eux.
Ces diffrentes conditions d'acquisition du savoir montrent que la
formation "sur le tas" va bien au-del des aspects mystrieux et/ou inns que lui prtent
certains tmoignages recueillis sur le chantier et reste loin du caractre dpass que lui
attribue souvent la littrature.

4- Devenir Chef de chantier (les motifs et les enjeux de la qualification)
Nous avons dj discut des motifs qui amnent les jeunes se
tourner ou non vers le Btiment et de ceux qui les poussent briguer ou non le poste de
Chef de chantier. Nous savons ainsi que pour les travailleurs ayant un faible niveau de
scolarit (GROUPE I) ce poste n'est pas inscrit dans le plan de carrire de dpart, et
qu'il n'est envisag qu'au fil du temps. Les plus scolariss, par contre (Groupe III),
avaient dj ce point de mire quand ils ont choisi cette branche d'activits. Ce sont
donc des motivations diffrentes qui ont amen les uns et les autres au poste de Chef
de chantier du Btiment.
Mais il est galement des motivations qui touchent des dsirs
plus intimes, comme celui de commandement. Cette aspiration ou disposition peut tre
identifie travers des attitudes -se sentir plus l'aise dans l'exercice de la fonction,
dans les rapports avec les autres- ou encore dans certains traits du discours: "J 'aime
mon mtier" (E1-3C), "Il faut aimer ce qu'on fait" (E2-3B). Cependant, il est rare que
des tmoignages traduisent ouvertement un dsir ou un got du pouvoir, comme le fait
celui de E1-1A:

"J 'aime tre le chef et commander les autres, et que personne ne me
commande. J 'aime commander mais j'aime pas qu'on me commande.
Par exemple, si le Conducteur de travaux me dit 'C'est pas comme ci,
c'est comme a...', lui, je l'accepte, mais j'accepte pas qu'un ouvrier ou
un Chef d'quipe me dise: 'C'est a! c'est comme ci, c'est comme a!'
J e prfre commander qu'tre command para les autres."

Le mme Chef de chantier ajoute:

"J 'ai toujours aim avoir des responsabilits, parce que les
responsabilits c'est bon. Tous les hommes doivent avoir des
responsabilits. Un homme qui a des responsabilits est plus
privilgi. a fait plus de complications, a donne plus de maux de
tte, on dort mal, on pense au travail, que quelque chose peut aller de
travers..."

Les Chefs de chantier les plus scolariss sont plus discrets ce
sujet, ce qui ne signifie pas pour autant que leurs motivations soient diffrentes.

Cependant, il faut aussi parler des motifs qui poussent certains
refuser ce poste. L'ouvrier E2-2ss, par exemple, rejette une telle perspective, la
fonction de Chef de chantier lui paraissant trop difficile:

"Moi, si je voulais, je pourrait tre dj Chef. Moi, je veux pas de
cheveux blancs, moi. Moi, j'ai mon bon frre, il est patron. Il a mon
ge, il est chauve, il n'a plus de cheveux. Il a des cheveux tout blancs,
partout. Il dort pas la nuit, il pense toujours au boulot. Il voudrait
s'associer avec moi, mais non: 'Toi, tu te dmerdes tout seul.' J e veux
pas faire a. J e rentre la maison, j'ai mon boulot, je rentre la maison
tranquille... Demain je reprends mon boulot et c'est tout. Tu gagnes
rien si tu fais a. Moi, je prfre tre ouvrier, un simple ouvrier et c'est
tout. Ah, oui! "Ils ont beaucoup de responsabilits... Surtout, surtout."

Toutefois, pour cet ouvrier, le poste de Chef de chantier n'est pas
que a, puisqu'il explique ainsi pourquoi certains veulent y accder:

"Parce que Chef, c'est plus reposant, c'est vrai. Nous, attention... Nous,
quand il faut y aller on bosse. Chef, c'est plus reposant... C'est pour a
qu'un Chef c'est a... Il y a des Chefs en cravate sur le chantier et
tout... E2-2C ne peut pas la mettre, parce que sinon il peut..."

En fait, ce ne sont pas seulement les motivations qui se
diffrencient, mais aussi les reprsentations du mtier de Chef de chantier concernant
les connaissances qu'il doit possder. L encore, les divergences placent, d'un ct,
ceux dtenant un faible niveau de scolarit et, de l'autre, ceux qui sont alls plus loin
dans les tudes.
Pour les Chefs de chantier appartenant au GROUPE I, ce poste
doit tre occup par quelqu'un ayant t auparavant compagnon et qui connaisse ainsi
tous les corps de mtier du Btiment. E2-3B explique ainsi pourquoi il a fait accder
un certain un ouvrier cette fonction:

"E2-3I, c'est moi qui a lui pass Chef. Bon, il tait compagnon, et
pour tre Chef (de chantier) il fallait dj tre un bon compagnon. Et
un compagnon qui sait faire tout, sinon a ne vaut pas la peine. Et lui
sait faire vraiment tout, donc il a dj un pouvoir sur les gars... Fermez
la porte SVP, a c'est des chose qu'on ne peut pas dire..."

Il voquera ensuite l'importance de connatre de tous les corps de
mtier:

"C'est dj une personne, si tu veut... il n'a pas ce problme, dj... il
prend tout le monde la main. Il peut dire un pltrier, disons, qu'il
fait mal son boulot parce qu'il connat... Le coffrage, il sait faire a aux
yeux ferms. Les enduits, les parpaings, les... tout, tout. Les plans, j'ai
commenc lui apprendre les plans, il connat parfaitement les plans
maintenant."

Le Chef de chantier E2-2H, qui appartient lui aussi au GROUPE I,
est du mme avis:

"Un Chef de chantier doit savoir "tout faire". Par exemple, je connais
le bton. J e peux tre trs fort pour le bton, mais si je connaissais pas
les autres corps d'tat, je serais 'dans la merde'. Disons que je suis tout
seul sur le chantier et que je dois m'occuper de tout. Partons du
principe que le Chef de chantier est le matre. Bon, je dois connatre
les normes, je dois savoir ce qu'on peut faire et ce qu'on ne peut pas
faire, le matriel que... Tout a c'est trs complexe, et a, c'est
seulement avec les annes qu'on l'apprend."

L'avis des jeunes Chefs de chantier, et surtout de ceux qui n'ont
pas acquis d'exprience "sur le tas" (GROUPE III), n'est pas le mme. Pour eux, il n'est
pas ncessaire d'avoir t ouvrier ou de savoir faire un coffrage, et encore moins
d'avoir pratiqu tous les corps d'tat pour tre Chef de chantier.

"a c'est pas mon mtier, c'est pas mon truc... eux de se dmerder. J e
pense pas que je dois savoir tout faire. Moi, je donne des ordres, c'est
a mon mtier. J e sais ce qu'ils doivent faire, mais comment faire, c'est
pas mon problme. J e ne suis pas un boiseur, un coffreur..." (E2-1E)

L'Assistant-Chef de chantier E2-1F a le mme avis. Autrement dit,
il suffit selon lui de donner des ordres et regarder les ouvriers travailler pour apprend:

"Dans le cas d'un bon compagnon... j'explique le boulot, et puis je le
laisse travailler. Ils ont de l'exprience, les compagnons, et ils
m'apprennent... Il n'y a pas de secret, l'exprience vient avec le temps."

Et il ajoute:

"J e prfre travailler avec des mecs qui connaissent (le travail) parce
que ce sont eux qui m'apprennent. J e vois, je regarde et tout, et je vois
s'il y a une certaine logique pour faire les choses et s'il manque
quelque chose je vais voir E2-1A. J 'ai pas honte de demander
comment faire, je n'ai pas l'exprience..."

Cependant, le discours se modifie quelque peu mesure que ces
Chefs de chantier acquirent de l'exprience. Selon le jeune Assistant-Chef de chantier
E2-3G, l'ignorance des tches de l'ouvrier peut crer des problmes:

"Tu dis au gars... je sais pas, moi... Tu prends la poutre l-bas... Bon, il
y a des gars qui sont autonomes, donc tu traces par terre et ils n'ont
plus besoin d'aide. Mais tu tombes des fois sur des gars qui ont besoin
d'tre assists... Bon, il faut savoir. Si tu dis: 'Dmerde-toi'. Il ne sait
pas, le mec il sait pas..."

E2-3G rappelle cependant qu'il appartient une nouvelle
gnration de Chefs de chantier pour qui la gestion des travaux revt de plus en plus
d'importance; autrement dit, qui met de moins en moins "la main la pte".
Pour le Conducteur de travaux E2-3ZZ, cette reprsentation que
les nouveaux Chefs de chantier se font de leur mtier renvoie en partie aux
caractristiques actuelles du Btiment, qui divise dsormais la main-d'oeuvre entre
spcialistes et gnralistes, et il prcise que les Chefs de chantier sont pour l'une ou
l'autre conception en fonction de leur propre histoire de formation.

"Ils disent a tout simplement parce que dans un cas vous avez une
personne qui a reu de l'instruction, et puis une autre qui n'en a pas
reu, qu'a appris sur le terrain. Et donc, de ce fait, quelqu'un qui a de
l'exprience (il a eu volu un pltrier, il a eu volu un charpentier,
etc.), donc il a dj des connaissances, alors que quelqu'un qui sort de
l'cole aujourd'hui, c'est un spcialiste, c'est pas un gnraliste. C'est
une grande polmique, a. Aujourd'hui, c'est de savoir ce qui est
mieux: tre gnraliste ou spcialiste. Pour une entreprise, je pense
qu'elle prfrera avoir des spcialistes. Par contre, en tant qu'individu,
il est srement prfrable d'tre gnraliste afin de pouvoir avoir
plusieurs cordes son arc. Et quand dans un secteur, a va mal, aller
dans un autre." (E2-3ZZ)

Toutefois, deux lments vont jouer dans l'envie du travailleur de
devenir Chef de chantier, qu'il soit gnraliste ou spcialiste et qu'il soit class ou non
comme tel par l'entreprise. Le premier concerne son niveau de scolarisation ou de
formation "sur le tas" et le second les enjeux qui entourent le processus de sa
classification en tant que Chef de chantier. Ces deux lments vont jouer cependant
diffremment selon l'entreprise.

4.1- Le rle de la scolarisation et de la formation "sur le tas" dans l'ascension des
travailleurs au poste de Chef de chantier.

Il est notoire que la scolarisation et la formation "sur le tas" jouent
des rles diffrents dans la trajectoire professionnelle du Btiment et dans son
ascension au poste de Chef de chantier. On constate ainsi de grandes disparits entre
les groupes I, II et III concernant le niveau du premier poste occup et le temps pass
ce poste, ainsi que la duret de l'exprience ncessaire pour occuper le poste de Chef
de chantier.
Comme on peut le voir dans le tableau ci-dessous, ceux du
GROUPE I ont eu comme premier emploi les niveaux de qualification les plus bas
(manoeuvre ou petit compagnon) et ont demeur ce poste durant 1 an en moyenne.
Par contre, il leur a fallu en moyenne 19,5 ans pour arriver au poste de Chef de
chantier.
Ceux du GROUPE II ont t embauchs initialement dans des
emplois semblables ceux du GROUPE I, sauf un qui a commenc en tant que Chef
d'quipe. Le temps moyen pass dans ce premier emploi est de 4,2 ans, et la moyenne
d'attente pour accder au poste de Chef de chantier de 11,7 ans. Le GROUPE III, quant
lui, tmoigne d'un bond trs significatif aussi bien au niveau du poste occup
initialement (Chef d'quipe ou Chef de chantier) qu' celui du temps d'exprience
prcdant l'accs celui de Chef de chantier (4 mois).
Le tableau ci-dessous montre trs clairement que plus le niveau de
scolarisation est lev, plus le travailleur a de chances d'tre embauch initialement
un meilleur poste, et moins on lui demande d'exprience. Malheureusement, nous
n'avons pas les donnes concernant ce sujet l'ensemble des travailleurs, et qui
pourraient confirmer ou infirmer cette assertion.
Ce tableau nous montre aussi que, pour le GROUPE III, le passage
par les chelons allant du manoeuvre au Chef d'quipe en passant par le compagnon a
t supprim. En fait, l'chelon du Chef d'quipe, passage oblig il a quelques annes
encore a disparu en tant que tel. Toutefois, cela peut se passer diffremment selon les
entreprises. Chez E2 cette disparition est ainsi plus nette que, chez E1. Par ailleurs,
l'accession d'un ouvrier au poste de Chef d'quipe ne lui assure pas celui de Chef de
chantier, et cela aussi bien chez E1 que chez E2.

Tableau XXXVII
Rpartition des Chefs de chantier selon le groupe, le temps d'exprience avant
d'arriver au poste de "Chef", et le temps pass dans le premier poste sur le
chantier.
GROUPE I GROUPE II GROUPE III
Chef de
chantier
Temps**
d'exp.avant
d'tre C.C.
1er Poste et
temps pass
ce poste
Chef de
Chantier
Temps
d'exp.avant
d'tre C.C.
1er Poste et
temps pass
ce poste
Chef de
Chantier
Temps
d'exp.avant
d'tre C.C.
1er Poste et
temps pass
ce poste
E1-1A
15 ans*
Compagnon
6 mois
E1-3C
10 ans
Petit compag.
3 ans
E1-2B
3 ans
CE
3 ans
E1-4D
23 ans
Petit Compag.
1 an
E2-2C
16 ans
Manoeuvre
6 mois
E2-1E
0 an
C.Chantier
2 ans
E2-1A
14 ans
Petit compag.
1 an
E2-2D
9 ans
CE
9 ans
E2-1F
0 an
Ass.C.C. ***
1 an
E2-2H
23 ans
Manoeuvre
1 an
E2-3G
0 an
Ass.C.C. ***
2 ans
E2-3B
20 ans
Compagnon
1 an

E2-3I
22 ans
Manoeuvre
2 an

Moyenne 19,5 ans 1 an 11,7 ans 4,2 ans 0,3 ans 2,0 ans
* E1-4-AR est arriv au poste de Chef de chantier l'ge de 26 ans; toutefois, il est entr 38 ans dans
une autre entreprise en tant que Chef d'quipe et n'est redevenu Chef de chantier qu' l'ge de 48 ans.
** Le temps d'exprience se rapporte la priode d'attachement systmatique une entreprise ou aux
travaux du Btiment de manire continue. L'Assistant-Chef de chantier E2-3G, par exemple, dclare avoir
l'exprience du Btiment depuis l'ge de 14 ans, mais cette exprience ne concerne que les priodes de
vacances.
*** Nous considrons ici le poste d'Assistant-Chef de chantier quivalent celui de Chef de chantier,
compte tenu de ce qu'ils sont vus comme tels par les Chefs de chantiers et le reste du collectif de travail.

Il est clair que plusieurs facteurs vont jouer dans l'acclration ou
l'empchement de cette ascension professionnelle. Nanmoins, les facteurs
scolarisation et formation "sur le tas" joueront diffremment selon l'entreprise. Chez
E1, c'est plutt l'exprience professionnelle construite sur "le tas" qui va dterminer
l'admission du travailleur et sa monte hirarchique, le volume des travaux commands
l'entreprise et son besoin de nouveaux Chefs de chantiers restant par ailleurs le motif
principal du recrutement. On comprend donc que c'est parmi son propre personnel
qu'elle va rechercher ces derniers et plus prcisment parmi ses Chefs d'quipe. Si
ceux-ci ne suffisent pas ou ne conviennent pas, elle ira en chercher sur le march du
travail, souvent par le biais du "bouche oreille", comme le confirment quelques Chefs
de chantier:

"En rgle gnrale, les gens qui rentrent dans l'entreprise viennent par
connaissance, c'est le bouche oreille. Un tel connat tel gens qui
travaillent dans telle entreprise, qui font tel travail. Tu sais, je pense
que le mtier du Btiment, c'est un mtier de relations, maintenant. On
n'atterrit pas dans une entreprise par hasard." (E1-3C)

Comme l'explique aussi un Conducteur de travaux principal en
soulignant que ce n'est pas le diplme qui l'intresse dans l'embauche:

"Quand on recherche un Chef de chantier... En France, il y a des
journaux, on publie a dans des journaux et dans le livre consacr au
Btiment et qui s'appelle LE MONITEUR. On demande des Chefs (de
chantier), il y en a 5 ou 6 qui se prsentent et on choisit. Quelque fois
on choisit... on choisit pas les diplmes ni rien, on choisit plus le type
de personne; quand on voit tout de suite si c'est quelqu'un qui sait
commander ou si c'est quelqu'un qui ne sait pas commander. Les
diplmes et les rfrences, a compte pas beaucoup." (E1-YY)

Chez E1, le niveau de scolarit, les diplmes ne comptent pas
beaucoup. Pour l'entreprise la vraie formation est encore celle faite "sur le tas", et
choisir un Chef de chantier, d'aprs ce mme Conducteur de travaux, n'est pas trop
difficile:

"On pose des questions, et la manire dont on voit qu'il organise son
travail... On monte un plan, on demande par exemple le temps qu'il
mettait pour faire tant de m de voiles, de plancher, toute la partie
btiment, les coffrages, la maonnerie ou mme les finitions, qui fait
partie aussi du btiment."

On voit que dans ce processus de slection, celui qui le dirige doit
lui aussi savoir faire le travail.
Si, chez E1, la formation "sur le tas" est un lment essentiel de la
qualit du travailleur et par consquent comme critre fondamental d'embauche, ou de
promotion qui ne saurait suffire ici la progression dans la carrire, chez E2 en effet,
un bon niveau de scolarit est un facteur irremplaable d'ascension professionnelle.
Selon E2-1F (Assistant-Chef de chantier), son Chef d'quipe, avec
qui il a cependant appris en partie son travail de Chef de chantier, aurait beaucoup de
mal atteindre ce poste en raison de son faible niveau scolaire (4 ans de primaire dans
une cole au nord de Portugal). Le jeune Assistant-Chef de chantier E2-2D est un autre
exemple. Ses graves fautes d'orthographe, qui signalent son bas niveau de scolarit,
sont pour lui une difficult concrte qui barre la route vers le poste de Matre
compagnon:

"Matre compagnon, non, je crois pas. A une poque oui, mais
maintenant ils demandent de plus en plus aux Matres compagnons des
faire de papiers. Moi, je connais des Matres compagnons qui sont des
italiens, ils parlent pas bien du tout le franais, ils font pas de papiers,
mais ils sont Matres compagnons depuis longtemps. Maintenant on ne
peut plus leur demander de... Maintenant, de plus en plus, ils
demandent des... [papier administratif]"

Ainsi, chez E2, les exigences pour travailler sur le chantier sont
dfinies non seulement par l'exprience professionnelle mais aussi par le niveau de
scolarit: les ouvriers dbutent dans la classification OP avec le niveau (diplme) de
CAP/BEP, les ouvriers CP1 doivent possder le niveau Bac Pro/BT/BP, tandis que des
Chefs de chantier il est exig un diplme suprieur de BTS ou DUT.
177

En fait, la plupart des travailleurs de chez E2 ne possdent
pas le niveau requis. Apparemment, mme les embauches rcentes ne respectent pas
toujours cette exigence de scolarit. Toutefois, l'entreprise semble proccup de plus
en plus de l'amlioration du niveau scolaire de ses effectifs et, bien entendu, de la
reconnaissance de l'importance d'une scolarit plus pousse pour le bon droulement
des travaux.
Ces exigences de scolarit et ce rapport troit et direct entre le
temps d'exprience ou le niveau de scolarit et les chances d'ascension hirarchique ne
sont cependant qu'un aspect des politiques de gestion de la main-d'oeuvre des
entreprises en ce qui concerne le processus de classification. Autrement dit, si un
niveau de BTS ou de DUT peut assurer au jeune un poste de Chef de chantier, cela ne
177
BY: (Nouvelle Politique Matrise - Division Construction - Commission Matrise- 01.12.93)

signifie pas pour autant qu'il sera capable de conduire les travaux sur le chantier aussi
bien que ses confrres plus anciens. L'insertion de ces jeunes semble apparatre dans le
cadre d'une politique de l'entreprise d'largir les perspectives professionnelles offerts
ces travailleurs comme observent M. Colombart-Prout et O. Roland.
Cette classification formelle des Chefs de chantier s'insre
l'intrieur d'un processus plus ample, informel cette fois, de classification dans lequel
interviennent les divers acteurs: l'entreprise elle-mme, les diffrentes catgories de
travailleurs, d'autres Chefs de chantier, ou encore le propre intress. Les enjeux de la
classification et de la qualification du travailleur se construisent partir de ces acteurs
et de leurs rapports.

4.2- Les enjeux de la classification/qualification: les politiques de gestion de la main-
d'oeuvre de l'entreprise, les stratgies personnelles et de groupes des travailleurs dans
l'ascension au poste de Chef de chantier.

La nature de la formation n'est pas le seul critre d'accs au poste
de Chef de chantier. Malgr le discours courant selon lequel, par exemple, pour tre
Chef de chantier il faut avoir pratiqu tous les corps d'tat pour occuper cette fonction,
il ait que d'autres critres moins conventionnels jouent un rle trs important. Selon le
jeune ouvrier E2-1rr, qui brigue ce poste, mme un bon compagnon n'est jamais sr d'y
accder:
"Il y a de bons compagnons, qui sont bien vus, qui font un bon travail,
tout a, mais... C'est a le problme du chantier, c'est qu'il y a ceux qui
sont bons dans le coffrage, un truc comme a, et le mec qui va
commander c'est celui qui sera, peut-tre, le moins dbrouillard dans le
coffrage ou un truc comme a. Eux (les Chefs de chantier) sont
malins, ils voient un mec qui est bon et ils vont jamais le passer Chef
(de chantier) pour qu'il reste toujours un bon compagnon. Ce mec-l
sera un bon compagnon, un "minorange", tout a... Si! Peut-tre la
fin, avec les annes, il passera Chef. Pour tre Chef, il faut tre un
petit peu malin. J e ne sais pas... il y a aussi une question d'intelligence,
de lecture de plan que peut-tre certains compagnons n'ont pas, quoi.
Parce qu'ils ne s'intressent pas. Il faut s'intresser, quoi. Il faut
s'intresser au plan. Il faut savoir aussi commander les autres, quoi."

Le Matre compagnon E2-3B voque quant lui la ncessit
d'"entrer dans la gamelle":

"Celui-l c'tait un compagnon, maintenant il est Chef de chantier.
Mais il entre dans la gamelle. Quand il va commander un autre, il sait
de quoi il parle, sinon le compagnon, tout de suite, va dire: 'Tu dis
quoi...? C'est un rigolo.'"

Le jeune Chef de chantier E1-2B, en parlant de son exprience
dans une autre entreprise (E2) et des difficults monter les chelons, voque la
ncessit de "fayoter" plus ou moins. C'tait peut-tre bien sa premire leon du travail
dans le Btiment:

"J e suis rest deux ans dans ma premire bote, et j'ai vu que l, dans
cette entreprise (E2), il fallait plus ou moins fayoter pour pouvoir
grimper. Donc, pour moi a ne m'intressait pas du tout. Donc j'ai
chang d'entreprise..." (E1-2B)

Le Chef de chantier E1-3C, lui aussi, a dcouvert, encore jeune,
que pour gravir dans les chelons du Btiment il fallait plus que l'envie de progresser:
il convient aussi d'tre bien vu par son Chef de chantier. En ce sens, les Chefs de
chantier jouent un rle effectivement fondamental dans la carrire des jeunes qui
dbutent dans le mtier.

"J e veux dire une chose: je suis arriv comme... en sortant de l'cole
avec un CAP de maonnerie et bton arm. J e suis arriv sur un
chantier dont je peux mme donner l'adresse (il donne l'adresse). a,
c'est marqu dans ma vie, je suis tomb sur un Chef de chantier qui
n'tait pas comprhensif l'poque... un italien. J e ne suis pas mchant
pour la race... la race de personne, hein? Cette personne-l, elle tait
pas ouverte la discussion... J 'ai commenc monter des murs de
brique avec un compagnon et le lendemain il m'a dit: 'Ecoute, tu viens
me voir avec un arrache-clous et un marteau, et puis tu vas...' Et le
lendemain je me retrouve arracher des clous dans des bouts de bois,
pendant trois mois. Aprs j'ai fait le mousse, j'ai fait le manoeuvre,
pendant des annes..."

Mais si c'est un Chef de chantier qui lui a barr la route, c'est un
autre qui lui a ensuite donn la chance de progresser.

"...Et aprs j'ai eu le bonheur, pour moi, de tomber sur un Chef de
chantier qui tait jeune. Il m'a pos une question: 'Tu connais les
plans?' 'Oui, je fais la lecture de plan, je ne connais pas par coeur, mais
je connais les plans.' 'Tu veux devenir Chef (de chantier) un jour?'
'Oui, c'est le but de mes tudes de devenir... de changer...' Et depuis ce
jour-l, ben, j'ai progress, j'ai fait compagnon, et j'ai mont les
chelles au fur et mesure avec des gens qui ont appris..."

Outre ce rle des Chefs de chantier dans l'accs de ses hommes
une classification suprieure, il faut noter qu'ils peuvent aussi crer des conditions
favorables leur apprentissage en leur dsignant un "compagnon enseignant" charg
de les suivre, ou mme en leur attribuant des travaux nouveaux et de plus en plus
importants. A l'inverse ils pourront leur refuser les bonnes places et entraver ainsi leur
apprentissage et, dans la mesure o ils font en quelque sorte le lien entre le collectif
ouvrier et la direction de l'entreprise, transmettre celle-ci une valuation qui sera plus
ou moins favorable leur ascension professionnelle.
Etre "un petit peu malin", "entrer dans la gamelle", "fayoter" sont
des expressions charges de valeurs et qu'on trouve chez les postulants la fonction de
Chef de chantier donnant ainsi la mesure de la partialit et des alas des processus de
classification mis en oeuvre dans le Btiment. Ce caractre partial et alatoire pourra
amener au poste de Chef de chantier des travailleurs qui ne possdent pas la
qualification ncessaire. Voyons ce que dit E2-3B ce propos:

"Parce qu'il y en a qui s'y croient et qui disent: 'J e suis chef, c'est bon.'
a va quand il est sous la protection d'un autre Chef, mais quand il est
tout seul... il est n..., le mec."

Cela peut mme aller beaucoup plus loin et provoquer des
sgrgations parmi certains travailleurs, et surtout parmi les trangers qui peuvent tre
victimes de cette partialit et inexactitude du processus de classification. Bien que ces
derniers soient nombreux sur le chantier, leur proportion est plus rduite au niveau de
la matrise. Et si les Maghrbins, peuvent occuper le poste de Chef d'quipe, surtout
dans la filire de la ferraille, nous n'en avons trouv aucun parmi les Chefs de chantier
sur les chantiers tudis.
L'une des justifications possibles de l'absence de ces travailleurs
ce poste tiendrait la nature du mtier qu'ils exercent habituellement, plus spcifique
que d'autres. Apparemment, les Chefs de chantier traditionnels sont d'anciens maons,
un mtier prsent dans les diffrents travaux soit de chantier, que ce dans le gros
oeuvre ou dans la finition, et qui s'articule trs troitement aux autres mtiers du
Btiment. Celui de ferrailleur, en revanche, dans lequel spcialisent souvent les
travailleurs de la communaut Maghrbine, est beaucoup plus isol et indpendant.
Toutefois, rien ne prouve la non-adaptation des ferrailleurs au poste de Chef de
chantier. Ce phnomne est pourtant observable aussi bien chez E2 que chez E1. Mais
on pourrait aussi justifier l'absence de la communaut Maghrbine dans la matrise par
le fait qu'elle arrive en France avec un ge moyen dj lev, ce qui, compte tenu du
temps d'exprience ncessaire pour devenir Chef de chantier, leur complique d'autant
la tche. Mme si cette explication peut paratre plus plausible que la prcdente, elle
ne saurait tre satisfaisante. Pourquoi, en effet, ces travailleurs parviennent-ils au poste
de Chef de d'quipe, et jamais celui de Chef de chantier?
Selon les donnes dont nous disposons, les Chefs de chantier du
Btiment, sont avant tout des portugais et des franais, la tendance actuelle montrant
apparemment que ces derniers, plus jeunes et plus scolariss, risquent bientt d'tre les
seuls occuper ce poste. L'un d'eux, E1-2B, voit ainsi les difficults que rencontrent
les trangers:

"Chef, il (l'ouvrier) voudrait bien, mais c'est... t'arrives beaucoup plus
tt au chantier, tu finis le dernier, t'as des papiers remplir. Et donc,
ces gens-l ils crivent mal, ils comprennent mal le franais, donc c'est
pour a qu'ils ne sont pas non plus l-dedans. Ils ont peur de faire des
btises et puis, bon... Si tu comprends mal le franais et que t'cris
mal... C'est a qui les bloque, hein...? Et de faire beaucoup d'heures et
de ne pas tre pay; donc, c'est pas intressant. C'est les sous, ici, qui
les intressent. Les heures supplmentaires sont payes, a marche. Si
c'est pas pay, ils font juste 8 heures et n'en font pas plus."

En fait, si cela peut expliquer globalement les difficults
d'adaptation de la main-d'oeuvre trangre au Btiment et vice versa, et en particulier
d'accs aux postes de matrise, il faut cependant se demander pourquoi ces difficults
diffrent selon la nationalit, et aussi pourquoi la prsence d'trangers ces postes ne
cesse de dcrotre.
Finalement, face ces lments qui dlimitent l'aspiration des
travailleurs devenir un jour Chef de chantier ou leurs dsirs d'ascension
professionnelle, et face au problme de l'insertion de jeunes Chefs de chantier, on
pourrait encore s'interroger sur leur accueil sur le chantier.

4.2.a- L'accueil des jeunes Chefs de chantier scolariss

L'embauche d'un employ peut toujours susciter une rsistance
ouverte ou voile de ses nouveaux collgues, cela pour divers motifs. Dans le cas des
jeunes Chefs de chantier diplms, cette rsistance pourra tenir leur ge aussi bien
qu' leur niveau de scolarit, de sorte que bien souvent, il est difficile de dire quel de
ces facteurs elle est due plus particulirement. En fait, le contrle troit qu'exercent
aujourd'hui les entreprises sur l'ensemble des rapports sociaux et humains, surtout en
termes de discipline, rend cette forme de rsistance plus voile qu'explicite. Elle peut
apparatre, par exemple, dans la non-acceptation d'une certaine manire d'excuter une
tche:
"Les vieux, oui, on s'engueule. J e discute avec eux, je me
responsabilise, j'essaye de discuter. J e dis: 'Bon, il y a a faire, et je
les laisse faire. Ils ont de l'exprience, je laisse faire. a, ils aiment
bien. Ils aiment que le Chef passe et..." (E2-1F)

La rsistance s'exprime aussi par le refus des connaissances
techniques plus pousses du jeune, Chef de chantier diplm, mme si, avec le temps,
celui-ci et son savoir sont peu peu accepts et intgrs dans les rapports de
convivialit entre eux.

"Normalement, ils refusent nos connaissances. Pas lui (E2-3B), mais
a existe. Avant de commander son bton, il disait: 'Un CPA 2A 400
kilos.' Parce qu'il sait qu'un CPA, dj, a plus de rsistance 8 jours
400 kilos, et tout a. Il sait comment a marche. Moi je dis: 'Voil, si
tu veux... sur les plans ils demandent 35MPA 21 jours, et si tu veux
a, il faut dire la centrale un B35'. Bon, maintenant il ne dit plus un
CPA 2A 400 kilos, il dit un B35." (E2-3G)

Mais la rsistance est parfois plus tenace:

"Mais il y a des gens, qu'on a l'impression... Bon, ils n'ont pas, si tu
veux, des connaissances... Bon, ils savent par l'exprience, par
l'habitude, mais ils refusent d'accepter quoi que ce soit... Un jeune qui
vient lui dire 'Tiens, tu vois, c'est comme a qu'on dit', ils disent: 'Le
bouquin et la ralit sont deux choses diffrentes.' On dit: 'Oui,
d'accord, mais s'il y a une thorie c'est parce qu'il y a des choses qui
ont t prouves et on les applique, c'est tout.' On essaye de se
rapprocher au maximum." (E2-3G)

Cette rticence des anciens accepter les connaissances des jeunes
Chefs de chantier, comme le dit l'un d'entre eux, E2-1E, tient aussi au fait qu'ils sont
pour eux des concurrents:

"Ouais, compltement, compltement. On rvolutionne un peu... on
commence plutt faire... conduire les travaux, etc., et ils ont peur
qu'on pique leur boulot, quoi. a c'est clair... on sent... L, ils sont un
peu... il n'y a pas beaucoup de communication, ils font trs attention
ce qu'ils disent, etc. J 'ai travaill avec un mec comme E2-1A qui tait
toujours trs rticent, il avait beaucoup... il me prenait pour un
Conducteur de travaux. C'tait moi de le mettre l'aise, mais c'est
pas facile. On est diffrent. On a une ouverture d'esprit, on est souple...
on vient de l'cole, a fait la diffrence..."

Si l'on extrapole les rapports difficiles entre E2-1F et le Matre
compagnon E2-1A en les prenant comme exemple, on voit bien qu'ils cachent la
crainte des anciens (dj Chefs de chantier) de voir leur emploi ou leurs chances de
monter dans la hirarchie de l'entreprise menacs:

"Non, parce qu'il a eu du mal m'accepter, et comme son origine est
portugaise, il veut pas qu'on pique son boulot. Il avait peur de a, il
disait rien, voil! Donc, pendant 6 mois a a t... Maintenant c'est
bon, mais... je suis diplomate avec lui parce qu'il faut que j'apprenne le
maximum avec ce gars-l." (E2-1F)

En fait, la possibilit d'apprendre auprs des Chefs de chantier
plus expriments se trouve prcisment soumise ces difficults de rapports, ce qui
reprsente une menace pour la transmission des connaissances entre les anciens et leurs
jeunes collgues, dans la mesure o cette transmission peut se faire avant tout dans le
travail en collaboration.

Conclusion:
Nous conclurons en disant que si l'envie du travailleur d'tre Chef
de chantier peut se rapporter aux reprsentations qu'il se fait de la fonction en tant que
poste de "chef", de meneur d'hommes, et qui, d'une certaine manire, concident avec
ses prfrences personnelles, ou encore aux reprsentations qu'il se fait du mtier
concernant les connaissances exiges pour occuper le poste (qu'il s'agisse de
connaissances relatives tout un corps d'tat ou restreinte quelques oprations) et qui
s'adaptent l encore son profil professionnel, cette envie sera conditionne aussi par
certains facteurs renvoyant une formation soit scolaire soit "sur le tas", ou encore par
certaines capacits ou caractristiques personnelles. Ces conditions sont reprsentes
sous la forme de certains constats que nous rappelons ici:
- plus son niveau de scolarisation est lev, plus le travailleur aura de chances d'tre
embauch initialement un meilleur poste d'o il doit construire le savoir-faire qui lui
manque, si est le cas;
- la disparition de la ncessit de gravir les chelons antrieurs pour arriver au poste de
Chef de chantier, mais cela plus chez E2 que chez E1;
- chez E2, le niveau de scolarit est un critre (du moins formel) d'embauche et de
promotion professionnelle, alors que chez E1 c'est l'exprience professionnelle qui
compte avant tout. Toutefois, l'une et l'autre entreprises font appel aux critres
d'valuation tablis au sein du systme scolaire pour l'embauche de leurs Chefs de
chantier (E2 exige directement les diplmes, tandis que E1 recourt des entretiens-
contrles, comme le dit E1-YY: "On monte un plan, on demande par exemple au
candidat le temps qu'il mettait pour faire tant de m de voiles, de plancher... "). Pour
l'ascension professionnelle, en revanche, qui s'exprime travers les processus de
classification, les critres, qui peuvent varier selon l'entreprise, apparaissent plus
complexes et relvent aussi bien des capacits du Chef de chantier de rpondre aux
exigences techniques ( travers l'accomplissement des dlais, le respect de la qualit du
produit, etc.) que son aptitude contourner les obstacles organisationnels, "faire le
serpent" vis--vis des politiques internes, se montrer "un peu malin". Avoir la
nationalit "correcte", est aussi l'un des critres de classification, et cela peut tre un
critre d'embauche bien que nous ne disposions pas de donnes qui confirment ou
infirment la chose.
Par ailleurs, l'envie d'tre Chef de chantier pourra se confronter
un environnement plus ou moins hostile, surtout pour les jeunes Chefs de chantier plus
scolariss, qui reprsentent aux yeux des anciens Chefs de chantier une certaine
menace pour leur carrire.

