PSICOLOGA ORGANIZACIONAL:

UNIDAD I
- Fichas de ctedra
- E. Schein: captulos 1 y 2
- Brunet Melchor
Fichas de ctedra:
1)
El rol de un psiclogo laboral en un entorno globalizado
INTRODUCCIN.
El objetivo primordial de este trabajo es proponer algunas reflexiones sobre el rol del Psiclogo
Laboral en las condiciones del contexto actual. En parte, son producto de la experiencia vivida en el
ejercicio de la actividad profesional pero sobre todo, resultan del dilogo con alumnos y colegas,
profesionales de otras disciplinas, trabajadores y directivos de diferentes organizaciones,
microempresarios, ejecutivos, desocupados, etc.
El objetivo de todos seguramente coincide: la bs!ueda de bienestar. "entrando nuestra atencin en
el mundo del trabajo, bienestar significa la posibilidad de elegir entre la actividad independiente o
acceder a empleos dignos, adecuados a la capacidad de cada trabajador, tendientes al desarrollo
personas y remunerados con justicia y reconocimiento del esfuerzo.
#ambi$n estn implicados en este concepto, los mecanismos sociales, econmicos, pol%ticos y
legales !ue aseguren la estabilidad del trabajo o la permanencia en el sistema productivo y la
posibilidad de alcanzar un adecuado nivel de calidad de vida, tales como educacin, salud, vivienda,
y adems, relaciones armnicas con los dems, posibilidad de valoracin, reconocimiento y desarrollo
personal.
TRABAO.
&esde diversos enfo!ues cient%ficos, religiosos, filosficos, pol%ticos, ideolgicos, el trabajo 'a sido
estudiado, como centro de atencin para las ciencias 'umanas, la econom%a, el derec'o, la
ingenier%a, la medicina, la antropolog%a, etc.
Para la Psicolog%a Laboral, el estudio del trabajo comporta una visin condicionada (potenciada) por
la relacin entre el trabajo y el 'ombre como actor, como protagonista.
El trabajo 'umano, a diferencia del animal (!ue se adapta a su entorno), transforma el contorno (lo
percibido) en mundo (lo vivido). El trabajo es el fenmeno !ue confiere al 'ombre, a trav$s de su
potencial para transformar lo !ue le rodea. * la vez, impregna de 'umanidad al universo+ el acto a
trav$s del cual el 'ombre realiza esa transformacin confiere a este la posibilidad de 'acer un mundo
'umano.
El rol 'umano como sujeto del trabajo no es pasivo. Pero tampoco debe pensarse una superioridad
absoluta para un 'ombre ,rey de la creacin- impuesto sin l%mites como due.o de un cosmos del !ue
forma parte. El sentido mismo de la existencia del 'ombre est significado por una 'omeostasis
necesaria, vital.
Podemos decir !ue el trabajo es una actividad instrumental, ya !ue constituye un medio para la
obtencin de otros fines. Pero asimismo, el trabajo es una actividad social por!ue en tanto conducta
'umana se trata tambi$n de la resultante de las interacciones entre el sujeto y un ,medio ambiente-
'umano.
Es indiscutible la estrec'a ligazn entre el trabajo y todas y cada una de las innovaciones !ue la
actividad 'umana 'a sufrido y producido a lo largo de la 'istoria. En este sentido, el siglo !ue se
termina est marcado como ninguno por la significacin de las transformaciones ocurridas durante el
mismo ya a partir de la /evolucin 0ndustrial, y la serie de modificaciones de todo tipo asociadas con
ella !ue 'an afectado profundamente la existencia 'umana.
1
CONTE!TO.
1unca como 'asta el presente se 'an producido 'ec'os tan significativos en cuanto al progreso
t$cnico y econmico, pero al parecer subyace una serie paralela de acontecimientos !ue plantea una
irremediable contradiccin. 2e.alamos los 'ec'os a trav$s de ejemplos:
*celeracin del desarrollo econmico acentuacin de las diferencias tecnolgicas
"recimiento econmico desocupacin, precarizacin laboral, pauperizacin
3lobalizacin de la comunicacin e informacin crisis de comunicacin, soledad, indiferencia
4ovilidad geogrfica desarraigo
/evitalizacin de valores (dignidad, igualdad, derec'os, libertad, democracia, ecolog%a)
relativizacin de valores (ata!ues a la persona y sus derec'os, segregacin, autoritarismo,
dependencia, destruccin de la naturaleza)
*cceso a la educacin falta de oportunidades
0ntegracin conflictos sociales, religiosos, raciales
Promocin al crecimiento personal masificacin y p$rdida de la identidad
5rientacin al futuro olvido de la 'istoria y valores tradicionales.
6ipot$ticamente, una de las razones !ue motivan las contradicciones descriptas, se encuentra ligada
a la cuestin de la globalizacin+ t$rmino ambiguo, con dificultades para acordar un significado
un%voco.
La familiarizacin con el t$rmino (utilizado para describir la caracter%stica fundamental del mundo en
!ue vivimos) 'a llevado a descuidar !ue se trata de una palabra ,vaciada- de contenido por!ue, a
fuerza de !uerer abarcarlo todo, se 'a convertido en un concepto multipropsito !ue no explica casi
nada. La falta de una teor%a !ue incluya todas sus variables se debe a la propia complejidad
fragmentaria del proceso globalizador: una realidad !ue se vive pero !ue no se puede comprender.
6oy, el reconocimiento se 'ace problemtico, entre otras razones por su magnitud, intensidad, por su
penetracin como condicionante de la existencia individual, familiar y social. #ambi$n por!ue 'ay
distintas valoraciones del mismo: oportunidad, incentivo, desaf%o para algunos, mientras !ue para
otros constituye un peligro acec'ante, con potencial destructivo de formas de vida, estilos culturales,
modos de ser y vivir en sociedad. &e 'ec'o, esas valoraciones tienen !ue ver con las experiencias
concretas !ue a cada uno le toca vivir, puesto !ue es dif%cil tomar distancia de lo cotidiano. *dems,
la percepcin est condicionada por!ue la globalizacin var%a en sus caracter%sticas y consecuencias.
2in embargo, encontramos un efecto positivo producido por los temores !ue la globalizacin produce,
y es !ue se empiezan a reclamar con ms insistencia los valores bsicos, esenciales, se busca un
rescate de los principios $ticos tradicionales.
E"#RE$A.
Las organizaciones empresariales se ven cada vez ms exigidas y ante un peligro real (esto es un
punto negativo de la globalizacin), pero tambi$n tendrn cada vez ms posibilidades de evolucionar
y crecer (enfo!ue positivo !ue forma parte de la visin de las empresas consideradas competitivas).
Para ellas, la opcin es muy clara: pensar en los riesgos de la competencia, y esperar pasivamente
su propia desaparicin, o enfrentar los desaf%os con un enfo!ue creativo, dispuestas a modernizar sus
criterios operativos, manejar los negocios con flexibilidad y adecuarse cada vez ms a las exigencias
de nuevos mercados, dif%ciles pero no imposibles si se 'acen los esfuerzos necesarios.
Para realizarlo exitosamente, 'an de desarrollar su competitividad aprendiendo a identificar, descifrar
y gestionar las oportunidades en un contexto de turbulencias e incertidumbre con la rapidez,
eficiencia y calidad !ue los tiempos demandan.
7actores de ese contexto, traspasan las fronteras a una velocidad asombrosa, y los renovados
re!uerimientos y necesidades de los clientes !ue exigen respuestas adecuadas y oportunas plantean
el reto de la competitividad en costo y calidad. Para ello es necesario encontrar el modo de 'acer !ue
la organizacin empresarial sea generativa, constructiva, flexible+ flexibilidad para !ue la empresa
2
pueda dise.ar, implementar y evaluar estrategias !ue le permitan recuperar, mantener o mejorar su
posicin competitiva.
6oy, las organizaciones existen en una estructura configurada por ,campos- de otras organizaciones
similares, en conjuntos !ue constituyen un rea reconocida de vida institucional: proveedores claves,
consumidores, dependencias reguladoras y otras organizaciones !ue elaboran servicios y productos
similares. Estos ,campos- estn compuestos por redes de organizaciones !ue interactan.
Puede !ue sean ineludibles los intentos para sobrevivir y desarrollarse en un mundo competitivo, pero
no deja de llamar la atencin la tendencia a ,copiar- soluciones exitosas en otros mbitos
socioeconmicos, tomadas de otras organizaciones diferentes, integradas por personas distintas. Es
innegable entonces, !ue muc'as organizaciones imitan o se modelan unas a otras, esto ocurre sobre
todo cuando se enfrenta la incertidumbre y se buscan respuestas ante ella en la forma en !ue otras
organizaciones en su campo 'an resuelto incertidumbres similares.
DI$%OCU#ACIN.
La desocupacin o dis8ocupacin, no es exclusiva de nuestro pa%s: puede ser considerada un mal
universal, caracter%stico de la $poca. 1o obstante, en *rgentina se 'a convertido en uno de los
flagelos ms importantes !ue afecta a la sociedad en su conjunto.
9n anlisis profundo de las causas de la desocupacin revelar%a !ue, si bien 'ay muc'as razones,
una parte importante est centrada en los procesos de reconversin !ue tanto a nivel de las otras
empresas estatales como de las organizaciones privadas producen un incremento de la
desocupacin, la expansin del cuentapropismo, un aumento de la incertidumbre respecto a las
posibilidades de continuidad de la relacin laboral, un desarrollo de formas de seudocontratacin !ue
en definitiva desembocan en el desempleo encubierto y en la precarizacin.
La globalizacin, considerada un ,objeto cultural no identificado- se convierte, desde su punto de
vista, en el ltimo rostro del capitalismo, un poder diseminado !ue tiende a realizar la 'egemon%a de
las microempresas industriales y corporaciones financieras, subordinando a sus intereses a los
pa%ses pobres.
&esde la perspectiva ideolgica opuesta, se advierte !ue para determinadas culturas y modos de
vida, la globalizacin est resultando una experiencia socialmente desintegradora.
El tema no !ueda agotado, ni muc'o menos. Plantea un campo de responsabilidad social !ue excede
el mbito acotado de una especialidad profesional, convirti$ndose en trascendental desaf%o para la
comunidad toda: por un estricto principio de justicia, no se puede fundar el desarrollo de una sociedad
sobre la base de desigualdades !ue afectan profundamente la dignidad de la persona 'umana.
Por lo tanto, corresponde un llamado a la responsabilidad social el tema de la desocupacin, crisis de
servicios de salud, jubilados, inseguridad, violencia, etc.
RO&.
El sentido mismo de la existencia del Psiclogo en un mbito laboral debe caracterizarse por una
bs!ueda del e!uilibrio como %ndice de salud.
El psiclogo laboral desempe.a su rol profesional en el mbito de organizaciones, publicas o
privadas, cuya actividad esta ligada a la produccin de determinado resultado, sea tangible o
intangible, producto o servicio, etc.
La intervencin del psiclogo laboral, el tanto rol profesional, se orienta a:
- 7acilitar el acceso a la organizacin al mayor nivel de eficiencia
- Promover el mejoramiento permanente de la calidad de vida laboral de los integrantes de la
misma
- 0nstrumentar sus conocimientos y 'abilidades referidas al comportamiento 'umano en general,
y en particular al comportamiento laboral, sus motivaciones y sus resultados, para alcanzar una
productiva interaccin dial$ctica entre 'ombre y organizacin.
