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Institut Gustave-Roussy

Projet dEtablissement
2004-2008

Orientations Stratgiques


















Mars 2004
Rconcilier Science et Humanit
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

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Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

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SOMMAIRE ABREGE

1. RECONCILIER SCIENCE ET HUMANITE......................................................................................................... 7
2. SYNTHESE ...................................................................................................................................................... 15
3. LA DEMARCHE DELABORATION DU PROJET........................................................................................... 23
4. QUELS SONT LES PRINCIPAUX ELEMENTS DU DIAGNOSTIC ? .............................................................. 27
5. EN 2004-2008, QUATRE GRANDES ORIENTATIONS STRATEGIQUES SERONT MISES EN OEUVRE : . 55
6. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU PROJET D'ETABLISSEMENT ONT UN IMPACT MAJEUR SUR
LORGANISATION INTERNE.................................................................................................................................. 61
7. ANNEXES ...................................................................................................................................................... 135

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SOMMAIRE DETAILLE
1. RECONCILIER SCIENCE ET HUMANITE......................................................................................................... 7
2. SYNTHESE ...................................................................................................................................................... 15
3. LA DEMARCHE DELABORATION DU PROJET........................................................................................... 23
3.1. LE PROJET D'ETABLISSEMENT: UN CADRE LEGAL .....................................................................................23
3.2. LE PROJET DETABLISSEMENT DE L'IGR SEST CONSTRUIT SELON UNE DEMARCHE DE DIAGNOSTIC ET
DANALYSE STRATEGIQUE. ...................................................................................................................................23
3.3. QUI A ETE ASSOCIE AU PROJET DETABLISSEMENT ? ................................................................................25
4. QUELS SONT LES PRINCIPAUX ELEMENTS DU DIAGNOSTIC ? .............................................................. 27
4.1. L'IGR A RESPECTE LES ENGAGEMENTS DU PROJET D'ETABLISSEMENT 1998-2003...................................27
4.2. UNE NOUVELLE DONNE S'IMPOSE A L'IGR.................................................................................................31
4.2.1. L'environnement change...................................................................................................................31
4.2.2. La lutte contre le cancer doit prendre une nouvelle dimension........................................................37
4.3. L'ACTIVITE DE L'IGR.................................................................................................................................40
4.3.1. Les lments d'activit......................................................................................................................40
4.3.2. Dpartements, comits et prise en charge multidisciplinaire...........................................................45
4.3.3. La recherche et l'enseignement l'IGR............................................................................................47
4.4. FORCES ET FAIBLESSES. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE...........................................................51
4.4.1. LIGR est cratif et occupe une place unique dans la cancrologie franaise.................................51
4.4.2. L'IGR doit samliorer .....................................................................................................................52
5. EN 2004-2008, QUATRE GRANDES ORIENTATIONS STRATEGIQUES SERONT MISES EN OEUVRE : . 55
5.1. INTERVENIR A UN STADE PLUS PRECOCE DE LA MALADIE TOUT EN REORGANISANT LACTIVITE DE
RECOURS...............................................................................................................................................................55
5.2. INSCRIRE LHUMANITE ET LA PRISE EN CHARGE GLOBALE COMME UNE EXIGENCE QUOTIDIENNE VIS-A-VIS
DES PATIENTS........................................................................................................................................................57
5.3. ORGANISER LE CONTINUUM ENTRE RECHERCHE ET CLINIQUE ...................................................................58
5.4. PROMOUVOIR UN NOUVEAU MANAGEMENT ET LE PILOTAGE MEDICO-ECONOMIQUE PAR LA
CONTRACTUALISATION ET LES INDICATEURS ........................................................................................................59
6. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU PROJET D'ETABLISSEMENT ONT UN IMPACT MAJEUR SUR
LORGANISATION INTERNE.................................................................................................................................. 61
6.1. LE CUR DE METIER DE L IGR.................................................................................................................63
6.1.1. Les projets mdicaux et scientifiques ...............................................................................................63
6.1.2. Humanit et prise en charge globale des patients............................................................................78
6.1.3. Le projet de soins .............................................................................................................................85
6.1.4. La recherche.....................................................................................................................................87
6.1.5. L'enseignement .................................................................................................................................93
6.2. LE CADRE STRUCTURANT..........................................................................................................................95
6.2.1. La restructuration architecturale.....................................................................................................95
6.2.2. Le Systme dInformation...............................................................................................................103
6.2.3. Le Projet Qualit, Gestion des Risques ....................................................................................105
6.3. LES OUTILS..............................................................................................................................................111
6.3.1. Management, responsabilisation et contractualisation..................................................................111
6.3.2. Le projet social...............................................................................................................................118
6.3.3. Le systme d'information................................................................................................................121
6.3.4. Le pilotage de qualite et de la gestion des risques .........................................................................123
6.3.5. Le pilotage de l'enseignement ........................................................................................................125
6.3.6. Le pilotage de la recherche............................................................................................................128
6.3.7. Vers une nouveau schma d'organisation de lIGR........................................................................133
7. ANNEXES ...................................................................................................................................................... 135
7.1. ORGANIGRAMME DE LIGR.....................................................................................................................136
7.2. SUIVI DU COM DU PROJET D'ETABLISSEMENT 1998-2003 .....................................................................136
7.3. LA CONTRIBUTION DE L'IGR AU PLAN CANCER ......................................................................................136
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7.4. COORDINATION DES PROJETS TRANSVERSAUX ET PROJETS SECTORIELS..................................................136
7.5. ELABORATION DU PROJET DETABLISSEMENT........................................................................................136
7.5.1. Composition des groupes de travail du projet d'etablissement ......................................................136
7.5.2. L'Enqute sociale aupres du personnel de l'IGR............................................................................136
7.5.3. Comits : analyse stratgique, cartographie de recrutement, analyse de la concurrence .............136
7.6. LES 106 PROJETS MEDICAUX ET SCIENTIFIQUES......................................................................................136
7.7. PROJET DE SOINS.....................................................................................................................................136
7.8. RECHERCHE ET ENSEIGNEMENT ..............................................................................................................136
7.8.1. Liste du personnel hospitalo-universitaire.....................................................................................136
7.8.2. Organisation de la recherche.........................................................................................................136
7.8.3. Publications IGR 1997-2002..........................................................................................................136
7.8.4. Contractualisation universitaire de la recherche : lInstitut Fdratif IFR 54..............................136
7.8.5. Emergence du cancrople Ile de France......................................................................................136
7.8.6. La cellule Europe de lIGR.............................................................................................................137
7.8.7. IGR&D : bilan dactivit................................................................................................................137
7.8.8. Livret de lEcole de Cancrologie 2003-2004................................................................................137
7.8.9. Ecole de Cancrologie : programme de formation continue et d'enseignement initial..................137
7.9. QUALITE ET GESTION DES RISQUES .........................................................................................................137
7.9.1. Mise en place dune coordination des vigilances lIGR..............................................................137
7.9.2. Indicateurs slectionns COMPAQH CLCC..................................................................................137
7.9.3. Signalement des vnements indsirables ......................................................................................137
7.9.4. Espace Rencontre Information.......................................................................................................137
7.10. PROJET SOCIAL....................................................................................................................................137
7.10.1. Projet social et annexes..................................................................................................................137
7.10.2. Plan de formation...........................................................................................................................137
7.10.3. La pratique de l'Entretien Annuel d'Evaluation .............................................................................137
7.11. PROJET SYSTEME DINFORMATION .....................................................................................................137
7.12. INVESTISSEMENTS...............................................................................................................................137
7.12.1. Projet dEtablissement et patrimoine immobilier...........................................................................137
7.12.2. Plan dcennal d'investissements.....................................................................................................137
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1. RECONCILIER SCIENCE ET HUMANITE
Un projet pour lInstitut Gustave-Roussy, 2004 2008
Professeur Thomas TURSZ

LInstitut Gustave-Roussy (IGR) prsente son Conseil dAdministration et
ses Tutelles un nouveau Projet dEtablissement pour la priode 2004-2008.
Au cours de la priode du prcdent Projet dEtablissement et du Contrat
dObjectifs et de Moyens sign avec nos Tutelles le 11 juillet 1996, modifi par
lavenant au Contrat dObjectifs sign par lARH et lIGR le 7 dcembre 1998 et
couvrant la priode 1999-2003, lIGR a considrablement chang. Le contexte
mdico-conomique sest galement profondment modifi tout autant que le
climat social et loffre de soins. Mais ce qui a peut-tre le plus profondment
chang, cest la Cancrologie elle-mme, dans ses bases scientifiques, dans ses
outils technologiques, dans les attentes des patients et de la socit, dans ses
impacts sociaux et conomiques, dans le regard des citoyens et des politiques.
La notion mme dInstitut de rfrence sest profondment modifie en Europe
comme en Amrique du Nord. Aprs la perce des annes 1960-1970, la
Cancrologie apparaissait au milieu des annes 1990, comme une discipline peu
innovante, o les promesses de la recherche restaient lointaines et o les progrs
ne venaient que dune adaptation lente et minutieuse des traitements dj
existants. De plus, la Cancrologie stait banalise, avec multiplication de loffre
de soins dans de nombreuses structures concurrentes publiques et prives
agissant avec peu de concertation et peu de visibilit. Dans ce contexte, si le rle
historique de lIGR ntait pas contest, la pertinence de son modle tait remise
en question, comme celui des Centres de Lutte Contre le Cancer. Des
interrogations sur sa spcificit, son rle rellement innovant, son aptitude
voluer et faire des choix stratgiques et des alliances, sa rentabilit financire
voire sa viabilit conomique taient remises en question par certains, comme
lont illustr plusieurs rapports successifs de lIGAS en 1988 et 1993.
Au plan mdical et scientifique, la priode qui vient de scouler est clairement
celle de la lgitimit retrouve ; les publications internationales comme la
moisson de PHRC et de Programmes dAide lInnovation tmoignent de la
qualit, de la pertinence des objectifs mdicaux et scientifiques du Projet qui
sachve. Paralllement, la Citadelle sest ouverte et une politique de
partenariat et dalliance porte maintenant ses fruits tant en Ile-de-France quau
plan national au sein de la Fdration des Centres de Lutte Contre le Cancer et
au plan international o la place de lIGR est clairement restaure. Dans le mme
temps, lIGR a su mener une politique dinvestissement ambitieuse et moderniser
profondment son plateau technique lourd. Enfin, lIGR a su affronter une nouvelle
donne conomique et des contraintes financires majeures en respectant ses
engagements auprs des tutelles.

LInstitut Gustave-Roussy a entam depuis un an une rflexion sur sa place
spcifique dans le systme de sant franais et son rle dans lorganisation des
Soins, de lEnseignement et de la Recherche en Cancrologie. Le Projet
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dEtablissement 2004-2008 est le fruit de cette rflexion collective. Il vise mettre
en cohrence le potentiel de soins et de recherche de lInstitut Gustave-Roussy
avec :
les missions de ltablissement et ses valeurs,
une modification profonde de loffre de soins en cancrologie,
des attentes des patients qui voluent profondment,
un environnement conomique de plus en plus contraint, avec une nouvelle
donne des allocations budgtaires, la tarification lactivit (T2A),
une discipline qui va profondment changer, grce au transfert des
connaissances scientifiques et technologiques vers le diagnostic et les soins,
louverture prochaine dun nouveau btiment, permettant une nouvelle donne
gographique, un cadre daccueil nouveau pour les patients et une
redistribution profonde des espaces de travail,
une nouvelle qute de sens et le besoin de motivations de son personnel
autour dune Cancrologie rnove et de mtiers qui bougent ,
un discours politique nouveau faisant du cancer une des priorits
gouvernementales et annonant une refonte des modes de prvention, de prise
en charge et de suivi des patients cancreux.

LES MISSIONS
Les missions de lInstitut Gustave-Roussy, justifiant sa spcificit dans le systme
franais de lutte contre le cancer, sont :
Excellence
Innovation
Evaluation

1. LEXCELLENCE
La qute de lexcellence dans la qualit des soins, des prestations rendues
toutes les tapes de laccueil et de la prise en charge des patients sont les
garants de notre reconnaissance nationale et internationale. Elle est la condition
de la survie de lEtablissement en tant que centre de rfrence bnficiant dun
statut et de moyens spcifiques. Cette recherche de la qualit ne peut tre
simplement fonde sur la bonne volont, la disponibilit, linitiative individuelle.
Elle impose une rflexion sur la nature de notre activit mdicale. Dans le
systme de Sant Franais, la dfinition des structures de soins en cancrologie
reste vague et confuse. LIGR peut et doit concourir ltablissement de normes
de qualit et la dfinition de lexcellence en cancrologie. Cette rflexion ne peut
sarrter la porte de lEtablissement. Reconnu comme principal Centre
Hautement Spcialis en Cancrologie Sud-Francilien par le SROS, lIGR doit
participer de faon active la structuration de loffre de soin en Cancrologie de
lIle de France.

2. LINNOVATION
Lopinion publique comme les autorits de Tutelle ont conscience du caractre
alatoire, pnible et coteux des thrapeutiques anticancreuses actuelles. Il
existe donc une exigence thique, sociale et conomique de recherche et de
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dveloppement de nouvelles voies de diagnostic et de traitement du cancer.
LIGR a un rle vident jouer dans la gnration de linnovation, dans son
transfert vers les patients et dans son valuation. La volont dinnover doit tre
prsente dans tous les secteurs de notre activit, y compris ltude des
retentissements psychologiques, sociaux et conomiques des cancers.
Linnovation ne doit pas tre vcue ni prsente comme une fatalit gnratrice
de surcots, mais revendique comme une spcificit de lInstitut.
Cette mission prend une importance particulire au moment o la science
fondamentale bouleverse totalement notre vision du cancer. Le transfert rapide
des avances conceptuelles et technologiques de la recherche vers le diagnostic
et le traitement des malades constitue aujourdhui un enjeu national et europen
o lIGR doit tenir toute sa place.

3. LEVALUATION
Le systme de sant franais a besoin de structures dvaluation qui
permettent de prciser rapidement lintrt rel des innovations mdicales, leur
juste place et leur bon usage, leur impact sur la qualit de la vie des patients, ainsi
que leur retentissement conomique. LIGR peut et doit constituer un remarquable
outil dvaluation en cancrologie.


NOS VALEURS

1. LA PLURIDISCIPLINARITE
La cancrologie nest pas une discipline de solistes, mais dquipe, partageant
des expertises, des savoirs, des comptences et des technologies et les mettant
en uvre de faon synergique au service du malade atteint de cancer. Ce
modle, historiquement fond autour de la Chirurgie, de la Radiothrapie, de la
Mdecine, sest largi de nouvelles disciplines. Il faut poursuivre et amplifier
louverture vers la biologie, travers lanatomie pathologique et limagerie
moderne, tout la fois intgrer les nouveaux mtiers de la Cancrologie lis au
dveloppement des soins de support (douleur, psychologie, nutrition, radaptation
fonctionnelle, problmes sociaux).
A cet gard, la masse critique atteinte par lIGR, si elle pose dvident
problmes dorganisation, de gestion, de rationalisation des circuits et pratiques
professionnelles, est aussi en elle-mme, un atout majeur de russite : dans une
discipline base sur le mise en commun de connaissances complmentaires,
lIGR est le plus multidisciplinaire des Instituts multidisciplinaires. Son expertise
dans lensemble des domaines conceptuels et techniques de la pathologie
cancreuse est une richesse considrable, que la plupart des Instituts trangers
nous envient. Il ne sagit pas pour lIGR de ne rien cder, de tout garder et de tout
faire, mais bien de conserver une masse critique dexprience et dexpertise
unique en Europe, tout en rorganisant et en rorientant, avec ses partenaires,
ses activits de la faon la plus utile pour le systme de sant, la plus efficace
pour la prise en charge des patients et la plus rationnelle sur le plan conomique.

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2. LE CONTINUUM RECHERCHE-SOINS EN CANCEROLOGIE
Au-del de son recrutement considrable (11 000 nouveaux malades par an
lIGR), lEtablissement possde un champ dexpertise, un potentiel humain et
technique permettant le diagnostic et le traitement de tous les types de cancers, y
compris chez les enfants. Son potentiel de recrutement en tumeurs rares
(sarcomes, tumeurs de la thyrode, tumeurs de lenfant, tumeurs neuro-
endocrines, agrgation familiale de cas de cancers) est exceptionnel.
Sur le mme campus, des Units de Recherche de niveau international
couvrent une grande partie des champs de comptences scientifiques impliqus
en cancrologie (gntique, biologie molculaire, hmatologie exprimentale,
immunologie, pharmacologie, biostatistiques, pidmiologie et sant publique).
Dans le domaine de la recherche de transfert et du dveloppement pr-
clinique, les plateaux techniques de biologie des tumeurs, de gntique
molculaire, de gnomique, dimagerie fonctionnelle, de thrapie cellulaire, de
pharmacologie clinique sont largement de niveau europen et reprsentent un
ensemble, le plus souvent sans commune mesure avec dautres structures
morceles en de multiples sites hospitaliers.
Lorganisation de lInstitut privilgie ce continuum recherche-soins qui parat la
condition dun rel transfert de linnovation vers la prise en charge des patients.
En effet, lvolution scientifique rend caduque et sclrosante lopposition
traditionnelle entre recherche fondamentale et recherche clinique. Si ces deux
formes de recherche gardent bien sr leur spcificit et leur champs dapplication,
il importe de les organiser de faon transversale au sein dun mme ensemble
hospitalier, cest le sens que lIGR souhaite donner la recherche de transfert (ou
translationnelle) qui nest pas une troisime entit venant encore cloisonner et
complexifier le systme, mais bien un pont naturel entre les deux types dactivit.
Une institution possdant dj des ensembles coordonns de soins dune part, de
recherche fondamentale dautre part, est particulirement arme pour dvelopper
une recherche de transfert intgre et fructueuse, irrigue par une vision globale
allant de la Biologie de la cellule cancreuse la Sant Publique, de lADN au
point ISA .

3. LHUMANITE
Concilier dans une mme Institution innovation technique et scientifique avec
une pratique humaniste et individualise de la prise en charge des malades a
toujours t une exigence thique profonde pour chaque membre du personnel de
lInstitut Gustave-Roussy. Cest aujourdhui un enjeu majeur pour lavenir de
lInstitution.
A tout niveau, le personnel de lIGR a toujours su dployer des trsors de
comptence, de gnrosit et de gentillesse vis--vis des patients. LIGR a t
pionnier dans le dveloppement du traitement de la douleur des patients
cancreux adultes et enfants et des initiatives brillantes et permanentes
dhumanisation ont eu lieu dans de multiples secteurs, en particulier en pdiatrie
(clowns, atelier dart plastique, prise en charge spcifique des adolescents,
groupes de paroles). Cependant, la taille mme de lEtablissement, son
architecture monolithique et labyrinthique, la charge de travail toujours plus lourde
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des quipes soignantes, lorganisation plus lourde et complexe ne permettent pas
toujours de sadapter aux attentes des patients.
A lheure o les malades cancreux prennent la parole, o on souhaite parler
autrement du cancer, o les exigences des patients et de leur famille vis--vis de
lhpital, de la recherche et en particulier des essais thrapeutiques, se modifient,
lIGR ne peut plus se contenter dinitiatives individuelles, aussi brillantes soient-
elles.
A la primaut absolue donne au traitement dune tumeur, ou dun organe, doit
se substituer la notion de prise en charge globale dun homme, dune femme, dun
enfant, dans toute leur dimension personnelle, psychologique, sociale, affective.
La notion de continuit des soins, de prise en charge globale, de qualit globale
des soins, lesprit dinnovation et de comptence doivent intgrer ces notions
nouvelles et faire leur place la culture patient. Cest un des objectifs majeurs de
ce Projet et qui justifie son titre global : Rconcilier Science et Humanit .


LE CONTEXTE

1. LE CONTEXTE FINANCIER
LIGR vient de connatre sept annes de budget ngatif et a rendu entre 1996
et 2003 environ 75 millions de Francs (11,5 M) sa Tutelle. En 1998, lIGR a
sign avec lAgence Rgionale dHospitalisation dIle-deFrance un avenant son
Contrat dObjectifs qui reste ce jour unique en Ile-de-France puisque lInstitut a
accept une ponction de 10 millions de Francs par an sur sa dotation globale de
financement. Le respect de ces engagements financiers par lIGR a permis la
restauration progressive dun climat de confiance avec sa Tutelle et impos en
interne, une gestion nettement plus rigoureuse des ressources et des moyens. La
baisse rgulire et progressive de la valeur du point ISA de lIGR (de 19,30 F en
1998 17,20 F en 2002) tmoigne de lampleur des efforts faits par
lEtablissement. Cette volution est particulirement frappante quand on la
compare lvolution du point ISA moyen de lIle-de-France pendant la mme
poque (cart de +32,43 % en 1997, ramen 6,94 % en 2002, trs au-del des
20 % prvus par le Contrat dObjectifs).
Cependant, cette contrainte financire atteint aujourdhui ses limites. Son cot
social est certain. Surtout, la situation financire de lEtablissement sest
profondment modifie : alors que lIGR a eu de 1994 2001 un budget en
quilibre, lanne 2002 et surtout 2003 se traduit par un dficit dexploitation. Les
causes de ce dficit sanalysent simplement par une srie dvnements non pris
en compte par le Contrat dObjectifs et de Moyens :
1. une srie daugmentations gnrales statutaires, qui, bien que payes aux
salaris, nont pas t finances par la Tutelle,
2. limpact de la mise sur le march dun certain nombre de mdicaments
particulirement innovants mais onreux alors mme quils viennent renouveler
le cur de mtier de lIGR, et que celui-ci a contribu au dveloppement
clinique de la plupart de ces innovations (en particulier trois mdicaments
dorigine franaise (Navelbine, Taxotre et Campto).
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3. limpact des 35 heures et de laccord sur la RTT sign avec les organisations
syndicales le 8 juin 2000 et dont les consquences financires nont pas t
compltement prises en compte par la Tutelle.

Dans le mme temps, lIGR a profondment mobilis ses ressources propres
sur dons et legs pour soutenir sa recherche, mener bien son programme de
renouvellement et de dveloppement de ses quipements lourds et entamer son
programme de restructuration architecturale.
Un renforcement des outils de pilotage mdico-conomique, des outils de
gestion telle la comptabilit analytique et le contrle de gestion simpose de toute
vidence : cest lun des thmes profonds de ce Projet dEtablissement.
Cependant, une rflexion simpose avec lARH et les Ministres de Tutelle sur
les modalits de financement de lIGR.
La pnurie particulirement marque en Ile-de-France dans certaines
catgories de personnels soignants et mdico-techniques particulirement
qualifis (Infirmires Diplmes dEtat, personnel danesthsie et de bloc
opratoire, manipulateurs de radiothrapie et de radiodiagnostic) au moment o
lEtablissement tait contraint mettre en uvre la RTT, a empch
lEtablissement daugmenter son activit autant que son potentiel mdical le
permettrait, et autant de son attractivit en terme de recrutement de patients en
Ile-de-France et au-del le justifierait. Paradoxalement, cette limitation dactivit
na pas permis de raliser des conomies de fonctionnement, dans la mesure o
lIGR se trouve oblig de restreindre volontairement sa productivit sur les
patients les plus lourds et les plus complexes.
Enfin, lintroduction progressive de la tarification lactivit, si elle devrait
permettre terme lIGR de mieux moduler ses activits et dquilibrer sa
production et ses ressources, elle cre un nouveau type de complexit.

En effet, la nature mme de la prise en charge lIGR, le recrutement actuel
de patients, focalis sur les cas les plus lourds et les plus complexes, sur les
traitements de rattrapage et de rcidives ou de mtastases est mal pris en compte
par la base nationale actuelle de tarification alors que, dans le cadre du PMSI,
lIGR bnficie actuellement pour ses activits de recherche et denseignement,
du mme abattement forfaitaire de 13 % que lensemble des CHU et des CLCC,
cette base parat fortement sous estime. Un rcent rapport de la Cour des
Comptes value limpact de la recherche et de lenseignement sur le budget
assurance maladie de lIGR , au moins, 15,9 %. Si on y ajoute les activits
dexpertise et de recours, la part du budget de lIGR non dcrit dans la T2A est
probablement suprieure 17%. Cette valuation oblige certes lEtablissement
mieux matriser ses activits de recherche et denseignement, mais met aussi les
Ministres de Tutelle devant leurs responsabilits, ds lors que cette production
est juge trs largement satisfaisante et justifie.

2. LE CONTEXTE SOCIAL
Alors mme que le contexte social des Etablissements publics de soins, en
particulier en Ile-de-France a profondment volu au cours des 10 dernires
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annes, des vnements particuliers lIGR et aux CLCC ont marqu ces
dernires annes :
la fermeture de lEtablissement annexe de La Grange en 1997, conformment
au Contrat dObjectifs et de Moyens. Cette mesure a entran une rduction de
capacit de lEtablissement de 120 lits lpoque (sur 550 ouverts en 1996),
un plan social touchant 200 salaris avec rapatriement volontaire de 100
emplois sur le site de Villejuif,
ladoption dune nouvelle convention collective (CCN) des Centres de Lutte
Contre le Cancer entre en vigueur en 1999 et qui a profondment modifi le
paysage des CLCC. Elle continue tre vcue par une partie du personnel
comme un traumatisme social . De plus, elle a diminu lattractivit salariale
des CLCC pour certains emplois soignants hautement qualifi dont la pnurie
est particulirement criante en Ile-de-France, dans un secteur fortement
concurrentiel.
Cependant, cette nouvelle CCN introduit de nouveaux outils de gestion sociale
modernes et attractifs. Par lintgration des mdecins, elle cre un cadre de
travail unique pour tout lEtablissement. Elle introduit les notions dobjectifs et
dvaluation et a instaur la pratique des entretiens annuels dvaluation auxquels
participent plus de 85 % du personnel de lIGR. Elle permet une rflexion plus
adapte lvolution des mtiers, la valorisation des carrires et des parcours
professionnels et introduit les notions dintressement individuel et collectif.

Les objectifs du Projet dEtablissement et leur mise en uvre devraient
permettre aux personnels de retrouver un cadre de travail cohrent. Ils doivent y
puiser les lments dune motivation nouvelle et dune cohsion sociale retrouve.
Ils doivent leur permettre de dvelopper et dpanouir leurs comptences dans
tous les mtiers, anciens et nouveaux, de la Cancrologie et dunir leurs efforts au
sein dquipes aux missions et aux organigrammes clarifis. Un parcours
professionnel au sein des quipes de lIGR, quil concerne une carrire entire ou
quil ne soit quun simple pisode au cours dune vie professionnelle, doit tre un
enrichissement personnel et professionnel, grce la formation conceptuelle et
technique unique quoffre ltablissement dans toutes les facettes de la
Cancrologie.

4. LE CONTEXTE ARCHITECTURAL
La restructuration architecturale en cours, qui sera marque par louverture
dun nouveau plateau regroup de consultations et de soins externes dbut 2005,
constitue une opportunit historique de repositionner lEtablissement. Plus que
jamais, les objectifs initiaux de cette restructuration restent dactualit et mme
urgents :
Humaniser lhpital qui a trop longtemps souffert de son image de tour
monolithique et labyrinthique . Les flux essentiellement verticaux, le
cloisonnement par tage, la complexit des circuits, lexigut des espaces
daccueil, dattentes et de dtente pse de plus en plus sur le vcu des patients
et trs directement sur celui du personnel.
La dispersion des lieux de prise en charge et la fragmentation du plateau
technique, des sites anesthsiques, des laboratoires danatomo-pathologie et
de biologie sur de multiples niveaux, retentit sur la qualit et lefficacit de la
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prise en charge, mais aussi sur la gestion des ressources humaines et
financires.
Le nouveau btiment permettra :
Un accueil humanis, clarifi et un parcours simple et lisibles des patients
La cration dun rel espace de prise en charge ambulatoire regroupant
lensemble des consultations des hpitaux de jour et des lieux de prlvements
biologiques, rendant enfin possible la simplification des circuits des patients et
la rduction des attentes et du temps perdu.
Le regroupement des dpartements de biologie clinique et danatomie
pathologique actuellement disperss sur 5 niveaux au sein dun mme espace
de laboratoire. Cette volution rendue ncessaire par le progrs des
connaissances et des techniques favorisera les changes et la communication
au sein des quipes, la mise en uvre dapproches techniques communes
diffrentes spcialits centres sur le prlvement , le raccourcissement des
dlais dexcution, lappropriation collective des technologies innovantes.
Le plateau technique lourd et en particulier les blocs opratoires seront
compltement renouvels et tendus en permettant enfin le regroupement des
blocs de chirurgie gnrale et ORL actuellement spars, lidentification de
circuits diffrents pour les malades lourds et lgers, le regroupement en un lieu
unique de quatre sites anesthsiques actuels. Enfin le regroupement avec les
blocs de la radiologie interventionnelle et des activits dendoscopie modifiera
la prise en charge des patients en scurisant et en rapprochant les dmarches
diagnostiques et de soins (biopsies guides, approches mini-invasives).
Cette volution va galement modifier fortement lensemble des activits de
linstitut en dcongestionnant le btiment principal, permettant dy repenser les
espaces de travail et de runions. Enfin la libration de locaux permettra dans
lavenir denvisager laccueil de nouvelles quipes de recherche et linstallation
de nouveaux quipements.
Cette restructuration va concerner directement 1000 personnes dont le cadre
de travail va profondment se modifier. Cest une opportunit unique pour
repenser lorganisation des quipes, clarifier leurs rles et leurs objectifs, mieux
prciser les fonctions de lencadrement. Un des enjeux humains et conomiques
du Projet dEtablissement est prcisment lappropriation collective de nouvelles
mthodes de management et de gestion : la contractualisation interne,
lvaluation, la gestion des comptences et des carrires, ladaptation de la
structure des emplois de lIGR ses rels besoins et missions. Le nouveau
btiment offre loccasion de mettre en uvre ces rformes sur 5 ans, dans
lintrt des malades et du personnel de lEtablissement, de faon concerte et
consensuelle.

Dans un monde qui bouge, dans une cancrologie qui bouge, jai plus que
jamais confiance dans la capacit inventive et les ressources collectives de lIGR
et de son personnel.

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2. SYNTHESE

1) En 2004, l'IGR se trouve confront de nouveaux dfis
mdicaux et scientifiques, un nouvel environnement.

Les 20 dernires annes ont t celles dune augmentation exponentielle
de nos connaissances dans les domaines de la gntique et de la biologie du
cancer. En parallle, des progrs majeurs en imagerie ont galement t
raliss.
Les attentes des malades vis--vis du systme de sant augmentent. Les
patients ont une exigence comprhensible sur la gurison et donc sur le dsir
de bnficier des dernires innovations de la science et de la technologie. A
cot de cela, les patients sont globalement plus demandeurs dinformation sous
toutes ses formes, mais aussi de respect de leur qualit de vie.
Les ressources humaines mdicales et para-mdicales sont de plus en
plus rares et de plus en plus chres. Les spcialits de cancrologie
(oncologie mdicale, radiothrapie, anatomopathologie), mais aussi des
spcialits de pointe, fondamentales pour lIGR (pdiatrie, chirurgie gnrale)
sont menaces. Infirmires et manipulateurs de radiologie et de radiothrapie
sont en nombre insuffisant.
Les concurrences entre tablissements pour accder aux financements
de sant sont de plus en plus fortes. La mise en uvre de la tarification
lactivit (TAA) prend incompltement en compte les activits et missions
spcifiques de l'IGR sur l'innovation ou la prise en charge de patients "lourds".
2) Pour rpondre ces nouveaux dfis, ces nouvelles
contraintes, l'IGR a choisi d'laborer son Projet
dEtablissement en associant dmarche stratgique et
approche participative.
Environ 250 personnes ont contribu directement et activement l'laboration
du Projet d'Etablissement de l'IGR. L'ensemble du personnel a t
rgulirement inform de l'avancement du projet.
3) Les points clefs du diagnostic de l'IGR sont les suivants :
L IGR est lgitime et occupe une place unique dans la cancrologie
franaise: 58% des patients sont originaires dIle-de-France, mais l'IGR est
galement un hpital de recours pour le reste de la France (29,9%) pour les
DOM TOM (2,3%) et pour l'tranger 8,5% (chiffres 2002). La multidisciplinarit
mdicale est une vraie caractristique de lIGR (plus de 9000 consultations
multidisciplinaires en 2002, dossier patient lectronique partag). LIGR
reprsente les plus importants volumes dactivit par rapport la concurrence
des autres tablissements pour de nombreuses localisations. LIGR est bien
un hpital global de cancrologie.
L IGR est cratif : lIGR dveloppe et met en uvre de nombreuses
techniques innovantes, et de nombreux secteurs cliniques et de recherche ont
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dvelopp une expertise mdicale et scientifique reconnue nationalement et
internationalement
Mais lIGR doit valoriser son potentiel de soin, de recherche et
denseignement en clarifiant au mieux une stratgie densemble,
sadapter aux nouvelles attentes de ses patients, svaluer et enfin
afficher une organisation plus lisible. Enfin, lIGR doit renforcer la
matrise de ses cots.

4) Quatre grandes orientations stratgiques seront mises en
uvre au cours des annes 2004-2008
Intervenir un stade plus prcoce de la maladie tout en
rorganisant lactivit de recours
La cancrologie des 20 dernires annes montre que pour amliorer les
chances de survie des patients atteints de cancer, il faut agir le plus tt possible
dans lvolution de la maladie. Les volutions technologiques mdicales
permettent dintervenir plus tt dans le dpistage et la prise en charge des
cancers : imagerie, biologie, gnomique, chirurgie et approches mini-invasives.
Ces donnes nous incitent dvelopper une activit de diagnostic et de
prise en charge prcoce pour lesquelles notre expertise clinique et de
recherche aura une valeur ajoute majeure. Il ne s'agit pas d'offrir
uniquement les traitements "standard" que pourrait proposer tout tablissement
de sant public ou priv, mais de dployer et dutiliser de faon optimale toutes
les capacits de l'IGR, le plus tt possible dans lhistoire de la maladie. Le
potentiel mdical et de recherche sera mobilis pour rpondre des
questions non rsolues et dont l'lucidation pourra bnficier tous les
patients, l'IGR restant ainsi au cur de ses traditionnelles missions
d'innovation et d'valuation. Ce glissement de la prise en charge vers un
stade plus prcoce impliquera de plus en plus de technologie et de
multidisciplinarit et va donc aussi concerner la recherche.
Cependant, lIGR est pour beaucoup de professionnels de sant et pour
les tutelles un tablissement de recours lorsque les solutions dont ils
disposent ne suffisent plus. Il s'agit de la prise en charge de malades un
stade trs avanc de la maladie, de patients mtastatiques et de patients
en situation de rcidive. Cette activit sera maintenue mais elle sera
fortement rorganise dans un objectif de meilleure efficacit, y compris
mdico-conomique.
Inscrire lhumanit et la prise en charge globale comme une
exigence quotidienne vis--vis des patients.
L'IGR n'est pas un hpital o une mdecine froide, dshumanise, serait
impose des patients passifs. Combiner Science et Humanit, c'est garantir
tous les malades les soins les plus performants; c'est permettre aux patients
d'avoir accs l'innovation technique et aux essais thrapeutiques quel que
soit la phase de leur maladie (alors que souvent les essais sont rservs aux
patients en stade avanc de leur maladie); mais c'est enfin prendre pleinement
en compte les nouvelles demandes des patients et de leur entourage sur
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l'information, la qualit de l'accueil, du parcours et la prise en charge globale. A
cet gard, pour passer d'une situation vcue par certains patients comme "le
meilleur et le pire" et offrir "le meilleur et le meilleur", nous devons
concrtement faire face quatre dfis:
Mettre la prise en charge globale de la maladie cancreuse, et non plus
seulement sa prise en charge thrapeutique, au premier plan de nos
efforts.
Amliorer la coordination interne et externe autour du patient.
Renforcer linformation et l'coute des patients et de leur entourage.
Raccourcir le temps perdu en salle d'attente, en particulier pour les
consultations, et raccourcir les dlais de prise en charge par les
plateaux techniques.

