MODELOS DE CREATIVIDAD

Captulo I
Aproximacin histrico conceptual del trmino LIDERAZGO y
PERSONALIDAD
El modelo de las cinco grandes dimensiones de rasgos de la personalidad es el
que goza de mayor aceptacin para clasificar la personalidad, pues se sustenta
en investigaciones muy serias.
El liderazgo se puede ejercer con distintos estilos y cada estilo requiere
de competencias. La personalidad es un factor que acenta
nuestro liderazgo pero, para convertirnos en verdaderos lderes, es necesario
desarrollar habilidades que nos ayudarn a ser una gua para los dems.
Los lderes se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de
hacer las cosas.
No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el
lder aprenda a auto dirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio
avance.
El verdadero lder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la
prctica de las virtudes humanas. Como aspecto primordial, el lder de
cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de incrementar el
valor o la importancia de su propia organizacin.
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para
que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por
grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una
organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el
terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin"
para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la
compone.


Captulo II
Teoras de Liderazgo y Desarrollo Personal
Teoras del comportamiento de la persona
Se basan en la observacin del comportamiento de diferentes lderes.
Aqu podemos destacar:
A. Teora X y Teora Y:
Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas
en relacin a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes
en la direccin de personas:
Por un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren
asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan slo para ganar
dinero (Teora X).
Por otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir
responsabilidades, son creativos, independientes, etc. (Teora Y).
Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y),
ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo.
Teoras de los rasgos o caractersticas personales:
Consideran que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o cualidades
innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma,
optimismo, espritu de lucha, seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por
mucha formacin que se reciba.
Teora del Liderazgo Situacional:
Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante
son las caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados,
actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.
Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo
situacional.
Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la interaccin
entre:
La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo, donde y
cuando hacer el trabajo).
La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a los empleados:
Alta o Baja.
La madurez de los empleados y su nivel de preparacin (sealan 4 niveles de
madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).
Tenemos definiciones de los diferentes lderes:
El lder Instructor:
Es el lder autoritario que dice a los empleados qu, cmo, cuando y donde
realizar la tarea. La comunicacin se realiza de forma unilateral descendente.
Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez de los empleados (M1)
es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben hacer.
El lder Persuasivo:
Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso la
comunicacin circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que
el nivel de madurez de los empleados es moderado (M2), quieren pero no
saben realizar la tarea.
El lder Participativo:
La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el lder se
preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado
(M3), los empleados saben pero no quieren asumir responsabilidades.
El lder que delega:
Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los
empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en s mismos
por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.


















Captulo III
Indicadores Conductuales para la evaluacin del Lder y de una alta, adecuada
y baja autoestima de la personalidad

Indicadores de Liderazgo
Direccin de grupo para la consecucin de metas (marca directrices a su
equipo para lograr metas)
Control del grupo (controla las acciones del grupo procura que sus miembros
sigan las instrucciones)
Motivacin (Estimula a los miembros del equipo para la consecucin de metas)
Da estabilidad al grupo
Crea un sentimiento de seguridad a los miembros del equipo:
El lder facilita el uso de tecnologa para apoyar y mejorar mtodos
instructivos que desarrollen niveles de pensamiento superior, toma de
decisiones y habilidades de resolucin de problemas.
El lder utiliza la tecnologa para comunicarse y colaborar entre colegas,
personal, padres, alumnos y la comunidad.
El lder integra planes estratgicos, planes tecnolgicos y otros planes
de mejoramiento para adquisicin de recursos.
El lder utiliza la tecnologa pata recolectar y analizar datos interpretar
resultados y comunicar los hallazgos para mejorar la practica instructiva
y la prctica de los alumnos.
El lder evala el conocimiento las habilidades y la ejecucin del
personal al utilizar la tecnologa y emplea los resultados para facilitar el
desarrollo profesional de calidad para informar en las decisiones
personales.
Liderazgo Compartido.- Se reparten las responsabilidades entre los miembros
del grupo para el logro de los objetivos.
El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se
centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una
slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la
obediencia y adhesin a sus decisiones.
El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre
que sea posible y prctico.