CHAPITRE IX

LES RAPPORTS HUMAINS
1- Les rapports humains et les quipes de travail
A l'exemple d'autres secteurs de production, les travaux de
chantier du Btiment sont trs dpendants de l'articulation des efforts (voire de la
motivation) des diffrents travailleurs autour des multiples tches. Les Chefs de
chantiers sont ainsi confronts de nombreuses difficults au niveau de la constitution
des quipes et de la gestion des rapports humains. En fait, derrire les rsultats bons ou
mauvais d'une journe de travail se cachent de nombreux facteurs: composition et
coordination des quipes de travail, prise en compte des qualifications/classifications,
matrises des rapports humains au niveau individuel (commandement, distribution des
ordres) et des groupes.

2- La constitution d'quipes de travail en fonction des mtiers et de la
qualification/classification
La constitution des quipes est troitement lie aux travaux
demands: la phase de construction (dmarrage, finition), au type de travaux (neuf ou
rnovation), aux matriels et quipements utiliss (bton, prfabriqu ou mme
structure mtallique, niveau possible de mcanisation, etc.). C'est ce qui conditionne en
premier lieu la rpartition des mtiers et des classifications/qualifications sur le
chantier.
Le tableau ci-dessous est une sorte de portrait des quipes tudies
un moment donn de l'avancement du chantier.

Tableau XXXVIII
Classification des travailleurs placs sous le commandement des Chefs de chantier
pendant la priode de recherche de terrain.
TRAVAILLEURS (classification)
ETAM CNRO
Chef de
chantier
Date

C.C.et
Ass.CC
Sous-
total
CE-1

CE-2 MO-1 MO-2 CP-1 CP-2 OP OE-1 0E-2 Sous-
total
TOTAL
E1-1A 19/3/94 0 0 2 1 0 0 7 7 2 0 1 20 20
E1-2B 22/3/94 0 0 0 1 0 0 1 5 0 0 0 7 7
E1-3C 25/3/94 0 0 0 1 0 0 0 3 0 0 0 4 4
E1-4D 8/4/94 0 0 0 1 0 0 4 6 2 0 0 13 13
E2-1A ** 23/4/94 3 3 0 1 0 0 4 13 5 1 3 27 30
E2-1E 25/5/94 0 0 0 0 0 0 3 1 1 1 0 6 6
E2-1F * 6/6/94 0 0 0 0 0 0 1 1 2 0 0 4 4
E2-2C ** 29/4/94 5 5 2 2 1 1 16 17 11 1 5 56 61
E2-2D * 6/5/94 0 0 0 0 0 0 2 1 2 0 0 5 5
E2-3B ** 20/5/94 2 2 0 1 0 0 1 4 1 1 3 11 13
* Certains Chefs de chantier chez E2 sont classs par l'entreprise comme Assistant-Chef de chantier (*)
ou Matre compagnon (**).
Ce tableau montre que les niveaux CP-1 et CP-2 (qui reprsentent
un niveau moyen de qualification dans le collectif ouvrier) rassemblent plus de 50% de
l'quipe de travail, soit davantage que toutes les autres classifications runies. La
mcanisation des travaux a, de fait, fortement contribu au rtrcissement de certaines
catgories, en particulier de OE-1 et OE-2.
Le nombre de travailleurs placs sous le commandement d'un Chef
de chantier, d'un Assistant-Chef de chantier ou d'un Matre compagnon, comme on
peut le lire dans le tableau XXXVIII, est trs variable d'une quipe l'autre. Cette
variation tient la phase dans laquelle se trouve le chantier: phase d'avancement (E1-1,
E1-4, E2-1), d'achvement (E1-2, E1-3, E2-2), ou encore de surgissement de srieux
problmes qui l'empchent de se dfinir (E2-3).
Les diffrents moments de constructions dans ces diffrents
chantiers nous montre qu'apparemment cela n'est pas capable de changer la proportion
des classifications. Autrement dit, soit au dbut soit la fin du chantier le nombre plus
lev des CPs demeure.
Mais d'autres facteurs interviennent: la qualification du Chef de
chantier lui-mme, c'est--dire sa capacit de commander un certain nombre d'ouvriers,
ou encore le type de travaux excuts.

"Aujourd'hui on compte que 10 ouvriers, 12 au maximum. Il faut un
responsable, un Chef d'quipe ou un Chef de chantier. Il faut un
responsable pour les faire cavaler. Parce que aprs a devient le
bazar." (E2-2C)

3- Les rapports humains au niveau individuel (commander, donner des ordres) et
au niveau du collectif de travail.
Les rapports humains existants sur les chantiers du Btiment sont
marqus par deux types distincts de difficults, qui peuvent apparatre sparment ou
simultanment. Les difficults de communication tout d'abord, surtout en ce qui
concerne la transmission des ordres, la comprhension des informations transmises; les
difficults personnelles ensuite, dans la manire de traiter l'autre, de le considrer -dans
le rapport l'autre.
Le Chef de chantier se trouve au centre de ces rapports, vis--vis
aussi bien des ouvriers que des autres Chefs de chantier ou des Conducteurs de
travaux. Il s'agit donc d'un poste qui exige de celui qui l'occupe qu'il se mette sans
cesse la place de l'autre pour bien comprendre ses difficults. Les divers tmoignages
montrent que c'est l un des secrets du mtier. Le portrait que le Conducteur de travaux
E1-YY, ancien Chef de chantier form "sur le tas", fait des ouvriers est propos
significatif:

"Le travailleur, c'est pour ainsi dire comme un enfant. Il faut la fois
savoir commander et savoir les conduire. C'est presque comme un
enfant: on peut pas toujours brailler, parce que des fois a sert rien.
Et le secret du Chef de chantier c'est de connatre le travailleur, parce
qu'il y en a, il faut le secouer tous les jours, et il y en a d'autres qu'on
peut pas engueuler parce qu'ils attrapent leur marteau et s'en vont.
C'est a le plus important pour le Chef de chantier."

Le Matre compagnon E2-3B, renforce cette vision:

"Il faut tre, il faut tre... comment on appelle a? Psychologue, un
peu... Il faut sentir la personne qu'est en face de toi... Il faut pas
l'ignorer. Il faut sentir la personne. C'est toi qui dois sentir l'ouvrier et
l'ouvrier doit te sentir toi. Il n'y a rien faire. Des fois un ouvrier vient
et me dit: 'Qu'est-ce qu'il y a, tu me fais la gueule?' J e dis: 'Non,
pourquoi?' Il dit: 'Ce matin t'es pass et tu m'as mme pas dit bonjour.'
J e dis: 'Excuse moi.'"

Et le Chef de chantier E2-2H dclare:

"J e parle avec les hommes qui sont l autour de moi, au travail,
comme je leur parle au dehors. Parce que je les connais bien, je sais
que celui-l est plus bagarreur, celui-l moins... La manire de leur
parler... C'est pas avec tout le monde qu'on peut dire la mme chose, et
a c'est trs important."

Si cette connaissance de l'autre doit aider le Chef de chantier
exercer ses fonctions, elle implique aussi qu'il connaisse les propres limites
intellectuelles de l'autre, source parfois de grosses difficults de communication.

3.1- Les difficults de communication.
Voyons par exemple ce que dit le Chef de chantier E1-4D l'gard
des difficults de transmission des ordres ou des informations:

"Pour commander un gars qui en connat un minimum, c'est facile.
Mais pour en commander un qui est ttu, a va plus, a marche pas. Il
faut rpter 50 fois la mme chose; il faut de la patience. J e dis un truc
et il me dit oui. Mais je prfre qu'il me dise 'Non, je ne sais pas.' Mais
il dit toujours oui, oui. J e passe prs de lui: 'C'est pas comme a,
merde.' Et il me dit oui, oui. Mais oui, oui merde! C'est a le problme.
Et je dis: 'Tu a compris?' 'J 'ai compris.' 'Tu a compris?' 'Oui.' Il a rien
compris du tout!"

Le Matre compagnon E2-2C confirme la difficult de ses
confrres:

"Il faut constamment, constamment, tre derrire eux, leur dire: 'Il faut
faire ceci, il faut faire cela... Non tu y prends mal, tu y prends de cette
faon, il faut..'. Il faut constamment rpter, rpter, rpter..."

Tous les Chefs de chantier, anciens ou jeunes, plus ou moins
scolariss, dnoncent un problme chronique qui touche la main-d'oeuvre: celui de son
manque de qualification. Certains travailleurs apprennent peu malgr les annes dj
passes sur le chantier, et parfois mme en dpit d'un niveau de scolarit gal celui
d'un Chef de chantier form "sur le tas". Cet tat de chose est non seulement une
entrave leur ascension professionnelle au sein de l'entreprise, mais aussi une
difficult permanente pour les Chefs de chantier chargs de les encadrer, et qui, faute
de se dfaire de ces travailleurs, devront dvelopper une manire adquate de les
commander.
Le jeune Assistant-Chef de chantier E2-1F insiste sur le besoin de
bien expliquer les ordres.

"Il y a des gars qui il faut qu'on explique plus profondment, parce
que sinon ils ne comprennent pas..."

Son collgue E2-2D partage cet avis, mais va plus loin. Outre la
difficult de comprendre les ordres, il souligne la rticence de l'ouvrier avouer qu'il
n'a pas compris, ce qui aggrave le problme:

"Il faut qu'un ordre soit clair. T.(un ouvrier) a peur de dire: 'J 'ai pas
compris.' Et comme a il fait n'importe quoi. Les ouvriers, des fois, ils
ont peur de dire qu'ils ne savent pas. Mais si on engueule les ouvriers,
ils se bloquent..." (E2-2D)

E2-3-FC, sa manire lui de traiter la question:

"Quand je ne connais pas le gars, dans les premier jours c'est moi qui
prends l'initiative, mais l non (il se rapporte un CE). J e dis 'Fais
comme a' et il se dbrouille... Un mec comme X je dis: 'Voil, on fait
comme a.' On discute les solutions, il est mon bras droit. S'il participe
aux solutions, il devient plus responsable..."

Le dialogue qui suit entre le Chef de chantier E2-1E et un ouvrier
illustre le niveau des difficults que peuvent rencontrer les Chefs de chantier, surtout
quand des mesures et/ou des calculs entrent en jeu.

E2-1E: Attends. Laisse-moi rflchir. Bon, nous, on est au 32/29...
Vous tes bien mis au niveau que je vous avais pass hier? D'accord...
moins... (Il calcule) Bon, de ngatif, a fait... le poteau, l, il a 2
mtres. Normalement, si vous tes bien mis au point, 2 mtres 81 au-
dessous de cette poutrelle-l. D'accord? Donc, le ngatif nous il faut
qu'il fasse.... (il calcule) 3 mtres 60.
Ouvrier: Les deux ngatifs?

E2-1E: Les deux ngatifs. 3 mtres 60, c'est les deux ngatifs qu'il faut
faire. OK? Et aprs je les tracerais dans le panneau pour qu'on les
mette bien. Parce que a va dpendre du bton...
Ouvrier: 3 mtres ...

E2-1E: 3 mtres 60. C'est les deux ngatifs qu'il faut faire.
Ouvrier: 3 mtres 60...

E2-1E: 3 mtres 60. OK? Et a, maintenant, il faut...
Ouvrier: 3 mtres 60...

E2-1E: 3 mtres 60.

On constate cependant que ces difficults ne semblent pas gner
les jeunes Chefs de chantier, ceux qui appartiennent au GROUPE III, plus que les
anciens du GROUPE I. En fait, si la bonne connaissance de l'ouvrier est prsente
comme un atout de ces derniers, les jeunes, eux-aussi, semblent capables de dvelopper
rapidement des moyens de surmonter les difficults. Conscients du gros cart existant
entre eux et les ouvriers du point de vue de la scolarit, et par consquent de leurs
manires diffrentes de traiter et d'aborder les problmes et les gens, ils s'efforcent de
plus en plus de se placer leur niveau, bien que cela ne soit pas toujours facile, comme
le montre la situation suivante, o le jeune Chef de chantier E2-1E aide des ouvriers
dans l'excution d'un coffrage. Il donne des instructions, surveille, corrige. Ils sont en
retard, et le bton doit tre coul dans la journe. Il parle tout seul:

"Qu'est-ce qui se passe? C'est pas vrai! L, on tait en avance... Il va
falloir, il va falloir ...il va falloir des heures, maintenant..."

Soudain, il crie un ouvrier:

"Attention! Fais-le baisser parce que sinon les tiges elles ne vont pas
tomber en face."

Il parle tout seul nouveau:

"C'est pas vrai, putain! C'est pourtant des trucs simples... J e comprends
pas qu'ils n'arrivent pas le faire. Ae, ae, ae! "

Le Chef de chantier E2-2H, form "sur le tas", ragit ici de la
mme faon face aux maladresses d'ouvriers qui ont du mal poser une dalle:

"Oh, oh! doucement, doucement. C'est l que tu casses une dalle... Eh,
eh, eh! Attends, attends, ne bouge pas, bouge pas. C'est quoi, Eh!
qu'est-ce que tu fabriques, hein? Vous ne savez mme pas mettre une
dalle en place? Ces trous-l, l l'extrieur, il faut tous les boucher.
Un gars pourrait mettre la jambe dans ces trous ouverts comme a."

Voyons cette autre situation o E2-1E observe une quipe en train
d'excuter une tche. Un ouvrier vient le trouver pour lui rapporter un incident: son
casque est tomb dans le coffrage. Il lui demande quoi faire, et si le casque peut rester
dans du poteau:

E2-1E: Non, on ne peut pas laisser un casque dans le poteau.
Ov: ...

E2-1E: Oh, merde! Il est o ce casque?
Ov: Il est dans la poutre, compltement dans la poutre. Il est entr par
le trou et..."

Le Chef de chantier s'nerve et crie:

E2-1E: On ne peut pas laisser un casque dedans. Il faut le sortir. On ne
peut pas le laisser dans le bton, non? Qu'est-ce que c'est ce travail-l?
S'il sort d'un ct, a va faire joli dans le poteau! On va voir un casque
E2! Ah! putain... C'est pas possible!
Ov: a, c'est une poubelle et...

CC: Vous vous dmerdez vous-mme! Vous ouvrez le poteau et vous
m'enlevez le casque. Vous passez les tiges plus loin et vous le sortez...
comme a, bordel de merde! Ah, c'est pas possible!

Des situations comme celles-ci illustrent la fois les difficults
que rencontrent les travailleurs mener certaines tches avec l'habilet ncessaire,
selon les spcifications techniques requises et dans les dlais exigs, et celles qu'elles
entranent dans les rapports humains, surtout pour le Chef de chantier.

3.2- Difficults personnelles concernant le traitement de l'autre.
Press par les exigences de l'entreprise, en particulier en termes de
dlais, le Chef de chantier a parfois du mal se conformer la rgle de conduite selon
laquelle il n'est pas bon d'"aboyer" les ouvriers:

"Moi, j'ai un caractre... Bon, maintenant, tout le monde me connat...
je gueule mais 5 minutes aprs tout est perdu, j'ai pas de mmoire. J e
crie mais aprs c'est fini, c'est oubli. J e sais que a ne rsout rien,
mais a me soulage. J e crie pas sur tout le monde, je crie sur ceux qui
mritent, ceux qui m'nervent. J e crie une fois, deux fois... J e crie:
'Oh! a va pas!' 5 minutes aprs, c'est bon." (E1-4D)

Ce tmoignage en rejoint d'autres venant de Chefs de chantier plus
anciens, appartenant au GROUPE I, dans lesquels revient l'ide que le travailleur doit
tre trait comme un enfant parce que c'est ce qu'il est bien souvent, qu'il faut tre dur
avec lui, mais savoir quelques fois lui faire des "cadeaux". Les travailleurs tant
diffrents les uns des autres, ils doivent tre traits de faons diffrencies; il faudra
crier avec l'un, se taire avec l'autre
178
. Cette vision des choses pourrait traduire une
difficult des Chefs de chantier s'imposer l'autre, ce qui explique que la politique "de
la carotte et du bton" soit celle qui leur semble la plus indique.
Notons cependant que si les jeunes Chefs de chantier (GROUPE
III) s'irritent aussi face aux maladresses des ouvriers, et des fois mme "aboient" dans
le style traditionnel de commandement, ils se sentent moins l'aise que leurs ans
dans cette forme de traitement. Pour eux, l'autorit relve plutt de l'application des
normes et des rgles tablies l'intrieur de la structure de pouvoir de l'entreprise que
de l'imposition proprement dite d'une rgle personnelle. Il n'existe pas leurs yeux de
traitement diffrenci et la comprhension des situations qui provoquent le conflit ainsi
que des manires de les viter semble tre chez eux une proccupation constante.
Le jeune Chef de chantier E2-1E voque ainsi la situation d'une
quipe occupe autour d'un coffrage en expliquant comment il faut se conduire dans
une circonstance pareille.
178
En fait, les Chefs de chantier ne crient que sur certains ouvriers et cela ne dpend pas de leur bonne ou de
leur mauvaise performance. Nous avons remarqu, par exemple, que les Chefs de chantier portugais crient plutt
ou davantage sur leurs compatriotes que ceux d'une nationalit, mme si ces derniers leur posent galement des
problmes. Cela nous a t confirm par le Chef de chantier portugais E2-3I: "J e ne sais pas pourquoi, mais
quand on en engueule un, qu'on se plaint, qu'on crie, c'est toujours avec un compatriote. Puisqu'on est tous
portugais, je pense qu'ils devraient tre plus dvous envers nous."

"L, il faut tre intelligent. a, c'est la merde faire. Les mecs vont
forcment s'nerver faire a, parce que c'est la merde. Donc le Chef
(de chantier), il doit pas faire chier les mecs parce que comme ils
savent ce qu'ils ont faire, que c'est emmerdant, il faut pas qu'un Chef
vienne les emmerder, quoi! Tu regardes s'ils y sont et tu les laisses.
Parce que sinon, si tu viens gonfler, a c'est le meilleur moyen pour
qu'ils t'envoient chier... Et a sert rien."
179

Mais on ne saurait s'en tenir aux seules apparences. Au-del des
cris, des bagarres qui peuvent s'interposer entre le Chef de chantier et les ouvriers et
entraver le dveloppement des travaux, les problmes de conduite du chantier
renvoient ici des aspects plus subtils du rapport humain.
Le Chef de chantier E1-3C se rapporte ainsi la ncessit d'une
certaine empathie entre les divers acteurs, qu'il appelle "courant", pour que les travaux
puissent tre mens bien.

"Il faut que le courant passe. On peut tre avec une personne qui
travaille trs bien, et a ne passe pas entre nous. Une personne qui
passe bien et il y a une chose qui ne passe pas entre les deux
personnes. On va se mordre pour une histoire de rien du tout, c'est
toujours la bagarre. Toujours l'attitude pour piquer, qui n'a rien voir.
Mais bon, le courant ne passe pas."

C'est sans doute ce "courant" qui ne passe pas qui explique le
conflit suivant entre l'ouvrier E2-2ss et l'Assistant-Chef de chantier E2-2D, o le
premier se plaint du mauvais traitement du deuxime:

" E2-2D, il sait pas traiter les gens. A moi, personne me fait a. Avec
moi, il faut y aller gentiment. Le gars, il fait un travail dur et ils
arrivent, l, et boum, ba! Ils n'ont pas le droit de faire a. Ils ont pas le
droit. Il faut faire travailler, mais il faut tre gentil avec les gens. Il
faut pas dire: 'Tu vas faire a... (il crie) comme a! Tu dis: 'Tu vas
faire a, a...' On n'est pas des chiens. E2-2H (il se rapporte un autre
Chef de chantier avec qui il aime travailler), il est bien."

Nous lui rappelons que E2-2H crie aussi parfois sur les ouvriers:
179
Nous avons observ, nanmoins, que les ouvriers sont rarement nervs quand le Chef de chantier vient les
aider, c'est--dire "mettre la main la pte". En fait, ils apprcient ce type de conduite. Ce qui semble les irriter
en revanche, c'est avoir quelqu'un les regardant pendant qu'ils "bossent" sans rien faire, que ce soit par ce qu'il ne
sait pas faire le travail ou soit parce que son poste de Chef de chantier lui permet de ne pas se mler au type de
travail en question.

"Ah! oui, mais a fait rien, a. C'est un mec bien. Parce que... il crie
beaucoup ici parce qu'il est derrire les autres. Si les autres viennent te
crier dessus, tu es oblig de crier sur les autres. Et E2-2H, quand il
s'occupe d'un chantier, c'est pas pareil que les autres. Il est gentil, lui."

Le problme ne tient pas tant au fait de crier qu' celui qui crie.
Cet ouvrier peut l'accepter venant de E2-2H mais pas de E2-2D, avec qui le "courant"
ne passe pas.

Dans le dialogue qui suit, le mme jeune Assistant-Chef de
chantier E2-2D s'adresse son tour E2-2tt, un ouvrier beaucoup plus expriment
que lui, apparemment sans s'apercevoir que le passage du "courant" est parfois plus
important que les rgles de conduite.

E2-2D: J 'ai discut ce matin avec E2-2ss, et E2-2ss il disait: 'E2-2H est
gentil, et tout... (et moi, je suis dgueulasse), E2-2H ne m'emmerde
pas.' (bon, mais a c'est pas forcment de son compte... a, c'est pas de
son compte...)
E2-2tt: Mais j'ai dit: 'Fais attention, toi.' Moi, j'ai dit tout l'heure:
'Ton frre il a rclam beaucoup.

E2-2D: Tu es un tre humain, et tu peux trs bien avoir un chantier o
a se passe mal. C'est pour a que moi, je suis prudent maintenant...
"E2-2tt: Toi, aussi, il faut te calmer un peu.

E2-2D: Non, c'est pas de se calmer... j'essaye de...
E2-2tt: Tu vois, par exemple... Quand tu commences... tu dis aussi
beaucoup de choses, hein? Tu laisses le fou courir sa faon et aprs
t'appliques la loi: 'C'est a, c'est a, c'est a.' Parce que sinon... Tu
laisses courir normalement, hein?

Les difficults de rapport que nous venons de dcrire entre les
Chefs de chantier et les ouvriers ne diffrent gure de celles que l'on observe entre ces
premiers et les Conducteurs de travaux, mme s'ils prennent une autre dimension. Le
Conducteur de travaux E1-YY, par exemple, remplace le terme "courant" par
l'expression "rapport d'homme homme", pour parler de la qualit de l'empathie
existant entre eux:

"Quelquefois, les bons Chefs (de chantier), quand ils s'entendent pas
bien avec un Conducteur de travaux, alors on change. C'est la direction
de l'entreprise, bien sr, qui change le Conducteur de travaux avec un
autre. Et quelque fois, avec un autre Conducteur de travaux a marche
trs bien. Des fois, il y a aussi le "rapport d'homme homme" entre le
Conducteur de travaux et le Chef de chantier."

Cependant, d'aprs lui, les Chefs de chantier qui se sont forms sur
le tas ont moins de difficults commander les ouvriers que ceux venus de l'cole:

"L'exprience sur le tas facilite beaucoup le contact avec les ouvriers.
C'est pour a que je dis qu'avec moi il y a jamais eu de problme. Mais
il y en a d'autres qui ont plus de problme, parce qu'ils ne... Comme
par exemple le jeune, l (un Conducteur de travaux), qui a jamais
travaill, pratiquement... Il est sorti de la grande cole avec un BTS et
il a tout de suite commenc comme Conducteur de travaux. C'est pour
a, il connat tout, sauf le travail. Pour lui, c'est plus difficile, par
exemple, de savoir commander un Chef (de chantier) ou les employs
que pour celui qui a t form sur le terrain."

En fait, E1-YY se rapporte ici au problme le plus visible dans les
rapports humains prsents sur les chantiers tudis, celui qui perturbe peut-tre le plus
les travaux: Il s'agit du dcalage qui oppose une formation dlivre par l'cole celle
construite "sur le tas".
Autrement dit, les Chefs de chantier du GROUPE III ont plus de
facilit dans le contact avec les Conducteurs de travaux qui, comme eux, ont t
forms par l'cole. Ceux du GROUPE I, quant eux, ont un meilleur rapport avec les
Conducteurs de travaux forms "sur le tas". Et ceci est rciproque, c'est--dire que les
Conducteurs de travaux ressentent les mme difficults. Les disputes surgissent
lorsque les uns et les autres ne parlent pas le mme langage, quand leurs savoirs
respectifs les amnent penser diffremment la conduite et le droulement des
travaux.
Voyons quelques tmoignages ce propos:

"Il faut beaucoup de communication entre le Chef de chantier et le
Conducteur de travaux. Quand le Chef est plus scolaris comme moi,
c'est vrai que c'est plus facile." (E2-1F)

Le jeune Chef de chantier E2-1E est du mme avis:

"Ah, oui! a n'a rien voir. Les messages passent mieux... dans les
deux sens, parce que toi, tu mets leur place et eux essayent de se
mettre la tienne."

Pour le jeune Chef de chantier E1-2B, ses rapports avec les
Conducteurs de travaux et les ouvriers sont du mme ordre. Toutefois, il croit que les
premiers devraient d'abord passer par le poste de Chef de chantier, que cela rendrait
plus facile le contact avec eux:

"...Parce qu'ils (les Chefs de chantier) savent comment a se passe sur
un chantier et ils savent les problmes qu'il y a sur un chantier. Un
Conducteur... un jeune qui sort de l'cole et qui passe directement
Conducteur, il connat pas toutes ces choses-l, il connat pas toutes
ces finesses. Donc on peut dire... le Chef peut dire ce qu'il veut, et le
Conducteur il gobe ou il ne gobe pas."

Dans un dialogue que nous avons eu avec le jeune Chef de
chantier E2-1E, celui-ci nous a donn sa vision des problmes quotidiens auxquels tout
Chef de chantier est confront, mais dont le Conducteur de travaux n'est pas toujours
conscient:

E2-1E: Un petit poteau te fait aussi chier qu'un gros. a, c'est a que
les gens ne veulent pas comprendre.

Chercheur: Tu parles de la mme manire que les Chefs de chantier
anciens.
E2-1E: Attends. Moi, moi j'ai un BTS, moi. J 'ai fait des tudes mais a
n'empche rien. J e dis qu'il faut rflchir dans la vie. J e prfre
prendre un poteau tranquille, au milieu (du chantier), comme T (autre
Chef de chantier), qu'une merde comme a. a, c'est beaucoup plus
emmerdant que...

Chercheur: C'est--dire que les Conducteurs de travaux ne
comprennent pas?
E2-1E: Mais si, ils comprennent, mais ils ne veulent pas comprendre.
Mais ils ont raison, parce qu'ils ne peuvent pas, ils ne peuvent pas
grer tous les problmes. a, il est oblig de voir a comme a. C'est
nous de nous dmerder, de nous faire chier. Mais c'est normal, le
Conducteur ne peut pas penser a. Pour lui, un poteau de cinq
mtres... Il ne peut pas prvoir tous les dtails que t'as jours aprs jour.
Toi-mme, tu ne sais pas. Toi qui fais a jour aprs jour, tu ne sais pas
tous les petits problmes que tu vas avoir. L, ce matin, j'ai vu que la
poutre passait presque. J e leur ai dit: 'Piochez.' Ils ont pas assez
pioch. T'as vu le temps qu'on a fait derrire. C'est pour a que je les ai
engueuls. Il faut piocher avant a. Sinon on se fait chier aprs.

Selon le Chef de chantier E2-2H, les Conducteurs de travaux de
son entreprise ne connaissent rien aux travaux de chantier.

"Quand il y a un problme quelconque, ils doivent venir voir le Chef
de chantier, parce qu'ils n'arrivent pas rsoudre la chose eux-mmes.
Tu dis un Conducteur de travaux de te faire le niveau, il ne fait pas...
Parce que nous, normalement, dans cette entreprise, quand c'est un
gros chantier, il faut avoir le gomtre sur le chantier, on doit avoir les
traceurs sur le chantier, parce que le Chef de chantier, pendant qu'il
trace il ne peut pas s'occuper du reste, et il ne voit pas si les choses se
passent bien ou si a va de travers. Parce qu'au jour le jour... et aprs il
y a des avaries. Ici, ils ont fait venir le gomtre seulement aprs,
quand il y avait dj des choses qui allaient de travers, on manquait
d'axes... Une fois que le btiment est debout? L, a valait dj plus la
peine."

Il ajoute que les Conducteurs de travaux ne savent pas, en outre,
s'adresser un ouvrier.

"Les Conducteurs n'ont pas de diplomatie pour parler avec les corps
d'tat. Quelque fois c'est 'on est du fric, on est roi', mais c'est pas
comme a. Moi, quand je traite avec eux, a marche, parce que je suis
habitu. Des fois aussi... il y a aussi des limites, ils doivent le savoir"

Pour les Chefs de chantier forms "sur le tas", il est en effet
difficile d'admettre qu'un Conducteur de travaux ne connaisse pas les tches du
chantier ou ne sache pas s'adresser correctement aux ouvriers. L'ide demeure parmi
eux que le poste ne devrait pas tre autre chose que la continuation de celui de Chef de
chantier.
Le Conducteur de travaux et ancien Chef d'quipe E1-YY est aussi
de cet avis. Pour lui, un Conducteur de travaux peut difficilement contrler le travail
du Chef de chantier s'il ne matrise pas lui-mme l'excution des travaux:

"L, a ne marche pas trs bien, parce que le Chef va dire quelque
chose, n'importe quoi. Il va faire un peu ce qu'il veut avec le
Conducteur de travaux, parce qu'il sait qu'il ne comprend pas la
pratique. Mais, quand je dis 'Faites a' ou 'Faites comme a', s'ils me
disent qu'on peut pas faire comme a, je leur dit: 'Et pourquoi on peut
pas faire, comme a?' J e sais trs bien comment on fait. Avant de
commander j'ai fait la mme chose, et on peut le faire comme a. Et le
Chef, l il peut pas dire le contraire? C'est la mme chose si le Chef de
chantier n'a pas une bonne connaissance: l'ouvrier dit aussi 'c'est pas
comme a, et...'"

De fait, ce type de problme peut tre souvent observ. Toutefois,
le fait que le Conducteur de travaux n'ait pas t auparavant Chef de chantier ne
signifie pas ncessairement qu'il n'exerce pas un contrle effectif des travaux, mais que
ce contrle sera fait en tout cas travers des outils diffrents. Chez E2, le contrle de
la production (nous reviendrons plus loin sur ce sujet), par exemple, s'opre sur un
mode de plus en plus sophistiqu, et cela c'est parfois un motif de msentente entre les
Conducteurs de travaux et les Chefs de chantier, voir les Matres compagnons, surtout
si ceux-ci ont t forms l'ancienne. A plusieurs reprises, nous avons assist des
discussions entre le Matre compagnon E2-1A et les Conducteurs de travaux sur le
temps d'excution d'une tche, dans lesquelles se confrontaient, d'une part, l'exprience
du premier dans l'tablissement de ces dlais et, d'autre part, des valeurs fondes par la
vision du Bureau des Mthodes quant la conduite du chantier.
Bien que le rythme des travaux se calque grosso modo sur les
plannings et les dlais donns par les Bureaux des Mthodes, auxquels tous les
travailleurs doivent se soumettre, les Chefs de chantier traditionnels jugent que c'est
encore leur exprience qui devrait en dcider. Par ailleurs, ces derniers continuent de
revendiquer le monopole du contact direct avec les ouvriers. A leur avis, personne
d'autre qu'eux n'est l'habilit s'adresser eux, les comprendre -bref, les
commander.

4) Les quipes de travail: leur formation et leur importance
Toutes les difficults voques ci-dessus en termes de rapports
humains fondent la constitution de groupes de travailleurs autour des Chefs de
chantier. Si nous avons parl jusqu'ici d'quipes de travail, il convient en effet
d'introduire ds prsent l'ide de groupe. Nous dfinirions l'quipe comme un certain
nombre de travailleurs reprsentant diffrents mtiers du Btiment et diverses
classifications et qui, mens par un Chef de chantier qui les organise, doivent excuter
un travail dtermin. Le groupe, nanmoins, bien qu'il puisse tre n d'une quipe, la
dpasse et continue d'exister aprs le renouvellement de celle-ci grce aux
connaissances communes et aux amitis construites au fil du temps qui lient ceux que
le constituent.
Outre ce qu'en disent certains tmoignages voqus
antrieurement, la force du groupe et le rle qu'il joue dans le droulement des travaux
peuvent tre valus par les dires du Matre compagnon E2-3B, selon lequel

"Il y a des ouvriers qui viennent travailler le samedi que pour moi. Si
c'est un autre Chef, ils ne viennent pas. a dpend, a dpend. Ils
viennent parce qu'ils m'aiment bien, moi, et ils disent: 'J e viens pour
toi.'"

Si les ingrdients de la formation des quipes sont les diffrents
mtiers et classifications qui se trouvent runis en fonction de la spcificit des
travaux, il apparat que ce sont la connaissance de l'autre et la confiance rciproque qui
lient le groupe. Ainsi, tandis que les exigences techniques du chantier structurent
l'quipe, c'est l'affectivit qui structure le groupe. Toutefois, ces deux aspects se
trouvent parfois si troitement imbriqus que l'on ne sait pas o s'arrte la premire et
o commence ce dernier.
Au moment de la constitution des quipes, la grille de
classification des travailleurs n'est pas un gage de leurs comptences; elle n'est qu'un
indicateur de celles-ci, qui ne pourra se vrifier ou tre contest qu'au fil du temps et
l'intrieur du groupe. La classification en CP-2 d'un ouvrier maon-boiseur, par
exemple, n'est pas la garantie de sa comptence ni l'assurance qu'il va l'exercer s'il la
possde. C'est le groupe, sous le commandement du Chef de chantier, qui pourra la
mettre en oeuvre par la conjonction des ingrdients voqus plus haut.
Ces groupes, nanmoins, ont une signification diffrente selon que
l'on se place du point de vue du Chef de chantier, des ouvriers, ou de l'entreprise. Pour
le Chef de chantier, commander un groupe signifie commander des personnes qu'il
connat bien, qui il fait confiance et avec qui il aime travailler. Sachant de quoi
chaque travailleur est capable, il peut lui confier une tche qui lui convient, doser les
efforts supplmentaires qu'il peut lui demander dans la journe pour respecter le
planning, ou encore compter sur lui pour obtenir certaines "ficelles" concernant le
travail.

"Ah! oui, ah! oui. C'est trs important de connatre les gars, justement
parce que vous savez ses dfauts, vous connaissez ses dfauts, et vous
connaissez sa force de... o il est fort et tout, dans telle matire." (E2-
2C)

Pour le Chef de chantier, diriger un tel groupe de travailleurs
quivaut dire que la moiti du travail est dj faite; c'est moiti moins de soucis et la
double garantie que le travail sera excut dans les "rgles de l'art":

"X (un ouvrier), que j'avais ici, c'tait un des meilleurs gars qu'on
avait. J e lui faisais confiance. Bon, maintenant il y en a un autre qui
vient prendre sa place, le remplacer, et je le connais pas, il a jamais
travaill avec moi. Mais moi, aprs un jour ou deux, je vois tout de
suite s'il est comptent ou non. S'il est comptent, je le laisse tranquille
et il fait le travail. Si je vois qu'il est pas comptent, il faut que je sois
toujours derrire lui, le surveiller." (E1-1A)

"C'est la solution de facilit, travailler avec les mmes gars, parce
qu'ils (les Chefs de chantier) connaissent les gars. On n'a plus, aprs,
de questions se poser. Bon, tiens, celui-l je sais qu'il fait a. Celui-
l... tac, tac, tac... a va vite, quoi." (E2-3G)

"C'est important de garder les gars, parce qu'il y a une histoire de
confiance et une histoire de... il faut avoir des gens avec qui on peut
compter et c'est important de garder une quipe autour de soi.
Recommencer chaque chantier avec de nouveaux gars, c'est... il faut
apprendre connatre les gars, il faut se remettre en question. a
chaque fois, c'est chiant. Il faut bien avoir un noyau autour de soi et..."
(E2-1F)

"Il faut les garder. C'est important. Non, non, c'est vrai." (E2-1E)

"Bon, il y a un rapport de confiance, d'amiti aussi... Quand vous
connaissez des gens depuis un certain temps, il y a des liens qui se
crent et tout..." (E2-2C)

"C'est sr que je prfre travailler avec les mme gars, parce que a
m'enlve des soucis. C'est vident, on a moins de soucis. Mais aprs
a, c'est peut-tre... c'est moins bien pour dvelopper mon sens de..."
(E2-3G)

"Des fois tu tombes sur des quipes que... il n'y a pas grand chose de
bon l-dedans. Alors c'est vachement important, parce que si tu ne sais
pas te dmerder, alors l, c'est catastrophique." (E2-3G)

On voit que ce ne sont pas seulement les Chefs de chantier dj
anciens qui reconnaissent l'importance de "garder les gars", de ne pas faire clater le
groupe, mais aussi les jeunes, mme si leurs motivations sont parfois diffrentes. Car
si, cela signifie moins de soucis, cela vite aussi le problme de l'initiation des
nouveaux venus dans l'quipe, qui peut s'avrer "catastrophique" pour les Chefs de
chantier qui connaissent pas les travaux.
Le Chef de chantier va donc faire appel "son" groupe pour
former une quipe de travail chaque fois qu'il devra entamer un nouveau chantier. Et le
groupe, comme on le constate, peut mme dpasser les frontires de l'entreprise. Le
Matre compagnon E2-2C explique ici les processus formels et informels pratiqus
chez E2 pour rcuprer tel ou tel travailleur:

"Alors, l... Bon, si dans l'entreprise... Il y a souvent des gens
disponibles, alors on demande selon nos besoins. La secrtaire de la
direction, elle a un listing de tous les gens qui sont disponibles. S'il n'y
a personne, on appelle des gens intrims. L c'est bon... directement, et
mme si des fois on sait qu'il y en a qui sont disponibles mais qu'ils ne
valent pas grand-chose, qui sont pas trs bons chez E2, on ne dit rien
et on appelle des intrims."