Ds 2004, la mise en uvre concrte de rponses ces attentes constituera
un des objectifs majeurs de la premire phase de la restructuration
architecturale (nouveau plateau de consultations et projet bio-pathologie,
Biopath).
Par ailleurs, la cration d'un Comit de patients permettra de renforcer
l'indispensable culture patients au sein de l'IGR.
Organiser le continuum entre recherche et clinique
L'IGR est un hpital global de cancrologie non seulement parce qu'il prend en
charge la majorit des cancers de l'adulte et de l'enfant, mais aussi parce qu'il
associe sur le mme plateau des activits de clinique et de recherche. La
recherche fondamentale (ou cognitive) est assure par des quipes CNRS,
INSERM et des laboratoires propres de l'IGR. La recherche clinique est mene
par des quipes cliniques hospitalires. Depuis 2001, la Direction de la
Recherche a accompli un trs important effort de structuration de la recherche
fondamentale autour de 5 programmes. Cet effort doit tre complt par une
organisation de l'articulation entre activits de recherche fondamentale et
activits de recherche clinique". Le " chanon manquant" sera pris en charge
par la Direction de la Recherche Clinique et Translationnelle.
Par ailleurs, l'IGR doit adapter sa stratgie et son implication dans les
essais thrapeutiques une nouvelle donne scientifique, mais aussi
conomique. L'IGR souhaite repenser son modle de participation en
s'appuyant pleinement sur l'ensemble de ses plates-formes technologiques.
Enfin, le positionnement de la recherche de l'IGR au niveau national (en
particulier par la cancrople Ile de France) et europen doit tre accentu.
Promouvoir un nouveau management et le pilotage mdico-
conomique par la contractualisation et les indicateurs
A/ Responsabiliser les acteurs par la contractualisation
Afin de dvelopper une culture de responsabilisation des acteurs, de mieux
rpondre aux contraintes de lenvironnement notamment mdico-conomique,
le management de l'IGR doit imprativement se transformer en profondeur. Le
point central de la modification de management repose sur le principe
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d'une contractualisation entre direction et responsables : mdecins,
chercheurs ou responsables de directions fonctionnelles. Cette
contractualisation se fera par tapes ou vagues successives, en commenant
par les acteurs plus motivs ou ceux qui sont responsables des secteurs ayant
un impact trs significatif sur l'organisation et les finances de l'IGR.
Un des rsultats majeurs attendus de la contractualisation est d'arriver
mieux quilibrer ressources et production.
B/ Dvelopper une culture des indicateurs mdico-conomiques et leur
utilisation pour les choix, le pilotage et l'valuation stratgique et
oprationnelle.
5) Les orientations stratgiques du Projet d'Etablissement ont
un impact majeur sur lorganisation interne
Dans les cinq annes venir, la mise en uvre des orientations
stratgiques aura un impact rel sur lorganisation de lensemble de lIGR,
pour tous les secteurs, soignant ou non soignant, pour tous les acteurs.
Au cur du mtier de l'IGR : le soin, la recherche et
l'enseignement
1) Les projets mdicaux et scientifiques ne modifieront pas, en volume,
le recrutement de patients de faon substantielle. En revanche, ils auront
un impact qualitatif significatif, mme ceux qui concernent un nombre
restreint de malades. Lintervention un stade plus prcoce de la maladie
aura un impact progressif et profond sur la formation et les mtiers, sur le
positionnement dans les filires de soins (avec obligation de redfinir la position
dans le rseau), et enfin sur les relations avec les malades vus au stade initial
de leur maladie. En se plaant plus en amont, l'IGR se placera davantage vers
l'extrieur (dpistage, rseau ville-hpital). Ceci devrait accentuer la sortie de la
"citadelle" o certains lui reprochent de s'tre quelque peu enferm. La
rorganisation de lactivit lourde sera dtermine par deux paramtres :
mdical (ce que lIGR est seul offrir au niveau rgional ou national, ce que
lIGR peut dlguer dans le cadre dun rseau) et mdico-conomique.
Les projets mdicaux et scientifiques sinscrivent par ailleurs dans une
quadruple dynamique :
Une dynamique institutionnelle marque par des oprations
structurantes concernant la radiothrapie, l'imagerie, lactivit opratoire,
le regroupement fonctionnel entre l'anatomo-pathologie et la biologie
jusqu la gnomique
Une dynamique architecturale dont tmoigne l'ouverture d'un nouveau
btiment qui accueillera ds le dbut 2005 les consultations et le nouveau
plateau des laboratoires.
Une dynamique managriale puisque la mise en uvre des projets se
fera dans le cadre d'une contractualisation entre pilotes de projet et
Direction.
Une dynamique mdico-conomique enfin, car la ralisation des projets
sera indissociable de l'activit quotidienne ; il est obligatoire de repenser
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lensemble des pratiques et des processus de travail ("workflow") pour
amliorer lefficience de linstitution.
2) Le projet de soins dveloppe des lments fondamentaux de la culture
soignante dans un contexte marqu par les dficits actuels et potentiels
en personnels de soins et mdico-techniques. Le projet a bien pris en
compte les orientations stratgiques nouvelles, en particulier parce qu'il
s'appuie pleinement sur l'valuation et la contractualisation.
3) Des mesures concrtes seront prises pour traduire lexigence
d'humanit et de prise en charge globale des patients au niveau des
organisations (ambulatoire, comit de patients, DISSPO, rseau), des outils
(systme d'information, enqutes de satisfaction) et du management (charte
des mdecins et soignants, valuation des professionnels).
4) La recherche va poursuivre son dveloppement autour des cinq axes
dfinis en 2001, en insistant sur une coordination rgionale (cancrople) et
europenne. Un effort spcifique sera conduit autour de la recherche clinique et
translationnelle, qui visera assurer le transfert rapide de linnovation
biologique et technologique dans le diagnostic et les traitements des patients.
5) Les activits stratgiques denseignement seront poursuivies et
amplifies (Ecole de Cancrologie, Ecole Doctorale de Cancrologie, IFSBM,
EFEC, etc). Les activits moins stratgiques seront ajustes en fonction des
ressources disponibles.
Soins, recherche et enseignement sinscrivent dans un cadre
structurant qui impose des contraintes mais offre des
opportunits.
1) Le projet architectural vise regrouper dans un nouveau btiment, sur
des plateaux homognes et unifis, des services de mme nature
actuellement disperss. Entre le dbut 2005 et 2007 seront
successivement concerns: lambulatoire (consultations et hpital de jour),
la chirurgie (blocs opratoires et radiologie interventionnelle), lanatomo-
pathologie et la biologie (biopath), la mdecine aigu ( ranimation et soins
de surveillance continue). Plus de 1000 professionnels sont directement
concerns par la restructuration qui constitue une formidable
opportunit de faire bouger les esprits, d'inscrire dans de nouveaux
lieux de nouvelles pratiques d'organisation, de nouvelles relations aux
patients. La matrise des transitions, indispensable pour assurer la
continuit des activits reprsente un dfi majeur. Le projet
restructuration s'inscrit aussi dans un ensemble matris d'oprations
logistiques et biomdicales inscrites dans le plan dcennal
d'investissements.
2) Les trois axes structurants essentiels du Systme dInformation,
seront renforcs : le dossier patient informatis : commun, cohrent,
exhaustif, disponible et scuris ; la planification commune de la prise en
charge des patients et des ressources ncessaires cette prise en charge ;
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la production dindicateurs exploitables pour le soin, la recherche clinique et
le pilotage mdico-conomique.
3) Le projet qualit, gestion des risques et prise en charge globale du
patient sinscrit dans une double perspective :
dune part, fournir le cadre mthodologique des outils de la qualit
indispensables la mise en uvre du Projet dEtablissement, notamment
pour le projet mdical et le projet de soins.
dautre part, dvelopper au sein de lensemble de ltablissement la mise
en uvre dune dmarche damlioration continue de la qualit et une
politique de coordination de gestion des risques. Lobjectif est dimplanter
en cinq ans une vritable culture du management par la qualit dans tous
les secteurs dactivit, mdicale, technique et administrative.
Mettre en uvre des outils nouveaux pour des nouveaux
projets
1) Le point central de la modification de management repose sur le
principe d'une contractualisation entre Direction et responsables :
mdecins, chercheurs ou responsables de directions fonctionnelles.
La russite de la mise en place de la contractualisation impose une srie de
mesures d'accompagnement dfinie par le programme CORE: Charte,
Organigramme, Rgles intrieures, Evaluation.
Un groupe projet contractualisation lanc en Mars 2004 aura pour
objectif de dfinir de faon prcise les conditions de mise en place, de
suivi et d'valuation des expriences de contractualisation. L'objectif est
de lancer les premiers contrats avant le 15/7/2004.
La contractualisation se fera par tapes successives en dbutant par 6
9 structures contractantes volontaires reprsentatives des diffrents
secteurs de lIGR (clinique, recherche, directions fonctionnelles).
La structure d'accompagnement permanente interne " projet
organisation" accompagnera la mise en place des projets mdicaux et
scientifiques et le dploiement des rorganisations internes.
2) Le projet social, travers les axes stratgiques du Projet
dEtablissement, doit redonner du sens au travail collectif de lInstitut et
renforcer la cohsion sociale et la motivation du personnel. Il vise aussi
accompagner les changements du Projet dEtablissement, avec des outils de
gestion des ressources humaines adapts (gestion prvisionnelle des emplois
et des comptences et valuation). Enfin, il doit contribuer dvelopper
lattractivit de lIGR tout en matrisant leffectif en fonction des capacits
budgtaires de ltablissement.
3) Le projet systme d'information maintient la cohrence et la continuit
des actions antrieures tout en prenant en compte les objectifs majeurs
que sont la restructuration architecturale, et le dploiement dindicateurs
indispensables pour le pilotage mdico-conomique (TAA) et la
contractualisation.
4) Le pilotage de la qualit et de la gestion des risques ncessite
lindividualisation de trois niveaux dintervention :
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Le Comit de Pilotage Qualit-Risques, instance stratgique,
Le Groupe de Coordination Qualit-Risques, structure dcisionnelle,
La Direction de la Qualit et de la Gestion des Risques, structure
oprationnelle, qui travaillera en troite concertation avec la cellule
projet/organisation.
5) Le pilotage de la recherche sera renforc. La cration d'une Direction de
la Recherche Clinique et Translationnelle, lorganisation par programmes et la
contractualisation seront des outils clefs pour l'organisation du continuum entre
clinique et recherche.
6) Le pilotage de l'enseignement vise imprimer une stratgie
dtablissement dans les choix des priorits denseignement et clarifier le
fonctionnement des ressources utilises pour les activits denseignement.
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3. LA DEMARCHE DELABORATION DU PROJET
3.1. LE PROJET D'ETABLISSEMENT: UN CADRE LEGAL
Dans le cadre de la loi hospitalire de 1996, l'Agence Rgionale
dHospitalisation dIle-de-France (ARHIF) demande chaque tablissement de
sant assurant le service public hospitalier, dtablir un projet d'tablissement o
sont dfinis notamment sur la base du projet mdical, les objectifs gnraux de
l'tablissement. Le Projet dEtablissement doit tre compatible avec le schma
d'organisation sanitaire (SROS). Le Projet dEtablissement comprend des objectifs
gnraux dans le domaine mdical et des soins infirmiers, en matire de politique
sociale, de formation, de gestion et de systme d'information. Il dtermine
galement les moyens d'hospitalisation, en personnel et en quipement de toute
nature dont l'tablissement doit disposer pour raliser ses objectifs. Le Projet
d'Etablissement, adopt par le Conseil d'Administration, est ensuite soumis
l'approbation de lAgence Rgionale de lHospitalisation. L'tablissement doit
ensuite prciser avec lARHIF les moyens financiers dont il disposera pour les
prochaines annes.
3.2. LE PROJET DETABLISSEMENT DE L'IGR SEST
CONSTRUIT SELON UNE DEMARCHE DE DIAGNOSTIC ET
DANALYSE STRATEGIQUE.
La mthode retenue par l'IGR a consist dans un premier temps croiser les
informations internes (forces/ faiblesses de l'tablissement) et externes (menaces/
opportunits), (cf annexe 7.5.3), prendre en compte les objectifs des dcideurs,
mdecins, soignants et gestionnaires, puis construire des scnarios possibles
davenir.
Parmi les scnarios possibles, la Direction a retenu celui qui offrait la meilleure
garantie pour l'avenir de l'IGR : pour la qualit de la relation et des soins donns
aux patients, pour la recherche et l'enseignement, valeurs fondatrices, pour la
prservation de l'quilibre mdico-conomique, et bien sr pour le personnel. La
Direction a retenu un scnario proche des objectifs des acteurs, pour augmenter
les chances relles d'aboutir.
La stratgie, une fois dtermine, a t valide par les instances internes
(Chefs de Dpartements et de Comits, responsables des Directions
oprationnelles) et prsente la Commission Mdicale, au Comit dEntreprise
et au Comit Technique. Elle a galement t expose l'ARHIF (juillet et octobre
2003). Cette stratgie a ensuite t dcline dans chaque discipline. Cette phase
de dclinaison s'est faite sur la base de la stratgie densemble et des lments
complmentaires de stratgie propres chaque domaine dclin. Elle a comport
une dfinition des moyens ncessaires pour atteindre les objectifs et l'laboration
de plans dactions et de mthodes dvaluation.

Concrtement, quatre phases marquantes peuvent tre individualises :
1) La phase de diagnostic a dur 4 mois (J anvier - Avril 2003). Les forces et les
faiblesses de ltablissement ont t analyses. Lenvironnement concurrentiel
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a t examin : tablissements de sant dIle-de-France, en particulier lAP-HP,
Institut Curie, Centre Ren Huguenin, Institut Mutualiste Montsouris, cliniques
prives. Des visites ont t effectues : Institut Mutualiste Montsouris, Clinique
St Martin (Caen), Clinique Saint J oseph (Marseille), Hpital Erasme (Bruxelles).
En interne, lanalyse a port particulirement sur les Comits, les
Dpartements, les Directions oprationnelles (Soins, Affaires Financires,
Systme d'Information, Ressources Humaines, Logistique, Communication,
Biomdical). Une tude a t conduite sur les activits de recherche menes
dans les pavillons de recherche et dans les dpartements cliniques. Les
activits denseignement ont t values. Lorganisation et le management ont
t analyss. Les attentes des patients ont t recueillies, en partenariat avec
la Ligue Nationale Contre le Cancer. Enfin, une enqute sociale a t conduite
auprs de lensemble du personnel.

2) La phase dorientation stratgique sest droule au mois de Mai 2003.
Prenant en compte les forces et faiblesses internes, les volutions mdicales et
scientifiques, mais aussi les menaces ou les opportunits externes de notre
environnement concurrentiel, la Direction de lIGR a propos quatre grandes
orientations stratgiques pour les annes 2004-2008.
3) La phase de dclinaison, commence en J uin 2003, s'est termine en
Dcembre 2003. Les grandes orientations stratgiques ont t dclines en
actions par et pour chaque secteur de lIGR. Les objectifs ont t prciss
secteur par secteur, ainsi que les moyens humains et matriels demands pour
les mettre en uvre. Les conditions dvaluation ont t prcises. Compltant
le projet mdical et scientifique, des projets ont t labors dans le domaine
des soins, de la politique sociale et du systme d'information, de la qualit et de
la gestion des risques.
4) La phase de synthse Les instances internes de lIGR ont t consultes sur
le prsent document en fvrier et mars 2004 avant la prsentation au Conseil
dAdministration du 8 mars 2004.

Capacit interne
de ltablissement
Forces / Faiblesses
Environnement
concurrentiel
Menaces / Opportunits
Objectifs
STRATEGIE
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3.3. QUI A ETE ASSOCIE AU PROJET DETABLISSEMENT ?
Le Projet d'Etablissement a mobilis un trs grand nombre d'acteurs (cf
annexe 7.5.1)
Le Comit de Pilotage du Projet dEtablissement a t form par le Directeur,
le Secrtaire Gnral, le Directeur de la Recherche, le pilote du Projet
dEtablissement.
Un " Groupe Central" s'est runi deux demi-journes par semaine de
Novembre 2002 Dcembre 2003. Il tait compos de 7 mdecins et du
Directeur des Soins. Ce groupe a eu pour principale fonction dtre le critique
constructif du travail de diagnostic et dlaboration : appropriation des lments du
diagnostic, prparation des recommandations stratgiques, participation aux
prsentations et dbats des instances internes et externes (ARHIF), laboration
du projet mdical, et enfin pilotage de la communication.
Une cellule indicateurs a fourni, la demande du groupe central, des
donnes chiffres sur lactivit de soins et de recherche de lIGR.
Des commandes spcifiques ont t faites certaines disciplines (pdiatrie,
radiothrapie, anatomo pathologie, blocs, ).
Le Cabinet de consultants ALTAO a accompagn l'ensemble de la
dmarche apportant une aide mthodologique pour la conduite et le droulement
du projet, mais en fournissant galement des donnes et des analyses sur
l'activit de l'IGR et d'autres tablissements de sant de son environnement.
Lors de la phase de dclinaison, 26 groupes de travail mobilisant 189
personnes ont fourni 106 fiches actions.
A l'issue de chacune des trois grandes tapes, un sminaire de Direction des
40/45 responsables IGR a t organis sur 1 ou 2 jours pour prsenter, analyser,
amender les rsultats. Trois forums des cadres, non mdecins et mdecins, ont
permis plus de 200 personnes de prendre connaissance et de discuter les
rsultats des diffrentes tapes. La Commission Mdicale a t informe et
associe de faon permanente. Il y a eu des points d'avancement rguliers
auprs du Conseil de Direction, du Comit Technique et du Comit d'Entreprise.
Enfin une information rgulire a t donne l'ensemble du personnel par les
supports de communication institutionnels (Lettre I, IGR Info).

Au total, plus de 250 personnes ont contribu directement et activement
l'laboration du Projet d'Etablissement de l'IGR. L'ensemble du personnel
a t rgulirement inform de l'avancement du projet.
1


1
Il faut d'ailleurs noter que l'laboration du Projet d'Etablissement a t conduite alors que d'autres
oprations majeures taient en prparation : accrditation (auto-valuation en cours pour une visite de
lANAES en avril 2004) ; projet TAA ; projets ambulatoire et biopath.
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4. QUELS SONT LES PRINCIPAUX ELEMENTS DU
DIAGNOSTIC ?
4.1. L'IGR A RESPECTE LES ENGAGEMENTS DU PROJET
D'ETABLISSEMENT 1998-2003
1) L'IGR a respect ses engagements mdicaux et scientifiques.
Le projet mdical comportait des 6 axes stratgiques :
1. Loptimisation des traitements loco-rgionaux des cancers : lIGR a t
promoteur en France de multiples innovations chirurgicales, radiothrapiques et
dimagerie : perfusions isoles de membres dans les sarcomes et les mlanomes,
radiofrquence des mtastases hpatiques, chimiothrapie hyperthermique intra
peritonale des carcinoses pritonales dorigine colo-rectale ou ovarienne. La
preservation des organes et des fonctions, les chirurgies reconstructrices et
rparatrices ont pris un essor considrables, y compris dans des types
dintervention que lIGR est pratiquement seul raliser en France : grandes
reconstructions maxillo-faciales, mastectomies reconstructions immdiates. Le
dveloppement de la radiologie interventionnelle, des techniques de ganglions
sentinelles ouvrent la voie une dsescalade dans la lourdeur dun certain
nombre dactes chirurgicaux. Lintgration des comptences en radiothrapie,
physique, informatique et imagerie ont permis un dveloppement considrable
des techniques de radiothrapie de haute prcision : radiothrapie
conformationnelle allant jusqu la modulation dintensit de doses (IMRT),
curiethrapie haut et bas dbit.
Ces progrs ont t facilits par la modernisation du plateau dimagerie avec
de multiples modalits (y compris un PET/CT) intgres dans un systme
darchivage et de distribution lectronique (PACS) directement connectes au
dossier patient informatique. Enfin, limagerie fonctionnelle est devenue une
ralit lIGR par le dveloppement de techniques originales dchographie
doppler applique lvaluation du pronostic dans les mlanomes et de la
rponse thrapeutique prcoce de nouveaux mdicaments (TNF, Glivec)

2. De nouveaux mdicaments vers de nouvelles voies thrapeutiques.
LIGR a largement maintenu sa place de premier centre investigateur franais
dans de nombreuses tudes nationales et internationales : titre dexemple, 100
essais de phases I, II et III sont actuellement ouverts. LIGR reste de trs loin le
premier centre investigateur franais au sein des tudes menes au plan
europen par lEORTC. Les rsultats les plus marquants des deux dernires
annes sont
- ltude en phase I dun nouvel anti-angiognique (SUGEN) particulirement
prometteur
- le dveloppement du Glivec dans les GIST (tumeurs stromales du tissu
intestinal) lIGR tant le premiere inclueur dans les tudes europennes et a
contribu lautorisation de mise sur le march en Europe de ce mdicament
rvolutionnaire.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

28
- les premiers essais de dveloppement de nouveaux mdicaments chez
lenfant, alors que ce secteur tait jusqualors redout et vit par les industriels
du mdicament.
- le transfert du laboratoire fondamental jusquaux premiers essais chez
lhomme dun procd original de vaccination anti-tumorale, les exosomes.

3. La Gntique : avec son partenaire de lInstitut Curie, lIGR a t au
premier plan de lmergence en France dune nouvelle spcialit, loncologie
gntique. LIGR dispose aujourdhui, au-del des units de recherche
fondamentale
- dune plate-forme de biologie clinique capable deffectuer en routine la
recherche de mutations dans une srie de gnes de susceptibilit aux tumeurs
- de consultations donco-gntiques gnralistes et orientes vers les
tumeurs de lenfant, du sein, de la thyrode, du tube digestif et de la peau.
- dun centre de ressource biologique unique particulirement riche
- dune plate-forme de gnomique la pointe de la technologie fonctionnant
75% autour de projets cliniques.

4. Les thrapies gniques et cellulaires : l encore, lIGR dispose de
plateaux et de laboratoires de recherche de transfert et de production uniques en
Ile de France. Il sagit en particulier
- dun laboratoire de thrapie cellulaire certifi aux normes de Bonnes
Pratiques de Laboratoire et de Production Industrielle (GMP). Ce laboratoire
assure dj lensemble de la production ncessaire pour les activit s de greffe de
moelle et de cellules souches autologues et allogniques de lIGR et de lInstitut
Curie. Il est galement tourn vers limmunothrapie (cellules dendritiques)
- dun laboratoire de suivi virologique qui a permis le contrle biologique de
lensemble des essais de thrapies gniques par adnovirus en Europe.

5. Lvaluation : lIGR a largement poursuivi sa mission dvaluation mdicale
et scientifique en particulier au sein du service de biostatistique et
dpidmiologie. Ces activits traditionnelles se sont surtout dveloppes
dans le domaine des essais thrapeutiques chez lenfant et ladulte y compris
dans la gestion et lanalyse de grands essais multicentriques internationaux et
dans le dveloppement de mta-analyses. Pendant cette priode :
- un essai multicentrique international initi et coordonn lIGR portant sur
plus de 600 patients (tude IALT) a montr lintrt dune chimiothrapie
adjuvante systmatique aprs chirurgie dexrse dans les cancers broncho-
pulmonaires. Cette tude doit modifier les standards de traitement et les pratiques
mdicales dans le cancer de lhomme le plus frquent dans les pays dvelopps.
- deux mta analyses coordonnes lIGR ont tabli la supriorit de
ladministration concomitante de radiothrapie et de chimiothrapie dans les
cancers localement avancs des voies aro-digestives suprieures et des
bronches.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

29
Enfin, cette activit dvaluation peut maintenant stendre ltude du
retentissement conomique des thrapeutiques et lvalaution de la qualit de la
vie chez les patients cancreux dans le cadre du Dpartement de Sant Publique
cr pendant cette priode.

6. La qualit : lIGR a entrepris la mise en uvre dun plan qualit visant
lvaluation des procdures des pratiques mdicales, infirmires et techniques
touchant les diffrents domaines dactivit de lEtablissement. LIGR qui disposait
depuis longtemps dun CLIN, dun Comit Transfusionnel et dun Comit de
Matriovigilance particulirement efficace, sest dot dune Direction de la qualit,
dune cellule de pharmaco-vigilance, dun Comit de Lutte contre la douleur, dun
CLAN, et dun Comit pluridisciplinaire de soins palliatifs. Lanne 2003 a t
marque par la prparation de la visite daccrditation de lANAES prvue en avril
2004. Lauto-valuation de tous les secteurs de lEtablissement a t mene avec
une participation large et active de tous les corps de mtiers de lhpital.

Au cours de la priode 1998-2003, lIGR a produit une moyenne de 450
publications internationales par an plaant lIGR au premier rang des
tablissements de soins de cancrologie de France (valuation Cour des
Comptes) et en Europe (valuation OECI, Organization of European Cancer
Institutes). En 2002, 435 articles manant des mdecins et chercheurs de
lIGR ont t rpertoris dans la base de donnes Science Citation Index.
LImpact Factor (facteur dimpact) total est de 1772, avec un IF moyen par
publication de 4,1. 26 publications avaient un IF suprieur 10.

2) L'IGR a respect ses engagements en se dgageant de l'annexe de La
Grange en 1997. Lors de la fermeture de cette annexe, il y a eu un plan de
sauvegarde de l'emploi avec 100 dparts volontaires et 100 rapatriements sur le
site de Villejuif.
3) L'IGR a respect ses engagements sur le plan financier. L'IGR s'tait
engag rendre 10MF par an sur sa base budgtaire pendant 5 ans. En 1998-
2000 le budget a t l'quilibre. Depuis 2001 le dsquilibre observ est d aux
accords ARTT, aux augmentations gnrales de salaires non finances par les
tutelles, l'accroissement considrable du cot des molcules onreuses
innovantes (cf annexe 7.2).
4) L'IGR a respect ses engagements sur le plan du point ISA. La
rduction du point ISA a t faite en valeur absolue et surtout en comparaison
avec le reste des tablissements d'Ile-de-France, la valeur IGR tant
progressivement ramene de 19.30 F en 1998 17.20 F en 2002.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

30

Evolution du point ISA IGR et comparaison avec l'Ile-
de-France 1998-2003

5) L'IGR a lanc limportante restructuration architecturale ncessaire
lhumanisation et la modernisation de lhpital (cf annexe 7.12.1). Cette
restructuration vise regrouper dans un nouveau btiment lensemble des
activits de consultations et ambulatoires, unifier les laboratoires de biologie et
danatomo-pathologie, et restructurer le plateau technique lourd, y compris les
blocs opratoires. Cette opration lance en 2001 sera termine en 2006 et a
jusquici globalement respect le programme initial.

6) Par ailleurs, il faut souligner que lensemble de ces oprations ont t
men dans un contexte social particulirement lourd li aux suites du
dsengagement de lannexe de Lagrange, au changement de la Convention
Collective Nationale des CLCC en 1999 et la mise en place de laccord
ARTT en 2001.
2.00
2.25
2.50
2.75
3.00
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Objectif COM- PF
rvis
ISA IGR
ISA IDF hors AP-HP
ISA IDF avec AP-HP 37,38%
10,55%
32,43%
6.94%
En M
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

31

4.2. UNE NOUVELLE DONNE S'IMPOSE A L'IGR
4.2.1. L'ENVIRONNEMENT CHANGE
4.2.1.1. Les attentes des patients vis--vis du systme de sant
changent.
1) Laffirmation de plus en plus marque des aspirations des
patients. En cancrologie, la premire des aspirations est de bnficier
des traitements les plus efficaces, d'avoir accs l'innovation
thrapeutique prcoce issue de la recherche. Mais les patients expriment
de plus en plus explicitement le souhait dtre regards et pris en charge
diffremment par les professionnels de sant, de faon plus globale et
humaine. Cette aspiration est soutenue par de nouveaux dispositifs
lgislatifs instituant formellement les droits du patient. Il sagit donc, pour
les professionnels de sant, daider le patient concilier sa prise en charge
thrapeutique et sa vie familiale et affective, sociale et professionnelle. La
vision globale de la cancrologie, qui est une marque essentielle de l'IGR,
est vcue par les patients comme un gage de srieux et de scurit.

2) La mdecine librale attend lmergence de coordonnateurs
afin dorganiser cette prise en charge globale pour les pathologies
complexes. Les tablissements de sant, a fortiori lorsquils sont reconnus
Site Hautement Spcialis , sont les pilotes naturels de cette
coordination. Elle implique, en particulier, une forte intgration des soins de
suite en cancrologie. L'IGR a t un des promoteurs du rseau de soins
ONCO 94, et a russi sortir de la "Citadelle" o beaucoup de ses
partenaires lui reprochaient parfois avec raison de s'tre enferm. Pour
autant, l'IGR a pu prendre la mesure des difficults convaincre
partenaires libraux, hospitaliers et tutelles de cooprer de faon efficace
au service des patients.
4.2.1.2. Le contexte politique met laccent sur la cancrologie.
4.2.1.2.1. Le Plan Cancer prsidentiel
Le plan de mobilisation nationale contre le cancer met en uvre
la vision du Prsident de la Rpublique. Il constitue un programme
stratgique pour les cinq annes venir, fait de six chapitres
oprationnels et prioritaires lhorizon 2007 prvenir, dpister, soigner,
accompagner, enseigner, comprendre et dcouvrir dans lobjectif de
diminuer la mortalit par cancer de 20% 5 ans.
Les actions actuelles de lIGR sinscrivent dj fortement dans le
cadre des orientations du Plan Cancer. Le Projet dEtablissement est
loccasion de les dvelopper et de les formaliser en lien troit avec sa
stratgie pour les cinq prochaines annes. Les actions prvues sont
dtailles dans lannexe 7.3.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

32
4.2.1.2.2. Les particularits de la rgion Ile-de-France :
1) Les particularits de lenvironnement socio-dmographique :
Une esprance de vie suprieure la moyenne nationale qui atteint
76,5 ans pour les hommes et 83,1 ans pour les femmes.
Une mortalit toutes causes infrieure de 8% la moyenne nationale.
Une population relativement jeune en raison dune forte proportion
dadultes en ge de travailler, dune forte natalit, et dun nombre peu
important de personnes ges (seuls 15,3% des Franciliens ont plus
de 60 ans).
96% des personnes de plus de 60 ans vivent domicile et souvent
seules (55% des femmes de plus de 80 ans vivent seules pour 48%
dans le reste de la France).
Rgion franaise la plus urbanise.
Un taux de chmage en augmentation mais le taux de chmage
fminin reste infrieur la moyenne nationale.
2) Les particularits des cancers en Ile-de-France :
Le vieillissement de la population produit des consquences
pidmiologiques naturelles sur les besoins de prise en charge. Ce
point est particulirement marqu pour les pathologies cancreuses.
En Ile-de-France, le nombre de nouveaux cas de cancers est pass
de 34 853 49 713 cas entre 1990 et 2003
2
, soit une augmentation
de 43% (48% et 37% pour les hommes et les femmes
respectivement). Ce taux varie trs fortement en fonction de la
localisation : par exemple, chez lhomme +171% (+4 600 cas) pour la
prostate, et chez la femme +50% (+2 800 cas) pour le sein.
Plus de 22 000 dcs par cancer sont observs en moyenne chaque
anne.
Les cancers sont responsables de 28% des dcs en Ile-de-France
(32% chez lhomme et 24% chez la femme) et dun dcs sur deux
dans la tranche dge 55-64 ans (49% chez lhomme et 53% chez la
femme).
Les tumeurs reprsentent la premire cause de dcs chez les
hommes et la seconde chez les femmes aprs les maladies de
lappareil circulatoire.
Par rapport aux incidences observes en France, le cancer du
poumon et les cancers des voies aro-digestives chez la femme sont
sur-reprsents.
3) Les points clefs de loffre de soins en Ile-de-France :
Une forte densit mdicale : 384 mdecins pour 100 000 habitants et
une densit particulirement leve de mdecins spcialistes libraux
(128 pour 100 000 habitants contre 88 en moyenne en France).
Un niveau dquipement en lits dhospitalisation de courte dure de
4,8 lits pour 100 000 habitants contre 4,5 en France et un nombre
important dquipements de pointe.