#areas del psiclogo laboral:
3
- #endr intervencin en forma directa o indirecta en los procesos y procedimientos tendientes a
los fines consignados.
- Podr desempe.arse en forma independiente o integrando e!uipos interdisciplinarios
- *ccionara en un mbito !ue abar!ue: la organizacin en forma global o parcial, todos o
algunos de sus procesos y la totalidad de sus integrantes, uno de ellos o un grupo de los mismos.
- &esarrollara su actividad a diversos niveles de relevancia, segn las condiciones de su
contratacin.
- 5cupa una posicin de doble responsabilidad frente a los intereses y necesidades de los
seres 'umanos, y a los de las organizaciones.
El rol del psiclogo en el mbito laboral implica necesariamente una relacin tripartita en la cual el
profesional adopta la posicin !ue genera la negociacin, coopera en la resolucin del conflicto,
media buscando la satisfaccin de ambas partes, promueve acuerdo, interaccin dial$ctica, etc.
*l mencionar la relacin tripartita, no se reserva al psiclogo laboral una posicin de juez sino un rol
activo de facilitacin al dialogo.
#odas y cada una de las taras !ue el profesional pueda realizar con las organizaciones se definen
como la creacin y recreacin permanente del contrato psicolgico.
"omo las mismas son cambiantes a trav$s del tiempo, el contrato psicolgico impone constante
renegociacin.
Por ltimo, el psiclogo debe superar una especie de sentimiento de inferioridad ante el entorno
profesional y (usando el lenguaje de mar:eting) valorizar y promocionar su propia ventaja competitiva:
su capacidad para el trabajo con el factor 'umano de las organizaciones laborales.
#ER$#ECTI'A$.
&urante la ultima d$cada el pa%s ingresaba en una $poca de transformaciones: como ya se menciono,
se 'an ido produciendo cambios de las condiciones de produccin, reestructuraciones de la
organizacin empresarial, mutaciones en las relaciones internas, etc. y las consecuencias estn 'oy a
la vista de toda la sociedad: las medidas para sustentar con solidez estas modificaciones no se
acompa.aron con la formulacin de pol%ticas integrales tendientes al desarrollo de los recursos
'umanos de las organizaciones laborales. La gente fue olvidada.
#al vez este llegando la 'ora de reconsiderar el lenguaje y 'ablar de 7actor con el objetivo de otorgar
a las personas el un valor protagnico, ampliamente superado de la mera condicin de insumo
descartable.
Para responder las presiones del entorno algunas organizaciones 'an optado por instalar una f$rrea
pol%tica de reduccin de costos.
#ambi$n muc'as 'an tomado conciencia de la imperiosa necesidad de incrementar la calidad de sus
productos y servicios, asegurando la satisfaccin del cliente.
Estas iniciativas 'an producido consecuencias !ue desde una visin economicista son inevitables:
reduccin de mano de obra por incorporacin de tecnolog%a, rotacin de personal para incorporar
planteles con nuevas 'abilidades, desempleo, pobreza, angustia, perdida de la solidaridad, de la
seguridad y autoconfianza.
Las empresas pueden lograr su desarrollo aplicando los principios de mejora continua dise.ando y
llevando a cabo estrategias de calidad !ue le permitan mantenerse y crecer. Para ello necesitan
conocer y aun anticipar las interrelaciones !ue puedan establecerse entre las nuevas tecnolog%as.
Las transformaciones no son simples: conducen al surgimiento de nuevos paradigmas de la
organizacin empresarial.
;a no se necesita a la gente solo para ,'acer-: es necesario revitalizar la importancia del ,saber- para
lograr el ,saber 'acer-.
6ay muc'o por 'acer, 'ay muc'o !ue el psiclogo laboral puede 'acer. 1o se trata de organizar
cursos sino de desarrollar la inteligencia, el talento, el compromiso, la visin compartida, el sentido de
e!uipo.
6oy el conocimiento se 'a convertido en uno de los factores de produccin.
4
Pero para eso 'ace falta adems un cambio en todos los actores del proceso educativo, aun en las
universidades para !ue sean capaces de recibir e incorporar conocimiento a la produccin.
6oy se necesita gente !ue sea capaz de aprender a partir de su propio criterio, gracias a un sistema
educativo con ms calidad, pero tambi$n con ms e!uidad.
El rol del psiclogo laboral?
0ntervenir activamente como gestor del contrato psicolgico entre el 'ombre y la organizacin en
todas y cada una de las instancias del proceso de potenciacin permanente del factor 'umano.
La tarea del psiclogo laboral puede llegar a exigir la incursin en temas no necesariamente
vinculados con su profesin pero imprescindibles para el cumplimiento eficiente de su rol. 2u
formacin, entonces, re!uiere fuerte compromiso y responsabilidad profesional, apertura intelectual,
permanente actualizacin y estrec'o contacto con la realidad organizacional y laboral (a.o <==>).
&eber continuar su formacin, desarrollar sus conocimientos, incorporar en lo posible experiencias
en condiciones bajo control.
Los problemas surgen cuando ante una falla del reconocimiento de las limitaciones realiza
intervenciones !ue exceden su campo de competencias situacin !ue, potencialmente, puede
originar eventos de conflictos.
Compee!cias del psiclogo laboral:
- ?isin abarcativa del contexto con un enfo!ue !ue le permita apreciar no solo la globalidad de
los negocios, sino tambi$n imaginar y crear los caminos para lograr el crecimiento y el desarrollo
sostenido.
- ?isin sist$mica de la organizacin.
- Enfo!ue de los procesos, productos y servicios.
- &esarrollo de 'bitos laborales tendientes a maximizar sus esfuerzos.
- Preparacin para el liderazgo, entendiendo por tal la capacidad de integrarse y
comprometerse.
- 7lexibilidad y adaptabilidad para comprender los cambios tecnolgicos.
- 4arcada disposicin 'acia el trabajo.
- 0nter$s y dedicacin por la investigacin, innovacin e implantacin de m$todos y t$cnicas de
produccin y servicio.
- "ompromiso personal con los valores $ticos y sociales, surgidos del conocimiento y respeto
de los valores y principios !ue forman parte de su compromiso con la sociedad.
- "onocimiento y valoracin de los compromisos de la organizacin con la comunidad y
preocupacin por el mantenimiento y la mejora del medio ambiental.
RE$#ON$ABI&IDAD.
* diferencia de la nocin de obligacin, la responsabilidad encierra el concepto del otro+ se trata de
una exigencia de la sociedad a la !ue ,respondemos- como lo indica el mismo origen etimolgico de
la palabra.
El Psiclogo Laboral, entonces, encuentra dos caminos !ue se entrecruzan: acta responsablemente
cuando debe 'acerse cargo, ,llevar- la responsabilidad en sus tareas en relacin a personas
determinadas. ; tambi$n cuando el punto de referencia de la responsabilidad radica en las
organizaciones e instituciones de la vida en comn, en la sociedad.
1o opera en soledad: acta en total interdependencia, en funcin de un ,nosotros- !ue le resulta
irrevocable, tanto ms cuando es lo !ue da justificacin a su existencia como profesional, como
persona.
Especialidad( #$ICO&O)*A &ABORA&
&esde el punto de vista del ejercicio profesional, se considera rea de incumbencia de la Psicolog%a
Laboral a la esfera de accin del Psiclogo orientada al 'ombre en situacin de trabajo. Esta
5
actividad se desarrolla, generalmente, en organizaciones y@o instituciones ligadas a la produccin de
bienes o servicios, privadas o pblicas. El Psiclogo Laboral ejerce su rol en relacin de dependencia
o como profesional independiente, con el objetivo de prevenir y promover la salud mental y el
mejoramiento de la calidad de vida laboral.
2e considera EERCICIO del Psiclogo Laboral:
a) La +uncin desempe.ada en condicin de:
asesoramiento, consultor%a,
asistencia, orientacin,
auditoria,
proyecto, planificacin, programacin,
investigacin, diagnstico, evaluacin,
direccin, conduccin, supervisin,
capacitacin, docencia,
administracin, gestin, participacin, coordinacin,
promocin, desarrollo,
representacin.
b) Las tareas desarrolladas en relacin a:
elaboracin de pol%ticas, normas y procedimientos+
anlisis, especificacin y evaluacin de puestos+ manuales de puestos y organigramas+
administracin de remuneraciones+
administracin y desarrollo de recursos 'umanos+
capacitacin y desarrollo+
comunicacin+ relaciones 'umanas, laborales y gremiales+
salud, 'igiene y seguridad+
desarrollo organizacional+
actividades interdisciplinarias relativas a la cultura organizacional, calidad, productividad,
mar:eting, accin comunitaria, etc. (ver anexo 0)
c) La utilizacin de t,cnicas como:
entrevistas,
tests psicodiagnsticos de aptitudes y actitudes,
ergonmicas,
dinmica de grupos,
anlisis, diagnstico y resolucin de conflictos interpersonales o grupales,
anlisis, diagnstico e intervencin organizacional.
d) 2u posicin de doble responsabilidad frente a los intereses y necesidades de los seres
'umanos, y a los de las organizaciones o instituciones !ue a!uellos integran, debiendo facilitar una
interaccin dial$ctica !ue apunte a la progresiva y permanente adecuacin e integracin utua.
A/E*2 &E 01"94BE1"0* #/*&0"051*LE2
EL*B5/*"0C1 &E P5LD#0"*2, 15/4*2 ; P/5"E&040E1#52
6
*1AL0202, E2PE"070"*"0C1 ; E?*L9*"0C1 &E P9E2#52
4anuales de puestos
5rganigramas.
*&40102#/*"0C1 &E /E491E/*"051E2
Escala 2alarial
2istemas de incentivos, gratificaciones, etc.
Estudios de 4ercado
*&40102#/*"0C1 ; &E2*//5LL5 &E L52 /E"9/252 694*152
/eclutamiento y 2eleccin de personal
0nduccin
Evaluacin de desempe.o
0nventario de 'abilidades
Pronstico de potencial y Planificacin de carrera
Planificacin de /ecursos 6umanos (necesidades presentes y futuras, en
cantidad y calidad)
"ambios de situacin del personal (promociones, transferencias, reconversiones,
desvinculaciones, etc.)
&0/E""0C1, "55/&01*"0C1 ;@5 EEE"9"0C1 &E "*P*"0#*"0C1 ;
&E2*//5LL5 (interna o externa, a todo nivel)
*ptitudes t$cnicas y de conduccin@supervisin
*ctitudes
&ocencia en aspectos espec%ficos
"54910"*"0C1
Elaboracin de pol%ticas
Crgano interno
Boletines
Programa de sugerencias
/euniones
/EL*"051E2 694*1*2, L*B5/*LE2 ; 3/E40*LE2
2ervicios y beneficios (obra social, jubilacin, seguros, etc.)