Un Chef de chantier ferrailleur du chantier E2-1 nous explique que
pour intgrer son quipe deux ferrailleurs intrimaires qu'il connaissait au lieu de
recourir au listing des travailleurs disponibles de l'entreprise, il lui a fallu "fayoter"
quelque peu et attendre le bon moment:

"J 'ai deux bons mecs qui pouvaient m'aider, mais tu sais, ils ne sont
pas de la maison, ce sont des intrims et bon, il faut faire "du serpent"
(il fait onduler la main) pour qu'ils viennent."

Pour le Chef de chantier, le maintien dans l'quipe de travailleurs
appartenant son groupe peut parfois s'avrer crucial, au point que sa carrire
professionnelle va en dpendre. Autrement dit, l'une des manires de le mettre dans
une mauvaise situation consiste lui attribuer des ouvriers qu'il ne connat pas, ou qu'il
n'aime pas, comme affirme E2-3G.

"Ouais. a je dirais... J 'ai dj pass un jour chez un Matre
compagnon et j'ai vu a."

Les ouvriers du Btiment sont nanmoins partags sur cette
question: d'une part, le fait de toujours travailler avec un mme Chef de chantier est un
moyen d'viter de tomber sous le commandement d'un autre qu'on ne connatrait pas et
les ventuels dsagrments qui pourraient s'en suivre, d'autre part, changer de Chef de
chantier chaque fois qu'un nouveau travail dmarre peut tre un facteur d'apprentissage
de nouveaux procds ou modes de travail. C'est ce qui fait dire l'Assistant-Chef de
chantier E2-2D, qui a exerc quelque temps comme Chef d'quipe:

"Travailler toujours avec un mme Chef, c'est pareil. Ils ont toujours
les mmes habitudes, ils ont les mmes... Pour lui [le travailleur] a
permet de voir d'autres choses, de voir d'autres manires de travailler."

Le jeune Assistant-Chef de chantier E2-3G, qui a lui aussi encore
beaucoup apprendre, a un avis semblable:

"On n'apprend pas travailler... Parce que si on travaille avec des gars
diffrents tout le temps, a peut apprendre aussi connatre les gens et
puis dvelopper une instance qu'on a peut-tre rate, en plus si on a
l'habitude de travailler avec le mme gars."

Mais changer de Chef de chantier peut tre simplement l'occasion
d'en quitter un qu'on n'aime pas, comme le dit cet ouvrier:

"Non, c'est pas bon. Moi, j'aime bien changer. Chez E2, on n'a pas le
droit de choisir o on veut aller, et toujours travailler avec la mme
personne, a va pas. Parce que si tu es un mauvais Chef... Non, je veux
dire qu'il y a des Chefs... il peut faire bien et l'autre [l'ouvrier] il ne
veut pas. Alors, si on reste toujours avec un chef qu'on n'aime pas, a
va pas. Il vaut mieux changer, 6 mois avec l'un, 6 mois avec l'autre."
(E2-2ss)

Pour le Conducteur de travaux E2-3ZZ, l'attachement d'un ouvrier
un mme Chef de chantier relve davantage d'un comportement (d'viter le risque de
tomber sur un autre qu'il n'aime pas) -que d'une vritable fidlit ou envie de travailler
sous ses ordres:

"J 'ai dj vu des polmiques d'ouvriers qui ne voulaient pas aller avec
certains Chefs parce qu'ils avaient une mauvaise rputation, ou parce
qu'eux, ils avaient eu des problmes difficiles une poque avec lui.
Donc, aujourd'hui, ils prfrent rester avec celui avec qui ils
s'entendent plutt qui aller avec..."

La dcision de rester avec un Chef de chantier peut cependant
procder l'attachement un groupe:

"Par contre, les ouvriers aiment bien rester entre eux, parce que
comme eux se connaissent, qu'il y a des relations d'amiti, de travail,
de promiscuit, et tout a, et de ce fait ils sont plus l'aise quand ils
sont ensemble sur le chantier. Parce que si vous envoyez un ouvrier
sur un chantier o il ne connat personne, c'est un petit peu comme s'il
arrivait dans un pays tranger, il est un peu dracin, etc. Alors que l
ils forment une espce de petite famille, ils se connaissent tous, ils
sont souvent d'un mme pays, et... a aide, quoi. (E2-3ZZ)

Le groupe peut revtir des sens diffrents selon le point de vue
d'o l'on se place. Pour l'ouvrier, il sera une sorte de famille, un espace d'changes
personnels, un rseau d'amitis o encore un abri contre d'ventuels ennuis, etc.
Cependant, pour lui, le Chef de chantier n'est pas ncessairement un lment du groupe
comme les autres, mme s'il joue un rle trs important pour son existence. Pour les
Chefs de chantier en revanche, au-del de certains attachements affectifs, le groupe a
un sens beaucoup plus utilitaire: C'est lui qui lui assure le bon dveloppement des
travaux, dans l'obtention de la qualit et le respect des dlais tablis. Dans ce sens, il
verra souvent ces travailleurs comme lui "appartenant", refusera souvent de les laisser
un collgue ou fera le "serpent" pour les ramener son quipe de travail. En fait, il
dpend beaucoup du groupe pour la conservation de son emploi et le bon droulement
de sa carrire professionnelle. Il s'agit donc d'un rapport d'interdpendance
qu'entretiennent les uns et les autres.
Ainsi, les initiatives des entreprises d'approfondir le processus de
gestion du personnel sur le chantier vont parfois se confronter des rsistances de la
part des Chefs de chantier. Pour les entreprises du Btiment, comme nous l'on constat
auprs des deux tudies, les groupes font l'objet d'approches diverses en termes de
politiques de gestion de la main-d'oeuvre. Voyons comment cela se passe d'abord chez
E1, et ensuite chez E2.
Chez E1, l'existence de ces groupes est reconnue et s'inscrit dans
la politique de gestion du personnel. D'aprs le Conducteur de travaux E1-YY, leur
importance est due aux spcificits du Btiment, qui exigent des Chefs de chantier un
suivi plus attentif et un contrle plus troit des ouvriers que dans d'autres secteurs
d'activits. Il met profit son exprience d'ancien ouvrier d'usine pour comparer les
responsabilits d'un Contrematre et d'un Chef de chantier:

"Dans une usine, l'employ est devant une machine et il doit faire les
mmes pices tous les jours, il n'a que a faire et le Contrematre se
contente de passer pour voir ce qu'il fait. A la fin du mois, 'il n'a pas
fait les pices qu'il devait faire...' Dans le Btiment, la production
dpend du Chef de chantier."

Chez E1, les groupes sont favoriss grce aux mesures qui
permettent aux Chefs de chantier, chaque fois que cela est possible, de choisir les
ouvriers qui vont constituer leur quipe. Selon E1-YY, tous y ont du reste leur propre
quipe.

"J e suis convaincu que toutes les entreprises ont des quipes (des
groupes), et comme je le disais tout l'heure, un Chef de chantier qui
n'aurait pas cette quipe n'est pas un bon Chef de chantier, et
l'entreprise ne peut pas non plus le considrer d'un trs bon oeil. Mme
si l'un ou l'autre n'ont pas d'quipe, la plupart des Chefs doivent en
avoir une."

Chez E1, ces mesures vont mme jusqu'au point de laisser parfois
aux Chefs de chantier la libert d'embaucher des ouvriers hors de l'entreprise.

"Le Chef de chantier n'aime pas non plus qu'on embauche un gars ici
pour le mettre l. Parce que, mme s'il est bon, il va croire que c'est
nous qui l'obligeons prendre cet ouvrier-l. Mais quand c'est lui qui
l'embauche, mme s'il est pas bon, c'est sa responsabilit. Parce que s'il
se trompe..." (E1-YY)

Sur les chantiers, ces groupes revtent une signification concrte
dans la mesure o ils permettent d'assurer les travaux en transgressant les rgles
normales de production quand il le faut:

"Tous les Chefs de chantier, dans l'entreprise, ont une quipe: un
minimum de 5 ou 6 gars, qui sont les meilleurs. Il y a ceux sur qui il
sait qu'il peut compter, quelquefois le soir pour faire des heures
supplmentaires, pour couler le bton ou des choses comme a. C'est
seulement les meilleurs qui restent." (E1-YY)

Toutefois, les groupes peuvent aussi tre source de gros ennuis
pour l'entreprise. On sait bien que dans le Btiment un Chef de chantier dmissionn
peut entraner derrire lui un nombre important d'ouvriers, dstabilisant gravement la
structure de personnel de l'entreprise:

"Nous sommes arrivs (chez E1) avec le groupe avec qui nous
sommes ici. Bon, on avait une personne... on tait une quipe qui l'a
suit. Nous avions... Nous avons toujours notre directeur
180
, Monsieur
B., et qui un jour nous a dit: 'Bon, hop! on s'en va.' J e donne le terme,
comme c'est un terme de chez nous: 'On change de crmerie.'. 'Vous
tes prts les gars? on s'en va, on change de crmerie, on part
ensemble.' Et chez E1, nous sommes arrivs une vingtaine de
personnes." (E1-3C)

Les motifs qui amnent un groupe suivre le Chef de chantier ou
mme un Conducteur de travaux ne sont pas toujours vidents, et les salaires ne sont
pas toujours en cause.

"Notre Directeur, lui, il parle avec tout le monde. C''est--dire que lui,
il a une quipe derrire lui, c'est--dire que lui, il s'est vendu une
entreprise, pour ainsi dire, en comptant sur nous, et nous on compte
sur lui." (E1-3C)

180
Celui qu'il appelle Directeur est en fait son Conducteur de travaux. C'est avec lui et un vingtaine de
travailleurs qu'il a quitt l'entreprise E2 pour aller travailler chez E1, o ils ont fini par constituer un Groupe tout
fait spar des autres, une sort d'entreprise dans l'entreprise.

Le Chef de chantier E1-4D dclare que la moiti des hommes qui
se trouvent sur son chantier a sa confiance et donc appartient son groupe, et que dans
toute l'entreprise il en compte une vingtaine dignes de sa confiance. Et que s'il devait
quitter l'entreprise il lui serait possible, s'il n'y avait pas la crise, d'emmener une bonne
partie avec lui:

"En ce moment je ne pourrais pas les emmener cause de la crise. S'il
n'y avait pas la crise, je pourrais emmener toute une quipe: 10, 15
gars." (E1-4D)

Pour le Conducteur de travaux E1-YY ce phnomne est normal et
permet d'valuer la qualit d'un Chef de chantier:

"Ah! oui, c'est un risque qu'on court. a arrive aussi que quand on
embauche un Chef de chantier on lui demande tout de suite 'Vous avez
des ouvriers faire venir avec nous?' S'il en a pas, c'est parce que c'est
pas un bon Chef."

L'entreprise E1, comme on le voit, mise sur une certaine
autonomie des Chefs de Chantier en leur confiant une partie de la gestion de la main-
d'oeuvre, par exemple en leur accordant la possibilit de garder ou de choisir leurs
ouvriers lorsqu'elle les embauche. Les groupes ainsi forms deviennent de petites
entreprises l'intrieur de l'entreprise E1. En contrepartie, celle-ci exige des Chefs de
chantier qu'ils assurent la qualit des travaux et obissent aux dlais qu'elle a
dtermine.
Chez E2 en revanche les choses se passent autrement depuis
quelque temps. Les Chefs de chantier se plaignent de ce que les quipes clatent
souvent et les chances de crer un groupe sont de plus en plus maigres malgr les
efforts qu'ils dploient pour garder leurs gars.

"La constitution d'une quipe demande des annes... J 'avais une
quipe mais elle est partie. Il n'y a rien faire parce que c'est le patron
qui dcide." (E2-3B)

Il s'agit d'un sujet dont on ne parle pas beaucoup dans l'entreprise,
et il faut tre trs attentif ce qui se passe en coulisse pour se rendre compte des
manoeuvres auxquelles doivent se livrer les Chefs de chantier pour garder ou attirer
eux leurs ouvriers prfrs, ceux qui entrent dans la "gamelle" comme le dit le Matre
compagnon E2-3B. Ils se plient la dcision de l'entreprise qu'il n'y a pas moyen de
faire autrement, mais ils ont du mal la comprendre. Le jeune E2-3G essaie
d'expliquer ce genre de dcision:

"A mon avis, c'est justement pour viter... Il y a 3, 4 ans, il y avait le
Matre Compagnon et derrire lui, sa troupe. Et il allait un autre
chantier et...hop! amenait sa troupe avec lui. Maintenant, la tendance
est plutt d'clater l'quipe, disperser les gens, pour viter
justement... A mon avis, c'est pour faire tourner les gens et viter
justement que le mec soit compartiment, un peu. Moi, j'ai l'habitude
de travailler avec 'A' et je ne travaille qu'avec 'A', et je ne sais pas
travailler avec un autre."

Pour lui, il s'agit l d'une volont de l'entreprise de changer des
habitudes de la vieille cole mais il n'arrive pas saisir prcisment la raison de ce
changement, acceptant simplement de s'y conformer:

"Moi? non, a ne me drange pas. a, c'est un peu l'ancienne cole: il y
avait le Matre compagnon et puis ses Chefs, et il les amenait tous
avec lui... son quipe, quoi." (E2-3G)

Le Conducteur de travaux E2-3ZZ donne une explication plus
prcise que celle de ce jeune Assistant-Chef de chantier. Cette stratgie rpond selon
lui aux besoins de l'entreprise:

"Ce que je dirais c'est que... Il est vrai que notre entreprise, l
actuellement, le TEP o vous tes, n'tait pas si grosse qu'elle l'est
aujourd'hui. Donc, de ce fait, un Chef de chantier pouvait se permettre
de garder son personnel et de l'emmener avec lui quand il passait sur
un nouveau chantier. Aujourd'hui, nous avons... nous sommes trs
dvelopps et nous traitons aussi bien de petits chantiers que de trs
gros chantiers, comme par exemple le chantier de l'AXA. Et de ce fait,
il est ncessaire que les Chefs acceptent que leurs gars aillent de Chef
en Chef afin de pouvoir suivre, je dirais, les besoins de l'entreprise.
C'est vrai pour le compagnon, c'est vrai pour le Conducteur, c'est vrai
pour tout le monde. a se fait mme pour le Directeur de travaux qui
est au centre de tout E2. J e crois qu'aujourd'hui une entreprise a besoin
que son personnel soit mobile pour y arriver."

En fait, chez E2, depuis quelque temps, la gestion de la main-
d'oeuvre est entirement assume par l'entreprise, qui s'appuie sur le principe d'une trs
grande mobilit interne des travailleurs, devant leur permettre de se dplacer librement
d'un chantier l'autre, d'une filire de l'entreprise l'autre, et de s'adapter diffrentes
quipes et situations. Si les ouvriers sont capables de satisfaire cette mobilit sans
grandes difficults, les Chefs de chantier y voient la perte d'une de leurs prrogatives
les plus importantes: celle du contrle qu'il pouvait jusque-l exercer sur eux. Pour
assurer la discipline, la productivit, les cots, la qualit et les dlais, ils veulent
pouvoir compter sur une quipe dfinie par un certain nombre de travailleurs
reprsentant diffrents mtiers et classifications. Pour le Conducteur de travaux E2-
3ZZ, cependant, la matrise de tout cela dpendrait uniquement de la capacit du Chef
de chantier motiver ses ouvriers:

"J e crois que c'est purement un problme entre le Chef (de chantier) et
puis les ouvriers, enfin, de motiver son personnel. J e pense que c'est
une affaire de motivation du Chef avec son personnel. Si vous avez un
Chef motiv, il motivera ses compagnons. J 'ai dj vcu sur le chantier
et... et si vous avez un Chef qui, lui, est persuad qu'il ne peut pas faire
le travail dans les dlais parce qu'il pense qu'il n'y arrivera pas, il ne
peut pas motiver ses gars pour le faire. Et en ce sens, il est vrai que si
ce sont de bons Chefs qui tournent, il y aura peut-tre une meilleure
motivation."

En tout tat de cause, les groupes qui constituent encore les
diverses petites entreprises dans l'entreprise E2 risquent de disparatre pour laisser
bientt la place un seul groupe command par la direction.
De mme, les Chefs de chantier pourront devenir de simples
animateurs chargs de motiver leur quipe et de grer les espaces de ngociation
permanente sur le chantier, comme le font observer M. Colombard-Prout et O. Roland
(1985) propos des jeunes.
Devenir animateur, nanmoins, relve ici d'une transformation de
leur pouvoir qui, attach auparavant leur personne, se trouve li dsormais leur
fonction et la constitue. E. Enriquez (1991)
181
, en s'appuyant sur Weber, rappelle que
ce dernier qualifie ce nouveau pouvoir comme tant lgal, c'est--dire incarne dans le
pouvoir technobureaucratique (rgl par des lois, normes, dcrets). Pour lui,
l'apparition du pouvoir lgal constitue la premire tentative de dsacralisation du
pouvoir, se prsentant donc comme rationnel (li la comptence technique), limit (
l'intrieur de frontires prcises), impersonnel et formel (le pouvoir est li la fonction
et non l'individu) et fonctionnel (il n'existe que par rapport au but de l'organisation).
Et dans ce sens, nous dit l'auteur, pour faire preuve de comptence, le "chef" (dans le
sens gnral) doit, au-del de prsenter les diplmes ncessaires, montrer des aptitudes
indispensables pour l'occupation du poste souhait, dont le profil est dfini par
l'entreprise. Ainsi, il souligne non seulement la transformation opre au niveau du
pouvoir, mais aussi le caractre relatif de la comptence, ce qui rend possible des
diffrents critres de comptence entre E1 et E2.
181
E. Enriquez ,1991, op. cit. p. 34

5) Conclusion
En rsum, la bonne marche des chantiers de Construction doit
tre assure par un niveau de qualification suffisant des ouvriers, dont la majorit
possde une classification de CP-1 ou CP-2, et qui doivent former des quipes de
travail de 12 personnes au maximum et tre encadrs par un suprieur (dans la majorit
des cas un Chef de chantier).
Toutefois, cet encadrement se heurte des problmes qui se
posent deux niveaux: au niveau de la communication (transmission des messages), en
raison des difficults qu'ont certains ouvriers comprendre les ordres, et au niveau
personnel (rapport avec l'autre). Etant donn les nombreux problmes qui surviennent
ces deux niveaux, y compris celui de la rsolution d'oprations relativement simples,
les Chefs de chantier ont bien souvent du mal matriser leurs motions, ce qui
complique davantage encore les rapports.
Pour remdier ces difficults, les Chefs de chantier les plus
scolariss, reprsents ici par le GROUPE III, ont dvelopp certains mcanismes de
communication consistant se mettre au niveau des ouvriers, c'est--dire entrer dans
leur univers intellectuel et culturel pour leur faire passer les messages, et, au plan
personnel, se mler le moins possible leur univers affectif. Les Chefs de chantier
les moins scolariss, reprsents ici par le GROUPE I, prfrent quant eux au plan de
la communication, bien que reconnaissant les difficults de certains ouvriers
comprendre les ordres, garder leur manire propre de les transmettre, en les aboyant si
ncessaire. Au niveau personnel en revanche, ils se mlent volontiers eux (la bonne
qualit des rapports tant lie leurs yeux au "passage du courant" entre eux les
ouvriers) ils utilisent plus facilement leur autorit (souvent personnelle) pour les
contrler.
Mais ce type de difficults existe aussi au niveau des rapports
entre les Chefs de chantier et les Conducteurs de travaux. Toutefois, elles ne procdent
pas ici d'un handicap intellectuel ou de l'absence d'un "courant" entre eux, bien que
cela puisse aussi arriver. Il s'agit plutt d'une comptitivit fonde sur des niveaux de
scolarit diffrents, qui entranent en termes de pouvoir et de prises de dcision un
dsquilibre favorable la scolarit la plus lev.
Ainsi, les Chefs de chantier du GROUPE III entretiennent un bon
rapport avec les Conducteurs de travaux les plus scolariss. Toutefois, ces derniers ont
du mal se faire entendre des Chefs de chantier du GROUPE I
182
, qui, leur tour,
182
Nous avons d nous abstenir de discuter ici du GROUPE II compte tenu de son htrognit: bien que le
niveau de scolarit puisse tre semblable, l'ge, le position hirarchique occupe ainsi que l'entreprise
d'appartenance sont en effet dans ce groupe des lments de diffrence. Malgr cela, convient d'apporter
quelques observations ce sujet: nous avons constat, d'une part, que E2-2D et E2-2C entretenaient un bon

entretiennent des rapports plus faciles avec les Conducteurs de travaux les moins
scolariss. Si cet tat de fait tient apparemment l'existence ou non d'une identit au
niveau de la scolarit et/ou de la formation professionnelle ("sur le tas" ou non), le
partage ou non d'histoires de vies tant droules dans un mme milieu socioculturel
joue sans doute aussi un rle.
Si la construction est assure par le niveau de qualification des
ouvriers et un bon encadrement des quipes de travail par les Chefs de chantier, son
bon droulement ne peut tre garanti que par le groupe. Si l'quipe se structure autour
des mtiers, des qualifications, des classifications, et donc des connaissances et des
savoir-faire que cela sous-entend, le groupe se construit pour sa part autour du lien
affectif entre ses membres, et c'est lui qui va mobiliser les capacits mises en oeuvre
par l'quipe. Autrement dit, la prsence d'une qualification donne ne suffit pas
assurer le bon droulement d'un travail dtermin.
Toutefois, le groupe est peru diffremment par le collectif de
travail d'un ct, et par l'encadrement de l'autre: pour les ouvriers, il est une manire de
reconstituer une communaut familire, nationale ou ethnique au sein de laquelle ils se
protgent; pour les Chefs de chantier, qui s'efforcent sur chaque chantier de
reconstituer la cohsion du groupe, diminue leurs soucis (les besoins de surveillance
sont moindres) et cela peut rendre plus facile le commandement des travaux.
Cependant, il faut souligner que constituer une quipe et, partir de l, un groupe, peut
tre plus difficile pour les Chefs de chantier du GROUPE III, dans la mesure o ils
connaissent mal le terrain et sont souvent dans l'impossibilit de distinguer les ouvriers
les plus aptes excuter telle ou telle tche, que pour ceux du GROUPE I, qui ont
pass toute leur vie au contact de ces travaux. Comme le dit E2-2H, "'il suffit que je le
voie (l'ouvrier) rien qu'avec les outils: la faon de garder les outils propres ou pas, je
sais dj si c'est un bon ou un mauvais."
Les groupes sont aussi perus diffremment d'une entreprise
l'autre. Chez E1, la formation de groupes est encourage et intgre la politique de
gestion de la main-d'oeuvre: c'est le groupe qui sous le commandement du Chef de
chantier, est vu comme assurant la construction et capable de surmonter les contraintes
de dlais, de qualit, de cots et de scurit, ainsi que les alas. En fait, l'entreprise
s'appuie ici sur le groupe pour se dcharger d'une partie des problmes lis la gestion
de la main-d'oeuvre ainsi qu' la construction elle-mme. Chez E2, au contraire, les
rapport avec les niveaux hirarchiques levs du chantier, avec les Conducteurs de travaux par exemple, mais un
rapport difficile avec les ouvriers ou les travailleurs de niveau hirarchique infrieur, mme si cela apparat
moins chez ce dernier compte tenu de sa position. D'autre part, E1-Gs entretient un rapport assez satisfaisant avec
l'ensemble du collectif de travail, mme si cela tient surtout aux liens construits autour des intrts affectifs et de
survivance de son groupe de travail, comme nous avons pu l'voquer au long de ce chapitre.

groupes sont comme un obstacle l'implantation d'une politique de gestion du
personnel qui repose sur sa flexibilit et sa mobilit interne.

CHAPITRE X

LES FONCTIONS DES CHEFS DE CHANTIER ET CELLES DES
CONDUCTEURS DE TRAVAUX

Le commandement et l'organisation des hommes et des travaux sur
le chantier sont sans doute les fonctions essentielles qui identifient et caractrisent la
fonction des Chefs de chantier de Btiment. Toutefois, d'aprs nos observations,
l'exercice de ces fonctions est marqu par une certaine diffrenciation de cette fonction
aussi bien l'intrieur d'une mme entreprise qu'entre les deux tudies, en mme
temps qu'il traduit deux tendances d'volution. La premire tendance concerne la
complexit de la fonction, et la deuxime renvoie un mouvement d'largissement et
de rtrcissement de celle-ci.

1-La complexit de la fonction
La complexit de la fonction se rapporte une gradation de son
contenu, qui y distingue des tches plus ou moins complexes. Cette gradation va donc
fonder la grille de classification de l'entreprise, laquelle sera intimement lie la
qualification des travailleurs.
Chez E1, cette grille divise la matrise en 4 niveaux, savoir:
Assistant-Chef de chantier, Chef de chantier I, Chef de chantier II et Chef de chantier
Principal. Bien que les critres de diffrenciation de la grille soient fonds sur la
qualification que les travailleurs acquirent grce leur exprience professionnelle, ils
ne sont pas formellement dcrits. Autrement dit, il n'existe pas d'instrument prcis et
formel de classification de la matrise. L'valuation des capacits du Chef de chantier
est base sur des critres plutt personnels d'apprciation relevant de l'autorit
hirarchique suprieure, en l'occurrence du Conducteur de travaux ou du Directeur des
travaux. Cette classification tient aussi aux besoins de l'entreprise en termes de
personnel.
Autrement dit, lorsque les activits reprennent dans le secteur,
l'entreprise peut se voir oblige de promouvoir une nouvelle classification de ses Chefs
de chantier face la possibilit de les perdre. Le contraire est aussi vrai, c'est--dire
que ces derniers pourront rester attachs une classification aussi longtemps que
durera la crise du secteur. Le Chef de chantier E1-4D, qui venait d'achever un stage de
formation lui donnant le droit de demander une promotion, nous dira ainsi lors de notre
recherche de terrain qu'en raison de la crise par laquelle passait son entreprise, son
absence d'espoir d'tre promu dans un futur proche.
C'est chez E2 que cette grille apparat formellement dcrite (voir
tableau ci-dessous), mais elle est aussi troitement lie au niveau de scolarit. Elle
comporte ainsi 8 niveaux de qualification: quatre niveaux ETAM -Assistant-Chef de
chantier (Bac+2), Chef de chantier, Chef de chantier confirm et Chef Btisseur- et
quatre niveaux CADRE -Matre Btisseur, Matre Btisseur Principal, Chef de Groupe
Matrise, Chef de Service Matrise.

DEFINITIONS GENERALES PAR NIVEAU DES FONCTIONS

NIVEAU ETAM
1 Sous le contrle de son suprieur hirarchique direct, il est responsable sur le site de l'excution des
travaux d'lments d'ouvrages ou d'un ouvrage simple, dans le respect de la qualit, des dlais et de
la scurit.
Il exerce un commandement et anime une quipe dont il organise et contrle le travail.
L'intress est amen prendre une part d'initiatives et de responsabilits, dans le cadre d'instructions
permanentes, dans son domaine d'activit.
2 Conformment aux directives de son suprieur hirarchique direct, sous contrle ponctuel, il est
responsable sur le site, de la bonne excution des travaux d'un petit ou moyen ouvrage ou d'un petit
chantier complexit habituelle, dans le respect des rgles de l'art, des dlais et de la scurit.
En plus des fonctions du 1er chelon, il peut participer aux choix des options techniques, la
prparation et l'organisation du chantier, la constitution des quipes.
L'intress est amen prendre des initiatives et des responsabilits lui permettant d'affirmer son
autonomie dans son domaine d'activit.
Il peut diriger une quipe matrise de niveau 1.
3 A partir des directives du dossier technique, sous l'autorit et le contrle de bonne fin de son
suprieur hirarchique direct, il dispose d'une certaine autonomie et est responsable sur le site de la
bonne excution des travaux d'un chantier moyen ou d'une partie d'un grand chantier
complexit habituelle, dans le respect des rgles de l'art, des dlais et de la scurit.
En plus des fonctions de 2me chelon, il accomplit des missions plus complexes d'excution,
d'organisation et de commandement.
L'intress agit partir d'indications gnrales.
Il peut diriger une quipe Matrise de niveaux infrieurs et parrainer des jeunes.
4 A partir des directives du dossier technique, sous l'autorit de son suprieur hirarchique direct, il
dispose d'une large autonomie et est responsable, sur le site, de la bonne excution des travaux d'un
chantier ou ouvrage moyenne complexit particulire ou partie d'un grand chantier complexit
habituelle dans le respect des rgles de l'art, des dlais et de la scurit.
En plus des fonctions du 3me chelon, il a la capacit d'analyser diffrents paramtres, d'en
faire la synthse et d'anticiper sur les vnements. Il reprsente l'entreprise vis vis de l'extrieur
et raisonne dans l'intrt gnral du chantier.
Il peut diriger une quipe Matrise de niveaux infrieurs, et parrainer des jeunes.

NIVEAU CADRE
1 A partir des directives du dossier technique, sous l'autorit de son suprieur hirarchique direct, il
dispose d'une totale autonomie et est responsable sur le site de la bonne excution des travaux d'un
chantier ou ouvrage moyen complexit exceptionnelle ou d'un grand chantier Btiment
complexit habituelle dans les rgles de l'art, des dlais et de la scurit.
En plus des fonctions du niveau 4 ETAM, il prend des responsabilits humaines plus tendues et
matrise son domaine d'activit avec une totale autonomie.
Il dirige une quipe Matrise pouvant tre constitu de niveaux infrieurs et peut tre Matre
d'apprentissage.
2 A partir des directives du dossier technique, sous l'autorit de son suprieur hirarchique direct, il est
responsable sur le site de la bonne excution des travaux d'un chantier ou ouvrage moyen
complexit exceptionnelle ou grand chantier complexit particulire.
En plus des fonctions du niveau 1 Cadre, il agit dans l'intrt gnral de sa structure.
Il dirige une quipe Matrise pouvant tre constitu de niveaux infrieurs. Il peut faire partie de jury
d'examen.
3 A partir du dossier technique, sous l'autorit de son suprieur hirarchique direct, il est
responsable sur le site de la bonne excution des travaux d'un grand chantier complexit
particulire ou d'un trs grand chantier Btiment complexit habituelle ou plusieurs chantiers
moyens dans le respect des rgles de l'art, des dlais et de la scurit.
En plus des fonctions du niveau 2 Cadre, il est associ la conduite de travaux pour l'ensemble de
ses missions et assume la pleine responsabilit des objectifs sur lesquels il s'est engag.
Il est capable de s'adapter des situations nouvelles et se tient rgulirement inform des
techniques nouvelles et nouveaux matriaux de la profession.
Il assure la prennit de sa fonction en formant la future Matrise.
Il dirige une quipe Matrise pouvant tre compose de niveaux infrieurs.
4 A partir du dossier technique, sous l'autorit de son suprieur hirarchique, il est responsable sur le
site de la bonne excution des travaux d'un trs grand chantier complexit exceptionnelle dans
le respect des rgles de l'art, des dlais et de la scurit.
En plus des fonctions du niveau 3 Cadre, il gre les contraintes chantier des autres intervenants
et assume, en totale autonomie, la conception, l'organisation, l'excution et le contrle du travail
effectu par les quipes places sous son autorit. C'est un expert reconnu.
Il dirige une quipe Matrise pouvant tre compos de niveaux infrieurs.
Il assure la prennit de sa fonction en formant la future Matrise.
Source: E2, Nouvelle Politique Matrise - Division Construction commission Matrise - 01.12.93.

La complexit touche ici aux spcifications lies aux techniques
d'ouvrage, l'hygine et la scurit, la gestion, et aux relations humaines. Les
niveaux de complexit de la fonction font appel dans la mme proportion la
responsabilit et l'autonomie du Chef de chantier, et son exercice demande aussi bien
de l'exprience professionnelle qu'un certain niveau de scolarit qui, ensemble vont
constituer la qualification du Chef de chantier et le ranger ainsi dans une classification
dtermine.
2- Le type et la nature de l'activit: le mouvement
d'largissement et de rtrcissement de la fonction
La deuxime tendance d'volution de la fonction de Chef de
chantier se rapporte au type de l'activit -gros oeuvre ou second oeuvre- et la nature
de l'activit -excution mme des travaux ou de gestion
183
- qui vont dfinir un
mouvement d'largissement ou de rtrcissement de la fonction du Chef de chantier.
En ce qui concerne le type d'activit mene sur le chantier, les
entreprises E1 et E2 ont pour principe, comme d'autres entreprises gnrales du secteur
verses dans la construction ou la rnovation, d'employer leur propre personnel dans
les travaux de gros oeuvre et de recourir des entreprises sous-traitantes pour les
183
Gestion ici dfinie en tant qu'action de grer, d'administrer, l'ensemble de tches, leur temps d'excution et
leur cot.

travaux de second oeuvre.
184
Le rapport avec les sous-traitants est dlgu aux
Conducteurs de travaux, dont l'une des fonctions est donc de diriger leurs activits sur
le chantier.
Cette manire d'organisation et de division du travail existe depuis
"toujours" si l'on en croit le tmoignage du Matre compagnon E2-2C, le plus ancien
parmi les Chefs de chantier interrogs dans cette recherche. D'aprs lui, les Chefs de
chantier se sont toujours occups des travaux de gros oeuvre, mais pas de second
oeuvre:

"Le Chef de chantier, avant, c'tait le gros oeuvre seulement, c'est tout.
Il n'tait pas responsable d'un pltrier qui avait... a dpend des fois...
La pltrerie, souvent, elle tait avec le gros oeuvre, mais le plombier,
le Chef de chantier n'tait pas responsable si le plombier... je ne sais
pas, n'importe quoi, ou si l'lectricien n'avait pas mis le fil qu'il fallait
et tout. a, c'tait pas son problme. a, c'tait le rle de l'architecte."

Si le suivi des travaux de second oeuvre, selon ce mme Chef de
chantier, tait auparavant sous la responsabilit des architectes, il est devenu petit
petit une des fonctions des Conducteurs de travaux:

"Bon, il y a 30 ans, 25-30 ans, vous aviez l'architecte qui arrivait... il
avait donc une runion 14 heures, il rassemblait tout le monde, tous
les responsables des corps d'tat et il emmenait tout le monde faire le
tour de chantier: sous-sol, rez-de-chausse, n'importe... et si on avait
dj mont 6 ou 7 tages, il passait tous les niveaux et chaque
niveau... hop! s'il y avait un problme, il prenait un tel ou un tel en
disant: 'L, a ne va pas, qu'est qu'il y a? Vous tes en retard, la
porte...'Il prenait des notes dans un petit cahier et aprs que ce tour de
chantier tait fait, aprs ils allaient la salle de runion et voyaient
tous les dtails. Et tout ce qui n'allait pas... des problmes, des
malfaons, n'importe... Tout a c'tait l'architecte... les malfaons et
tout. C'tait lui qui... Tandis que maintenant, quand vous avez tous les
corps d'tat, l'architecte ne s'adresse plus aux corps d'tats, c'est--dire
au menuisier et tout. L, c'est E2. Et la runion interne c'est nous, E2,
qui la faisons avec les corps d'tat."

