MOTIVACIN

La palabra motivacin deriva del latn motivus o motus, que significa causa del
movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga
en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Otros autores
definen la motivacin como la raz dinmica del comportamiento; es decir, los
factores o determinantes internos que incitan a una accin. La motivacin es un
estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas
acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado
con el de voluntad y el del inters. Las distintas escuelas de psicologa tienen
diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta
observable. La motivacin, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un
esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la
capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
Ciclo Motivacional:
En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales
forman parte del siguiente ciclo:
El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las
personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de
satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l.
En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo
motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma:
Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar a qu
nos referimos con
Este concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la persona se mueve
hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La frustracin puede llevarla
tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento
no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y resignacin.
Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la
solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos
progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia.
Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones:
1. Desorganizacin del comportamiento
2. Agresividad
3. Reacciones emocionales
4. Alineacin y apata.
La motivacin en el trabajo
Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan
tanto dentro como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento
relacionado con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y
rendimiento.
Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta para
ayudar a predecir el comportamiento, vara considerablemente entre los individuos
y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para
influir realmente en rendimiento y comportamiento. Debido a la funcin de
motivacin en que influyen en el rendimiento y comportamiento laboral, es clave
para las organizaciones a comprender y estructurar el ambiente de trabajo para
fomentar comportamientos productivos y desalentar a aquellos que son
improductivos.
La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia
debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u
organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas
y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a
labores asignadas.
Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la
compaa que quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la
organizacin.
Variables motivacionales: Documentadas por primera vez por E. Duffy en 1930, se
definen las variables motivacionales como la dual ndole energtica y direccional
con frecuencia unida en una sola.
Se distinguen tres categoras, que son las siguientes:
Variables energticas: Su funcin consiste en activar la conducta.
Variables direccionales: Regulan y orientan la actividad.
Variables mixtas (o vectoriales): que incluyen simultneamente las dos
anteriores y crean un doble efecto de intensidad y direccin sobre la
conducta.
Relacin del trmino con la necesidad
La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier
grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est
motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La
motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o
conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
Causas de la motivacin
Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:
En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.
Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan
a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est
realizando o que podra hacerse.
La programacin neurolingstica sostiene por el contrario que no existe una
manera de motivar al personal de toda una empresa, sino que los objetivos deben
ser ajustados a cada grupo o persona de acuerdo con sus caractersticas.
TEORA DEL CONDICIONAMIENTO OPERANTE DE SKINNER

Condicionamiento operante, llamado tambin instrumental y hoy en da anlisis
experimental de la conducta (AEC), se puede definir de la siguiente forma: Es la
teora psicolgica del aprendizaje que explica la conducta voluntaria del cuerpo, en
su relacin con el medio ambiente, basados en un mtodo experimental.

Es decir, que ante un estmulo, se produce una respuesta voluntaria, la cual,
puede ser reforzada de manera positiva o negativa provocando que la conducta
operante se fortalezca o debilite. Skinner afirmara que el condicionamiento
operante modifica la conducta en la misma forma en que un escritor moldea un
montn de arcilla, puesto que dentro del condicionamiento operante el
aprendizaje es simplemente el cambio de probabilidades
de que se emita una respuesta.
El autor ms importante en el estudio del
condicionamiento operante es B.F. Skinner. A finales de la
dcada de 1920 empez a trabajar con palomas. Para
ello, utilizaba un ambiente libre de distracciones
denominado caja de Skinner, en el que se podan
manipular las condiciones en las que se proporcionaba
alimento a los animales. Sus exhaustivos estudios
utilizando este artefacto permitieron a Skinner descubrir
muchos de los factores que influyen en el condicionamiento operante.