2
Daprs Remontet L, Buemi A, Velten M, J ougla E, Estve J . Evolution de lincidence et de la mortalit
par cancer en France de 1978 2000. Saint Maurice : Institut de veille sanitaire 2003
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

33
Une diminution de 13% du nombre de lits MCO depuis 1990 et une
baisse de 3% des entres ces 5 dernires annes.
4) Les dterminants de lorganisation de loffre de soins en Ile-de-
France :
Lorganisation de loffre de soins apparat fortement htrogne,
entre le secteur parisien intra-muros, la petite et la grande couronne. La
densit de population du cur la priphrie, conditionne fortement
lorganisation de loffre de soins. Globalement, on peut dire que
lemplacement dun tablissement est le premier dterminant de sa
clientle. Son degr de spcialisation tend ensuite sa zone de
chalandise sur cette base.
Llaboration du prochain S.R.O.S. prendra en compte
lidentification des sites de cancrologie mene par lARHIF en 2003.
LIGR site hautement spcialis est rfrent dans la quasi totalit des
spcialits. Les hopitaux voisins de lAP-HP (hpitaux Paul Brousse et
Kremlin-Bictre) se sont associs cette demande. Les trois
tablissements se sont engags poursuivre la coordination de leurs
actions dans ce cadre. Cette troisime tape des S.R.O.S. met en
particulier laccent sur larticulation entre les tablissements pratiquant la
cancrologie et les besoins de soins de suite spcialiss. Ceci apparat
comme une opportunit forte pour lIGR de structurer la prise en charge
post court sjour dans un continuum soignant.
4.2.1.2.3. Les acteurs :
1) LAP-HP et lmergence des GHU :
La nouvelle organisation de lAPHP modifie le paysage hospitalier
de lIle-de-France, sans quil soit dj possible den prendre la pleine
mesure. Ce rassemblement, de topographie simple (Nord, Sud, Est,
Ouest), dessine des espaces dont le primtre forme un territoire plus
propice aux partenariats, en particulier rgionaux. Il correspond une
logique simple de clientle. Ce schma respecte lactuelle structuration
des universits tout en prfigurant des rapprochements de facults de
mdecine qui sont en cours. Il fait de chacun un interlocuteur
oprationnel dans le cadre du dialogue avec lARH et de lorganisation
des schmas rgionaux de cancrologie. Dans ce contexte, le GHU sud
devient un interlocuteur hospitalier public naturel pour lIGR. Depuis le
dbut 2004 des mdecins de lIGR ont particip plusieurs runions
thmatiques o des complmentarits ont t discutes (cancrologie,
imagerie, gntique).
2) Les trois CLCC d'Ile-de-France :
LIGR, lInstitut Curie et le Centre Ren-Huguenin dominent
lactivit de snologie. LInstitut Curie est ltablissement le plus
important pour cette localisation. Les 3 centres produisent ensemble 30
millions de points ISA pour la snologie, alors que lensemble des
tablissements de lAP-HP reprsente le tiers de cette activit. La
coopration entre CLCC et les autres tablissements PSPH sest
fortement dveloppe, et des filires de prise en charge fonctionnent
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

34
bien. Il en est ainsi des pathologies pleuro-pulmonaires et urologiques
avec lInstitut Mutualiste Montsouris. Le Centre Marie Lannelongue
ralise la partie chirurgicale de la pathologie thoracique de lIGR. Il faut
bien sr mentionner galement lalliance entre lIGR et lInstitut Curie qui
a trouv une expression particulirement porteuse au sein du
Cancrople Ile-de-France.
3) Les tablissements privs but lucratif :
On ne peut ngliger limportance considrable de la prise en
charge chirurgicale, radiothrapique et chimiothrapique de trs
nombreuses cliniques prives. Ces tablissements ralisent prs des
deux tiers des interventions chirurgicales, particulirement pour les
cancers du sein, les cancers digestifs et les prostatectomies. Cette
activit trs morcele pose problme. Beaucoup dintervenants font
moins de 50 interventions annuelles, ce qui ne peut garantir une
organisation performante et une prise en charge de qualit. La
concentration de lactivit est sans doute ncessaire une meilleure
prise en charge.
4) Les rseaux de cancrologie :
Lmergence des rseaux de cancrologie est longue et
complexe. La rflexion qui a conduit lAP-HP constituer les GHU
devrait tre tendue aux rseaux, car la dfinition dpartementale ou
rgionale ne correspond pas aux comportements et aux rseaux
naturels. Une tude fine des bassins de vie, de la coopration existante
entre systme libral et public ou PSPH, une attitude incitative forte
incluant les financements devrait permettre de dvelopper les rseaux
que tous appellent de leurs vux.
Ceux qui existent et fonctionnent sont souvent laffaire de
pionniers qui ne sont avares ni de leur temps ni de leur nergie. Il
manque lheure actuelle un modle simple darchitecture, de
fonctionnement et de financement des rseaux qui ne peuvent se rduire
une pathologie, mme si le cancer peut justifier lui seul ces formes
de cooprations. Un rseau cancrologique doit de plus en plus
sappuyer sur un tablissement leader, recours dans de nombreuses
disciplines. Il peut en tre le coordonnateur, prservant lautonomie des
acteurs. LIGR sest trs fortement impliqu depuis 1996 dans la cration
du rseau ONCO 94 , premier modle de rseau ville-hpital en
cancrologie, associant lensemble des structures publiques, prives et
le CLCC du dpartement 94. LIGR poursuivra son action dans ce
domaine car il sagit dune donne essentielle pour une prise en charge
de meilleure qualit, plus cohrente sur le plan conomique et humain.
5) La Fdration Nationale des Centres de Lutte Contre le Cancer :
LIGR est totalement partie prenante de lvolution stratgique de
la FNCLCC, en particulier dans le positionnement des CLCC en tte de
rseau rgional en partenariat avec les CHU et la cration dun
consortium dactivits mutualises incluant le benchmarking mdical et
social, la production dindicateurs, la politique du mdicament, la culture
patient, la production et la diffusion de standards de pratiques (SOR), la
recherche clinique sous forme de grands essais nationaux et
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

35
lenseignement, en particulier au niveau de la formation mdicale et para
mdicale post universitaire des diffrents mtiers de la cancrologie.
6) La Ligue Nationale Contre le Cancer : La Ligue sest positionn au
plan national comme porte parole des patients et a pris un rle
dterminant auprs des pouvoirs publics. LIGR est en partenariat direct
avec la Ligue Nationale dans toutes ses actions et en particulier a ouvert
avec elle le premier Espace Rencontre Information en milieu hospitalier
(cf annexe 7.9.4).
4.2.1.3. Une ressource humaine de plus en plus rare et chre :
La dmographie mdicale a atteint son point culminant en 2003. A compter
de cette anne-l, elle sinscrit dans une baisse tendancielle des effectifs
mdicaux en activit. Par ailleurs, les modes de vie des mdecins voluent
comme ceux de la population professionnelle gnrale (fminisation,
vieillissement, temps libre, ) entranant un deuxime facteur de
contraction des ressources disponibles. Trois mcanismes se sont
conjugus pour crer une vritable pnurie :
1) Un nombre de professionnels forms en dcalage avec les besoins
du systme de sant en raison de la rigidit des mcanismes de numerus
clausus, pour les effectifs mdicaux et para-mdicaux. Pour les mdecins,
la mission Dmographie des professions de sant mene par le Doyen
Berland (2002) montre la faible densit des spcialits de cancrologie
(oncologie mdicale, la radiothrapie, l'anatomopathologie) Mais dautres
spcialits fondamentales pour l'avenir de l'IGR sont menaces : pdiatrie,
psychiatrie, chirurgie gnrale. Le problme est un peu moins aigu pour les
para-mdicaux en raison de la dure de formation plus courte. Nanmoins,
l'IGR a t durement touch depuis 2 ans pour le recrutement d'infirmires
et de manipulateurs de radiothrapie et d'imagerie. Les corrections
proposes par la mission Berland pourront tre observes pour les
professions para-mdicales dans le temps du Projet d'Etablissement 2004-
2008. En revanche, elles ne seront pas encore visibles pour les mdecins,
compte tenu du temps de formation des mdecins spcialistes. Il faut aussi
noter que l'acquisition de comptences thoriques et techniques en
cancrologie est fortement valorise au cours d'un parcours professionnel
mdical ou para-mdical, et que l'IGR est un lieu recherch cet gard.
2) La rduction du temps de travail (ARTT) dans le secteur hospitalier
(public comme priv) a accru le besoin de main duvre mdicale et
soignante de 10% sans que celui-ci nait t anticip. A l'IGR la mise en
place des accords ARTT devait saccompagner de la cration de 100
postes nouveaux visant compenser la rduction du temps de travail. Si
ces postes ont bien t crs, ils nont pas pu tre tous pourvus en
particulier dans le secteur soins en raison de la pnurie du personnel
soignant qui a pes sur la mise en place des 35 heures. Par ailleurs,
lextension des 35 heures dans lensemble du secteur hospitalier a cr un
appel de la province auprs du personnel soignant, renforant la pnurie en
Ile-de-France.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

36
3) Lattractivit des mtiers de la sant sest fortement dgrade ces
dernires annes, en raison de la dgradation des conditions de travail et
de la monte en puissance des aspirations sociologiques de mieux vivre.
Avec des niveaux de rmunration souvent sans relation avec les
contraintes supportes (astreinte, risque mdico-lgal, stress, conditions de
travail, ), les professions mdicales et para-mdicales ont des difficults
attirer la ressource humaine ncessaire. A lIGR, la nouvelle convention
collective de 1999 a eu des effets bnfiques (modernisation de la
description des emplois, mise en place de l'valuation individuelle) mais a
entran une diminution de lattractivit pour certaines professions par
rapport la convention de 1971.
Cette rarfaction de la ressource humaine, outre ses consquences
directes sur lorganisation de la prise en charge des patients, introduit
brutalement les mcanismes de march dans les relations entre
employeurs et professionnels en tirant la hausse les rmunrations
moyennes de lensemble des acteurs.
4.2.1.4. Une concurrence de plus en plus forte pour accder au
financement de sant
1) La pression macro-conomique des dficits publics : Les ressources
financires se rarfient sous la pression de mcanismes structurels et
conjoncturels (pression europenne sur la baisse des dficits publics, faible
croissance de la richesse nationale).
2) Un mode de tarification uniformisant : La mise en uvre de la
tarification lactivit (TAA) rpond une volont dharmonisation des
modes de financement des tablissements de sant. Son objectif est de
crer un lien fort entre les ressources alloues et les rsultats obtenus. De
fait, des tarifs progressivement harmoniss se traduiront par une ncessit
dharmonisation des cots de production et, dans une certaine logique, des
processus de production qui constituent ces mmes cots. L'IGR cependant
ptit de ce cette uniformisation plusieurs gards. Les valeurs ajoutes
comme la multidisciplinarit, l'accs l'innovation thrapeutique ne sont pas
reconnues ni valorises. Dans le PMSI la prise en compte des actes de
cancrologie (radiothrapie, chimiothrapie), en particulier des actes lourds
(perfusions isoles de membres, CHIP, reconstructions faciales...), est
insuffisamment valorise. Cela pse lvidence sur l'quilibre budgtaire
de l'IGR. Enfin il n'est pas certain que la part de la TAA qui prend en compte
l'activit de recherche (MIGAC) soit adapte aux spcificits de l'IGR.
3) Un benchmark de plus en plus systmatique : Raret des ressources
financires et existence dun indicateur de comparaison se conjuguent
aujourdhui pour diffuser naturellement le rflexe de comparaison
(benchmark) entre les tablissements. Lutilisation de la valeur du point ISA
(Indicateur Standard dActivit), qui mesure le rapport entre le budget de
fonctionnement de ltablissement et sa production, est le premier des
critres dapprciation mdico-conomique. Dautres viendront.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

37
En conclusion, l'IGR souhaite maintenir globalement son offre
de soins, mais va l'adapter aux nouvelles donnes. La gnralisation
des dpistages, sein et peut-tre clon par exemple, va accrotre la
demande d'accs aux soins, y compris spcialiss et complexes, en
particulier pour les cas douteux ou difficiles. La " chronicisation" du
cancer va ncessiter un dpistage plus prcoce des rechutes o
l'expertise mdicale et scientifique et le plateau technique de l'IGR
jouent dj plein leur rle.

4.2.2. LA LUTTE CONTRE LE CANCER DOIT PRENDRE UNE NOUVELLE
DIMENSION
4.2.2.1. Lpidmiologie des cancers change
Dans les dernires annes, chez lhomme, la mortalit par cancer en
France a rattrap celle due aux maladies cardio-vasculaires. Comme en
Europe et dans dautres pays occidentaux, le paysage cancrologique a
t marqu dans les trente dernires annes, par la diminution notable de
lincidence de certains cancers (col utrin, estomac, poumon et VADS chez
l'homme), mais aussi par laugmentation trs rgulire de lincidence de
certaines autres tumeurs comme les cancers du sein et de la prostate.
Ces donnes et le diagnostic plus prcoce font que les
caractristiques cliniques et biologiques de nombreux cancers ont chang
significativement. Les raisons sont multiples: vieillissement de la
population, modification des modes de vie (et donc modification de
lexposition certains carcinognes, comme pour les cancers des VADS et
bronchiques, modification des habitudes de tabagisme), changement des
pratiques mdicales (dpistage du cancer du sein ou de la prostate), etc.
4.2.2.2. Les traitements voluent
Pour de nombreux cancers, en particulier les cancers frquents, il a
pu tre constat dans les vingt dernires annes que les courbes de survie
ntaient essentiellement modifiables qu condition que les interventions
mdicales soit ralises trs tt dans lhistoire naturelle de la maladie :
dpistage, traitements adjuvants.
Limpact sur la survie des thrapeutiques lourdes, quelles soient
chirurgicales ou mdicales, nest que marginal sur une population globale
de patients cancreux, mme si bien videmment lchelon individuel leur
valeur est importante.
Dautre part, le recul a galement permis de constater que ces
traitements lourds, beaucoup explors dans les vingt dernires annes,
sont associs une morbidit majeure grevant la qualit de vie des
patients.
Les traitements des cancers sont donc en cours de modification
avec une tendance lallgement, grce en particulier aux progrs de la
recherche quelle soit gntique, biologique, ou en imagerie. Cette
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

38
modification concerne la fois les mthodes (pour exemples, le
dveloppement de la radiologie interventionnelle permettant dviter de
nombreuses interventions, de la mthode du ganglion sentinelle, de lIMRT
en radiothrapie, des thrapeutiques cibles en oncologie mdicale, etc) et
les indications thrapeutiques (dsescalade prvoir dans les prochaines
annes dans les traitements adjuvants des cancers frquents, grce
lapport de la gnomique et des cartes didentit des tumeurs permettant de
dfinir un profil pronostique, etc).
4.2.2.3. Les applications directes des progrs de la recherche se
multiplient
Les 20 dernires annes ont t celles dune augmentation
exponentielle de nos connaissances dans les domaines de la gntique et
de la biologie du cancer. En parallle, des progrs majeurs en imagerie ont
galement t raliss. Les annes 2000 devraient tre celles des
applications de cette explosion de connaissances : dveloppement rapide
des cartes didentit des tumeurs et donc des possibilits de prvention,
de dpistage et de thrapeutiques individualises ; dveloppement des
thrapeutiques cibles.
La cancrologie, lIGR comme ailleurs, doit modifier en
consquence son organisation, son approche globale et sa prise en charge
des individus afin de faire bnficier au mieux ceux-ci des progrs en
cours, en temps rel : en amont, dialogue permanent avec les chercheurs,
en aval, intgration indispensable en rseau avec la mdecine de ville et
les autres hpitaux (conventions interhospitalires), implication prcoce de
loncologie dans les programmes de dpistage.
4.2.2.4. Les attentes des patients changent
Les attentes des patients et de leurs familles changent non
seulement vis--vis de lIGR, mais de la prise en charge gnrale qui leur
est propose en oncologie. Il existe une meilleure acceptation des
propositions dvaluation des risques, de dpistage et de prvention. Les
patients sont globalement plus demandeurs dinformation sous toutes ses
formes et de faon notable, de participation, mais aussi dans le cadre de
cette dernire, de respect de leur qualit de vie. De nombreux patients
arrivent informs et demandeurs de prises en charges chirurgicales
allges par exemple. Des traitements lourds restent acceptables sils
apparaissent incontournables, mais le prix payer en termes de
morbidit et altration de la qualit de vie pour le patient doit en tre
discut. Le plus nest plus obligatoirement le meilleur .
En conclusion, lIGR sinscrit en grande partie dans les objectifs de
loncologie des annes venir dfinis dans le plan cancer
prsidentiel :
Diminuer la mortalit par cancer de 20% 5 ans.
Gurir les cancers lorsquils sont un stade avanc ou mtastatique.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

39
Traiter mieux les cancers localiss et curables, en vitant les nombreux
sur-traitements, mais aussi les traitements adjuvants inutiles ne
prvenant pas rechute et dcs.
Se donner les moyens de prvenir les cancers, en particulier les plus
frquents.
Participer la lutte contre les cancers de cause connue (tabac).
Combiner en matire de dpistage la prise en charge de masse (sein et
peut-tre poumon, clon) et celle dindividus haut risque (lidentification
de ces individus est lun de nos objectifs majeurs).
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

40
4.3. L'ACTIVITE DE L'IGR
4.3.1. LES ELEMENTS D'ACTIVITE
Nouveaux patients inscrits









Aprs la nette diminution observe jusquau milieu des annes 90, le
recrutement a retrouv le niveau des annes 80, est sest stabilis depuis le
dbut des annes 2000.
File active
La file active a suivi la mme volution, le tableau ci-dessous montre les
chiffres des annes 2000, galement stabiliss :

2000 2001 2002
File active globale
*
43 702 44 499 44 443
File active des patients
hospitaliss
**

10 267 10 307 11 168
* Nombre de patients venus au moins une fois lIGR en hospitalisation de jour ou
conventionnelle ou en consultation externe
** Nombre de patients hospitalises (hospitalisation de jour ou conventionnelle) au
moins une fois dans lanne
Source : DIM
11 973
10 877
11 021
11 369
11 414
11 608
10 218
10 173
9 000
9 500
10 000
10 500
11 000
11 500
12 000
12 500
1
9
9
0
1
9
9
1
1
9
9
2
1
9
9
3
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

41
Origine gographique des nouveaux inscrits

Si le recrutement est dabord un recrutement de proximit : (59% des
nouveaux patients sont originaires de lIle de France), l'IGR est aussi un hpital
de recours pour le reste de la France (1 500 patients) , pour les DOM TOM
et pour l'tranger avec respectivement (plus de 1 000 patients). La baisse
du nombre de patients trangers correspond une dcision de ne prendre en
charge que des patients pouvant faire tat dune prise en charge ou payants
(voir ci-dessous).

ORIGINE
GEOGRAPHIQUE*
2000 2001 2002
REGION PARISIENNE 6 742 6 757 6 673
PROVINCE 3 290 3 440 3 417
ETRANGER 1 184 996 968
DOM-TOM 362 272 268
TOTAL* 11 578 11 465 11 326
*Chaque anne, cette information manque pour quelques patients
Evolution du recrutement dans les dpartement de lIle de France
Enfin, lintrieur de lIle-de-France, le recrutement est stable et si les
dpartements du Sud/Sud-Est en ralisent plus de la moiti (3 597 patients),
Paris intra muros en ralise prs de 1 100 et les autres dpartements IdF, prs
de 2 000.
Nord Pas de Calais
200 (1,8%)
Champagne
Ardennes
254 (2,2%)
Lorrai ne
51 (0,4%) Alsace
35 (0,3%)
Picardie
552 (4,8%)
Haute
Normandie
185 (1,6%)
Basse
Normandie
82 (0,7%)
Ile-de-France
6 673 (58,5%)
Bretagne
222 (1,9%)
Pays de
la Loire
149 (1,3%)
Centre
560 (4,9%)
Bourgogne
355 (3,1%)
Franche
Comt
46 (0,4%)
Rhne Alpes
91 (0,8%)
Poitou
Charentes
116 (1%)
Aqui tai ne
100 (0,9%)
Midi
Pyrnes
58 (0,5%)
Languedoc
Roussill on
60 (0,5%)
P.A.C.A.
143 (1,3%)
Auvergne
75 (0,7%)
Limousi n
54 (0,5%)
Corse
28 (0,2%)
IdF: 6 673 59%
Limitrophes IdF : 1 906 17%
Province, autre : 1 511 13%
DOM-TOM : 268 2%
Etranger : 968 8%
Non prci s : 88 1%
2002 : 11 414 nouveaux inscrits
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

42

Dpartement
% du
recrutement
en 2000
% du
recrutement
en 2001
% du
recrutement
en 2002
94 - VAL-DE-MARNE 24% 25% 23%
91 ESSONNE 21% 21% 21%
75 PARIS 17% 15% 16%
92 - HAUTS-DE-SEINE 13% 12% 12%
77 SEINE-ET-MARNE 10% 10% 11%
78 YVELINES 6% 6% 7%
93 SEINE-ST-DENIS 7% 6% 7%
95 - VAL-D'OISE 4% 4% 4%
TOTAL 6 742 6 757 6 673


A partir de la base nationale des RSA, la cartographie du recrutement de
lensemble des sjours de lIGR montre que lemplacement de l'IGR est le
premier dterminant de sa clientle. En effet, la plupart des sjours
correspondent des patients originaires du Sud-Est de lIle-de-France, avec
un recrutement qui stire le long des nationales 6 et 7. Paris intra-muros est
une source de recrutement importante, mais encore centre sur les
arrondissements du Sud et de lEst. Enfin, une clientle substantielle vient de
Picardie, sans doute du fait de labsence de CLCC Amiens. Lallure
gnrale de la carte de recrutement est un corridor de 100 km de large, centr
sur Paris, et orient Nord/ Sud-Est, dAmiens Auxerre. Cela pourrait dfinir
le territoire naturel de recrutement de lIGR.











Zone de recrutement de l' IGR: Ile-de-France
(nombre de sjours, anne 2000)







Zone de recrutement de l'IGR: France Nord
(nombre de sjours, anne 2000)



Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

43



















Zone de recrutement de l'IGR: Ile de France
(nombre de sjours, anne 2000)

Lanalyse du recrutement par spcialit montre la permanence de cette
tendance de fond dcrite ci-dessus. Ce qui diffre, cest la densit de
recrutement, et pour les pathologies rares une impression de taches
sans doute lies limplantation des correspondants (cf annexe 7.5.3).
Age des patients : L'IGR prend en charge des patients dont la mdiane est
de 55 ans, c'est--dire sensiblement plus jeune que la moyenne nationale
qui est de 67 ans chez les hommes et de 64 ans chez les femmes
3
.

Origine mdicale des patients : 52% proviennent du secteur priv, 18% du
secteur public, 30% viennent par eux-mmes.
Mode de traitement :













Modalits de traitement des nouveaux patients inscrits et traits en 2002
4


3
Daprs Remontet L, Buemi A, Velten M, J ougla E, Estve J . Evolution de lincidence et de la mortalit
par cancer en France de 1978 2000. Saint Maurice : Institut de veille sanitaire 2003.
4
Attention, il ne s'agit pas de l'ensemble des patients dans la file active 2002

C Ch hi ir ru ur rg gi ie e : :
2 2 2 22 27 7
C Ch hi im mi io ot th h r ra ap pi ie e : :
1 1 5 50 02 2
R Ra ad di io ot th h r ra ap pi ie e : :
1 1 5 54 44 4
Lintersectiondeszonesdfinit
lenombredenouveaux
patientsayant bnficide2 ou
3 modesdetraitement.
734
1 350 586
235
374
307 268
235
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

44

31% bnficient d'un traitement associant 2 ou 3 grands modes de prise en
charge: chirurgie, chimiothrapie, radiothrapie.
Rpartition par localisation anatomique. Par rapport aux autres tablissements
publics et privs d'Ile-de-France la caractristique de l'IGR est d'avoir (i) pour
premier recrutement la pathologie mammaire (environ 1000 patientes en 2002 soit
20% du total) et (ii) un recrutement trs diversifi, puisque la plupart des 12 autres
localisations comprennent 5 10% des patients. A titre de comparaison, l'Institut
Curie et au Centre Ren-Huguenin le sein reprsente galement la premire
localisation prise en charge mais dans des proportions nettement plus leves
5
et
les autres localisations sont, de ce fait, pour la plupart, nettement moins
reprsentes. L'IGR est bien un hpital global de cancrologie et constitue en
Ile-de-France, le 1
er
tablissement toutes localisations confondues.







5
Curie: 1764 cas traits, soit 52% du recrutement (rapport d'activit 2002); R Huguenin: 1119 cas, soit
69% des malades neufs
Spcialit Nombre %
Sein 998 19,24
ORL 750 14,46
Dermatologie 581 11,20
Digestif 531 10,24
Gyncologie 557 10,74
Urologie 385 7,42
Hmatologie 348 6,71
Thyrode 304 5,86
Pdiatrie 253 4,88
Poumon 172 3,32
Sarcome 185 3,57
Neurologie 73 1,41
Autres 51 0,98
Total 5188 100
Source : DIM
Patients Hospitaliss 2002
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

45
Nouveaux patients et patients hospitaliss 2002

Ce schma montre que la proportion des nouveaux patients faisant
lobjet dune hospitalisation est extrmement variable en fonction de la
localisation. Cette variabilit traduit plusieurs phnomnes :
1. La proportion globale de nouveaux patients atteints de pathologie bnigne
est de 30% mais elle varie fortement en fonction du comit, particulirement
leve pour les comits de pathologie mammaire et thyrodienne.
2. La politique dorientation des patients demandant tre vus lIGR
conditionne le pourcentage de patients pris en charge. Au contraire de ces 2
comits, le comit dORL, les comits de pathologie thoracique, digestive,
urologique, le comit des sarcomes et le comit de pdiatrie exercent un
contrle des inscriptions qui limite les consultations de malades qui ne
seront a priori pas pris en charge dans ltablissement. Cette pr-selection
va gnralement de pair avec lexistence dun rseau permettant la prise en
charge des patients non pris en charge par lIGR (comme en neurologie par
exemple).
3. Les projets sein et thyrode auront pour objectif de diminuer fortement la
proportion de nouveaux inscrits atteints de pathologie bnigne et
daugmenter fortement la proportion des patients pris en charge pour ces
deux comits.
4.3.2. DEPARTEMENTS, COMITES ET PRISE EN CHARGE
MULTIDISCIPLINAIRE
LIGR compte 12 dpartements :
2 421
1 198
1 145 1 146
1 130
1 023
952
650
578
411
378
113
240
998
531
750
581
385
304
557
172
348
185
253
73
51
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
S
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L

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e
A
u
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r
e
s
Nouveaux pati ents
Pati ents hospi tal i ss
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

46
Mdecine adulte
Chirurgie gnrale
Chirurgie cervico-faciale
Pdiatrie
Radiothrapie
DARPI (Anesthsie ranimation et pathologies infectieuses)
DISSPO (Dpartement Interdisciplinaire de Soins de Support aux Patients
en Oncologie)
Imagerie
Biologie
Anatomo pathologie
Pharmacie
Sant publique
Par ailleurs, ltablissement a depuis longtemps mis en place 12
comits qui sont le lieu par excellence de la multidisciplinarit. Les
comits fonctionnent par spcialit dorgane : snologie, urologie, pathologie
thoracique, digestif, ORL, dermatologie, endocrinologie, gyncologie,
hmatologie, os et parties molles, pdiatrie, neurologie. Ils sont constitus au
minimum dun chirurgien, dun oncologue mdical ou spcialiste dorgane et
dun radiothrapeute. A ces trois spcialistes sajoutent frquemment un
radiologue et un anatomo-pathologiste.
En fonction des pathologies, ces comits se runissent une deux fois
par semaine, soit pour discuter sur des dossiers (jusqu 30 par demi-journe)
soit pour examiner des patients : 6 12 patients examins par deux ou trois
des intervenants du comit pour faire un examen spcifique, donner des
explications spcialises sur une technique complexe mise en uvre dans la
stratgie thrapeutique, fournir des explications globales sur la stratgie
adopte, ses risques et ses consquences.
L'approche multidisciplinaire prend tout son sens face au
recrutement " traditionnel" de l'IGR de patients lourds : en 2002, prs de
20% des patients hospitaliss (2 492) taient mtastatiques.
6

Le dossier mdical informatis commun est un des lments clefs
de la multidisciplinarit. Ce dossier qui est llment mdical clef du Systme
dInformation SIMBAD existe depuis 1986
7
. Chaque malade a un dossier
unique accessible tous les mdecins et soignants autoriss. Le dossier
comporte toutes les notes cliniques, les rsums dobservations, de
consultations, les comptes rendus dactes techniques (anapath, comptes
rendus opratoires, imagerie). Il ouvre laccs au dossier image complet
(stock sur PACS) et aux donnes de biologie. En Fvrier 2004, il y a plus de
475.000 patients enregistrs dans SIMBAD.

6
Source : DIM
7
Il existe un dossier patient unique, avec identifiant unique depuis 1945.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

47
4.3.3. LA RECHERCHE ET L'ENSEIGNEMENT A L'IGR
4.3.3.1. La recherche

La Direction de la recherche de lInstitut Gustave-Roussy est
assure par un des sous-directeurs de lIGR, le Pr Gilbert Lenoir.

Le potentiel de recherche au 31/12/02 compte 659 personnes soit
518 ETP. Ce personnel se rpartit en 302 chercheurs et mdecins (199.1
ETP) dont 44 post-doctorants et 243 Ingnieurs, techniciens, administratifs
(204.65 ETP). LIGR accueille dans ses laboratoires de recherche 114
tudiants dont 23 tudiants en DEA et 87 doctorants. Ce potentiel est le
plus important et de loin au niveau franais en particulier si lon considre
lassociation quilibre chercheurs/mdecins chercheurs.

La recherche la plus fondamentale est organise dans le cadre dun
Institut Fdratif de Recherche Bases fondamentales de stratgies
nouvelles en Cancrologie associant lIGR 3 partenaires acadmiques :
le CNRS, lINSERM et lUniversit Paris XI. Cest dans ce cadre que lIGR
participe la contractualisation quadriennale de cette Universit, travers
lUFR mdicale Paris-Sud. Cette contractualisation est mise en uvre pour
les quatre annes 2002-2005.

La Recherche se dploie dans 11 Units ou quipes de recherche
du CNRS (5) de lINSERM (4) et de lUniversit (2), et dans tous les
comits et dpartements cliniques ou mdico-techniques de lIGR. Treize
services communs sont spcialement ddis des projets de recherche et
coordonns dans leur gestion (cf annexe 7.8.2). On remarque donc que la
recherche seffectue lIGR au sein de deux grands types de structure : A/
des units sous tutelle du Ministre de la recherche, hberges
contractuellement lIGR (bnficiant de lenvironnement de lIGR et
apportant leur capacit dinnovation) et B/ dun autre ct des structures
propres lIGR permettant aux praticiens, au sein des dpartements
cliniques, de mener une recherche au lit du malade. Lintgration et la
convergence des activits de ces deux types de structure font lobjet dune
des missions de la direction de la recherche de lIGR.

En 2002, 435 articles manant des mdecins et chercheurs de lIGR
ont t rpertoris dans la base de donnes Science Citation Index .
LImpact Factor total de ces publications est de 1 772; lImpact Factor
moyen par publication est de 4,1. En 2002, 26 publications avaient un
impact facteur suprieur 10
8
.

8
"Limportance quantitative et qualitative des travaux de recherche conduits, le nombre des
personnels impliqus, lexcellence de certaines quipes de recherche et linfluence des
problmatiques scientifiques sur lactivit de soins de certains dpartements font de la
recherche, quelle soit cognitive ou clinique, une activit essentielle de lIGR". Relev de
constatations provisoires sur la gestion de lInstitut Gustave Roussy. Cour des Comptes,
Sixime Chambre (Gestion et financements des activits de recherche de lIGR). 2004.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

48

Anne
Secteur
clinique
Secteur
recherche Mixte Autre Total
1997 230 108 80 5 423
54% 26% 19% 1% 100%
1998 276 100 84 6 466
59% 21% 18% 1% 100%
1999 241 106 80 8 435
55% 24% 18% 2% 100%
2000 220 121 79 2 422
52% 29% 19% 0% 100%
2001 243 116 95 4 458
53% 25% 21% 1% 100%
2002 218 137 72 8 435
50% 31% 17% 2% 100%
Nombre annuel de publications l'IGR et appartenance des signataires

La Commission de Recherche de lIGR (CRI). Afin de mener une
politique incitative, la direction de la recherche dispose de ressources
provenant des dons et legs et peut sappuyer sur une instance dvaluation
charge dvaluer les projets de recherche, clinique et fondamental,
rpondant aux appels doffres internes de lIGR. Elle est compose de 15
membres, 7 chercheurs, 8 cliniciens, et fait appel lexpertise denviron
100 experts extrieurs.

La volont de lInstitut a conduit la cration en aot 2000 dune
filiale, la socit IGR&D S.A. Cette structure autonome de statut priv a
pour mission la valorisation de linnovation issue de la recherche au travers
de diverses actions et en priorit la prise de brevets dinventions pour la
protection de la proprit industrielle. Son rle est aussi de dvelopper le
partenariat avec les entreprises au travers de contrats de recherche, de
mettre en valeur lexpertise de lInstitut par la signature de contrats relevant
de la prestation de service. Le bilan au 31/12/03 est prsent en annexe
7.8.7.

4.3.3.2. L'enseignement
Une des missions des spcialistes des Centres de Lutte Contre le
Cancer est de participer lenseignement de la Cancrologie.
L'IGR a cr une Direction de l'Enseignement qui est assure par le
Pr Martin Schlumberger.
Le personnel universitaire en poste lIGR comprend 10 PU-PH, 9
Chefs de Clinique et 2 Professeurs Associs de lUFR de Bictre (Paris XI),
4 PU et 1 MCU dtachs des Facults de Pharmacie et 1 PU de lUFR
dOrsay (cf annexe 7.8.1). La proportion de spcialistes de lIGR ayant
un statut universitaire est donc faible.



Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

49
LIGR accueille en moyenne 115 tudiants hospitaliers (UFR Kremlin
Bictre) 45 internes et 15 FFI.
Le personnel non universitaire comprend 176 mdecins dont la
plupart ont particip des activits denseignement. Enfin, 80 cadres non
mdecins ont particip des activits denseignement en 2001.
La liste des enseignements institutionnels a t tablie dans le livret
de lEcole de Cancrologie en 1998-1999 et depuis a t mise jour
chaque anne (cf annexe 7.8.8).

Le personnel de lIGR intervient :
Dans la formation initiale des Facults de Mdecine et de Pharmacie.
Dans la formation initiale en Sciences : Ecole Doctorale de
Cancrologie, IFSBM, autres (Grandes Ecoles). Plusieurs
enseignements de lEcole de Cancrologie vont tre proposs aux
tudiants du mastre de cancrologie (Paris XI).
Dans le Diplme Universitaire Europen de Recherche Clinique en
Cancrologie (DUERCC).
Dans la Formation Mdicale Continue : DU et DIU, J ournes
Spcialises.
Dans dautres enseignements mdicaux et non-mdicaux.
Dans des activits dintrt gnral dans le domaine de lenseignement,
Conseil de Gestion et Conseil Scientifique de l'UFR Kremlin-Bictre,
CNU, Collgiales, etc.
En 2001, 3 113 heures de cours ont t assures par du
personnel IGR : mdecins (2 326 heures) ou cadres non mdecins
(786 heures), lexclusion des cours raliss pour du personnel IGR.
Lenseignement universitaire reprsente 58% de ce total et il est assur
72% par des non PU-PH. En tenant compte du temps de prparation et des
dplacements, les 214 personnes ayant dispens des enseignements
ont consacr en moyenne, en 2001, 130 heures cette activit (28 000
heures au total).

LEcole de Formation Europenne de Cancrologie (EFEC).
L'IGR a t promoteur pour la Fdration des Centres de Lutte Contre Le
Cancer de la mise en place de lEFEC. Le Pr Thomas Tursz et le Pr Martin
Schlumberger sont respectivement Prsident et Directeur des Etudes de
l'EFEC. La contribution directe aux enseignements des spcialistes de
lIGR (mdecins, infirmires, manipulateurs dlectroradiologie,
dosimtristes, assistantes mdicales), soit comme organisateurs soit
comme animateurs ou enseignants, est dterminante.

Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

50
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

51

4.4. FORCES ET FAIBLESSES. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC
STRATEGIQUE
4.4.1. LIGR EST CREATIF ET OCCUPE UNE PLACE UNIQUE DANS LA
CANCEROLOGIE FRANAISE
Si le recrutement est dabord un recrutement de proximit, (59% des
nouveaux patients sont originaires de lIle-de-France), l'IGR est aussi un
hpital de recours pour le reste de la France, pour les DOM TOM et pour
l'tranger avec respectivement 30%, 2% et 9% de lactivit
9
.
De nombreux secteurs cliniques et de recherche ont dvelopp une
expertise mdicale et scientifique reconnue sur le plan national et
international.
La multidisciplinarit mdicale est une vraie caractristique de l'IGR, dont
tmoignage, entre autre, des consultations multidisciplinaires systmatique
(plus de 9000 en 2002) et le dossier patient lectronique partag.
Le nombre de patients inclus dans les tudes Loi Huriet est rapprocher de
la file active des patients traits en hospitalisation de jour ou
conventionnelle. En 2002, 1045 patients ont t inclus dans des tudes Loi
Huriet (environ 9%de la file active) dont 800 dans les essais thrapeutiques.
Le personnel mdical, de soins et de recherche possde une expertise
collective et individuelle extrmement riche.
L'IGR dveloppe et met en uvre de nombreuses techniques innovantes
dans les domaines diagnostique et thrapeutique : premire reconstruction
mammaire par coelioscopie, premire pelvectomie par coelioscopie,
premire chirurgie prophylactique digestive et gyncologique pour HNPCC,
essais exosomes, Glivec et Sugen, extension de la capacit en lits protgs
du service Hmatologie Adulte, IMRT : Irradiation par Modulation d'Intensit
(2003), certification ISO 9001 pour l'unit centrale de fabrication des
chimiothrapies de la Pharmacie etc..
L'IGR a dvelopp une importante activit de recours pour les autres
tablissements, en chirurgie particulirement : chirurgie lourde
reconstructrice mammaire, de la face et du cou, chimiothrapie
hyperthermique intrapritonale (CHIP), perfusions isoles de membres pour
les sarcomes et les mlanomes, chirurgie des mtastases, des rechutes et
des zones irradies, etc.
Dans les secteurs fonctionnels (DAF, DRH, Direction Communication, DSI,
Biomdical, services techniques, ...) le cur de mtier est globalement bien
matris.
L'IGR est un des seuls hpitaux franais possder un Systme
d'Information Hospitalier centr patient offrant un dossier patient unique,
fonctionnel, fournissant la totalit des informations cliniques ; biologiques et
l'accs aux images radiologiques.
LIGR a cr en 2001 un Espace Rencontre Information (ERI) en association
avec la Ligue Nationale Contre le Cancer et le Laboratoire Sanofi
Synthlabo destin promouvoir des rencontres hors du cadre mdical et

9
Rapport dactivit 2002
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

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soignant avec les malades et leurs proches et proposer une vaste gamme
dinformation (documents et runions dbats) cf annexe 7.9.4..
LIGR totalise les plus importants volumes dactivit par rapport aux
tablissements concurrents pour de nombreuses localisations.