Autrement dit, c'est l'architecte et non le Chef de chantier, qui
aurait transfr une partie de ses fonctions aux Conducteurs de travaux. Il faut
184
En fait, il est mme parfois fait appel des sous-traitants pour certains travaux de gros oeuvre. De plus,
l'emploi de sous-traitants dans le second oeuvre intervient quand l'entreprise joue sur le chantier le rle
d'entreprise gnrale. Bien qu'elles aient souvent ce rle, les entreprises tudies ici peuvent aussi faire seulement
le gros ouvre.

souligner nanmoins que ce tmoignage semble tre en dsaccord avec le fait que si,
les Chefs de chantier n'ont pas toujours t responsables des divers corps d'tat du
Btiment, comme l'assure ce Matre compagnon, les anciens insistent sur l'importance
de la connaissance de ces corps d'tat pour l'accs au poste de Chef de chantier.
En ce qui concerne la nature des activits du Chef de chantier,
elles ont toujours t restreintes l'excution des travaux. Autrement dit, tout ce qui
touche la gestion -le cot des hommes et des matriaux, le contrle des heures et des
dlais, l'organisation des plannings, les contacts avec les architectes, le Bureau d'tudes
et les clients- n'a jamais t considr dans les tmoignages traitant du Btiment
comme une activit affecte aux Chefs de chantier. Ce que ces mmes tmoignages
jugent en revanche comme tant pleinement de leur ressort, c'est le respect des
exigences techniques de qualit et, de plus en plus, de scurit et de dlais des travaux.
En outre, l'apparition des Bureaux des mthodes aurait provoqu un rtrcissement de
leurs fonctions, et donc une diminution de leur pouvoir d'intervention et de dcision.
E2-2C contredit pourtant ce constat, affirmant que rien n'a chang
au long de ces 30 dernires annes et que les Chefs de chantier ont conserv leur
pouvoir de dcision sur l'excution des travaux (au plan technique), ce que confirment
par ailleurs d'autres collgues anciens. Ce sont plutt les jeunes Chefs de chantier plus
scolariss qui dnoncent cette perte de pouvoir. Comme le dit E2-1E:

"Aujourd'hui, a n'a rien voir, on n'a plus de pouvoir comme
auparavant. Mon pre, il tait Chef de chantier et il avait beaucoup
plus de pouvoir que moi..."

En rsum la direction des activits de chantier se divise
aujourd'hui, grosso modo, entre les Conducteurs de travaux, qui s'occupent de la
gestion du gros oeuvre et du second oeuvre (en fait, de tout le chantier), les Chefs de
chantier, qui dirigent l'excution du gros oeuvre, et les nombreux sous-traitants chargs
de celle du second oeuvre.
On constate aussi que, au-del du fait que la formation des Chefs
de chantier ("sur le tas" ou scolaire) peut dterminer la nature des activits qui leur sont
confies, ce sont en fait les entreprises et leurs politiques de gestion de la main-
d'oeuvre et du droulement des travaux qui semblent jouer un rle dcisif dans cette
affectation.

Chez E1, on constate ainsi que sur les deux chantiers en phase
finale de construction (E1-2 et E1-3), o l'entreprise assume les travaux en tant
qu'entreprise gnrale, ce sont les Chefs de chantier qui malgr la prsence ventuelle
de Conducteurs de travaux, taient le plus souvent responsables des contacts avec les
sous-traitants et chargs de rgler certaines difficults d'excution du second oeuvre:
vrification de la qualit des travaux, mise en place d'un chronogramme de travail pour
les sous-traitants, respect des dlais tablis, etc.

"J e pense que je dois faire un petit peu le travail du Conducteur de
travaux. Le Chef de chantier doit le faire un petit peu, il doit donner un
coup de main. Il doit donner un coup de main et aussi il doit faire.
Comme des rotations. En principe, c'est un bureau d'tudes qui fait a,
mais s'il n'y a pas de bureau d'tudes c'est le Conducteur qui fait a.
Mais si le Conducteur a trop de travail, et qu'il n'arrive pas faire a, il
me demande et je le fais. C'est pas compliqu. C'est pas compliqu
quand on sait comment les gens travaillent et quand on sait ce qu'on a
comme matriel." (E1-2B)

Toutefois, ce transfert aux Chefs de chantier d'une partie du
contrle des travaux de second oeuvre, intervenait sur ces deux chantiers de manire
informelle, selon un accord avec le Conducteur de travaux, mais qui en tout tat de
cause ne semblait pas s'opposer aux directives de l'entreprise. Cependant, parmi les
quatre Chefs de chantier E1 suivis dans cette recherche, seuls les deux affects aux
chantiers E1-2 et E1-3 ont assum de cette manire une partie des fonctions du
Conducteur de travaux. Les deux autres, E1-1A et E1-4D, malgr leur connaissance
des travaux de second oeuvre, s'en tiennent au gros oeuvre
185
et ne s'occupent
qu'occasionnellement de certains travaux relevant de la fonction du Conducteur de
travaux.
Ainsi, sur le chantier E1-1, plac sous la responsabilit de E1-1A,
c'est lui qui, au dbut de la construction, assurait souvent les contacts avec les bureaux
d'tudes, les sous-traitants et le client, prenant mme des dcisions concernant
l'excution des travaux sans les consulter:

"C'est la fonction du Conducteur de travaux. Par exemple les
commandes, commander ci ou a. Le bton, c'est ma fonction de le
commander, mais le fer c'est la sienne, et pourtant c'est moi qui le
commande. Et maintenant je n'ai pas de projet, j'esprais que les
projets arriveraient... Bon, j'ai pas de projet, on ne fait rien, on ne fait
rien. J 'attends qu'ils arrivent. C'est pas ma fonction mais je tlphone
au Bureau d'tudes, comme je l'ai fait ce matin, et je dis: 'C'est lundi et
y a rien, il y a pas de poutres, rien. Qu'est-ce que je fais avec le
personnel?' Cette fonction-l c'est pas la mienne. La mienne c'est de
dire E1-YY: 'Bon, j'ai pas de projet: Et alors E1-YY va tlphoner
185
Les chantiers E1-1 et E1-4 se trouvaient l'poque dans la phase du Gros oeuvre. De plus, leur entreprise
n'est par charge du second oeuvre.

l'ingnieur pour lui dire: 'qu'est-ce que c'est que a?' Mais c'est moi qui
le fais, parce que E1-YY il a pas de temps, et des fois il a d'autres
chantiers, et donc je le fais sa place, parce que je m'entends bien
avec lui."

E1-1A prcise pourquoi il doit prendre ce type de dcision:

"Et quand il y a un problme sur le chantier et que le Conducteur de
travaux n'est pas l, que le patron n'est pas l, il faut bien prendre la
dcision, tricher: C'est comme ci, c'est comme a. Si c'est bon, tant
mieux. Si a va pas, tant pis. C'est une aventure, mais il faut prendre
une dcision. Un problme, par exemple, comme ici: on a coul sans
projet. Il y a pas de projet, mais avec l'exprience qu'on a, on dit: 'Il n'y
a pas de projet? On s'y met quand mme! Pour avancer. Parce que la
main-d'oeuvre, s'il y a 5 ou 6 gars arrts, a cote trs cher
l'entreprise, et alors on calcule... Par exemple, ils ont prvu de mettre
du fer de 10, et nous, force de travailler depuis 35 ans dans le
Btiment, on a de l'exprience... Du fer de 10, 5 tages... on va mettre
du fer de 16. Le 16 cote plus cher l'entreprise, mais a revient
moins cher que d'avoir 4 ou 5 gars rien faire."

Sur un autre chantier, celui command par E1-4D, ce type de
dcision n'est pris qu'aprs avoir consult le Conducteur de travaux. Apparemment,
cela est d au peu d'exprience de ce Chef de chantier ce poste, mais aussi un
rapport de confiance encore trs faible entre eux:

"Parce que E1-4D, il y a moins longtemps qu'il travaille avec moi. E1-
1A, il y a longtemps qu'il travaille avec moi, il me connat dj bien, il
connat dj les limites jusqu'o aller et jusqu'o ne pas aller. E1-4D
travaille avec moi seulement depuis un an, un peu plus d'un an. C'est
pour a, il y a dj moins de confiance. C'est seulement un problme
de confiance." (E1-YY)

Par ailleurs, les Chefs de chantier de chez E1 ont pour fonction de
reprsenter l'entreprise sur le terrain. D'aprs leurs propres tmoignages, c'est
l'entreprise elle-mme qui le leur demande:

"Ils veulent que le Chef de chantier donne une bonne image de
l'entreprise, qu'il s'entend bien avec le client, celui qui nous donne le
travail. Qu'il s'entend avec l'architecte, parce que c'est quelquefois
l'architecte qui nous donne de travail. Et si on s'entend bien avec
l'architecte, l'architecte vient dire au patron, quand les travaux sont
finis, que tout s'est bien pass: 'Les prochains travaux qu'on aura
faire, on vous les donnera, nous sommes satisfaits!' Mais si par
exemple c'est un Chef dur, pas poli et qui ne sait pas organiser le
chantier et qui envoie promener le client ou l'architecte... Si le client
pose une question et qu'on lui dit 'J 'en sais rien, allez voir avec
l'entreprise', ils aiment pas a du tout. On doit les informer le mieux
possible. Une bonne harmonie avec les clients, a peut faire que
l'entreprise aura toujours du travail." (E1-1A)

Si certaines fonctions du Conducteur de travaux peuvent tre
exerces par le Chef de chantier, c'est nanmoins le premier qui garde clairement la
place de patron du chantier.

"La fonction du Conducteur de travaux, c'est peu prs celle que E1-
YY occupe. Par exemple prendre les dcisions les plus importantes: le
prix fixer avec le client, s'il va y avoir un supplment... c'est lui qui
doit prendre la dcision, si on le fait ou non. Si le client vient me dire
'E1-1A, je voudrais que vous fassiez comme a', mais que dans le
projet c'est comme ci, je dis 'Oh! non!.' 'Mais vous faites quand mme
comme a!' Moi, je le fais pas. J e tlphone E1-YY o la direction
et je dis: 'Bon, le client (ou l'architecte) me demande de faire comme
a.' E1-YY me rpond aussitt, ou le patron: 'Non. Tant qu'on n'a pas
fix le prix, tu ne le fais pas! Donc je le fais pas." (E1-1A)

"Bon, on donne un coup de main au Conducteur mais on ne fait pas le
travail du Conducteur. Puisque le Conducteur il travaille... disons, il
tlphone et il ngocie les prix, autant que nous, sur le chantier, on ne
ngocie pas le prix." (E1-2B)

Les runions hebdomadaires avec les corps d'tat et le client par
exemple, sont chapeautes par les Conducteurs de travaux, qui se font aider par les
Chefs de chantier dans les domaines qui sont du ressort de ces derniers.

En fait, l'absence frquente des Conducteurs de travaux sur le
chantier explique qu'une partie de leur fonction soit transfre aux Chefs de chantier, et
ceci de manire informelle. C'est en tout cas ce qui se produit chez E1.

"Nous, ici, on doit faire le Chef de chantier, le Chef d'quipe, et des
fois le Conducteur de travaux... avant, quand il y avait du travail, parce
que maintenant c'est plus la peine. Mais il y a 3 ou 4 ans, c'est moi
qu'embauchais, qui dbauchais. J e faisais tout. Quand un gars venait
ici demander du boulot et que je voyais qu'on avait besoin d'un
ouvrier, alors je disais: 'Bon, demain matin, tu viens travailler.'" (E1-
1A)

Cet largissement peut tout aussi bien se faire dans l'autre sens de
l'chelle hirarchique, le Chef de chantier assumant cette fois une partie des fonctions
du Chef d'quipe, par exemple en faisant excuter les travaux et en commandant les
hommes dont celui-ci a la charge lorsque il est absent. Sur E1-4 dirig par E1-4D, tous
les travaux d'installation du chantier ont ainsi t raliss sous les ordres de ce dernier
sans l'aide de Chefs d'quipe, y compris les travaux manuels qui le replaaient dans un
rle d'ouvrier. De mme, sur le chantier command par E1-2B, la fin des travaux a t
ralise sans l'aide du Chef d'quipe. Apparemment, l'appel aux Chefs d'quipe a lieu
au moment o l'augmentation du nombre de travailleurs sur le chantier rend trop
difficile leur commandement par un seul homme, ce qui peut expliquer que leur
proportion est souvent faible par rapport celle des Chefs de chantier.

Sur les chantiers E2 tudis, en revanche, les activits des Chefs
de chantier ne dbordent pas les travaux de gros oeuvre et leurs fonctions sont trs
nettement dlimites par rapport celles des Conducteurs de travaux, responsables de
la conduite, avec l'aide des sous-traitants, des travaux de second oeuvre. La prsence
constante de ces derniers en grand nombre sur le chantier fait qui les Chefs de chantier
s'en tiennent en effet l'excution du gros oeuvre, leurs contacts avec les sous-traitants
ne dpassant pas le cadre d'une articulation avec leurs tches, qui est du reste souvent
mdiatise par les Conducteurs de travaux.
Le tmoignage du Matre compagnon E2-3B explicite les
transformations survenues sur les chantiers E2 au fil du temps:

"Avant c'tait pas pareil, et c'tait pas pareil, pourquoi? Le Chef de
chantier tait tout seul sur le chantier. Le Conducteur, des fois, il
passait une fois tous les jours ou alors une fois par semaine ou deux
fois par semaine, a dpendait de l'importance du chantier qu'il avait.
C'est clair. Mais tu peux t'apercevoir que sur n'importe quel chantier
chez E2, le minimum que tu vois c'est 3, 4, 5 Conducteurs minimum
sur chaque chantier. C'est vrai ou pas? Et donc le Chef (de chantier)
n'est plus vraiment le patron... Il reste quand mme le patron, le Matre
compagnon surtout."

Selon lui, les dcisions des Chefs de chantier sont de plus en plus
rduites au niveau de l'excution des travaux:

"Le Matre compagnon reste toujours le patron, mais quand il s'agit de
prendre une dcision d'argent c'est pas nous, hein? C'est eux (les
Conducteurs de travaux) l haut, et si c'est trs important disons que
c'est mme pas eux l haut, c'est encore plus haut, etc., quoi... Bon,
avant il y avait le client qui venait sur le chantier et il disait pas: 'All,
j'arrive, je suis le client...' Non. Il venait sur le chantier et il y avait
donc le Matre compagnon qui le prenait et faisait la visite du chantier,
le rassurait et l'invitait boire un caf s'il voulait et... Voil, tout ce
truc l. Et maintenant, tout a, a se passe toujours l-haut mme. C'est
fini." (E2-3B)

Malgr la prsence chez E2 de Chefs de chantier trs expriments
dans les travaux de second oeuvre (les anciens) leurs activits restent limites ceux
de gros oeuvre:

"Disons, donc, que la fonction du Chef de chantier a rduit et non. Elle
a rduit sur le plan, disons, pas technique, pas du tout technique... Au
contraire, la technique est de plus en plus sur le Chef de chantier,
parce que certains Conducteurs de travaux, disons les jeunes... je dis
pas que parce qu'ils sont jeunes ils sont cons, peut-tre pas. Dans 10
ans, dans 15 ans ils seront des mecs bien, parce qu'ils feront partie du
"tas", ils viennent du "tas"... C'est pas comme avant, ils taient en
cravate et tout a... " (E2-3B)

En ce qui concerne la nature des activits menes par les Chefs de
chantier chez E2, il apparat que plus ils montent dans la structure hirarchique, plus ils
sont amens faire de la "paperasse": pointage des travailleurs, rapports journaliers sur
l'avancement du chantier, information des ouvriers concernants leurs droits du travail,
etc.:
"Ce que je dirais aujourd'hui, je pense pas que le Conducteur de
travaux empite sur la fonction du Chef de chantier. Ce que je peux
vous dire, c'est que sur la partie administrative que devrait pouvoir
assurer un Chef (de chantier) il est vrai que c'est le Conducteur de
travaux qui le fait parce que, trs souvent, le Chef n'est pas un
"administratif", mme si ce sont de petits problmes. Vous avez vu
E2-3B... avec de petits problmes de paye, il vient tout de suite me
voir pour que je rsolve le problme, alors que certains Chefs, Chez
E2, le font. Maintenant vous avez certains Chefs... parce qu'ils sont
comme a, ils ne veulent pas changer, ils ne veulent pas faire d'effort...
Donc de ce fait, je dirais, on le fait." E2-3ZZ (Conducteur de travaux)

En fait, ceux "qui ne veulent pas faire d'effort" ragissent peut-tre
ainsi tout simplement parce qu'ils n'ont qu'un faible niveau scolaire. Les jeunes Chefs
de chantier, nanmoins, sont beaucoup plus l'aise avec la "paperasse". Ils ont dj
appris que cela fait partie de leurs fonctions:

"...Ils demandent de plus en plus aux Matres compagnons de faire des
papiers... " (E2-2D)

Selon le jeune Chef de chantier E2-1F, il leur est demand de plus
en plus au-del de la "paperasse", de prendre leur compte la gestion du chantier:

"J e pense que les Chefs sont amens faire plus de gestion, c'est--
dire prvoir, participer l'organisation de la semaine venir, du
boulot des gars, des tches, etc. Avant je les voyais avec des tches
raliser, et le Conducteur de travaux disait 'Tant d'heures pour faire
a," et a limitait des barrires. Dans l'avenir, je pense que c'est le
Chef qui va grer son boulot, sa tche faire..."

Mais si cette volution des Chefs de chantier peut les amener
investir la fonction des Conducteurs de travaux chargs du gros oeuvre, les dlais
d'excution des travaux ne leur laissent pas toujours le temps de s'occuper d'autre
chose:

"...Le Chef, il a pas toujours le temps de s'occuper des plans, etc.,
parce que les dlais sont tellement courts que..." (E2-1F)

En fait, sur les chantiers E2 observs, nous n'avons pas vu de
Chefs de chantier, jeunes ou anciens, grer autre chose que l'excution du gros oeuvre.
Le Chef de chantier E1-1A a une ide critique du travail de ses
collgues de chez E2:

"Mais il y a beaucoup de Chef de chantier comme E2... Le Chef de
chantier, son pouvoir et sa responsabilit c'est presque comme ceux
d'un Chef d'quipe qu'on a ici. a dpend des entreprises, de la
structure des entreprises comme E2, qui travaille avec beaucoup
d'ordinateurs, trs sophistiqus. Mais sur un chantier comme celui-l...
Il y avait un Conducteur de travaux sur place avec un ordinateur, il y
avait un traceur pour tracer, un autre pour travailler avec le thodolite.
Le Conducteur de travaux tait l avec son tlphone pour prendre
toutes les dcisions."

Il est vrai, nanmoins, que chez E2 les Matres compagnons
responsables des chantiers participent, ct des Conducteurs de travaux, de la gestion
des travaux, mais il semble qu'ils soient encore trs loin d'assurer seuls cette gestion.
En fait, ce qu'on observe sur le chantier plac par exemple sous le commandement du
Matre compagnon E2-2C, c'est justement un contrle troit de l'encadrement sur les
travaux mens travers le commandement qui il exerce directement sur 2 des Chefs
d'quipe, comme on peut le voir dans l'organigramme ci-dessous. S'il n'intervient pas
dans les travaux placs sous la responsabilit de la matrise, il a en tout cas une
intervention concrte sur le chantier du fait qu'il possde sa main-d'oeuvre propre. Le
commandement du personnel affect au chantier n'est donc plus une prrogative des
Chefs de chantier.

ORGANIGRAMME DE TOUS LES CORPS D'ETAT SUR LE CHANTIER E2-2

Chef de service

Chef de Groupe

Conducteur de travaux
Principal

Gestion de contrats
TCE

Interfaces CET-CEA
Synthse TCE
Coordination CEA-CES
Relations Architecte Dco

Conducteur de
travaux 2me
chelon

Conducteur de
travaux 2me
chelon
Conducteur de
travaux 2me
chelon
Conducteur de
travaux 2me
chelon
Contrle qualit
Suivi SCMS
Men. EXT.

Synthse CET, CET,
BE CET, Verrires,
Ascenseurs
Gros oeuvre,Tmoin
RDC, Hall RDC,
TCE, Voile Atrium,
Finitions intrieures
Suivi qualit prestations
Assist.concep.architecture

Conducteur de
travaux TC3

Conducteur de
travaux 1-B

Conducteur de
travaux TC3
Clos couvert, Ravalement
Menuiserie Extrieure,
Mtallerie, Couverture
Coursive TCE

Pltrerie, Staff,
Marbrerie,
Menuiserie intrieure,
Faux-plancher, Peinture,
Revtements Sols
Suivi auto-contrle
qualit

Gros oeuvre Super et Infra
Replis chantier gros
oeuvre
Hall TCE, Atrium
Finissions intrieures

Chef d'quipe Chef d'quipe

Maonneries,
Pltrerie,
Traage, Sce.
gnraux et
approvision
Suivi de chantier CES
Auto-contrle suivi
qualit
Listes de rserves et
suivis

Source: Bureau Chef de chantier E2-2C. Observation: Les noms des Conducteurs de travaux ont t
remplacs par ceux de leurs postes.

La prsence ici de deux Chefs d'quipe, bien qu'elle puisse tre
justifie par le besoin d'encadrer de plus prs certains travaux, et mme si elle est
admise par la matrise, n'est pas trs bien reue par celle-ci, qui refuse de voir ces
Chefs d'quipe sous le commandement de l'encadrement. Dans une discussion anodine
recueillie sur le chantier, o l'Assistant-Chef de chantier E2-2D confiait l'un de ces
Chefs d'quipe (E2-2-Tv) son attachement la matrise, ce dernier lui a rpondu:

"Moi, non. J e n'ai rien voir l-dedans. Mon chef c'est X" (un
Conducteur de travaux).

On constate partir des deux entreprises tudies une
diffrenciation de la fonction de Chef de chantier. Chez E1 elle apparat largie,
couvrant d'un ct celles des Chefs d'quipe/ouvriers qualifis, et d'un autre ct celle
de Conducteur de travaux, soit sur le type de l'activit (gros oeuvre et second oeuvre)
soit sur la nature de l'activit (excution mme des travaux et gestion des travaux).
On observe aussi que quelques prises de dcisions
186
de ces Chefs
de chantier se rapportent la gestion des travaux dans le cas de l'absence du
Conducteur de travaux (s'il n'y a pas de plans, et pour gagner du temps il fait le choix
de matriau utiliser, contacte le Bureau d'tudes pour la suggestion de quelques
modifications plus conomiques, etc.). Toutefois, ces interventions de gestion qui
visent le cot, la qualit et les dlais de la construction sont trs lies l'excution de
tches en cours qui seront excuts dans un court dlai. En fait, le gros de la gestion
concernant l'ensemble du chantier est la charge du Conducteur de travaux.
Chez E2, au contraire, on observe un rtrcissement de la fonction
pour une spcialisation par type d'ouvrage. Dans le cas observ, les travaux de gros
oeuvre (coffrage, dcoffrage de poteaux et voiles et oprations assimiles.) qui
reviennent soit des Chefs de chantier anciens soit des jeunes.
En ce qui concerne la gestion des travaux, les interventions des
Chefs de chantier sont aussi trs lies l'excution des tches en cours ou qui doivent
tre excuts dans un court dlai et elles sont plus visibles chez les jeunes Chefs de
chantier que chez les anciens. Toutefois, mesure qu'on monte dans la structure
hirarchique de l'entreprise on s'aperoit que ceux qui occupent les positions plus
leves (les Matres compagnons) sont souvent appels par les Conducteurs de travaux
participer certaines dcisions, bien que ce soit de ces derniers qui vient le dernier
mot.
Dans les deux entreprises on observe une rduction du pouvoir des
Chefs de chantier (plutt chez E2 que chez E1), ct d'une augmentation de leurs
responsabilit ainsi qu'un largissement de leurs savoir-faire. Ainsi, la spcialisation

186
Une partie importante de ces prises de dcision concerne les changements de plans provoqus par les
modifications successives introduites surtout au niveau architectonique. En fait, cela ne diffre gure de ce qui se
passe sur les autres chantiers, comme nous avons eu l'occasion de l'observer. Le chantier peine dmarr, les
changements de plans apparaissent dj, en raison des alas frquents qu'on y trouve, surtout sur ceux de
construction, mme si l'on peut penser que le temps de prpar ation d'un chantier devrait permettre de rgler tous
les doutes.

n'est pas synonyme de rduction de savoir-faire et l'augmentation de la responsabilits
n'est pas non plus synonyme d'une augmentation de pouvoir.
Ces observations qu'on vient de faire ne sont pas trop diffrentes
de celles de M. Colombart-Prout et O. Roland qui signalent comme tendance gnrale
du secteur une rdfinition de la qualification, sauf par le fait que ici les tendances
opposes (largissement/rtrcissement) signales par ces auteurs apparaissent
distinctement dans les entreprises E1 et E2.
On confirme aussi une tendance gnrale d'largissement des
savoir-faire et des responsabilits ainsi qu'une rduction des pouvoir trouvs par ces
mmes auteurs. Toutefois, au long de toute notre recherche aucun indice semble
renforcer la croyance de ces auteurs en ce que concerne la tendance la fusion entre la
fonction de Conducteur de travaux et celle de Chef de chantier ce que pouvait rendre
possible l'exercice d'une fonction sur un chantier et d'une autre fonction sur un autre
chantier. Au contraire, elles semblent tre bien dlimites soit chez E1, soit chez E2.
Malgr une rduction du pouvoir des Chefs de chantier et un
rtrcissement de leurs fonctions chez E2 on ne constate pas, l'exemple de ces
auteurs, que la fonction de Chef de chantier soit dvalorise.

3- Conclusion
En guise de conclusion, nous dirons que les fonctions des Chefs de
chantier tudis semblent voluer selon deux paramtres: la complexit de leur contenu
et un mouvement d'largissement et de rtrcissement de leur ventail de tches.
Chez E1 ainsi que chez E2, c'est la complexit de ces fonctions,
telle qu'elle est exprime dans leur contenu, qui fonde la grille de classification.
Toutefois, dans la premire entreprise, et bien qu'il soit bas sur l'exprience
professionnelle, ce critre de classification n'est pas dcrit formellement et son
valuation est troitement lie des valeurs propres ceux qui la font. Dans la
deuxime entreprise, la grille de classification est en revanche formellement dcrite et
se base sur la scolarit ou l'exprience professionnelle correspondante. La complexit
de la fonction s'accrot graduellement mesure que l'on gravit les chelons de la
matrise et se rapporte la taille du chantier, au nombre de travailleurs commands et
aux techniques utilises. Chez E2, ce sont ces critres qui vont dterminer l'importance
de la responsabilit aussi bien que de l'autonomie attribues au Chef de chantier.
Si nous n'avons malheureusement pas de donnes nous autorisant
dire que la fonction de Chef de chantier volue dans le sens d'une complexit
croissante, il existe visiblement une tendance l'augmentation de sa responsabilit en
ce qui concerne la scurit du chantier et des travailleurs, ou encore la qualit et les
dlais des travaux, ce qui ne signifie pas que le contenu de cette fonction se
complexifie. Les travaux de construction, comme ceux observes chez E1, o
l'utilisation de "prefas" est courante, o les alas sont moins importants, suggrent des
tches moins complexes, tandis que les travaux de rnovation, comme ceux dvelopps
chez E2, o l'on utilise surtout des techniques traditionnelles et o les alas sont plus
prsents, voquent quant eux des tches plus complexes. Mais au-del des techniques
de construction ou des alas surmonter, les tches des Chefs de chantier recouvrent
dans tous les cas l'organisation et le commandement des hommes, dont le profil (plus
scolariss, plus franais) n'est pas le mme qu'il y a quelques dizaines d'annes, la
lgislation du travail ayant elle aussi chang.
En revanche, en ce qui concerne le type et la nature des activits, il
apparat que les Chefs de chantier de chez E1 tendent largir leurs fonctions aussi
bien vers le second oeuvre que vers la gestion. C'est le cas de E1-2B et E1-3C, qui
grent certains travaux de second oeuvre, ou de E1-1A, qui s'occupe du gros oeuvre
mais prend certaines dcisions au niveau du Bureau d'tudes. E1-4D, qui excute
certains travaux normalement affects au poste de Chef d'quipe, largit lui aussi d'une
autre manire sa fonction. Cependant, il ne s'agit en tout tat de cause que d'une aide
apporte au Conducteur de travaux ou au Chef d'quipe, d'un dpannage pour ainsi
dire, qui n'est mme pas reconnu par l'entreprise comme relevant de la fonction du
Chef de chantier.
Apparemment, toutes ces tches qu'assume le Chef de chantier ne
sont rien d'autre que celles qui, auparavant, faisaient dj partie intgrante de ses
fonctions: commander les matriaux; dterminer la position de la grue; la rotation des
banches; contacter les bureaux d'tudes, l'architecte, le client, les corps d'tat;
embaucher et dbaucher des ouvriers, donner un coup de main aux ouvriers, etc. Ainsi,
cet largissement de la fonction que l'on constate chez E1 semble plutt tmoigner de
ce qu'elle tait jadis que proprement caractriser une tendance du secteur. De mme,
les diffrences observes entre les Chefs de chantier (GROUPES I, II et II) concernant
les activits qu'ils assument se rapportent apparemment un mode de gestion de la
main-d'oeuvre qui de manire informelle, cherche exploiter au maximum ce que
chacun peut donner sans que des directives prcises soient dfinies par l'entreprise ce
propos. Il peut s'agir l d'une volont de reconnatre les diffrentes capacits des
travailleurs et de les gratifier.
Chez E2, les activits des Chefs de chantier ne dbordent pas du
gros oeuvre et leurs dcisions sont rduites l'excution des travaux. Toutefois, ils sont
de plus en plus affects la gestion mesure qu'ils montent dans la structure
hirarchique, bien que cette gestion ne concerne que les travaux de gros oeuvre dont ils
ont la charge et ne vienne pas se superposer la fonction des Conducteurs de travaux.
Elle est plutt un moyen d'identification avec ces derniers autours des problmes du
chantier, que de crer des conditions plus favorables dans l'excution des travaux.
En ce qui concerne prcisment la gestion, les Chefs de chantier
du GROUPE III, plus familiariss avec elle grce aux outils que leur a donns l'cole,
semblent plus capables ou du moins plus intresss ce domaine qu' l'excution des
travaux proprement dite, ce qui fait dire au Matre compagnon E2-2C:

"Ces jeunes-l, ce ne sont pas des Chefs de chantier, ce sont des
Conducteurs de travaux."

Ainsi, si, chez E1, la fonction de Chef de chantier obit un
double mouvement d'largissement dans le type et la nature des activits dont il a la
charge, on observe plutt chez E2 un rtrcissement du type de ces activits, limit au
commandement des travaux de gros oeuvre tels qu'ils sont dtermins par le dossier
technique et placs sous le commandement de l'encadrement, et un double mouvement
concernant leur nature: un largissement vers les activits de gestion et un
rtrcissement vers celles d'excution mme des travaux.
Ces observations renforcent, du moins en partie, celles de M.
Colombard-Prout et O. Roland, selon lesquels il y aurait une requalification de la
fonction ainsi qu'un largissement du savoir-faire et des responsabilits du Chef de
chantier, bien qu'on assisterait dans le mme temps une perte de pouvoir.

CHAPITRE XI

LES CHEFS DE CHANTIER ET LEUR CARRIERE PROFESSIONNELLE

Au-del de leur diffrence de taille, E1 et E2 possdent une
structure hirarchique concernant la matrise et l'encadrement trs diffrencie,
beaucoup plus simple chez E1 que chez E2. Cependant au niveau des d'ouvrier
spcialis (OE-1 et 0E-2), ouvrier professionnel (OP), ouvrier professionnel confirm
(CP-1 et CP2), matre ouvrier (MO-1 et MO-2) et Chef d'quipe (CE-1 et CE2), la
structure c'est la mme dans ces deux entreprises (voir la convention collective).
Chez E1, la matrise comprend quatre niveaux -Assistant-Chef de
chantier, Chef de chantier I, Chef de chantier II et Chef de chantier Principal- et elle
possde le statut d'ETAM. L'encadrement, son tour, est divis en quatre niveaux -
Aide-Conducteur de Travaux, Conducteur de travaux I, Conducteur de travaux II et
Conducteur de travaux Principal- et il possde le statut de CADRE. Il existe encore un
autre niveau au-dessus, celui de Directeur de travaux, qui se range dans le mme statut.

EVOLUTION DES CARRIERES CHEZ E1

Evolution de carrire

C Directeur de travaux

A Conducteur de travaux Principal
D Conducteur de travaux II
R Conducteur de travaux I
E Aide-Conducteur de travaux

MA Chef de chantier Principal
IT Chef de chantier II
RI Chef de chantier I
SE Assistant-Chef de chantier

C
O
Chef d'quipe 2 (CE-2)
ou Matre Ouvrier 2 (MO-2)
M
P
Chef d'quipe 1 (CE-1)
ou Matre Ouvrier 1 (CE-1)
A Ouvrier Professionnel confirm2 (CP-2)
G Ouvrier Professionnel confirm E1 (CP-1)
N Ouvrier Professionnel (OP)
O Ouvrier Spcialis 2 (OE-2)
N Ouvrier Spcialis 1 (OE-1)
Source: Bureau de l'entreprise

Chez E1, les carrires lies aux travaux d'excution voluent en
suivant les chelons hirarchiques de l'entreprise. Ainsi, tous les niveaux compris entre
OE-1 et Directeur de travaux s'articulent entre eux et se dfinissent par la complexit et
l'largissement du contenu des fonctions.
E1-YY, comme d'autres travailleurs de chez E1 tel que l'actuel
Directeur de travaux, a commenc sa carrire en tant qu'ouvrier pour arriver au poste
de Conducteur de travaux Principal, ce qui fait de lui un candidat naturel au poste de
Directeur de Travaux:

"J 'ai commenc simplement comme compagnon. Avant, j'ai tait
manoeuvre, compagnon 1, 2, 3 et OHQ. Aujourd'hui il n'y a que trois
classifications d'employs. Il y a le manoeuvre, le CP1 et le CP2. C'est
nouveau a. a date de 1993.

Toutefois, bien que l'volution de la carrire soit fonde sur
l'exprience professionnelle et qu'il n'existe donc pas de reconnaissance formelle des
diplmes en tant que critre de cette volution, un certain niveau de scolarit est
reconnu comme ncessaire pour que le travailleur puisse voluer dans sa carrire
rellement. Le Conducteur de travaux E1-YY pense ainsi qu'il est difficile d'accder au
poste qu'il occupe sans une certaine formation scolaire:

"C'est difficile parce que, premirement, il y a beaucoup de gestion
faire... il y a beaucoup de gestion et il faut comprendre, c'est trs
difficile. Par exemple, E1-4D, qui est Chef de chantier, ne peut pas
aller plus loin, parce qu'il a seulement le primaire. Pour lui, ce serait
difficile de commencer la gestion et de devenir Conducteur de
travaux."

Mais il pense aussi qu'un bon niveau de scolarit sans exprience
professionnelle n'est pas un meilleur atout en rappelant les difficults d'un jeune
Conducteur de travaux de son entreprise, car grce la possession d'un BTS "Il
connat tout, sauf le travail.".
Chez E1, il existe donc une seule ligne professionnelle pour les
travailleurs de chantier, qui place le poste de Chef de chantier en continuit avec ceux
de compagnon et comme pouvant voluer naturellement jusqu' celui de Conducteur de
travaux ou mme de Directeur de Travaux. Et mme si cette volution de carrire peut
tre acclre par la possession de diplmes, cela n'est pas formellement inscrits par
l'entreprise dans sa politique d'ascension professionnelle du personnel.
Chez E2, aprs la mise en oeuvre de sa nouvelle politique de
matrise le 3 novembre 1993
187
, la structure hirarchique est devenue beaucoup plus
187
Nouvelle Politique Matrise. Document interne labor par la Division Construction-Commission
Matrise.(01.12.93)

complexe. Elle se divise dsormais en huit niveaux: quatre niveaux ETAM -Assistant-
Chef de chantier (Bac+2), Chef de chantier, Chef de chantier confirm et Chef
Btisseur- et quatre niveaux CADRE -Matre Btisseur, Matre Btisseur Principal,
Chef de Groupe Matrise, Chef de Service Matrise
188
.