Procedimientos de condicionamiento
Existen cuatro procedimientos o tipos de condicionamiento instrumental:
Refuerzo positivo o condicionamiento de recompensa: Un refuerzo
positivo es un objeto, evento o conducta cuya presencia incrementa la
frecuencia de la respuesta por parte del sujeto. Se trata del mecanismo ms
efectivo para hacer que tanto animales como humanos aprendan. Se
denomina refuerzo porque aumenta la frecuencia de la conducta, y
positivo porque el refuerzo est presente. Refuerzos positivos tpicos son
las alabanzas, los regalos o las aportaciones monetarias. Sin embargo, hay
que tener en cuenta que en ocasiones algo que ordinariamente se
considera desagradable puede funcionar como refuerzo positivo, ya que de
hecho incrementa la probabilidad de la respuesta (como cuando se grita a
un nio ante una rabieta, y este se siente reforzado porque as llama la
atencin).
Refuerzo negativo: Un refuerzo negativo es un objeto, evento o conducta
cuya retirada incrementa la frecuencia de la respuesta por parte del sujeto.
Al igual que el anterior, se denomina refuerzo porque aumenta la
frecuencia de la conducta, pero negativo porque la respuesta se
incrementa cuando el refuerzo desaparece o se elimina. En el refuerzo
negativo se pueden distinguir dos procedimientos:
Condicionamiento de escape: En este caso, la frecuencia de una
respuesta aumenta porque interrumpe un estmulo aversivo, es decir,
un suceso que est ocurriendo y que el sujeto considera
desagradable. Un ejemplo tpico sera el de un animal que aprieta
una palanca porque as elimina una corriente elctrica o el de un
padre que le compra una chuchera a su hijo para dejar de orle
llorar.
Condicionamiento de evitacin: En este caso, la frecuencia de una
respuesta aumenta porque pospone o evita un estmulo aversivo
futuro. Un ejemplo tpico sera el de un alumno que estudia para
evitar una mala nota.
Entrenamiento de omisin: Se produce cuando la respuesta operante
impide la presentacin de un refuerzo positivo o de un hecho agradable; es
decir, consiste en retirar el estmulo positivo de una conducta para as
provocar la extincin de la respuesta. Un ejemplo importante es el de
tiempo fuera, en el que se retira la atencin de un nio aislndolo durante
un cierto perodo de tiempo.
Castigo: El castigo provoca la disminucin de una conducta porque el
suceso que la sigue es un estmulo aversivo. Un ejemplo tpico es castigar
a una rata con una pequea corriente elctrica cuando pulsa una palanca.
Aunque el castigo puede ser en ocasiones muy eficaz para hacer que
desaparezca una conducta, se recomienda utilizarlo lo menos posible, ya
que tiene muchos efectos adversos o no deseados. En muchas ocasiones
la conducta solo desaparece temporalmente o nicamente en los contextos
en los que es probable el castigo. Adems, genera gran cantidad de
consecuencias secundarias (como frustracin, agresividad, etc.) que
pueden hacer que se detenga el proceso de aprendizaje. Por eso, en la
aplicacin de castigos es importante seguir ciertas reglas, como reforzar al
mismo tiempo conductas alternativas a la castigada, aplicarlo
inmediatamente despus de la conducta que se quiere suprimir, o ser
constante (ya que castigar una conducta solo a veces produce un efecto
contrario al que se desea).
Tipos de refuerzos
Lo que es o no es un refuerzo durante el condicionamiento operante depende del
individuo y de las circunstancias en que se encuentra en ese momento. Por
ejemplo, unas galletas pueden suponer un refuerzo para un perro hambriento,
pero no para uno que acaba de comer carne.
Los refuerzos se pueden dividir en dos grandes grupos: los primarios o intrnsecos
y los secundarios o extrnsecos.
Se dice que un reforzador es primario o intrnseco cuando la respuesta es
reforzante por s misma, es decir, cuando la respuesta es en s una fuente
de sensaciones agradables y la accin se fortalece automticamente cada
vez que ocurre. Existen varios tipos de conductas que son intrnsecamente
reforzantes. Por ejemplo, las respuestas que satisfacen necesidades
fisiolgicas, como beber cuando se tiene sed o comer cuando se tiene
hambre, son intrnsecamente agradables para la mayora de los
organismos.
Los refuerzos secundarios o extrnsecos son aprendidos, y en ellos el
premio o gratificacin no es parte de la actividad misma, sino que obtienen
su carcter de refuerzo por asociacin con los reforzadores primarios. Por
ejemplo, las recompensas monetarias se convierten en refuerzo porque
permiten a su vez conseguir refuerzos primarios. Un tipo de reforzadores
extrnsecos especialmente importante, que pueden influir enormemente
cuando se trata de modificar la conducta humana, son los reforzadores
sociales como el afecto, la atencin o la aprobacin.
En la vida real, diversos reforzadores intrnsecos y extrnsecos se encuentran
habitualmente entremezclados en un mismo suceso reforzante.
Fases del condicionamiento operante
Adquisicin: La adquisicin de la respuesta se refiere a la fase del
aprendizaje en que la respuesta es seguida por reforzadores. Durante la
adquisicin la respuesta se vuelve ms fuerte o ms frecuente, debido a su
relacin con la consecuencia reforzante.
Generalizacin: Las respuestas fortalecidas mediante procedimientos
operantes en un conjunto de circunstancias tienden a extenderse o a
generalizarse en situaciones similares, al igual que ocurre en el
condicionamiento clsico. Cuando ms parecidos sean los contextos, ms
probable es la generalizacin.
Discriminacin: Los individuos desarrollan tambin discriminaciones al
reforzarse las respuestas en una situacin, pero no en otra.
Extincin: Cuando se retira el reforzamiento para alguna respuesta
particular, dicha conducta disminuye su frecuencia gradualmente hasta que
solo ocurre con la misma frecuencia con que ocurra antes del
reforzamiento. Sin embargo, es importante advertir que en muchas
ocasiones, despus de que se retiren los reforzadores, se advierte
inicialmente un aumento de la cantidad de respuesta y de la frustracin
antes de que empiece la disminucin.
Recuperacin espontnea: Al igual que en el condicionamiento clsico,
las respuestas que se han extinguido vuelven a aparecer algunas veces, es
decir, se da una recuperacin espontnea despus de un descanso
JERARQUA DE LAS NECESIDADES HUMANAS
La pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una
teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la
motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que
posteriormente ampli, obtuvo una importante notoriedad, no slo en el campo de
la psicologa sino en el mbito empresarial del marketing o la publicidad. Maslow
formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que
conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la
pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados
(parte superior de la pirmide).Pirmide
de Maslow: jerarqua de necesidades.
Jerarqua de necesidades
La escala de las necesidades se describe
como una pirmide de cinco niveles: los
cuatro primeros niveles pueden ser
agrupados como necesidades de
dficit (deficit needs o D-needs)
(primordiales); al nivel superior lo
denomin por ltima vez
autorrealizacin, motivacin de
crecimiento, o necesidad de ser
(being needs o B-needs).
La idea bsica es: solo se atienden necesidades superiores cuando se han
satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer
necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento
ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las
necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de
Maslow dispondramos de:
Necesidades bsicas: Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la
homeostasis (referentes a la supervivencia):
Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.
Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o
con vestimenta.
Necesidades de seguridad y proteccin: Surgen cuando las necesidades
fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:
Seguridad fsica (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de salud
(asegurar el buen funcionamiento del cuerpo).
Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)
Necesidad de vivienda (proteccin).
Necesidades sociales: Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:
Funcin de relacin (amistad).
Aceptacin social.
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen
actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza
siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en
familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre stas se encuentran:
la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. stas se forman a partir del
esquema social.
Necesidades de estima: Maslow describi dos tipos de necesidades de estima,
una alta y otra baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye
sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros,
independencia y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad
de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama,
gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo
de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la
valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y
avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado
que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el
hombre de xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el
fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.
Autorrealizacin: Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios
trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y
autorrealizacin.
Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de
las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o
un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se
llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y
completados, o al menos, hasta cierto punto.
TEORA X Y TEORA Y MCGREGOR
La Teora X y la Teora Y son dos teoras contrapuestas de direccin definidas por
Douglas McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la
dcada de 1960. Representan dos visiones distintas del trabajo y las formas de
direccin.
El creador de las Teoras "X" y "Y", McGregor, es uno de los personajes ms
influyentes en la gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen an hoy
bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de ms de cuatro dcadas
de teoras y modelos gerenciales. En su obra El lado humano de las
organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las
que denomin "Teora X" y "Teora Y". Son dos teoras contrapuestas de
direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo actan
bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la
gente quiere y necesita trabajar.
Teora X
La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone
que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo
evitndolo si es posible. El directivo piensa que, por trmino medio, los
trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar
responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los
objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con
castigos y recompensar econmicamente.
Teora Y
La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el
activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera
personas optimistas, dinmicas y flexibles. El directivo piensa que, por trmino
medio, los trabajadores:
La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el
descanso y el juego.
Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos
con los que se sienten comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la
magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros.
Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y
creatividad en la solucin de problemas.
En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma
parcial las potencialidades de los seres humanos.
Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe:
Considerar al individuo maduro y responsable.
Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo,
democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control
externo.
Comparativa entre la Teora X y la Teora Y
SUPUESTOS DE LA TEORA X SUPUESTOS DE LA TEORA Y
1. Trabajan lo menos posible 1. Consideran al trabajo natural como el juego
2. Carecen de ambicin
2. Se auto dirigen hacia la consecucin de los objetivos que
se les confan.
3. Evitan responsabilidades 3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades
4. Prefieren que las manden 4. Tienen imaginacin y creatividad
5. Se resisten a los cambios 5. Sienten motivacin y desean perfeccionarse
6. Son crdulas y estn mal
informadas
6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben
compensaciones por lograrlos
7. Hara muy poco por la empresa si
no fuera por la direccin
7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben
compensacin por lograrlos, sobre todo reconociendo los
mritos.

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM
El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de
estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de
esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores:
Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada
meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de
ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia
de cada individuo.
El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es
entre 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (v.g.
Ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es
indiferente (v.g. Compensacin en dinero) el valor es 0 y cuando la persona
pretende alcanzar el objetivo (v.g. Obtener un ascenso) su valor ser de 1
Expectativa: Est representada por la conviccin que posee la persona de que el
esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor vara
entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado
deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga
la persona de s misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria
para lograr el objetivo le asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario
le asignar una expectativa baja.
Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la persona de que
una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. El
valor de la instrumentalidad ser entre 0 y 1.
En este prototipo no se percibe la satisfaccin como causa de desempeo
elevado; seala que los empleados que se desempean bien se sentirn ms
satisfechos.

Factores que influyen en las expectativas:
Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias. Rasgos:
Caractersticas de la personalidad difciles de modificar. Percepciones de rol:
Opiniones del empleado sobre lo que se necesita para realizar el trabajo con xito.

Factores que influyen en la instrumentalidad:
Recompensas extrnsecas: similares a los factores de higiene de Herzberg,
Recompensas intrnsecas: abarcan la satisfaccin personal, parecidas a los
factores de motivacin de Herzberg
En mayor detalle, la teora de Vroom seala que la motivacin de las personas
para hacer algo estar determinada por el valor que asignen al resultado de su
esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de
que sus esfuerzos contribuirn materialmente a la consecucin de la meta, Davis y
Newstrom (2003). En otras palabras, Vroom precisa que la motivacin es un
producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las
posibilidades que ve de alcanzarla. Utilizando sus palabras, la teora de Vroom
podra expresarse as:

Fuerza = valor x expectativa
La fuerza es la fortaleza de la motivacin de una persona, valor es la fortaleza de
la preferencia de un individuo por un resultado y expectativa es la probabilidad de
que una accin particular produzca un resultado deseado.
Cuando una persona es indiferente a la consecucin de una meta, se presenta un
valor de cero y existe un valor negativo cuando preferira no alcanzar la meta. Por
supuesto, el resultado de cualquiera de estos casos sera una falta de motivacin.
En el mismo sentido, una persona no tendra motivacin para alcanzar una meta si
la expectativa fuera cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo depender
tanto del valor como de la expectativa.