Global Mdecine Chirurgie Ambulatoire
ORL 1 1 1 1
Gyncologie 1 1 1 1
Endocrinologie 1 1 1 1
Os, parties molles 1 1 1 1
Dermatologie 1 2 1 1
Neurologie 2 2 2 1
Appareil digestif 2 2 2 1
Org. gnitaux masc. 2 1 9 2
Hmatologie 2 2 2 2
Sein 3 4 3 3
Poumon 5 2 9 1
Urologie 7 1 10 1
Hpato biliaire 10 9 10 7

Positionnement IGR par rapport aux tablissements
publics et privs d'Ile-de-France
(en points ISA, source: base PMSI/RSA 2000)
4.4.2. L'IGR DOIT SAMELIORER
4.4.2.1. Le positionnement mdical et scientifique pourrait tre mieux
valoris
La stratgie des comits ne s'est pas toujours intgre dans une
stratgie densemble, laissant davantage place aux initiatives des
mdecins investigateurs. La valorisation du potentiel de lIGR gagnerait
en efficacit par la mise en place dune stratgie densemble.
Les prises en charge de traitements lourds sont lorigine dune partie
des sjours outliers cest--dire dont la dure de sjour dpasse
significativement la DMS du GHM correspondant.
La stratgie retenue pour externaliser certaines activits na pas toujours
t accompagne dune analyse mdico-conomique de ses
consquences.
4.4.2.2. LIGR doit sadapter aux nouvelles attentes des patients
Les attentes des patients ont volu (cf 4.2.1.1) :
Globalement, nous ne disposons pas de procdures crites dcrivant les
caractristiques dune bonne relation patient lIGR . Il en rsulte des
procdures daccueil et dinformation des patients htrognes selon les
comits, les services, les praticiens : lIGR est capable du meilleur et
du pire (citation patient) dans la relation avec ses patients.
La relation la mort requiert certainement un accompagnement
spcifique des professionnels, des patients et de leurs proches.
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4.4.2.3. LIGR dispose dun formidable potentiel de recherche quil
doit optimiser et valoriser:
LIGR dispose dun potentiel unique en France en termes de
comptences de recherche fondamentale et clinique, de plateaux
mdico-techniques et de recrutement. Ce potentiel est sur un seul site,
un campus.
La direction de la recherche, intgre la direction gnrale de lIGR, a
mis en uvre une stratgie de recherche se dclinant en 5 axes de
recherche transversaux, intgrant le potentiel des units de recherche et
des dpartements hospitaliers.
Comme le souligne la Cour des Comptes, le positionnement
stratgique de lIGR, au croisement de la recherche clinique et
fondamentale, est adapt aux volutions scientifiques et aux atouts dont
dispose lInstitut. Toutefois, la mise en pratique de cette stratgie nest
pas encore pleinement satisfaisante, les logiques individuelles prvalant
trop souvent, face lintrt de linstitution.
La mise en uvre de la politique de recherche se fait maintenant par
Projet. Ltude de leurs cots et de leurs modes de financement doit tre
mise en place. Les efforts engags pour valoriser nos actions de
recherche et les dcouvertes qui en dcoulent doivent encore tre
renforcs.
4.4.2.4. Le choix des activits d'enseignement doit sinscrire dans
une stratgie institutionnelle
La mise en place depuis 2001 dune enqute annuelle recensant les
enseignements dispenss par tous les cadres et les mdecins a montr
que plus de 60% des mdecins/cadres exercent des activits
denseignement et que dans ce domaine, lIGR dispose datouts de
qualit : comptence des professionnels, implication dans lEFEC,
lEcole Doctorale de Cancrologie, lIFSBM, .
Cependant, on peut noter que :
o les choix des priorits denseignement ne relvent pas toutes dune
stratgie dtablissement.
o Le fonctionnement des activits denseignement manque de
transparence.
o La valorisation des activits denseignement de lIGR pourrait tre bien
meilleure au regard des moyens mobiliss (temps des professionnels
de lIGR).
4.4.2.5. Lorganisation de lIGR doit tre plus lisible
La ligne hirarchique est parfois mal identifie.
Les processus de dcision ne sont pas toujours lisibles pour le personnel
IGR.
La coopration entre des comits -en charge du recrutement- et des
dpartements -responsables des ressource- est peu coordonne.
Les indicateurs de pilotage sont encore en cours de construction.
Les objectifs et le rle de chacun ont commenc tre formaliss dans
le cadre des Entretiens Annuels d'Evaluation mais ne concernent pas
encore les mdecins.
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4.4.2.6. LIGR doit renforcer la matrise de ses cots
Lactivit par mdecin mesure en points ISA est infrieure ce quelle
est dans des tablissements de mme statut (Curie et R. Huguenin),
mais dont l'activit n'est cependant pas comparable (case mix -cf
4.3.1- et activits de recherche).
Les ressources humaines en effectif soignant global (IDE, AS,
manipulateurs, kinsithrapeutes, ) sont correctement adaptes
lactivit par rapport aux tablissements comparables, mais les effectifs
qui ne contribuent pas directement aux soins semblent suprieurs ce
quils sont dans dautres tablissements hospitaliers d'Ile-de-France,
La mise en place ou le dveloppement de nouveaux outils (comptabilit
analytique, gestion prvisionnelle des emplois et comptences, )
devraient permettre de renforcer la matrise mdico-conomique des
activits.


Au total, les points clefs du diagnostic de l'IGR sont les suivants :
LIGR est lgitime et cratif ; il occupe une place unique dans la
cancrologie franaise.
LIGR doit valoriser son potentiel de soin, de recherche et
denseignement en clarifiant au mieux une stratgie densemble
LIGR doit sadapter aux nouvelles attentes de ses patients.
LIGR doit svaluer et afficher une organisation plus lisible.
LIGR doit renforcer la matrise de ses cots.
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5. EN 2004-2008, QUATRE GRANDES ORIENTATIONS
STRATEGIQUES SERONT MISES EN OEUVRE :

1) Intervenir un stade plus prcoce de la maladie tout en
rorganisant lactivit de recours.
2) Inscrire lhumanit et la prise en charge globale comme
une exigence quotidienne vis--vis des patients.
3) Organiser le continuum entre recherche et clinique.
4) Promouvoir un nouveau management et le pilotage
mdico-conomique par la contractualisation et les
indicateurs.


5.1. INTERVENIR A UN STADE PLUS PRECOCE DE LA MALADIE
TOUT EN REORGANISANT LACTIVITE DE RECOURS
Comme on la vu (cf 4.2.2), la cancrologie des 20 dernires annes nous a
appris que pour amliorer les chances de survie des patients atteints dun cancer,
il est ncessaire dagir le plus tt possible dans lvolution de la maladie. Le
vieillissement de la population mais aussi laugmentation des causes lies
lenvironnement (amiante, pollution) et aux comportements (tabagisme,
alcoolisme) nous incitent mettre en uvre la prvention dun certain nombre de
cancers que nous comprenons mieux aujourdhui. Les volutions technologiques
mdicales permettent dintervenir plus tt dans le dpistage et la prise en charge
des cancers : imagerie, biologie, gnomique, chirurgie et approches mini-
invasives,
Les patients expriment de plus en plus fortement leur prfrence pour une
bonne qualit de vie avec leur maladie plutt que pour une escalade
thrapeutique pas toujours bien comprise ou admise.
Ces grandes caractristiques de la cancrologie nous incitent
dvelopper des activits de diagnostic et de prise en charge prcoce de
pathologies cancreuses pour lesquelles notre expertise clinique et de
recherche aura une valeur ajoute majeure : il sagit dun glissement progressif
(en anglais shift ), limit quantitativement, de notre recrutement, vers les
premires phases de la maladie.
Une prcision importante mrite d'tre faite : il ne s'agit pas d'offrir uniquement
les traitements "standard" que pourrait et devrait proposer tout tablissement de
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56
sant public ou priv
10
, mais de dployer et dutiliser de faon optimale toutes les
capacits de l'IGR, le plus tt possible dans lhistoire de la maladie. Le potentiel
mdical et de recherche sera mobilis pour rpondre des questions non
rsolues et dont l'lucidation pourra bnficier tous les patients, l'IGR
restant ainsi au cur de ses traditionnelles missions d'innovation et
d'valuation. Sur le plan diagnostique, il ne sagit pas non plus de fournir des
prestations diagnostiques conventionnelles, mais dutiliser notre potentiel majeur
de clinique, imagerie, biologie, gntique, pour des diagnostics plus prcoces,
plus prcis, plus rapides. Entre autres, lIGR sera rorganis partiellement pour
prendre en charge "en un lieu, en un jour" des patients dont la pathologie
complexe ncessite une expertise pluridisciplinaire et pluriprofessionnelle et des
technologies innovantes. Ds le dbut 2005 cette unit de lieu et d'action sera
effective dans le nouveau btiment o seront simultanment ouverts le nouveau
plateau d'ambulatoire et le nouveau plateau regroupant toutes les activits de
biologie et d'anatomopathologie. Elle sera mise en uvre pour les pathologies du
sein et de la thyrode (cf 6.1.1.3), puis tendue aux pathologies du clon, du
poumon, de la prostate
Ce glissement de la prise en charge vers un stade plus prcoce concerne
aussi la recherche. Plusieurs projets retenus proposent en effet des programmes
d'tudes sur des phases prcoces de la maladie. Ils reposent souvent sur l'tude
des dchets et prlvements tissulaires centraliss dans le centre de ressource
biologique (CRB) qui a t mis en place l'IGR en 2001. La mise en place d'une
Direction de la Recherche Clinique et Translationnelle en 2004 est galement un
lment clef pour garantir le succs du continuum clinique-recherche dans
l'exploration du "plus prcoce".
LIGR est pour beaucoup de professionnels de sant et pour les tutelles
un tablissement de recours lorsque les solutions dont ils disposent ne
suffisent plus. Il s'agit de la prise en charge de malades un stade trs
avanc de la maladie, de patients mtastatiques et de patients en situation
de rcidive tumorale. Cette activit continue faire partie intgrante de
notre mission de lutte contre le cancer. Mais l'IGR souhaite que ses quipes
abandonnent progressivement la culture du "lourd, hyper-lourd" , qui est parfois
vcue, y compris par les patients, comme une forme d'acharnement
thrapeutique. Les quipes sont invites rflchir leurs stratgies mdicales
et certaines pratiques dont on a attendre plus d'effets secondaires que
d'efficacit. Ces questions difficiles doivent cependant tre analyses de faon
institutionnelle, dans le strict cadre de la dontologie, et mises en relation avec
les proccupations sur la mort bien mises en vidence dans l'enqute sociale (cf
7.5.2). Le Comit de Patients qui sera cr sera associ ces rflexions (cf
6.1.2.2.1).
Si l'activit lourde doit tre maintenue, elle doit tre fortement
rorganise dans un objectif de meilleure efficacit, aussi bien sur le plan
de la qualit de vie que sur le plan mdico-conomique. Maintenir ce volume
d'activit suppose une ngociation spcifique avec nos tutelles.

10
Encore faut-il rappeler que les standards de traitement (Evidenced Based Medicine, SOR) ne sont
dcrits que dans moins de 50% des traitements du cancer, et probablement appliqus moins de 10%
des malades.
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5.2. INSCRIRE LHUMANITE ET LA PRISE EN CHARGE
GLOBALE COMME UNE EXIGENCE QUOTIDIENNE VIS-A-VIS
DES PATIENTS
L'IGR n'est pas un hpital o une mdecine froide, de humanise, serait
impose des patients passifs. Combiner Science et Humanit, c'est garantir
tous les malades les soins les plus performants; c'est permettre aux patients
d'avoir accs l'innovation technique et aux essais thrapeutiques quel que soit
la phase de leur maladie (alors que souvent les essais sont rservs aux patients
en stade avanc de leur maladie); mais c'est enfin prendre pleinement en compte
les nouvelles demandes des patients et de leur entourage sur l'information, la
qualit de l'accueil, du parcours et la prise en charge globale. A cet gard, pour
passer d'une situation vcue par certains patients comme "le meilleur et le pire" et
offrir "le meilleur et le meilleur", nous devons concrtement faire face quatre
dfis:
Raccourcir les dlais dattente, en particulier pour les consultations, et
raccourcir les dlais de prise en charge par les plateaux techniques. Cette
amlioration passe ncessairement par une tude fine des processus actuels
(tude de "workflow") dans le cadre de l'ouverture de l'ambulatoire (cf 6.2.1.2).
Les progrs passent aussi par l'adhsion des mdecins et des soignants un
corps de principes qui seront dfinis dans la Charte des mdecins et des
soignants en 2004 (cf 0). Il s'agit aussi de raccourcir le plus possible le dbut de
la prise en charge, qui correspond une phase trs anxiogne pour un patient en
attente de diagnostic et de traitement. Plusieurs projets d'accueil rapide rpondent
cet objectif.
Dvelopper linformation et l'coute des patients et de leur entourage.
Une information est dj donne (en particulier rglementaire, dans le cadre des
essais thrapeutiques). Il faut systmatiser ces pratiques en largissant autour de
la notion d'ala thrapeutique et de plan de prise en charge. Les patients sont
dsireux d'avoir une information un stade prcoce sur les propositions
thrapeutiques, le droulement des diffrentes tapes, le nom des intervenants. Il
faut aussi se coordonner entre professionnels dans l'IGR. Quelles sont les
informations donnes chaque moment aux patients et leur entourage et par
qui ? Le dossier lectronique patient commun est un outil trs prcieux pour y
arriver. Le Comit de patients sera galement associ ces rflexions.
Renforcer la coordination interne et externe autour du patient. Les
patients rapportent le plus souvent leur satisfaction sur les conditions de prise en
charge initiale et d'entre l'IGR. Les dysfonctionnements sont plus frquemment
observs sur la coordination interne entre professionnels dans l'IGR. Par exemple,
dans la surveillance des cancers du sein, l'IGR propose depuis longtemps le
rendez-vous de mammographie le mme jour que celui de la consultation, mais il
peut s'couler plusieurs heures entre les deux actes. Il nous faut dvelopper,
conformment lun des axes du Plan Cancer, des programmes personnaliss de
soins. Le but est dapporter une plus grande fluidit dans le droulement du trajet
du patients, non seulement dans linstitution (via une utilisation optimise du
systme dinformation par exemple) mais aussi lextrieur, dans les relations
avec les mdecins traitants et les prestataires de services, cest lobjectif de la
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coordination des soins externes par exemple. La encore une tude des processus
actuels de prise en charge ("workflow") et du systme d'information devra faire le
bilan des acquis et des problmes, pour pouvoir proposer des solutions.
Dvelopper les conditions dune prise en charge globale des patients, au-
del du traitement de la maladie cancreuse. Pour rpondre une exigence
clairement exprime par les malades lors des Etats Gnraux de 1998, lIGR a
concrtis lautomne 2002 une rflexion en profondeur par la cration dun
Dpartement Interdisciplinaire de Soins de Support des patients dOnco-
hmatologie (DISSPO). Ce dpartement a pour vocation de regrouper et
coordonner les actions dans les domaines de la douleur, de la nutrition, de
loncopsychologie, des soins continus et du soulagement des symptmes, de la
rducation fonctionnelle, etc. Ne sont pas oublis les domaines de linformation
des malades et des familles (Espace de Rencontre et dInformation de lIGR,
bnvoles), les problmes thiques et de qualit de vie, larticulation avec les
rseaux de toutes natures (Onco 94, Communauts dtablissements) et les
structures de soins domicile telles que lHAD et Sant Service.
Le but est de mettre disposition des oncologues une organisation moderne
et des comptences complmentaires, de nature anticiper le parcours mdical
et psycho-social du malade pour une maladie souvent chronique, et ceci que le
traitement soit curatif ou palliatif.
Pour renforcer l'indispensable culture patients, l'IGR mettra en place
ds 2004, entre autres actions, un Comit de patients.
5.3. ORGANISER LE CONTINUUM ENTRE RECHERCHE ET
CLINIQUE
L'IGR est un hpital global de cancrologie non seulement parce qu'il prend en
charge la majorit des cancers de l'adulte et de l'enfant, mais aussi parce qu'il
associe sur le mme plateau des activits de clinique et de recherche. La
recherche fondamentale (ou cognitive) est assure au sein dun Institut Fdratif
de Recherche labellis par le Ministre de la recherche (IFR54) fdrant lactivit
dquipes CNRS, INSERM et universitaires. La recherche clinique est mene par
des quipes cliniques hospitalires. Les rapports entre recherche fondamentale et
recherche cliniques, entre mdecins et chercheurs sont anciens et fructueux. Ces
liens se sont btis sur des volonts de terrain. Depuis 2001, la Direction de la
Recherche a accompli un trs important effort de structuration de la recherche
autour de cinq programmes transversaux (cf 6.1.4.1). Cet effort doit maintenant
tre complt par une organisation de l'articulation entre activits de recherche
fondamentale et activits de recherche clinique". Le " chanon manquant" va
tre pris en charge par la dclinaison du Projet Recherche Translationnelle
(cf 6.3.6.3)

Par ailleurs, l'IGR doit repenser sa stratgie et son implication dans les
essais thrapeutiques. J usqu' prsent, dans leurs rapports avec les
laboratoires pharmaceutiques, les quipes cliniques intervenaient le plus souvent
sans s'appuyer pleinement sur l'ensemble des ressources de recherche (biologie
fondamentale, biostatistique, animalerie, imagerie du petit animal) et mdico-
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techniques (biologie clinique, anatomo-pathologie, imagerie). L'IGR souhaite
repenser son modle de coopration en s'appuyant pleinement sur l'ensemble de
ses plates-formes technologiques (gnomique).
Un effort particulier vise intgrer la dmarche de lIGR au plan cancer du
Prsident de la Rpublique. La participation active et lisible de lIGR la cration
du Canceropole Ile-de-France en reprsente une des facettes.
Dans un contexte dvolution vers une dimension europenne de la
rglementation (Directive Europenne) et des financements (6me PCRD, Institut
Europen du cancer), la cellule Europe cre en 2002 lIGR doit aider
renforcer la culture interne europenne et affirmer la prsence de lIGR
auprs des instances europennes. La prsence europenne de lIGR doit se
faire dans les projets de recherche fondamentaux et cliniques, mais aussi dans
les projets portant sur la qualit et sur l'enseignement.


5.4. PROMOUVOIR UN NOUVEAU MANAGEMENT ET LE
PILOTAGE MEDICO-ECONOMIQUE PAR LA
CONTRACTUALISATION ET LES INDICATEURS
Afin de dvelopper une culture de responsabilisation des acteurs, de
mieux rpondre aux contraintes de lenvironnement notamment mdico-
conomique, le management de l'IGR doit imprativement se transformer en
profondeur.

A) Responsabiliser les acteurs par la contractualisation
Le point central de la modification de management repose sur le
principe d'une contractualisation entre Direction et responsables,
mdecins, chercheurs ou responsables de directions fonctionnelles.
Cette contractualisation se fera par tapes successives, en commenant
par les acteurs les plus motivs et responsables des secteurs ayant un impact
trs significatif sur l'organisation et les finances de l'IGR.
La russite de la mise en place de la contractualisation impose une
srie de mesures d'accompagnement dfinie par le programme CORE :
Charte, Organigramme, Rgles intrieures, Evaluation dont les grands
principes sont :
1. Prciser les droits et devoirs du personnel grce une Charte.
2. Clarifier la lisibilit de lorganisation en tablissant des organigrammes
clairs.
3. Dfinir prcisment les rgles de fonctionnement, et en premier lieu les
rles et responsabilits des acteurs. Pour les mdecins, c'est en particulier
clarifier les activits de soins, de recherche et d'enseignement. Pour les
cadres c'est prciser les niveaux de dlgation par rapport au personnel
mais aussi aux mdecins.
4. Etendre l'valuation individuelle aux mdecins.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

60
Une structure interne, la Cellule Projet/Organisation sera cre pour
aider mettre en place cette contractualisation. Son rle sera d'aider
techniquement la mise en place, le suivi et l'valuation des expriences en
cours.
La restructuration architecturale est une opportunit historique de
refonder le management. Cette restructuration a t rendue ncessaire par
l'volution des pratiques et l'impossibilit de l'IGR actuel d'y faire face. Mais elle
constitue une formidable opportunit de faire bouger les esprits, d'inscrire dans
de nouveaux lieux de nouvelles pratiques d'organisation, de nouvelles relations
aux patients.
Une des objectifs majeurs de la contractualisation est de mieux
quilibrer ressources et production. Cest un message incontournable de
nos tutelles. Il sagit de nous inscrire dans lvolution du nouveau mode de
financement qui rmunrera notre activit relle selon les rgles appliques
tous les autres tablissements franais (Tarification lactivit ou TAA). La part
MIGAC (mission d'intrt gnral et aide la contractualisation) de la TAA
impose de dcrire et d'valuer prcisment les activits de recherche clinique.

B) Dvelopper une culture des indicateurs mdico-conomiques et
leur utilisation pour les choix, le pilotage et l'valuation stratgique
et oprationnelle.
Face aux nouvelles contraintes de lenvironnement (TAA en premier lieu)
et dans le cadre du programme de contractualisation, il est devenu
indispensable de rapprocher de faon systmatique les ressources
consommes des activits produites et les ralisations des objectifs
originels.
Cette ncessit se dclinera du sommet stratgique la base
oprationnelle de lorganisation en prenant en compte le besoin spcifique de
chaque niveau de pilotage.
Ceci imposera d'adapter le SIH qui est loutil qui collecte, retraite et
distribue cette information en lui apportant une valeur ajoute. Il devient en
particulier fondamental de rapprocher les donnes dactivit et de cots
11
.
L'utilisation d'indicateurs sera une des bases incontournables de la
contractualisation. Il sera donc ncessaire de mener une vritable
pdagogie de l'indicateur par des formations adquates, mais aussi et
surtout en renforant le dialogue entre secteurs cliniques et directions
oprationnelles.

11
Actuellement, il y a sparation des primtres dactivit, tablis en fonction des filires patients
(par localisation =par comit), et des primtres de cots, dfinis par des dpartements. Le
rapprochement est donc souvent difficile.

Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

61

6. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DU PROJET
D'ETABLISSEMENT ONT UN IMPACT MAJEUR SUR
LORGANISATION INTERNE

La stratgie de lIGR pour les cinq prochaines annes va mettre laccent sur :
Une prise en charge plus prcoce de la maladie tout en rorganisant lactivit
de recours.
Une volont dinscrire plus dhumanit dans la relation quotidienne nos
patients.
Le souci permanent de rapprocher les activits cliniques et de recherche,
Une proccupation mdico-conomique reposant sur la contractualisation et
lvaluation.
Ces quatre orientations stratgiques ont servi de fil rouge la prparation des
projets qui seront mis en uvre sur la dure du Projet dEtablissement. Elles en
assurent la cohrence globale.
Cependant, ces orientations ne peuvent se suffire elles seules. Elles reposent
sur le dveloppement dactions concrtes, programmables dans le temps et dont les
rsultats seront valus.
1) Des actions avec une finalit propre : elles constituent le cur de notre
mtier.
Il sagit principalement des objectifs scientifiques et mdicaux de lIGR. Centrs
sur nos curs de mtier, le soins, la recherche et lenseignement en cancrologie, ils
ont une finalit propre. Ils pourront concerner un groupe restreint dacteurs lorsquils
sont pointus comme certains projets de recherche clinique centrs sur un type de
cancer. Ils pourront au contraire concerner lensemble des professionnels pour ceux
qui ont une forte dimension transversale comme lamlioration de laccueil, le suivi des
patients, le circuit du mdicament ou la prise en charge des problmes infectieux.

2) Des actions fortement structurante dj inscrite dans la dynamique de
ltablissement.
Il sagit de chantiers trs ambitieux que sont la restructuration architecturale,
lamlioration continue de la qualit dans et hors du cadre de laccrditation et le
Systme d'Information. Ils constituent un cadre de contraintes nouvelles (systme
qualit, dossier patient informatique, nouveaux locaux et circuits, dmnagements)
mais aussi dopportunits considrables (matrise des risques, amlioration des
conditions daccueil patients et des conditions de travail).
De fait, ils vont donc impacter transversalement la quasi-totalit des actions futures
qui constituent ce Projet dEtablissement 2004-2008.

3) Des actions outils pour accompagner lensemble.
Lvolution de notre environnement et les orientations stratgiques que nous nous
sommes fixes appellent la cration et le dveloppement de nouveaux outils. Dans les
domaines aussi divers que la gestion des ressources humaines, le circuit de
linformation, la matrise des cots de production, la qualit et la gestion des risques
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

62
ou lefficacit des actions de recherche et denseignement, nous devront disposer
doutils modernes de pilotage et danimation de ltablissement.
Cette troisime partie dcrit les objectifs de ces diffrents projets outils et
comment ils seront mis en uvre.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

63

6.1. LE CUR DE METIER DE L IGR
6.1.1. LES PROJETS MEDICAUX ET SCIENTIFIQUES
6.1.1.1. Les oprations structurantes
A cot des projets mdicaux et scientifiques suscits par la
dmarche du Projet d'Etablissement, plusieurs actions de fond menes
depuis plusieurs mois ou annes ont un impact significatif et structurant
pour les activits des annes venir
12
.
6.1.1.1.1. Radiothrapie
Le Dpartement de Radiothrapie ralise environ 3000
traitements par an, soit prs de 2% du total des traitements par
radiothrapie/curiethrapie en France et prs de 10% de ceux raliss
dans lensemble des centres de lutte contre le cancer franais. Il
constitue aussi une cole de rfrence pour la formation la
radiothrapie et la cancrologie ainsi qu la physique mdicale.
Lactivit de curiethrapie est reconnue au plan mdical et scientifique.
Depuis 2002, une importante mutation a t engage, sur le plan
technologique, organisationnel et mdical. Il met en uvre un projet
mdical dont les objectifs sont dune part doptimiser la qualit et la
scurit des traitements de routine, et dautre part de faire bnficier aux
patients des innovations issues de la recherche et des dveloppements
de pointe dans le domaine de la radiothrapie.
Sur le plan technologique, le renouvellement de 5 quipements
sur 6 devra tre effectu entre 2003 et 2007. Par ailleurs un scanner de
simulation ddi sera install fin 2004. Il existe galement un systme
record & verify qui permet la circulation de linformation concernant la
radiothrapie externe et la curiethrapie (DIC, Sigma micro) (plans de
traitement, captures dimages, enregistrement et vrification des
sances de radiothrapie, archivage). Ce systme est interfac
SIMBAD.

Le projet de modernisation des quipements sinscrit dans un
programme en cohrence avec les projet mdicaux et scientifiques
dvelopps dans le cadre du Projet dEtablissement. Sont en particulier
concerns la radiothrapie de haute prcision, les liens avec limagerie
et lintgration informatique en rseau (SIMBAD et PACS).

1) Dveloppement de la radiothrapie de haute prcision
Dans les annes 2004-2008, lIGR va remplacer une grande
partie des indications actuelles de la RT conformationnelle (570 patients

12
Pour la restructuration architecturale, voir 6.2.1

Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

64
en 2002) par une technique plus performante, lIMRT ( Intensity
Modulated Radiotherapy ). La mise en uvre de ce type de technique
est actuellement trs consommatrice de temps. Lenjeu lIGR est donc
de mettre en place une plate-forme et une organisation permettant
deffectuer lIMRT avec une forte productivit afin dtre capable doffrir
ce traitement tous les patients qui ncessitent dtre traits par cette
technique. Lactivit cible est de 100 IMRT en 2004, 400 500 en 2005
et moyen terme environ la moiti des traitements. Il existe aussi des
projets de dveloppement de la micro-IMRT pour les tumeurs de petit
volume (<4 cm) et/ou de forme complexe (projet mdical 28).
2) Liens entre la radiothrapie et limagerie
Limagerie constitue un outil indispensable au dveloppement de
la radiothrapie. Les modifications majeures que lIGR compte mettre en
uvre dans les mois et les annes qui viennent sont :
La gnralisation de la simulation virtuelle pour tous les patients
grce au scanner ddi la radiothrapie.
La gnralisation de limagerie portale permettant le contrle du
bon positionnement des champs dirradiation (meilleure scurit
des traitements.
Le remplacement progressif des images conventionnelles par des
images numriques.
Lintgration plus grande de limagerie multimodalit (CT-PET,
IRM, imagerie fonctionnelle avec des sondes biologiques etc).
Lincorporation du mouvement des tumeurs et des organes dans
le planning et le traitement ( gating / tracking ),
spcialement en association avec lIMRT et la micro-IMRT. LIGR
envisage ainsi dinclure dans le cadre de cet appel doffre, un
appareil de radiothrapie dynamique guide en temps rel par
limagerie 3D ( Image Guided Radiotherapy ).
3) Optimisation du workflow et intgration au systme
dinformation
Evolution et progrs imposent d'amliorer le workflow et de
disposer doutils de communication intgrs trs performants afin
dobtenir une grande fluidit de circulation de linformation et des images,
de limiter les imports/exports de donnes (gnrateurs derreurs et de
perte de temps), tout en dveloppant les interfaces existantes avec le
systme dinformation gnral hospitalier.
Par ailleurs, la mise en uvre des nouvelles modalits dimagerie
devra aussi saccompagner dune optimisation de lintgration
concernant la circulation des images DICOM et DICOM-RT, en
cohrence avec SIMBAD et le PACS de lIGR.

6.1.1.1.2. L'activit opratoire
Ds 2001, le besoin de rorganiser les blocs opratoires sest fait
sentir. Les motifs en taient :
Les problmes deffectifs infirmiers et anesthsistes ncessitant
une optimisation des plages horaires pour maintenir lactivit.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

65
La rglementation imposant la cration dun conseil de bloc et
lorganisation des activits interventionnelles.
Le parcours de plus en plus complexes des patients ncessitant
une visualisation de lensemble des rendez vous.
Le manque de coordination entre les activits de chirurgie
gnrale, chirurgie ORL et radiologie interventionnelle.
La ncessit dhomogniser les pratiques dans loptique du bloc
unique qui ouvrira en 2005 dans le cadre de la restructuration
architecturale (cf 6.2.1).

Suite une mission daccompagnement confie la socit IRIS,
un projet de rorganisation a t confi fin 2002 au chef de service
d'anesthsie. Dbut 2004, les rsultats acquis sont les suivants :
Luniformisation des modalits de prise de rendez vous.
La dfinition de segments opratoires regroupant des oprateurs
de mme spcialit. A chacun de ces segments, sont alloues
des plages horaires.
Lorganisation de la programmation opratoire la semaine
prcdant les interventions et la veille.
Les modalits de suivi du programme opratoire le jour de son
excution.
La rdaction dune nouvelle charte des blocs incluant le mode de
fonctionnement du bureau des blocs.
Llaboration dindicateurs simples permettant dvaluer lactivit
et les ventuels dysfonctionnements du programme.

En parallle, des dveloppements informatiques spcifiques ont
t mens par la DSI avec la mise en place dbut avril 2004 dun outil
commun de planification des interventions, dans une ergonomie
nouvelle, reli lagenda unique du patient lIGR.

6.1.1.1.3. L'imagerie
Limagerie a t lobjet dun profond renouvellement depuis
quelques annes. En 2003, par exemple a t install un PET scanner,
outil fondamental de diagnostic en cancrologie.
En 2004, deux oprations importantes vont tre menes :
1) Renouvellement de la radiologie interventionnelle avec
installation dun scanner ddi. Il sagit de la premire installation de
ce type en France intgralement ddie aux actes interventionnels et
mini-invasifs
2) Gnralisation du PACS (systme de stockage et de distribution
lectronique des images radiologiques) et passage au sans film.
Ces deux oprations constituent un fondement important pour les projets
du Dpartement dImagerie et en particulier le projet ple biopsie .

Le raccourcissement des dlais d'accs aux examens reste une
priorit incontournable (cf 6.1.2.1).

Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

66
6.1.1.1.4. Gnomique

La Gnomique (analyse du gnome et de lexpression des gnes)
va profondment modifier la prise en charge des patients. En effet,
lachvement du squenage du Gnome Humain, ainsi que le
dveloppement des techniques haut dbit et de la bioinformatique
permettent dores et dj dexplorer le gnome des patients et
lexpression des gnes dans leur tumeur, de faon rapide, fiable et
extensible.

La Gnomique permettra ainsi de mieux dcrire chaque cancer et
de mesurer le risque de cancer, pour des diagnostics plus sensibles,
plus spcifiques, et plus prcoces autorisant des prises en charge
thrapeutiques plus efficaces, en particulier chez les sujets risque
(exemple : BRCA1 et cancer du sein).

Elle permettra aussi de mieux agir en rservant les traitements
standard aux patient(e)s qui peuvent en bnficier (exemple : cancer du
sein sans mtastases ni ganglions), et en dveloppant de nouveaux
traitements plus cibls, plus efficaces, et ventuellement moins toxiques.

Pour dvelopper la Gnomique au bnfice des patients, et se
donner les moyens de transformer le plus vite possible les progrs de la
connaissance en gurison et qualit de vie pour les patients, lIGR
dploie son Projet Gnomique depuis 2003. Ce Projet fait suite au Projet
gntique du prcdent Projet dEtablissement qui a t men bien
lIGR et qui est actuellement intgr dans les activits hospitalires en
bnficiant dun financement cibl de la DHOS.

Une plateforme technologique de haute qualit a t mise en
uvre pour conduire les expriences de Gnomique fonctionnelle par
puces (microarrays), dans une perspective dapplication clinique. Une
quipe associant Bioinformaticiens et Biostaticiens a t cre pour
lanalyse des rsultats. 17 projets utilisant 570 puces ont t conduits en
2003. Ces projets mobilisent chercheurs et cliniciens. Certains sont
conduits en collaboration avec des quipes acadmiques extrieures
lIGR. De plus, un partenariat a t tabli avec Agilent Technologies,
faisant de lIGR le premier centre europen de formation la technologie
Agilent des microarrays oligonuclotides et bientt le premier tre
certifi.
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67

6.1.1.2. Les projets mdicaux et scientifiques du Projet
d'Etablissement : mthodologie de choix
A partir de juin 2003 les chefs de dpartements et responsables de
comits ont t invits dcliner avec leurs quipes les quatre grands axes
stratgiques de l'IGR (cf 4.4.2.5), Il leur a t demand de concevoir 3 ou
4 projets ayant une dimension significative sur la prise en charge mdicale
vers des stades plus prcoces de la maladie, sur la relation aux patients,
sur le continuum recherche-clinique et enfin sur le plan mdico-
conomique. 26 groupes regroupant 189 personnes, mdecins, para-
mdicaux, secrtaires ont particip ce travail (cf annexe 7.5.1).
Un total de 106 projets prsents selon la mme structure a t
remis au Comit de Pilotage fin septembre 2003
13
. Les projets ont ensuite
t valus par le Groupe Central. Les critres d'valuation ont ports sur
le degr de pertinence par rapport aux quatre axes stratgiques et sur la
gestion de projet (qualit de la fiche projet; capacit du futur pilote;
dynamique collective du groupe). La faisabilit des projets a aussi fait
l'objet d'une premire tude par les responsables des plateaux mdico-
techniques (imagerie, biologie- pathologie, bloc opratoire, radiothrapie,
anesthsie, pharmacie) et directions fonctionnelles (Direction des Soins et
DSI) ainsi que la Direction de la Recherche. Enfin, la Commission Mdicale
s'est galement prononce sur la pertinence de chaque projet.
Le Comit de Pilotage a ensuite pris les dcisions sur les critres
suivants :
1. Le projet a un impact structurant sur lorganisation de lensemble
des activits.
2. Le projet est fortement mobilisateur pour ses initiateurs.
3. Le projet est jug faisable en premire analyse par les experts
mtiers.
Par ailleurs pour des raisons de ralisme et de faisabilit le
Comit de Pilotage a dcid que pour chaque groupe, un projet serait
retenu pour 2004, avec possibilit de slectionner un second projet (
condition de ne pas mobiliser des ressources concurrentes dans le
mme groupe). Dans quelques groupes, certains projets ont t
regroups. Les autres projets seront phass ultrieurement.
Enfin, on peut noter quil y a eu une excellente concordance,
suprieure 80% entre les choix du Comit de Pilotage et de la
Commission Mdicale.