Evolution de carrire Diplmes requis, ou exprience
professionnelle quivalente

M Chef de Service Matrise
A Chef de Groupe Matrise
I Matre Btisseur Principal
T Matre Btisseur

R Chef Btisseur
I Chef de chantier Confirm
S Chef de chantier
E Assistant-Chef de chantier BTS Pro/BT/BP

CO
M
Chef d'quipe ou (CE-2)
Matre Ouvrier Principal (MO-2)

P
A
Chef d'quipe (CE-1)
ou Matre Ouvrier (CE-1)

G Ouvrier Profession. Principal (CP-2)
N Ouvrier confirm (CP-1) Bac Pro/BT/BP
ON Ouvrier Professionnel (OP) CAP/BEP
Source: E2, DIVISION CONSTRUCTION, COMMISSION MAITRISE, 1994.
Obs. Les niveaux d'ouvrier spcialis (OE-1 et OE-2), ne sont pas prsents dans la grille
d'volution de carrire.

On remarque ici que, ct de l'exprience professionnelle, la
possession de diplmes est un lment important de l'volution de carrire: si, pour
dbuter dans le mtier, on n'exige du travailleur qu'un diplme ou une exprience
professionnelle quivalante au niveau CAP/BEP, il lui faudra pour atteindre le niveau
de compagnon un diplme de Bac Pro/BT/BP ou une exprience professionnelle
quivalente. De mme, le poste le plus bas de la matrise, celui d'Assistant-Chef de
chantier, ne saurait tre atteint sans un BTS Pro/BT/BP ou une exprience
professionnelle quivalente.
Chez E2, l'encadrement est lui aussi divis en huit niveaux, en
dehors du Directeur de travaux: Conducteur de travaux 1er chelon A (Bac +2),
Conducteur de travaux 1er chelon B, Conducteur de travaux TC3 (Technicien de
Chantier 3me chelon), Conducteur de travaux 2me chelon (diplme d'ingnieur),
188
Tout au long de ce travail, nous avons runi ces deux catgories de matrise sous l'appellation de Chef de
chantier et parfois sous celle de Matre compagnon.

Conducteur de travaux principal, Chef de groupe, Chef de service adjoint, Chef de
service. Tous ces niveaux possdent le statut de CADRE. Au-dessus on trouve deux
autres niveaux de direction du chantier, ceux de Directeur de travaux adjoint et de
Directeur de travaux.
Chez E2, l'encadrement possde une volution de carrire part,
comme on peut le remarquer dans le tableau qui suit, et il ne constitue pas une
continuation de la carrire de matrise.

Evolution de carrire Diplmes requis, ou exprience
professionnelle quivalente

Directeur de travaux
Directeur de travaux adjoint
C
Chef de service
A Chef de service adjoint
Chef de groupe
D Conducteur de travaux Principal
Conducteur de travaux 2 me chelon diplme d'ingnieur
R

Conducteur de travaux TC3
(Technicien de chantier 3me chelon)

E Conducteur de travaux 1-B
Conducteur de travaux 1-A Bac+2

Mme si les Cadres et la Matrise constituent ici des carrires
diffrentes, rien n'empche ces travailleurs de passer d'une filire l'autre. E2-1F et
E2-1E taient ainsi Conducteurs de travaux avant de devenir Chefs de chantier.
Cependant, si l'volution inverse est possible, un Chef de chantier briguera trs
difficilement le poste Conducteur de travaux, tout d'abord parce que E2 s'efforce au
maximum d'attirer des jeunes qualifis pour la Matrise, et ensuite parce que ceux qui
ont un faible niveau scolaire ont plus de chances de voluer dans la Matrise que dans
l'encadrement, o le niveau de scolarit demand est beaucoup plus pouss et le
personnel qualifi pour les postes facile trouver.
Dans cette structure hirarchique, la place de la matrise reste
ambigu par rapport celle du Conducteur de travaux, ce qui fait dire au jeune
Assistant-Chef de chantier E2-1F propos de son poste:

"Non, c'est pas au-dessous du Conducteur. Ce sont des boulots
distincts... on se complte. Parce que dans l'organigramme on monte
paralllement, c'est--dire qu'un Chef de groupe matrise est gal un
Chef de groupe Conducteur de travaux. C'est gal. On croit que ce
sont les Conducteurs au-dessus parce que ce sont eux qui ont la
cagnotte, le budget, c'est tout. Mais c'est pas parce qu'ils ont le budget
que ce sont eux les patrons du chantier."

Toutefois, ce jeune Assistant-chef de chantier a du mal
convaincre les Conducteurs de travaux.
Ce sont les modifications apportes au cadre d'volution des
carrires dans l'entreprise qui ont pouss ce jeune Assistant-Chef de chantier quitter
l'encadrement pour s'engager dans la matrise. Selon lui, sa position n'a pas chang
pour autant en termes de hirarchie, mme si les Conducteurs de travaux ne sont gure
d'accord avec cette vision:

"Maintenant, chez E2, c'est comme a. Moi, quand j'ai chang, ils ont
dit: 'Toi, tu rgresses.' J 'ai dit: 'Non, je rgresse pas, je change de
profession.' Il y a des gens qui pensent qu'on rgresse."

Ce qu'il faut donc retenir de la structure hirarchique de E2 c'est
d'abord une rupture nette dans l'volution de carrire entre le Chef d'quipe et le Chef
de chantier, et ensuite l'existence de deux carrires distinctes: d'un ct la matrise et
d'autre ct l'encadrement. Dans un cas comme dans l'autre, le niveau de scolarit
semble jouer un rle dcisif dans cette rupture.

Cependant, il faut admettre que cette soi-disant galit
hirarchique entre matrise et encadrement n'est pas assure dans tout le secteur du
Btiment, et mme pas chez E2.

1- Conclusion
En rsum, chez E1, tous les niveaux allant de l'ouvrier la
matrise et l'encadrement s'articulent entre eux et se structurent autour d'une formation
"sur le tas", assurant ainsi une continuit dans l'volution de la carrire dans la mesure
o la scolarisation et donc les diplmes ne jouent qu'un rle secondaire. Autrement dit,
un travailleur qui dmarre comme ouvrier spcialis (OE), pourra monter les chelons
jusqu'au poste de Directeur de travaux en passant, bien entendu, par ceux de Chef de
chantier et de Conducteur de travaux, comme l'exprime le diagramme ci-dessous, o
l'on voit qu'il n'existe pas de rupture dans cette carrire.

OE OP CP MO CE CC CT DT

Chez E2, les niveaux ouvrier, matrise et encadrement ne
s'articulent pas de la mme faon; ils obissent deux modles reprsents par les
digrammes qui suivent.
Dans le premier modle, les niveaux ouvrier et matrise se
structurent autour d'une formation "sur le tas" et le niveau encadrement autour d'une
formation scolaire, ce qui fait qu'un ouvrier spcialis (OE) pourra monter les chelons
jusqu'au poste de Chef de chantier mais ne dpassera pas ce niveau. C'est le cas des
Chefs de chantier du GROUPE I. L'encadrement, quant lui, est assur ici par des
travailleurs ayant t forms au sein du systme scolaire. Le diagramme ci-dessous
exprime cette rupture dans la carrire professionnelle:

OE OP CP MO CE CC // CT DT

Dans le deuxime modle, chaque niveau est fond plutt par le
niveau scolaire, ce qui fait qu'un ouvrier spcialis (OE) dont le niveau d'tude est
infrieur celui du CAP/BEP restera limit dans la classification d'ouvrier et
n'accdera que rarement la Matrise. Celle-ci est pourvue par le recrutement de
travailleurs ayant une formation quivalente un Bac+2. C'est le cas des Chefs de
chantier du GROUPE III, qui dbutent dans la matrise mais ne la dpasseront pas. De
mme, l'encadrement est ici assur par des diplmes ayant une formation minimum de
Bac+2 ou issus de grandes coles (ingnieurs, architectes), et qui dmarrent leur
carrire ce niveau de classification. Le diagramme ci-dessous montre cette double
rupture de la carrire professionnelle:

OE OP CP MO CE // CC // CT DT

CHAPITRE XII

LES CHEFS DE CHANTIER ET LES DELAIS DE CONSTRUCTION

Une des observations que nous avons pu faire sur les chantiers du
Btiment concerne le temps d'excution d'une tche et le dlai d'excution de cette
mme tche. Le premier paramtre dpend de la spcificit des travaux (nature du
projet, du terrain; conditions gologiques, atmosphriques; techniques de travail; etc.),
des technologies de construction, des matriaux et des quipements, des modes
d'organisation des travaux et des hommes, mais aussi des capacits humaines de
production (qualifications, motivations, etc.). Le second se rapporte aux lments
extrieurs au chantier, tels les facteurs lis au march (taux de productivit,
concurrence, besoins du client, etc.).
Dans le passage qui suit, o il reproduit un dialogue qu'il a eu avec
son Conducteur de travaux sur le dbordement d'un dlai qui lui avait t fix, le jeune
Assistant-Chef de chantier E2-3G montre clairement que le temps ncessaire
l'excution de la tche dpassait ce dlai:

"Le Conducteur de travaux me dit: 'Voil! 1h 30 mn le m de coffrage
et il y a 50m de coffrage et tu mets 2h!'
J e lui rponds: 'Pourquoi?' Lui, il sait pas pourquoi, il ne voit que la
diffrence. Moi je lui explique: 'Ecoute, on ne passe pas bien l, on est
emmerd pour coffrer, pour... Voil. a aide, peut tre, rajuster
les..'"

Au cours de cette recherche, nous avons relev ainsi de
nombreuses situations traduisant cet cart entre le temps ncessaire l'excution d'une
tche et le dlai qui lui tait imparti. Leurs facteurs de constitution tant diffrents, ils
devraient voluer diffremment, c'est--dire que le temps d'excution et les dlais
devraient varier en fonction de leurs lments constitutifs respectifs. En fait, la
prdominance des exigences du march entrane le plus souvent une soumission du
premier au second, ce qui se traduit par le fait que sur le chantier on parle plutt de
dlais que de temps ncessaire l'excution des tches.
Il faut se rappeler qu'auparavant la dtermination de ce temps
d'excution tait toujours une prrogative des Chefs de chantier, qu'elle se fondait sur
des repres construits "sur le tas", et donc sur leurs propres mthodes de travail. Les
dlais taient alors calqus sur ce temps puisque, d'une part, les contraintes du march
n'taient pas aussi pressantes qu'aujourd'hui et, d'autre part, les Chefs de chantier
taient les plus mme de faire face ces contraintes, personne d'autre qu'eux n'tant
capable de matriser ce temps.
Cependant, avec l'introduction des Bureaux des mthodes et d'un
encadrement de plus en plus prpar assumer la gestion des travaux, ils ont assist
petit petit un glissement de leurs prrogatives vers ce dernier niveau hirarchique,
qui a dvelopp son tour ses mthodes pour quantifier le temps ncessaire
l'excution des tches. Mais nous allons voir que le problme des Chefs de chantier ne
se limitera pas cette perte de contrle sur le temps; ils seront galement confronts au
fait que ce temps est de plus en plus imprativement dfini par les dlais, qui, comme
nous le savons, sont tablis hors du chantier et partir des contraintes du march.
Autrement dit, il leur faut dsormais manipuler certains lments constitutifs du temps
d'excution des tches afin de le rendre compatible avec ces dlais.
En ce sens, nos observations vont s'attacher ici aux trois points
suivants: 1) la constitution des dlais; 2) la dtermination du temps ncessaire
l'excution d'une tche; et 3) la manipulation des lments constitutifs de ce temps
d'excution (dans l'organisation du travail, la motivation, par le chantage/la peur, etc.).

1- La constitution des dlais
Les dlais d'excution de chaque tche sont dtermins par les
exigences du march (par la concurrence). En fait, cette tche n'est qu'une unit dans
un ensemble de travaux de construction, c'est--dire qu'en ngociant avec le client le
prix total du produit l'entreprise se voit oblige de dterminer dans son budget un
nombre d'heures pour toute l'excution des travaux (compte tenu des salaires et des
autres cots de main-d'oeuvre) et, par voie de consquence, un nombre d'heures pour
l'excution de chaque tche.
Toutefois, les dlais tablis par cette ngociation, que nous
appellerons ici DELAIS 1, et que d'ailleurs personne ne connat en dehors de la
direction et du client, ne sont pas les mmes que ceux qui sont fixs aux travailleurs
chargs directement de la construction, que nous appellerons ici DELAIS 2, et qui sont
certainement infrieurs aux premiers, puisque rsultant d'une ngociation entre la
direction et la matrise ou l'encadrement, dont le principe suivi par l'entreprise tant de
les rduire le plus possible et en permanence c'est justement cette incessante rduction
du temps total de construction, obtenues grces aux efforts du collectif de travail, qui
va accrotre les chances de l'entreprise dans les ngociations futures.
On constate donc que E2 et E1 ne diffrent pas dans leur faon de
constituer ces dlais, les deux entreprises tant assujetties des contraintes de march
semblables. Nous n'avons malheureusement pas eu accs aux ngociations avec les
clients, l o les DELAIS 1 sont tablis. Toutefois, certains entretiens, comme celui
qui suit avec le Conducteur de travaux E1-YY, nous ont permis de savoir comment les
DELAIS 2 se constituent chez E1:

Chercheur: Si vous prvoyez 20.000 heures pour excuter les travaux
de gros oeuvre d'un btiment et que le Chef de chantier le fait en
18.000 heures, a veut dire que vous allez le serrer encore pour le
prochain chantier?

E1-YY: Mais c'est a, la politique des entreprises en France. C'est
comme a... Bon, quelquefois, les prix sont tellement serrs... Si, sur
un chantier, on a gagn 5.000 heures, on se dit: 'Pourquoi est-ce qu'on
ne les gagnerait pas dans celui-l?' Et des fois, c'est comme a que les
prix ont beaucoup baiss en France dans le Btiment.

Chercheur: Oui, d'accord, mais si vous avez prvu 20.000 heures et
qu'il en a mis 18.000, vous allez calculer 18.000 pour le prochain
chantier ou continuer prvoir 20.000, mme en sachant qu'il est
capable d'aller plus vite?

E1-YY: J e fais comme dans toutes les entreprises.

Chercheur: Vous continuez tout le temps serrer?
E1-YY: On serre tout le temps.

Chercheur: Et le Chef de chantier, il cherche toujours serrer...?
E1-YY: ...

Grce certains tmoignages, comme celui d'un employ du
service comptable qui nous avons reconstitu le dialogue qui intervient habituellement
entre le Directeur de travaux et les Conducteurs de travaux autour de ce sujet, nous
savons aussi comment les DELAIS 2 sont tablis chez E2:

"C'est le Directeur. C'est lui qui va dire: 'C'est pas vrai, tu ne vas pas
mettre deux heures ici, tu vas mettre 1 heure.' Et ils (les Conducteurs
de travaux) sont obligs de couper le budget. a se passe tout le temps
comme a. Tout le temps." (E2-2uu)

Si, les entreprises serrent de plus en plus les dlais, les Chefs de
chantier, principaux responsables sur le terrain du respect de ces dlais, s'efforcent
donc pour les observer, de rduire le temps l'excution de chaque tche. C'est ce
temps dsormais rduit, qui constituera ce que nous appelons ici les DELAIS 3, qui
serviront de repre essentiel pour les prochaines ngociations de l'entreprise avec ses
clients d'o sortiront les DELAIS 1, bouclant ainsi le cercle vicieux, comme illustre le
diagramme ci-dessous:

Ngociation entre
client et
entreprise

Ngociation entre entreprise et
matrise/encadrement

Ngociation entre
matrise/encadrement et
ouvriers

(rduction du temps
d'excution
des tches)

DELAIS 1 DELAIS 2 DELAIS 3

En fait, si ces dlais d'excution sont dtermins par les exigences
du march, et donc construits en dehors du chantier, c'est sur le chantier qu'il va se
concrtiser. Et pour cela il faut surtout que le travailleur travail toujours plus vite.
Nous discuterons ultrieurement de la raison pour laquelle les
ouvriers travaillent de plus en plus vite et de la manire dont ils y arrivent. Pour le
comprendre, il faut tout d'abord essayer de saisir comment ils parviennent dterminer
le temps ncessaire l'excution des tches.

2- La dtermination du temps ncessaire l'excution d'une tche
L'exprience acquise sur le terrain par les Chefs de chantier au fil
du temps, par la confrontation avec diverses conditions et situations de travail, les a
amens matriser plus ou moins bien les temps d'excution de chaque tche. Ils ont
appris que, au-del des aspects techniques, il fallait prendre en compte les aspects
humains, tels le nombre de travailleurs disponibles, leurs qualifications ou mme leurs
motivations. Ces diffrents facteurs font qu'une mme tche pourra demander des
temps d'excution distincts.
Toutefois, dans leurs discours, les Chefs de chantier n'voquent
gure ces facteurs, ils prfrent justifier leur capacit de dterminer les temps
d'excution par leur "exprience". Cela sonne toujours comme une volont de laisser
planer le mystre, de valoriser un secret de mtier: celui du temps ncessaire pour
raliser un coffrage, un dcoffrage, difier un mur de briques, etc. Une observation
plus attentive nous montre que, d'abord, ils se rapportent toujours leurs propres
expriences ou celle accumule par d'autres de faon directe ou indirecte (par
exemple en regardant le travail de l'autre) et que, ensuite ils quantifient cette
exprience en heures, en mtres, en nombre d'hommes pour la stocker dans leur
mmoire. Ces valeurs peuvent faire l'objet de discutions informelles avec les collgues,
occasion pour eux de les affiner.

"J 'ai dj prvu 50 heures pour prparer les pieux, et 50 heures pour
couler le bton. Tant d'heures pour les pieux, a fait 2 heures pour
prparer un pieu. Un homme, en deux heures il doit prparer un pieu."
(E1-4D)

E1-4D sait que ces deux heures de travail d'un ouvrier suffisent
parce qu'il a dj effectu lui-mme un travail semblable:

"Parce que j'ai dj fait d'autres chantiers et a a pris le mme temps."
(E1-dS)

Cette capacit et cette mthode dans la dtermination du temps
d'excution ne sont pas un privilge des Chefs de chantier du GROUPE I. Ceux du
GROUPE III ont vite appris eux aussi et utilisent les mmes critres. E2-1E dira ainsi:

"J e sais parce que je regarde. En bas, je sais qu'il y a encore 4 tais
avec, en bas. Il y a encore un "raccro" faire... une heure, une heure et
demie, c'est... a se voit au dbut, quoi... Mais cet aprs-midi, midi,
je savais pas encore combien il faudrait de temps. Parce que a dpend
comment a se combine. L maintenant, a, c'est fini. J e sais que dans
une heure, une heure et demie maximum, a sera bon. Et aprs il faut
couler. Il faut pas que a chie, il faut que a soit pile.

Dans le dialogue qui suit, le jeune Assistant-Chef de chantier E2-
2D et l'ouvrier E2-2tt se rapportent au travail d'un poseur de grilles et au temps de pose
ncessaire.
E2-2D: T'as pas une grille (un plan) qui dit que tu peux mettre une
grille (grille en fer), deux grilles (grilles en fer) dans la journe?
E2-2tt: Si.

E2-2D: Comment t'arrives savoir?
E2-2tt: J e ne sais pas. Tu vois, pour le coffrage il y a un planning. Par
exemple, aujourd'hui il faut couler a: plancher et voiles. Le maon
aujourd'hui -parce que moi, j'ai dj travaill dans un pavillon- et la
moyenne d'un maon c'est 16 m de parpaings ou de briques.

E2-2D: Bon, mais il y a peut-tre ceux qui vont monter plus...
E2-2tt: J ustement, mais pour un bon compagnon c'est a la moyenne.
Bon, je sais pas maintenant, mais avant c'tait comme a. Parce que
j'ai dj fait des pavillons, mais avec un autre, et toujours 16 m, hein?

E2-2D: Comment tu peux juger qu'un mec... parce que dire que... bon,
on suppose que tu poses des grilles, il y en a un autre poser des
grilles, il monte autant que toi et il peut y arriver et toi non?
E2-2tt: J ustement. Par exemple, le boisage c'est pareille, il y a de bons
boiseurs, tu donnes un travail et ils paniquent l, un peu. Et il y a un
autre qui est peut-tre moins bon, et dans ce travail il va avancer plus
que l'autre.

Si la matrise du temps d'excution d'une tche n'est toujours pas
vidente, elle ne saurait tre considre pour autant comme un mystre. En fait, les
travailleurs du Btiment semblent souvent se rapporter des repres trs clairs et qui
peuvent s'exprimer par des valeurs. Malgr la simplicit du processus ou du
raisonnement utilis, ils ne sont du reste pas trs loin de ceux qu'utilise l'encadrement.
Le Chef de chantier E1-4D, par exemple, s'en remet frquemment un petit cahier o
il a inscrit le temps utilis dans l'excution de certains travaux. Avec le temps, il pourra
sans doute matriser ces temps sans recourir ce cahier, comme y parvient par exemple
sont collgue E1-4-AR.
Chez E1, l'encadrement, constitu dans sa grande majorit
d'anciens Chefs de chantier, n'a gure volu dans sa manire de dterminer les temps
d'excution s'ils se rfrent en partie leur exprience, ils recourent paralllement
des annotations sur le dveloppement des travaux excuts faites antrieurement et qui
les aident tablir leurs dlais.
C'est chez E2, nanmoins, que la dtermination des temps
d'excution est la plus sophistique, le chronomtrage des tches jouant dans cette
entreprise un rle important:

"Le chronomtrage, il est donn... Si vous voulez, chez E2 comme
dans d'autres entreprises, on dit que pour couler un mtre cube de
bton en voile on met une heure, une heure au mtre cube. Mais cette
valeur, c'est chez E2. C'est partir de l'exprience qu'on a vcu
travers d'autres chantiers auparavant." (E2-2uu)

C'est partir de ces valeurs ainsi dfinies que le travail effectif
sera valu, grce une vrification systmatique faite travers les rapports
journaliers.

"Tous les jours, le Chef, la fin de la journe nous remplit un
document comme celui-ci. On appelle a un rapport journalier. Donc
ils font ce rapport journalier, jours aprs jours, pour toutes les tches
qu'ils ont ralises dans la journe avec le personnel et le nombre
d'heures correspondant l'ouvrage. C'est--dire qu'un tel aura fait par
exemple une journe de 8 heure, en passant 4 heures travailler sur le
plancher au niveau - 3 et 4 heures poser des gardes de corps dans
l'escalier du niveau -2. Voil sa journe! Et a c'est valable pour les 57
personnes qui sont sur le chantier." (E2-2uu)

L'Assistant-Chef de chantier E2-3G rsume bien ce processus de
mesure du temps.

"Ils prennent le chantier et... ils mesurent pour chaque chantier le
temps de coffrage/poutre en heures/m. Ils font la moyenne de tout a
et... a a vachement bien march. En rnovation, c'est beaucoup plus
alatoire qu'en construction..."

Mais le temps d'excution d'une tche est trs variable et sa
compatibilit avec les dlais tablis n'est pas toujours facile obtenir. Et les carts
observs sont parfois mal accepts par ceux qui sont chargs d'assurer les dlais.

"C'est vrai que des fois on a l'impression qu'on est dfonc. On fait le
maximum et ils se rendent pas compte, des fois... ils ne voient pas bien
la dmarche. Ils se rendent pas compte de la duret, des complications
que a entrane pour s'en sortir. Pour eux, ce qu'il faut c'est tout finir."
(E2-3G)

Sur le chantier E2-2, o les registres du bureau montre que les
dlais tablis pour installer une poutre taient de 29 heures et o il a fallu 78 heures
pour la faire, l'employ du service comptable, E2-2uu, nous a donn l'explication
suivante pour cet cart:

"Il est possible que le client nous avait demand de faire beaucoup
plus qu'on avait prvu au dbut. Il est possible aussi que la poutre
n'avait pas obtenu la section voulue, et on a cass et on a recommenc.
Deux fois... a peut tre plusieurs choses. Ce sont eux qui nous
expliquent aprs." (E2-2uu)

Le mme employ voquera une autre situation de gros cart entre
le temps d'excution d'une certaine tche et le dlai tabli:

"Eh bien, sur un budget de 400 heures on a utilis 700 heures, donc on
a d passer 300 heures de plus. Pour les poteaux, par exemple,
c'taient des poteaux cylindriques et on a eu pas mal de difficults
parce qu'au lieu de faire les poteaux en une passe, on les a faits en
deux passes. Donc on a mis deux fois plus de temps pour les raliser.
Il y a plusieurs explications comme a." (E2-2uu)

Comme il le prcise, ces carts font l'objet d'un examen attentif:

"Alors, ce qu'on fait quand on met les heures ici et qu'on constate qu'il
y a un cart important, l on fait un sondage, le mois d'aprs. D'une
part, on essaye de savoir pourquoi on a perdu du temps et d'autre part
on essaye, travers un sondage... Disons que la maonnerie, a va pas
du tout... on va voir sur le chantier, on met une personne avec un
chronomtre et on regarde comment il monte le parpaing... 2m la
journe!" (E2-2uu)

Ces temps d'excution ainsi mesurs et quantifis vont constituer
des bases de contrle de la production du travailleur ou de l'quipe de travail, mais ils
deviendront aussi des valeurs maximales acceptables pour l'entreprise, qui cherchera
toujours les rduire. Le tableau ci-dessous, qui relve des tches accomplir par cet
employ, nous donne une ide plus prcise de ce qu'il dit dans ce tmoignage ainsi que
des diffrents dlais que nous avons voqus antrieurement.
Chez E2, ces temps, que nous avons appels DELAIS 3, vont
servir de repre dans ses ngociations futures et aussi, comme nous l'avons dj dit, de
base dans les ngociations avec sa matrise et son encadrement pour les nouveaux
chantiers, bouclant le cercle vicieux. Mais ces repres servent aussi pour les autres
chantiers en cours:

"a, c'est une faon de contrler. Mais, par exemple, pour les autres
chantiers, en fonction du rsultat qu'on a eu ici, ils font un dcoupage
de leur chantier assez tendu comme celui-ci. Ils vont prendre des
"ratio" comme les ntres. Mais a aide aussi faire de bons budgets
pour des futurs chantiers et a permet de dire: 'On a gagn tant
d'heures.' On dit: 'On est capable de faire mieux.' On dit: 'On peut faire
encore mieux.'" (E2-2uu)

Notons que si des procdures telles que le chronomtrage se
justifient dans la dtermination du temps ncessaire l'excution des tches la
rduction de ce temps et donc du dlai par l'entreprise reste arbitraire. Cette dcision se
fonde sur un principe apparemment "accept" sur le chantier, selon lequel il faut faire,
"une course contre-la-montre" qui se justifie en soi, c'est--dire c'est cette course qui
assure de nouveaux chantiers l'entreprise et, aux travailleurs, la continuit de
l'emploi, ou justement l'envers comme le disait le Chef d'quipe E1-1-Es
189
.
Ces nombreuses et diffrentes tentatives visant rduire le temps
d'excution des tches ne semblent obir cependant que des principes purement
empiriques. L'employ E2-2uu exemplifie la chose en voquant une pratique frquente
chez les Conducteurs de travaux de E2 et consistant obtenir de l'quipe de travail un
189
Pendant notre recherche de terrain le Chef d'quipe E1-1pp nous a ainsi confi: "Plus on travaille vite, plus
on va vite au chmage technique.". Pour paraphraser cet ouvrier, nous pourrions dire: plus ils travaillent vite,
plus ils seront obligs de travailler vite.

mme rsultat en la rduisant, c'est--dire rduire le nombre total d'heures consacres
l'excution d'une tche.

"Tous les jours on fait a. 'Vous tes 5 et on enlve 1.' Mais a, on le
dit au bureau. Et sur le chantier, des fois a marche, des fois a marche
pas. Des fois, ils en enlvent 1, des fois ils en ajoutent 1, au contraire."
(E2-2uu)

CONTROLE DE L'AVANCEMENT DES TRAVAUX EN HEURES ET EN
POURCENTAGES (Reproduction de la page 2 du livre de pointage du chantier E2-2)

BILAN INFRA Date: 12.4.94. Mois: 03.94 Page: 2
NATURE DE DEPENSE
LIBELLE
TACHE
Budget
TOTAL

MENSUEL
%
AVT Bud.Av Dpenses Ecart %
CUMUL
%
AVT Bud.Av Dpenses Ecart %
FIN DE CHANTIER

Dpenses Ecart %
Coffrage
ferraillage
btonnage
1319
276
164
22%
22%
27%
290
61
44
290
90
46

-29 -48%
-2 -5%
95%
95%
95%
1253
262
156
1207
363
156
46 -4%
-101 -39%
1219
377
164
100 8%
-101 -37%
VOILES 1759 22% 395 426 -31 -8% 95% 1671 1726 -55 -33% 1760 -1
coffrage
ferraillage
btonnage
704
164
105
100%
100%
100%
704
164
105
1278
143
128
-574 -82%
21 13%
-23 -22%
1278
143
128
-574 -82%
21 -13%
-23 -22%
VOILES
PH -1
973 100% 973 1549 -576 -59% 1549 -576 -59%
coffrage
ferrail. HA
ferrail. TS
btonnage
surfaage
2525
253
820
7
149
35%
35%
35%
14%
884
89
287
1
884
90
280

-1 -1%
7 2%
1 100%
90%
90%
90%
86%
2273
228
738
6
2276
257
721
9
-3
-29 -13%
17 2%
-3 -50%
2394
282
763
9
149
131 5%
-29 -11%
57 7%
-2 -29%
DALLE
-3, -5
3754 34% 1260 1254 6 86% 3245 3263 -18 -1% 3597

157 4%
coffrage
ferrail.
HA
MILLS
btonnage
176
376
635
30
35%
25%
35%
37%
62
94
222
11
62
94
222
10

1 9%
90%
90%
90%
90%

158
338
572
27
143
339
548
27
15 9%
-1
24 4%

159
377
609
30
17 10%
-1
26 4%
POUTRE
-3, -5
1217 32% 388 388 90% 1095 1057 38 3% 1175 42 3%
coffrage
ferrail.
HA
btonnage
684
199
57
40%
40%
40%
274
80
23
272
81
22
2 1%
-1 -1%
1 4%
100%
100%
100%
684
199
57
617
189
56
67 10%
10 5%
1 2%
617
189
56
67 10%
10 5%
1 2%
VOLEE
ESC 1
940 40% 376 375 1 100% 940 862 78 8% 862 78 8%

surfaage
palier Esc 1
8
8
1
1
7 88%
7 88%
Source: Service pointage chantier E2-2
Obs. Les Budgets sont tablis en heures.
Ce tableau illustre les DELAIS 2 (Budget TOTAL), le temps en heures d'excution des tches (MENSUEL et
CUMULE) et les DELAIS 3 (FIN DE CHANTIER).

Toutefois, comme le prcise ce mme employ, les Conducteurs
de travaux se heurtent ici aux Chefs de chantier:

"a, c'est entre les Chefs et les Conducteurs. a dpend de la bonne
entente entre les Conducteurs et les Chefs. Mais la plupart du temps ils
(les Conducteurs) en enlvent 1. Et les Chefs ils disent: 'Non... Bon, si
tu veux. Tu verras, tant pis pour toi.' Ils enlvent des gars et...
Pourquoi? Bon, on dit que pour gagner des heures il faut enlever des
gars. Mais des fois, il faut en ajouter... c'est l'histoire de la balance."

Ces pratiques relvent de directives traces au plus haut niveau de
la hirarchie. Le pari qu'elles font touche non pas la capacit des machines, des
quipements et des matriaux d'augmenter la production ainsi comme ils la dcident,
mais bien la capacit humaine (y compris la capacit du Chef de chantier mobiliser
celles de ces hommes) de produire plus en rduisant le temps ncessaire l'excution
des tches. Les limites de cette capacit humaine de production tant inconnues, la
seule manire qu'a l'entreprise de les valuer est prcisment de la mettre de plus en
plus durement l'preuve. Toutefois, les Chefs de chantier savent qu'elle a des limites
et, indiffremment de leur GROUPE d'appartenance, prsentent tous les mmes
plaintes ce sujet. Voyons par exemple ce que dit le jeune E2-1E:

"A l'heure actuelle, le plus difficile c'est les dlais. Il faut aller trs
vite... donc, tu cours toute la journe et chaque fois, ben, c'est de...
c'est de... tu ne sais mme pas si t'y arriveras ou si t'y arrivera pas. S'il
n'y avait pas de problme de dlais, le boulot, mme si c'est chiant...
Le dlai te force faire vite. C'est a qu'est emmerdant. Moi, a, c'est
ce qui me gne le plus. Parce que les solutions on les a. Maintenant, on
va tellement vite que les mecs ils ne peuvent plus rflchir, parce
qu'on est toujours derrire eux, et ... Moi, je suis calme."

Un ancien Chef de chantier de chez E1, confirmera ce constat:

"A mon avis, moi, le plus difficile c'est de vivre les cadences qu'ils
nous font vivre maintenant... Vous commencez un chantier, il faut
finir telle date, c'est... je pense que pour un Chef, maintenant, c'est la
pression de l'entreprise... La pression... il faut finir telle date...
imprativement... c'est norme. Un chantier est termin, on
recommence un l'autre chantier. Alors, on se remet en question." (E1-
3C)
Le Chef de chantier E2-2H dira de son ct:

"La vitesse de travail a des limites. Il y a une limite, et un jour... un
jour ou l'autre tout casse. Il y a un dicton qui dit: 'A force de tirer sur
une corde, elle se tend et finit par casser'. Parce que, pour dire la
vrit, quand je suis arriv ici en France, on travaillait pas comme a.
Mais on faisait le mme travail. a, c'est toujours un coffrage, mais on
le faisait pas avec une machine, pas du tout. Ce truc-l, c'est
lectrique. Et c'est malheureux parce qu'il faut toujours se dpcher, se
dpcher, se dpcher.

Malgr les souffrances de toutes sortes que cela entrane, les
travaux vont ainsi de plus en plus vite et les Chefs de chantier, qui taient auparavant
matres des cadences, ont t eux aussi amens les forcer.

3- La manipulation des lments constitutifs du temps d'excution d'une tche
Si la dcision d'tablir un nouveau dlai est prise au niveau de la
direction de l'entreprise, c'est niveau du Chef de chantier et de son quipe de travail
qu'elle devra se concrtiser. Pour ce faire, l'entreprise va mettre en oeuvre certaines
procdures de ngociation avec la matrise/encadrement, qui, son tour, va ngocier
avec les ouvriers pour en mettre en oeuvre d'autres qui vont donc permettre d'acclrer
l'excution des tches.

3.1- Les procdures des entreprises face la matrise/encadrement
Sur les chantiers, l'effort que dploient les Chefs de chantier pour
excuter plus vite les travaux est visible, bien qu'ils soient souvent en dsaccord avec
la cadence qu'ils sont obligs de leur imposer. En fait, ils semblent partags entre la
fiert de pouvoir finir dans les dlais tablis et la peur que leur dpassement ne leur
cote leur emploi, ou du moins ne rende plus difficile la monte des chelons de
l'entreprise. Les tmoignages qui suivent expriment cette contrainte:

"Ce que je gagne... je gagne rien du tout. J e gagne, si vous voulez...
Demain, il y a une runion au Bureau et ils vont parler des Chefs: 'Le
Chef de tel chantier, le Chef de ce chantier-l... Le Chef qui est
Bussy, c'est un bon! C'est tout. S'ils me donnent 15 jours et j'en prends
17, je suis mauvais." (E1-4D)

"Rien. J e gagne rien... J e suis content d'avoir russi faire a. Et que
les ouvriers aussi ils aient donn un coup de main, et que moi j'aie
donn aussi un coup de main pour qu'on russisse finir dans les
temps." (E1-2B)

Ainsi, au-del de cette aspiration tre reconnu par l'entreprise et
donc gravir les chelons, prdomine la peur d'en tre exclu. Ce dialogue entre le Chef
de chantier E2-1E et un Matre compagnon ferrailleur reflte d'une certaine manire le
sentiment de l'ensemble des travailleurs:

MC (ferrailleur): (...) Aprs, il faut perdre du temps. Qu'est-ce qu'ils
veulent? Ils sont pas l pour regarder comment on fait...
E2-1E: Le pire c'est quand ils t'engueulent, t'engueulent, t'engueulent.
En plus, en ce moment, c'est une priode o on peut tre vir... Ils s'en
foutent, de toute manire ils s'en foutent, il y a du monde, alors... Si a
marche pas...

MC (ferrailleur): J e crois pas qu'ils peuvent me virer comme a...
E2-1E: Si t'arrives pas bosser comme ils veulent, eux... a fait rien.
Combien de temps t'as dans la bote?