Este concepto traducido en un modelo matemtico nos dice que la fuerza de la
motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto
entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su
posible logro. Ello se expresa en el grfico siguiente:

Figura del Modelo de las Expectativas




TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando
que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de
manera diversa el comportamiento humano:
Factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados con la
insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y
abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones
son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera
del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los
beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de
sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y
directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas
que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la
seguridad personal, etc.
Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al
individuo.

Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron
tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado
una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarn ms, se
haca necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico,
polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al
individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros incentivan el trabajo de las
personas por medio de recompensas (motivacin positiva), o castigos (motivacin
negativa). Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos
son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen
elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla
por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o precarios,
provocan la insatisfaccin de los empleados.
A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los
denomina factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos:
evitan la insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de
ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no
mejoran la salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin,
Herzberg tambin los llama factores de insatisfaccin.

Factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados con la
satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta.
Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo,
pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores
motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y
desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de
autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido
diseados y definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de
eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la
creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo
que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca apata,
desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar
decente para trabajar.
Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales
sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable;
cuando son ptimos provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo,
cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de
los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin.
Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de
las personas estn totalmente desligados y son distintos de los factores que
originan la insatisfaccin profesional. Para l, "el opuesto de la satisfaccin
profesional no sera la insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin profesional; as
mismo, el opuesto de la insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin
profesional, y no la satisfaccin".
QU ES LA PERSONALIDAD?
La personalidad es un conjunto de caractersticas o patrones que definen a una
persona, es decir, los pensamientos, sentimientos, actitudes, hbitos y la conducta
de cada individuo que de manera muy particular hacen que las personas sean
diferentes a las dems.
Vemos, pues, que la personalidad es la suma total de patrones conductuales y
potenciales del organismo determinados por la herencia y por el medio social; se
origina y desarrolla a travs de la interaccin funcional de cuatro factores
principales, dentro de los cuales estn organizados estos patrones de conducta: el
sector cognoscitivo (inteligencia), el sector conativo (carcter), sector afectivo
(temperamento) y el sector somtico (constitucin) (Cfr. Cloningher, 2003).
La manera en que cada ser pensante acta sobre situaciones diversas, nos dice
algo sobre la personalidad de cada persona, en otras palabras, es el modo
habitual por el cual cada ser piensa, habla, siente y lleva a cabo alguna accin
para satisfacer sus necesidades en su medio fsico y social.
Cada persona, al nacer, ya tiene su propia personalidad, puesto que desde bebs,
los padres dice, el nio es muy melindroso, o es muy quieto, etc.. Ya desde ese
punto tenemos personalidad. Aunque cabe hacer una aclaracin, no nacemos con
una personalidad determinada, sino que nacemos con ciertas caractersticas
propias que con el paso del tiempo y con el factor ms determinante, que es el de
origen ambiental, se ir definiendo.
Esta personalidad se ir estructurando y cambiando con el paso de los aos, ya
sea por la influencia de figuras que significaron algo en la niez o figuras como los
padres, de tal manera que tendremos una personalidad copiada o pre-establecida
por esas figuras, aunque no estemos conscientes de esto. La personalidad ser
fundamental para el desarrollo de las dems habilidades del individuo y de la
integracin con grupos sociales.
Cuando la persona no se siente con personalidad, es porque no se ha identificado
a s mismo, es decir, no se conoce. Es por eso que algunas personas han
pensado en eso y han desarrollado diversos mtodos, ya sea para saber cul es
tu personalidad, o bien, para mejorar algunos aspectos que realcen dicha
personalidad.
Diferentes posturas de la personalidad segn Cueli (1990)
Hans Eysenck: la personalidad es la suma total de los patrones de
conductas actuales o potencial de un organismo, en tanto que
determinados por la herencia y el ambiente, y que se originan y se
desarrollan mediante temperamento y constitucin.

Hermn define la personalidad como una correlacin de conductas
existentes en todo ser humano, realmente nica y realmente estable, que
perdura a lo largo del transcurso del tiempo.
Catell afirma que la personalidad permite predecir lo que har una persona
en una determinada situacin. En el concepto de personalidad de Catell se
habla de rasgos, como una estructura mental que se obtiene de la
observacin coherente de un determinado comportamiento; se compone de
rasgos nicos (individuales) y comunes (posedos por todos los que
conviven ciertas experiencias), de rasgos superficiales y de rasgos
originarios (estos ltimos son la base del comportamiento y son
identificables mediante el anlisis factorial).

Segn Miller, la personalidad se constituye en funcin de un elemento
esencial que es el hbito (asociado entre un estmulo y una respuesta y
asociado con las pulsiones primarias y secundarias) y las jerarquas de
respuestas que constituyen las estructuras individuales.

Gordon W. Allport afirma que la personalidad se desarrolla a partir de cierto
nmero de datos constitucionales (disposiciones afectivas, rgimen
emocional de tipos de actividad, entre otros) y bajo la influencia del medio,
entendido ste en sentido fsico, social, ideolgico, temporal, es decir, como
el conjunto de los acontecimientos y traumatismos que constituyen la
historia del individuo. Distingue varios aspectos de ese desarrollo: los
procesos de maduracin, de diferenciacin y de integracin.