/eclamos
"onflictos
"lima interno
&isciplina,
/otacin
2*L9&. 6030E1E ; 2E39/0&*&
Exmenes psicolgicos
*usentismo
Estudios ergonmicos y ambientales
Programas de prevencin y modificacin de comportamientos
en 'igiene y seguridad
&E2*//5LL5 5/3*10F*"051*L
*nlisis
&iagnstico
Planificacin
0mplementacin
2eguimiento
&0/E""0C1, 5/3*10F*"0C1, 04PLE4E1#*"0C1 ;@5 P*/#0"0P*"0C1 E1
P/53/*4*2 E2PE"0*LE2
"ultura organizacional
"ambio organizacional
/esolucin de conflictos
7
Participacin
0ntegracin
"alidad
Productividad
*ccin comunitaria
4ar:eting.
#$ICO&O)*A DE &A OR)ANI-ACIN
Edgar E" SC#EIN
Capitulo .
!El capo de la psicologa de la organi"acin#
"uando contamos con un tema de inter$s particular y una forma de estudiarlo, tenemos el comienzo
de un nuevo ,campo-.
La psicolog%a de la organizacin 'a sufrido un crecimiento considerable en teor%a e investigacin de
problemas !ue van desde la motivacin, productividad, y moral de un empleado 'asta a!uellos !ue
tienen !ue ver con como organizar una corporacin multinacional o como manejar conflictos %nter
organizacionales.
El campo se caracteriza a'ora por su interdisciplinaridad y refleja el inter$s de entender los
fenmenos de tipo organizacional.
La psicolog$a de la orga!i%aci! & s's m(liples perspeci)as:
9n serio problema social lo 'an constituido siempre los esfuerzos por utilizar eficientemente a la
gente dentro de una organizacin.
Problemas !ue pol%ticos, dirigentes, ejecutivos deben enfrentar (cada uno tiene !ue decidir):
G Hue es lo !ue bsicamente esta tratando de lograr.
G "omo se tiene !ue organizar el trabajo para organizar ese objetivo.
G "omo entrenar, ubicar y manejar el recurso 'umano disponible para realizar el trabajo
G "omo crear condiciones propicias para !ue el trabajo se 'aga y como propiciar sistemas
disciplinarios y de meritos !ue le permitan a empresarios y trabajadores mximo rendimiento en el
trabajo y motivacin suficiente para mantener esa eficiencia por largo tiempo.
G "omo cambiar la organizacin de tal manera !ue se le pueda dar respuesta a las exigencias de los
cambios tecnolgicos y sociales !ue surgen no solo en el medio sino tambi$n en la organizacin
misma.
Gcomo confrontar la competencia y otras fuerzas !ue se derivan de otras organizaciones, de unidades
dentro de la organizacin, de entidades de control y de las !ue se derivan de sus propios
,malestares- organizacionales.
Estos interrogantes se pueden ver desde dos puntos de $ista:
8 el del empleado para !uien la organizacin representa fuente de trabajo, bienestar econmico,
sentido de pertenencia, identidad, contacto social y rutina bsica de existencia
8 el del dirigente !ue representa a una organizacin, formula pol%ticas y toma decisiones !ue
afectan no solo la vida cotidiana de la gente sino !ue tambi$n el destino de toda la organizacin.
La organizacin 15 funciona como un ente abstracto, por el contrario, se manifiesta a trav$s de la
conducta de personas claves en posiciones directivas.
9n tercer punto de $ista es:
8 el del consumidor !ue esta interesado en entender y determinar como funciona y toma sus
decisiones una organizacin. #odos se oponen a la explotacin indebida !ue toda organizacin
puede 'acer de sus miembros.
8
El desarrollo del campo
%&o el capo pas de una psicologa industrial en'ocada en el indi$iduo a una psicologa de la
organi"acin en'ocada a los sisteas y a su desarrollo.)
El inter$s por la psicolog%a de la organizacin aumento a medida !ue las teor%as y los m$todos le
permitieron al psiclogo capacitarse gradualmente para analizar constructivamente los problemas del
individuo en las organizaciones y a poner a prueba sus ideas con la investigacin emp%rica.
*s%, por ejemplo, el proceso de seleccin de trabajadores se 'izo ms cient%fico y sistemtico. Los
psiclogos industriales tuvieron !ue empezar a trabajar mas con los ingenieros para analizar las
caracter%sticas bsicas de cada trabajo y poder asignarle a cada persona el cargo !ue optimizara sus
capacidades f%sicas y 'umanas, aumentara la coordinacin y el trabajo en e!uipo y garantizara
eficiencia en todos los aspectos.
* medida !ue los psiclogos estudiaban al trabajador, descubrieron !ue el sistema de premio y
castigo !ue las organizaciones estaban utilizando afectaba considerablemente la eficiencia del
trabajador. Los tipos de incentivos !ue los empresarios estaban utilizando se convirtieron en materia
de estudio para los psiclogos industriales.
*l estudiarlos se encontr !ue las relaciones entre ellos afectaban la productividad y la moral de
trabajo muc'o ms de lo !ue se 'ab%a pensado, y !ue cada organizacin tiene dentro de si muc'os
grupos !ue generan sus propias normas sobre el tipo y cantidad de trabajo !ue se debe 'acer.
Para un miembro de la organizacin $sta existe como un ente psicolgico ante el cual reaccionan. La
cantidad y calidad del trabajo !ue realizan estn relacionadas con la imagen !ue uno tiene de la
organizacin como un todo. El individuo no esta solo en su relacin con la organizacin sino !ue
aparece integrado a varios grupos !ue entre si guardan patrones de cooperacin, competencia o
relaciones indiferentes entre uno y otro.
Entre mas estudiaban los psiclogos el comportamiento de las personas en la organizacin mas
pruebas reun%an para probar !ue la organi"acin es un sistea social cople(o )ue se tiene )ue
estudiar coo tal si se )uiere lograr alguna coprensin del coportaiento indi$idual. 7ue este el
descubrimiento !ue le dio a la psicolog%a de la organizacin como disciplina.
La diferencia entre el psiclogo industrial de antes y el psiclogo organizacional de 'oy tiene dos
ani'estaciones:
- los problemas tradicionales de seleccin, incentivos, condiciones de trabajo, etc. Los maneja
el psiclogo organizacional como problemas interrelacionados e %ntimamente ligados al sistema social
de la organizacin como un todo.
- Los psiclogos organizacionales 'an empezado a preocuparse por estudiar los problemas !ue
surgen del reconocimiento !ue se 'ace de la existencia de las caracter%sticas sist$micas de las
organizaciones.
El psiclogo industrial tradicional no 'ubiera considerado este tipo de problemas o no los 'ubiera
confrontado cient%ficamente por!ue los recursos tericos e investigativos no estaban a su disposicin.
* menos !ue se de un desarrollo personal, la organizacin no podr nunca prepararse para
enfrentarse eficientemente a unas condiciones externas, cambiantes e impredecibles.
La colaboracin intergrupal puede estar relacionada con la efectividad de toda la organizacin y con
la productividad y moral de trabajo de cada individuo. Las fuerzas psicolgicas !ue operan en un
individuo estn %ntimamente relacionadas con lo !ue le sucede al grupo o a toda la organizacin a la
!ue el pertenece.
"ontribuyen tambi$n a la conformacin de la teor%a de la organizacin, las teor%as sobre dinmica de
sistemas y las de desarrollo sostienen !ue ning*n sistea es esttico+ todos cabian y e$olucionan
en respuesta a 'uer"as internas y e,ternas.
*acores +'e ,a! co!rib'ido a la sisemai%aci! & la perspeci)a de desarrollo
%-ue han ipulsado y orientado este cabio.)
9
<. la introduccin de conceptos sociales y antropolgicos en el campo de la psicolog%a y el
crecimiento de la psicolog%a social 'an expuesto a los psiclogos a una variedad de conceptos y
m$todos de investigacin. Estos 'an 'ec'o posible no solo atacar los problemas de tipo
organizacional sino tambi$n !ue el anlisis se concentre menos en el individuo como tal y ms en el
individuo como miembro de un grupo.
>. el desarrollo de nuevas teor%as en las ciencias f%sicas y biolgicas 'a planteado formas
diferentes de ver los problemas de orden psicolgico.
I. los cambios !ue 'an sufrido la tecnolog%a y la sociedad 'an obligado a reconocer la
interdependencia de factores 'umanos y tecnolgicos y la necesidad de desarrollar teor%as y
conceptos !ue puedan explicarla.
J. * medida !ue psiclogos y socilogos 'an tenido ms !ue ver con las decisiones !ue se
toman a nivel de alta gerencia, 'an podido apreciar mejor la complejidad de las organizaciones.
3erentes y administradores estn a'ora mas dispuestos a aceptar y utilizar la ayuda !ue otras
profesiones les pueden brindar.
K. los mismos psiclogos estn mejor preparados para confrontar los problemas propios de
organizaciones complejas y 'an podido brindarles ayuda mas eficiente. Por otro lado las
organizaciones 'an empezado a brindarse mas respaldo y apoyo al psiclogo !ue este dispuesto a
investigar los problemas mas dif%ciles de los sistemas. &e toda esta interaccin 'an surgido teor%as
mas slidas, nuevas t$cnicas de investigacin, y m$todos nuevos para
resolver a!uellos problemas !ue el empresario tiene !ue enfrentar todo los d%as.
*yudarle a la persona a manejar mas eficientemente los problemas de afiliacin en los
tipos de organizacin en !ue le corresponde funcionar durante su vida
*yudarle al individuo a desempe.ar el papel de cliente o ciudadano comn ante la
organizacin.
Las organizaciones se 'an ido desmitificando gradualmente, a trav$s de un proceso !ue les permite
actuar ms eficientemente en beneficio de objetivos sociales altamente valorados y asumir ms
responsabilidad ante sus miembros !ue ante los consumidores de sus productos y servicios.
Cap/tulo 0
!.os probleas huanos en las organi"aciones#
12UE E$ UNA OR)ANI-ACIN3
Coordi!aci!
La sola idea de organizarse parte del 'ec'o de !ue el 'ombre solo es incapaz de satisfacer todas sus
necesidades y deseos. El 'ombre descubre !ue no tiene 'abilidad, fuerza ni tiempo necesario para
poder satisfacer sus necesidades bsicas de alimento, tec'o y seguridad. En la medida !ue varias
personas coordinan sus esfuerzos, pueden 'acer ms !ue cada uno de ellos por s% solos. La mayor
organizacin, la sociedad, a trav$s de la coordinacin de las actividades de cada uno 'ace posible
!ue se puedan satisfacer tambi$n sus necesidades individuales. La idea bsica: esfuerzo coordinado
para la ayuda mutua.
Ob-ei)os com'!es
Para !ue la coordinacin tenga utilidad, deben existir objetivos y alguien tiene !ue estar de acuerdo
con ellos. 0dea bsica: lograr objetivos comunes a trav$s de la coordinacin de actividades
La di)isi! del raba-o
Las organizaciones existen dentro de organizaciones ms grandes. El mundo entero est compuesto
por infinidad de grupos. &entro de estos grupos existen naciones y sociedades unidas por culturas en
comn, objetivos econmicos, sociales, entre otros, dentro de estas se encuentran otras ms
pe!ue.as. Estas distinciones progresivas surgen de la nocin de la divisin del trabajo, los objetivos
se pueden lograr ms fcilmente si cada persona 'ace algo diferente, pero en forma coordinada. La
sociedad 'a descubierto !ue los objetivos se pueden lograr ms eficientemente si lo !ue 'ay para
10
'acer se reparte entre todos sus miembros. Lo ideal es !ue la divisin se 'aga sobre la base de
talento o 'abilidad innata para 'acer algo.