MC (ferrailleur): 18 ans.
E2-1E: Bon, c'est bon, a va leur coter trs cher.

MC (ferrailleur): Ouais!
E2-1E: Bon, il y a beaucoup de Matres compagnons...

MC (ferrailleur): Il n'y en a pas. Il y en a, mais dans les Travaux
Publics, mais...
E2-1E: Sinon, il n'y a que toi?

MC (ferrailleur): Ouais.

Il apparat ici que si la perte de l'emploi peut se concrtiser plus
facilement chez E1 que chez E2, cette premire entreprise tant plus vulnrable aux va-
et-vient du march, la deuxime semble davantage jouer de la menace de licenciement
pour contrler ses Chefs de chantier, comme le montrent souvent les discours des
travailleurs. Chez E1 au contraire, ce contrle semble s'exercer plutt travers la
reconnaissance ou non de leur comptence, et donc leur capacit de s'identifier avec
l'entreprise et ses besoins.
Prcisons que chez E1 les Chefs de chantier arrivent toujours
surmonter les dlais tablis par l'entreprise. Face un dlai, par exemple, de 25.000
heures pour une construction, ils vont s'efforcer de terminer le chantier en 20.000
heures et y parviendront le plus souvent. En fait, sachant qu'ils essayeront d'accourcir
le dlai, l'entreprise leur en fixera un assez large pour qu'ils puissent justement
l'courter et sentir ainsi qu'ils y ont mis quelque chose d'eux-mmes, tre fiers d'eux
mmes. Apparemment, ces Chefs de chantier savent que l'entreprise attend d'eux une
meilleure performance que celle correspondant au dlai qu'elle a tabli, et ils se sentent
par consquent, dans un certain sens, dans l'obligation de le surmonter. Il s'agit ici de
bonne intelligence rciproque entendue.
Chez E2, ce jeu n'existe pas. Tout l'effort des travailleurs tend
simplement respecter les dlais et rien de plus, car ils savent que ces dlais sont dj
le maximum de ce qui peut leur tre demand. Il n'y a donc pas d'espace pour la fiert:
tout au plus ressentiront-ils le soulagement d'avoir satisfait aux dlais et assur pour
quelque temps encore leur emploi.
Bien que tous les Chefs de chantier aient conscience de cette
rduction systmatique du temps d'excution des tches et de ce qu'elle est due aux
exigences du march, ils restent diviss quant au rle des travailleurs dans cette
rduction. Pour ceux du GROUPE III, reprsents ici par le tmoignage de E2-TC,
c'est plutt l'introduction des quipements et la manire dont le travail s'organise qui
permettent de rduire les temps d'excution, et cela n'imposerait pas aux ouvriers une
cadence plus serre.
190
Voyons un extrait de l'interview de ce Chef de chantier:

Chercheur: Tu crois que les ouvriers travaillent aujourd'hui plus vite
qu'avant?
E2-1E: Non, je pense pas.

Chercheur: Et comment on gagne du temps?
E2-1E: Les solutions de coffrage, on essaye de gagner du temps. Les
mecs... c'est toujours demain, hein?

Le Matre compagnon E2-2C (GROUPE II) a le mme avis sur
l'organisation du travail. Selon lui, ce sont les Conducteurs de travaux, qui ont
remplac les Architectes, les grands responsables de la rduction des dlais:

E2-2C: Quand il y avait un architecte qui s'occupait des travaux,
comme a, a durait largement le double de temps.

Chercheur: Alors, les Conducteurs de travaux peuvent acclrer les
travaux?
E2-2C: Oui, oui.

Chercheur: Mais ce sont les ouvriers qui font les travaux, et ce sont les
mmes qu'il y a 30 ans.
190
Apparemment il voulait signaler que la rduction du temps d'excution des tches sont dues plutt aux
initiatives concernant l'utilisation de machines, d'quipements et de l'organisation du travail que proprement au
ouvrier de faire davantage. La rduction de ce temps est due plutt ces machines qu'entranent les ouvriers et
les serre la cadence qu' eux-mmes.

E2-2C: Oui, mais tout fait. Bon, mais au lieu d'en mettre aussi 15 ou
20, ils en mettaient peut-tre 3 ou 4 et puis, bon, a allait petite
vitesse et a montait doucement, et bon...

L'ancien Chef de chantier E2-2H intervient.

E2-2H: Pas la mme cadence, quoi! C'est pas la mme cadence, a
c'est sr!
Le matre compagnon poursuit son point de vue:

E2-2C: Un architecte ne pouvait pas suivre un truc comme a.

Les Chefs de chantier les moins scolariss (GROUPE I), c'est--
dire dont la carrire s'est construite "sur le tas" et qui s'identifient par consquence
largement avec la majorit des ouvriers, voient eux aussi dans l'introduction des
machines, de nouveaux matriaux et quipements ainsi que de nouvelles mthodes
d'organisation du chantier un instrument de rduction du temps d'excution des tches,
mais ils ne nient pas pour autant le rle que joue ici la main-d'oeuvre ouvrire. Comme
en tmoigne E2-2H, cela a de fait entran une augmentation de la cadence des travaux,
avec les consquences ngatives que l'ont sait pour les ouvriers. Mais pour accrotre
ces cadences, il faut que les Chefs de chantier puissent matriser certains facteurs,
comme nous allons le voir prsent.

3.2- Les procdures de la matrise/encadrement face aux travailleurs
Dans les procdures mises en oeuvre par la matrise et
l'encadrement pour faire pression sur les ouvriers, on en observe deux trs distinctes et
qui s'expriment souvent simultanment. La premire consiste manipuler le travailleur
en lui attribuant une prime ou une reconnaissance sociale et/ou affective pour son
engagement, autrement dit en exploitant son sens de la fiert, son esprit d'quipe, ou
encore en jouant de la peur. La deuxime consiste intervenir sur le travail en
l'organisant autrement.

3.2.a) La manipulation sociale et affective du travailleur
L'augmentation de la productivit et la rduction des dlais sont
souvent interprtes comme une intervention directe du Chef de chantier auprs des
travailleurs ou de son quipe de travail visant acclrer les cadences, cette
intervention pouvant s'oprer de diffrentes manires. L'une d'elles consiste donner
une prime de rendement. Cette pratique est systmatiquement utilise chez E1 et
refuse chez E2. Voyons ce que dit le Chef de chantier E1-1A ce propos:

"J e donne... le Conducteur de travaux... on se parle au tlphone ou
ici... mais c'est toujours au tlphone. Et alors il dit: 'E1-1A, comme il
y a la prime pour faire la paye..!' Et je dis: 'C'est combien ce coup-ci?'
Il me dit: '25.000 F rpartir en tout!' Et moi je mets tant pour un tel,
tant pour tel... Des fois, il y a des Conducteurs qui ont un faible pour
l'un ou l'autre qu'ils connaissent depuis longtemps, qui a de
l'ducation..! Et alors il me dit: 'Ah! mais lui il est gentil...' Moi, je
rponds: 'Education c'est une chose, le travail autre chose. Quelqu'un
qui travaille doit tre pay pour le travail qu'il fait. Pour a, je suis
clair et net."

Les critres d'attribution des primes sont cependant subjectifs. Ils
relvent du sentiment de chaque Chef de chantier ou Conducteur de travaux, et la
prime sert renforcer plutt une conduite de bienveillance du travailleur envers
l'entreprise, son acceptation d'un "statu quo", qu' proprement parler sa productivit.
Selon le mme E1-1A, les ouvriers lis aux syndicats ont, par exemple, moins de
chances de recevoir des primes que les autres. Celles-ci deviennent donc un instrument
que manient les Chefs de chantier ou l'entreprise pour rcompenser ou punir les
travailleurs selon leurs propres critres, et donc de contrle de la main-d'oeuvre.

"C'est moi qui donne les primes. Certains ont 1000F, d'autres 1200F,
d'autres 800F de prime. J e peux aussi leurs enlever, parce que comme
a ils font plus d'attention." (E1-1A)

Au-del de la prime, d'autres moyens sont aussi utiliss.

"Encourager, encourager les gars. Dire: 'Bon, on attaque, on va en finir
avec a, on est en retard... parce que le patron est en dficit.
Maintenant on a le projet... on a perdu du temps mais maintenant on a
le projet, on va attaquer... pour tre bien vus et que le patron perde pas
d'argent, pour tre les meilleurs de la bote..!' Il faut aussi trouver la
manire, leur payer, aprs, de temps en temps, une bouteille de
whisky, de Ricard... ils apprcient beaucoup." (E1-1A)

Le Chef d'quipe E1-1pp, qui est sous les ordres de E1-1A, pense
lui aussi que pour rduire le temps d'excution des tches il faut encourager les
hommes:

"J e ne sais pas... Il faut pousser les gens. J e ne sais pas... a dpend, a
dpend, a dpend. J e ne sais pas, moi. Il y a des gars qui veulent
laisser tomber, et il y a des gars qui veulent le chantier. Bon... il y a
des gars qui on dit: 'Bon, on a command le bton pour tout a et il
va arriver, et on ne devait pas tout commander, mais bon... essayez de
coffrer a...' Il y a des gars qui on va dire: 'Essayez de faire a...
essayez de faire a parce que... je ne sais pas... mon suprieur va
m'engueuler.' Il faut toujours essayer de se mettre comme des victimes,
aussi..."

Un autre lment reconnu par les Chefs de chantier et les
Conducteurs de travaux des deux entreprises comme efficace pour la rduction du
temps d'excution des tches est la cohsion de l'quipe, ou plutt du groupe, comme
nous en avons dj discut. Autrement dit, une quipe soude et articule autour d'un
Chef de chantier qu'elle apprcie et respecte, sera un gage important de russite,
comme en tmoigne le Conducteur de travaux E1-YY.

"Une bonne quipe, c'est important pour gagner du temps. Le Chef sait
choisir ses employs, par exemple. Il les choisi petit petit."

Ce rle de l'quipe dans le dveloppement des travaux fait
l'unanimit parmi les Chefs de chantier (GROUPE I, II ou III) et les Conducteurs de
travaux des deux entreprises.

3.2.b) Intervenir sur le travail
Outre la manipulation des travailleurs, on peut aussi intervenir sur
le travail. Les Chefs de chantier ont appris que le matin est la partie de la journe la
plus productive, celle o les ouvriers sont le moins fatigus. L'aprs midi, au contraire,
au-del de la fatigue intervient la digestion.

"Bon, tu travailles et aprs que tu as mang, donc, il faut digrer. Donc
c'est vrai que c'est un peu plus dur l'aprs-midi, tu digres, tu as la
fatigue du matin, donc il faut te mnager l'aprs midi, quoi." (E1-2B)

Le Matre compagnon E2-3B a trouv pour sa part un moyen de
remdier cette situation en rpartissant diffremment la journe de travail, savoir 5
heures le matin et 3 heures l'aprs-midi. Sans modifier la division de la journe le jeune
Chef de chantier E1-2B s'efforce pour sa part d'organiser le travail de manire mettre
profit la priode la plus productive de la journe sans gner les travailleurs:

"On ne va pas derrire eux pour les engueuler: 'Oui, il faut aller plus
vite...' Non. Il faut... Bon, une fois qu'il a fini... bon, tu dis:
'Maintenant il y a a... on prpare pour demain donc tu prpares, tu
prpares le matriel pour demain. Comme a, demain hop!' Ds qu'il
arrive, vous voyez ce qu'il va faire... Donc il a dj prvu son matriel,
donc le lendemain il va faire a... il a tout sous la main. Si on ne
prvient de rien du tout le matin, a va tre la pagaille: 'Qu'est-ce qu'on
va faire?' On va perdre au moins deux heures... On va prparer la
veille pour que le lendemain l'ouvrier puisse travailler. Il prvoit:
'Demain j'ai a faire...' Donc il rflchit un peu comment il va s'y
prendre."

Et E1-2B poursuit:

"Pour moi, c'est pas d'tre derrire les gars. Si on les engueule tout le
temps c'est pas bon, parce que l'ouvrier va en avoir marre du Chef qui
l'engueule tout le temps et il se dit: 'Bon, il va m'engueuler, je m'en
fous.' Si on le voit il travaille, ds qu'on ne le voit plus il se repose. J e
prfre discuter tranquillement avec eux et dire: 'Vous voyez, c'est
a...' Et ils prfrent... J e crois qu'ils prfrent cette mthode."

Le jeune Chef de chantier, E2-1E, suit le mme mthode:

"Ce qui est dur dans ce mtier, c'est de voir le mec au bon moment. Il
faut voir le mec au bon moment, c'est--dire quand tu sais qu'il va
avoir fini son truc, voil! J e savais que la talonnette tait pas loin d'tre
finie et je suis descendu pour lui donner tout de suite un autre boulot.
Comme a, tu ne perd pas de temps. Le mec il sent toujours quand tu
es derrire lui, quand tu le regardes. Donc il bosse tout le temps. Parce
que sinon... On ne peut pas rester derrire lui. Non, il faut savoir y
aller au bon moment. Comme a, le mec il ne s'arrte jamais."

Si, ces deux formes de rduire le temps d'excution des tches
(manipuler les travailleurs et/ou intervenir sur le travail) sont utilises aussi bien par
les Chefs de chantier les plus jeunes et les plus scolariss (GROUPE III) que par les
anciens moins scolariss (GROUPE I), on constate nanmoins que les premiers
recourent plutt manipulation du travail qu' celle du travailleur, prfrant s'loigner
de celui-ci et utiliser les "ficelles" propres de l'organisation du travail pour le faire
produire d'avantage plutt qu'entretenir une certaine promiscuit dans leurs rapports
avec lui.

4) Conclusion
A titre de conclusion, nous dirons que si les dlais d'excution sont
dtermins par le march, leur respect s'appuie cependant sur les performances des
travailleurs affects au chantier. Ce premier niveau de dlais se dploie en deux autres
et ils se diffrencient entre eux en fonction du degr hirarchique de ngociation:
d'abord entre le client et l'entreprise, ensuite entre celle-ci et la matrise/encadrement,
et enfin entre ce dernier niveau et les ouvriers, le rsultat final tant souvent la
rduction du temps d'excution des tches. Ce temps, tel qu'il est dtermin par les
spcificits du Btiment, les technologies employes, les capacit de la main-d'oeuvre,
etc., prsent cependant un cart important avec les dlais tablis
Auparavant, ce temps d'excution tait toujours tabli par les
anciens Chefs de chantier (mais on constate que ceux du GROUPE III apprennent vite
le faire), qui se fondaient sur leur connaissance du terrain (nombre de travailleurs
disponibles, leurs qualifications, leurs motivations, nombre d'heures consacres telle
ou telle tche, tant de mtres carrs ou de mtres cubes, etc.), se concertaient avec
leurs collgues (change d'informations et d'expriences), inscrivaient des annotations
sur des cahiers particuliers ou, pour les plus expriments, prenaient des notes de
mmoire. Et cela constituait un secret de mtier, une sorte de mystre qu'ils
s'efforaient d'entretenir. Un mystre qui sera dvoil par l'encadrement, dont la
mthode de dtermination de ce temps, bien que plus sophistique, n'est gure
diffrente aujourd'hui de celle employe par les Chefs de chantier (chronomtrage,
calculs, ordinateurs, discussions avec les pairs, observation, etc.). Si cette manire est
plus grossire que celle tablie par l'OST pour mesurer le temps et les gestes, elle est
cependant plus fine dans la mesure o elle prend en compte les vnements lis aux
composantes humaines, tels la motivation, les liens affectifs entre les lments de
l'quipe, etc.
Les dcisions de l'entreprise concernant le recours de nouveaux
dlais l'amnent pour sa part contraindre la matrise/encadrement de manire
l'engager dans l'augmentation de la production, en exploitant soit le sentiment de fiert,
soit la peur prouve face la perspective du dpassement de ces mmes dlais.
Les Chefs de chantier, leur tour, vont exercer des contraintes sur
les ouvriers soit en les manipulant directement (attribution de primes, exploitant du
sentiment d'appartenance un groupe et des retombes que cela peut leur apporter,
etc.), soit en manipulant le travail (rorganisation du travail, restructuration de la
journe de travail, etc.).
Toutefois, les Chefs de chantier restent diviss quant au choix de
ces contraintes. Ceux du GROUPE I semblent plus l'aise en manipulant le travailleur,
tandis que ceux du GROUPE III prfrent intervenir sur le travail. Ces derniers voient
plutt l'introduction d'quipements, de machines et de matriaux nouveaux et
l'organisation du travail comme tant responsables de la rduction des temps
d'excution, alors que les premiers, bien qu'ils n'cartent pas cette responsabilit,
soulignent l'augmentation des cadences que cela peut entraner et les graves
implications sur les conditions de travail.
Nous avons essay de dvelopper dans ce chapitre une perspective
diffrente de celle qu'adoptent certains auteurs, comme Christian du Tertre, Elisabeth
Campagnac, parmi d'autres, selon lesquels la productivit du secteur est le rsultat de
solutions organisationnelles (flexibilit organisationnelle, d'emploi ou technique)
apportes au travail de chantier, la gestion de sa main-d'oeuvre aussi bien qu'
l'articulation entre les divers segments du secteur (la production, les projets, le
commercialisation), qui constituent la proposition de la "dmarche ensemblire" de ce
dernier auteur. Bien que ces solutions organisationnelles puissent jouer un rle
important au niveau de la productivit du Btiment, notons que, peut-tre en raison
mme de cela, c'est plutt l'individu en tant que source "inpuisable" de travail qui se
trouve au centre des stratgies entrepreneuriales.

CONCLUSION GENERALE

Tout au long de cette recherche, nous avons pu faire des
observations, videmment limites par la taille de l'chantillon utilis, qui nous invitent
rflchir davantage sur la problmatique ici prsente. La premire est qu'il semble
exister l'heure actuelle, dans le Btiment franais, une diffrenciation au sein de la
main-d'oeuvre jeune candidate aux travaux de chantier: d'un ct les moins scolariss
(niveau CAP-BEP), destins aux postes qui exigent le moins de qualification, et de
l'autre les plus scolariss (niveau BTS, DUT), dont le niveau de formation les
qualifierait aux postes plus levs, comme celui de Chef de chantier. Ce profil est
relativement nouveau dans le secteur qui utilisait auparavant une main-d'oeuvre moins
scolarise (niveau de primaire, majoritairement). Cette diffrenciation, nanmoins, va
entraner l'apparition de problmes galement nouveaux: tandis que, pour les premiers,
ils concernent avant tout la difficult de les attirer et les garder sur le chantier, ils
rsident pour les seconds dans celle de leur faire acqurir le savoir-faire ncessaire
l'occupation du poste de Chef de chantier.
Deuximement, les chiffres concernant le vieillissement de la
catgorie ne permettent pas, malgr la fiabilit des sources, d'affirmer que le problme
du remplacement des Chefs de chantier partant la retraite tient leur ge. Ils
montrent, de fait, qu'elle a toujours t vieillissante.
Nous avons vu aussi que les enjeux lis la
classification/qualification et aux diffrentes exigences des entreprises par rapport au
profil des Chefs de chantier peuvent empcher de connatre le vrai nombre de
travailleurs aptes assumer ce poste, bien que cela puisse contrarier ce qu'affirment
certains auteurs. Bref, nous croyons que la question du renouvellement de la catgorie
ne saurait tre rduite un aspect comptable.
Ainsi, les initiatives concernant l'introduction de jeunes plus
scolariss au poste de Chef de chantier tiennent plutt une option visant rpondre
(avec un niveau plus lev de scolarisation) aux exigences actuelles du secteur qu' une
difficult trouver des travailleurs forms l'ancienne pour occuper ce poste. Et il faut
souligner que cela intervient dans une priode de crise conomique et de chmage
accru. En fait, on peut dire une seule chose avec certitude cet gard: durant ces
dernires annes, la relve des Chefs de chantier devant partir la retraite n'a pas t
prpare. C'est l peut-tre le problme majeur du secteur ce sujet. Mais pourquoi on
a pas prpar la relve? Apparemment, la crise conomique, les transformations du
secteur, les exigences du march lies la qualit du produit et aux dlais de
construction, les difficults concernant la main-d'oeuvre, etc., ont fortement contribu
pour mettre en doute la Matrise la plus adquat au secteur. Autrement dit, le dilemme
vient du choix qu'il faut faire entre promouvoir des ouvriers forms l'ancienne au
poste de Chef de chantier, avec le risque d'une matrise inadapte aux exigences
actuelles du Btiment, et ouvrir les portes du chantier aux jeunes issus des coles
(niveau BTS), plus prpars ces nouvelles exigences mais non aguerris au travail de
terrain.
Les entreprises, nanmoins, semblent diffremment concernes
par la question, du moins celles que nous avons tudies. Tandis que chez E1 la
formation "sur le tas" structure la politique de gestion de la main-d'oeuvre, E2 accorde
autant d'importance la formation scolaire.
La prsence de jeunes Chefs de chantier sur l'entreprise E2
conserve un caractre trs exprimental. En fait, dans cette phase d'acquisition
d'exprience, de savoir-faire, ils sont certainement encore loin de prsenter toutes leurs
capacits professionnelles ce qui rend difficile toute affirmation quant au future de la
Matrise chez E2.
Dans les diffrents scnarios que propose P. Trouv (1993)
l'gard de l'avenir de la Matrise de l'industrie -la substitution (disparition de l'ancienne
Matrise par son remplacement pure et simple), l'association (dclin brutal de la
Matrise en raison des capacits ingales des deux catgories s'adapter aux
changements technologiques) et la cohabitation (qui met accent sur leur
complmentarit)-, ce parat le plus probable, ce qui renforce en quelque sorte les
observations que l'auteur a pu effectuer dans sa recherche.
A vrai dire, nos observations ne nous permettent de parler que
d'une tendance gnrale d'volution de la Matrise chez E2, qui pourrait tre traduite
par une bauche d'hypothse affinant celles que nous avons prsentes, et susceptible
de servir des recherches futures: l'introduction dans le chantiers de Btiment de Chefs
de chantier plus scolariss segmenterait la Matrise entre celle de bas niveau et celle de
haut niveau hirarchique. La premire serait occupe d'un ct par d'anciens ouvriers
forms sur "sur le tas", dont l'exprience les a hisss en fin de carrire, au poste de
Chef de chantier mais sans aucune chance d'atteindre une position plus leve (comme
cela tait possible pour leurs prdcesseurs), et de l'autre par de jeunes diplms devant
acqurir auprs des ouvriers les plus qualifis le savoir-faire ncessaire. La deuxime
serait occupe par ces derniers, qui, aprs un certain temps d'exprience et en fonction
de leurs capacits, assumeraient les positions les plus leves de la Matrise.
Chez E1 le scnario est tout autre. La Matrise forme
l'ancienne, mme si l'introduction de jeunes diplms sur le chantier n'est pas carte,
constitue encore le repre prdominant dans la manire d'assurer la relve.
Mais quels changements ces jeunes diplms sont-ils supposs
apporter au Btiment? La rponse cette question est trs limite en raison des
difficults que nous avons eues pour comparer les Chefs de chantier forms
l'ancienne et les diplms dans l'exercice de leurs activits (des chantiers et des travaux
diffrents, de positions hirarchiques, l'ge, etc.). Toutefois, quelques observations
peuvent nos aider rflchir ce sujet.
En ce qui concerne les interventions des Chefs de chantier, elles
sont plus nombreuses chez E1 que chez E2. De mme, dans cette dernire entreprise,
on observe une diffrenciation entre celles des Chefs de chantier de niveau scolaire
faible, d'un ct, et lev de l'autre.
Chez E1, o tous les Chefs de chantier tudis possdent un mme
niveau de scolarit (GROUPE I) et o les interventions de deux d'entre eux seulement
ont t enregistres, l'observation principale concerne l'absence des Conducteurs de
travaux sur les chantiers (cela les place au plus haut niveau hirarchique et fait d'eux
les seuls vrais responsables du droulement des travaux), ce qui expliquerait un
nombre plus lev d'interventions que chez E2 (o la prsence des Conducteurs de
travaux est constante) et aussi le fait qu'elles sont plutt diriges hors du collectif de
travail. De mme, ils passent plus de temps hors travail que leurs collgues de chez E2.
Cela peut signifier un largissement plus important de leurs fonctions vers celles des
Conducteurs de travaux, aussi bien qu'une plus grande autonomie, ce qui expliquerait
leurs tmoignages selon lesquels ils prfrent travailler dans de petites ou moyennes
entreprises, bien que cela ne veuille pas dire moins de travail (ou une cadence moins
acclre) ou que les travaux y sont moins durs.
Chez E2, par rapport aux anciens, les jeunes Chefs de chantier se
caractrisent dans l'exercice de leurs activits par davantage d'interventions spontanes
et par des interventions auprs de l'environnement que des ouvriers. Ils prsentent aussi
des chiffres plus levs que leurs confrres anciens celles dont le but est de "calculer,
mesurer, lire et analyser les plans", d'"organiser les travaux" et d'"organiser les
hommes". Par ailleurs, ils passent plus de temps aux "postes de travail d'appui", o les
connaissances de gestion des travaux (permettant d'anticiper les problmes et
d'acclrer l'excution des travaux) servent davantage qu'aux "postes de travail
principal", o les demandes sont plutt lies un savoir-faire technique. Toutefois, ces
diffrenciations peuvent tre dues d'autres facteurs que non le type de formation,
comme l'ge, le niveau hirarchique occup dans l'entreprise, le chantier ainsi que des
travaux mens.
Afin de crer des conditions plus adquates de recherche, un
deuxime niveau de comparaison a t tabli entre les Chefs de chantier de faible
niveau de scolarit, c'est--dire ceux du GROUPE I. Toutefois, les rsultats obtenus ne
permettent pas d'avantage d'tablir une relation entre le type de formation et les
capacits professionnelles prsentes par les Chefs de chantier, du moins en ce qui
concerne leurs interventions.
En fait, l'ensemble des interventions (dans leur nombre, leur
nature, leur direction et leur but) semble se dfinir par de nombreux facteurs, y compris
celui de la formation, qui en construisent un profil gnral, mme si leur capacit
individuelle d'altrer ce profil n'est que relative.
Un constat plus ou moins semblable peut tre fait quant aux autres
variables pouvant entrer en jeu. Ainsi, les rapports humains tablis entre les Chefs de
chantier et le collectif de travail se construisent diffremment selon leur type de
formation, bien que ce ne soit pas le seule facteur jouer. Les jeunes, plus scolariss,
contrairement leurs confrres anciens, ont pour habitude de se mettre au mme
niveau intellectuel que ceux qu'ils commandent (comme manire de comprendre leurs
difficults), mais en ce qui concerne leurs rapports personnels avec eux (affectifs et
socioculturels), ils prfrent s'en loigner. A l'gard des Conducteurs de travaux, les
rapports des jeunes Chefs de chantier se dfinissent plutt par une identification aussi
bien au niveau intellectuel que socioculturel, tandis que les anciens Chefs de chantier
montrent de la distance vis--vis d'eux.
Apparemment, il est donc plus facile pour les jeunes Chefs de
chantier de surmonter leurs difficults de rapport avec les ouvriers que pour les anciens
avec les Conducteurs de travaux. Toutefois, la formation n'est pas seule jouer ici;
l'ge et le profil socioculturel ont aussi leur rle.
De plus les rapports humains tablis l'intrieur du collectif de
travail s'avrent fondamentaux dans la consolidation des quipes de travail et donc
dans le droulement des travaux, chez les jeunes comme chez les anciens Chefs de
chantier, et chez E1 aussi bien que chez E2.
Concernant les fonctions de Chef de chantier, elles semblent
voluer selon la complexit du contenu des tches et obir un double mouvement
d'largissement et de rtrcissement qui les divise selon l'entreprise (ses politiques de
gestion de la main d'oeuvre et des travaux, les diffrents chantiers et travaux, les
techniques utilises, etc.), plutt que leur type de formation.
E1 tant plus tourne vers la construction et E2 vers la rnovation
les tches des Chefs de chantier semblent moins complexes dans la premire entreprise
que dans la seconde.
Chez E2, la complexit de la fonction, la responsabilit et
l'autonomie du Chef de chantier s'accroissent au fil des chelons de la Matrise. Chez
E1, une augmentation de la responsabilit est constate, surtout en ce qui concerne le
respect des dlais, la qualit et la scurit des travaux et des hommes.
Toutefois, il faut noter que sa position hirarchique peut
galement jouer, impliquant diffrents niveaux dcisionnels, c'est--dire des tches de
niveaux distincts de complexit. Chez E2, les Chefs de chantier de faible niveau
hirarchique sont ainsi affects des tches restreintes une partie du chantier et
certains travaux moins complexes que ceux de leurs collgues des deux entreprises
tudies.
Quant au mouvement d'largissement et de rtrcissement de la
fonction, il apparat que les Chefs de chantier de chez E1 tendent largir leurs
fonctions soit vers le second oeuvre soit vers la gestion, et que cela est d non leur
type de formation (puis qu'ils sont tous concerns), mais aux besoins de l'entreprise
dans le droulement des travaux, lis surtout la non permanence des Conducteurs de
travaux sur les chantiers. Toutefois, malgr l'entreprise puisse profiter d'un
largissement de la fonction de Chef de chantier vers celle de Conducteur de travaux,
cela n'apparat que dans la forme d'une dpannage puisqu'elle ne la reconnat pas
formellement
Chez E2, en revanche, les activits des Chefs de chantier ne
dbordent pas le gros oeuvre et leurs dcisions sont rduites l'excution des travaux.
Toutefois, ils sont de plus en plus appels faire de la gestion mesure qu'ils montent
dans la structure hirarchique bien qu'elle ne concerne que les travaux de gros oeuvre
dont ils ont la charge et ne saurait empiter sur la fonction des Conducteurs de travaux,
responsables de tout le chantier, y compris du second oeuvre. Il s'agit plutt d'un
partage avec ces derniers des problmes du chantier, et d'un souci de crer des
conditions plus favorables l'excution des travaux.
Il n'y a pas donc ici tendance la fusion entre ces deux fonctions,
telle que l'ont observe M. Colombart-Prout et O. Roland, et selon lesquels le mme
homme pourrait tre Conducteur de travaux sur un chantier et Chef de chantier sur un
autre. En fait, nous croyons que la scolarisation plus pousse de la nouvelle Matrise
favorise une flexibilit telle qu'elle permet ces professionnels d'occuper
alternativement ces deux postes, mais pour y voir une tendance relle du secteur, il
convenait d'examiner plus en dtail les facteurs qui lient ces travailleurs un mtier du
Btiment plutt qu' un autre (image du mtier, salaire, perspectives d'volution, etc.),
et pas seulement leur formation ou les politiques des entreprises en matire de
flexibilit de la main-d'oeuvre.
En raison de leur familiarit avec certains lments constitutifs de
la gestion, appris l'cole, les Chefs de chantier les plus scolariss de chez E2
semblent tre plus aptes, ou du moins plus intresss par la gestion que par l'excution
proprement dite des travaux. Le Matre compagnon E2-2C dira ainsi avoir du mal
comprendre ces jeunes, qui pour lui ne sont rien d'autre que des Conducteurs de
travaux exerant les fonctions de Chef de chantier: "Ces jeunes l ils ne sont pas de
Chefs de chantier, ils sont de Conducteurs de travaux."
Cependant, compte tenue du rle jou par les entreprises, leurs
chantiers et leurs travaux, on ne saurait affirmer que les diffrenciations observes
dans l'exercice des fonctions des Chefs de chantier diplms sont des indicateurs des
changements intervenus au niveau du profil de la nouvelle matrise du Btiment. Si,
chez E1, cette fonction obit un double mouvement d'largissement en ce qui
concerne le type et la nature de l'activit, on note plutt un rtrcissement chez E2
quant au type de l'activit, qui doit se limiter au commandement des travaux de gros
oeuvre tels qu'ils sont dtermins par le dossier technique et placs sous le
commandement de l'encadrement, et un double mouvement concernant sa nature: un
largissement vers les activits de gestion, et un rtrcissement vers les activits
d'excution mme des travaux.
Au-del de ces constats, l'ensemble de nos observations ne nous
autorise pas parler d'une volution de la fonction de Chef de chantier dans le sens
d'un largissement ou d'une complexit de leurs tches.
En ce qui concerne leur carrire professionnelle, la perspective
d'volution diffre selon leur type de formation mais cela dpend de l'entreprise.
Tandis que E1 conserve une structure ancienne de carrire et de promotion des
travailleurs, o prime la continuit entre les diffrentes qualifications/classifications et
le savoir acquis "sur le tas", E2 cette structure ancienne a subi dj quelque temps
une rupture sparant les Chefs de chantier des Conducteurs de travaux, ce qui fait
apparatre deux carrires professionnelles nettement diffrencies et plus rcemment
une deuxime rupture apparat sparant les premiers des ouvriers, crant donc deux
autres structures aussi diffrencies celles des ouvriers et celle de la matrise.
Ainsi, si le savoir construit "sur le tas" apparat comme un lien
entre toutes les qualifications attaches aux travaux de chantier, le savoir construit
l'cole introduit des ruptures dans la carrire professionnelle et des perspectives
diffrents d'volution des travailleurs, mais aussi d'embauche. On constate par exemple
que pour les jeunes, un haut niveau de scolarit peut favoriser l'embauche des
positions hirarchiques leves et que, au contraire, un faible niveau de scolarit
entravera l'accs un chelon lev.
Par ailleurs, la tendance des entreprises rduire sans cesse le
temps d'excution des tches a introduit une autre division entre les Chefs de chantier,
selon leur formation. Ceux qui se sont forms "sur le tas" ont leurs pratiques plus
attaches au contrle du travailleur, (contraintes, primes, chantages affectives, etc.),
tandis que les plus scolariss apparaissent plus soucieux d'intervenir sur le travail,
c'est--dire de rorganiser la journe de travail, etc. Bien que ces diffrentes pratiques
puissent sembler indpendantes des entreprises, celles-ci pourront les renforcer ou non.
Nos difficults trouver un rapport clair entre le type de formation
des Chefs de chantier et leur manire d'exercer leur activit ne sauraient tenir
seulement aux problmes lis l'chantillon recherch. D'autres recherches se sont
confrontes ces difficults, comme celle mene par P. Casella et P. Tripier (1986)
concernant la formation des artisans et les chances de survie de leur entreprise, ou
encore par Claude Dubar (1993)
191
concernant l'identit professionnelle, o il observer
que toutes les formes identitaires prsentes par les travailleurs ne correspondent pas
un niveau de formation. Dans ces recherches, la formation n'apparat qu'en tant que
facteur parmi d'autres capable de changer l'activit du travailleur ou de construire son
identit professionnelle.
Si notre point de dpart tait le rle de la formation des Chefs de
chantier dans leur activit, nous ne pouvons nier que, tout au long de ce travail, les
entreprises tudies ont montr qu'elles influaient beaucoup sur leur manire d'exercer
ces activits. En fait, elles participent mme, dans une certaine mesure la
construction de leur pense, leur discours en reproduisant les principes ou les
politiques. Quand les jeunes Chefs de chantier diplms de chez E2 parlent de la
Matrise en tant que filire d'avenir dans le Btiment, ils ne font que rpter un
discours produit au niveau de la direction de l'entreprise, dont la proccupation est de
les attirer ce poste. En fait, rien ne peut leur assurer qu'il s'agit vraiment d'un mtier
d'avenir, et quand ils s'en rendront compte, il sera peut-tre trop tard pour reculer. Ces
jeunes semblent tre moins critiques que leurs collgues l'gard du discours
"officiel", et les reproduisent souvent.
Ainsi, le fait que ces jeunes diplms matrisent peu prs leurs
fonctions (rien ne signale en tout cas qu'ils puissent chouer), contribue dissiper le
caractre "mystrieux" de l'exercice des fonctions de Chef de chantier et l'aspect
"inne" de ses aptitudes en mme temps que renforce l'importance de la formation "sur
le tas" paralllement la formation scolaire.
Mais ils apportent aussi au Btiment une reprsentation du mtier
diffrente de celle de leurs homologues anciens, pour qui il se structure partir de
connaissances construites "sur le tas" et concernent tous les corps d'tat, mme s'ils
ne sont affects qu'aux travaux de gros oeuvre. Pour les jeunes diplms, le mtier se
construit partir de connaissances acquises l'cole, mais affines par l'exprience de
191
L'auteur se rapporte la recherche mene par le LASTREE (Laboratoire de Sociologie du Travail, de
l'Education et de l'Emploi - CNRS, Universit de Lille I), o quatre formes d'identits professionnelles sont
dcrits: l'identit de hors travail, l'identit d'entreprise, l'identit catgorielle ou de mtier et l'identit de rseau.
cf. Claude Dubar, "La constitution des identits professionnelles"; in L'encadrement de chantier -
renouvellement et enjeux, Paris, Plan Construction et Architecture, 1993, pp.59-62.

terrain, et se rapporte des filires spcifiques du Btiment, qu'il s'agisse du gros
oeuvre ou du second oeuvre.
Ces reprsentations diffrentes fondent des critres eux aussi
diffrents d'valuation de leur comptence, ce qui fait qu'ils valueront autrement les
comptences des uns et des autres. Les entreprises tudies, leur tour, les valuent
aussi diffremment. Alors que chez E1 la reprsentation du Chef de chantier comptent
se rapproche du modle de celui form "sur le tas", elle s'apparente davantage chez E2
celui du jeune diplm, ce qui fait qu'tre comptent dans une entreprise ne l'est pas
ncessairement dans une autre.
Si, au terme de ce travail, nous ne sommes pas en mesure de
rpondre notre question de dpart, et si nos hypothses ne se sont vrifies comme
nous l'attendions, nous esprons du moins qu'il aura contribu l'tude de la
construction sociale des capacits professionnelles des agents de Matrise du Btiment.