Sigmund Freud menciona que la personalidad es el patrn de
pensamientos, sentimientos y conducta que presenta una persona y que
persiste a lo largo de toda su vida, en diferentes situaciones. Somos
guiados y manipulados por necesidades primitivas y por traumas de nuestro
pasado, los cuales residen en el inconsciente.
La personalidad es un constructo psicolgico, que se refiere a un conjunto
dinmico de caractersticas psquicas de una persona, a la organizacin interior
que determina que los individuos acten de manera diferente ante una
circunstancia. El concepto puede definirse tambin como el patrn de actitudes,
pensamientos, sentimientos y repertorio conductual que caracteriza a una persona
y que tiene una cierta persistencia y estabilidad a lo largo de su vida de modo tal
que las manifestaciones de ese patrn en las diferentes situaciones posee algn
grado de predictibilidad.
El concepto de personalidad proviene del trmino persona, denominacin que
se utilizaba para la mscara que portaban los actores de teatro en la antigedad.
Sin embargo, ya en ese entonces se hablaba en un sentido amplio y figurado de
personas para referirse a los roles, es decir a como quin o representando a
quin actuaba un determinado actor teatral tras su mscara. El concepto
paulatinamente se transfiri a otras esferas de la sociedad, ms all del teatro,
pero en una primera poca, personas eran solamente los ciudadanos,
jurdicamente provistos de derechos (en contraste con los esclavos que no eran
considerados personas, puesto que no podan decidir sobre su propio actuar, ni
menos an deliberar sobre el de los dems). El concepto estaba inicialmente muy
restringido a aquellos ciudadanos poderosos, que gozaban de honra, prestigio y,
en respeto a su dignidad, eran los nicos poseedores de derechos ciudadanos. En
el transcurso de los siglos, el concepto de persona se fue transformando
gradualmente en uno ms general (en igual medida de la generalizacin de los
derechos ciudadanos) hasta llegar utilizarse en el sentido coloquial actual, es
decir, prcticamente como sinnimo de ser humano. En el contexto de este
desarrollo conceptual, la aparicin del adjetivo personal facilit el desarrollo del
sustantivo personalidad, utilizado para designar la totalidad de caractersticas
personales que interactan dinmicamente entre s para producir aqul estilo
relativamente estable de desenvolverse individual y socialmente que un individuo
posee la capacidad extrema.
Al tratarse de un concepto bsico dentro de la psicologa, a lo largo de la historia
ha recibido numerosas definiciones, adems de las conceptualizaciones ms o
menos intuitivas que ha recibido. Algunos autores han clasificado estas
definiciones en grupos.
La personalidad puede sintetizarse como el conjunto de caractersticas o patrn de
sentimientos, emociones y pensamientos ligados al comportamiento, es decir, los
pensamientos, sentimientos, actitudes, hbitos y la conducta de cada individuo,
que persiste a lo largo del tiempo frente a distintas situaciones distinguiendo a un
individuo de cualquier otro hacindolo diferente a los dems. La personalidad
persiste en el comportamiento de las personas congruentes a travs del tiempo,
aun en distintas situaciones o momentos, otorgando algo nico a cada individuo
que lo caracteriza como independiente y diferente. Ambos aspectos de la
personalidad, distincin y persistencia, tienen una fuerte vinculacin con la
construccin de la identidad, a la cual modela con caractersticas denominadas
rasgos o conjuntos de rasgos que, junto con otros aspectos del comportamiento,
se integran en una unidad coherente que finalmente describe a la persona. Ese
comportamiento tiene una tendencia a repetirse a travs del tiempo de una forma
determinada, sin que quiera decir que esa persona se comporte de modo igual en
todos los casos. Es decir, la personalidad es la forma en que pensamos, sentimos,
nos comportamos e interpretamos la realidad, mostrando una tendencia de ese
comportamiento a travs del tiempo, que nos permite afrontar la vida y mostrarnos
el modo en que nos vemos a nosotros mismos y al mundo que nos rodea. Nos
permite reaccionar ante ese mundo de acuerdo al modo de percepcin, retro-
alimentando con esa conducta en nuestra propia personalidad. Cada persona al
nacer ya tiene su propia personalidad con ciertas caractersticas propias, que con
el paso del tiempo ms el factor ambiental y las circunstancias es como se definir
esa persona. La personalidad ser fundamental para el desarrollo de las dems
habilidades del individuo y para la integracin con grupos sociales.
La personalidad tiene mucha importancia en como socializar como conseguir un
empleo etc.
Segn Gordon Allport la personalidad es "la organizacin dinmica de los sistemas
psicofsicos que determina una forma de pensar y de actuar, nica en cada sujeto
en su proceso de adaptacin al medio".
Desmembrando esa afirmacin encontramos que:
La organizacin representa el orden en que se halla estructurada las partes
de la personalidad de cada sujeto.
Lo dinmico se refiere a que cada persona se encuentra en un constante
intercambio con el medio que slo se interrumpe con la muerte.
Los sistemas psicofsicos hacen referencia a las actividades que provienen
del principio inmaterial (fenmeno psquico) y el principio material
(fenmeno fsico).
La forma de pensar hace referencia a la vertiente interna de la
personalidad.
La forma de actuar hace referencia a la vertiente externa de la personalidad
que se manifiesta en la conducta de la persona.
Y es nica en cada sujeto por la naturaleza catica en el que el cerebro
organiza las sinapsis.
Rasgos de personalidad segn Gordon Allport
Rasgo cardinal: una caracterstica nica que dirige buena parte de las
actividades de una persona.
Rasgos centrales: Como la honestidad y la sociabilidad, por lo general van
de cinco a 10 en cualquier persona.
Rasgos secundarios: Caractersticas que inciden en el comportamiento en
muchas menos situaciones y ejercen menos influencia que los rasgos
centrales o cardinales.
"Los rasgos ofrecen una explicacin clara y sencilla de las consistencias
conductuales de las personas permiten comparar fcilmente a una persona con
otra. Los rasgos son caractersticos de la personalidad y comportamientos
consistentes que se manifiestan en diferentes situaciones. La teora de los rasgos
busca explicar, en forma sencilla, las consistencias en el comportamiento de los
individuos."
Fundamentos de la Personalidad segn Gordon Allport
Gordon Allport indic que podemos considerar a la constitucin fsica, el
temperamento y la inteligencia como los "materiales" de la personalidad, aunque
experimenten con los aos una lenta maduracin. Hablamos de estos elementos
como los materiales en bruto porque dependen en gran parte (aunque no
exclusivamente) de lo que se ha recibido por herencia. De los tres, la constitucin
fsica es la ms visiblemente ligada a la herencia (de un modo complejo), pero hay
pruebas de peso que apoyan la creencia que d tambin el temperamento y la
inteligencia estn genticamente determinados. Llevando la argumentacin ms
lejos, podemos preguntarnos si la fundamental asociacin entre la constitucin
corporal y el temperamento es una correlacin innata o se debe a las experiencias
de la vida. Consideremos el ejemplo de un muchacho marcadamente delgado y
ms dbil que sus compaeros. No sirve para los deportes y si se pelea le toca
siempre perder. Qu ocurrir? Se desarrollara en l un modo de ser tenso,
reservado, inhibido, introvertido. No podemos demostrar que es nicamente la
experiencia de la vida lo que explica la correspondencia entre la constitucin
corporal y el temperamento, pero es probable que influya en ello.
Es necesario incluir la inteligencia entre los materiales de la personalidad, porque
la inteligencia est de algn modo est estrechamente relacionada con el sistema
nervioso central, que pertenece al caudal hereditario del individuo junto con el
sistema neuroglandular subyacente a la constitucin corporal y al temperamento.
Difcilmente podra explicarse de cuantos modos puede diferir el sistema nervioso
entre dos individuos en el momento de nacer. Existen amplias variaciones en el
nmero de clulas cerebrales, en su disposicin, metabolismo, conductividad,
conexin y disponibilidad para el uso. Cuando las combinaciones son favorables,
el individuo est dotado de elevada inteligencia; si son desfavorables la
inteligencia ser baja; si existen condiciones mixtas, los resultados son
intermedios.
Teora de enfoques cognitivos-sociales de la personalidad Bandura
Teora que destaca la influencia de las cogniciones de la persona pensamientos,
sentimientos, expectativa y valores en la determinacin de la personalidad.
Las definiciones aditivas seran aquellas definiciones de la personalidad que la ven
como la suma de un conjunto de caractersticas. Las integradoras daran un paso
ms, al enfatizar el carcter organizado y estructurado de esta adiccin. Las
definiciones de los aos 1930 y 1940 iban en este sentido. Henry Murray sera un
autor que dio una definicin aditiva y [Hans Eysenc], quien apost por la vertiente
integradora.
En concreto, Hans Eysenck propuso un modelo de la personalidad estructurado en
tres dimensiones (extraversin, neuroticismo y psicoticismo). Por las iniciales de
estas tres dimensiones se le ha llamado el modelo PEN. Este modelo tiene una
fundamentacin psicomtrica (anlisis factorial).
Definiciones jerrquicas: Estas definiciones admiten la estructura integrada de los
elementos que conforman la personalidad, pero con preponderancia de unos
elementos sobre otros. Dentro de estas teoras, autores psicoanalticos
propusieron una estructura superior determinante fundamental de la conducta del
individuo: el supery. Desde teoras psicolgicas cientficas se propuso la
necesidad de actualizacin. Ejemplo de estas teoras seran las de Floyd Allport.
Definiciones de ajuste al medio: Estas definiciones tambin parten de una
integracin de elementos, que para algunos autores, como Walter Mischel se
organizaran segn el entorno en el que se encontrara el individuo.
Definiciones Diferenciales: Cualidades individuales del ser humano que lo hace
nico y diferente de cualquier otro, carcter distintivo de la personalidad.
El estudio cientfico de la personalidad, siguiendo a los psiclogos
norteamericanos Carver & Scheier (1997), comprende dos grandes temas: el
funcionamiento intrapersonal (intrapsquico o simplemente psiquismo) y las
diferencias individuales. El funcionamiento intrapersonal hace referencia a la
organizacin psquica -interna, privada y no observable directamente- que cada
persona construye en forma nica durante el transcurso de su vida; este campo
abarca los grupos de teoras psicoanliticas (Sigmund Freud, Melanie Klein) y
fenomenolgicas (Carl Rogers). Las diferencias individuales son el conjunto de
caractersticas o rasgos que diferencian a una persona de las dems; a esta
aproximacin le corresponden las teoras de los rasgos (Hans Jurgen Eysenck,
Raymond Cattell) y las conductuales (John Watson, B. F. Skinner, Albert
Bandura). Conceptualmente es posible contraponer el constructo "individualidad",
propuesto por autores como Alberto Merani (1979), al de diferencias individuales.
Un modelo de factores primarios
R. B. Cattell propuso un modelo estructural a partir del anlisis lxico del idioma
ingls. Recogi ms de 4000 vocablos relativos a disposiciones estables de
laconducta (en su mayora formaba pares de antnimos).
Una vez recogidos, los agrup en 160 grupos, aadiendo 11 ms
correspondientes a trminos derivados de la literatura psicolgica previa. A partir
de ellos, Cattell lleg a 16 rasgos fuente, con los que elabor el cuestionario 16
PF.
El modelo ha sido criticado por contener demasiados factores.
Un modelo de tipos
Hans Eysenck propuso un modelo de la personalidad estructurado en tres
dimensiones (extraversin, neuroticismo y psicoticismo). Por las iniciales de estas
tres dimensiones se le ha llamado el modelo PEN. Este modelo tiene una
fundamentacin psicomtrica (anlisis factorial).
Modelo de los Cinco Grandes
Artculo principal: Modelo de los Cinco Grandes
Actualmente, y debido a una larga investigacin y acumulacin de conocimientos
durante aos, se acepta como modelo ms cercano al constructo de Personalidad
el Modelo de los Cinco Grandes, en el cual se considera que los factores que
subyacen a la personalidad son la Extraversin, Neuroticismo, Amabilidad,
Apertura a la Experiencia y la Responsabilidad.[5] El modelo de los cinco grandes
se puede explicar cmo extraversin: Sociable, alegre, activo, asertivo, en
bsqueda de sensaciones. Neurotismo: Ansioso, Depresivo, Con sentimientos de
culpa, Baja autoestima, Tenso. Psicotismo: Agresivo, Fro, Egocntrico,
Impersonal, Impulsivo.
Influencias del ambiente en la personalidad
Se han realizado estudios en los cuales los factores socioculturales implican en la
personalidad es decir el ambiente en el cual uno se encuentra afectar positiva o
negativamente la personalidad del individuo. En el artculo escrito por Viviana
Lemos nos demuestra como factores socioculturales inciden en la personalidad.
Uno de los principales componentes en su estudio es analizar como la pobreza
afecta la personalidad del individuo. El artculo expone varias encuestas realizadas
a nios de diferentes sectores pobres y ricos y muestra como la pobreza influye en
la personalidad del nio negativamente. Al no tener acceso a educacin, comida y
otros recursos los nios pobres son vulnerables a tener una personalidad
negativa. Por medio de estadsticas y cuestionarios realizados el estudio muestra
la realidad y como es la personalidad de los nios que viven en pases pobres en
comparacin con otros que no son pobres. El estudio fue administrado para ver de
qu forma la pobreza afecta al individuo, buscar maneras para que se mejore y
tener una mejor calidad de vida. "Teniendo en cuenta que los factores
disposicionales y socioambientales no son elementos separados, sino que deben
ser vistos holsticamente, como sistema persona-medio que funciona como una
totalidad".
La gente tiene personalidades diferente que, segn la prueba de de Myers-Briggs,
se pueden clasificar en 16 categoras. En el contexto de una organizacin, es
importante tener en cuenta dichas categoras, ya que pueden ayudar a decidir qu
persona es la ms adecuada para un determinado puesto. Los 16 tipos de
personalidad, segn Myers-Briggs, provienen de la combinacin de cuatro
dicotomas diferentes, como, por ejemplo, la de actuar de forma introvertida o
extrovertida. Las iniciales que aparecen a continuacin entre parntesis se
corresponden con los trminos en ingls, pero son utilizadas tambin en nuestro
idioma.
Extrovertido (E) e introvertido (I)
Los extrovertidos disfrutan interactuando con los dems, mientras que los
introvertidos prefieren pasar largo tiempo a solas. Ambos rasgos tienen su lugar
en una organizacin. Una persona extrovertida es ms probable que atraiga la
atencin de los dems cuando desee compartir ideas o sugerencias en las
reuniones y tambin puede ser hbil a la hora de hablar en pblico. Por su parte,
la persona introvertida preferir las conversaciones persona a persona, y podr
reunirse en privado con los directores o con otros trabajadores influyentes para
hacerles partcipes de sus ideas y explicarles sus propuestas.
Sensorial (S) e intuitivo (N)
Las personas que se inclinan por lo sensorial prefieren que tanto las acciones
como la informacin que reciben sean concretas, mientras que aquellos que se
mueven ms por la intuicin se decantan por representaciones ms abstractas.
Dentro de una organizacin, una persona sensorial seguir los pasos e
indicaciones de un determinado plan, mientras que la persona intuitiva se mostrar
ms abierta a la bsqueda de nuevas maneras de hacer las cosas. Ambas
personalidades son importantes, ya que, por un lado, seguir los pasos puede
ayudar a asentar los principios de una organizacin, pero, por otro, las normas
siempre son ms efectivas cuando se ajustan a situaciones especficas.