La idea de la divisin del trabajo, est ligada a la idea de diferenciacin de funciones. "uando se
analiza una sociedad, se pueden distinguir el sistea econico (funcin: proveer alimento, tec'o
bienes y servicios) y sus organizaciones y el sistea poltico (funcin: regula la sociedad, brinda
seguridad y proteccin) con todas las organizaciones !ue lo definen y el sistea educati$o (funcin:
mantiene y asegura el crecimiento de la sociedad a trav$s de la transmisin de conocimientos). "ada
segmento de la sociedad realiza una funcin determinada para asegurar el logro de objetivos
comunes.
Estas formulas tan simples de dividir el trabajo no parecen funcionar tan ptimamente a medida !ue
las organizaciones se vuelvan cada vez ms complejas. Para ver la organizacin como un conjunto
complejo de grupos interdependientes se 'ace necesario contar con un modelo de diferenciacin ms
intrincado.
I!egraci!
2i diferentes partes estn 'aciendo cosas diferentes, se necesita entonces una funcin integradora
!ue asegure !ue todos los elementos estn buscando los mismos objetivos comunes. La forma ms
t%pica de integracin es la (erar)ua de autoridad L sistema selecto de subgrupos o individuos !ue
asegure !ue 'ay coordinacin entre las partes guiando, limitando, controlando, informando y en
general, dirigiendo las actividades de cada una de las partes.
La idea de coordinacin implica !ue cada unidad se somete a algn tipo de autoridad para el logro de
un objetivo comn. La coordinacin puede lograrse a trav$s de actividades auto8disciplinarias. El tipo
de autoridad impl%cito en la coordinacin puede ir desde completa auto8disciplina 'asta autocracia
total. La idea !ue subyace a la organizacin es la existencia de algn principio de control !ue asegure
la integracin. "ada cargo tiene definida su propia rea de responsabilidad y tiene la autoridad para
asegurar !ue la parte de trabajo !ue le corresponde se realice de acuerdo con un plan ms completo.
.NA /E*INICI0N PRELI1INAR /E LA ORGANIZACI0N
/na organi"acin es la coordinacin plani'icada de las acti$idades de un grupo de personas para
procurar el logro de un ob(eti$o o propsito e,plcito y co*n0 a tra$1s de la di$isin del traba(o y
'unciones0 y a tra$1s de una (erar)ua de autoridad y responsabilidad.
El objeto de la coordinacin son las actividades y no la gente. &esde el punto de vista de la
organizacin, basta slo con enunciar las actividades o roles !ue se tienen !ue desempe.ar para !ue
el objetivo se logre. Hui$n 'aga !u$ puede no es importante para la organizacin.
2i los roles !ue la organizacin re!uiere se conservan en documentos, la organizacin puede seguir
existiendo de generacin en generacin con solo asignarle esos roles a los nuevos miembros. La
organizacin misma slo cambia cuando se cambia el manual de roles y actividades.
9na organizacin es una organizacin formal, para distinguirla de otros dos tipos de organizacin, la
organizacin social y la organizacin informal. Las orga!i%acio!es sociales son patrones de
coordinacin !ue surgen espontneamente o impl%citamente de la interaccin 'umana sin !ue $sta
impli!ue coordinacin racional alguna para el logro de objetivos comunes expl%citos.
Las orga!i%acio!es i!2ormales, refieren a patrones de coordinacin !ue surgen entre los miembros
de una organizacin formal y !ue no estn estipulados en el manual de roles y actividades. El manual
de la organizacin re!uiere la coordinacin de slo ciertas actividades, los actores 'umanos rara vez
se limitan a realizar slo las actividades !ue su propio rol estipula. Este tipo surge en toda
organizacin formal.
.N 1O/ELO /E ORGANIZACIONES *OR1ALES
2i a un empresario se le pide una idea de su organizacin, va a presentar un organigrama de dos
dimensiones (<) los diferentes niveles jerr!uicos (>) las diversas reas funcionales de las !ue se
deriva una divisin del trabajo. Mste brinda una descripcin incompleta e inadecuada de la realidad.
Entonces, se re!uiere algo ms complejo, uno de tres dimensiones, bsicas:
<8 &a di4ensin 5er6r7uica, (igual !ue en el organigrama).
>8 Una di4ensin +uncional, muestra los diferentes tipos de trabajo !ue se tienen !ue realizar.
11
I8 Una di4ensin de inclusin o centralidad, dada por la medida en !ue cada persona se
acerca o se aleja de la columna vertebral de la organizacin.
En la vida de una organizacin, uno no slo tiene algo determinado !ue 'acer y un nivel jerr!uico,
sino !ue tambi$n puede variar en la medida en !ue le den confianza.
4elvilla &alton (<=K=) demostr !ue las organizaciones generan grupos !ue no slo estn
informalmente constituidos dentro de diversos l%mites funcionales y jerr!uicos sino !ue su existencia
es tambi$n esencial para la buena marc'a de la organizacin. Ej, un alto directivo, consulta
decisiones importantes con el capataz con !uien se 'a relacionado por varios a.os, ese capataz
posee un alto grado de centralidad en la organizacin an en el nivel en !ue se encuentra.
La dimensin de centralidad es entonces de articular importancia cuando la organizacin se mira
desde el punto de vista de desarrollo. &esde el punto de vista del desarrollo profesional de cada
individuo es importante reconocer !ue una carrera mueve a trav$s de todas estas tres dimensiones y
!ue una persona puede !uedarse en el mismo punto en t$rminos de nivel jerr!uico o an !uedarse
estancado en una determinada rea funcional, y todav%a tener la posibilidad de moverse en los
c%rculos ms centrales e influyentes del sistema informal de la organizacin.
Para poder entender los problemas 'umanos !ue se dan en una organizacin, es necesario recordar
!ue no slo surgen ellos de una cantidad de complejas interacciones, sino !ue tambi$n $stas
cambian con el tiempo.
Poder & a'oridad
9n elemento clave del contrato psicolgico es la expectativa !ue tiene la organizacin de !ue un
nuevo miembro acepte el sistema de autoridad vigente. "uando alguien entra a una organizacin
tiene !ue aceptar las ordenes !ue le de otra persona, aceptar las limitaciones a su propia conducta y
abstenerse de cosas !ue vayan en contra del reglamento o de las ordenes dadas.
*utoridad y poder son > cosas distintas. El poder puro implica la 'abilidad para controlar a otros
f%sicamente a trav$s de la manipulacin de la informacin. Los otros no tienen otra alternativa por!ue
no son lo suficientemente fuertes para tomar una determinacin o por!ue no tienen los recursos
necesarios. La autoridad leg%tima implica !ue los subordinados obedecen voluntariamente por!ue
aceptan el sistema por medio del cual se llego a los reglamentos obedecidos. Le reconocen a la
persona !ue tiene autoridad el derec'o de mandar. La gente obedece una ley nicamente si esta de
acuerdo con el m$todo !ue se utilizo para dictarla.
La organizacin puede 'acer cumplir su parte del contrato psicolgico por medio del poder y la
autoridad. El empleado tiene varias opciones dependiendo de las circunstancias: retirarse de la
organizacin, disminuir su participacin en el trabajo, entrar en paro, sabotear la organizacin y@o
tratar de influir de tal manera !ue la situacin revierta en su propio beneficio. La forma real de
influenciar no es tan importante como la creencia fundamental por parte del empleado de !ue el
puede cambiar la situacin si la organizacin no cumple con la parte del contrato psicolgico !ue le
corresponde. El patrn de autoridad e influencia !ue se desarrolla dentro de una determinada
organizacin depende de las bases reales sobre las cuales descansa la aceptacin de todos sus
miembros.
3ases de la a'oridad legiima
2on las bases sobre las cuales los miembros de una organizacin llegan al consenso voluntario de
someterse a la autoridad. 4ax Neber utilizo estos conceptos para entender la evolucin de los
sistemas pol%ticos:
<)8 #radicin: las tradiciones en los sistemas pol%ticos antiguos inclu%an mitos sobre el origen divino de
los !ue mandaban y principios de sucesin (como el derec'o !ue tenia el 'ijo mayor a 'eredar el
trono a la muerte del rey). Lo !ue 'acia !ue el sistema fuera justo o bueno era la creencia en las
tradiciones !ue giraban alrededor de la idea de monar!u%a. El sistema era fuerte solamente en la
medida en !ue existiera un consenso sobre las tradiciones.
El contrato psicolgico consiste bsicamente en !ue pap@due.o cuida a sus empleados y ellos, en
retribucin, son altamente productivos y leales.
>)8 Principios de orden racional8legal: los miembros de una sociedad deb%an participar en la seleccin
del sistema de gobierno y en la seleccin de la gente !ue los iba a gobernar. Las bases de legitimidad
12
tienen !ue ser un principio de racional8legal, !ue todo el mundo estuviera de acuerdo con unas leyes
y con los procedimientos utilizados para expedirlas. 9na vez logrado el consenso sobre las leyes, los
miembros de la sociedad ten%an !ue estar dispuestos a obedecerlas. Es un principio !ue est menos
sujeto al antojo arbitrario del gobernante de turno. El consenso sobre el cual descansa todo el
sistema es un consenso de ser gobernado mediante un proceso legal.
En las organizaciones este principio se expresa con la idea de promocin por merito ('abilidad mas
experiencia demostrada) y en la idea de !ue la autoridad se deriva de la experiencia y competencia
de una persona y no de las influencias de carcter familiar, econmico o pol%tico.
I)8 "arisma: la autoridad esta basada en las cualidades personales de la persona. #ienen la
capacidad de 'acer emocionar a sus seguidores de tal manera !ue pod%an 'acer cosas !ue
normalmente, por su personalidad, no se atrev%an a 'acer. En una organizacin algunos l%deres se
ganan la lealtad de sus subordinados mediante una relacin muy personal. Pero esto no ofrece un
principio tal claro de sucesin. #iene estabilidad solo mientras el l%der viva.
J)8 *utoridad racional pura8especialidad: la base ms racional !ue se pueda tener para obedecer a
alguien es !ue esa persona posea alguna informacin, competencia o especialidad determinada en
algn problema !ue nos a!ueje. Esta especialidad es independiente de la personalidad y origen
social de la persona, o del cargo oficial !ue ocupe. El problema de tener una organizacin basada en
este ideal es !ue no siempre es posible juzgar la competencia o la especialidad cuando se trata de
tareas complejas. La organizacin y la sociedad desarrollan sistemas de educacin y de pruebas
seguidas de periodos de aprendizaje, pasantitas, licencias y acreditaciones para asegurarse !ue los
!ue dicen ser expertos en algo en realidad lo sean. Por tanto, el modelo racional puro tambi$n
descansa en un sistema racional8legal dentro del cual se 'a llegado a un consenso sobre como
definir la especialidad o la competencia para 'acer algo.
9no no puede en realidad decidir !uien puede tener el mando 'asta no decidir primero sobre !ue
bases descansar%a la autoridad para 'acerlo.