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau I - Evolution de l'ge moyen des salaris du BTP au 15 mars de chaque anne

Tableau II - Rpartition par groupe de mtiers des salaris franais et trangers
du BTP recenss le 15.03.1991

Tableau III - Rpartition des salaris du BTP selon l'anciennet - 15 mars 1991

Tableau IV- Anciennet moyenne des travailleurs du BTP au 15 mars de chaque
anne

Tableau V - Rpartition par profession et par anciennet moyenne des salaris et
par pourcentage pour les Chefs de chantier. (Recenss les 15 mars 1971-1985)

Tableau VI - Rpartition des Chefs de chantier et des Conducteurs de travaux
salaris franais par ge moyen (recenss les 15 mars 1982-1986)

Tableau VII - Rpartition des salaris franais et trangers du BTP occupant des
postes de Chef d'quipe, Employ de bureau, Chef de chantier E.T.A.M. le
15.3.1991

Tableau VIII - Rpartition des salaris du Gros oeuvre en occupant des postes de
Chef d'quipe, Emp. bureau, Chef de chantier, E.T.A.M., le 15.3.1991

Tableau IX - Nombre de priodes enregistres min. par min. selon la partie de la
journe

Tableau X - Evolution des effectifs de E1 entre 1981 et 1994

Tableau XI - Chantiers E1(constructions neuves). Priodes d'observation et
phases de construction.

Tableau XII - Chantiers E2 (rnovation). Priodes d'observation et phases des
travaux.

Tableau XIII - Total des travailleurs employs chez E1 et chez E2 sur les
chantiers tudis.

Tableau XIV - Rpartition des travailleurs sur les chantiers tudis chez E1 selon
la nationalit, la classification/qualification, l'ge et l'anciennet moyenne

Tableau XV - Rpartition des travailleurs sur les chantiers tudis chez E2 selon
la nationalit, la classification/qualification, l'ge et l'anciennet moyenne

Tableau XVI - Nombre et pourcentage des travailleurs de moins de 26 ans sur les
chantiers E2 selon la nationalit
Tableau XVII - Qualification/classification, niveau de scolarit, ge et nationalit
des ouvriers interviews

Tableau XVIII - Population des Chefs d'quipe, Chefs de chantier, Conducteurs
de travaux et Directeurs de travaux chez E1 (14 mars/ 15 avril 1994)

Tableau XIX - Population de travailleurs chez E2 (fin janvier 1993)

Tableau XX - Caractristiques des Chefs de chantier de l'chantillon

Tableau XXI - Chefs de chantier interviews non prvus chez E2
(qualification/classification, niveau de scolarit, ge et nationalit)

Tableau XXII - Caractristiques des Conducteurs de travaux de l'chantillon

Tableau XXIII - Employ de bureau interview chez E2
(qualification/classification, niveau de scolarit, ge, nationalit)

Tableau XXIV -
Enregistrement de la nature et de la direction des interventions du Chef de
chantier E1-1A

Tableau XXV - Enregistrement des interventions du Chef de chantier (E1-1A)
selon leur but

Tableau XXVI - Temps (en min.) pass par le Chef de chantier E1-1A chaque
poste de travail et en dehors des postes durant la priode d'observation

Tableau XXVII - Rpartition selon leur groupe des Chefs de chantier chez E1 et
E2

Tableau XXVIII - Total et dure moyenne (min.) des interventions des Chefs de
chantier

Tableau XXVIII-1 - Total et dure moyenne (min.) des interventions des Chefs de
chantier du GROUPE I

Tableau XXIX - Chefs de chantier chez E2 et chez E1, leurs niveaux de scolarit,
phase de construction de leurs chantiers, nombre de travailleurs sous leur
command et total d'interventions et moyennes par priode de 45mn.

Tableau XXX - Pourcentage moyen des interventions spontanes et provoques
des Chefs de chantier selon leur direction.

Tableau XXX-1 - Pourcentage moyen des interventions spontanes et provoques
des Chefs de chantier GROUPE I selon leur direction

Tableau XXXI - Pourcentage des interventions des Chefs de chantier selon leur
but

Tableau XXXI-1 - Pourcentage des interventions des Chefs de chantier du
GROUPE I selon leur but

Tableau XXXII - Rpartition des Chefs de chantier selon leur temps pass aux
postes de travail

Tableau XXXII-1 - Rpartition des Chefs de chantier du GROUPE I selon leur
temps pass aux postes de travail

Tableau XXXIII - Nombre de postes de travail principaux et d'appui par Chef de
chantier pendant la priode recherche.

Tableau XXXIV - Le but des interventions des Chefs de chantier chez E1 et chez
E2 selon leur niveau scolaire et leur frquence

Tableau XXXV - Le but des interventions des Chefs de chantier chez E1 et chez
E2 selon leur niveau hirarchique et leur frquence

Tableau XXXVI - Rpartition des Chefs de chantier suivis et/ou interviews selon
leur niveau de scolarit

Tableau XXXVII - Rpartition des Chefs de chantier selon le groupe, le temps
d'exprience avant d'arriver au poste de "Chef", et le temps pass dans le
premier poste sur le chantier

Tableau XXXVIII - Classification des travailleurs placs sous le commandement
des Chefs de chantier pendant la priode de recherche de terrain

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 - Pourcentage moyen des interventions spontanes des Chefs de
chantier selon leur direction
Graphique 2 - Pourcentage moyen des interventions provoques des Chefs de
chantier selon leur direction
chantier selon leur direction (Au-dessus)
chantier selon leur direction (Au-dessous)
chantier selon leur direction (Au mme niveau)
chantier selon leur direction (Hors collectif de travail)
chantier selon leur direction (Environnement)
chantier selon leur direction (Au-dessus)
chantier selon leur direction (Au-dessous)
chantier selon leur direction (Au mme niveau)
chantier selon leur direction (Hors collectif de travail)
chantier selon leur direction (Environnement)
Graphique 13 - Buts des interventions des Chefs de chantier
Graphique 14 - But des interventions des Chefs de chantier (Donner des
instructions)
Graphique 15 - But des interventions des Chefs de chantier (Surveiller, vrifier...)
Graphique 16 - But des interventions des Chefs de chantier (Calculer, mesurer,
lire et analyser les plans)
Graphique 17 - But des interventions des Chefs de chantier (Manipuler les
matriaux, les quipements et les machines)
Graphique 18 - But des interventions des Chefs de chantier (Manier factures,
rapports journaliers, commandes)
Graphique 19 - But des interventions des Chefs de chantier (Organiser les
travaux)
Graphique 20 - But des interventions des Chefs de chantier (Organiser les
hommes)
Graphique 21 - But des interventions des Chefs de chantier (Enseigner le travail)
Graphique 22 - But des interventions des Chefs de chantier (Interventions non
identifies)
Graphique 23 - Rpartition des Chefs de chantier selon le temps pass sur leurs
diffrents postes de travail
Graphique 24 - Rpartition des Chefs de chantier selon le temps pass dans les
bureaux
Graphique 25 - Rpartition des Chefs de chantier selon le temps pass sur les
postes de travail principaux et d'appui
Graphique 26 - Rpartition des Chefs de chantier selon leur temps pass en pause
et en transit

ANNEXES

1- GUIDES DES ENTRETIENTS

2- CADRE D'IDENTIFICATION DE L'ENTREPRISE

3- GRILLE D'OBSERVATION

4- TABLEAUX (sries A, B, C)

5- TABLEAUX: OUVRIERS SUR LES CHANTIERS CHEZ E1 ET E2
REPARTIES PAR NATIONALITE, CL. COEF., QUALIFICATION,
AGE, ET ANCIENNETE.

6- TABLEAUX: OUVRIERS AVEC 26 ANS OU MOINS

7- TABLEAUX: TOTAL ET TEMPS MOYENS DES INTERVENTIONS
ENREGISTREES DES CHEFS DE CHANTIER

8- TABLEAUX: MOYENNES DES INTERVENTIONS SPONTANEES
ET PROVOQUEES DES CHEFS DE CHANTIER PAR DIRECTION
DES INTERVENTIONS

9- TABLEAUX: TOTAL ET MOYENNE DES INTERVENTIONS DES
CHEFS DE CHANTIER PAR BUT ET DIRECTION DES
INTERVENTIONS

10- TABLEAUX: REPARTITION DU TEMPS (TOTAL EN MINUTE ET
EN % DES CHEFS DE CHANTIER PAR POSTE DE TRAVAIL

11- CROQUIS

ANNEXE 1

GUIDE D'ENTRETIEN
Chef de chantier - gros oeuvre date:
Age: nationalit: classification:
Entreprise: Adresse du chantier:

I- L'HISTOIRE...
a) D'abord je voudrait savoir sur votre formation scolaire:
a.1- o est-ce que vous avez tudi (rgion ville, pays)?
a.2- jusqu' quel niveau scolaire (cole primaire, BEP, CAP, Bac...)?
a.3- quel ge vous avez quitt l'cole?
b) J e voudrait savoir encore
b.1- o est-ce que vous avez appris travailler dans le Btiment ( l'cole,
l'entreprise, au chantier)?
b.2- qui ou quoi a mieux contribu par votre formation professionnelle?
b.3- quel ge avez vous commenc travailler au Btiment?
c) J e suis aussi intress de savoir
c.1- pourquoi avez vous choisi le Btiment?
c.2- quels sont les postes que vous avez dj occup?
- le temps pour chacun?
- sur quel entreprise?
c.3- pour quoi avez vous eu ce poste de Chef de chantier?
c.4- depuis quand occup vous ce poste?
- et dans cette entreprise?

II- LES EXIGENCES ACTUELLES POUR DEVENIR CHEF DE CHANTIER
d) Qu'est-ce que les entreprises demandent d'un travailleur pour qu'il devienne Chef de
chantier?
e) O est-ce que le travailleur peut obtenir la formation ncessaire pour devenir Chef
de chantier?
e.1- quels sont les exigence les plus importantes de cette formation?
f) Combien de temps est-il ncessaire pour les former?
g) Comment votre entreprise cherche des nouveaux Chefs de chantier?
g.1- est-ce qu'elle offre des cours de formation pour qu'on puisse devenir Chef
de chantier?
g.2- est-ce qu'elle offre une formation aux Chefs de chantier?
h) Vous croyez qu'un niveau scolaire plus lev peut favoriser l'accs du travailleur au
poste de Chef de chantier? Pourquoi?
h.1- Et un bas niveau de scolarit peut l'empcher? Pourquoi?
h.2- Croyez vous qu'un Chef de chantier plus scolaris peut meilleur exercer sa
fonction? Pourquoi?
i) Combien de travailleurs avez vous sous vous ordres?
i.1- combien d'entre eux peuvent devenir Chef de chantier? Le(s) quel(s)?
Pourquoi?
j) Qu'est ce que c'est le plus difficile dans votre profession? Pourquoi?

III- LA FONCTION DE CHEF DE CHANTIER
k) A votre avis quel doit tre, vraiment, la fonction de Chef de chantier?
l) Qu'est ce que votre entreprise exige des Chefs de chantier?
l.1- vous croyez qu'elle demande de choses qui ne sont pas de la fonction du
Chef de chantier? Le(s) quel(s)? Pourquoi?
m) Que pensez vous que les ouvriers attendent du Chef de chantier?
m.1- vous croyez aussi qu'ils demandent des choses qui ne sont pas de la
fonction du Chef de chantier? Le(s) quel(s)? Pourquoi?
n) Est-ce que vous pouvez dcrire le travail que vous avez fait aujourd'hui?
n.1- parmi les tches que vous avez accompli laquelle est la plus reprsentative
de la fonction du Chef de chantier? Pourquoi?
o) Est-ce que vous pouvez me dire quels sont les ordres que vous avez donn
aujourd'hui?
o.1- comment avez vous donnez ces ordres?
o.2- comment avez vous appris donner des ordres?
p) Quels dcisions avez vous pris aujourd'hui l'gard de votre travail?
p.1- avez vous demander l'aide de quelqu'un pour dcider? (de qui?)
q) Quel(s) difficult(s) avez vous trouv aujourd'hui dans l'excution de votre travail?
q.1- comment avez vous rsolu cette difficult?
q.2- avez vous demand l'aide de quelqu'un? De qui?

IV- LES ENJEUX ET LES CONFLITS
r) Avez vous accompli aujourd'hui (rcemment) quelque tche qui n'est pas justement
de votre fonction?
r.1- La(es) quel(es)?
r.2- Pourquoi avez vous fait?
r.3- A qui concerne cette tche?
s) Qui a excut aujourd'hui quelque tche de votre fonction?
s.1- qu'est-ce qu'il a fait?
s.2- pour quoi a-t-il fait?
t) Avez vous refus d'excuter aujourd'hui quelque tche?
t.1- la quelle? Pourquoi?
u) Est-ce que le Bureau d'tude interfre-t-il dans votre travail?
u.1- comment? Pourquoi?
v) Quelle est la fonction du Conducteur de travaux?
v.1- comment interfre-t-il dans votre travail? Pourquoi?
x) Les travaux du Btiment se droulent aujourd'hui plus vite qu'auparavant?
Pourquoi?
y) En ce qui concerne au tablissement des dlais
y.1- comment sont-ils tablies?
y.2- quel est la participation des Chefs de chantier?
y.3- quel est l'importance du Chef de chantier pour son accomplissement?
y.4- Que pensez vous de ces dlais?
z) En ce que concerne les quipes de travail, quelle est sont importance pour le
dveloppement des travaux?
z.1- prfrez vous travailler toujours avec une mme quipe? Pourquoi?
z.2- que pensez votre entreprise de ces quipes?
z.2- agissez vous diffremment avec les ouvriers intgrs dans votre quipe?
Pourquoi?

GUIDE D'ENTRETIEN
Conducteur de travaux: date:
Age: nationalit: classification:

I- L'HISTOIRE...
b.3- quel ge avez vous commenc travailler au Btiment?
c.3- pour quoi avez vous eu ce poste de Conducteur de chantier?

II- LA FONCTION DE CONDUCTEUR DE TRAVAUX PAR RAPPORT A
CELLE DE CHEF DE CHANTIER
d) Explique moi votre fonction.
e) Explique moi la fonction du Chef de chantier.
f) Quels sont les diffrences essentielles entre ces fonctions?
h) Est-ce qu'il y a des tches communes?
h.1- quelles tches?
i) Dans votre entreprise est-ce que le Conducteur de travaux peut remplacer le Chef de
chantier et vice-versa? Pourquoi?

III- LES EXIGENCES ACTUELLES POUR DEVENIR CHEF DE CHANTIER
j) O est-ce que le travailleur peut obtenir la formation ncessaire pour devenir Chef
de chantier?
j.1- quels sont les composantes les plus importantes de cette formation?
k) Combien de temps est-il ncessaire pour former un Chef de chantier?
l) Est-ce que vous pouvez numrer les caractristiques les plus importantes d'un Chef
de chantier?
l.1- et une caractristique mauvaise?
m) O votre entreprise cherche de nouveaux Chefs de chantier?
m.1- Comment elle les slectionne?
n) Votre entreprise offre aux Chefs de chantier des cours de formation?
n.1- Et pour devenir Chef de chantier, elle offre aussi aux travailleurs des cours?
o) Qu'est-ce que c'est le plus difficile dans la fonction de Chef de chantier? Pourquoi?

p) Quelle est la plus grande difficult des Conducteurs de travaux par rapport aux
Chefs de chantier? Pourquoi?
q) Est-ce qu'il y a de tches que les Chefs de chantier n'aiment pas faire?
q.1- laquelle(s). Pourquoi?
r) Est-ce que vous intervenez sur les ouvriers indpendamment du Chef de chantier?
r.1- que type d'intervention? Pourquoi?
s) En ce qui concerne aux dlais comment sont-ils tablis?
t) Quel est votre participation dans la dtermination de ces dlais?
s.1- quel est la participation du Chef de chantier?
t) En ce qui concerne les quipes de travail, quelle est sont importance pour le
dveloppement des travaux?
t.1- pensez vous que c'est important que les Chefs de chantier gardent toujours
leurs quipes? Pourquoi?
t.2- que pensez votre entreprise de ces quipes?
t.3- est-ce que l'intgration d'un ouvrier une nouvelle quipe peut poser de
problmes au Chef de chantier? Pourquoi?

GUIDE D'ENTRETIEN
Directeur de travaux: Entreprise: date:
Age: Nationalit:

I- L'HISTOIRE...
a.2- jusqu' quel niveau scolaire?

II- LE PROFIL PROFESSIONNEL DEMANDE AUX NOUVEAUX CHEFS DE
CHANTIER
d) Combien de Chefs de chantier avez vous sous vos ordres?
d.1- qui parmi eux se rapproche le plus au Chef de chantier idal? Pourquoi?
e) Qu'est-ce que vous considre comme des lments fondamentaux pour l'embauche
des nouveaux Chefs de chantier? Pourquoi?
f) Quel est le rle de votre entreprise dans la formation des Chefs de chantier?
f.1- votre avis quel doit tre le contenu prioritaire de leur formation?
g) Est-ce que les chefs de chantier plus scolariss exercent diffremment leurs
fonctions se compars ceux anciens?
g) Si oui, qu'est-ce que c'est diffrent? Pourquoi?
h) Croyez vous que les Chefs de chantier plus scolariss peuvent meilleur exercer leurs
fonctions? Pourquoi?

III- LES ENJEUX ET LES CONFLITS LIES A LEUR FONCTION
i) A votre avis quel doit tre aujourd'hui la fonction de Chef de chantier?
i.1) est-ce qu'elle est diffrente d'auparavant? En quoi?
j) Qu'est-ce qu'il y a de commun entre les fonctions de Chef de chantier et de
Conducteur de travaux?
j.1- et celle de Chef d'quipe?
k) Du point de vue de la connaissance qu'est ce que ne peut pas manquer au Chef de
chantier pour qu'il puisse bien exercer sa fonction?
l) Quels capacits doivent prsenter les Chefs de chantier pour bien accomplir leurs
dlais?
m) Qu'est-ce que peut les rendre difficile accomplir ces dlais?
n) Est-ce que les quipes de travail sont importantes pour le dveloppement des
travaux?
n.1- pensez vous que c'est important que les Chefs de chantier gardent toujours
leurs quipes? Pourquoi?

GUIDE D'ENTRETIEN
Chef d'quipe - gros oeuvre Date:
l'ge: nationalit: classification:

I- L'HISTOIRE...
b.3- quelle ge avez vous commenc travailler au Btiment?
c.3- pour quoi avez vous eu ce poste de Chef de chantier?
c.5- ts vous intress devenir Chef de chantier? Pourquoi?

II- LA FONCTION DE CHEF D'EQUIPE PAR RAPPORT A CELLE DE CHEF
DE CHANTIER
d) Quel est votre fonction?
e) quel est la fonction de Chef de chantier?
f) Quels sont les diffrences essentielles entre ces fonctions?
f.1- est-ce qu'il y a de tches communes?
g) Est-ce que vous arrive de remplacer le Chef de chantier?
g.1- quand? pourquoi?

III- LES EXIGENCES ACTUELLES POUR DEVENIR CHEF DE CHANTIER
h) O est-ce que le travailleur peut obtenir la formation ncessaire pour devenir Chef
de chantier?
h.1- qu'est-ce que c'est le plus important dans cette formation?
i) Combien de temps est-il ncessaire pour qu'on puisse devenir Chef de chantier?
j) Est-ce que vous pouvez numrer les caractristiques les plus importantes d'un Chef
de chantier?
l.1- et une caractristique mauvaise?
k) O votre entreprise cherche de nouveaux Chefs de chantier?
m.1- Comment elle les slectionne?
l) Votre entreprise offre des cours de formation aux travailleurs pour qu'ils puissent
devenir Chefs de chantier?
m) A votre avis qu'est-ce que c'est le plus difficile dans la fonction de Chef de
chantier? (Pourquoi?)
n) Qu'est-ce qu'il faut pour que vous puisse assumer le postes de Chef de chantier?

o) Quel est la plus grande difficult du Chef d'quipe par rapport au Chef de chantier?
p) Comment les Chefs de chantier agissent pour assurer les dlais?
p.1- et vous, comment vous faits?
q) Vous tes d'accord que chaque Chef de chantier doit avoir sa propre quipe?
q.1- pourquoi?

ANNEXE 2

CADRE D'IDENTIFICATION DE L'ENTREPRISE

Entreprise: date:
Adresse (sige):
Adresse du(es) chantier(s)

I- TYPE DE TRAVAIL
a) Services de l'entreprise:
a.1- en France:
a.2- au tranger:
b) Description du (es) travail(ux) sur les chantier tudi(s):
c) Total d'heures prvues sur le(s) chantier(s) tudi(s):

II- LA TAILLE DE L'ENTREPRISE
d) Temps d'existence de l'entreprise?
e) Est-ce que l'entreprise a son propre service de formation des travailleurs?
f) Le capital de l'entreprise?
g) Quels pays l'entreprise excute des travaux actuellement?

III- L'EFFECTIF
h) Total de travailleurs de l'entreprise sur le(s) chantier(s) tudi(s):
i) Total de travailleurs de l'entreprise:
h.1- la classification
h.2- l'ge
h.3- l'anciennet
h.4- la nationalit

ANNEXE 3
GRILLE D'OBSERVATION
DES INTERVENTIONS DU CHEF DE CHANTIER ET SON DEPLACEMENT SUR LE CHANTIER
Chantier: adresse: grille n:
Chef de chantier: date: l'heure:
Temps
(mn.)
Interventions Position/
poste de travail
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45

ANNEXE 4

Tableau 1A
ENREGISTREMENT DE LA NATURE ET DE LA DIRECTION DES INTERVENTIONS DU CHEF DE
CHANTIER (E1-1A)
DATE ET HORAIRE DES OBSERVATIONS, ET NOMBRE
D'INTERVENTIONS
14.3.94 15.3.94 16.3.94 17.3.94
Nature de
l'intervention
Direction de
13:30
14:15
14:15
15:00
8:00
8:45
8:45
9:30
10:30
11:15
11:15
12:00
13:35
14:20
14:20
15:05
9:30
10:15
10:45
11:30
10:30
11:15
11:15
12:00
13:10
13:55
13:55
14:40
16:00
16:45
Total

Moye
nne
spontane au-dessus - - 1 - - - - - - - - - - - - 1 0,0
au-dessous 12 13 15 9 5 7 5 8 20 3 15 7 7 12 12 150 10,0
au mme niveau - - - - - - - - - - - - - - - 0 0
hors collectif de
travail
2 2 - - 1 - 2 - - 3 - - 1 1 - 12 0,8
environnement 11 12 19 15 17 15 14 8 14 13 23 13 14 4 14 206 13,8
Sous total 25 27 35 24 23 22 21 16 34 19 38 20 22 17 26 369 24,6
provoque au-dessus - - - - - - - - - - - - - - - 0 0
au-dessous 5 12 8 12 2 7 5 1 1 3 13 10 1 1 6 87 5,8
au mme niveau - - - - - - - - - - - - - - - 0 0
hors collectif de
travail
3 - 2 - 1 1 - 1 - 6 4 1 1 3 1 24 1,6
environnement - 3 1 2 - - - - - - 2 2 1 1 - 12 0,8
Sous total 8 15 11 14 3 8 5 2 1 9 19 13 3 5 7 123 8,2
TOTAL 33 42 46 38 26 30 26 18 35 28 57 33 25 22 33 492 32,8

Tableau 1B
ENREGISTREMENT DES INTERVENTIONS DU CHEF DE CHANTIER (E1-1A) SELON SON BUT
DATE ET HORAIRE DES OBSERVATIONS, ET
14.3.94 15.3.94 16.3.94 17.3.94
Des interventions 13:30
14:15
14:15
15:00
8:00
8:45
8:45
9:30
10:30
11:15
11:15
12:00
13:35
14:20
14:20
15:05
9:30
10:15
10:45
11:30
10:30
11:15
11:15
12:00
13:10
13:55
13:55
14:40
16:00
16:45
Total Moye
nne
Donner des instructions 14 21 11 8 3 8 8 5 13 4 22 11 4 7 12 151 10,1
Surveiller, vrifier... 6 11 10 13 12 5 5 10 12 3 20 8 8 11 9 143 9,5
analyser les plans
5 2 16 16 8 12 7 3 5 5 9 9 10 2 9 118 7,9
Manipuler des matriaux, les
2 2 1 - - - 1 - - 1 - 3 1 1 1 13 0,9
journaliers, commandes...
1 2 2 1 1 - 5 - - 5 3 2 2 1 - 25 1,7
Organiser les travaux - - 1 - - 1 - - - - - - - - - 2 0,1
Organiser les hommes - 1 1 - - - - - - - - - - - - 2 0,1
Enseigner le travail - 1 1 - - - - - 1 - - - - - - 3 0,2
Autres interventions ou des
interventions non identifies
5 2 3 0 2 4 0 0 4 10 3 0 0 0 2 35 2,3
TOTAL 33 42 46 38 26 30 26 18 35 28 57 33 25 22 33 492 32,8

Tableau 1C
TEMPS EN MINUTE DISPENSE CHAQUE POSTE DE TRAVAIL DANS LA PERIODE OBSERVEE
PAR LE CHEF DE CHANTIER (E1-1A )
DATE ET HORAIRE DES OBSERVATIONS ET TOTAL DU
TEMPS EN MINUTE DISPENSE CHAQUE POSTE DE TRAVAIL
14.3.94 15.3.94 16.3.94 17.3.94
Postes de travaux
13:30
14:15
14:15
15:00
8:00
8:45
8:45
9:30
10:30
11:15
11:15
12:00
13:35
14:20
14:20
15:05
9:30
10:15
10:45
11:30
10:30
11:15
11:15
12:00
13:10
13:55
13:55
14:40
16:00
16:45
Total
(min.)
Temps
%
Bureau Chef chantier 13 7 7 9 16 19 20 11 11 25 3 11 19 31 2 204 30,2
A1 3 3 3 3 12 1 2 2 1 3 17 5 1 - 4 60 8,9
A2 5 3 - 2 1 - 1 9 12 13 7 11 7 4 22 97 14,4
B 4 12 - 4 - 3 4 12 2 - 3 7 2 - 2 55 8,2
C 2 - - 2 2 3 - - - - - 2 1 2 4 18 2,7
D1 2 - 3 6 2 2 5 - 5 - 9 3 4 1 2 44 6,5
D2 15 3 32 14 9 14 2 8 6 - - 2 4 6 4 119 17,6
rue * 1 10 - 5 3 - - 3 - 4 6 1 2 - 1 36 5,3
E (1 sous sol) - 5 - - - - - - 5 - - 1 3 1 4 19 2,8
E1 (2 sous sol) - 1 - - - - 10 - 3 - - 2 - - - 16 2,4
En transit - 1 - - - - 1 - - - - - - - - 2 0,3
Hors poste de travail
(toilette)
- - - - - 3 - - - - - - 2 - - 5 0,7
Total du temps
d'observation (min.)
45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 675 100,0
%
* Poste de travail d'appui

Tableau 2A
REGISTRE DE LA NATURE ET DE LA DIRECTION DES INTERVENTIONS
DU CHEF DE CHANTIER (E1-4D)
29.3.94 30.3.94 01.4.94 05.4.94 06.4.94 08.4.94
Nature de
l'intervention
Direction de
l'intervention
9:10
9:55
9:55
10:40
8:30
9:15
9:15
10:00
13:00
13:45
13:45
14:30
8:45
9:30
9:30
10:15
10:25
11:10
11:10
11:55
13:30
14:15
14:15
15:00
14:20
15:05
15:05
15:50
Total Moye
nne
spontane au-dessus - - - - - - - - - - 2 1 - 1 4 0,3
au-dessous 9 9 9 11 12 19 5 6 8 3 3 4 4 4 106 7,6
au mme niveau - - - - - - - - 1 - - - 8 - 9 0,6
hors collectif de
travail
1 - 2 - - - 3 1 2 3 1 - - 2 15 1,1
environnement 10 8 10 11 17 21 12 12 9 19 18 7 14 11 179 12,8
Sous total 20 17 21 22 29 40 20 19 20 25 24 12 26 18 313 22,4
provoque au-dessus - - - - - - - - - - - - - 1 1 0,1
au-dessous 7 3 2 - 4 4 3 1 1 1 1 - 4 - 31 2,2
au mme niveau - - - - - - - - - - - - 2 - 2 0,1
hors collectif de
travail
1 - - - 1 1 2 3 5 2 - 1 3 1 20 1,4
environnement 2 3 - - - 1 - - - - - - - - 6 0,4
Sous total 10 6 2 0 5 6 5 4 6 3 1 1 9 2 60 4,2
TOTAL 30 23 23 22 34 46 25 23 26 28 25 13 35 20 373 26,6

Tableau 2B
ENREGISTREMENT DES INTERVENTIONS DU CHEF DE CHANTIER (E1-4D) SELON SON
BUT
29.3.94 30.3.94 01.4.94 05.4.94 06.4.94 08.4.94
9:55
9:55
10:40
8:30
9:15
9:15
10:00
13:00
13:45
13:45
14:30
8:45
9:30
9:30
10:15
10:25
11:10
11:10
11:55
13:30
14:15
14:15
15:00
14:20
15:05
15:05
15:50
Total Moye
nne
Donner des instructions 12 10 14 4 12 13 4 7 9 6 4 4 10 5 114 8,1
Surveiller, vrifier... 4 4 3 11 10 7 3 4 10 7 10 4 13 6 96 6,8
analyser les plans
- - 1 - 4 16 7 5 - 9 3 1 4 3 53 3,8
11 5 4 5 6 6 4 3 - - 5 2 1 1 53 3,8
- 4 1 1 1 - 1 - - 3 1 1 3 2 18 1,3
Organiser les travaux - - - - - 1 - - - - - - - - 1 0,1
Organiser les hommes - - - - - - - 1 - - - - - - 1 0,1
Enseigner le travail 2 - - - - - - - - - - - - - 2 0,1
1 - - 1 1 3 6 3 7 3 2 1 4 3 35 2,5
TOTAL 30 23 23 22 34 46 25 23 26 28 25 13 35 20 373 26,6

Tableau 2C
TEMPS EN MINUTE DISPENSE CHAQUE POSTE DE TRAVAIL DANS LA
PERIODE OBSERVEE PAR LE CHEF DE CHANTIER (E1-4D )
DATE ET HORAIRE DES OBSERVATIONS ET TOTAL EN
MINUTE DISPENSE CHAQUE POSTE
DE TRAVAIL
29.3.94 30.3.94 01.4.94 05.4.94 06.4.94 08.4.94
Postes de travaux
9:10
9:55
9:55
10:40
8:30
9:15
9:15
10:00
13:00
13:45
13:45
14:30
8:45
9:30
9:30
10:15
10:25
11:10
11:10
11:55
13:30
14:15
14:15
15:00
14:20
15:05
15:05
15:50
Total
(min.)
Temps
%
Bureau Chef de chantier 7 8 26 2 4 1 21 12 5 26 9 14 19 30 184 29,2
A 1 - 5 1 - 15 4 2 4 3 1 - 7 5 48 7,6
a1* - - 2 3 - - 4 23 11 4 4 14 5 - 70 11,1
a2 * - - - - 36 26 7 1 2 1 15 12 1 - 101 16,0
A3 - - - - 3 3 7 3 - - 2 - 2 - 20 3,2
B 16 21 - - - - - - - - - - - - 37 5,9
c* 5 1 - - - - - - - - - - - - 6 0,9
d* 1 - - - - - - - - - - - - - 1 0,2
F 3 12 8 12 - - 2 4 8 6 11 - 7 3 76 12,1
g* - - 2 - - - - - - - - - - - 2 0,3
v* 7 1 2 2 1 - - - - - - - - - 13 2,1
m* - 2 - - - - - - - - - - - - 2 0,3
Baraques * - - - - - - - - 10 - - - - - 10 1,6
is (installations sanitaires)* - - - - - - - - 4 4 1 5 4 - 18 2,8
rue (livraisons)* 4 - - 5 - - - - - - - - - 7 16 2,5
(toilette)
- - - - - - - - - 1 2 - - - 3 0,5
(caf)
- - - 20 - - - - - - - - - - 20 3,2
En transit 1 - - - 1 - - - 1 - - - - - 3 0,5
Total du temps
45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 630 100,0
%

Tableau 3A
CHANTIER ( E2-1A)
DATE ET HORAIRE DES OBSERVATIONS,
ET NOMBRE D'INTERVENTIONS
18.4.94 19.4.94 20.4.94 21.4.94 22.4.94
Nature de
l'intervention
Direction de
13:15
14:00
14:00
14:45
8:35
9:20
9:20
10:05
13:15
14:00
14:00
14:45
8:00
8:45
8:45
9:30
10:30
11:15
11:15
12:00
15:50
16:35
16:35
17:20
Total Moye
nne
spontane au-dessus 2 - 4 - 1 1 1 1 1 1 2 3 17 1,4
au-dessous 7 11 8 5 - 2 6 2 10 6 4 2 63 5,2
au mme niveau - - - - - - - - - - - - 0 0
hors collectif de
travail
- 3 3 2 - - - - 1 1 - - 10 0,8
environnement 4 5 6 4 7 3 10 6 4 7 4 1 61 5,1
Sous total 13 19 21 11 8 6 17 9 16 15 10 6 151 12,5
provoque au-dessus - - 5 - - - - 1 - - 1 - 7 0,6
au-dessous 6 5 1 1 4 6 5 - 3 5 5 1 42 3,5
au mme niveau - - - - - - - - - - - - 0 0
hors collectif de
travail
- 1 1 2 1 - - - - 1 - - 6 0,5
environnement - - - - - - - - - 1 - 1 2 0,2
Sous total 6 6 7 3 5 6 5 1 3 7 6 2 57 4,8
TOTAL 19 25 28 14 13 12 22 10 19 22 16 8 208 17,3

Tableau 3B
ENREGISTREMENT DES INTERVENTIONS DU CHEF DE CHANTIER (E2-1A) SELON SON BUT
18.4.94 19.4.94 20.4.94 21.4.94 22.4.94
Des interventions
13:15
14:00
14:00
14:45
8:35
9:20
9:20
10:05
13:15
14:00
14:00
14:45
8:00
8:45
8:45
9:30
10:30
11:15
11:15
12:00
15:50
16:35
16:35
17:20
Total Moye
nne
Donner des instructions 7 13 11 6 8 9 11 2 11 9 5 4 96 8,0
Surveiller, vrifier... 5 8 4 3 1 2 7 2 5 6 4 - 47 3,9
les plans
3 1 - - 4 1 2 1 1 1 1 - 15 1,2
- - 2 - - - - 2 - - - - 4 0,3
- - 6 3 - - - 2 - 4 4 4 23 1,9
Organiser les travaux - - - - - - - - 1 1 - - 2 0,2
Organiser les hommes - - - - - - - - - - 1 - 1 0,1
Enseigner le travail - - - - - - - - - - - - 0 0
4 3 5 2 - - 2 1 1 1 1 - 20 1,7
TOTAL 19 25 28 14 13 12 22 10 19 22 16 8 208 17,3