Racional (T) y emocional (F)
Las personas racionales son ms dadas a considerar cuidadosamente la
informacin recibida y las situaciones antes de tomar una decisin, mientras que
las emocionales deciden basndose en sus propias emociones. Una persona
racional es importante para una organizacin, porque su procedimiento de toma
de decisiones est basado en la razn y la lgica, siendo para ella la imparcialidad
y las normas preestablecidas tambin dignas de tener en cuenta. Por su parte, los
individuos emocionales aportan una perspectiva diferente, ya que la mayor parte
de ellos toman sus decisiones teniendo en cuenta las circunstancias y, adems, lo
hacen de forma subjetiva, apoyndose en lo que personalmente creen que est
bien.
Crtico (J) y perceptivo (P)
Alguien que posea una personalidad crtica o estructurada funciona con mayor
eficacia cuando es capaz de cumplir sus tareas antes de los plazos asignados, y
evitar as el estrs. La persona perceptiva, en cambio, tolera mejor la presin del
tiempo y desarrolla mejor sus tareas cuando est cerca el plazo de entrega. En
una organizacin, a un empleado con personalidad crtica se le pueden asignar
tareas con una planificacin a largo plazo para conseguir un buen resultado final.
A la persona perceptiva habr que sealarle los objetivos a corto plazo para que
alcance resultados rpidos bajo unas circunstancias exigentes.

Los cuatro grupos de personalidad
El tipo de personalidad vara segn la persona; cada una se inclina ms hacia uno
de los dos lados de cada dicotoma. Por ejemplo, aunque usamos tanto las
emociones como la razn para tomar decisiones, una persona racional emplear
ms el pensamiento que las emociones, mientras que una persona emocional
har justo lo contrario. Cada uno de los tipos de personalidad tiene sus propias
ventajas e inconvenientes. Lo realmente importante es saber qu tipo de
personalidad tiene cada empleado para poder utilizar sus puntos fuertes de forma
efectiva en las situaciones adecuadas.