Los psiclogos 'an desarrollado una tipolog%a muy parecida a la tipolog%a sociolgica. Los psiclogos
denominaron poder correctivo o poder para brindar premio o imponer castigos los socilogos lo
llaman autoridad no leg%tima. Lo !ue los primeros llaman poder investido en el cargo los segundos lo
llaman autoridad racional8legal. El carisma se 'a dividido en > constructos L el poder personal,
basado en la fuerza del l%der y el poder de referencia, basado en la 'abilidad del l%der para 'acer !ue
sus adeptos imiten su ejemplo o se identifi!uen con el. La autoridad racional pura corresponde al
poder por especialidad.
9na organizacin no puede funcionar a menos !ue sus miembros acepten el sistema de autoridad
operante y a menos !ue esta aceptacin afecte por igual a las partes !ue suscriben el contrato
psicolgico. El problema de motivacin y el de premios o incentivos organizacionales se puede ver
mejor como una negociacin continua y compleja entre la organizacin y sus miembros.
Coordi!aci! e i!egraci! e!re las pares de la orga!i%aci!
9n proceso de clasificacin para la divisin del trabajo se inicia especificando los diferentes medios
!ue se van a utilizar para llegar a un fin determinado. "ada uno de estos medios se convierte en un
propsito para el grupo de personas a !uien se le 'a asignado ese medio. Esta suborganizacion
genera luego sus propios medios para alcanzar sus propsitos y convierte estos mismos propsitos
en los propsitos de otras suborganizaciones. * medida !ue se avanza en el trabajo los diferentes
medios se convierten en los propsitos fundamentales de cada uno de estos departamentos.
#oda la organizacin puede verse entonces como un sistema de medios y fines encadenados en los
!ue los medios para el personal en los niveles jerr!uicos mas altos de la organizacin, se convierte
en los fines de los grupos !ue estn por debajo de ellos. * los niveles inmediatamente inferiores, se
les deja cierta libertad para desarrollar su propia suborganizacion, lo !ue crea la posibilidad de !ue
diferentes partes de la organizacin empiecen a operar buscando los mismos propsitos, duplicando
funciones o compitiendo por recursos limitados tales como los buenos empleados o ciertos recursos
presupu$stales.
9no de los ms graves problemas !ue tiene !ue enfrentar la organizacin es la integracin de sus
partes para asegurar !ue toda la operacin funcione eficientemente. OPor !ue se considera esto
entonces un problema psicolgicoP
13
* pesar de !ue los roles organizacionales exigen de cada persona solamente un numero limitado de
actividades, es la persona total la !ue viene al trabajo. #rae consigo muc'as actitudes, sentimientos y
percepciones !ue no estn previstas. Empiezan a establecer relaciones con otras personas,
establecen patrones de coordinacin y llegan a acuerdos informales.
9n aspecto importante del contrato psicolgico, posiblemente el !ue mas determina el
comportamiento diario es el de las normas !ue reglamentan al subgrupo. El sentido bsico de
identidad de una persona emana esencialmente del contacto personal con otros miembros del
subgrupo y menos de lo reglamentado formalmente por la organizacin. La mayor%a de las
dificultades !ue surgen entre grupos de trabajo en una organizacin son producto de fuerzas
psicolgicas !ue a la postre son reflejo tambi$n de las caracter%sticas propias de los seres 'umanos.
Esto 'ace !ue en la organizacin se establezcan patrones informales !ue en una u otra forma
influyen y alteran los ms formales.
9no no puede en realidad dise.ar una organizacin efectiva sin 'aber 'ec'o antes una evaluacin
cuidadosa de cuales 'an de ser las tareas o propsitos de esa organizacin y existen muc'as formas
de integrar el esfuerzo de las diversas partes de la organizacin, diferentes a las de la jerar!u%a de
autoridad tradicional.
Crecimie!o4 s'per)i)e!cia & e2eci)idad orga!i%acio!al
9n problema 'umano mas es las relaciones de las organizaciones y su contexto. Para poder
sobrevivir tienen !ue tener alguna funcin til, es decir ofrecer algn producto o servicio !ue sea de
utilidad a los miembros de la organizacin y a los otros de otras organizaciones o al publico en
general. Blau y 2cout 'icieron unas bases de clasificacin, el criterio de !uien se beneficia de la
existencia de la organizacin. J clases de organizaciones:
*sociaciones de beneficio mutuo: benefician a los miembros de la organizacin, sin diferencia
de cargo o de nivel jerr!uico.
Entidades comerciales: benefician a due.os y gerentes de las empresas
5rganizaciones de servicios: benefician a sus clientes
5rganizaciones de bienestar comn: benefician al pblico en general.
La supervivencia de la organizacin se basa en su 'abilidad para continuar si$ndole til a sus
principales beneficiarios, tiene !ue continuar desempe.ando su funcin primaria por medio del
reclutamiento, utilizacin apropiada, motivacin e integracin de la gente !ue le sigue.
4uc'os de los procedimientos !ue las organizaciones utilizan para aumentar la efectividad diaria
conllevan a crear un clima psicolgico en el !ue se castiga en realidad la innovacin y la creatividad.
Los problemas de crecimiento estn muy relacionados con los problemas de adaptacin y cambio y
de su manejo.
6ay presiones del medio como el cambio social y tecnolgico del momento son completamente
imprevisibles. 2i las organizaciones se tienen !ue adaptar a cambios tan rpidos y tan imprevisibles,
tendrn entonces !ue desarrollar cierta flexibilidad y la capacidad para enfrentarse a una variedad de
estos nuevos problemas. El problema psicolgico de la organizacin se convierte por consiguiente en
como desarrollar en el personal la clase de flexibilidad y adaptabilidad !ue la organizacin pueda
necesitar para sobrevivir ante un medio cambiante. #ienen una necesidad de proporcionar una
diversidad de 'abilidades en sus empleados y la de propiciar tambi$n su crecimiento psicolgico. La
flexibilidad organizacional se puede aumentar si los dirigentes claves empiezan a desarrollar actitudes
y 'abilidades !ue les permitan utilizar los resultados de la psicolog%a organizacional en bien del
desarrollo de la organizacin misma. Esto depende esencialmente de su 'abilidad para diagnosticar
sus propios problemas y para plantear sus propias soluciones
BRUNET "E&C8OR
!2e la 'uncin onocolor a la gestin ultidisciplinar: las ciencias del
&oportaiento huano en la epresa#
0ntroduccin
14
&urante muc'os a.os la funcin personal en Espa.a se 'a caracterizado por su orientacin
eminentemente jur%dico8laboral a las !ue se a.ad%an, a dems d la seleccin y formacin, las tareas
administrativas !ue le eran propias.
Las ciencias del comportamiento 'umano con todo su aparato tecnolgico !ue va mas all d la
seleccin y formacin estn llamadas a jugar un papel primordial en la gestin de los recursos
'umanos de la empresa, de tal forma !ue la funcin del personal est llamada a ser cada vez mas
interdisciplinar.
2e realizo un estudio, en el cual se pon%a d manifiesto !ue Espa.a era el pa%s europeo donde mas
licenciados en derec'o ejerc%an la funcin del personal. * partir de estos datos es evidente el dominio
monocolor del derec'o laboral en el ejercicio d la direccin del personal.
*l preguntar a los directores del personal europeos ! 'abilidades o conocimientos consideraban
serian importantes p el ejercicio d la funcin, ofrecieron estos resultados:
"ambio organizativo
?alores84otivacin
#rabajo en e!uipo
6abilidades en consultorio
#ecnolog%a en //.66
&ireccin general de empresas
&ise.o organizativo
"onocimientos culturales
"onceptos bsicos en //.66
&entro del vasto campo de las ciencias sociales tienen un impacto en la funcin del personal las
progresivas incorporaciones d los Licenciados en Psicolog%a (especialidades de Ps del #rabajo y d las
5rganizaciones). Los planes d estudio d las universidades espa.olas en las ! se imparten estas
especialidades ofrecen un cuerpo d conocimientos ! desempe.an atencin prioritaria en las
empresas. 2on tareas emergentes d la funcin d personal en el &esarrollo 5rganizativo, la
Planificacin de /ecursos 6umanos, etc.
&el psiclogo industrial al psiclogo organizacional
Escenarios epresariales d estos *ltios decenos:
En las ltimas d$cadas la psicolog%a 'a ido buscando su nic'o ecolgico dentro d las organizaciones
laborales. 6a intentado servir a la empresa, comprometi$ndose totalmente con la problemtica
vigente en cada momento 'istrico, sirvi$ndose d las aportaciones d la psicolog%a general, diferencial
y social en una primera fase, para a.adir (a medida ! el compromiso aumentaba) las aportaciones d
la sociolog%a laboral, econom%a, teor%a de las organizacin, etc. El psiclogo empresarial 'a sabido
siempre ,'a !uien servir- y ,de ! se servia- procurando no entrar en conflicto con los sistemas
pol%tico@organizativos dominantes en cada empresa.
3eriodo 145671486 %de la psicoetra a las relaciones huanas):
El escenario econmico d esta $poca se caracteriza x la existencia d una materia prima abundante y
barata, al igual ! una mano d obra econmica y productiva+ la energ%a era tb barata y los mercados
en crecimiento. El nacimiento de las ciudades sat$lite alrededor d los ncleos industriales mas
importantes, un personal con muy bajos niveles de cualificacin y las empresas en proceso d
crecimiento. La direccin d la misma estaba basada en planificacin y direccin determinista !
garantizaba el $xito.
OHu$ psicolog%a se 'acia en las empresas d a!uella $pocaP La ! mejor pod%a colaborar con el
cambio derivado d la implantacin d t$cnicas d produccin en masa y facilitar los cambios derivados
del florecimiento y expansin d las grandes empresas industriales.
Las funciones del psiclogo industrial eran la seleccin, formacin y la adaptacin al puesto de
trabajo.
15
3eriodo 148671446 %de las relaciones huanas al desarrollo organi"acional):
Esta $poca ofrece un escenario distinto p el mundo empresarial. Las materias primas entran en un
proceso rpido d escasez y encarecimiento, y los mercados en un proceso d saturacin+ la
competencia entre empresas aumenta, las necesidades y preferencias d los clientes y usuarios se
diversifican, el crecimiento econmico es lento o casi nulo, aparece la crisis energ$tica. &e la
planificacin y direccin determinista de los a.os KQ y RQ pasamos a una planificacin y direccin
aleatoria cuyo $xito es improbable.
La Psicologia en la empresa amplia a'ora su campo d actuacin, tratando d mejorar la eficacia d la
organizacin y la calidad d las relaciones entre direccin, obreros y empleados.
Las principales tares del psiclogo sern el anlisis del clima social en la empresa, el estudio d
conflictos, el tratamiento d tensiones sociales, los estudios sobre liderazgo, motivacin y grupos d
trabajo, los problemas d informacin y comunicacin, la formacin d directivos, la direccin d grupos y
reuniones, la introduccin d nvas tecnolog%as y su impacto socio8laboral, el dise.o de nuevos
sistemas d personal. Principalmente le preocupan la integracin d las personas con el trabajo y la
empresa.