Tableau 3C
PERIODE OBSERVEE PAR LE CHEF DE CHANTIER (E2-1A)
DATE ET HORAIRE DES OBSERVATIONS ET TOTAL
EN MINUTE DISPENSE CHAQUE POSTE DE TRAVAIL
18.4.94 19.4.94 20.4.94 21.4.94 22.4.94
Postes de travaux
13:15
14:00
14:00
14:45
8:35
9:20
9:20
10:05
13:15
14:00
14:00
14:45
8:00
8:45
8:45
9:30
10:30
11:15
11:15
12:00
15:50
16:35
16:35
17:20
Total
(min.)
Temps
%
Bureau matrise 8 8 26 6 45 10 9 16 2 10 8 10 158 29,3
Bureau Cond.Travaux 12 - 6 - - 10 - 16 - - 3 33 80 14,8
RdC 1 - - - - 6 2 4 1 1 15 1 31 5,7
Sous sol 1 13 12 - 2 - - 18 2 - 7 4 - 58 10,7
Sous sol 2 - 15 - - - - - 4 - 11 7 - 37 6,9
Sous sol 3 - - - - - - - 2 - - 3 - 5 0,9
Sous sol 4 - - - - - 15 15 1 15 4 - - 50 9,3
m- magasin * - - - - - - - - - - 2 - 2 0,4
rue * 11 10 12 7 - - - - 23 2 - - 65 12,0
En transit - - 1 30 - 4 1 - 4 10 3 1 54 10,0
Total du temps d'observation
(min.)
45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 540 100,0

Tableau 4A
CHANTIER (E2-2C)
25.4.94 26.4.94 27.4.94 28.4.94 29.4.94
Nature de
l'intervention
Direction de
10:30
11:15
11:15
12:00
10:30
11:15
11:15
12:00
9:00
9:45
9:45
10:30
16:15
17:00
17:00
17:45
13:10
13:55
13:55
14:40
14:30
15:15
15:15
16:00
Total Moye
nne
spontane au-dessus 2 - 1 1 2 - 2 3 - 1 1 - 13 1,1
au-dessous 14 3 4 10 7 3 1 5 3 6 5 4 65 5,4
au mme niveau - - - - - - - - - - - - 0 0
hors collectif de
travail
3 1 1 1 1 - 2 - - 5 3 - 17 1,4
environnement 7 3 4 4 3 4 4 4 9 8 1 2 53 4,4
Sous total 26 7 10 16 13 7 9 12 12 20 10 6 148 12,3
provoque au-dessus 1 - - - - - 1 - - - 1 1 4 0,3
au-dessous 4 - 1 2 - 2 1 1 3 1 1 4 20 1,7
au mme niveau - - - - - - - - - - - - 0 0
hors collectif de
travail
- - 2 1 - - 1 - - - - 1 5 0,4
environnement - - 1 1 - - - - - - - - 2 0,2
Sous total 5 0 4 4 0 2 3 1 3 1 2 6 31 2,6
TOTAL 31 7 14 20 13 9 12 13 15 21 12 12 179 14,9

Tableau 4B
ENREGISTREMENT DES INTERVENTIONS DU CHEF DE CHANTIER (E2-2C) SELON SON BUT
25.4.94 26.4.94 27.4.94 28.4.94 29.4.94
Des interventions
10:30
11:15
11:15
12:00
10:30
11:15
11:15
12:00
9:00
9:45
9:45
10:30
16:15
17:00
17:00
17:45
13:10
13:55
13:55
14:40
14:30
15:15
15:15
16:00
Total Moye
nne
Donner des instructions 14 3 1 6 5 4 4 4 4 5 6 5 61 5,1
Surveiller, vrifier... 8 3 1 6 2 4 3 2 2 5 1 2 39 3,3
les plans
2 - 2 2 - - 4 1 4 4 - - 19 1,6
3 - 4 3 1 - - 1 2 1 - 1 16 1,3
- - 4 1 2 1 - 2 2 2 - 1 15 1,2
Organiser les travaux - - - - - - - - - - - - 0 0
Organiser les hommes - - - 1 - - - - - - - - 1 0,1
Enseigner le travail - - - - - - - - - - - - 0 0
4 1 2 1 3 - 1 3 1 4 5 3 28 2,3
TOTAL 31 7 14 20 13 9 12 13 15 21 12 12 179 14,9

Tableau 4C
PERIODE OBSERVEE PAR LE CHEF DE CHANTIER (E2-2C)
DATE ET HORAIRE DES OBSERVATIONS ET TOTAL
EN MINUTE DISPENSE CHAQUE POSTE DE TRAVAIL
25.4.94 26.4.94 27.4.94 28.4.94 29.4.94
Postes de travaux
10:30
11:15
11:15
12:00
10:30
11:15
11:15
12:00
9:00
9:45
9:45
10:30
16:15
17:00
17:00
17:45
13:10
13:55
13:55
14:40
14:30
15:15
15:15
16:00
Total
(min.)
Temps
%
Bureau matrise 3 - 24 6 11 2 30 8 4 18 7 28 141 26,1
Bureau Cond.Travaux 5 - 3 5 8 - - 6 2 4 8 - 41 7,6
Bureau pointeau - - 12 - - - - 1 - - - 1 14 2,6
RdC 5 2 1 11 4 - 6 8 - 2 4 16 59 10,9
m- magasin* - - - - - - - - - 3 - - 3 0,6
Sous sol -1 5 - - - - - - 2 - - 2 - 9 1,7
Sous sol -2 4 - - - 2 - - 7 - - 3 - 16 3,0
Sous sol -3 2 - - - - - - 7 - - 1 - 10 1,9
Sous sol -4 3 - - - - - - 1 - - 2 - 6 1,1
Etage 1 - 1 - - - 2 - - - - 1 - 4 0,7
Etage 2 - - - 6 - - 8 - - 3 1 - 18 3,3
Etage 3 - - - 2 - - - - - - 2 - 4 0,7
Etage 4 4 3 - - - - - - - - - - 7 1,3
Etage 5 - - - 2 - - - - - - - - 2 0,4
Etage 6 4 - - - - - - - 14 - - - 18 3,3
Etage 7 - 1 - - - 6 - - 7 2 - - 16 3,0
Terrasse - 27 - 4 - - - - 15 6 8 - 60 11,0
E- (coupole) - 7 - 2 - - - - - - - - 9 1,7
Inspection scurit(toutes lespostes) - - - - 20 35 - - - - - - 55 10,2
Hors chantier (btiment voisin)* - - 2 - - - - - - - - - 2 0,4
Hors poste de travail (toilette) - - - - - - - 1 - - - - 1 0,2
En transit 10 4 3 7 - - 1 4 3 7 6 - 45 8,3
Total du temps d'observation (min.) 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 540 100,0
%
Tableau 5A
ENREGISTREMENT DE LA NATURE ET DE LA DIRECTION
DES INTERVENTIONS DU CHEF DE CHANTIER (E2-2D)
DATE ET HORAIRE DES OBSERVATIONS,ET
3.5.94 5.5.94 6.5.94
Nature de
l'intervention
Direction de
10:45
11:30
11:30
12:15
16:00
16:45
16:45
17:30
8:05
8:50
8:50
9:35
15:55
16:40
16:40
17:25
9:40
10:25
10:25
11:10
Total Moye
nne
spontane au-dessus - 1 1 1 - 3 1 1 - 3 11 1,1
au-dessous 8 11 14 5 13 5 6 5 2 4 73 7,3
au mme niveau - - - - - - - - - - 0 0
hors collectif de
travail
- - - - - - - - - - 0 0
environnement 15 3 11 5 16 3 13 3 1 2 72 7,2
Sous total 23 15 26 11 29 11 20 9 3 9 156 15,6
provoque au-dessus 2 2 - - 2 4 2 - 1 1 14 1,4
au-dessous 5 1 6 1 1 2 5 - 2 3 26 2,6
au mme niveau - - - - - - - - 1 - 1 0,1
hors collectif de
travail
1 - - - - 1 - - - - 2 0,2
environnement - 1 - - - - 1 - 1 1 4 0,4
Sous total 8 4 6 1 3 7 8 0 5 5 47 4,7
TOTAL 31 19 32 12 32 18 28 9 8 14 203 20,3

Tableau 5B
ENREGISTREMENT DES INTERVENTIONS DU CHEF DE CHANTIER (E2-
2D) SELON SON BUT
3.5.94 5.5.94 6.5.94
Des interventions
10:45
11:30
11:30
12:15
16:00
16:45
16:45
17:30
8:05
8:50
8:50
9:35
15:55
16:40
16:40
17:25
9:40
10:25
10:25
11:10
Total Moye
nne
Donner des instructions 16 9 12 5 11 6 12 4 3 7 85 8,5
Surveiller, vrifier, confrer... 4 4 7 3 9 1 6 1 3 4 42 4,2
les plans
3 - 7 - 4 1 2 1 - - 18 1,8
3 2 2 2 3 1 5 - - 1 19 1,9
1 2 - - 2 2 - 3 - - 10 1,0
Organiser les travaux - - - - - - - - - - 0 0
Organiser les hommes 1 - 2 - - 1 - - 1 - 5 0,5
Enseigner le travail - - - - - - - - - - 0 0
3 2 2 2 3 6 3 - 1 2 24 2,4
TOTAL 31 19 32 12 32 18 28 9 8 14 203 20,3

Tableau 5C
TEMPS EN MINUTE DISPENSE CHAQUE POSTE DE TRAVAIL DANS
LA PERIODE OBSERVEE PAR LE CHEF DE CHANTIER (E2-2D)
DATE ET HORAIRE DES OBSERVATIONS
ET TOTAL EN MINUTE DISPENSE CHAQUE
POSTE DE TRAVAIL
3.5.94 5.5.94 6.5.94
Postes de travaux
10:45
11:30
11:30
12:15
16:00
16:45
16:45
17:30
8:05
8:50
8:50
9:35
15:55
16:40
16:40
17:25
9:40
10:25
10:25
11:10
Total
(min.)
Temps
%
Bureau matrise - 11 - - 8 3 - - - - 22 4,9
Bureau Cond.Travaux - - - - - - - 2 - - 2 0,4
Bureau pointeau 2 1 - 18 1 2 - - - - 24 5,3
RdC* 1 3 - 3 1 3 - 14 - 3 28 6,2
A (terrasse) - 1 11 1 13 7 1 - - - 34 7,6
A1 (terrasse) 6 3 18 18 4 1 4 - - - 54 12,0
B (terrasse) - - 3 1 1 2 - - 1 3 11 2,4
C (terrasse) 7 3 5 1 4 - - - - - 20 4,4
D (terrasse) 1 - 8 - 1 4 - - - - 14 3,1
Sous sol 1 * 1 - - - - - - 18 - - 19 4,2
Sous sol 2 * 16 - - - - - - - - - 16 3,6
Sous sol 3 * 2 - - - - - - - - - 2 0,4
Sous sol 4 * - 2 - - - - - - - - 2 0,4
Etage 1 * - - - - - 3 - 2 - - 5 1,1
Etage 2 * - - - - 2 - - - - - 2 0,4
Etage 3 * - - - - - - - - - 2 2 0,4
Etage 5 * - - - - - - - 2 - - 2 0,4
Etage 6 * - - - - - - - - - 2 2 0,4
E- (coupole) 8 - - - 5 18 40 5 44 35 155 34,4
Etage 7 - 2 - - 1 - - - - - 3 0,7
Hors chantier (rfectoire) - 10 - - - - - - - - 10 2,2
En transit 1 9 - 3 4 2 - 2 - - 21 4,7
Total du temps d'observation (min.) 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 450 100,0
%

Tableau 6A
ENREGISTREMENT DE LA NATURE ET DE LA DIRECTION
DES INTERVENTIONS DU CHEF DE CHANTIER (E2-3B)
16.5.94 17.5.94 18.5.94 19.5.94
Nature de
l'intervention
Direction de
13:05
13:50
13:50
14:35
10:30
11:15
11:15
12:00
10:30
11:15
11:15
12:00
15:05
15:50
15:50
16:35
10:25
11:10
11:10
11:55
Total Moye
nne
spontane au-dessus - 3 - 2 2 - 2 1 6 - 16 1,6
au-dessous 10 6 6 4 3 5 5 7 3 9 58 5,8
au mme niveau - - - - - - - - - - 0 0
hors collectif de travail - 1 - - - - - - - 1 2 0,2
environnement 13 1 5 6 2 1 6 7 9 10 60 6,0
Sous total 23 11 11 12 7 6 13 15 18 20 136 13,6
provoque au-dessus - 3 - 1 - - 2 - 4 2 12 1,2
au-dessous - 1 1 2 5 1 2 2 1 1 16 1,6
au mme niveau - - - - - - - - - - 0 0
hors collectif de travail - - 1 1 1 - - - - - 3 0,3
environnement 2 2 1 - - - - - - 1 6 0,6
Sous total 2 6 3 4 6 1 4 2 5 4 37 3,7
TOTAL 25 17 14 16 13 7 17 17 23 24 173 17,3

Tableau 6B
3B) SELON SON BUT
16.5.94 17.5.94 18.5.94 19.5.94
Des interventions
13:05
13:50
13:50
14:35
10:30
11:15
11:15
12:00
10:30
11:15
11:15
12:00
15:05
15:50
15:50
16:35
10:25
11:10
11:10
11:55
Total Moye
nne
Donner des instructions 6 8 2 5 9 2 5 5 7 8 57 5,7
Surveiller, vrifier... 10 2 2 3 - 1 5 3 6 3 35 3,5
les plans
1 - 3 - - - 4 1 2 4 15 1,5
1 - 2 2 - - 1 2 1 4 13 1,3
- 1 - 1 2 - 2 4 2 1 13 1,3
Organiser les travaux - - - - - - - - - - 0 0
Organiser les hommes 3 - - 1 1 1 - - 1 - 7 0,7
Enseigner le travail - - - - - - - - - - 0 0
4 6 5 4 1 3 - 2 4 4 33 3,3
TOTAL 25 17 14 16 13 7 17 17 23 24 173 17,3

Tableau 6C
TEMPS EN MINUTE DISPENSE CHAQUE POSTE DE TRAVAIL DANS
LA PERIODE OBSERVEE PAR LE CHEF DE CHANTIER (E2-3B)
DATE ET HORAIRE DES OBSERVATIONS
ET TOTAL EN MINUTE DISPENSE
CHAQUE POSTE DE TRAVAIL
16.5.94 17.5.94 18.5.94 19.5.94
Postes de travaux
13:05
13:50
13:50
14:35
10:30
11:15
11:15
12:00
10:30
11:15
11:15
12:00
15:05
15:50
15:50
16:35
10:25
11:10
11:10
11:55
Total
(min.)
Temps
%
Bureau matrise - 20 2 10 34 1 - 27 6 9 109 24,2
Bureau Cond.Travaux - 6 - 18 - - 30 3 12 5 74 16,4
A 2 3 23 - - 2 10 7 4 22 73 16,2
A1 1 - 2 - 1 - - 4 4 - 12 2,7
RdC 16 11 - 9 - - - 1 - 4 41 9,1
RdC A 2 - - - - - - - - - 2 0,4
Sous sol -1 1 - 1 3 - - 2 - - - 7 1,6
Sous sol -2 12 - 10 - 4 5 1 - 3 - 35 7,8
F- (sous sol -3) - - - 1 - - - - - - 1 0,2
Etage 1 - 5 - - - - - - - - 5 1,1
Etage 7 2 - - - - - - - 2 - 4 0,9
Etage 8 - - - - - - - - 8 - 8 1,8
m- magasin * - - - 3 - - - - - 2 5 1,1
rue * 1 - 7 - - 5 - - 3 2 18 4,0
Hors poste de travail (toilette) - - - 1 6 32 - - - - 39 8,7
En transit 8 - - - - - 2 3 3 1 17 3,8
Total du temps d'observation (min.) 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 450 100,0
%

Tableau 7A
ENREGISTREMENT DE LA NATURE ET DE LA DIRECTION DES
INTERVENTIONS DU CHEF DE CHANTIER (E2-1E)
D'INTERVENTIONS
24.5.94 25.5.94 26.5.94 27.5.94
Nature de
l'intervention
Direction de
13:05
13:50
13:50
14:35
15:30
16:15
16:15
17:00
9:00
9:45
9:45
10:30
10:30
11:15
11:15
12:00
8:50
9:35
9:35
10:20
10:40
11:25
11:25
12:10
13:50
14:35
14:35
15:20
Total Moye
nne
spontane au-dessus 1 4 - 2 - 1 1 3 - 1 - - - 13 0,9
au-dessous 4 3 8 5 5 4 4 4 9 2 5 1 3 3 60 4,3
au mme niveau - - - - - - - - - - - - - - 0 0
hors collectif de
travail
- - - - - - - - - - - - - - 0 0
environnement 10 10 9 7 5 7 10 9 8 8 5 4 8 7 107 7,6
Sous total 15 13 21 12 12 11 15 14 20 10 11 5 11 10 180 12,9
provoque au-dessus - - - - 1 - - 1 4 - - 4 - - 10 0,7
au-dessous 1 1 1 2 - - - - 1 1 - - - - 7 0,5
au mme niveau - - 1 - - - - - - - - - - - 1 0,1
hors collectif de
travail
- - - - - - - - 1 1 - - - - 2 0,1
environnement - - 1 - - - - - 1 - - - - - 2 0,1
Sous total 1 1 3 2 1 0 0 1 7 2 0 4 0 0 22 1,5
TOTAL 16 14 24 14 13 11 15 15 27 12 11 9 11 10 202 14,4

Tableau 7B
1E) SELON SON BUT
D'INTERVENTIONS
24.5.94 25.5.94 26.5.94 27.5.94
13:50
13:50
14:35
15:30
16:15
16:15
17:00
9:00
9:45
9:45
10:30
10:30
11:15
11:15
12:00
8:50
9:35
9:35
10:20
10:40
11:25
11:25
12:10
13:50
14:35
14:35
15:20
Total Moye
nne
Surveiller, vrifier... 7 9 2 2 2 2 6 5 7 4 3 5 4 6 64 4,6
analyser les plans
4 - - - 3 1 3 1 4 2 2 - 1 - 21 1,5
1 - 5 1 1 2 1 5 2 - - - 2 1 21 1,5
- - - - - - - - - - - - - - 0 0
Organiser les travaux - 1 - - - - 2 - - - 1 - - - 4 0,3
Organiser les hommes - - - - 1 - - - 1 - - - - - 2 0,1
Enseigner le travail - - - - - - - - - - - - - - 0 0
- - 3 - 2 - 1 - 3 2 1 - 3 - 15 1,1
TOTAL 16 14 24 14 13 11 15 15 27 12 11 9 11 10 202 14,4

Tableau 7C
PERIODE OBSERVEE PAR LE CHEF DE CHANTIER (E2-1E)
DATE ET HORAIRE DES OBSERVATIONS ET
TOTAL EN MINUTE DISPENSE CHAQUE POSTE DE
TRAVAIL
24.5.94 25.5.94 26.5.94 27.5.94
Postes de travaux

13:05
13:50
13:50
14:35
15:30
16:15
16:15
17:00
9:00
9:45
9:45
10:30
10:30
11:15
11:15
12:00
8:50
9:35
9:35
10:20
10:40
11:25
11:25
12:10
13:50
14:35
14:35
15:20
Total
(min.)
Temps
%
Bureau matrise - - - - - - - - 1 - - - - - 1 0,2
Bureau ferrailleur - - - - 3 - 2 - - - - - - - 5 0,8
RdC * 4 3 4 17 12 3 16 8 4 4 4 5 - - 84 13,3
Sous sol -4 14 9 - - 6 10 15 - 15 - 22 24 21 45 181 28,7
Sous sol -4A 2 16 14 11 9 - - - - - - - - - 52 8,2
Sous sol -2 14 8 - - - 3 3 21 2 2 - 4 14 - 71 11,3
Sous sol -1 5 6 - - 8 3 7 15 1 1 3 12 10 - 71 11,3
tage 1 * 6 - - - - - 2 - 7 14 13 - - - 42 6,7
m- Magasin * - - - 5 - - - - 8 23 - - - - 36 5,7
me- Menuiserie * - 3 - - 7 24 - 1 3 - 3 - - - 41 6,5
Hors chantier (rue) * - - 26 6 - - - - - - - - - - 32 5,1
En transit - - 1 6 - 2 - - 4 1 - - - - 14 2,2
Total du temps
45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 630 100,0

Tableau 8A
ENREGISTREMENT DE LA NATURE ET DE LA DIRECTION DES
INTERVENTIONS DU CHEF DE CHANTIER (E2-1F)
D'INTERVENTIONS
6.6.94 7.6.94 8.6.94 10.6.94
Nature de
l'intervention
Direction de
13:00
13:45
13:45
14:30
15:30
16:15
16:15
17:00
8:30
9:15
9:15
10:00
13:15
14:00
14:00
14:45
8:30
9:15
9:15
10:00
13:15
14:00
14:00
14:45
9:00
9:45
9:45
10:30
Total Moye
nne
spontane au-dessus - 2 - 1 4 3 1 - 1 - - - - 2 14 1,0
au-dessous 5 6 6 6 9 - 14 5 6 8 3 3 4 6 81 5,8
au mme niveau - - - - - - - - - - - - - - 0 0
hors collectif de
travail
- - - - - - - - - - - - - - 0 0
environnement 6 4 10 8 6 8 11 9 5 3 13 8 12 8 111 7,9
Sous total 11 12 16 15 19 11 26 14 12 11 16 11 16 16 206 14,7
provoque au-dessus - 2 - 3 2 4 2 - 1 - 1 3 2 - 20 1,4
au-dessous 3 1 3 1 3 - 1 - 1 - - - - 2 15 1,1
au mme niveau - - - - - - - - - - - - - - 0 0
hors collectif de
travail
- - - - - - - - - - - - - - 0 0
environnement 2 - 1 - - - 1 - - - - - - - 4 0,3
Sous total 5 3 4 4 5 4 4 0 2 0 1 3 2 2 39 2,8
TOTAL 16 15 20 19 24 15 30 14 14 11 17 14 18 18 245 17,5

Tableau 8B
1F) SELON SON BUT
6.6.94 7.6.94 8.6.94 10.6.94
13:45
13:45
14:30
15:30
16:15
16:15
17:00
8:30
9:15
9:15
10:00
13:15
14:00
14:00
14:45
8:30
9:15
9:15
10:00
13:15
14:00
14:00
14:45
9:00
9:45
9:45
10:30
Total Moye
nn
Surveiller, vrifier... 2 2 6 6 2 1 5 5 - 3 8 4 2 4 50 3,6
analyser les plans
5 1 2 - 3 4 6 2 1 1 4 3 2 1 35 2,5
4 1 1 2 3 - 1 1 4 - - - 4 6 27 1,9
- - - - - - - - - - - - - - 0 0
Organiser les travaux - - - - - - 1 - - - - - 1 - 2 0,1
Organiser les hommes 1 4 1 - 1 2 2 - 3 - 2 1 - 2 19 1,4
Apprend au travailleur - - - - - - - - - - - - - - 0 0
- 3 3 3 2 1 2 - - 1 1 1 2 1 20 1,4
TOTAL 16 15 20 19 24 15 30 14 14 11 17 14 18 18 245 17,5

Tableau 8C
PERIODE OBSERVEE PAR LE CHEF DE CHANTIER (E2-1F)
DATE ET HORAIRE DES OBSERVATIONS ET
TOTAL EN MINUTE DISPENSE CHAQUE POSTE DE
TRAVAIL
6.6.94 7.6.94 8.6.94 10.6.94
Postes de travaux
13:00
13:45
13:45
14:30
15:30
16:15
16:15
17:00
8:30
9:15
9:15
10:00
13:15
14:00
14:00
14:45
8:30
9:15
9:15
10:00
13:15
14:00
14:00
14:45
9:00
9:45
9:45
10:30
Total
(min.)
Temps
%
Bureau matrise - - - - 3 - - - - - 3 - - - 6 1,0
Bureau ferrailleur - - - - - - 9 - - - - - - - 9 1,4
Bureau dmolisseur - - - - - - 3 - - - - - - - 3 0,5
Bureau gomtre 4 - - - - - - - - - - - - - 4 0,6
RdC * 1 7 3 1 4 - 5 10 40 26 - - - - 97 15,4
Sous sol -4 12 32 18 30 17 36 - 18 3 3 22 34 38 25 288 45,7
Sous sol -4A - - - 13 - - - - - - - - - - 13 2,1
Sous sol -2 10 3 16 - 15 7 22 4 - 5 4 11 5 8 110 17,4
Sous sol -1 3 3 4 - 6 2 4 11 - 11 7 - 2 9 62 9,8
tage 1 * 6 - - - - - - - - - - - - - 6 1,0
tage 2 * 3 - - - - - - - - - - - - - 3 0,5
tage 3 * - - - - - - - - - - - - - 3 3 0,5
me-menuiserie (tage 1)* - - - - - - 1 - - - - - - - 1 0,2
m- magasin * 5 - - - - - - - - - 6 - - - 11 1,7
rue * - - - - - - - - 2 - 3 - - - 5 0,8
En transit 1 - 4 1 - - 1 2 - - - - - - 9 1,4
Total du temps
45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 630 100,0
%
*Poste de travail d'appui

ANNEXE 5
Tableau
TRAVAILLEURS (CNRO) SUR LES CHANTIERS CHEZ E1, PAR
NATIONALITE, CL. COEF., REPARTIES SELON LEUR QUALIFICATION,
AGE, ET ANCIENNETE. ( 8.4.94)
Natio-
nalit
n

Cl.
coef.
qual./mtier ge ancien
-net
n

Cl.
coef.
-net
P 1 210 CP1-maon 55 18 10 210 CP1-boiseur 52 6
O 2 270 CE2-banc./bois 45 25 11 230 CP2-banc./bois 54 5
R 3 250 CE1-boiseur 41 20 12 210 CP1-boiseur 25 4
T 4 210 CP1-maon 59 11 13 185 OP-boiseur 59 5
U 5 210 CP1-boiseur 54 22 14 230 CP2-boiseur 51 3
G 6 230 CP2-boiseur 53 9 15 210 CP1-boiseur 26 3
A 7 230 CP2-boiseur 56 9 15 230 CP2-boiseur 52 3
I 8 230 CP2-boiseur 44 6 17 230 CP2-maon 56 5
SE 9 230 CP2-boiseur 56 6 18 210 CP1-maon 39 2
Moyenne 48,72 9
A 19 210 CP1-maon 45 25 26 230 CP2-grutier 60 7
L 20 250 CE1-ferrailleur 47 20 27 210 CP1-
ferrailleur
56 7
G 21 230 CP2-boiseur 54 20 28 150 OE1-manoeuvre 52 6
E 22 230 CP2-grutier 62 30 29 230 CP2-
ferrailleur
62 6
RI 23 185 0P-boiseur 57 15 30 230 CP2-ferraileur 57 3
EN 24 210 CP1-ferailleur 49 7 31 270 CE2-ferrailleur 51 5
NE 25 230 CP2-boiseur 46 7 32 230 CP2-boiseur 49 2
Moyenne 53,35 11,42
A Haitiene 33 210 CP1-maon 51 27
U Italienne 34 230 CP2-maon 61 21
T Espagnole 35 270 CE2-boiseur 58 6
R Franaise 36 270 CE2-maon 54 4
E Turque 37 230 CP2-maon 38 3
S Caboverdienne 38 185 OP-boiseur 44 2
Moyenne 51,0 10,50
MOYENNE GENERALE 51,02 10,30

Tableau
TRAVAILLEURS (CNRO) SUR LES CHANTIERS ETUDIES CHEZ E2,
REPARTIES SELON LEUR NATIONALITE, CL. COEF., QUALIFICATION,
AGE, ET ANCIENNETE. (18.6.94)
Natio-
nalit
n

Cl.
coef
qual./mtier ge ancien-
net
n

Cl.
coef
-net
1 185 OP-maon 19 -1 33 270 CE2-boiseur 54 13
2 230 CP2-ma./bois. 44 19 34 210 CP1-ma./bois. 52 11
3 170 OE2-maon 20 1 35 210 CP1-ma./bois. 62 15
4 230 CP2-maon 53 inconn
u
36 210 CP1-ma./bois. 55 16
P 5 185 OP-boiseur 22 1 37 230 CP2-maon 47 5
O 6 230 CP2-boiseur 37 8 38 210 CP1-maon 50 19
R 7 230 CP2-boiseur 43 15 39 230 CP2-maon 26 3
T 8 185 OP-boiseur 23 5 40 210 CP1-boiseur 28 3
U 9 230 CP2-boiseur 51 -1 41 185 OP-boiseur 25 2
G 10 185 OP-boiseur 21 -1 42 230 CP2-boiseur 34 2
A 11 230 CP2-boiseur 50 8 43 230 CP2-boiseur 35 1
I 12 230 CP2-grutier 55 23 44 270 MO2-finisson 57 20
S 13 250 MO1-boiseur 42 14 45 185 OP-maon 26 2
E 14 230 CP2-boiseur 43 19 46 230 CP2-boiseur 35 14
15 250 CE2- 42 22 47 185 OP-boiseur 62 23
16 210 CP1-maon 33 inconn
u
48 230 CP2-corvoy 54 3
17 210 CP1-boiseur 24 2 49 210 CP1-boiseur 24 2
18 230 CP2-ma./bois. 50 inconn
u
50 210 CP1-boiseur 21 1
P 19 210 CP1-boiseur 31 2 51 210 CP1-ma./bois. 25 2
O 20 210 CP1-boiseur 28 5 52 230 CP2-corvoy. 28 1
R 21 230 CP2-ma./bois. 32 inconn
u
53 230 CP2-boiseur 27 2
T 22 230 CP2-boiseur 57 16 54 230 CP2-corvoy. 53 18
U 23 185 OP-ma./bois. 27 2 55 230 CP2-boiseur 42 9
G 24 230 CP2-boiseur 42 inconn
u
56 230 CP2-ma./bois. 51 3
A 25 230 CP2-maon 46 19 57 185 OP-J .btisseur 19 1
I 26 250 MO1-boiseur 48 21 58 210 CP1-ma./bois. 30 2
S 27 230 CP2-boiseur 52 24 59 230 CP2-boiseur 59 19
E 28 185 OP-boiseur 38 8 60 230 CP2-ma./bois. 27 -1
29 230 CP2-boiseur 50 25 61 230 CP2-ma./bois. 48 3
31 210 CP1-boiseur 47 inconn
u
63 210 CP1-maon 50 14
u

Moyenne 39,65 9,78
64 270 CE2-ferrailleur 54 9 77 185 OP-boiseur 49 20
A 65 230 CP2-hom.trafic 44 inconn
u
78 270 CE2-ferrailleur 42 2
L 66 150 OE1-mousse 55 19 79 230 CP2-ma./finis. 48 13
G 67 230 CP2-grutier 48 21 80 210 CP1-boiseur 55 16
E 68 230 CP2-grutier 46 9 81 210 CP1-ferrailleur 53 3
R 69 270 CE2-ferrailleur 54 9 82 150 OE1-manoeuvre 55 2
I 70 210 CP1-ferrailleur 57 9 83 210 CP1-coffreur 45 4
E 71 230 CP2-ma./bois. 50 19 84 210 CP1-ferrailleur 42 3
N 72 230 CP2-ferrailleur 55 9 85 170 OE2-manoeuvre 26 4
N 73 230 CP2-boiseur 44 4 86 230 CP2-ma./bois. 49 19
E 74 250 CE1-ferrailleur 43 2 87 270 CE2-ferrailleur 52 25
75 210 CP1-boiseur 43 3 88 170 OE2-ma./bois 49 20
76 210 CP1-boiseur 41 7 89 185 OP-ferrailleur 48 20
Moyenne 47,96 10,84
91 185 OP-boiseur 21 1 107 185 0P-bois./J .btis 27 3
F 92 230 CE2-ferrailleur 23 5 108 230 CP2-boiseur 30 6
R 93 210 CP1-manuiseri 47 8 109 210 CP1-boiseur 26 6
A 94 170 OE2-pointeau 22 1 110 270 CE2-maon 35 2
N 95 230 CP2-maon 29 inconn
u
111 185 OP-mao./finis 29 6
C 96 185 OP-maon 33 inconn
u
112 210 CP1-boiseur 28 3
A 97 210 CP1-maon 25 2 113 230 CP2-J .btisseur 25 3
I 98 185 OP-maon 24 3 114 250 CE1-maon 33 6
S 99 185 OP-boiseur 28 3 115 230 CP2-grutier 44 3
E 100 210 CP1-ma./bois 30 6 116 185 OP-Cond. engi 32 1
101 210 CP1-boiseur 44 5 117 185 OP-ma./bois 28 3
102 210 CP1-maon 24 -1 118 250 CE1-boiseur 34 1
103 185 OP-J .btisseur 22 4 119 210 CP1-ma./bois 29 7
u
120 150 OE1-manoeuvre 27 3
105 210 CP1-boiseur 26 3 121
Moyenne 30,0 4,29
MA 122 170 OE2-boiseur 27 5 127 170 OE2-ferrailleur 21 1
RR 123 210 CP1-ferrailleur 40 1 128 150 OE1-manoeuvre 46 23
OC 124 210 CP1-ferrailleur 49 3 129 185 OP-boiseur 43 24
AI 125 185 OP-ferrailleur 25 1 130 210 CP1-ma./bois 54 21
NE 126 230 CP2-boiseur 55 26
Moyenne 40,0 11,6
TU 131 185 OP-boiseur 46 inconn
u
135 210 CP1-ma./fin. 57 2
RQ 132 210 CP1-boiseur 49 20 136 185 OP-boiseur 45 2
UE 133 185 OP-boiseur 46 16 137 170 0E2-coffreur 55 20
134 185 OP-boiseur 49 12
Moyenne 49,57 12,0
Tunisi 138 170 OE2-manoeuvre 53 19 140 170 OE2-ferrailleur 46 19
" 139 230 CP2-boiseur 52 3
Malie 141 185 OP-maon 46 19 143 170 OE2-manoeuvre 40 2
" 142 170 OE2-ma./finis 39 4
Yougo 144 185 OP-ferrailleur 24 2 145 170 OE2-ferrailleur 23 2
Espag 146 230 CP2-ma./bois 59 -1 147 250 MO1-boiseur 58 19
Israli 148 210 CP1-souder 33 inconn
u

Guin 149 150 0E1-
manoeuvre
31 -1
Italien 150 230 CP2-maon 61 28
Moyenne 43,46 11,7
MOYENNE GENERAL 41,73 9,86

ANNEXE 6
Tableau
TRAVAILLEURS SUR LES CHANTIERS ETUDIES
CHEZ E1 AVEC 26 ANS OU MOINS
Nationalit n

Cl.
coef
-net
Portugaise 12 210 CP1-boiseur 25 4
15 210 CP1-boiseur 26 3

Tableau
TRAVAILLEURS SUR LES CHANTIERS ETUDIES CHEZ E2 AVEC 26 ANS
OU MOINS
Natio-
nalit
n

Cl.
coef
qual./mtier ge ancien-
net
n

Cl.
coef
qualification/
mtier
ge ancien-
net
1 185 OP-maon 19 -1 39 230 CP2-maon 26 3
PO 3 170 OE2-maon 20 1 41 185 OP-boiseur 25 2
RT 5 185 OP-boiseur 22 1 45 185 OP-maon 26 2
UG 8 185 OP-boiseur 23 5 49 210 CP1-boiseur 24 2
AI 10 185 OP-boiseur 21 -1 50 210 CP1-boiseur 21 1
SE 17 210 CP1-boiseur 24 2 51 210 CP1-ma./bois. 25 2
32 210 CP1-ma./bois. 24 inco 57 185 OP-J .btisseur 19 1

FR 91 185 OP-boiseur 21 1 105 210 CP1-boiseur 26 3
AN 92 230 CE2-ferrailleur 23 5 103 185 OP-J .btisseur 22 4
CA 94 170 OE2-pointeau 22 1 102 210 CP1-maon 24 -1
IS 97 210 CP1-maon 25 2 109 210 CP1-boiseur 26 6
E 98 185 OP-maon 24 3 113 230 CP2-J .btisseur 25 3

MAR 125 185 OP-ferrailleur 25 1 127 170 OE2-ferrailleur 21 1

YOU 144 185 OP-ferrailleur 24 2 145 170 OE2-ferrailleur 23 2

ALG 85 170 OE2-manoeuvr 26 4

CROQUIS

-K.Marx dfinit ainsi l'industrie: "La passage de l'artisanat l'industrie est celui de l'outil, anim et orient par
l'ouvrier, la machine, qui se meut et se dirige elle mme."
-Les indicateurs sociaux de la Fdration Nationale du Btiment (FNB), 33, avenue Klber -Paris, septembre
1988.

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