QU ES LA AUTOESTIMA?
La autoestima bsicamente es un estado mental. Es el sentimiento o concepto
valorativo (positivo o negativo) de nuestro ser, la cual se aprende, cambia y la
podemos mejorar y se basa en todos los pensamientos, sentimientos, sensaciones
y experiencias que sobre nosotros mismos hemos ido recogiendo, asimilando e
interiorizando durante nuestra vida.
En lo ms profundo de nuestro ser existe una imagen que nosotros hemos creado,
aunque no estemos plenamente conscientes de ello, que refleja la idea que
nosotros nos hemos forjado de quienes somos como persona, y cuan valiosos
somos con respecto a otros. Se corresponda o no con la realidad, esta imagen es
nuestro punto de referencia con respecto al mundo que nos rodea, es nuestra
base para tomar decisiones, y es nuestra gua para todo lo relacionado con
nuestro diario gestionar en la vida.
Es a partir de los 5-6 aos cuando empezamos a formarnos un concepto de cmo
nos ven nuestros mayores (padres, maestros), compaeros, amigos, etctera. La
autoestima es el ncleo principal alrededor del cual orbita cada aspecto de
nuestras vidas.
Segn como se encuentre nuestra autoestima, sta es responsable de muchos
fracasos y xitos, ya que estos estn intrnsicamente ligados. Una autoestima
adecuada, vinculada a un concepto positivo de m mismo, potenciara la capacidad
de las personas para desarrollar sus habilidades y aumentar el nivel de seguridad
personal, as como tambin es la base de una salud mental y fsica adecuada,
mientras que una autoestima baja enfocar a la persona hacia la derrota y el
fracaso.
La persona, va creciendo y formando su personalidad dentro del ambiente familiar,
que es el principal factor que influye en la formacin de la misma, ya que le
incorpora a sta los valores, reglas y costumbres que a veces suelen ser
contraproducentes. Algunos de los aspectos ya mencionados son incorporados, a
la familia, por medio del "modelo" que la sociedad nos presenta, y ste es
asimilado por todos los grupos sociales. Pero, la personalidad de cada uno, no
slo se forma a travs de la familia, sino tambin, con lo que sta cree que los
dems piensan de ella y con lo que piensa de s misma, al salir de este ambiente y
relacionarse con personas de otro grupo diferente.
Auto concepto:( una parte importante de la autoestima):
Es una serie de creencias de nosotros mismos (lo que soy), que se manifiestan en
nuestra conducta. Comprende lo que somos, lo que pensamos y lo que hacemos
en la vida diaria, individual, familiar, laboral y social De qu depende? En nuestro
auto concepto intervienen varios componentes que estn interrelacionados entre
s: la variacin de uno, afecta a los otros (por ejemplo, si pienso que soy torpe, me
siento mal, por tanto hago actividades negativas y no soluciono el problema).
Nivel cognitivo - intelectual: constituye las ideas, opiniones, creencias,
percepciones y el procesamiento de la informacin exterior. Basamos nuestro auto
concepto en experiencias pasadas, creencias y convencimiento sobre nuestra
persona.
Nivel emocional afectivo: es un juicio de valor sobre nuestras cualidades
personales. Implica un sentimiento de lo agradable o desagradable que vemos en
nosotros
Nivel conductual: es la decisin de actuar, de llevar a la prctica un
comportamiento consecuente.
Los factores que determinan el auto concepto son los siguientes:
La actitud o motivacin: es la tendencia a reaccionar frente a una situacin tras
evaluarla positiva o negativa. Es la causa que impulsa a actuar, por tanto, ser
importante plantearse los porqus de nuestras acciones, para no dejarnos llevar
simplemente por la inercia o la ansiedad.
El esquema corporal: supone la idea que tenemos de nuestro cuerpo a partir de
las sensaciones y estmulos. Esta imagen est muy relacionada e influenciada por
las relaciones sociales, las modas, complejos o sentimientos hacia nosotros
mismos.
Las aptitudes: son las capacidades que posee una persona para realizar algo
adecuadamente (inteligencia, razonamiento, habilidades, etc.).
Valoracin externa: es la consideracin o apreciacin que hacen las dems
personas sobre nosotros. Son los refuerzos sociales, halagos, contacto fsico,
expresiones gestuales, reconocimiento social, etc.
Origen de la autoestima
La persona no nace con un concepto de lo que ella es, sino que ste se va
formando y desarrollando progresivamente. Los seres humanos formamos nuestra
visin predominante del mundo alrededor de los cinco aos de edad. Nuestra
percepcin del mundo que nos rodea como un lugar seguro o peligroso, y nuestra
predisposicin a interactuar con l de manera positiva o negativa, es determinada
a esta temprana edad.
Este concepto se va formando y est marcado por dos aspectos:
Por el autoconocimiento que tenga la persona de s, es decir, del conjunto
de datos que tiene la persona con respecto de su ser y sobre lo que no se
aplica un juicio de valor.
Por los ideales a los que espera llegar, es decir, de cmo a la persona le
gustara o deseara ser. Esto se ve fuertemente influenciado por la cultura
en que se est inserto. En el ideal que cada uno tiene de s mismo se
encuentra el modelo que la persona tiene que enfrentar, enjuiciar y evaluar.
El ideal de s mismo le imprime direccin a la vida.
Tipos
Para cuestiones metodolgicas mencionaremos y desarrollaremos dos tipos de
autoestima:
Autoestima Positiva:
La autoestima positiva aporta un conjunto de efectos beneficiosos para nuestra
salud y calidad de vida, que se manifiestan en el desarrollo de la personalidad y en
la percepcin satisfactoria de la vida. La importancia radica en que nos impulsa a
actuar, a seguir adelante y a perseguir nuestros objetivos.
La autoestima positiva es aquella que hace que nos esforcemos ante las
dificultades.
Al particular Vidal Daz (2000) nos refiere que: "Con una autoestima sana usted
podr:
Tener confianza en s mismo.
Ser el tipo de persona que quiere ser.
Aceptar retos personales y profesionales.
Entender el fracaso como parte de su proceso de crecimiento.
Ser tolerante, en el buen sentido de la palabra.
Disfrutar ms de los dems y de s mismo.
Establecer relaciones familiares satisfactorias.
Ser asertivo en su comunicacin y en su comportamiento.
Obtener adecuado rendimiento acadmico y laboral.
Tener metas claras y un plan de accin para lograrlas.
Asumir riesgos y disfrutarlos.
Anteponer la aprobacin personal a la aprobacin ajena.
Afrontar un auditorio y expresar su opinin personal.
Eliminar oportunamente los sentimientos de culpa.
Alegrarse honestamente por los logros de las otras personas, sin sentir
celos ni envidia.
Decir "si" o "no" cuando quiera, no por las presiones recibidas.
Tener mayor capacidad para dar y recibir amor".
Como podemos apreciar la autoestima positiva nos brinda grandes beneficios en
todos los aspectos de nuestra vida.
Autoestima Negativa:
Existen muchos sentimientos, actitudes y comportamientos que son caractersticos
de las personas que tienen una autoestima negativa. Por eso mismo hay que
convencernos de algo: Las personas de calidad trabajan con calidad, las personas
mediocres (con autoestima negativa) trabajan de cualquier forma.
Algunas de las actitudes y conductas ms frecuentes de las personas con
autoestima negativa son las siguientes:
Actitud excesivamente quejumbrosa y crtica.
Necesidad compulsiva de llamar la atencin.
Necesidad imperiosa de ganar.
Actitud inhibida y poco sociable.
Temor excesivo a equivocarse.
Actitud insegura.
nimo triste.
Actitud perfeccionista.
Actitud desafiante y agresiva.
Actitud derrotista.
Necesidad compulsiva de aprobacin y de pedir disculpas por cada
conducta que creen no agrada a los dems.
Visto as, en materia de autoestima debemos de buscar la manera de promover,
desarrollar y potenciar una autoestima positiva ya que esta nos ayudar a
conseguir nuestros objetivos y desarrollar nuestro Proyecto de Vida.
Grados de autoestima
La autoestima es un concepto gradual. En virtud de ello, las personas pueden
presentar en esencia uno de tres estados:
Tener una autoestima alta equivale a sentirse confiadamente apto para
la vida, o, usando los trminos de la definicin inicial, sentirse capaz y
valioso; o sentirse aceptado como persona.
Tener una baja autoestima es cuando la persona no se siente en
disposicin para la vida; sentirse equivocado como persona.
Tener un trmino medio de autoestima es oscilar entre los dos estados
anteriores, es decir, sentirse apto e intil, acertado y equivocado como
persona, y manifestar estas incongruencias en la conducta actuar,
unas veces, con sensatez, otras, con irreflexin-, reforzando, as, la
inseguridad.
En la prctica, y segn la experiencia de Nathaniel Branden, todas las personas
son capaces de desarrollar la autoestima positiva, al tiempo que nadie presenta
una autoestima totalmente sin desarrollar. Cuanto ms flexible es la persona, tanto
mejor resiste todo aquello que, de otra forma, la hara caer en la derrota o la
desesperacin.
Los tres Estados de la Autoestima
Esta clasificacin propuesta por Martn Ross distingue tres estados de la
Autoestima en comparacin con las hazaas (triunfos, honores, virtudes) y las
anti-hazaas (derrotas, vergenzas, etc.) de la persona.
Autoestima Derrumbada
Cuando la persona no se considera apreciable. Puede estar tapada por una
derrota o vergenza o situacin que la vive como tal y se da el nombre de su anti-
hazaa.
Por ejemplo si considera que pasar de cierta edad es una anti-hazaa, se auto
define con el nombre de su anti-hazaa y dice "soy un viejo".
Se tiene lstima. Se auto-insulta. Se lamenta. Puede quedar paralizado con su
tristeza.
Autoestima Vulnerable
El individuo se quiere a s mismo y tiene una buena imagen de s. Pero su
Autoestima es demasiado frgil a la posible llegada de anti-hazaas (derrotas,
vergenzas, motivos de desprestigio) y por eso siempre est nervioso y utiliza
mecanismos de defensa. Un tpico mecanismo de proteccin de quienes tienen
Autoestima Vulnerable consiste en evitar tomar decisiones: en el fondo se tiene
demasiado miedo a tomar la decisin equivocada (anti-hazaa) ya que esto podra
poner en peligro su Autoestima Vulnerable.
Muchos denominados fanfarrones tendran Autoestima Sostenida, que consiste en
un tipo de Autoestima Vulnerable por el cual la persona sostiene su Autoestima de
alguna hazaa en particular -como puede ser xitos o riquezas o poder o belleza o
mritos- o de una imagen de superioridad que cuesta mantener. Aunque se
muestra muy seguro de s mismo, puede ser justamente lo contrario: la aparente
seguridad solamente demuestra el miedo a las anti-hazaas (fracasos, derrotas,
vergenzas) y la fragilidad de la Autoestima.
Trata de echar culpas para proteger su imagen de s de situaciones que la
pondran en riesgo. Emplea mecanismos de defensa tales como tratar de perder
para demostrar que no le importa una derrota (proteger a su orgullo de esa
derrota). Es envidioso aunque no puede asumir su envidia.
Autoestima Fuerte
Tiene una buena imagen de s y fortaleza para que las anti-hazaas no la
derriben. Menor miedo al fracaso. Son las personas que se ven Humildes, alegres,
y esto demuestra cierta fortaleza para no presumir de las hazaas y no tenerle
tanto miedo a las anti-hazaas. Puede animarse a luchar con todas sus fuerzas
para alcanzar sus proyectos porque, si le sale mal, eso no compromete su
Autoestima. Puede reconocer un error propio justamente porque su imagen de si
es fuerte y este reconocimiento no la compromete. Viven con menos miedo a la
prdida de prestigio social y con ms felicidad y bienestar general.
Sin embargo, ninguna Autoestima es indestructible, y por situaciones de la vida o
circunstancias, se puede caer de aqu y desembocar a cualquier otro de los
estados de la Autoestima.
Escala de Autoestima de Rosenberg
Rosenberg entiende a la autoestima como un fenmeno actitudinal creado por
fuerzas sociales y culturales. La autoestima se crea en un proceso de
comparacin que involucra valores y discrepancias. El nivel de autoestima de las
personas se relaciona con la percepcin del s mismo en comparacin con los
valores personales. Estos valores fundamentales han sido desarrollados a travs
del proceso de socializacin. En la medida que la distancia entre el si mismo ideal
y el s mismo real es pequea, la autoestima es mayor. Por el contrario, cuanto
mayor es la distancia, menor ser la autoestima, aun cuando la persona sea vista
positivamente por otros.
La autoestima es un constructor de gran inters clnico por su relevancia en los
diversos cuadros psicopatolgicos, as como por su asociacin con la conducta de
bsqueda de ayuda psicolgica, con el estrs y con el bienestar general.
(Vzquez, Jimnez & Vzquez, 2004.)
Muy particularmente se ha asociado con cuadros como la depresin, los trastornos
alimentarios, los trastornos de personalidad, la ansiedad, y la fobia social.
Asimismo se ha sealado que el nivel de autoestima es un excelente predictor de
la depresin.
El estudio de la autoestima es, por tanto, un aspecto esencial en la investigacin
psicopatolgica, siendo de inters la disponibilidad de instrumentos
adecuadamente validados para su evaluacin.
La Escala de Autoestima de Rosenberg es una de las escalas ms utilizadas para
la medicin global de la autoestima. Desarrollada originalmente por Rosenberg
(1965) para la evaluacin de la autoestima en adolescentes, incluye diez tems
cuyos contenidos se centran en los sentimientos de respeto y aceptacin de s
mismo/a. La mitad de los tems estn enunciados positivamente y la otra mitad
negativamente (ejemplos, sentimiento positivo: " creo que tengo un buen nmero
de cualidades " sentimiento negativo: " siento que no tengo muchos motivos para
sentirme orgulloso de mi"). Es un instrumento unidimensional que se contesta en
una escala de 4 alternativas, que va desde " muy de acuerdo" a " muy en
desacuerdo".