El centro d inter$s dominante es el de las relaciones d poder y autoridad en el seno d las
organizaciones laborales y la influencia d los grupos en el comportamiento individual.
*.o =Q: aumenta la insatisfaccin laboral, mayor tendencia a cuestionar la autoridad y una progresiva
perdida de confianza en las instituciones, mayor importancia al tiempo libre, a la vez ! el trabajo se
convierte en un bien escaso+ las empresas manifestaban su falta d eficacia, capacidad d adaptacin y
d flexibilidad organizativa.
La psicolog%a empresarial se convierte en psicolog%a organizacional, ! aporta a la solucin d
problemas los conocimientos cient%ficos d la mayor%a d cs sociales. El trabajo del psiclogo es, dentro
d la empresa, mas interdisciplinar y su formacin mas interfacultativa. 2u $xito profesional no
depende tanto d un formacin psicolgica c d su capacidad d comprender los problemas d otros
t$cnicos y expertos (economistas, ingenieros, ar!uitectos, abogados, directivos, etc.) aportar ideas y
sugerencias, e integrarse dentro d un trabajo en e!uipo ! contempla pticas complejas y diversas.
El psiclogo en la empresa se encuentra inmerso en problemas de redise.o de puestos, procesos y
organizaciones.
*parecen los programas de cambio y desarrollo planificado, de calidad de vida laboral, de creacin de
e!uipos de mejora, sistemas de evaluacin de la eficiencia del personal directivo, desarrollo y
planificacin de carrera profesional y todo cuanto afecta a una gestin provisoria y estrat$gica de los
recursos 'umanos con un permanente trasfondo de anlisis y desarrollo de una cultura de empresa,
!ue refuerce los aspectos positivos !ue ayuden a la identificacin d productos, servicios y psicolog%a
del consumidor. 5tra campo en el !ue est desarrollando el psiclogo es el derivado de la
internacionalizacin y globalizacin de los negocios. La formacin directivas internacionales y, en
especial, el desarrollo de 'abilidades directivas esta alcanzando en estos ltimos a.os una gran
relevancia.
El psiclogo organizacional con tecnlogo social:
El campo profesional del psiclogo 'a ampliado su marco referencia.
El psiclogo organizacional desarrolla una actividad !ue conduce a la planificacin y ejecucin de
acciones para la solucin de problemas sociales, t$cnicos y econmicos en el seno de las
organizaciones. *porta y combina los 'allazgos !ue se derivan en el basto campo de las ciencias
sociales y es, en este sentido un tecnlogo social. "uyas caracter%sticas fundamentales serian la
preocupacin priorita por resolver problemas, su olvido de la investigacin y preocupacin ,el
descubrimiento- de la realidad, y su actitud de s%ntesis ante y entre distintas ramas del saber, a fin de
integrar el mayor numero de conocimientos posibles, con objeto de resolver con mayor seguridad los
problemas espec%ficos !ue se le plantean.
"omo tecnlogo social deber considerar prioritarios el $nfasis d la visin sistemtica x encima d las
puramente anal%ticas, el $nfasis en las visiones globales y generalistas tanto en el anlisis c el
tratamiento, lo ! significa utilizacin fundamentalmente de m$todos grupales, y tambi$n en el
pragmatismo, o bs!ueda del conocimiento til. La preferencia por lo ideogrfico, ya !ue cada
problema presenta sus propias peculiaridades. La bs!ueda exclusiva de la informacin pertinente a
problema en cuestin, y la bs!ueda de soluciones !ue no deben temer ser originales y nuevas.
16
El psiclogo organizacional, con el tecnlogo social deber describir y diagnosticar el problema, elegir
la teor%a o teor%as pertinentes a su resolucin, planificar y ejecutar la intervencin as% c evaluar
posteriormente los resultados.
#oda intervencin del psiclogo en las organizaciones debe planificarse atendiendo a un estudio del
entorno, !ue constituye el aspecto externo de la organizacin: un estudio y diagnostico de la
organizacin en si, o aspecto interno+ una determinacin de los planes y estrategias a seguir: una
planificacin de recursos y medios a utilizar+ una actuacin y evaluacin de resultados.
El rol del psiclogo en las organizaciones: El psiclogo en la organizacin laboral se enfrenta 'oy a
problemas de cambio y desarrollo organizacional, al redise.o de puestos de trabajo, al estudio de
sistemas socio t$cnicos y a toda una problemtica nueva, generada por las interrelaciones !ue se
establecen entre el individuo y el puesto de trabajo y los sistemas complejos donde esta interrelacin
se produce.
En este campo de actuacin se le ofrecen al psiclogo dos tipos de funciones, adems de la t$cnica
!ue por su profesin de psiclogo le es propia, la de estudio e investigacin, concretada en un
funcin asesora a la direccin, en la propuesta de planes y programas !ue ayuden a un positivo
proceso de cambio y desarrollo, una funcin ejecutiva, por las !ue el psiclogo se responsabiliza de
la aplicacin de los planes de accin aprobados en las reas de su especialidad, llegando a actuar
con verdadero director ejecutivo, asumiendo riesgos y aceptando responsabilidades personales en
t$rminos de calidad, plazo y costo.
"omo podemos observar el psiclogo en el marco laboral se sale de la l%nea especulativa y del
trabajo del laboratorio del psiclogo cient%fico.
O&ebe ser el psiclogo un promotor del cambio organizativoP
4as !ue un agente promotor del cambio de la organizacin lo vemos, en su funcin asesora, con el
profesional !ue identifica las ,reas d preocupacin-, de investigacin y de opcin, y !ue aporta sus
conocimientos y destrezas orientados 'acia la implantacin (funcin t$cnica). Pero el psiclogo, por si
solo, no debe decidir !ue cambios son necesarios. Las estrategias de cambio, al igual !ue la
informacin sobre la pol%tica empresarial, debe estar en manos d los dirigentes apropiados d cada
organizacin.
&esignarse a si mismo agente promotor del cambio puede ser suicida para el individuo y disfuncional
para la organizacin. Para !ue el papel de agente promotor del cambio sea efectivo no solo debe
formar parte de una declaracin formal de la alta direccin sino !ue los restantes miembros del
e!uipo directivo deben permitirle !ue acte como tal en las reas funcionales o plurifuncionales !ue
les son propias.
"uando se den estos prerre!uisitos (declaracin formal d la alta direccin y aceptacin por parte del
e!uipo directivo) estar en condiciones de ejercer su funcin de agente promotor del cambio.
* modo d conclusin:
El panorama profesional !ue se ofrece al psiclogo en las organizaciones es muy amplio y
sumamente enri!uecedor. ?arios factores 'an contribuido a esta expansin. Por una parte los
directivos de empresa reconocen, cada vez mas, la necesidad de contar con especialistas en ciencias
sociales para resolver determinados problemas !ue plantea toda organizacin.
5tro aspecto es el !ue los psiclogos !ue 'an ampliado su formacin tienen cada vez mas capacidad
para tratar problemas !ue conciernen a sistemas complejos. Por lo tanto, son a'ora mas capaces de
prestar su apoyo a las organizaciones, las cuales a su vez facilitan los esfuerzos de estos psiclogos,
!ue desean enfrentarse con los problemas sist$micos mas nebulosos e intrincados.
2in embargo al profesional de la psicolog%a del trabajo y d las organizaciones le acec'a una
amenaza. Esta se deriva de dos preguntas: OHui$n es el clienteP OHu$ servicio re!uiereP Estas son
preguntas !ue normalmente tienen su respuesta a nivel individual y mas d una vez, el psiclogo se ve
implicado en actividades !, por su naturaleza, no corresponden exclusivamente a su campo
profesional.
En esta $poca el psiclogo se encuentra en una situacin dif%cil para sobrevivir en el mundo de la
empresa. 4uc'os profesionales invaden territorios !ue, en principio, corresponden a la psicolog%a del
trabajo y de la bsicamente terica, no tiene suficientes conocimientos, ni 'abilidades instrumentales,
17
para poder superar de 'ec'o la situacin competitiva con !ue se enfrenta. 2olo su in!uietud
profesional, su esp%ritu permanente de mejora, su capacidad de asumir riesgos calculados y en
especial su capacidad de ignorarse con 'umildad en un trabajo en e!uipo donde profesionales
aportaran conocimientos !ue a veces se complementan, otros desbordan, pero siempre condicionan
la eficacia de las aplicaciones !ue $l propongan, le ofrecern las bases para una prometedora
supervivencia.
UNIDAD II
- 9. &hia$enato: captulos :0 ;0 5 y 11
- <at" y <han: captulos 1 y 2
- E. Schein: captulos ; y =
I. C8IA'ENATO
,01#/5&9""0C1 * L* #E5/D* 3E1E/*L &E L* *&40102#/*"0C1-
CAP5.LO 6
!>dinistracin &ient'ica#
El enfo!ue t%pico de la administracin cient%fica se basa en el $nfasis puesto en las tareas. El nombre
de esa escuela obedece al intento de aplicar los m$todos de la ciencia a los problemas de la
administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales m$todos cient%ficos
aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin.
La escuela de *dministracin "ient%fica fue iniciada a comienzos del siglo SS por el ingeniero
estadounidense 7rederic: N. #aylor, a !uien se considera fundador de la moderna #3*. #aylor tuvo
innumerables seguidores y provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo. *l
principio esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las p$rdidas sufridas por las empresas y
elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de m$todos y t$cnicas de ingenier%a
industrial.
&a obra de Ta9lor
*rederic7 8" 5a&lor (<TKR8<=<K), fundador de la administracin cient%fica, naci en 7iladelfia,
EE.99. Procedente de una familia de cu!ueros de principios r%gidos, se educ en la disciplina, la
devolucin al trabajo y al a'orro.
En <TUT inici su vida profesional. En esa $poca, imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea.
Los patronos buscaban ganar el mximo al fijar el precio de la tarea, mientras !ue los operarios
reduc%an el ritmo de produccin para e!uilibrar el pago por pieza.
El pri4er per/odo de Ta9lor
El primer per%odo de #aylor corresponder%a a la $poca de publicacin de su libro ,*dministracin de
talleres-, en <=QI, sobre t$cnicas de racionalizacin del trabajo del operario mediante el estudio de
tiempo y movimientos. #aylor comenz desde abajo, con los operarios del nivel ejecucin, efectuando
un trabajo de anlisis de las tareas de cada operario. *s%, comprob !ue el operario corriente
produc%a muc'o menos de lo !ue era potencialmente capaz. "oncluy !ue si el operario ms
productivo percibe !ue obtiene la misma remuneracin !ue su colega menos productivo, acaba por
acomodarse, pierde el inter$s y dejan de producir segn su capacidad. &e all%, surge la necesidad de
crear condiciones para pagar ms al operario !ue produzca ms:
<. El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de
produccin.
>. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar m$todos cient%ficos de investigacin y
experimentos para formular principios y establecer procesos estandarizados !ue permitan el control
de las operaciones de produccin.
18
I. Los empleados deben ser seleccionados cient%ficamente y llevados a puestos de trabajo
donde las condiciones laborales sean adecuadas, para !ue puedan cumplir las normas.
J. Los empleados deben ser entrenados cient%ficamente en la ejecucin de la tarea para
perfeccionar sus aptitudes, de modo !ue cumplan la produccin normal.