13
On peut noter que 3 projets ont pour origine le Dpartement des Soins (ORL (6), snologie (21),
imagerie (60)).
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

68
6.1.1.3. Cohrence globale
Les projets retenus peuvent permettent de dgager une cohrence
d'ensemble qui se fait selon trois domaines :

Domaine A: Intervention prcoce dans la maladie et mise en place
dactions de diagnostic rapide ; rorganisation de
lactivit de recours.
Domaine B: Dveloppement de linnovation thrapeutique et
mergence de la recherche translationnelle.
Domaine C: Mise en place dune organisation plus sure, plus
humaine, plus efficace.

Nombre de projets sont la croise de 2 ou 3 domaines


































Domaine A:
intervention
prcoce dans la
maladie /
diagnostic rapide/
rorganisation de
lactivit de
recours
Domaine B:
Innovation
thrapeutique et
recherche
translationnelle
Domaine C:
organisation plus
sre, plus humaine,
plus efficace






2, 8, 23, 24, 33,
39
1, 3
11, 15, 30, 36,
85, 64
20, 22, 40, 58,
84, 91
12, 28, 31, 43, 66, 72,
99, 100, 101
4, 6, 17, 18, 21, 25, 26, 34, 37, 42, 45, 46,
47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 60, 61,
62, 63, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 75, 76, 77,
79, 80, 82, 83, 88, 89, 90, 97, 102, 105,
106
5, 7, 9, 10, 13,
14, 16, 19, 27
29, 32, 35, 38,
104, 41, 44
56, 57, 58, 59, 65,
67, 81, 86, 92, 93,
94, 95, 96,
98, 103
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69

6.1.1.3.1. Domaine A: Intervention prcoce dans la maladie et mise
en place dactions de diagnostic rapide ; rorganisation de
lactivit de recours
Les donnes pidmiologiques montrent que le nombre de
nouveaux cancers va augmenter pendant les annes 2004-2008 (cf
4.2.1.2.2). Il est donc lgitime que l'IGR souhaite maintenir un volume de
recrutement de patients au moins similaire celui des annes
antrieures, soit environ 11.000 nouveaux malades par an.
Les recrutements par spcialit en revanche vont se modifier pour
trois raisons : tout d'abord les donnes d'incidence du cancer, ensuite la
prise en compte les forces de l'IGR et des complmentarits avec les
partenaires du rseau hospitalier, en particulier l'Institut Mutualiste
Montsouris, les hpitaux du Kremlin Bictre et de Paul Brousse ; enfin
les perspectives dveloppes par les diffrents groupes de l'IGR au
travers de leurs diffrents projets.

Les volumes de recrutement par localisation pourraient connatre
les volutions suivantes :
Les activits de gyncologie, ORL, pdiatrie, neurologie et urologie
seront stables.
Les activits de endocrinologie snologie, digestif seront en
augmentation.

A l'intrieur de chaque spcialit, des propositions concrtes ont
t faites dans le sens d'un recrutement plus prcoce.
Il faut cependant souligner qu'une des tches importantes
demandes aux diffrents comits sera de prciser leur volume d'activit
prvisionnel en regard des moyens attribus, et de l'activit gnre (en
particulier au sens de la TAA). Le travail de dimensionnement
quantitatif et qualitatif du recrutement et de l'activit, la
dtermination des cots d'investissements et de fonctionnement
humains et matriels seront des bases fondamentales de la
contractualisation et de l'engagement entre Direction et
responsables des structures contractantes. Il faudra en particulier
affiner la part prise par chaque spcialit l'intervention plus
prcoce dans la maladie, et la part dvolue l'activit " lourde" , de
recours, avec les consquences sur le rseau
14
et les soins de
suite. Pour les activits de pneumologie, hmatologie, os et parties
molles, dermatologie et le DISSPO, cette rflexion sera conduite
pralablement au dmarrage des projets.

La mise en place d'activits de prise en charge rapide
constitue une des approches importantes du projet mdical. Ds
2004, elle concernera lactivit de snologie, dendocrinologie et
dimagerie.


14
LIGR envisage de sinvestir dans le domaine de loncogriatrie, en particulier en coopration avec
lhpital Paul Brousse.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

70
En snologie, le projet d'accueil rapide (projet 20) va mettre en
place au moins une consultation daccueil multidisciplinaire de snologie
diagnostique hebdomadaire dans une mme unit de lieu adapte,
aprs orientation tlphonique des patientes. Cette consultation
daccueil regroupera les diffrents acteurs mdicaux et paramdicaux en
pathologie mammaire : chirurgiens, oncologues mdicaux,
radiothrapeutes, radiologues, anatomo-cytopathologistes, infirmires et
secrtaires de pathologie mammaire. Un diagnostic pourra tre pos en
un jour dans la majorit des cas (80%). Cette structure permettra dviter
les dlais dattente souvent trop longs avant une chirurgie du sein, de
rduire le nombre de consultations des patientes, de favoriser la
ralisation de gestes interventionnels avec des dlais de rponse
anatomopathologiques courts.

En endocrinologie, le projet (40) "Prise en charge des nodules
thyrodiens" vise explorer la nature des nodules thyrodiens, en
amliorant les performances actuelles (le dlai entre la premire
consultation et la prise en charge chirurgicale dun nodule est
actuellement de 3 mois en moyenne et ncessite 3 4 dplacements
lIGR). Les objectifs du projet sont doffrir au patient une exploration
complte et concluante en une seule venue lIGR de disposer dun
diagnostic cytologique fiable, ce qui doit permettre de conseiller ou non
lintervention chirurgicale. La surveillance ne serait alors pas assure
lIGR mais intgre dans un rseau pr-dfini de correspondants.

En imagerie, le projet de ple biopsie est n du rapprochement de
plusieurs projets proches formuls par diffrents comits dorganes
(thyrode, digestif, sein, prostate) et par le Dpartement dImagerie. En
effet, dans la logique de la prise en charge prcoce les besoins
qualitatifs et quantitatifs en biopsies vont augmenter. Le projet vise
mettre en place une organisation optimale de prise en charge globale
des biopsies, de la prescription la diffusion des rsultats aux acteurs
concerns, touchant aussi bien lamlioration des points techniques et
scientifiques, de lorganisation des conditions de prise en charge du
malade et leur humanisation, de la prise en compte de la dimension
mdico-conomique. Les effets de la restructuration architecturale sur la
problmatique seront anticips. Des rgles communes tous, ainsi que
des rgles spcifiques aux situations mdicales qui lexigent feront lobjet
dune charte. Des indicateurs de suivi seront mis en place : mdico-
conomiques, respect de la charte, rsultats quantitatifs et qualitatifs.

6.1.1.3.2. Domaine B : dveloppement de lInnovation thrapeutique
(et mergence de la recherche translationnelle)
Plusieurs projets visent promouvoir l'innovation thrapeutique.
En pdiatrie par exemple, un projet vise faire du dveloppement
thrapeutique prcoce dans les maladies orphelines (Orphan drugs
dimension europenne et Cancrople), et le mise en place dessais de
phase I II chez lenfant et ladolescent.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

71
La radiothrapie occupe une place trs importante dans
l'innovation, soit directement lie aux projets propres du dpartement
(projet 64), soit aux demandes de nombreux projets "localisation"
(projets 3, 87, 16, 19, 24, 28)
6.1.1.3.3. Domaine C : mise en place dune organisation plus sre,
plus humaine, plus efficace
Dans ce groupe se trouvent des projets qui visent amliorer la
scurit des patients (mise en conformit rglementaire de la pharmacie,
comit du mdicament, contrle des antibiothrapies, contrle de qualit
en radiothrapie). On trouve aussi les projets visant amliorer les
relations quotidiennes avec les patients (suivi tlphonique, consultation
para mdicale, information, fonctionnement de certains comits ou du
rseau, DISSPO). Enfin dans cet axe se retrouvent les projets visant
amliorer lefficacit du pilotage (indicateurs, gestion des ressources
humaines mdicales).

6.1.1.4. Les projets: liste de synthse

Les projets retenus sont prsents dans le tableau suivant. Les fiches dtailles sont
prsentes en annexe 7.6.

Les projets qui seront mis en uvre ds 2004 sont en bleu

N Groupe Dom
aine
Titre Dcisions du Comit Pilotage

Synthse ORL

1 ORL A,B Utilisation de la technique du
ganglion sentinelle dans les
tumeurs des VADS
retenu, regrouper avec 2;
dmarrage 2004
2 ORL A Dveloppement de la chirurgie
partielle pharyngo-larynge au
laser par voie endoscopique
retenu, regrouper avec 1;
dmarrage 2004
3 ORL A,B Analyse molculaire des limites
dexrse chirurgicale afin de
prciser les indications de la
radiothrapie post-opratoire,
dans les tumeurs de volume
modr.
retenu, regrouper avec 87.
dmarrage 2004
4 ORL C Gestion prvisionnelle des soins ne peut tre opportun que dans le
cadre d'une indispensable
intgration SIMBAD
5 ORL B valuation fonctionnelle
prospective des traitements
chirurgicaux et par radiothrapie
des carcinomes pidermodes
des VADS
retenu, phaser partir de 2005
6 ORL C Suivi tlphonique pour les
patients aprs une intervention
chirurgicale
retenu, dmarrer en 2004 si fait
moyen constant
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

72
7 ORL B Diagnostic prcoce des rcidives
ou deuximes localisations
asymptomatiques, par des
techniques cytologiques et/ou
protomiques
retenu, phaser partir de 2005

Synthse poumon
* La stratgie du groupe doit tre
approfondie puis prsente au
Comit Excutif pour
contractualisation faire pour
06/04: recrutement, part clinique
part recherche, rseau IMM
8 Poumon A le shift : quelle traduction
concrte dans le cadre dpistage
- prvention - diagnostics
difficiles ?
voir commentaire gnral
9 Poumon B Radiothrapie et chimiothrapie
adjuvante: quelle intgration
dans la stratgie thrapeutique ?
voir commentaire gnral
10 Poumon B ORL : quelles synergies
possibles
remplac par projet 87
87 Poumon/ORL Dveloppement du dpistage et
de ltude des carcinomes
bronchiques et ORL
pidmiologiquement li la
consommation tabagique
retenu, dmarrage 2004

Synthse digestif

11 Digestif A,B,C HNPCC : du gne au point ISA retenu; dmarrage 2004
12 Digestif B,C Explorations digestives (en lien
avec la logique ple biopsie).
retenu; dmarrage 2004
13 Digestif B Optimisation de la prise en
charge du carcinome
hpatocellulaire (CHC).
retenu, phaser partir de 2005
14 Digestif B Cancer du pancras retenu, phaser partir de 2005

Synthse pdiatrie

15 Pdiatrie B,C Projet unique adolescents /
adultes jeunes.
* retenu, phaser partir de 2005
* impose une rflexion avec le
dpartement de mdecine, les
comits 100 et 110 sur les besoins
communs en personnel et en
locaux.
16 Pdiatrie B Tumeurs crbrales retenu dans le cadre du projet 19
17 Pdiatrie C Optimisation de laccueil et de
linformation des patients et de
leur famille
retenu, dmarrer en 2004 si fait
moyen constant
18 Pdiatrie C Optimisation des ressources retenu; dmarrage dans le cadre
de la contractualisation
19 Pdiatrie B Dveloppement de
thrapeutiques innovantes dans
les tumeurs de mauvais
pronostic chez lenfant et
ladolescent
retenu; dmarrage 2004

Synthse snologie

20 Snologie A,C Optimisation du diagnostic rapide
en snologie, adapt la
restructuration architecturale
(2004-2005).
retenu; dmarrage 2004
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

73
21 Snologie C Vers un continuum soignant pour
une plus grande humanit.
retenu, dmarrer en 2004
22 Snologie A,C Optimisation des risques en
pathologie mammaire
(prvention, prdiction,
dpistage).
retenu, phaser partir de 2005
23 Snologie A Optimisation des traitements
initiaux des cancers du sein.
retenu, phaser partir de 2005

Synthse urologie

24 Urologie A Placer le cancer de la prostate
comme la priorit de lquipe
retenu; dmarrage 2004;
25 Urologie C Amliorer la qualit du rseau
Onco-Urologique
retenu fusionner avec projet 24
26 Urologie C Amliorer le fonctionnement du
Comit 80
impratif catgorique;
incontournable

Synthse neurologie

27 Neurologie B Prise en charge multidisciplinaire
des patients porteurs de tumeurs
dvolution lente.
retenu, phase partir de 2005
28 Neurologie B,C Radiothrapie de haute prcision
des tumeurs du systme nerveux
* retenu, phase partir de 2004,
en fonction des quipements
technologiques
29 Neurologie B Quelle stratgie gnomique ? retenu, phaser partir de 2005

Synthse gyncologie

30 Gyncologie A,B,C Cancer de lovaire : prsenter un
projet global (gntique, clinique,
recherche, ).
retenu; dmarrage 2004
31 Gyncologie B,C Curiethrapie : apport mdical et
scientifique de cette spcificit
IGR, parts de march, aspect
mdico-conomiques.
Approfondir les aspect mdico-
conomiques.
32 Gyncologie B Virus et cancer : faut-il
sinvestir ?
Une rflexion prospective doit tre
conduite avec la Direction de la
recherche sur le niveau
d'implication ncessaire de l'IGR
33 Gyncologie A Dcliner le shift. * reprise partielle du 30

Synthse dermatologie

34 Dermatologie C Chirurgie des tumeurs cutanes retenu, phaser partir de 2005;
excellente base d'tude du
workflow du comit
35 Dermatologie B Gntique du mlanome retenu, phaser partir de 2005
85 Dermatologie A,B,C Stratgie mlanome * Commande dune nouvelle fiche
prcisant la prise en charge
diagnostique et clinique, la
recherche (gntique,
immunologie) et la thrapeutique
dans une perspective nationale et
europenne
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

74

Synthse os parties molles
* La stratgie du groupe doit tre
approfondie puis prsente au
Comit Excutif pour
contractualisation faire pour
06/04: recrutement, articulation
recherche, rseau IMM,
36 Os/parties molles B,C Sarcomes et projet adolescents /
adultes jeunes.
* retenu, phaser partir de 2005
* faire avec les pdiatres (cf
projet 15 et commentaires)
37 Os/parties molles C Humanisation du comit * impratif catgorique;
incontournable;
38 Os/parties molles B Optimisation des traitements
locaux rgionaux
vrifier les que les buts et moyens
du PHRC en cours sont cohrents
avec les axes du PE
39 Os/parties molles A Prise en charge plus prcoce
des sarcomes Shift
voir commentaire gnral

Synthse endocrinologie

40 Endocrinologie A,C Prise en charge des nodules
thyrodiens One Stop Clinique
retenu; dmarrage 2004
104 Endocrinologie B Tumeurs neuro endocrines retenu; dmarrage 2004

Synthse hmatologie
* La stratgie du groupe doit tre
approfondie puis prsente au
Comit Excutif pour
contractualisation faire pour
06/04: GHU, lien hmato/onco
autour des nouvelles molcules...
41 Hmatologie B Ple hmatologie clinique-
biologique et nouvelles stratgies
thrapeutiques
voir commentaire gnral
42 Hmatologie C Hpital de jour dhmatologie voir commentaire gnral
43 Hmatologie B,C Cytaphrse thrapeutique
lIGR
voir commentaire gnral
44 Hmatologie B Nouvelles thrapies cellulaires
hmatopotiques
voir commentaire gnral

Synthse indicateurs

45 Indicateurs C Dfinition et mise en uvre des
indicateurs PE agrgs
retenu; dmarrage 2004
46 Indicateurs C Dfinition et mise en place des
tableaux de bord mdico-
conomiques par direction,
dpartements et services
retenu; a dmarr
47 Indicateurs C Dfinition et mise en place des
tableaux de bord de qualit des
soins
retenu; dmarrage dans les suites
de la visite d'accrditation

Synthse relations patients

48 Relations patients C Charte mdecins * Elment clef du projet CORE
(Charte, organisation, rglement
intrieur, valuation)
* retenu; dmarrage 2004
49 Relations patients C Attentes A intgrer dans la problmatique
restructuration
50 Relations patients C Hospitalisation
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

75

Synthse GRH mdicale
* Elment clef du projet CORE
(Charte, organisation, rglement
intrieur, valuation)
51 GRH mdicale C Fiches de poste mdecins retenu; dmarrage 2004
52 GRH mdicale C Droulement de carrire retenu; dmarrage 2004
53 GRH mdicale C Comment dvelopper
lattractivit de lIGR ?
retenu; dmarrage 2004
54 GRH mdicale C valuation collective /
individuelle des mdecins.
retenu; dmarrage 2004

Synthse biopath

55 Biologie -
Pathologie
C Systme dInformation des
Dpartements de Pathologie et
de Biologie Clinique.
voir l'articulation avec le projet
biopath
56 Biologie -
Pathologie
B Pathologie Molculaire voir l'articulation avec le projet
biopath
57 Biologie -
Pathologie
B Oncogntique Laboratoire voir l'articulation avec le projet
biopath
86 Biologie -
Pathologie
B Biothrapies retenu; dmarrage 2004

Synthse imagerie

58 Imagerie A,C Mise en place d'un ple biopsies retenu; dmarrage 2004
59 Imagerie B Programme de recherche en
imagerie
retenu; dmarrage 2004
60 Imagerie C Concilier prise en charge
technique et relationnelle /
Adaptations la restructuration.
retenu, dmarrer en 2004 si fait
moyen constant
61 Imagerie C Imagerie et mdico-conomique. travailler la partie "carrire des
manip l'IGR"
62 Imagerie C Adapter et optimiser le
fonctionnement de l'unit de
snologie la restructuration
architecturale de 2004
cf projet 20
63 Imagerie C valuation de la charge de travail
des manipulateurs en Imagerie
mdicale
* intgrer dans la rflexion sur la
"carrire des manip l'IGR" (projet
58)
* pour la partie enseignement
tudier la possibilit de crer une
formation EFEC imagerie mdicale

Synthse radiothrapie

64 Radiothrapie A,B,C Dveloppement de la RT de
prcision. Lien radiothrapie
imagerie.
retenu; dmarrage 2004;
fusionner avec projets 66 et 99
65 Radiothrapie. B Humanit / Hospitalisation La pertinence du maintien des lits
ddis l'innovation thrapeutique
ncessite une analyse critique
(envisager un audit externe)
66 Radiothrapie. B,C Optimiser la scurit des
traitements.
retenu; dmarrage 2004;
fusionner avec projets 64 et 99
67 Radiothrapie. B Lien clinique - recherche Elment important, mais il faut que
ce lien soit cadr, stratgis et
valu par la Direction de la
recherche

Synthse pharmacie

68 Pharmacie C Mise en conformit
rglementaire
Incontournable
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

76
69 Pharmacie C Groupement de ngociation des
20 CLCC
retenu; dmarrage 2005
70 Pharmacie C Comit du mdicament et des
dispositifs mdicaux striles :
contractualisation interne
retenu; dmarrage 2004
71 Pharmacie C Produire au prix march retenu; dmarrage 2005
72 Pharmacie B,C DPC et essais cliniques retenu; dmarrage 2005

Synthse DISSPO
* La stratgie du groupe doit tre
approfondie puis prsente au
Comit Excutif pour
contractualisation faire pour
06/04:Organisation, buts,
territoires, missions (soins de suite/
soins externes/ urgences)
73 DISSPO C Anticipation - Prvention -
Rhabilitation

74 DISSPO C Extension de la continuit des
soins de kinsithrapie

75 DISSPO C Contractualisation du service de
kinsithrapie avec les services
cliniques

76 DISSPO C Coordination des soins externes
77 DISSPO C Douleur
78 DISSPO Enseignement
79 DISSPO C Prise en charge de l'alimentation
& nutrition des patients suivis
lIGR

80 DISSPO C Organisation du Dpartement
interdisciplinaire de Soins de
Support en Onco-hmatologie
retenu; dmarrage 2004
81 DISSPO B Organisation de la recherche
82 DISSPO C Unit de Psychooncologie
83 DISSPO C Service social
84 DISSPO A,C Soins palliatifs

Synthse DARPI

88 DARPI C Voies veineuses centrales retenu; dmarrage 2004
89 DARPI C Standardisation dossier mdical retenu, phaser partir de 2005
90 DARPI C Complications infectieuses * incontournable
* retenu; dmarrage 2004
91 DARPI A,C Prise en charge prcoce en
ranimation
retenu, phaser partir de 2005

Synthse DSP

92 DSP B Mta-analyses en cours; financement sur contrats
externes
93 DSP B pidmiologie des cancers en cours; financement recherche
94 DSP B Grands essais retenu; dmarrage 2004
95 DSP B Thrapeutique prcoce en
oncologie pdiatrique
A fusionner avec le projet 19
96 DSP B Soutien la recherche clinique retenu; dmarrage 2004

Synthse Onco 94

97 Onco 94 C Onco 94 et le PE IGR * retenu; dmarrage 2004
* articuler avec le projet de
coordination externe des soins

Synthse physique

98 Physique B Recherche en physique retenu; dmarrage 2004
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

77
99 Physique B,C Planification des contrles et
contrle de qualit dosimtrique
retenu; dmarrage 2004;
fusionner avec projets 64 et 66
100 Physique B,C Planification dosimtrique en
curiethrapie
retenu, phaser partir de 2005
101 Physique B,C RT de haute prcision retenu; dmarrage 2004
102 Physique C Contrle qualit en imagerie * retenu; dmarrage 2004
* tendre l'IRM
103 Physique B Quantification en imagerie retenu, phaser partir de 2005
105 Enseignement
Projet enseignement
retenu; dmarrage 2004
106 Cellule Europe C
Coordination des Projets
Europens- Relations
Europennes
retenu; dmarrage 2004

6.1.1.5. La mthodologie de mise en uvre
La mise en place du projet, le suivi et lvaluation seront
accompagns par la cellule Projet / Organisation. Il faut noter en particulier
que le premier livrable des projets retenus sera une tude de faisabilit :
dimensionnement du recrutement mdical, ressources humaines,
comptences, quipements, impacts transversaux sur les plateaux et les
directions fonctionnelles etc.. Par ailleurs, un effort particulier sera fait
pour donner, aux projets, si cela est opportun, une dimension
rgionale (cancrople) et europenne. La Direction de la recherche et
la Cellule Europe seront donc associs cette phase danalyse des projets.
La mise en uvre des diffrents projets se fera de faon cadence.
Le lancement d'un nouveau projet pour un groupe donn sera fait au vu
des ressources disponibles et des rsultats des projets prcdents.
Un point essentiel est que chaque projet fera lobjet dun contrat
o seront dfinis les moyens allous et les rsultats attendus.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

78

6.1.2. HUMANITE ET PRISE EN CHARGE GLOBALE DES PATIENTS
L'IGR doit rpondre concrtement quatre questions. Comment :
1. raccourcir le temps perdu en salle d'attente, en particulier pour les
consultations et raccourcir les dlais de prise en charge par les
plateaux techniques.
2. amliorer linformation individuelle.
3. renforcer la coordination interne et externe autour du patient.
4. dvelopper les conditions dune prise en charge globale des
patients, au del du traitement de la maladie cancreuse.
6.1.2.1. Raccourcir les dlais dattente en salle d'attente, en
particulier pour les consultations et raccourcir les dlais de
prise en charge par les plateaux techniques.
L'organisation qui sera mise en place l'ouverture des nouvelles
consultations repose sur une analyse en cours des dysfonctionnements
actuels et sur leur correction. Le groupe "ambulatoire" conduit une rflexion
sur les processus actuels, fonde entre autres sur des lments fournis par
le systme d'information. L'analyse des pratiques montre des
dysfonctionnements lis des pratiques de surbooking, des
dplacements d'horaires de consultations, la non discrimination entre les
diffrents types de consultations (annonce du diagnostic, suivi simple,
annonce d'une rechute ou d'une rcidive). On note aussi, chez quelques
mdecins, un manque de rigueur dans le respect des horaires. Enfin, il
existe une certaine htrognit des pratiques, d'un comit l'autre, d'un
mdecin l'autre.
Des amliorations significatives sont indispensables. Le travail
de proposition et de mise en place sera achev en J uin 2004. Les
changements actuellement envisags sont les suivants :
Harmonisation des pratiques ( prenant en compte les spcificits de
certains comits).
Diffrentiation des temps de consultations (30 minutes pour l'annonce
initiale ou l'annonce d'une rcidive ; 10/15 minutes pour un suivi
simple).
Cration de place "bloques" jusque 24 ou 48 heures avant la
consultation pour accueillir les urgences.
Ouverture de consultations supplmentaires pour certains comits.
Diminution du nombre de consultations de surveillance simple par
partage avec des mdecins du rseau IGR.
Professionnalisation de l'orientation tlphonique lors du premier appel
l'IGR (projet accueil sein rapide)
Coordination avec les activits de biologie (prlvements de sang etc..)
d'anatomopathologie (biopsie ou prlvements pour cytologie) et
d'imagerie.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

79
En ce qui concerne le systme d'information, il est prvu d'tendre
les modules de planification lensemble de la prise en charge ambulatoire
(consultations, hpitaux de jour, blocs lgers) et lensemble de lactivit
chirurgicale.
Enfin, les progrs passe aussi par l'adhsion des mdecins et des
soignants un corps de principes qui seront dfinis dans la Charte des
mdecins et des soignants en 2004. Il s'agit du respect des horaires, de
l'information aux patients sur les causes d'un retard ventuel lors d'une
consultation.
Le raccourcissement du dlai d'accs au plateau technique est
aussi une priorit des annes venir. L'accs l'imagerie est
notablement insuffisant : l'IGR peut prendre en charge la totalit des
patients hospitaliss, mais n'offre un accs aux patients externes que dans
une proportion trs rduite (globalement estime 20%) et variable selon
les spcialits (environ 30% en ORL ou pdiatrie, moins de 10% en
pneumologie, digestif). Les dlais d'attente en scanner et IRM sont de 3 4
semaines. L'installation d'un second scanner et/ou d'une seconde IRM
serait donc totalement justifie. La principale limite actuelle est le manque
de personnel para-mdical. On peut galement craindre un manque de
radiologues dans les annes venir. La dcision de demander aux tutelles
une machine supplmentaire sera tudie lorsque cette question du
personnel aura trouv une solution satisfaisante (cf projet social). La
question de l'accs au traitement de radiothrapie se pose dans des
termes similaires. Les dlais de mise en traitement sont (dbut 2004) de 3
semaines, ce qui est anormalement long. Certains paramtres vont
permettre de rduire ces dlais: r quipement du Dpartement de
Radiothrapie, rationalisation des prises en charges (workflow); mais il
existe aussi des facteurs pjoratifs: les traitements de prcision (IMRT)
sont trs longs mettre en oeuvre et surtout il existe un dficit grave en
nombre de manipulateurs. La encore la question du personnel devra
trouver une solution satisfaisante pour permettre de garantir les
raccourcissements attendus des dlai d'accs.
6.1.2.2. Amliorer l'coute et linformation des patients et de leur
entourage.
Information et coute des patients et de leur famille sont dj
entres dans la pratique de tous les jours. Plusieurs actions seront menes
pour associer d'avantage encore les patients qui le souhaitent leur prise
en charge, pour aller vers une forme de co-responsabilisation, en accord
avec la loi de modernisation du systme de sant (Mars 2002).
6.1.2.2.1. Cration d'un Comit de patients
Un Comit de patients sera mis en place en 2004
15
. Structure
consultative, il sera appel donner son avis sur un certain nombre de
projets institutionnels, pourra ventuellement saisir la Direction de

15
Dautres tablissements (CJ P Clermont Ferrand, IPC Marseille) ont mis en place cette structure
depuis un an ou deux.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

80
questions dorganisation et participer certaines instances de
linstitution.
Un groupe de travail a commenc depuis l'automne 2003 a dfinir
les finalits et les modalits pratiques : composition, organisation,
participation aux runions des instances de lIGR, thmes abords,
diffusion des dbats vers les professionnels de lIGR.
Plusieurs commissions, groupes de travail travaillent la relation
avec les patients (comit du volontariat, commission de conciliation,
groupe relations avec les usagers, groupes dauto-valuation OPC ,
DIP groupe questionnaire de sortie , E.R.I, ). Pour certains
dentre eux, il existe une reprsentation effective des patients. Il sera
donc indispensable dorganiser clairement limplication du futur comit
de patients dans ces groupes internes.

6.1.2.2.2. Renforcer lcoute des personnes malades
Cette coute sera organise par plusieurs actions :
1. Enqutes de satisfaction menes auprs des patients. Celles-ci
seront envisages, dune part dans le cadre de la FNCLCC afin
dinstituer une politique de benchmarking, permettant de situer et
stimuler la dmarche de chaque centre, dautre part au niveau de
linstitution, afin de recueillir les avis, critiques et propositions des
malades dans des domaines cibls par chaque enqute
(restauration, transports, ...).
2. Refonte complte du questionnaire de sortie, oprationnelle ds le
dbut 2004. Le personnel paramdical sera troitement associ
cette dmarche, afin damliorer le taux de retour des
questionnaires. Le traitement de ceux-ci sera informatis et son
exploitation centralise au niveau de la cellule relation avec les
usagers de la Direction de la Qualit.
3. Extension des groupes de paroles dans le cadre de lunit donco-
psychologie, en particulier en ce qui concerne les groupes de
paroles denfants dont les parents souffrent de cancer.
Dans le cadre de lERI, dveloppement des actions
suivantes :
Informations sur la maladie cancreuse et ses modalits de prise en
charge.
Organisation de journes thmatiques dinformation mdicale.
Accueil tlphonique.
Enfin, meilleure insertion des associations de patients et des familles
(ISIS etc...), sintgrant dans une rflexion globale sur le rle et
lorganisation du bnvolat lIGR.

6.1.2.2.3. Assurer une information personnalise
Le niveau d'information doit tre adapt la demande du patient.
Plusieurs sries de mesures seront mises en uvre :
1) Former les professionnels l'information aux malades. Il
est parfois difficile d'valuer correctement le niveau d'information
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

81
souhait par un patient. Ceci suppose une exprience qui fait souvent
dfaut aux mdecins et soignants, en particulier aux plus jeunes. L'unit
d'Onco-psychologie assure depuis plusieurs annes des cours de
formation des mdecins et soignants autour de lannonce des mauvaises
nouvelles aux patients et cette action sera maintenue et tendue.
2) Informer les patients de faon personnalise. Pour chaque
patient qui le dsire l'information portera sur sa maladie (information
orale, livrets thmatiques, SOR patients), sur les modalits de
traitement, avec les risques encourus et les bnfices attendus, la
notion d'ala thrapeutique et sur le parcours thrapeutique (plan de
soins, le droulement des diffrentes tapes, le nom des intervenants).
Ces informations seront donnes au cours des consultations longues par
le mdecin rfrent, puis compltes par les consultations para-
mdicales. Il conviendra de dfinir avec chaque patient qui seront les
intervenants et quelles seront les personnes informes (en accord avec
les textes rglementaires).
3) Identifier un mdecin ou un soignant rfrent par patient.
Chaque malade doit avoir un mdecin et un soignant rfrents auxquels
il doit pouvoir avoir accs facilement et rapidement. Ce mdecin est
aussi garant de la continuit avec la prise en charge l'extrieur de
l'IGR.
4) Garantir concrtement l'accs au dossier. Depuis l'entre en
vigueur de la Loi du 5 Mars 2002, Le Service des Affaires J uridiques de
l'IGR a coordonn la mise en place des procdures qui garantissent aux
patients l'accs leur dossier. Le systme d'information SIMBAD, avec
le Dossier Patient Commun, sera adapt pour faciliter la transmission du
dossier aux malades.
5) Garantir la gestion des plaintes et rclamations au niveau
de linstitution. La Commission de Conciliation, qui fonctionne lIGR
depuis 2000, va probablement voir ses missions voluer. En effet la
dlivrance de linformation au patient favorise par la loi du 4 mars 2002
et principalement laccs direct au dossier mdical a dplac certaines
demandes de mdiation vers une demande de Dossier mdical.
Nous sommes de plus dans une priode transitoire entre la fin des
commissions de conciliation telles quinstitues par les Ordonnances de
1996 et les futures Commissions des Relations avec les usagers
cres par la loi du 4 mars 2002 et dont le dcret de mise en place est
en attente. Toutefois, les missions dont seront dotes ces CRU sont
sensiblement similaires celles de Commissions de Conciliation. En
revanche, la mise en place des Commissions Rgionales
dIndemnisation des Accidents Mdicaux et de lOffice National
dIndemnisation des Accidents Mdicaux peut inciter les patients saisir
ces instances directement plutt que les Commissions internes des
tablissements
16
.


16
Le Service des affaires J uridiques de lIGR a not une volution des contentieux avec saisine directe
des tribunaux depuis 2002/2003.
Evolution des contentieux avec saisine directe des tribunaux (constatation faite au sein du SAJ sur
2002/2003)

Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

82
6.1.2.2.4. Informer le public
Cette information se fait et se poursuivra par diffrents moyens..
Tout dabord, dans le cadre du schma directeur de communication,
actualis fin 2001, la politique de communication externe sera poursuivie
et dveloppe, partir de diffrents outils adapts chaque domaine
dintervention :
Communication institutionnelle de prsentation des projets et
ralisations de lIGR : brochures IGR, rapport dactivit mdicale,
revue de presse IGR annuelle, communiqus et confrences de
presse, organisation dmissions TV et radio.
Site Internet http://www.igr.fr (franais, anglais) ddi au grand public
et aux patients.
Par ailleurs, linformation directe, au sein de lIGR, sera dveloppe
notamment par :
une diffusion accrue des SOR et des SOR-Savoir patient en
consultation longue, en comit, au sein des consultations
paramdicales et de lERI.
Lorganisation de journes thmatiques et de rencontres patients-
soignants.
L information sur la prvention et sur le dpistage (l'IGR fait partie du
Conseil Scientifique de la campagne de Dpistage du sein du Val de
Marne.
Un cours dducation du patient et de sa famille en prparation pour
2004, sur le thme Apprendre vivre avec le cancer .

6.1.2.3. Amliorer la coordination interne et externe autour du
patient.
Une des attentes principales des patients porte sur l'amlioration de
la coordination de leur parcours dans l'hpital, et lors de leur sortie entre
l'IGR et les intervenants extrieurs.
6.1.2.3.1. Amliorer la coordination interne
Une des forces reconnues des CLCC, qui constitue la base du
fonctionnement de lIGR, est lorganisation coordonne des soins dans le
cadre de comits pluridisciplinaires, au nombre de 12 lIGR. Cette
politique sera poursuivie et renforce, dans le cadre de la
contractualisation et de la redfinition des diverses structures participant
aux soins du malade (comits, dpartements, services et units,)(cf
6.3.7).
Dautres axes d amlioration apparaissent prioritaires :
Lidentification prcoce dun mdecin rfrent du patient, crite dans
le dossier patient unique. Ce rfrent aura pour mission de
coordonner le trajet du patient, y compris hors de lIGR, et dtre
constamment joignable pour rpondre aux demandes dinformation de
toute nature.
La formalisation du partage de linformation entre professionnels (plan
de traitement, RV dexamens et de consultation, informations donnes
au patient, soins de support, ), pour laquelle le dossier unique
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

83
informatis constitue un atout essentiel, encore insuffisamment utilis
et matris.
Une meilleure coordination des activits organises pour et autour du
parcours du patient : ambulatoire, laboratoires, hospitalisation, hpital
de jour, etc, afin de rduire au minimum les dlais dattente, dassurer
la fluidit des actes diagnostiques et thrapeutiques, danticiper et
dorganiser la sortie du patient.
6.1.2.3.2. Amliorer la coordination ville- hpital.
Cette amlioration repose sur deux axes :

1) La cration d'une structure de coordination externe
La coordination des soins externes est une unit transversale du
dpartement des soins cre en 2003. Elle aide les services raliser
dans les meilleures conditions la sortie des patients qui ncessitent des
soins externes. La cellule est actuellement compos dun cadre infirmier
dune infirmire ETP et dune infirmire 0,5 ETP

Les missions de la CSE sont les suivantes:
Anticipation, valuation et proposition dans la sortie des patients
ncessitant des soins domicile.
Animation du service de soins domicile, permettant de rduire les
risques de r hospitalisation
Aide aux diffrentes units mdicales de lIGR pour les aider
raliser une prise en charge optimale de leurs patients lors des sorties
ncessitant une continuit des soins.
Rdaction de procdures de retour domicile
Coordination des divers intervenants, lors de la sortie d'un patient
ncessitant des soins externes.
Coordination avec les rseaux de soins, en premier lieu ONCO 94
Rendre compte au mdecin rfrent du droulement des traitements
effectus au domicile.