Estrategias para desarrollar la autoestima
El desarrollo de la autoestima es un proceso continuo y cambiante relacionado con
ciertos elementos y juicios que va construyendo la propia persona. A continuacin
se presenta una escalera de dichos elementos, en la cual cada una va siendo
base del siguiente hasta que se llega a la formacin de la autoestima, esto se
ejemplifica de la siguiente manera:
A continuacin y persiguiendo el objetivo de alcanzar la cima de la autoestima, se
sugerirn una serie de estrategias que permitirn lograrlo.
AUTOCONOCIMIENTO
Llegar a conocerte te va dar la capacidad de entender que el poder lo tienes en tu
yo interior, que tu eres responsable o de tu felicidad o de tu infelicidad, en tus
manos esta lograr el cambio que necesitas para mejorar la autoestima.
Mencionamos aqu 3 pasos bsicos que debes seguir para auto-conocerte:
Aceptacin: lo primero y ms importante es el aceptar que algo en tus
pensamientos no est bien, que hay algo en ti que no te gusta y que
quieres cambiar.
Deteccin: Despus tienes que mentalizar que para que te sientas mejor
tendrs que hacer un cambio en tu vida, el cambio tendr que ser poco
a poco.
Accin: Una vez que tengas los 2 puntos anteriores claros, debers
tomar accin para hacerlo.
AUTOCONCEPTO:
Aqu presentamos algunos consejos prcticos para que puedas conocerte un poco
ms y adems mejorar la autoestima:
Lo primero y ms importante para comenzar es que tengas en cuenta
que tu eres responsable de tus pensamientos.
Trata de ser ms flexible y no te critiques tan duramente.
Cuando pienses en ti, no lo hagas negativamente
No te dejes llevar por las malas experiencias pasadas cuando intentes o
quieras hacer un proyecto.
Recuerda que ninguno de nosotros es perfecto
AUTOEVALUACIN:
Sobre nosotros mismos, Ribeiro (1997) dice: "Toda opinin depende del punto de
vista. Nuestra manera de ver las cosas puede variar segn el lugar desde donde
observamos."
Para conseguir elevar su autoestima, deben dejar de lado esa imagen
distorsionada y evaluarse de forma precisa. Para ello vamos a explicar una serie
de pasos:
1. Hacer inventario de cualidades y limitaciones
Confeccionar la lista de limitaciones
Confeccionar una lista de cualidades
Autoevaluacin precisa
AUTORESPETO:
Disfrutar de la aprobacin de otros o apoyo es algo positivo pero depender de ello
puede ser un comportamiento destructivo para tu superacin personal y adems
muy desgastante.
Si t sientes que tienes esa necesidad de aprobacin de la gente o de "quedar
bien" innecesariamente, te propongo llevar a cabo los siguientes ejercicios:
Cuando alguien te sugiera que tomes alguna actitud que no sea de tu
agrado simplemente agradece por su opinin pero mantente firme en tu
postura.
Busca intencionalmente una situacin en la que te desaprueben y a
manera de ejercicio sostn tu postura ante la otra persona sin entrar en
conflicto y vers que no es el fin del mundo.
Ignora cualquier intento de manipulacin de alguien que no est de
acuerdo con tu punto de vista.
Evita de manera consciente la costumbre de disculparte por todo.
AUTOESTIMA:
Una vez que aprendes a respetarte a ti mismo atraer respeto de los dems. Aqu
hay algunas pautas para aprender a respetarse.
1. Piensa en cmo tu comportamiento afecta a las personas que los rodean
2. Ten en cuenta lo que dices antes de soltar palabras hirientes.
3. Dale a los dems lo que necesitan de ti.
4. Busca primero entender, luego ser comprendido.
5. Asume la responsabilidad de tu comportamiento.
6. Deja de lado la necesidad de guardar rencores.
Luego de haber logrado desarrollar toda la serie de estrategias propuestas, te
habrs dado cuenta que en mayor o menor medida nos exige un cambio.