Captulo IV
Propuesta de un programa de desarrollo de la Personalidad

El conjunto de actividades que configuran estos programas de intervencin
psicoeducativa para la educacin en derechos humanos tiene tres grandes
objetivos:
El programa de intervencin ha sido diseado y adaptado para su
administracin a grupos de adolescentes de 12 a 14 aos, aunque
muchas de estas actividades se pueden utilizar en edades superiores.
Esta experiencia puede ser aplicada por el profesor-tutor del grupo o por
otro adulto con formacin psicopedaggica (psiclogo, pedagogo,...). El
programa est constituido por 60 actividades distribuidas en siete
mdulos o ejes de intervencin cada uno de los cuales incluye de 8 a 10
actividades. Estos mdulos son:

Autoconocimiento y autoconcepto: Incluye ocho actividades que
fomentan el autoconocimiento y el conocimiento de los otros, as como
la mejora de la autoimagen y de la imagen de los dems.
Comunicacin intragrupo: Incorpora nueva actividades para estimular la
comunicacin intragrupo y el desarrollo de destrezas que mejoren la
comunicacin humana.
Expresin y comprensin de sentimientos: Contiene ocho actividades
que facilitan la identificacin y la expresin de sentimientos, as como el
anlisis de las causas y consecuencias de varios sentimientos y los
mecanismos de resolucin adaptativa de sentimientos negativos.
Relaciones de ayuda y cooperacin: Se proponen diez juegos que
estimulan las relaciones de ayuda y cooperacin entre los miembros del
grupo.
Percepciones y estereotipos: Se incluyen ocho actividades que
favorecen la identificacin de percepciones y estereotipos, el contraste
con las percepciones de los dems y la reflexin sobre el impacto de la
percepcin en la conducta.
Discriminacin y etnocentrismo: Incorpora ocho actividades que
permiten analizar la discriminacin favoreciendo la apertura a las
perspectivas de otros grupos socioculturales, la disminucin del
etnocentrismo y una comprensin de la interdependencia existente entre
individuos, grupos o naciones
















Captulo V
Conclusiones
El individuo no nace con una personalidad determinada, sino con cierta
dotacin que condicionar, en parte, el desarrollo posterior. La personalidad se
conquista, se hace, se construye. Las condiciones heredadas se
complementan y transforman a travs de la experiencia, el aprendizaje, la
educacin, el trabajo, la fuerza de voluntad, la convivencia y el cultivo de la
persona.
El liderazgo es la capacidad para inspirar a otros de manera que trabajen en
equipo, bajo la direccin de uno, en orden a lograr un objetivo comn, bien sea
en los negocios, en la poltica, en la guerra o en la cancha. Nadie puede ser
lder a solas: hace falta que otros quieran seguirle. El liderazgo se aprende,
aunque yo no sabra explicar por entero cmo se aprende. La capacidad para
dirigir a otros es mucho ms instintiva que meditada, y se adquiere, no se sabe
cmo, a travs de las experiencias de cada da en la vida de uno; la naturaleza
y la calidad definitivas de ese liderazgo dependern del carcter innato y la
personalidad del propio lder.









BIBLIOGRAFIA
Goleman, Daniel: La inteligencia emocional en la empresa. Vergara.
Buenos Aires. 1999
Coper R. K. y Sawaf, A.: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo
y a las organizaciones. Ed. Norma Bogot. 1998
Blanchard, Ken and OConnor, Michael: Administracin por valores.
Norma. Bogot. 1997
Heifetz, Ronald A.: Liderazgo sin Respuestas fciles. Paidos, Estado y
Sociedad. Barcelona. 1997
Bennis, Warren: "On becoming leader". Adisson-Wessley Publishing
Company. Inc., Massachusetts, 1989. Hay traduccin al espaol.
Conger, Jay: El lder carismtico. Mc Graw Hill Mxico. 1991
Handscombe, Richard y Norman, Philip: Liderazgo Estratgico. Mc Graw
Hill Interamericana de Espaa. Madrid, 1993