2) Le dveloppement de la coordination avec ONCO 94.
Ds l'origine, lInstitut Gustave Roussy a jou un rle important
dans la constitution et le dveloppement dOnco 94. Actuellement le Dr
P. Ruffi, mdecin du Dpartement de mdecine de lIGR, est Co-
Prsident dOnco 94.

Les principaux lments concrets sont :
La mise en place dun Dossier Electronique Partag en Oncologie
(DEPO) disponible sur le site web (www.onco94.com) permettant aux
diffrents acteurs d'changer des lments sur leur patient. Ce
dossier est fonctionnel. Une procdure dinclusion a t arrte pour
lIGR avec des amnagements en fonction des diffrents services. En
parallle, un travail a t initi avec les services informatiques afin de
dterminer les modalits de transfert en routine.
La dfinition de procdures communes entre ONCO 94 et la
Coordination des Soins externes pour les soins infirmiers en ville.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

84
La participation de plusieurs mdecins IGR, mais aussi d' infirmires
et d'assistantes sociales des groupes de travail. Les groupes "prise
en charge de la douleur" ,"prise en charge de la neutropnie fbrile",
"prise en charge de la dnutrition" ont t anims par les diffrents
mdecins rfrents de ces thmes lIGR.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

85

6.1.3. LE PROJET DE SOINS
Le projet de soins est dtaill dans lannexe 7.7
Dans la continuit des valeurs du projet de soins infirmiers de 1997
(prise en charge coordonne des patients, harmonisation des pratiques,
dveloppement des connaissances et comptences des personnels,
satisfaction des quipes, dveloppement des complmentarits entre mtiers),
le projet 2004-2008 a fait participer les autres mtiers du dpartement pour
devenir un projet de soins. Celui-ci ajoute les dimensions du patient mieux
inform acteur de ses soins, de professionnels comptents dans un
environnement technique et scientifique trs volutif avec des contraintes
budgtaires fortes.
6.1.3.1. Une mthodologie intgrative
Le projet de soins a t construit comme un projet qualit par la
Direction des Soins en collaboration avec lensemble des cadres soignants
du dpartement. Il a t prsent et discut dans toutes les units
fonctionnelles. Il reprsente donc un consensus. Le Directeur des Soins a
fait partie du Groupe Central du Projet d'Etablissement de faon garantir
une complte harmonie entre le projet mdical et scientifique et projet. de
soins. Les quatre grandes orientations stratgiques du Projet
d'Etablissement ont t dfinies en prenant en compte une dimension de
soins.
6.1.3.2. Les grands axes du projet de soins
L' "axe patient" vise le faire participer comme acteur de ses soins
en amliorant son niveau dinformation et dducation tout au long du
dcours de sa maladie.
Les actions clefs sont :
L'extension des consultations paramdicales qui existent lIGR depuis
1981.
Le suivi tlphonique, mis en place en 2001 spcifiquement pour les
patients ambulatoires.
La mise en place des SOR patients labors par la FNCLCC.
La mise en place d'un cours d'ducation du patient et de sa famille.
La mise jour priodique des supports d'information.
L' "axe institutionnel" vise assurer une organisation efficiente au
plus prs de la "naissance du soin", soit dans chaque service, soit en
transversalit sur l'tablissement.
Dans les services, le projet recommande d'analyser les
organisations et charges de travail , d'laborer des procdures et de
dvelopper des critres de qualit par mtiers paramdicaux.
Pour assurer une plus grande fluidit des processus sur
l'tablissement, le projet se base sur le DISSPO, l'unit de coordination des
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

86
soins externes, l'informatisation du dossier de soins, la cration de
fonctions transversales et la mobilit du personnel.
Pour atteindre ces objectifs, il faut dvelopper les comptences
requises des personnels du dpartement en :
dcrivant les fonctions de chacun.
valuant les pratiques professionnelles ou le dossier de soins.
dveloppant les connaissances et les ressources humaines en
partenariat avec les centres franciliens (Curie et Ren Huguenin).
6.1.3.3. Des outils de gestion adapts de nouveaux besoins
Ces outils sont indispensables pour piloter les actions de la Direction
des Soins en liaison avec les dpartements et/ou services. Ils doivent aussi
servir doutils de reporting vers la Direction Gnrale et aider prparer la
contractualisation avec les autres dpartements/ples dactivit.
Il s'agit des outils suivants :
1) Des tableaux de bord :
La gestion des effectifs de la Direction des Soins. les tableaux de bords
ont t labors puis valids par la DRH. Depuis 2003, nous travaillons
sur une base commune DRH/DS et un suivi commun des effectifs tous
les 15 jours (ou plus selon les ncessits).
Le suivi des demandes de vacataires et intrimaires.
Le suivi de la masse salariale disponible depuis 2003.
Linformatisation de la gestion des plannings.
2) Mise en place du SIIPS, outil dvaluation de la charge en soins qui
permet de dterminer la lourdeur et la complexit des soins dispenss aux
malades, dadapter les ressources aux besoins et de reprer lvolution de
la charge de travail dans le temps. Pour les manipulateurs, valuation de la
charge de travail : dvelopper une mthode commune aux plateaux
dImagerie et de Radiothrapie
6.1.3.4. L'valuation et la contractualisation se feront trois niveaux
Lvaluation se fera trois niveaux :
1. Evaluation de la Direction des Soins dans le cadre dune
contractualisation avec la Direction Gnrale
2. Evaluation des agents (oprationnels depuis 3 ans pour les personnels
paramdicaux) dans le cadre conventionnel des EAE (voir annexe
7.10.3)
3. Evaluation des projets mdicaux et scientifiques : pour tous les projets
ayant une composante soins, l'tude initiale de faisabilit comportera
une partie portant spcifiquement sur la contractualisation avec la
Direction des Soins, et l'valuation des acteurs.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

87

6.1.4. LA RECHERCHE
6.1.4.1. Dvelopper la recherche autour de cinq axes
A ct des soins, la recherche, deuxime grande mission de lIGR, est
aussi celle qui mobilise des moyens trs importants aussi bien en personnels,
en infrastructure et en fonctionnement. La recherche en cancrologie a
beaucoup volu au cours des deux dernires dcennies la fois parce que
les mcanismes qui sous tendent la transformation maligne des cellules a t
en grande partie lucide, mais aussi grce aux volutions technologiques
telles que limagerie, la gnomique haut dbit, linformatique.
Pour demeurer un Institut phare, leader national incontestable dans le
domaine du cancer, l'IGR doit tre capable de proposer et mettre en uvre une
stratgie de recherche ambitieuse.
Depuis 2001, cinq axes majeurs de recherche ont t retenus. La mise
en uvre par conduite de projets est en cours. Dans le domaine de la
gnomique, un grand projet a t mis en uvre dmontrant la ractivit de
notre institut. La plate-forme mise en place lIGR savre aprs quelques mois
de fonctionnement, comme probablement une des meilleures lchelle
internationale.
Dans les domaines o lIGR ne peut tre leader, une vraie stratgie
dalliance a t mise en place en particulier avec lInstitut Curie. Le plan cancer
prsidentiel lui permet de dcliner dune nouvelle faon son rle incontournable
dans le cadre du cancrople Ile-de-France.
Par cette dynamique, un effort de communication vise attirer lIGR de
jeunes quipes pour renforcer tous les domaines que nous considrons comme
stratgiques.
La recherche sarticule autour de cinq axes majeurs :
6.1.4.1.1. Loncognse.
Ce programme de recherche rassemble des projets abordant les
aspects fondamentaux des processus de la gense des cancers
(oncognse). Ce domaine de recherche a t boulevers au cours des
25 dernires annes par llucidation lchelle molculaire dun
ensemble de mcanismes fondamentaux qui participent loncognse.
Ce travail analytique doit tre poursuivi, mais lenjeu majeur du
programme est lintgration de ces connaissances dans des schmas de
rseaux fonctionnels dont les perturbations caractrisent les cellules
cancreuses. Mis en uvre majoritairement dans les units associes
au CNRS, le programme produira des connaissances dont le transfert
vers linnovation diagnostique (une nouvelle classification des cancers)
et thrapeutique (lidentification de nouvelles cibles et de mdicaments
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

88
correspondants), sera possible dans une structure de recherche
translationnelle. Ainsi, alors que la recherche fondamentale trouvera
dans une telle organisation son espace de libert scientifique, les
chercheurs seront encourags valoriser leurs travaux.
6.1.4.1.2. Ltude des relations hte - tumeur.
Comment lindividu peut ragir lui-mme contre la maladie et
rsister aux traitements ? Nous savons que notre organisme dispose
dlments nous permettant de rpondre aux agressions externes mais
aussi la maladie et en particulier au cancer. Ltude du systme
immunitaire, du systme sanguin, des prdispositions gntiques, des
lments de rponse notre environnement font partie de ce thme.
LIGR a de longue date travaill dans ce domaine. Ses quipes sont
renommes. Il sagit certainement dune thmatique renforcer. Dans ce
domaine, des ralisations rcentes de transfert dactivit vers lhpital
ont pu tre ralises : plate-forme de thrapie cellulaire, projets de
thrapie gntique et dimmunothrapie Elles sont exemplaires.
6.1.4.1.3. La recherche clinique
La Recherche Clinique en Oncologie a pour objectif damliorer la
prise en charge des patients et dvaluer limpact des nouvelles
stratgies diagnostiques et thrapeutiques. Elle se caractrise par la
participation de patients, et beaucoup plus rarement en cancrologie, de
sujets volontaires sains.

Elle comprend :
la Recherche Thrapeutique, depuis les essais prcoces de phase I
et II jusquaux tudes randomises de phase III, aux mta-analyses
et lvaluation des complications long terme des traitements. Elle
porte sur tous les traitements quils soient mdicaux, chirurgicaux ou
radiothrapeutiques.
la Recherche sur le diagnostic et la nosologie des maladies
malignes, qui sappuie de plus en plus sur les techniques innovantes
de biologie (gnomique, protmique) et dimagerie (PET-Scan,..)
la Recherche en sciences humaines et sociales.

La Recherche Clinique se dcline dans le cadre de la Directive
Europenne sur les essais cliniques, mais aussi en dehors de ce cadre,
lors dtudes rtrospectives.

LIGR a un potentiel remarquable pour dvelopper une Recherche
Clinique de qualit, innovante et comptitive au plan international,
comme en tmoigne le nombre dessais et tudes en cours
17
le nombre
de publications et de prsentations de grands congrs internationaux.
Ce potentiel repose sur :
un recrutement important de patients tant pour les pathologies
frquentes que rares,

17
Au 31 dcembre 2002, il y avait 101 essais thrapeutiques en cours et 22 autres tudes clinques. Durant cette
priode, 1050 patients ont t inclus lIGR dans des tudes Loi Huriet.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

89
la grande diversit des pathologies prises en charge lIGR,
les comptences et lexpertise des mdecins, des quipes
soignantes et des quipes du Dpartement de Sant Publique, dans
le domaine des biostatistiques et de la mdico-conomie,
les plates-formes mdico-techniques performantes,
la capacit dvelopper une Recherche Translationnelle de haut
niveau (cf 6.3.6.3).

6.1.4.1.4. Limagerie mdicale
Il sagit dun domaine en pleine volution depuis 25 ans Limagerie
mdicale permet une bien meilleure prise en charge des malades en
tablissant des diagnostics prcis, avec des approches non invasives.
Cest aussi un domaine essentiel pour la mise en uvre de campagnes
de dpistage efficaces. Les technologies mises en oeuvre sont
lchographie, lIRM, le scanner, le Pet-scan. Sont concernes l'imagerie
diagnostique (avec de produits de contraste qui permettent une
approche molculaire) et l'imagerie comme outil de guidage des
thrapeutiques mini-invasives. Les investissements ncessaires
lutilisation de ces plates-formes en recherche sont trs importants et ne
peuvent donc se concevoir que dans le cadre de programmes nationaux
type cancrople (cf 6.1.4.3). Face aux grandes innovations
technologiques, lIGR affiche clairement une politique dinnovation et de
recherche en imagerie. LIGR a commenc investir dans ce domaine
(cration du LIPA, laboratoire d'imagerie du petit animal, actuellement
essentiellement centr sur l'chographie) et poursuivra ses efforts de
recherche en partenariat avec des industriels et avec les autres units
de recherche du cancrople Ile-de-France (en particulier Institut Curie
et HEGP).
6.1.4.1.5. Lpidmiologie et la sant publique
Cest depuis longtemps un domaine o lIGR sest investi, a mme
t pionnier. Ce domaine doit tre renforc lIGR vu limportance de
cette discipline et le positionnement privilgi de linstitution. Si les
objectifs du pass taient avant tout didentifier les causes du cancer, les
facteurs prsents dans notre environnement (produits chimiques, rayons,
tabac, risques professionnels), lobjectif actuel est plutt dtudier
lhistoire naturelle du cancer pour pouvoir dfinir de nouvelles stratgies
de prvention, de dpistage. Les efforts sur les facteurs de risque lis
notre mode de vie doivent tre privilgis (nutrition).
Un effort tout particulier sera fait au cours des prochaines annes
pour :
valoriser la grande cohorte E3N tablie lIGR (tude des facteurs
nutritionnels, hormonaux, infectieux, identification de marqueurs
prcoces du cancer).
mieux valuer les risques de seconds cancers lis aux traitements.
participer lvaluation nationale des causes de mortalit par
cancer.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

90
renforcer les projets dans le domaine de la sant publique et
lconomie de la sant.
6.1.4.2. Clarifier et structurer le continuum entre clinique et
recherche
Transfrer le plus vite possible la connaissance vers les applications
thrapeutiques au bnfice des patients constitue lenjeu majeur de la
recherche contre le cancer. Assurer un continuum entre recherche et soins,
en associant mdecins, chercheurs et patients est un des objectifs majeurs
du Plan Cancer.
Dans cette perspective, lIGR possde les comptences, lexpertise
et la masse critique, pour conduire une Recherche Translationnelle de
qualit pour des applications cliniques rapides.

La Recherche Translationnelle se dfinit par une recherche dont
les objectifs sont de :
Tester la pertinence dune hypothse biologique pour le diagnostic,
le pronostic, le traitement, la prvention ou lanalyse du risque de
cancer.
Dterminer les bases biologiques dune observation faite en
clinique ou dans une population.

Dj, de nombreux projets de Recherche Translationnelle, souvent
de qualit, sont en cours lIGR au sein de certaines units de recherche,
dans les dpartements et les comits, voire avec des quipes extrieures.
Cependant, il nexiste aucune coordination de cette activit de recherche,
qui seule peut valoriser tout le potentiel de lIGR et atteindre les enjeux
stratgiques dfinis.
Pour mieux assurer le continuum soins recherche, lIGR va organiser
sa Recherche Translationnelle pour mieux valoriser son potentiel de
recherche et garantir la transparence des ressources consacres la
recherche
L'IGR a tabli des collaborations et des alliances. Il a cr un
Centre de Ressources Biologiques (CRB).
Ainsi, la mise en uvre, en 2002, de la plate-forme de Gnomique
Fonctionnelle illustre la ractivit et la capacit de lIGR dvelopper des
projets de Recherche Translationnelle et des technologies innovantes,
mobiliser linstitution et des partenaires extrieurs. LIGR a maintenant
dfini sa stratgie de mise en uvre de la Gnomique dans les 5 ans.

6.1.4.3. Insrer la recherche de lIGR dans son environnement
national et rgional (cancrople)
Le plan cancer a permis dlargir, de formaliser et de renforcer les
alliances dj tablies par lIGR avec lInstitut Curie, le Centre Ren
Huguenin, ou ses partenaires de proximit (hpital Paul Brousse, Hpital
du Kremlin Bictre).
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

91
La rponse lappel doffres Emergence de canceroples a
permis dindividualiser un cancrople Ile-de-France alliant ct de
lInstitut Curie, de lIGR et le lInstitut Universitaire dHmatologie,
lensemble de lAssistance Publique-Hpitaux de Paris (voir annexe 7.8.5).

Six grands axes ont t proposs et sont dtaills dans lannexe
7.8.5. Ds 2003, cest ainsi 5,946 M qui ont t accords au Cancerople
Ile-de-France : 2,146 M proviennent du Ministre de la Sant et 3,8 M du
Ministre de la Recherche. Ce financement est destin la structuration de
plates-formes technologiques ncessaires la mise en place des futurs
projets. 1,6 M au total arriveront lIGR, partir de 2004, pour le
renforcement de nos outils.

6.1.4.4. Affirmer la dimension europenne de lIGR

La comptition europenne reprsente un danger et une
opportunit : un danger car lIGR est fortement concurrenc par des
instituts plus dynamiques et mieux intgrs dans les rseaux de recherche
clinique et de recherche fondamentale au niveau europen (NKI
Amsterdam, Institut J ules Bordet Bruxelles, Institut Europen dOncologie
de Milan, Karolinska Institute Stockholm ). Pour tmoin, le faible niveau
de financement europen des projets de recherche clinique et
fondamentale de lIGR. Mais il y a aussi des opportunits : lIGR jouit dun
grand prestige scientifique, par sa taille (nombre de patients pris en charge,
ressources humaines et infrastructures cliniques et de recherche) ; par la
qualit de ses infrastructures; par son rayonnement scientifique
international (impact factor trs lev, en particulier grce lactivit de
recherche) ; par la prsence de sa Direction au sein de nombreuses
instances europennes, fruit de la reconnaissance scientifique et mdicale :
invitations personnelles de la commission europenne (DG recherche) pour
dterminer les orientations stratgiques dans le domaine de la recherche
sur le cancer ; prsidence de lOECI ; prsidence de la SAC de lEORTC ;
prsidence de la NOC pour lECCO 13, prsidence de la Fellowship
Committee de lESMO (European Society of Medical Oncology).

Les missions de la Cellule Europe, dtailles dans lannexe 7.8.6,
suivent plusieurs axes :

1- Assistance la prparation et au suivi des appels d'offres des
contrats de recherche europens

6me PCRD (projets ITCC, INTRAFOCA, IGEFFICACE, TRANSBIG,
ALLOSTEM , BIOCARE, MAESTRO, ALLOSTEM, Mantle cell et 2
Coordinating Actions

2- Coordination et dploiement dactions avec des organismes de
recherche europens :

LOrganisation of European Cancer Institutes (OECI),
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

92
European Organisation for Research and Treatment of Cancer (EORTC)
Federation of European Cancer Institutes (FECS) :
European Society of Medical Oncology (ESMO)
Union Internationale Contre le Cancer (UICC) :
European Cancer Research Managers Forum (ECRMF).
Coordination des activits avec la cellule Europe de la F.N.C.L.C.C.

4- Mise en uvre de la directive europenne pour la recherche
clinique.

5- Programmes dchanges de mdecins et chercheurs (en formation
ou confirmes) avec les autres Instituts en Europe

6- Recherche de financements (auto-financement, capitalisation des
ressources)

7- Actions de dissmination de linformation
Communication Interne, au sein de lIGR
Communication externe, envers les correspondants en Europe

Cependant la dimension europenne nest quune des facettes de la
politique internationale qui vise positionner lIGR au sein dun rseau
dexcellence (comprehensive care centers) aussi bien europen que
japonais (accord de coopration avec le National Cancer Center, Tokyo) et
amricains (accords de coopration avec le Memorial Sloan-Kettering
Cancer Center, New York et le MD Anderson Cancer Center , Houston).

6.1.4.5. Valoriser les innovations issues de la recherche
La valorisation de la recherche est devenue un enjeu important. Elle
contribue au rayonnement et laccroissement des capacits de
financement de la recherche scientifique et mdicale de lIGR (cf annexe
7.8.7).
Les chercheurs et les cliniciens de lInstitut Gustave-Roussy sont
troitement associs la rflexion sur la valorisation de la recherche aussi
bien fondamentale que clinique. Avec la prise dune douzaine de brevets
par an en moyenne, lInstitut souhaite accentuer de manire significative et
transparente la valorisation de ses activits dans tous les domaines de la
cancrologie.
Lobjectif dIGR&D est de dvelopper une vritable culture de
protection de linvention lInstitut Gustave-Roussy en sensibilisant les
chercheurs limpact de la valorisation. Cette socit participe de manire
active la cration de socits par essaimage. Lexemple de la socit
DOSIsoft illustre concrtement cette dmarche de soutien linnovation.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

93

6.1.5. L'ENSEIGNEMENT
Les objectifs de lEcole de Cancrologie de lIGR partir de 2004 seront :
De dvelopper des enseignements de qualit, propres lIGR dans le
domaine mdical, paramdical et scientifique en gnral et damliorer la
qualit de certains enseignements existants.
De renforcer la participation de lIGR lEcole de Formation Europenne de
Cancrologie (EFEC) au fur et mesure que cette structure se dveloppe
De participer aux objectifs denseignement du Plan Cancer.
Dtablir des projets coopratifs avec des Universits et des Centres de
Lutte Contre le Cancer trangers et notamment europens, et de bnficier
des crdits qui sont allous ces partenariats.
Daccueillir lIGR des personnels en formation pour de longues priodes
en leur offrant la fois un terrain de stage pratique et un enseignement
thorique adapt : ceci peut concerner les mdecins dans le cadre du
DUERCC mais aussi les autres professionnels soignants ou techniques.
Dvelopper loffre denseignement et de formation en ligne sur le site de
lIGR, en accord avec le Plan Quadriennal Universitaire dont un des
objectifs est le dveloppement des nouvelles techniques denseignement,
dinformation et de communication (NTIC, NTE). Il convient de complter
cette offre de formation et dinformation sur le site web de lIGR.
De contribuer augmenter le nombre dUniversitaires prsents lIGR.
Les diffrents programmes de formation continue, et d'enseignement
initial sont dtaills en annexe (7.8.9)
Sur le plan fonctionnel, il faudra Intgrer d'avantage encore les
structures denseignement (Ecole de Cancrologie, EFEC, ) avec la structure
de formation de lIGR. Un point clef et nouveau par rapport au prcdent Projet
d'Etablissement sera d'imprimer une stratgie dtablissement dans les choix
des priorits denseignement et de clarifier le fonctionnement des ressources
utilises pour les activits denseignement, action rendue obligatoire par la
MIGAC (cf 6.3.5).
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

94
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

95

6.2. LE CADRE STRUCTURANT
6.2.1. LA RESTRUCTURATION ARCHITECTURALE
6.2.1.1. Le programme des travaux

LInstitut Gustave Roussy est engag dans une trs importante
opration de restructuration architecturale de son btiment hospitalier,
class IGH. Cette restructuration s'est impose comme une ncessit
incontournable car la structure "contrainte" de l 'IGR, pense dans les
annes 1960 /70 empchait de faire face aux volutions de la cancrologie
et aux attentes des malades.
Inscrite dans le contrat dobjectifs de juillet 1996 et son avenant de
novembre 1998, cette opration est axe autour des grands principes
suivants :
Modernisation des conditions daccueil et de prise en charge des
patients.
Amlioration de la qualit et de la scurit des traitements.
Adaptation des espaces de travail aux nouvelles modalits de
prise en charge.
Le parti pris fonctionnel et architectural consiste regrouper les
services de mme nature, actuellement disperss ou clats, sur des
plateaux homognes et unifis, dans un nouvel espace architectural
accol en partie basse au btiment existant, soit :

Au niveau -1, lensemble des laboratoires de biologie et
danatomopathologie actuellement disperss sur 6 niveaux,
Au niveau 0, en continuit de la nouvelle entre principale,
lensemble des consultations externes (hormis la Pdiatrie,
loncopsychologie et la Radiothrapie), rparties en modules
gographiques, ainsi que lensemble des hpitaux de jour de
Mdecine et dHmatologie,
Au niveau +1, les units dhbergement de ranimation, de soins
post-opratoires et de soins intensifs,
Au niveau +2, lensemble des activits interventionnelles
(anesthsie, blocs opratoires, imagerie interventionnelle,
endoscopies) et une unit dhbergement ambulatoire.

Le calendrier des travaux se dcomposera en six oprations :
1. Ouverture du nouveau plateau de consultations et du nouveau plateau
de laboratoires fin 2004 dbut 2005 (niveaux 1 et 0)
2. Dmnagement des services administratifs mi 2005
3. Ouverture des blocs interventionnels (niveau +2) et de la ranimation,
soins post-opratoires et soins intensifs (niveau +1) en octobre 2005
4. Ouverture des hpitaux de jour de mdecine et urgences mi 2006
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

96
5. Ouverture du hall daccueil dfinitif fin 2006






















6.2.1.2. Le plateau ambulatoire
Les dysfonctionnements des consultations externes et des services
dhospitalisation de jour ainsi que les attentes des patients sont
gnralement bien connus des professionnels, mais la complexit des
organisations et de la conduite du changement ne permettent pas
damliorer aisment la prise en charge des patients dans les locaux
actuels.
La restructuration architecturale et la rflexion commune autour du
nouveau Projet dEtablissement crent les conditions les plus favorables
pour concevoir et mettre en uvre les rorganisations attendues.
Ce projet revt une importance stratgique vidente, par son
ampleur et son impact sur le fonctionnement de ltablissement.
La MEAH (Mission d'Audit et d'Evaluation Hospitalier) a accord
l'IGR un soutien mthodologique et financier. Les cabinets SANESCO/J FA
accompagnent l'IGR depuis le 1/1/2004 pour l'aider prparer les
rorganisations pralables aux dmnagements des consultations externes
dans les nouveaux locaux en dbut danne 2005.

Les objectifs du projet sont les suivants :
1) Rpondre aux attentes des patients pour amliorer la qualit de leur
prise en charge
Le respect des dlais : dfinition de dlais de prise en charge en
fonction des protocoles diagnostiques et thrapeutiques,
rduction et normalisation des dlais dattente aux consultations.
Calendri er
Travaux prparatoires
et terrassements
Construction du nouveau btiment
Achvement
laboratoires et consultations
Achvement
blocs opratoires et soins cont inus
Achvement
hpital de j our et urgences
Achvement hall et parvis de la faade sud
2002 2003 2004 2005 2006
Nov 02 Oct 03
Mai 03 Mai 04
J an 04 Dc 04
J uil 04 Oct 05
Aot 05 Nov 06
J uil 05 J uin 06
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

97
Linformation organise et personnalise : mise en place de
consultations longues par le mdecin rfrent, consultations
infirmires, livret de parcours thrapeutique, livrets thmatiques,
recueil des consentements, accs au dossier.
La coordination du parcours patient en interne (consultations/
prlvement de biologie/ actes de biopsies sous imagerie/
hospitalisation) et en externe (coordination de soins
externes/rseau Onco 94).

2) Favoriser le diagnostic ou lavis en un jour
Lorientation du nouveau Projet dEtablissement vers le diagnostic et
la prise en charge prcoce, lvolution des mthodes et approches
diagnostiques, les impratifs defficience et les demandes des patients
justifient que de nouvelles rponses organisationnelles soient dfinies pour
mettre en uvre des modalits de diagnostic ou davis en un jour , en
particulier pour la pathologie mammaire, thyrodienne et digestive.
L'ouverture simultane du plateau des laboratoires constitue la fois
une opportunit et une obligation de redfinir les relations fonctionnelles et
les processus de travail entre les consultations et les activits qui lui sont
souvent fortement lies: prlvements biologiques (biologie), prlvements
tissulaires (anatomopathologie).
3) Mettre en place un nouveau modle dorganisation homogne
Lorganisation actuelle des consultations est fortement dpendante
de la structure architecturale du btiment principal, selon un modle de
plateaux de consultations par disciplines (mdecine adultes, chirurgie
gnrale, chirurgie ORL, anesthsie), chacune des consultations ayant
dvelopp dans une relative autonomie ses propres rgles de
fonctionnement.
Louverture des nouveaux locaux doit tre loccasion de redfinir une
politique commune de prise en charge sur un nouveau plateau unique
regroupant lensemble des consultations puis les hpitaux de jour dans un
deuxime temps, notamment au travers des objectifs et principes suivants :
La redfinition des types de consultations (premier accueil,
consultation pluridisciplinaire, avis, annonce, consultation de suivi)
et la mise en uvre des organisations correspondantes.
Les rgles de fonctionnement vis--vis des malades: respect des
horaires, information personnalise, coordination interne entre
intervenants.
La dcentralisation des rendez vous au niveau des consultations.
La simplification des dmarches administratives pour les patients.
4) Obtenir des gains de productivit et une matrise des cots
La mise en application de la rforme T2A (Tarification lActivit)
renforce la ncessit de poursuivre les efforts budgtaires par la
matrise des cots et la ralisation de gains de productivit dans
tous les domaines de lactivit hospitalire, et notamment des
consultations externes.

Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

98
La mission de la MeaH devra contribuer la redfinition des
processus de travail, des diffrents mtiers, daccueil, de secrtariat,
de soins, et faciliter la mise en uvre dun plan dadaptation des
comptences et des effectifs.

La rorganisation du plateau ambulatoire se poursuivra ensuite
jusqu la livraison des hpitaux de jour et des urgences en 2006.
6.2.1.3. Le nouveau plateau technique des Laboratoires de Biologie
et dAnatomo-pathologie

Dans le cadre de la restructuration architecturale, la Direction a
souhait un rapprochement des Dpartements de Biologie et dAnatomie-
Pathologique. Lobjectif est damliorer le service rendu et son efficience.
Lanc en juillet 2003, le groupe "projet Biopath 06" pilot par les
deux chefs de Dpartement intresss, a prsent ses conclusions en
dcembre 2003. Il est charg jusqu' la stabilisation dans les nouveaux
locaux : de dfinir l'organisation cible et les rgles de management, de
prparer les dmnagements et la mise en route des nouvelles
installations, enfin de coordonner les interfaces avec les autres oprations
en cours.

Lanalyse de lexistant a concern toutes les activits et tous les
emplois. Elle a t complte par une comparaison avec dautres
tablissements (benchmarking) comme lInstitut Mutualiste Montsouris ou
le Laboratoire Claude Lvy.
La plate forme commune du dpartement comprendra trois units
correspondant trois groupes de productions : un groupe plus centr sur le
patient, prendra en charge microbiologie, biochimie, gntique,
hmatologie et immunologie, un deuxime groupe plus centr sur la
caractrisation de la tumeur et des facteurs de risques comprendra
histologie, cytologie, gntique somatique, tude des marqueurs et
pathologie molculaire; enfin un troisime groupe structurera les activits
de biothrapies: thrapie cellulaire, immunothrapie, thrapie gnique et
transfusion.

Sur le plan oprationnel :
1) Larchitecture du plateau technique permettra une nouvelle
organisation des activits. Le plan dinvestissement des quipements
bio-mdicaux (2003-2005) et lacquisition de nouveaux quipements
permettent de consolider les activits autours dlots dautomation pr-
analytique, analytique et post-analytique avec un gain certain de
productivit et de fiabilit.
Cest galement lopportunit de regrouper des approches
techniques communes diffrentes spcialits centres sur le
prlvement. Sur ce principe de base, certaines activits de gntique
somatique et de cytogntique sont ainsi regroupes, cest galement le
cas pour la srologie, lhormonologie et la bio-oncologie. Ces
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

99
regroupements pluridisciplinaires sont indispensables pour rpondre aux
besoins dune nouvelle prise en charge du patient.

2) Les dlais dexcution devront tre raccourcis. Des enqutes
auprs des cliniciens clients des laboratoires ont t ralises pour
analyser les points positifs et les dysfonctionnements actuels et trouver
des solutions intgrer dans la nouvelle organisation du PTL. Les dlais
de transmission et la fiabilit des rsultats, la pertinence des
prescriptions (biologie, anatomo-pathologie) ont t dfinis. Ces
lments sont pris en compte dans les choix des quipements et
sintgrent dans le rflexion mene autour des ressources humaines
ncessaires une production de qualit. Lvolution des besoins en
terme de diagnostic en un jour ncessite de dvelopper sur le PTL
de nouvelles technologies mais galement les modalits dexcution.

3) Lorganisation du nouveau plateau technique doit permettre de
matriser les cots de production valus par des indicateurs (B,
BHN, P, PHN). Des actions ont t entreprises pour dterminer les
niveaux actuels de ces indicateurs et valider leur pertinence. Il sagit
galement dvaluer les prestations des laboratoires au moyen
dindicateurs de qualit et de moyen. De plus, effectif constant voire
dcroissant, la mise en place de ces nouveaux dveloppements implique
un redploiement de personnel avec une volution des comptences et
des quipements mutualiss pour assurer des cots de production
optimiss.

6.2.1.4. Les phases suivantes de la restructuration architecturale
Entre 2005 et 2006, quatre oprations trs importantes sont
programmes :

1) Le dmnagement des services administratifs
Cette opration de re-localisation concerne lensemble des servies
administratifs des directions fonctionnelles (DAF/Trsorerie, Service des
Relations Mdico-Administratifs, Services Achats, DRH, Direction des
Soins, Service dInformation Mdicale).
Elle sera loccasion de redfinir les missions et les contours des
diffrents services installs essentiellement au niveaux 0 et +1 depuis la
cration du btiment, de rapprocher les units de travail actuellement
disperses.
Une mise plat des processus de travail sera engage pour
optimiser les circuits dinformation et lutilisation des outils informatiques
disponibles et rduire les cots de fonctionnement.

2) Le regroupement des sites interventionnels

Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

100
Les blocs opratoires actuellement disperss sur 3 niveaux seront
regroups sur un site unique au niveau du nouveau btiment.
Ce regroupement de lensemble des 14 salles doprations en 3
modules (6 salles de chirurgie lourde, 4 salles de chirurgie lgre, et pour
les voies veineuses centrales, 4 salles pour les endoscopies et limagerie
interventionnelle) offrira un cadre de travail modernis et scuris aux
professionnels et permettra doptimiser lutilisation des ressources et des
moyens en personnels particulirement rares dans ce domaine
(anesthsistes, IADE, IBODE).
Des dmarches de rorganisation interne sont dj engages par
les quipes concernes depuis 2002 notamment pour la mise en uvre de
rgles de travail communes, la planification des activits, et la rgulation de
la programmation opratoire.

3) Les nouvelles units de ranimation, de soins post-opratoires et
de soins intensifs
Le regroupement de ces units au niveau +1 du nouveau
btiment, proche des blocs opratoires, permet de redimensionner les
capacits dhospitalisation au niveau ncessaire (10 lits de ranimation au
lieu de 15, 12 lits de soins post-opratoires au lieu de 8) et de crer une
unit de 6 lits de soins intensifs continus adapte aux besoins mdicaux.
Cet environnement rnov permettra dassurer les conditions de
prise en charge et de surveillance conformes aux normes les plus rcentes,
et contribuera amliorer sensiblement les conditions de travail des
personnels par rapport aux environnements actuels.
6.2.1.5. Le programme capacitaire en lits et places

Dans le cadre du prcdent Projet dEtablissement et la suite de la
fermeture du site annexe de La Grange, le programme capacitaire autoriser
en lits et places de lInstitut a t trs fortement rduit et ramen de 566
un objectif final de 392 lits et places.

Au cours de diffrentes oprations successives dj ralises, le
redimensionnement sest progressivement rapproch de la cible autorise,
qui demeure aujourdhui inchange pour le prsent Projet dEtablissement.