K. La administracin debe establecer una atmsfera de %ntima y cordial cooperacin con los
trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicolgico.
$egundo per/odo de Ta9lor
"orresponde a la $poca de la publicacin de su libro 3rincipios de >dinistracin &ient'ica (<=<<),
cuando concluy !ue la racionalizacin del trabajo operativo deber%a estar apoyada por una
estructura general de la empresa !ue diera co'erencia a la aplicacin de sus principios. * partir de
a'%, desarroll los estudios sobre la administracin general, a la cual denomin *dministracin
"ient%fica+ sin embargo, no abandon su preocupacin por la tarea del operario.
2egn #aylor, las empresas de su $poca padec%an tres males:
<. 6olgazaner%a sistemtica de los operarios, !ue reduc%an la produccin. Existen tres causas
determinantes del ocio en el trabajo:
a. Error difundido entre los obreros: ,el mayor rendimiento del 'ombre y de la m!uina
causa desempleo-
b. 2istema deficiente de administracin (!ue obliga a los operarios a disminuir la
productividad para proteger sus intereses)
c. 0neficientes m$todos emp%ricos utilizados en empresas.
>. &esconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para
realizarlas.
I. 7alta de uniformidad en las t$cnicas o m$todos de trabajo.
Para remediar estos males, #aylor ide la >dinistracin cient'ica0 sistema de #aylor, gerencia
cient%fica, organizacin cient%fica en el trabajo y organizacin racional del trabajo. 2egn #aylor, la
*.". es una revolucin ms !ue una teor%a (UKV de anlisis y >KV de sentido comn). Para el autor,
la implantacin de la *.". debe ser gradual y re!uiere un per%odo de J a K a.os para evitar
alteraciones bruscas !ue causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patrones. La
*.". es una combinacin de ciencia en lugar de empirismo, armon%a en lugar de discordia,
cooperacin en vez de individualismo y rendimiento mximo en vez de produccin reducida. En fin,
desarrollo de cada 'ombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
&a ad4inistracin co4o ciencia
Para #aylor la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse como ciencia. La
improvisacin debe darse lugar a la planeacin+ el empirismo, a la ciencia: la ciencia de la
adinistracin. #aylor pretend%a elaborar una ciencia de la administracin. "omo pionero, su m$rito
est en !ue contribuy a !ue se aborde de manera sistemtica el estudio de la organizacin.
El 'ec'o de 'aber sido el primero en 'acer un anlisis completo del trabajo, de establecer estndares
precisos de ejecucin, entrenar al operario e instalar una oficina de planeacin+ en resumen, de
asumir una actitud metdica al analizar y organizar la unidad fundamental de cual!uier estructura,
adoptando ese criterio 'asta en la cima de la organizacin, lo eleva en el campo de la organizacin.
Los elementos de aplicacin de la *.". son: estandarizacin de m!uinas y 'erramientas, m$todos y
rutinas para ejecucin de tareas y premios de produccin para incentivar la productividad. #aylor se
preocup ms por la esencia del sistema, !ue exige una revolucin mental de la direccin y de los
operarios.
El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad al patrn y al
empleado+ son los dos fines principales de la administracin. En consecuencia, debe 'aber identidad
de intereses entre empleados y empleadores.
Organizacin racional del traba5o
19
#aylor comprob !ue los operarios aprend%an a ejecutar las tareas observando a los compa.eros
vecinos. 1ot !ue eso conduc%a a emplear diferentes m$todos para ejecutar la misma tarea, as% como
a utilizar diversos instrumentos y 'erramientas en cada operacin. Puesto !ue entre los diferentes
m$todos e instrumentos utilizados en cada trabajo 'ay siempre un m$todo ms rpido y un
instrumento ms adecuado !ue los dems, es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos
mediante un anlisis cient%fico y un detallado estudio de tiempos y movimientos. Ese intento de
sustituir m$todos emp%ricos y rudimentarios por m$todos cient%ficos en todos los oficios recibi el
nombre de ?rgani"acin @acional del Araba(o %?@A).
La 5/# se fundamenta en los siguientes aspectos:
<. An6lisis del traba5o 9 estudio de tie4pos 9 4o:i4ientos( El instrumento bsico para
racionalizar el trabajo de los operarios era el estudio de tiempos y movimientos. El trabajo puede
efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, es decir, mediante la
divisin y subdivisin de los movimientos necesarios para la ejecucin de las operaciones de una
tarea, eliminando a!uellos movimientos intiles y simplificando para economizar tiempo. *l observar
metdicamente cada operacin, #aylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada
operacin en una serie de movimientos ordenados.
Este estudio de tiempos y movimientos permite la racionalizacin de los m$todos de trabajo del
operario y la fijacin de los tiepos estndar (tiempo medio, promedio para ejecutar tarea W tiempos
bsicos y muertos, como esperas, salida para necesidades, etc.). #odo este anlisis trajo, adems,
las siguientes ventajas:
a. Eliminacin del desperdicio del esfuerzo y de movimientos intiles
b. *daptacin de los operarios a la tarea
c. 7acilidad de entrenamiento y mejoramiento de la eficacia y rendimiento
d. &istribucin uniforme del trabajo
e. &efinicin de m$todos y establecimiento de normas para la ejecucin de las tareas.
f. #ener una base uniforme para fijar salarios e!uitativos y conceder premios por produccin
FranB B. Cilbreth (<TRT8<=>J) se interes, junto con #aylor, en la actividad 'umana como medio de
aumentar la productividad. 0ntrodujo el estudio de tiempos y movimientos de los operarios como
t$cnica administrativa bsica para la racionalizacin del trabajo. "oncluy !ue todo trabajo manual
puede reducirse a movimientos elementales para definir los movimientos necesarios en la ejecucin
de una tarea cual!uiera. Los movimientos elementales (therbligs) permiten descomponer y analizar
cual!uier tarea. El therbligs constituye el elemento bsico de la administracin cient%fica y es la unidad
fundamental del trabajo.
>. Estudio de la +atiga ;u4ana El estudio de los movimientos 'umanos tiene una triple
finalidad:
a. Evitar los movimientos intiles
b. Ejecutarlos con la mayor econom%a posible
c. &ar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de econom%a de movimientos)
El estudio de los movimientos se basa en la anatom%a y en la fisiolog%a 'umana. 3ilbret' estudi los
efectos de la fatiga en la productividad del operario y comprob !ue la fatiga lleva al trabajador a
disminuir la productividad y la calidad del trabajo, y a la p$rdida de tiempo. #ambi$n contribuye al
aumento de la rotacin de personal, de enfermedades y accidentes, y a la disminucin de la
capacidad de esfuerzo. En s%ntesis, la fatiga reduce la eficiencia.
Para disminuir la fatiga, 3ilbret' propuso algunos principios de econom%a de movimientos, !ue
pueden clasificarse en tres grupos:
<) /elativos al uso del cuerpo 'umano
>) /elativos a la distribucin f%sica del sitio de trabajo
I) /elativos al desempe.o de las 'erramientas y del e!uipo
20
La *.". pretend%a racionalizar los movimientos, eliminando los !ue producen fatiga y los !ue no estn
directamente relacionados con la tarea !ue ejecuta el trabajador.
I. Di:isin del traba5o 9 especializacin del operario( 9na de las consecuencias del estudio
de tiempos y movimientos fue la reestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando
movimientos innecesarios y economizando energ%a y tiempo, as% surgi la divisin del trabajo y la
especializacin del operario, con el fin de elevar su productividad. *s%, cada operario se especializ
en la ejecucin de una sola tarea.
J. Dise<o de cargos 9 tareas( #aylor fue pionero en establecer y definir racionalmente los
cargos y tareas, lo !ue ocurri en la *.".
5area es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organizacin. Es la
menor unidad posible de la divisin del trabajo en una organizacin. Cargo es el conjunto de tareas
ejecutadas de manera c%clica o repetitiva. /ise9ar '! cargo es especificar su contenido (tareas), los
m$todos !ue deben emplearse en la ejecucin de las tareas y las relaciones con los dems cargos.
Es el proceso de crearlos, proyectarlos y combinarlos con otros cargos para la ejecucin de las
tareas. La simplificacin del dise.o de cargos tiene ventajas:
<) *dmisin de empleados con calificacin m%nima, salarios menores, lo !ue reduce costos de
produccin
>) 4inimizacin de los costos de entrenamiento
I) /educcin de errores en la ejecucin del trabajo, lo !ue disminuye desperdicios y devoluciones
J) 7acilidad de supervisin, lo !ue permite !ue cada supervisor controle un nmero mayor de
subordinados
K) *umento de la eficiencia del trabajador, y por tanto de su productividad
K. Incenti:os salariales 9 pre4ios por produccin( 9na vez analizado el trabajo,
racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de ejecucin, seleccionado el operario y entrenado
de acuerdo al m$todo preestablecido, slo resta !ue colabore con la empresa y trabaje dentro de los
estndares de tiempo previstos. Para lograr la colaboracin del operario, #aylor y sus seguidores,
desarrollaron los planes de incentivos salariales y premios por produccin. La idea era !ue la
remuneracin basada en el tiempo solo estimulaba a trabajar ms, por lo !ue se la sustituy por la
idea de !ue la remuneracin deb%a estar basada en la produccin de cada operario: !uien produce
poco, gana poco+ !uien produce muc'o, gana en proporcin a eso.
El est%mulo necesario para !ue los operarios superen el tiempo estndar es el premio por produccin.
R. Concepto de ,omo eco!omic's: "on la *.". se implant el concepto de hoo econoicus,
es decir, el 'ombre econmico, segn el cual se cree !ue toda persona est motivada nicamente
por las recompensas salariales, econmicas y materiales. Es decir, !ue el 'ombre busca el trabajo no
por!ue le guste, sino como medio para ganarse la vida. El 'ombre est motivado a trabajar
exclusivamente por miedo al 'ambre y por la necesidad de dinero para vivir.
6X E"51: B92"* #/*B*E5 P*/* 3*1*/2E L* ?0&*, 45#0?*&5 P5/ 40E&5 *L 6*4B/E ;
L* 1E"E20&*& &E &01E/5 P*/* ?0?0/.
U. Condiciones a4bientales de traba5o =ilu4inacin> co4odidad 9 otros?(La eficiencia no
slo depende del m$todo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambi$n de un conjunto de
condiciones laborales !ue garanticen el bienestar f%sico del trabajador y disminuyen la fatiga. Las
condiciones laborales !ue ms preocuparon a la *.". fueron:
<) *decuacin de instrumentos y 'erramientas de trabajo, de e!uipos de produccin para
minimizar el esfuerzo del operario y la p$rdida de tiempo.
>) &istribucin de las m!uinas y e!uipos para racionalizar el flujo de la produccin.
I) 4ejoramiento del ambiente f%sico de trabajo (iluminacin, ruido, ventilacin, comodidad)
J) &ise.o de instrumentos y e!uipos especiales para reducir movimientos innecesarios
(transportadores, clasificadores, contadores, etc.)