TIPOS DE CAMBIO
Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado
de las cosas.
Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una
nueva poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo
estilo de operar. Envuelve toda la organizacin o una parte significativa de la
misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del
mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado
deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
1. Diagnstico de la situacin.
2. Determinacin de la situacin deseada.
3. Determinacin de los cauces de accin a seguir.
4. Ejecucin de las acciones.
5. Evaluacin de los resultados.
MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado
de las cosas.
Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una
nueva poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo
estilo de operar. Envuelve toda la organizacin o una parte significativa de la
misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio ser una de las pocas constantes a finales
de la dcada de 1990 y continuara hasta el prximo siglo. El Desarrollo
Organizacional ayuda a los lderes a abordar y adoptar el cambio desde la
perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas
las demandas de un cambio provienen del exterior de la organizacin de las
dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologas, los
clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las
demandas para el cambio provienen del interior de la organizacin un nuevo
ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva direccin estratgica, una
rentabilidad en disminucin, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es
necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el
Desarrollo Organizacional.

Modelo del cambio planeado de Lewin
Fases:
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo
estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de
comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos,
conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo
estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos
como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales.



Pasos para realizar el cambio:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situacin actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual
dirigindolo hacia la meta.
EL MODELO DE PLANEACIN DE LIPPITT, WATSON Y WESTLEY
El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas
etapas debido al enfoque psicolgico de los autores incluyen la necesidad de un
agente externo al sistema consultor, as como una fase de diagnstico inicial:
1. Exploracin. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a
la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una intuicin al
interior de la organizacin.
2. Entrada. Establecimiento de una relacin de cambio. Etapa en la que se
necesita de un agente de cambio mejor si es de fuera del sistema- con quien
establecer una relacin de trabajo.
3. Diagnstico. La aclaracin o el diagnstico del problema. Etapa que permite
objetivizar y aclarar la intuicin inicial.
4. Planeacin. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de
establecer metas e intenciones de accin.
5. Accin. La transformacin de las intenciones en esfuerzos reales. (Las etapas 3
a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).
6. Estabilizacin y Evaluacin. La generalizacin y estabilizacin del cambio,
correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.
7. Terminacin. Llegar a una relacin terminal, entre el cliente y el facilitador.
Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del
facilitador, el cual es alguien externo a la organizacin, lo que le permite tener
mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de
los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como
alguien externo a la organizacin.
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado al cual divide, como en el
caso de los otros tres modelos en frases o etapas de consultora. La fase de
entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos
en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del
contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el
contacto inicial. Por su parte Faria Mello dice que: contacto, contrato y entrada, se
funden en una gran fase inicial con multicontactos, precontratos, y subcontratos,
con diferentes grados de profundidad o extensin de la entrada.
Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lgica sera la
celebracin del contrato respectivo, en la cual se estipularn con claridad las
expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto al
programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar
malos entendidos o expectativas falsas con relacin al alcance del programa.
Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema cliente precisamente por no
asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del
contrato.








ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
El cambio en nuestra sociedad se ha convertido en una de las actividades ms
cotidianas para nuestras organizaciones, no obstante el reto es gigante y la
ventaja competitiva radica en los conocimientos. En este artculo se examinan los
conceptos relacionados con la Gestin de Informacin y Conocimiento hacia el
logro del Aprendizaje Organizacional y su estrecha relacin con el cambio en las
organizaciones que se desarrollan en la llamada Sociedad del Conocimiento.
CAMBIO - APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
La gestin en la organizacin moderna se ha tornado muy compleja. El carcter
sistmico de sus funciones y procesos, el Capital Humano, las tecnologas, la
informacin y otros elementos han influido en que la organizacin necesite
constantemente de un proceso de cambio; el cual ha sido tratado desde pocas
pasadas. Este nuevo siglo ha revolucionado grandemente el proceso del cambio a
nivel global y dentro de la organizacin. La Gestin de la Informacin, del
Conocimiento y el Aprendizaje Organizacional son disciplinas o enfoques que se
encuentran en desarrollo y aportan resultados significativos en la competitividad
de la organizacin frente a los cambios del entorno y en su gestin eficiente y
eficaz, utilizando recursos intangibles. Muchos han sido los prestigiosos autores
que han augurado un futuro de grandiosos cambios para las organizaciones. Unos
defienden y atesoran la informacin, otros administran el conocimiento, y se habla
de lograr aprendizaje no solo personal sino organizacional, muy pocas
organizaciones, verdaderamente lo han alcanzado, se necesita afrontar un
proceso de cambio total dentro del modo de pensar una organizacin.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen
del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando
la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios
de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones
en el ambiente tanto fsico como econmico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de
los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una
nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra
estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el
aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin
que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras
sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la
interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este
prrafo con las siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente
hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan
de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar
esta interaccin de fuerzas

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
Las fuerzas restrictivas (fuerzas tendientes a mantener el status quo) son de
especial inters puesto que representan fuentes potenciales de resistencia al
cambio planeado. Si los administradores pueden cambiar estas fuerzas o dirigir
sus intereses fundamentales, tienen la mejor oportunidad de efectuar cualquier
cambio planeado, podramos agrupar estas fuentes de resistencia en tres clases
generales: la cultura organizacional, los intereses individuales y las percepciones
de metas organizacionales y estratgicas.
La Resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas
de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra
Taking Charge of Change menciona que
"...la ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo
que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...".
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien,
cules son los motivos que pueden ocasionarla?
LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido
como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada
por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se
resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que
se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales;
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en
su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer
cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede
que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que
deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta
sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:
el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio;
la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o
humanos;
la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes
del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las
iniciativas realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y
stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o
que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones
pueden partir de sentimientos tales como:
el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en
cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el
cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados;
la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo
que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;
la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben
encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las
viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en
alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin
pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las
expectativas de crecimiento o consolidacin personal.



Bibliografas
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Coleccin lecciones: Faciltad de administracin.
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