Il convient de rappeler que cette structure est le rsultat d'une
rduction importante de l'hospitalisation complte de plus de 100 lits
(fermeture de l'annexe La Grange en 1997).


Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

101
Dpartements Installs 01/98 Installs 01/04 Autoriss
Objectif 2007
Mdecine Adulte 109 111 80
Radiothrapie 30 26 22
Md. nuclaire 12 12 12
Pdiatrie 35 35 35
Chirurgie Gnrale 98 91 90
Chirurgie ORL 83 64 68
Ra. Soins Continus 15 15 16
TOTAL (1) 382 354 323
Hospitalisations conventionnelle en lits

Dpartements Installs 01/98 Installs 01/04 Autoriss
Objectif 2007
Mdecine 18 24 50
Pdiatrie 8 8 8
Chirurgie Gnrale 3 3 3
Chirurgie ORL 0 0 2
Im. Interventionnelle 0 0 2
Endoscopies 0 0 3
TOTAL (2) 29 35 69
Hospitalisation de jour en places

Dpartements Installs 01/98 Installs 01/04 Autoriss
Objectif 2007
TOTAL (1 + 2) 411 389 392

6.2.1.6. Ambulatoire et biopath : deux modles pour la
contractualisation
La restructuration architecturale est un chance unique
d'inscrire de faon durable de nouveaux modes de management, et ce
une grande chelle car plus de 600 professionnels (prs d'un 1
salari sur 3 de l'IGR) sont concerns par ces dmnagements.
Les principales directions sont les suivantes:
1) Crer concrtement une culture de la responsabilisation en
obtenant des engagements prcis, chiffrs des responsables
18
. Les
objectifs mdicaux et organisationnels, les indicateurs, les principaux
jalons, les moyens, les consquences positives et ngatives seront
prciss au 2me trimestre 2004 dans le cadre du groupe projet
contractualisation.
2) Rflchir de nouveaux modes d'organisation au niveau de
l'institution. L'ouverture d'un vaste plateau d'ambulatoire impose de dfinir
le modle organisationnel souhait. Il s'agit d'un des exemples de chantiers
de refonte de l'organisation de l'Institution (cf 6.3.7).

18
Il est prvu qu'ambulatoire et biopath fasse partie de la premire vague de la contractualisation (cf
6.3.1.3.2)
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

102

3) Aboutir une matrise progressive, programme des emplois. La
mise plat des pratiques "historiques" de consultation l'IGR permet de
prvoir une rduction du nombre de personnes participant aux diverses
consultations. La recension actuellement en cours a montr une grande
htrognit des pratiques : certains mdecins consultent seuls, d'autres
consultent aids par une secrtaire, d'autres encore assists par une
secrtaire et une aide de comit. Une meilleure dfinition des tches,
associe la formation et l'utilisation approprie des outils bureautiques
(SIMBAD, PACS) devrait permettre de faire des consultations dans de
meilleures conditions de cot/efficacit.
Au niveau des laboratoires, une rflexion mtier approfondie permet
d'ores et dj de rationaliser l'utilisation des ressources humaines.
Au fur et mesure des dplacements de structures lis la
restructuration, il sera donc indispensable de rflchir la gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences. Au cours des annes
2004-2006, plus de 300 dparts en retraite vont se faire sur l'ensemble de
l'IGR. Chaque dmnagement sera prcd d'une rflexion approfondie qui
visera obtenir une matrise progressive, programme des emplois.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

103
6.2.2. LE SYSTEME DINFORMATION
Le Systme dInformation est un composant essentiel et structurant pour
le fonctionnement de lIGR, il est le support de la stratgie de ltablissement. Il
est omniprsent dans lensemble des secteurs dactivit de lInstitut et constitue
un outil de travail incontournable pour la majorit des acteurs.
La Direction a mis en place une Direction du Systme dInformation afin
de garantir la matrise globale de son Systme dInformation et den assurer sa
cohrence.
Au del des mises en conformit rglementaires et techniques (An 2000,
Euro, CCN), plusieurs projets majeurs ont t mis en uvre pendant les
annes 1997 2003 (changement complet de linformatique de gestion
administrative, mise en place dun rseau dimages PACS, mise en uvre dun
infocentre mdical, premire volution du rseau et gnralisation de la
bureautique, informatisation du dossier technique de radiothrapie,
renouvellement du systme de gestion de laboratoire danatomopathologie,
renouvellement de la feuille danesthsie, cration dun outil de suivi des essais
thrapeutiques et migration de loutil de gestion des essais, etc.). Ces projets
ont particulirement contribu la modernisation du Systme dInformation du
plateau technique et lextension des champs couverts par le Systme
dInformation.
Au cours de lanne 2000, une tude rigoureuse a permis la dfinition
dune stratgie dvolution du Systme dInformation constituant le Plan
Directeur du Systme dInformation (PDSI), celui-ci couvre la priode 2001-
2004 et dtermine les grandes orientations pour les annes suivantes. Il est
ractualis chaque anne en fonction des priorits de lIGR. Le fil conducteur
de cette stratgie est le renforcement de la cohrence et de lintgration
des diffrentes briques du Systme dInformation.
Les axes structurants du Systme dInformation sont au nombre de
trois :

1) Le Dossier patient informatis : commun, cohrent, exhaustif,
disponible et scuris.
Le dossier patient commun (SIMBAD) est un acquis essentiel du SI de
lIGR, il est le support de lapproche multidisciplinaire caractristique de la
cancrologie. Ce dossier doit rester cohrent tout au long du parcours du
patient. Il doit tre exhaustif, cest--dire comprendre lensemble des
informations patient ncessaires sa prise en charge (dossier mdical,
paramdical, mdico-technique, etc.). Il est accessible aux personnels
autoriss, 24 heures sur 24, depuis nimporte quelle localisation gographique.
Ouvert en 1986, il permet l'accs plus de 250.000 dossiers de patients en
ligne

Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

104
2) La planification commune de la prise en charge des patients et des
ressources ncessaires cette prise en charge.
Le Systme dInformation doit fournir les outils ncessaires pour
optimiser lorganisation transversale de la prise en charge des patients
avec la mise en place dagendas uniques pour les patients, les ressources y
compris les mdecins.

3) La production dindicateurs aux diffrents niveaux de pilotage.
Lutilisation des donnes de production pour lalimentation dune base de
donnes comportant lactivit ralise et les dpenses gnres. Cette base de
donnes doit permettre de fournir les diffrents indicateurs et tableaux de bord
qui sont le support du pilotage mdico-conomique et du suivi de la
politique damlioration de la qualit.
Au regard des axes dcrits ci-dessus, les principes fondateurs pour
lvolution du SI sont :
SIMBAD est et doit rester le cur du systme dinformation de lIGR pour
la prise en charge du patient.
LIGR ne remplacera pas SIMBAD par un progiciel du march. LIGR
maintient ainsi le cap sur un dossier patient dvelopp maison dont il garde
la matrise.
Autour du dossier patient central, certains progiciels du march seront
intgrs pour des fonctions de haute technicit, ils seront choisis afin quils
ne compromettent pas la cohrence du cur du systme.
Les applications de gestion resteront des progiciels du march, leur choix
obira la mme logique dintgration avec une limitation de la diversit
des fournisseurs.
Linfocentre sera le rceptacle des informations et deviendra loutil
institutionnel de production dindicateurs.
Le rle majeur du Systme dInformation, de son intgration et de sa
cohrence est accentu par la mise en uvre de la tarification lactivit
puisquil devient dterminant pour le financement de ltablissement. En effet,
le SI devra :
permettre lexhaustivit et la rapidit de la saisie de lactivit sur le lieu de
production,
assurer la chane de facturation de cette activit auprs des payeurs,
fournir la connaissance dtaille des cots des GHS et des autres activits
afin didentifier des gains de productivit potentiels et de justifier des
financements au titre de linnovation par exemple.
Les lments cls pour prserver la cohrence et ladquation du
Systme dInformation sont de maintenir une vision et un pilotage de lvolution
du SI pour lensemble de lIGR, au plus haut niveau de lInstitution et de mettre
systmatiquement en place lorganisation pour une utilisation optimale de
loutil informatique.

Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

105

6.2.3. LE PROJET QUALITE, GESTION DES RISQUES
La mise en place du projet qualit au plan institutionnel, qui implique un
engagement fort et soutenu de lensemble de la direction de ltablissement,
sinscrit dans une double perspective :
Dune part comme appui mthodologique des projets mdical et de soins
du Projet dEtablissement,
Dautre part dans une stratgie propre de mise en uvre progressive dune
dmarche qualit et de la gestion des risques au niveau de linstitution.
Dans un souci de clart pour le personnel de l IGR, cette seconde partie
sera dveloppe sur la base de lauto-valuation effectue au cours de lanne
2003, qui constitue un vritable diagnostic-qualit interne, enrichie par le
rapport daccrditation de lANAES ds quil sera disponible, lautomne 2004.
Cette dmarche implique dans les prochaines annes une participation large et
active de tous les corps de mtier de lhpital, soignants, administratifs,
techniques, etc, avec lobjectif prioritaire (mais non exclusif) de dvelopper
avec la nouvelle direction infirmire une politique forte et ambitieuse de qualit
des soins.
Le but ultime est darriver en 5 ans crer progressivement une
vritable culture du management de ltablissement par la qualit.

6.2.3.1. Les objectifs qualit actualiss du Projet dEtablissement
2004-2008 sont les suivants :

1) La mise en place de projets qualit en coordination avec diffrents
secteurs :
Les laboratoires de biologie clinique et danatomo-pathologie afin
de suivre les exigences des diffrents rfrentiels : GBEA, Thrapie
Cellulaire, AFAQAP. Un groupe de Rfrents Assurance Qualit a
t plac dans ce but sous la responsabilit de lIngnieur Qualit. Les
actions de ce groupe pour les annes venir sont notamment de :
a. Assurer la communication interne des actions entreprises au sein de
chaque service.
b. Intervenir dans des audits internes entre services .
c. Rdiger des procdures et modes opratoires communs au sein des
deux Dpartements (Biologie et Anatomo-Pathologie).
d. Rpondre aux exigences du GBEA pour la Biologie Clinique.
La Pharmacie, la Direction de la Recherche Thrapeutique et la
Recherche, qui sont prises en compte par lIngnieur Qualit dans ses
prochains objectifs (2004-6).
Les soins : la mise en place des projets damlioration de la qualit,
dont le programme sera fond sur les conclusions de lautovaluaton
(rfrentiels OPC et DIP notamment) sera ralise en liaison avec la
Direction des Soins et le projet architectural : cest dj le cas pour la
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

106
participation de la Direction de la Qualit au chantier du nouveau plateau
de consultations et surtout lvaluation des pratiques professionnelles,
un atout dcisif quand viendra lheure de la seconde version de
laccrditation, en 2007 ou 2008 . Le projet du secteur soin est en lien
avec le projet dtablissement 2004-8 : concilier science et humanit.
Les axes qualit du projet de soins sont consacrs aux plus-values du
mtier : dmarches de soins, volution vers un dossier de soins
informatis, suivis tlphoniques, consultations paramdicales, etc. (voir
projet de soins).

2) Les certifications et laccrditation :
Le Dpartement de Pharmacie Clinique possde actuellement deux
units certifies ISO 9001/2000, lunit de production et lunit des
essais cliniques. Pour lUnit de strilisation et dispositifs mdicaux, la
dmarche de certification ISO 9001 est engage avec lettre de la
Direction. La dmarche sera poursuivie pour lensemble du dpartement.
Lunit de production de la thrapie cellulaire a t certifie en
octobre 2003. Une accrditation par le J ACIE (J oint Accreditation
Committee EBMT Euro ISHAGE) est prvue fin 2004, dans le cadre
dun programme hospitalier de Recherche Clinique 2002, qui doit
galement accrditer le service de greffe de cellules souches en
Pdiatrie.
Laccrditation par lANAES. L auto-valuation ralise en 2003 a t
coordonne avec llaboration du Projet dEtablissement 2004-2008 et
avec la restructuration architecturale (2002-2006), afin didentifier et
proposer des axes damlioration de la qualit cohrents entre les
projets et tenant compte de la nouvelle topographie et de la nouvelle
organisation. Dix grands axes damlioration de la qualit ont ainsi
t identifis partir de 137 points amliorer dont 38 ont t jugs
prioritaires pour linstitution :

1. Systmatiser lenregistrement dans le dossier des informations donnes au
patient, du consentement aux soins, et de la notion de bnfice-risque des
options thrapeutiques proposes.
2. Rendre rapidement oprationnelle une cellule de coordination des vigilances
et des risques, et mettre progressivement en place la dclaration des
vnements indsirables (srieux ou graves) survenant dans
ltablissement.
3. Amliorer laccs ltablissement, aux secteurs de soin, etc des
personnes handicapes et mobilit rduite (signaltique, parking,
ascenseurs, aides spcifiques, ).
4. Renforcer les structures et les actions permettant de consulter les usagers
dans tous les domaines (collectif de patients, questionnaires de sortie,
questionnaires cibls, bornes de dolances, ). Exploiter rgulirement les
informations et les traduire, en fonction des ressources disponibles, en
actions damlioration de la prise en charge des patients, avec
communication lappui au public et au personnel des dysfonctionnements
corrigs.
5. Dans le contexte de l organisation mdicale pluridisciplinaire de
ltablissement, veiller au respect des droits des patients, notamment la
confidentialit et lintimit : dvelopper une culture institutionnelle (charte
des mdecins et des soignants), respecter et faire respecter le dialogue
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

107
singulier, assurer la confidentialit des donnes mdicales et administratives
(informatique), renforcer cette confidentialit lors du transport et de
larchivage local des dossiers, etc
6. Poursuivre et formaliser la politique damlioration du dossier du patient
unique (dossier mdical et dossier de soins) : rgles crites de tenue du
dossier, actualisation priodique, consignation des informations donnes au
patient, prescriptions nominales et signes, rapidit denvoi des comptes-
rendus (voire de comptes rendus provisoires), notion de mdecin rfrent,
etc.
7. Optimiser le parcours du patient tous les stades de sa prise en charge :
rduction de la dure dattente, amlioration des conditions dattente, accueil
personnalis (consultations et services), confort htelier (chambre, repas,
mdias, etc), prise en charge sociale, anticipation et prparation de sa
sortie, relations avec les mdecins traitants (Rseau Onco 94) et les
prestataires de service,
8. Mettre en uvre et coordonner les actions concourant au dveloppement de
la contractualisation interne : tableaux de bord de services, analyse de la
qualit de prescription et dutilisation des examens, suivi des programmes et
projets sur la base dindicateurs prdfinis de pilotage, de performance et de
qualit,
9. Actualiser et faire connatre les organigrammes hirarchiques et fonctionnels
de la Direction, de ladministration et des secteurs dactivit. Clarifier les
positions respectives et les rles de certaines instances (CM, CT), ainsi que
celui des diffrents acteurs mdicaux.
10. Mettre en place une vritable culture institutionnelle de lvaluation et en
dvelopper les outils : valuation mdico-conomique, valuation de la
qualit, valuation des risques, valuation du personnel (y compris le
personnel mdical),

3) La satisfaction des patients.
Loi de scurit sanitaire du 4 mars 2002 : un groupe de travail
pluridisciplinaire, pilot par le Service J uridique, a t constitu ds
lt 2002, afin de travailler sur lapplication des diverses dispositions
de la loi lIGR. Une procdure interne daccs au dossier par les
patients ou les ayants droit a t ainsi dfinie. Les prochains objectifs
du groupe sont :
a a. . la dfinition et les droits de la personne de confiance,
b b. . la rdaction dun cahier des charges concernant les modalits
dinformation des malades, en particulier sur les risques et
bnfices des mthodes diagnostiques et des stratgies
thrapeutiques proposes.
Relations avec les usagers : Un groupe de travail au sein de la
Direction Qualit, consacr spcifiquement cette question, a t
cr lautomne 2003. Il est charg en particulier de :
c. la mise en place et lexploitation des questionnaires de sortie. Un
questionnaire informatis est oprationnel depuis dbut fvrier
2004, les donnes seront traites mensuellement par un
prestataire de services externe et mises en liaison avec le manuel
daccrditation. Une rponse individualise sera faite tous les
patients exprimant des plaintes ou mettant des suggestions dans
le questionnaire hors des champs informatiss.
d. la cration dun Comit de patients vocation consultative, avant
la fin du 1er semestre 2004.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

108
A court terme, il est indispensable quune cellule Relation avec les
usagers , regroupant les diffrents acteurs et fonctions impliqus
(qualit, satisfaction des patients, droit des patients, mdiation et
conciliation) soit cre et rattache la Direction Qualit ou en liaison
fonctionnelle avec elle, par exemple dans le cadre dune gestion
intgre des risques et des vigilances.

4) La coordination des vigilances et des risques
La coordination proprement dite sera mise en place progressivement
partir du premier semestre 2004, de mme quune procdure de
signalement des vnements indsirables (cf annexes 7.9.1 et 7.9.3). Les
propositions concernant ces deux actions d amlioration de la qualit,
prioritaires et urgentes, sont faites avec leur impact sur le systme
dinformation de lIGR. La dmarche de la gestion des risques est
actuellement oprationnelle et dcline sur 3 niveaux :
Les vigilances rglementaires : les dysfonctionnements sont signals
par les vigilants aux autorits comptentes en rponse la
rglementation. Une attention particulire sera porte ds 2004-2005
la mise en place dun systme plus complet et plus oprationnel de
pharmacovigilance, actuellement limite aux essais thrapeutiques
dont lIGR est promoteur, et de matrio-vigilance.
La gestion de lhygine hospitalire (prvention des risques
infectieux ou infectio- vigilance). Bien que nappartenant pas
statutairement aux vigilances rglementaires, elle sera intgre la
structuration des vigilances et des risques. En effet, il est frquent que
des dysfonctionnements graves affectent simultanment la matrio-
vigilance ou la pharma-covigilance et les risques infectieux, comme
lont montr rcemment les problmes concernant les endoscopes ou
le risque de lgionellose.
Les risques professionnels : une dmarche a t mise en place au
sein de lInstitut pour rpondre au dcret du 5 novembre 2001. Un
comit de travail intgrant la Direction de la Qualit, le CHS-CT, le
service scurit, la DRH et la Mdecine du Travail, a t form en
2002. Afin de prendre en compte lensemble des professionnels, des
rfrents de proximit lis un secteur dactivit participent cette
dmarche. De plus, pour mettre en place des mesures de prvention,
des rfrents experts sur un risque identifi ont t nomms. Un
contact avec la CRAMIF a permis de dfinir la mthodologie au cours
de cette anne. Lobjectif, partir de lanne 2004, et pour les 2
annes suivantes, est de dvelopper une dmarche dvaluation
commune des risques professionnels au sein de ltablissement et
intgre la coordination des risques et des vigilances.

En rsum, le volet Projet Qualit du Projet dEtablissement 2004-2008
est essentiellement orient vers :
La procdure daccrditation en cours, pour lanne 2004.
Le dveloppement des procdures de certification et daudits (internes et
externes) sur la priode 2004-2008.
La mise en place dune coordination des vigilances et de gestion des
risques (2004).
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

109
Le signalement des vnements indsirables (implantation progressive
partir de 2004, sur 3 ans).
Linstitutionnalisation de la relation avec les usagers : 2004-2006.
La dclinaison sur 2004-2008 des axes damlioration issus de lauto-
valuation et de laccrditation,
A terme, linscription aussi rapide que possible de lIGR dans la version 2
de l accrditation centre sur lvaluation des pratiques professionnelles
(2007 ou 2008).
6.2.3.2. Une information actualise, des formations qualit et une
assistance mthodologique sont indispensables pour
accompagner le Projet Qualit
1) Un site Intranet mis en place par la Direction de la Qualit propose sous
la rubrique Politique Qualit une documentation mthodologique sur les
dmarches Qualit, rgulirement enrichie (glossaire qualit, comment
rdiger une procdure, faire un logigramme), ainsi que de nombreux
liens avec des structures officielles et trangres, telles que lANAES et la
J CAHO. Cette politique sera poursuivie et amplifie :
dabord partir des axes damlioration proposs lissue de
laccrditation.
puis par la cration de rubriques ddies la gestion des risques et
aux diverses vigilances regroupes. Un point essentiel sera la mise
disposition du personnel dune feuille de dclaration unique et
informatise de dclaration des vnements indsirables, base sur
celle actuellement propose par lAP-HP.
2) Des formations qualit et de prvention des risques
Pour les dmarches qualit :
a. Une formation Qualit est prvue pour lanne 2004 dans le
Dpartement de Pharmacie Clinique.
b. Un pool dauditeurs form en 2002 et 2003 en Biologie Clinique,
Anatomopathologie et Pharmacie Clinique doit permettre la
ralisation daudits internes et daudits croiss sur la priode 2004-
2008.
Pour la gestion des risques professionnels :
c. Une formation scurit est programme pour la Mdecine
Nuclaire, la suite de linstallation du Pet-Scan.
d. La formation la scurit des nouveaux entrants sera organise
durant lanne 2004.
6.2.3.3. Production dindicateurs de qualit et dindicateurs de
performance
1) un groupe Indicateurs a t mis en place en juin 2003 pour dfinir
les indicateurs mdico-conomiques et les indicateurs de qualit
ncessaires au pilotage du Projet dEtablissement en cours (2004 2008)
et des programmes de chaque secteur ou service. Un premier document a
t labor et sera progressivement amlior en fonction des indications et
orientations fournies par la Direction de lEtablissement.
2) LIGR est lun des 4 CLCC qui participent au groupe de travail
national COMPAQH (Coordination pour la Mesure de la Performance et
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

110
lAmlioration de la Qualit Hospitalire) sur la dfinition dindicateurs
communs de la qualit, jugs ncessaires au pilotage qualit des
tablissements de sant (projet 2003-2005). Le groupe a dfini 20
indicateurs qualit de base orients vers lvaluation des structures de
soins traitant les patients cancreux (cf annexe 7.9.2). Lvaluation de la
faisabilit de mise en uvre et dexploitation de ces indicateurs sera
ralise au cours de lanne 2004, avec pour objectif la gnralisation de
ces outils dans les tablissements de sant en 2005 et 2006.

3) Enfin, la Cellule Europe a dvelopp un projet daccrditation des
institutions hospitalires en Europe, avec un dveloppement en
cancrologie comme modle. Ce projet coordination IGR a t soumis
pour lappel doffre de janvier 2004 du 6me PCRD .
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

111

6.3. LES OUTILS
Mettre en uvre les projets mdicaux et scientifiques tout en prservant
l'quilibre mdico-conomique impose un changement de culture qui doit d'abord
se traduire par la mise en place de nouveaux outils nouveaux de management et
de pilotage.
6.3.1. MANAGEMENT, RESPONSABILISATION ET CONTRACTUALISATION
Le point central de la modification de management repose sur le
principe d'une contractualisation entre Direction et responsables,
mdecins, chercheurs ou responsables de directions fonctionnelles
6.3.1.1. Les bases d'un nouveau management
Lun des pralables au projet contractualisation est la formalisation
et la communique de lorganisation actuelle et, au fur et mesure de son
laboration, de lorganisation cible. Il sagit particulirement de dcrire le
systme de dlgation et de reporting, ainsi que les principes de
fonctionnement. Cette dmarche est indispensable pour rassurer les
personnes sur leur place, leur action et lvaluation de leur activit. La
clart du cest qui ton chef ? simpose.
6.3.1.2. Le CORE
La russite de la mise en place de la contractualisation impose
une srie de mesures d'accompagnement dfinie par le programme
CORE: Charte, Organigramme, Rgles intrieures, Evaluation.
Ce groupe de travail prendra en compte le travail effectu par la
"Mission praticiens" de la FNCLCC en vue de renforcer la comptitivit des
Centres de Lutte Contre le Cancer auprs des professionnels mdicaux. Il
coordonnera les actions des sous-groupes du CORE
6.3.1.2.1. Charte
Un sous-groupe pilot travaillant en troite concertation avec la
Commission Mdicale proposera une charte des mdecins et soignants de
l'IGR. Cette charte, devenue indispensable, prcisera les droits et
devoirs des mdecins et soignants de l'IGR dans leurs diffrentes
missions de soins, de recherche et d'enseignement. Il devra
particulirement dtailler les relations avec les patients.
Le groupe doit rendre ses conclusions pour le 15/9/2004.
En 2005, une charte sera propose l'ensemble du personnel
IGR.
6.3.1.2.2. Organigramme
Un sous-groupe a pour mission de :
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

112
dcrire et publier l'ensemble des organigrammes de l'IGR.
vrifier l'intitul de l'ensemble des postes et sa conformit la
nouvelle convention collective de 1998.
confirmer la rpartition des postes en units fonctionnelles
(conformment au fichier structure TAA), puis le regroupement en
dpartements.
prciser le rfrencement des postes par rapport la base de
gestion HR Access.
Le groupe doit rendre ses conclusions pour le 1/6/2004.
6.3.1.2.3. Rgles intrieures
Un sous-groupe a pour mission de dfinir prcisment les rgles de
fonctionnement de lIGR. Dans un premier temps, il sattachera
particulirement deux missions :
1) Dfinir les rles et responsabilits des acteurs. Pour les
mdecins, c'est en particulier clarifier les activits de soins, de
recherche et d'enseignement. Pour les cadres c'est prciser les
niveaux de dlgation par rapport au personnel mais aussi par
rapport aux mdecins.
Le groupe devra en particulier diffrencier :
les fiches de poste qui identifient le mtier de praticien
(spcialiste...) et statut du praticien (temps plein, temps partiel).
L'valuation de la faon dont un praticien rpond ce qui est attendu
est appel " matrise de poste"
les fiches de fonction qui dcrivent la totalit des activits du
praticien dans ses diffrentes missions. Cette fiche est mise jour
chaque anne lors des entretiens d'valuation.
2) Prciser le rle et les responsabilits de la Commission
Mdicale et du Comit Technique.
6.3.1.2.4. Evaluation
L'valuation des mdecins viendra complter la mise en place de
l'ensemble du personnel de l'IGR lance en 2001 (voir annexe 7.10.3).
Un sous-groupe a pour mission de dfinir prcisment les rgles de mise
en place et de fonctionnement.
La premire campagne de fixation d'objectifs sera faite l'automne
2004.

6.3.1.3. La contractualisation : principes et mise en uvre
6.3.1.3.1. Principes
1) Le changement lIGR se fait dans le cadre dune dcentralisation
des dcisions. La contractualisation de premire gnration se fonde sur
le CORE (Charte, Organigramme, Rglement intrieur, Evaluation) qui
simpose tous et se fait par contrat. Le contrat exprime ce qui est
dlgu et ne lest pas. Il exprime aussi les modes de reporting, les
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

113
indicateurs utiliss, les formations associes, les processus de
concertation avec la Direction.
2) Il y aura contractualisation trois niveaux :

Contrat vertical, entre les responsables des structures
contractantes et la Direction.
Contrat horizontal, entre les responsables des structures
contractantes et les responsables de structures mdicales ou
non mdicales (par exemple le responsable du sein devra
contracter avec le responsable de l'imagerie sur l'activit de
mammographie).
Contrat de projets entre les pilotes de projets mdicaux et
scientifiques (cf 6.1.1.2) et la Direction
3) Ce qui rend possible et efficace la contractualisation, c'est la
mise en place de mesures d'accompagnement :
1. Mettre en place les outils de reporting par structure dactivit.
2. Prparer un nouvel organigramme de Direction.
3. Dvelopper une culture managriale et de gestion de projet auprs
des cadres mdecins et non-mdecins.
4. Consolider les outils de Gestion des Ressources Humaines dans le
cadre du Projet Social.
5. Approfondir la culture qualit en continuit avec la procdure
daccrditation ANAES.
4) Lexprimentation et le droit lerreur. Il est utopique de penser
emmener tout le monde au mme rythme, comme il est utopique de
penser connatre priori la bonne mthode applicable. La faon de faire
se construira progressivement. Concrtement, la contractualisation se
fera avec toutes les structures contractantes, mais le niveau de
dlgation et donc la nature des contrats diffrera dans le temps. Il y
aura donc application d'un principe d'itrations successives.
5) Procder par tape, la contractualisation se fera de faon
progressive. On dbutera par des structures volontaires. Celles-ci
doivent reprsenter la diversit des situations de lIGR, en prenant en
compte les activits mdicales, chirurgicales, mdico-techniques, de
recherche, et les directions fonctionnelles. Un maximum de six est
souhaitable. Il peut sagir soit de dpartements existants, soit de
structures nouvelles constitues par redploiement dactivits existantes.
Il est aujourd'hui envisag d'aboutir en un peu plus de trois annes
(fin 2007) une contractualisation qui concernera tous les secteurs
de l'IGR.
6) Rduire les cots de production : Dans le contexte de la nouvelle
tarification, et compte tenu de la situation financire actuelle de lIGR, il
est indispensable que le Projet dEtablissement permette de concourir
la rduction des cots unitaires de production. Cette rduction des cots
sappuie essentiellement sur une rnovation de lorganisation, et la
subsidiarit. Elle ne donnera deffets que progressivement. Elle suppose
une refonte sur un principe de budget base zro pour chaque primtre
abord, seul gage dune efficience terme. Cependant, limpact de cette
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

114
rorganisation ne se traduira conomiquement pas avant 12 18 mois.
Certains projets vitaux pour lIGR vont ncessiter un apport de
ressources. Le jeu tant somme nulle, celles-ci devront
ncessairement tre prleves en interne.
7) Une attention particulire lambulatoire : LIGR est engag dans
la construction de nouveaux locaux pour accueillir les activits de
consultations, une partie des plateaux techniques et lambulatoire. On
doit y voir la mise en uvre prioritaire de nouvelles organisations.
6.3.1.3.2. Mise en uvre
Le projet contractualisation aura pour objectif de dfinir de
faon prcise les conditions de mise en place, de suivi et
d'valuation des expriences de contractualisation. L'objectif est de
lancer les premiers contrats avant le 15/7/2004.

A priori, les lments constitutifs de la contractualisation seront
les suivants :
1) Dterminer les premires structures contractantes volontaires. Il
est actuellement envisag de conduire la premire tape avec 6 9 des
structures suivantes :
Biopath
Recherche translationnelle
Blocs opratoires
Ambulatoire
Radiothrapie
Snologie
Dpartement de Chirurgie Cervico-Faciale
DRH
Direction des Soins
2) Prciser les primtres et les outils de la contractualisation
Cela comportera particulirement les descriptions suivantes :
Dcision conomique dlgue.
Niveau dautonomie sur la gestion des ressources mdicales.
Niveau dautonomie sur la gestion des ressources soignantes.
Indicateurs corrls la dcision dlgue.
Mode de management interne et intressement.
Mode de reporting.
Mode de rapport aux directions fonctionnelles.
3) Le groupe " sponsor" contrlera la dmarche. Il est ncessaire
quun groupe restreint de dcideurs supervise et oriente le travail
dexprimentation, de formation-action. Ce groupe comprendra au
moins :
Le Directeur
Le Secrtaire Gnral
Le Directeur de la recherche
Le responsable de la mise en uvre du Projet d'Etablissement
Ce groupe sentourera ponctuellement des personnes qui lui semblent
les plus aptes lassister.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

115

4) La conduite des projets sera coordonne par le Groupe Projet
Contractualisation constitu par
19
:
Ce groupe a pour principale fonction dtre le moteur du projet. Ses
rencontres comporteront des temps de :
Formation centre sur les problmatiques du management
dcentralis.
Concertation et proposition.
tude en commun de lavancement du projet dans chaque structure.
Assistance rciproque la russite du contrat.
Ajustement du calendrier et des tapes du projet.
Prparation et rencontre du sponsor .
Prparation des recommandations aux instances.

5) La Cellule Projet Organisation fournira l'assistance technique
pour le Groupe Projet Contractualisation .
6) Les phases de la contractualisation se feront par cycle. La mise
en place de la contractualisation interne se fera selon la mthode de
boucle de la qualit. Il y aura donc le droulement de phases
successives permettant deffectuer un premier cycle. Les acquis de ce
cycle et son valuation denclencheront un second cycle, etc

6.3.1.4. La structure d'accompagnement : " cellule
projet/organisation"
La culture de gestion de projet s'est diffuse l'IGR depuis plusieurs
annes : une formation la gestion de projets a t dispense environ 80
cadres et responsables mdecins et non mdecins (Cabinet Yves Ferr)
depuis 1998. Certains projets ont dj t conduits avec succs selon une
gestion de projets : projet gnomique, projet biopath, projet PACS etc... .
Il parat essentiel d'accompagner la mise en place des projets par
une structure permanente intitule Cellule Projet-organisation. Cette
structure aura pour vocation d'offrir une assistance technique aux pilotes et
aux groupes chargs de mener bien projets mdicaux et scientifiques et
projets de rorganisation interne.

6.3.1.5. Piloter avec des indicateurs
Les nouvelles contraintes de lenvironnement (TAA en premier lieu)
et la mise en place de la contractualisation, impose de dvelopper une
culture des indicateurs mdico-conomiques et leur utilisation pour les
choix, le pilotage et l'valuation stratgique et oprationnelle.

Lvolution de la culture de ltablissement pour intgrer les
enjeux conomiques au fonctionnement quotidien passe par une large

19
La composition du groupe doit tre valide.

Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

116
dcentralisation de lutilisation de ces indicateurs qui, au-del dune
premire fonction de mesure, doivent devenir des instruments
dautonomie et de responsabilisation des acteurs de terrain.
1) Contractualisation par projet : les indicateurs sont les outils
indispensables de la conduite dun projet. Dtermins au pralable en
accord avec le pilote du projet, ils permettront lvaluation continue et
finale dans le cadre de lvaluation du contrat. Ils favoriseront
lautonomie des responsables tout en scurisant linstitution sur la
conduite des projets.
2) Animation de la relation dencadrement de proximit et
amlioration continue : parce que pragmatiques et concrets, les
indicateurs ont une vertu pdagogique utile la mobilisation des acteurs
individuels autour dun objectif commun. Ils permettent lvaluation
collective et nourrissent lvaluation individuelle.
6.3.1.5.1. Benchmarking.
Lexistence dindicateurs pertinent permet de construire sainement
une dmarche culturelle de comparaison, fonde non sur le jugement,
mais sur limportance de comprendre la complexit de lorganisation. La
comparaison concernera la fois lenvironnement de lIGR et son
fonctionnement interne.
1) En externe : il sagira de comparer les activits de lIGR
celles dtablissements comparables. Cette dmarche volontaire
reposera avantageusement sur un partenariat avec lARH et les
tablissements concerns pour laborer des indicateurs objectifs et
consensuels de mesure de la performance dans certaines activits. On
citera en particulier la comparaison des cots de production des
fonctions logistiques qui permettra den optimiser le fonctionnement.
2) En interne : la finalit est toujours de nourrir la rflexion en
dcloisonnant lorganisation. La mesure de la productivit collective dun
primtre de responsabilit est le principal champ dapplication du
benchmark interne.
6.3.1.5.2. La comptabilit analytique.
La comptabilit analytique est un instrument cl du pilotage de
lIGR encore insuffisamment exploit. Un projet structurant a t engag
au dbut de lanne 2003 dans la perspective de la mise en uvre de la
T2A. Ce projet sera poursuivi et tendu pour intgrer la proccupation de
transformation des modes de management (cf. 6.3.7).
1) Une finalit stratgique : la finalit originelle du projet
comptabilit analytique tait la prparation et le suivi de la mise en
uvre de la T2A. Il sagit de pouvoir analyser lactivit de lIGR et sa
structure de cots de production avec la mthode de lEchelle Nationale
des Cots et suivant les recommandation ministrielles et lgales en la
matire. Lobjectif est de pouvoir rapprocher rapidement et de faon
fiable les cots de production de ltablissement des tarifs allous par
GHM. Cette phase est dj bien avance et sera mene terme la fin
de lanne 2004.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

117
2) Une finalit oprationnelle : cette dmarche est ensuite
indispensable pour passer du constat lacte. Il sagira de dcrire un
primtre de responsabilit au travers de lactivit quil gnre et des
cots quil produit. Ce projet sera conduit dans le cadre dune dmarche
danalyse approfondie de lorganisation et pour des primtres lisibles
(futur plateau ambulatoire, ple de biologie, dimagerie, secteur
ambulatoire, ).
6.3.1.5.3. Lvolution du SIH.
Le projet de SIH est abord de faon dtaille plus loin dans ce
document. Nous prcisons ici les enjeux qui le concernent en matire
dinformation mdico-conomique. Collecteur de linformation permettant
dlaborer les indicateurs, il doit tre en permanence adapt pour
prendre en compte les volutions de lorganisation quil doit dcrire.
Dans le cadre des projets indicateurs , deux dimensions sont mises
en avant :
1) Le dveloppement de linfocentre qui va permettre de
scuriser, automatiser et rendre accessible synthtiquement linformation
de pilotage.
2) Lvolution du fichier structure qui intgrera rgulirement
les modifications apportes lorganisation pour restituer une
information plus prcise plus rapidement.

Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

118

6.3.2. LE PROJET SOCIAL
Le projet social est dtaill dans l'annexe 7.10.1
Llaboration du projet social 2004-2008 sappuie sur un diagnostic
ralis partir de :
Lvaluation du projet social 1998-2003, effectu par un groupe de travail
reprsentatif des diffrents mtiers de lInstitut ;
La synthse du rfrentiel GRH labor dans le cadre de la dmarche
dauto-valuation en vue de laccrditation ;
Les rsultats de lenqute sociale ralise en avril 2003 auprs du
personnel de lIGR dans le cadre du projet dtablissement.
Le projet social constitue un projet de continuit par rapport au
prcdent projet social, qui sappuie sur lanalyse des pratiques de ressources
humaines dveloppes ces 5 dernires annes au sein de lIGR.
Le projet social est aussi un projet de Direction qui dcline une politique
sociale globale incarne par chaque acteur de lIGR, et notamment ses
responsables oprationnels. Il sagit ainsi dun projet daccompagnement la
mise en uvre des diffrents projets institutionnels sur la priode 2004-2008,
ports par le Projet dEtablissement.
6.3.2.1 Un projet de continuit ; les cadres dactions du projet social
2004-2008.
1) Un management et des organisations clarifier
Le management et lorganisation constituaient deux axes forts du
prcdent projet social. Les objectifs fixs sont partiellement atteints. Les
recommandations issues du diagnostic GRH visent clarifier les fonctions,
les organisations et les systmes dincitation salariale, en particulier pour le
personnel mdical et dencadrement.
2) Des volutions de mtiers mieux anticiper
La pnurie de personnel sur certains mtiers (comme les infirmiers
et les manipulateurs) conjugue aux dparts massifs en retraite des
gnrations du papy boom ncessite une meilleure anticipation de la
gestion de nos effectifs et de nos comptences. Dans ce cadre, en plus
dune gestion de la pyramide des ges et des anciennets organiser,
lIGR continuera de dvelopper une gestion prvisionnelle des
comptences, notamment au travers de la VAP (validation des acquis
professionnels).
3)Des volutions d'organisation de travail accompagner
Les organisations de travail vont tre trs fortement impactes par la
restructuration architecturale. Les circuits, les modes de fonctionnement,
les modes de prise en charge des patients vont tre redfinis, modifiant
ainsi directement les pratiques quotidiennes, voire le cur de mtier, de
prs de 1.000 salaris. Lencadrement sollicite un fort accompagnement
dans ces changements et est notamment demandeur doutils permettant
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

119
la fois de rajuster les organisations en fonction des volutions dactivit et
de les piloter de manire plus efficiente.
4) Une cohsion sociale renforcer
Dans un contexte la fois marqu par la matrise des dpenses,
lvolution des organisations et des modes de prise en charge, les repres
anciens disparaissent et nourrissent linquitude. Lobjectif est de mieux
faire comprendre les contraintes qui simposent nous tout en maintenant
le souci de qualit vis--vis des malades, lesprit dquipe et de solidarit
inter-services.
Cette dmarche est envisage travers des programmes daccueil
et dintgration communs et le renforcement du dialogue social
6.3.2.1. Un projet daccompagnement : les axes prioritaires
dcliner dans le cadre du Projet dEtablissement.
1) Accompagner la mise en place de la contractualisation dans le
cadre de la rforme du management
Afin de dvelopper une culture de responsabilisation des acteurs, de
mieux rpondre aux contraintes de lenvironnement notamment mdico-
conomique, avec la mise en uvre de la Tarification lActivit, le Projet
dEtablissement pose la ncessit de rformer le mode de management.
J usqu prsent, les demandes de ressources matrielles et
humaines supplmentaires taient en effet adresses la Direction
davantage dans le cadre de situations durgence pour rpondre soit des
dysfonctionnements, soit la ralisation de nouvelles activits. Les
organisations taient rarement remises en cause, reproduites lidentique
sans que lincidence des moyens supplmentaires accords naient t
rellement mesure par rapport aux frais de fonctionnement et
dinvestissement.
Le point central de la rforme du management repose sur le principe
dune contractualisation entre Direction et Responsables (mdecins,
chercheurs, responsables de directions fonctionnelles), base sur la
fixation dobjectifs partags et leur valuation.
La russite de ce projet passe dabord par un dialogue social qui
permette notamment de mieux faire comprendre les contraintes qui
simposent nous, en particulier auprs de lencadrement.
Elle demande que les outils de gestion des ressources humaines sur
lesquels va sappuyer la contractualisation (organigrammes, descriptions
de poste, systmes dvaluation) soient mis en place pour lensemble du
personnel. Elle suppose galement une amplification de la politique de
formation la gestion dj mise en uvre dans le prcdent Projet Social.
Elle ncessite enfin que des indicateurs soient produits afin de
donner du sens aux termes de chaque contrat.
2) Promouvoir et accompagner les rorganisations lies au Projet
dEtablissement.
Le programme de restructuration architecturale, inscrit dans le
contrat dobjectifs de juillet 1996 et son avenant de novembre 1998,
contribue fortement la mise en uvre du projet mdical, en permettant :
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

120
de moderniser les conditions daccueil et de prise en charge des
patients,
damliorer la qualit et de la scurit des traitements,
dadapter les espaces de travail aux nouvelles modalits de prise en
charge.
Les principales oprations architecturales prvues consistent en
effet regrouper les activits de mme nature, actuellement disperses ou
clates, sur des plateaux homognes et unifis. Ces regroupements vont
avoir une incidence directe sur les services quil sagira de dlocaliser, y
compris les services administratifs.
Au del des nouveaux espaces de travail, ce sont aussi de nouvelles
organisations de travail qui vont tre dfinies et qui risquent de modifier
certaines pratiques, voire de remettre en cause certains mtiers.
Aussi, il importe de prparer ces changements, puis de les
accompagner, en mettant en place au niveau de la Direction des
Ressources Humaines un programme pluri-annuel de gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). Lobjectif de ce
programme visera adapter les effectifs la fois sur le plan quantitatif
(mise niveau des effectifs) et qualitatif (rajustements des comptences)
en fonction des besoins de fonctionnement dfinis dans le cadre des
rorganisations et dans le respect des contraintes conomiques.
Dans le prolongement, il sagira prcisment de formaliser sous
forme de procdures les rgles de fonctionnement propres chaque
organisation, ainsi que les modalits de management garantissant le
respect de ces rgles.
Ces travaux devront tre raliss en collaboration troite avec
lencadrement, quil importera donc dimpliquer au plus prs des projets.
Par extension, le mme type de dmarche devra tre mene sur les
services dont la rorganisation est prvue (les fonctions logistiques
notamment, avec en particulier le service restauration pour lequel une
mission daudit est lance ds 2004) ou dj en cours (Dpartement de
radiothrapie, etc.), indpendamment de la restructuration architecturale.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

121

6.3.3. LE SYSTEME D'INFORMATION
Le projet Systme d'Information est dtaill dans l'annexe 7.11.

Le volet Systme dInformation du Projet dEtablissement 2004-2008 regroupe :
les principaux projets dj recenss dans le Plan Directeur du Systme
dInformation (PDSI) en cours,
les besoins issus des travaux sur le projet mdical
les amliorations identifies dans le cadre de laccrditation et du volet
informatique de laudit de la Cour des Comptes.
Il repose sur une continuit en termes de stratgie dvolution du
Systme dInformation avec pour objectif de garantir la cohrence globale et de
matriser les volutions selon un rythme compatible avec le travail quotidien
des personnels. La restructuration architecturale et la mise en uvre de la
Tarification lActivit seront les deux chantiers ayant limpact le plus important
en matire de Systme dInformation.
Les actions identifies regroupes classes selon diverses thmatiques
sont les suivantes :
1) Axe gestion de la prise en charge du patient
Organisation et planification des soins avec lextension des modules de
planification lensemble de la prise en charge ambulatoire (consultations,
hpitaux de jour, blocs lgers) et lensemble de lactivit chirurgicale et la
gnralisation de la prescription informatise. Ces volutions sont
intimement lies aux nouvelles organisations lies la Restructuration
Architecturale.
Dossier patient avec lextension du dossier patient des dossiers de
spcialit et au dossier de soins paramdical. Cration dun dossier
structur pour dmarrer la mise en place de la CCAM.
2) Axe administratif
Intgration complte des diffrents modules de gestion administrative.
Mise en uvre des fonctionnalits de GRH et dun outil de gestion des
temps et des activits des personnels.
3) Axe plateaux techniques
Remplacement du systme de gestion de Laboratoire de la Biologie
Clinique.
Intgration de limagerie en Radiothrapie Physique et Curiethrapie dans
le cadre de la simulation virtuelle.
Mise en place dun systme dinformation en oncogntique intgr au
systme gnral.
4) Axe mdico-conomique dans le cadre de la mise en uvre de la TAA
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

122
Redfinir linfocentre au vu des indicateurs souhaits par les diffrents
niveaux de pilotage, clarifier les responsabilits des intervenants dans la
production des indicateurs.
Fiabiliser les outils de recueil de lactivit et de production du PMSI.
5) Axe recherche clinique, recherche
Dfinir un Projet Systme dInformation couvrant lensemble des secteurs
concerns afin quil soit partie intgrante du PDSI de lIGR
6) Axe logistique
Equiper les services supports doutils plus performants (Service
Biomdical, DSI, Services Techniques, Restauration, Htellerie ).
7) Axe ouverture vers lextrieur (rseaux de soins)
Mise en place de linfrastructure technique permettant des changes
scuriss et dmarrer des projets dchanges dans le cadre de partenariats
formaliser (Tlradiologie, Centre de Ressources Biologiques, Onco 94).
8) Axe intgration
Dfinir et maintenir le Rfrentiel Commun dInformation et les procdures
affrentes.
Augmenter la standardisation.
Augmenter lintgration entre les outils bureautiques et les applications
institutionnelles.
9) Infrastructure technique et outils bureautiques
Mettre en uvre les actions de scurisation du Systme dInformation.
Redfinir larchitecture des postes de travail, la stratgie de dploiement et
les rgles dutilisation.
10) Management du Systme dInformation Implication des utilisateurs et
liens avec lorganisation
Ractiver une instance reprsentative des utilisateurs.
Clarifier les rles des services impliqus dans lexploitation des donnes du
SI (DSI, DAF, DSP, DRH).
Systmatiser et structurer limplication des utilisateurs dans les projets, les
responsabiliser sur la mise en uvre, lexploitation et le suivi des
applications en mettant en place des coordonnateurs.
Crer des ples de comptence en matire dorganisation et de gestion de
projet et formaliser leurs liens avec la DSI.
11) Gestion des ressources humaines de la DSI - GPEC
Ractualiser les profils requis au vu des projets mener et raliser un plan
dvolution cohrent avec la politique institutionnelle
Anticiper les dparts, raliser les recrutements et effectuer les transferts de
comptences
Une version dtaille du PDSI 2004 prcisera les actions mener, les
ressources ncessaires pour cette anne.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

123

6.3.4. LE PILOTAGE DE QUALITE ET DE LA GESTION DES RISQUES
Lorganisation de la qualit a pour but essentiel, mais non unique,
dassurer le soutien mthodologique des diffrents volets du Projet
dEtablissement, notamment en synergie avec la structure
daccompagnement interne Projet/organisation .
La mise en uvre de la politique qualit repose sur la mise en place
prenne de trois structures, travaillant des niveaux distincts :
1) Le Comit de Pilotage Qualit-Risques (COPIL), instance stratgique
compose du Directeur, du Secrtaire Gnral, du Directeur Qualit, du
Directeur des soins et du prsident la CM.
Ses missions :
Dterminer les grandes orientations de la politique qualit.
Valider le plan pluriannuel d'amlioration de la qualit.
2) Le Groupe de Coordination Qualit-Risques (GCQR), structure
dcisionnelle pluri-professionnelle compose denviron 15 membres
volontaires, reprsentatifs des diffrentes fonctions exerant dans
ltablissement, et dun reprsentant des malades. Sa composition sera base
sur celle du Comit de Pilotage mis en place spcifiquement pour la conduite
de la dmarche daccrditation.
Ses missions sont :
Assurer le relais avec les rfrents qualit des secteurs dactivit.
Participer aux programmes damlioration de la qualit en cours.
Valider la politique qualit avant validation par le COPIL.
Assurer la communication et dinterface avec les secteurs dactivit.
Assurer le rle dexpert dans les domaines respectifs de comptence.
3) La Direction de la Qualit et de la Prise en Charge Globale des
Patients a pour principales missions :
Le dveloppement de la politique qualit, en coordination avec les
diffrents secteurs de linstitut.
La dmarche de certification et daccrditation.
La prise en charge globale des patients.
La mise en place dune politique de coordination et de gestion des risques
et des vigilances. Afin de raliser ces objectifs, les vigilances
rglementaires, auxquelles il a t dcid de joindre linfectio-vigilance et la
radioprotection, sont rattaches cette Direction.
En outre, une coordination fonctionnelle est organise avec :
le service scurit et le CHS-CT,
la Direction du Systme dInformation et de Dpartement de Sant
Publique,
le DISSPO (Dpartement interdisciplinaire de soins de support des patients
donco-hmatologie),
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

124
la Direction des Soins, avec spcifiquement un cadre infirmier
coordinateur de la qualit des soins rattach la Direction Qualit
depuis septembre 2003,
Le Service des Affaires J uridiques,
Le mdiateur et la Commission de Conciliation.
Un mdecin, Sous-Directeur de lIGR, est charg de cette Direction et
rattach au Directeur de ltablissement. Il labore la politique qualit de
linstitut, en rfre aux instances de ltablissement pour validation (Comit de
Direction, COPIL, GCQR) et information (Commission Mdicale, Comit
Technique, ), assure la coordination des axes de travail, dfinit les
responsabilits des membres de sa Direction et participe lensemble des
runions de synthse. Il est assist dans ses fonctions :
Dune assistante, charge de lorganisation de la Direction, de la logistique
et du secrtariat. Elle a pour mission dlgue partir de 2004 la
coordination des relations avec les usagers.
Dun cadre infirmier, qui assure la coordination de la Qualit des Soins en
liaison avec la Direction des Soins. Elle a pour mission, en collaboration
avec lingnieur qualit pour la prvention des risques professionnels,
dimplmenter la coordination des vigilances et la prvention des risques,
ainsi que la dclaration des vnements indsirables.
Dun ingnieur qualit, qui assure la coordination de la dmarche qualit
dans les laboratoires de ltablissement, pour la Direction de la Recherche,
la Direction de la Recherche Thrapeutique, le Dpartement de Pharmacie
Clinique.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

125

6.3.5. LE PILOTAGE DE L'ENSEIGNEMENT
Lenseignement constitue une des missions fondatrices des Centres de
Lutte Contre le Cancer et lIGR dispose datouts reconnus et importants :
comptence des professionnels, implication dans lEFEC, lEcole Doctorale de
Cancrologie, lIFSBM etc... Au cours du Projet d'Etablissement 2004-2008,
deux orientations majeures vont tre donnes :
Imprimer une stratgie dtablissement dans les choix des priorits
denseignement.
Clarifier le fonctionnement des ressources utilises pour les activits
denseignement, action rendue obligatoire par la MIGAC.
6.3.5.1. Imprimer une stratgie dtablissement dans les choix des
priorits denseignement.
LEcole de Cancrologie va contrler la cration d'enseignements
de formations prenant en compte loffre et la concurrence. Deux critres de
classification seront utiliss pour valuer la pertinence de chaque
enseignement (et de la participation des personnels de lIGR) : limplication
de lIGR dans lorganisation (cf suivant) et le degr de ncessit. La
Direction de l'Ecole de Cancrologie va donc promouvoir une classification
de tous les enseignements conduits par du personnel IGR en trois
catgories: obligatoires, caractre stratgique, non-obligatoires .
1) Enseignements obligatoires : ce sont les enseignements universitaires
effectus par les PU-PH, MCU-PH et Chefs de Clinique en poste lIGR.
2) Enseignements stratgiques devant tre encourags. Le niveau
stratgique dun enseignement sera valu sur plusieurs paramtres qui
sappliqueront aussi bien aux enseignements organiss lIGR qu des
enseignements organiss hors IGR mais pour lesquels des participations
de lIGR sont demandes :
Apport pour lIGR :
Adquation avec les axes stratgiques de lIGR.
Enseignement rpondant aux critres fondateurs des Centres de
Lutte Contre Le Cancer : multidisciplinarit, connaissances rcentes
et valides ( evidence- based medicine ), liaison avec la recherche,
Garantie dindpendance scientifique vis--vis dventuels sponsors
Promotion de la notorit de lIGR.
Apport pour le service organisateur de lenseignement :
Mise en valeur de ses travaux.
Absence denseignement concurrent, originalit.
Lien avec le rseau de mdecins ou chercheurs correspondants.
Facilit dorganisation et de ralisation.
Apport financier pour le service et/ou lIGR.
Certains enseignements rpondant dj ces critres. Ce sont les
DU et DIU organiss lIGR ou pour lesquels le rle de lIGR est clairement
identifi, les J ournes de Formation organises lIGR par de nombreux
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

126
services et dpartements, certains enseignements organiss en dehors de
lIGR, et pour lesquels la place de lIGR est clairement reconnue et
individualise.
3) Enseignements non obligatoires : ces enseignements ne rpondent
pas aux critres prcdents.

6.3.5.2. Clarifier le fonctionnement des ressources utilises pour les
activits denseignement
La mise en place dun systme de contrle sera faite en 2004
Lors de la cration d'un nouvel enseignement (cf prcdent).
Lors de la participation un enseignement non obligatoire pour une
dure dabsence d1/2 journe ou plus.

Ce systme comprendra :
Une fiche de demande de cration/participation un enseignement qui
permettra lvaluation de lenseignement. Cette fiche doit prciser les
objectifs, le thme, le lieu, le temps dabsence, lorganisation et lister les
autres participants, les conditions financires de participation/
organisation. Elle doit tre remplie et tre value avant la cration ou
lors de linvitation participer, et avant de donner laccord de
participation.
Une procdure de demande pour les dplacements en congrs (dj en
place).
Une planification des enseignements, en adquation avec les autres
absences (pour congrs par exemple) afin dassurer la continuit des
soins dans chaque unit fonctionnelle.
Il faut noter que si la dcision dorganiser un enseignement sera
value par lEcole de Cancrologie, la dcision de participer ou non
reviendra au Comit, ou Dpartement qui mettra en uvre cet
enseignement, Les conditions financires de participation permettront
lIGR de compenser labsence du spcialiste.

Par ailleurs, une clarification des moyens sera mise en place et qui
comportera :
1) Recueil du temps consacr par du personnel IGR des activits
d'enseignement
Praticiens de lIGR.
Secrtaires : LEcole de Cancrologie dispose de trois Secrtaires
Mdicales plein temps. Dans la plupart des units fonctionnelles, le
personnel non mdical et notamment les secrtaires consacrent une
partie significative mais actuellement non quantifie de leur temps de
travail l'enseignement. Ceci va faire l'objet d'une valuation lors des
prochains entretiens annuels dvaluation (dbut 2004), en accord avec
la DRH.

Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

127
3) La logistique
Bibliothques qui relve du budget de lEcole de Cancrologie.
Reprographie qui relve du budget de la Direction de la Communication.
4) Les recettes
Grille de rpartition entre la structure organisatrice et lIGR.
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128

6.3.6. LE PILOTAGE DE LA RECHERCHE
6.3.6.1. Pilotage de la Recherche, Responsables de Programmes,
Hbergement, Contractualisation
Depuis 2001, un effort important est effectu pour que la recherche
contribue de faon encore plus significative la rflexion stratgique de
lIGR et la mise en uvre de celle-ci de faon matrise.
Un effort dorganisation de la recherche de type matriciel est encore
en cours.
la recherche est effectue lIGR aussi bien par des praticiens salaris
de lInstitut partageant cette activit avec le soin, que par des
chercheurs professionnels salaris de lINSERM ou CNRS par
exemple,
les sources de financement sont trs varies, publics, privs, caritatifs,
europens
lIGR a certes une taille importante et une activit dite gnraliste ou
globale, mais que ceci risque de conduire des dispersions
thmatiques,

La direction de la recherche sappuie donc sur cinq responsables
des programmes de recherche dont la dfinition de fonction est dcrite ci-
dessous.

1) Dfinition de fonction des responsables de Programmes de
Recherche. Dans un mode dorganisation matricielle, les responsables
de Programmes de Recherche sont des fonctions transversales
dorientation et de dcision, places sous lautorit du Directeur de la
Recherche. Responsables de haut rang, ils sont les Sponsors
permanents des Programmes respectifs placs sous leur responsabilit.
Ces responsables sont nomms, pour une dure fixe par le directeur
de lInstitut, sur proposition du directeur de la recherche.

2) Stratgie de recherche :
Contribue aux cts de la direction lvolution de la stratgie de la
Recherche lInstitut
Identifie avec la direction de la recherche les conditions requises de
veille scientifique et technologique. Valide la pertinence et le bon
fonctionnement du systme mis en place.
Evalue sur cette base les forces et les faiblesses de son Programme
(dmarche de benchmarking ) et contribue lvaluation globale de la
recherche.
Dcline en Programme puis en Projets la stratgie fixe par lInstitut
dans les domaines de recherche placs sous sa responsabilit.

3) Dclinaison en projets :
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

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Dsigne les Chefs de Projets et dfinit avec ceux-ci la composition des
quipes
Ngocie cette participation avec les dcideurs responsables de ligne
(chefs de dpartement et directeurs dunits)
Participe llaboration du document de mission des Projets relevant de
son Programme. En approuve officiellement les objectifs, les livrables et
les calendriers
Sassure que les orientations et les choix ont fait lobjet dune analyse
approfondie des conditions de russite des Projets
Valide la cohrence des Projets avec les diffrents Programmes de
recherche de lInstitut.

4) Ressources et moyens :
Se voit affecter par la direction de la recherche au moins une partie des
ressources et moyens ncessaires sont Programme
Garantit (ou fait garantir) la pertinence des ressources identifies pour
chaque Projet (qualitatif aussi bien que quantitatif)
Veille ce que les moyens internes et externes requis par les diffrents
Projets et tudes soient effectivement mis disposition (budgets, locaux,
quipements, accs certains services, ...). Intervient en cas de
difficult.

5) Suivi des Projets :
Dispose dun tableau de bord pertinent de suivi de Projets
Assure avec la direction de la recherche, la direction de lIGR et tout
dcideur partie prenante, interne ou externe, le suivi effectif des Projets
relevant de son Programme

6) Communication :
Reprsentant du Programme dont il a la charge, il en assure la
promotion permanente
En liaison avec la direction de la recherche, assure personnellement le
niveau de communication requis au sein de lInstitut ainsi quauprs de
tous les partenaires extrieurs.

7) Evaluation des performances individuelles
Participe aux cts des hirarchiques concerns lvaluation des
performances des Chefs de Projets relevant de son Programme

8) Amlioration des performances :
Propose la direction toute mesure permettant damliorer la qualit et
lefficacit des Programmes et des Projets. Met en particulier laccent
sur :
La dynamique et la dure des Projets
Le dveloppement de collaborations efficaces
La contractualisation des quipes sur des chanciers
La finalisation effective des tudes et des travaux.




Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

130
La prochaine contractualisation universitaire (2006-2009) qui devra
tre prpare ds la fin de lanne 2004, verra aussi deux grandes
modifications mises en uvre suivant les recommandations de la Cour des
Comptes :
ltablissement dun vrai contrat dhbergement des units sign cette
fois non seulement avec les tutelles (INSERM ou CNRS par exemple)
mais aussi avec le directeur de lunit, dfinissant clairement les moyens
mis disposition et les engagements contractuels du directeur de lunit
avec lIGR.
la participation des partenaires de la contractualisation, universit,
CNRS, INSERM, aux frais dinfrastructure et leur implication dans
laffectation de moyens en personnels sur les activits de soutien ou de
plate-forme.
6.3.6.2. Renforcer les procdures de pilotage de la recherche
clinique et des essais thrapeutiques dans le cadre des
nouvelles directives europennes

Le Programme de Recherche Clinique sera mis en uvre par la
Direction de la Recherche Clinique et Translationnelle, selon les axes
dfinissant la stratgie de lIGR.
Compte tenu de lenvironnement national et international et des
perspectives dvolution de la cancrologie dans les 20 prochaines annes,
la stratgie de lIGR va se dvelopper selon 4 axes :
Axe 1 : Dveloppement Thrapeutique Prcoce
Axe 2 : Diagnostic prcoce de cancer et Traitement prophylactique des
sujets risque
Axe 3 :Evaluation des nouvelles stratgies diagnostiques et
thrapeutiques pour la prise en charge des patients
Axe 4 : Recherche en Sciences Humaines et Sociales, incluant le sujet
le Patient dans la Recherche Clinique

La mise en uvre de cette stratgie ncessite :
Projet 1 : Optimisation des Liens Clinique/Recherche (cf Projet
Recherche Translationnelle cf 6.3.6.3)
Projet 2 : Rorganisation de la Recherche Clinique et matrise des
financements et du budget


6.3.6.3. Organiser la Recherche Translationnelle autour de plates-
formes innovantes
1) Les principes dorganisation de la Recherche Translationnelle
sont :
La Recherche Translationnelle est intgre la Recherche Clinique .
Elle se dploie dans le Laboratoire/Unit de Recherche Translationnelle,
les Units de Recherche (INSERM, CNRS, Universit) et sur les plates-
formes technologiques.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

131
Elle est coordonne par le Responsable de la Recherche
Translationnelle, au sein de la Direction de la Recherche Clinique et
Translationnelle.
Elle fait lobjet dune contractualisation.
Elle se dcline par projets ou programmes qui mobilisent les
comptences ncessaires tant sur le plan clinique, dans les Comits et
les Dpartements, que sur le plan cognitif, dans les Units de
Recherche.
Elle est distincte des activits de production hospitalire de biologie et
de pathologie.
Elle prend en charge la gestion des chantillons biologiques collects
des fins de recherche.
Elle est finance sur des ressources externes, des ressources propres et
en partie seulement sur le budget assurance maladie.
Elle respecte les Bonnes Pratiques de Laboratoires et les Bonnes
Pratiques Cliniques.
Elle constitue un des atouts de lIGR dans le Cancrople Ile-de-France
et dans ses partenariats avec les industriels.

2) Le responsable de la Recherche Translationnelle :
Pilote la Recherche Translationnelle de lIGR selon les axes stratgiques
valids par la Direction.
Est adjoint du Directeur de la Recherche Clinique et Translationnelle.
Interagit par dlgation avec les responsables des autres programmes
de recherche.
Dirige le Laboratoire/unit de Recherche Translationnelle qui est
organis en quipes ou Business Units.
Met en uvre la contractualisation avec les Comits/Dpartements et
les Units de Recherche.
Co-planifie le fonctionnement des plates-formes de recherche de lIGR
avec leurs responsables, pour contractualiser la part de recherche.
Co-planifie, avec le responsable et le Directeur de la Recherche, la mise
disposition de personnels IGR dans les Units de Recherche pour
dvelopper les projets de Recherche Translationnelle (sur projet, pour
une dure dfinie, ventuellement renouvelable)

Le Laboratoire/unit de Recherche Translationnelle est compos
dquipes ou Business Units (BU). Dans un premier temps, un nombre
maximum de 5 quipes parat raisonnable.
Il sagit dune structure capable de flexibilit et dvolution, dans le
cadre de contrats valus.
Le Laboratoire/Unit de Recherche Translationnelle conduit une
partie des projets et programme de recherche translationnelle de lIGR,
tandis que son Directeur, le Responsable de la Recherche Translationnelle,
pilote et coordonne lensemble de la recherche translationnelle de lIGR.
Ainsi, dans ce modle dorganisation, des projets de recherche
translationnelle sont conduits dans les units de recherche, sans
participation du Laboratoire de Recherche Translationnelle. En revanche, si
ces projets sont conduits sur des ressources propres IGR, ils doivent
correspondre la stratgie institutionnelle, tre valids dans le cadre du
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

132
programme Recherche Clinique et se dvelopper en lien avec les Comits
ou Dpartements Cliniques concerns.
Des plates-formes technologiques de haute performance sont
ncessaires tant pour la prise en charge des patients que pour le
dveloppement des recherches. Pour matriser les cots et optimiser les
quipes, le temps recherche de ces plates-formes consacres la fois
des activits de production et de recherche sera contractualis.
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

133

6.3.7. VERS UNE NOUVEAU SCHEMA D'ORGANISATION DE LIGR
6.3.7.1. Une nouvelle gouvernance
LIGR a su adapter constamment son organisation au fil des ans. A
lInstitut comme dans les centres de lutte contre le cancer, la fonction
directoriale est assume par un mdecin . Ceci na dquivalent, ni dans les
hpitaux, ni dans les grands tablissements PSPH. Cette particularit se
traduit par un binme Directeur - Secrtaire Gnral.
A lIGR la recherche est plus dveloppe que dans la plupart des
CLCC. Le projet de recherche translationnelle est trs spcifique.
Lintgration de la dimension recherche dans les dcisions et le
management de ltablissement est donc une proccupation constante.
Enfin, lampleur du projet de rorganisation ncessite dintgrer la
gestion des projets au plus prs de la direction.
Lensemble de ces lments, et la culture de ltablissement
conduisent exprimenter une nouvelle forme de top management, qui
associe autour du directeur, une quipe resserre intgrant ces
composantes majeures de lIGR, la dimension mdicale, recherche,
fonctionnelle et projet. La mise en place de cette partie dune nouvelle
gouvernance est un facteur de succs et peut faire modle au sein de la
communaut des CLCC si ce nest au-del.
6.3.7.2. Le management dconcentr
LInstitut Gustave Roussy a propos et mis en uvre des modles
dorganisation intermdiaire qui ont fait cole au sein des CLCC.
Lorganisation en dpartement en est un excellent exemple de
mutualisation des moyens. La mise en place des comits vient complter
ce dispositif. Le modle final est complexe et parfois source de
contradictions dans les dcisions.
Les dpartements sont souvent le regroupement de disciplines
comme le grand dpartement de mdecine. Ils regroupent parfois les
intervenants dune mme localisation ou dune caractristique patient
comme les dpartements dORL ou de pdiatrie. Cette gomtrie
variable est lune des richesses de lIGR. La varit montre bien que la
rflexion est en cours, quil ny a pas de dogme en la matire et que
ltablissement cherche.
De fait, les centres de lutte contre le cancer disposent dune grande
libert dorganisation interne ; Ce nest pas le cas des CHU, limits par les
statuts ou les contraintes de la fonction publique. Le dbat et les obstacles
la mise en oeuvre dune nouvelle gouvernance le dmontrent
quotidiennement.

La mise en uvre de la tarification lactivit impose de mettre en
place une nouvelle organisation mieux dconcentre. A dfaut, le pilotage
mdico conomique est utopique. Il faut donc dvelopper la subsidiarit et
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

134
une plus grande responsabilit des units soignantes et adapter
lorganisation en dpartements et comits.
Cette volution sinscrit bien dans la culture pionnire de lIGR.

La nouvelle gouvernance dune unit, on pourrait dire dun ple
devra lIGR sappuyer sur des acquis :
Le binme Directeur-mdecin et Secrtaire Gnral peut servir de
modle pour chaque ple, mais dans une version simplifie. La dcision
associera mdecins et gestionnaires sous une forme qui est prciser.
Mieux associer les cadres est une ncessit et une garantie de succs.
La formation au management est partie intgrante du projet
Le processus dexprimentation devra privilgier les solutions simples et
efficaces aux options thoriques, sans priori.
Rconcilier sans cesse science et humanit cest assurer la cohrence
des dcisions dans un ple, entre les aspects soignants, la recherche et
la gestion. Lunit du management est ncessaire.

Russir le nouveau management intermdiaire, limage dun
nouveau management au sommet est indispensable lambition du projet
dtablissement. Les solutions mises en places lIGR feront sans doute
cole si elles font la preuve de leur efficacit.
LIGR, comme il a toujours su le faire, avancera vers ces rformes
avec prudence et lucidit. La mthode de gestion de projet retenue
combine un processus dexprimentation et dvaluation. Elle indique bien
la volont de changement et le rle de pionnier en cancrologie.

Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

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7. ANNEXES

Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

136
7.1. ORGANIGRAMME DE LIGR
7.2. SUIVI DU COM DU PROJET D'ETABLISSEMENT 1998-2003
7.3. LA CONTRIBUTION DE L'IGR AU PLAN CANCER
7.4. COORDINATION DES PROJETS TRANSVERSAUX ET
PROJETS SECTORIELS
7.5. ELABORATION DU PROJET DETABLISSEMENT
7.5.1. COMPOSITION DES GROUPES DE TRAVAIL DU PROJET
D'ETABLISSEMENT
7.5.2. L'ENQUETE SOCIALE AUPRES DU PERSONNEL DE L'IGR
7.5.3. COMITES : ANALYSE STRATEGIQUE, CARTOGRAPHIE DE
RECRUTEMENT, ANALYSE DE LA CONCURRENCE
7.6. LES 106 PROJETS MEDICAUX ET SCIENTIFIQUES
7.7. PROJET DE SOINS
7.8. RECHERCHE ET ENSEIGNEMENT
7.8.1. LISTE DU PERSONNEL HOSPITALO-UNIVERSITAIRE
7.8.2. ORGANISATION DE LA RECHERCHE
7.8.3. PUBLICATIONS IGR 1997-2002
7.8.4. CONTRACTUALISATION UNIVERSITAIRE DE LA RECHERCHE :
LINSTITUT FEDERATIF IFR 54
7.8.5. EMERGENCE DU CANCEROPOLE ILE DE FRANCE
Institut Gustave-Roussy Projet d'Etablissement 2004-2008

137
7.8.6. LA CELLULE EUROPE DE LIGR
7.8.7. IGR&D : BILAN DACTIVITE
7.8.8. LIVRET DE LECOLE DE CANCEROLOGIE 2003-2004
7.8.9. ECOLE DE CANCEROLOGIE : PROGRAMME DE FORMATION
CONTINUE ET D'ENSEIGNEMENT INITIAL
7.9. QUALITE ET GESTION DES RISQUES
7.9.1. MISE EN PLACE DUNE COORDINATION DES VIGILANCES A LIGR
7.9.2. INDICATEURS SELECTIONNES COMPAQH CLCC
7.9.3. SIGNALEMENT DES EVENEMENTS INDESIRABLES
7.9.4. ESPACE RENCONTRE INFORMATION
7.10. PROJET SOCIAL
7.10.1. PROJET SOCIAL ET ANNEXES
7.10.2. PLAN DE FORMATION
7.10.3. LA PRATIQUE DE L'ENTRETIEN ANNUEL D'EVALUATION
7.11. PROJET SYSTEME DINFORMATION
7.12. INVESTISSEMENTS
7.12.1. PROJET DETABLISSEMENT ET PATRIMOINE IMMOBILIER
7.12.2. PLAN DECENNAL D'INVESTISSEMENTS