21
T. Estandarizacin de 4,todos 9 de 467uinas( La 5./.#. (organizacin racional del trabajo)
empez a preocuparse por la estandarizacin de los m$todos y procesos de trabajo, de m!uinas, de
'erramientas e instrumentos, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso
productivo, y por tanto, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
=. $uper:isin +uncional( La especializacin del operario debe estar acompa.ada por la
especializacin del supervisor. #aylor no estaba de acuerdo con la centralizacin de la autoridad y
defend%a la llamada supervisin funcional, !ue es justamente la existencia de diversos supervisores
especializados en determinada tarea, con autoridad sobre los mismos subordinados.
#;L5/: 29PE/?02051 791"051*L Y &iversos supervisores con autoridad sobre los mismos
subordinados.
#rincipios de la A.C.
9n principio es la afirmacin vlida para determinada situacin+ es pronstico de lo !ue deber
'acerse cuando se presente dic'a situacin. Los principios ms importantes son:
<. Principios de la *.". segn #aylor:
a. 3rincipio de planeacin: sustituir el criterio individual, la improvisacin y la actuacin emp%rico8
prctica del operario en el trabajo por los m$todos basados en procedimientos cient%ficos. "ambiar la
improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del m$todo de trabajo.
b. 3rincipio de preparacin: seleccionar cient%ficamente los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el m$todo
planeado. &isponer y distribuir racionalmente las m!uinas y los e!uipos de produccin.
c. 3rincipio de control: controlar el trabajo para cerciorarse (garantizarse) de !ue est
ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
d. 3rincipio de e(ecucin: asignar atribuciones y responsabilidades para !ue el trabajo se realice
con disciplina.
>. Principios de eficiencia, segn Emerson
6. Emerson (<TKI8<=I<) simplific los m$todos de trabajo. Populariz la *.". y llev a cabo los
primeros trabajos sobre la seleccin y entrenamiento de empleados. 2us principios de rendimientos
son:
<) #razar un plan bien definido (de acuerdo a objetivos)
>) Establecer el predominio del sentido comn
I) 5frecer reorientacin y supervisin competentes
J) 4antener la disciplina
K) 0mponer 'onestidad en los acuerdos (justicia social en el trabajo)
R) Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados
U) 7ijar la remuneracin proporcional al trabajo
T) Establecer normas estandarizadas para las condiciones del trabajo
=) &eterminar normas estandarizadas para el trabajo
<Q) 7ijar normas estandarizadas para las operaciones
<<) &ar instrucciones precisas
<>) Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia
I. Principios bsicos de 7ord
6enry 7ord (<TRI8<=JU), el ms conocido de los pioneros de la *."., proyect un modelo de
automvil y fund su <Z fbrica de automviles en <TT=. 2u idea era popularizar un producto
22
artesanal, destinado slo a millonarios, y venderlo a precios populares con asistencia t$cnica
garantizada, lo cual revolucionar%a la estrategia comercial de la $poca.
9tiliz un sistema de concentracin vertical en !ue produc%a desde la materia prima inicial 'asta el
producto final, y un sistema de concentracin 'orizontal mediante una cadena de distribucin
comercial a trav$s de agencias propias.
La condicin clave de la produccin en masa es la siplicidad. El sistema se apoya en I aspectos:
a. La progresin del producto a trav$s del proceso productivo es planeada, ordenada y continua.
b. El trabajo se entrega al trabajador en lugar de !ue $ste lo bus!ue.
c. Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes
7ord adopt I principios bsicos para establecer un es!uema acelerado de produccin caracterizado
por el trabajo r%tmico, coordinado y econmico:
<) 3rincipio de intensi'icacin: disminuir el tiempo de produccin utilizando de inmediato los
e!uipos y la materia prima, y llevando el producto al mercado con rapidez.
>) 3rincipio de econoa: consiste en reducir al m%nimo el volumen de existencias de la materia
prima en transformacin. El ritmo de produccin debe ser rpido.
I) 3rincipio de producti$idad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del 'ombre en el
mismo per%odo mediante la especializacin y la l%nea de montaje. *s%, el operario gana ms, y el
empresario logra mayor produccin.
Apreciacin cr/tica de la A.C.
El nombre de la *.". deber%a cambiarse por estudio cient%fico del trabajo. #aylor fue el precursor de la
organizacin moderna del trabajo.
<. 4ecanismos de la *.".
La *.". se limit a las tareas y a los factores relacionados directamente con el cargo y la funcin del
operario. 2e prest poca atencin al elemento 'umano y se concibi la organizacin como una
,distribucin r%gida y esttica de piezas-. &e all% proviene la denominacin de la ,teor%a de la
m!uina-, dada a la *.".
En general, los ingenieros estadounidenses concibieron a la organizacin en sentido mecnico. En
consecuencia, el empleo de las t$cnicas mecanicistas pas a representar la mxima
des'umanizacin del trabajo industrial.

>. 2uperespecializacin del operario
En la bs!ueda de eficiencia, la *.". preconiza la especializacin del operario mediante la divisin y
subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Esas ,formas de organizacin de
tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino !ue lo peor de todo es !ue
violan la dignidad 'umana-.
I. ?isin microscpica del 'ombre
La *.". ve al empleado individualmente, y desconoce !ue el trabajador es un ser social. 2e limitaron
a observar las caracter%sticas f%sicas del cuerpo 'umano, con $nfasis en los estudios de movimientos
y de fatiga. El trabajo del 'ombre fue estudiado como un proceso accesorio de la m!uina.
J. 7alta de comprobacin cient%fica
* la *.". se le critica el 'ec'o de !uerer elaborar una ciencia sin comprobar cient%ficamente sus
proposiciones y principios. En su m$todo, emp%rico y concreto, el conocimiento se alcanza por la
evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados y observados por el analista de tiempos
y movimientos, y se refieren al cmo y no al por!u$ de la accin del operario.
K. Enfo!ue incompleto de la organizacin
23
La *.". es incompleta, parcial e inacabada, ya !ue slo se limita a los aspectos formales de la
organizacin y omite la organizacin informal y los aspectos 'umanos de la organizacin. 0gnora la
vida social interna de los miembros de la organizacin, !uienes se toman como individuos aislados,
distribuidos de acuerdo con sus 'abilidades personales y exigencias de sus tareas.
R. Limitacin del campo de aplicacin
La *.". se circunscribi casi exclusivamente a los problemas de produccin en la fbrica, sin
considerar con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa. El dise.o de cargos y
tareas, refleja sus concepciones respecto de la naturaleza 'umana ('ombre econmico)
U. Enfo!ue prescriptivo y normativo
La *.". se caracteriza por tratar de establecer principios normativos !ue deben aplicarse como una
receta para !ue el administrador tenga $xito en cual!uier circunstancia. Esta perspectiva normativa
muestra cmo debe funcionar la organizacin, en vez de explicar su funcionamiento.
T. Enfo!ue de sistema cerrado
La *.". estudia a las empresas como si existiesen en el vac%o. 2e caracteriza por observar slo
a!uello !ue sucede dentro de la organizacin sin tener en cuenta el entorno en !ue est situada
(como si fuesen entidades independientes, absolutas y 'erm$ticamente cerradas a influencias de su
entorno).
=. La administracin como pionera
La *.". fue el punto de partida en los siguientes puntos:
<) Primer esfuerzo cient%fico para analizar y estandarizar los procesos productivos para aumentar
la productividad y eficiencia.
>) Logr gran $xito en la racionalizacin de las empresas de la $poca.
I) "omplement la tecnolog%a de la $poca desarrollando t$cnicas y m$todos !ue racionalizaron la
produccin y aumentaron la productividad.
<Q. "onclusin
En s%ntesis, los fundamentos de la *.". fueron:
a. Mando y control (gerente plantea trabajo, los operarios ejecutan)
b. /na sola anera correcta (el gerente propone la mejor forma, el trabajador lo sigue sin
cuestionar)
c. Mano de obra y no recursos huanos ( la fuerza laboral es la mano de obra contratada sin
v%nculos con la organizacin)
d. Seguridad0 no inseguridad (exist%a acuerdo !ue garantizaba seguridad y permanencia en el
cargo)
&on la adinistracin cient'ica coien"a la lucha incesante por auentar la producti$idad0 )ue
perdurara hasta el siglo DD.
AC( AD"INI$TRACION CIENTI@ICA
CAP5.LO :
!Aeora clsica de la adinistracin#
4ientras en Estados 9nidos, #aylor y otros investigadores desarrollaban la *dministracin "ient%fica,
en <=<R surgi en 7rancia la #eor%a "lsica de la administracin, !ue se difundi con rapidez por
Europa. Esta teor%a se distingu%a por el $nfasis en la estructura !ue debe tener una organizacin para
lograr la eficiencia. En realidad, ambas teor%as persegu%an el mismo objetivo: la bs!ueda de la
24
eficiencia de las organizaciones. 2egn la *dministracin cient%fica, esa eficiencia se lograba
mediante la racionalizacin del trabajo del operario y la sumatoria de la eficiencia individual.
En la #eor%a "lsica, por el contrario, se parte del todo organizacional y de su estructura para
garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean rganos o personas.
7ayol, ingeniero franc$s fundador de la teor%a clsica de la administracin, parte de un enfo!ue
sint$tico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la
organizacin, !ue desplaz con rapidez la visin anal%tica y concreta de #aylor.
&a ,poca( La primera guerra mundial involucr a Europa y a Estados 9nidos en operaciones militares
conjuntas. En esta $poca creci el auge de los medios de transporte, as% como la industria
automovil%stica y los ferrocarriles. La radio y la prensa tambi$n experimentaron gran expansin.
&a obra de @a9ol( 2e gradu en ingenier%a de minas e ingreso en una empresa metalrgica y
carbon%fera, donde desarrollo toda su carrera. ?ivi las consecuencias de la /evolucin 0ndustrial y
ms tarde la Primera 3uerra 4undial.
.% Las seis funciones bsicas de la empresa:
<. 7unciones t$cnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa
>. 7unciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio
I. 7unciones financieras, relacionadas con la bs!ueda y gestin de capitales
J. 7unciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y las personas
K. 7unciones contables, relacionadas con los inventarios
R. 7unciones de administracin, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones de
la direccin
0% "oncepto de administracin:
7ayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las
funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin
<. Planeacin: avizorar el futuro y tazar el programa de accin.
>. 5rganizacin: construir las estructuras material y social de la empresa
I. &ireccin: guiar y orientar al personal
J. "oordinacin: armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos
K. "ontrol: verificar !ue todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.
Estos elementos de la administracin, !ue constituyen el llamado proceso administrativo, se 'allan
presentes en cual!uier actividad del administrador.
A% Proporcionalidad de las funciones administrativas:
2egn 7ayol, existe proporcionalidad de la funcin administrativa ya !ue se reparte por todos los
niveles jerr!uicos de la empresa y no es privativa de la alta direccin. 2e distribuye de manera
proporcional entre los niveles jerr!uicos. * medida !ue se desciende en la escala jerr!uica,
aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa.
B% &iferencia entre administracin y organizacin.
La administracin constituye un todo, del cual la organizacin es una de las partes. 2u concepto
amplio y comprensivo de administracin incluye aspectos !ue la organizacin por si sola no
abarcar%a, como planeacin, direccin y control.
25
* partir de la diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos significados, por un lado la
?rgani"acin coo entidad social en la cual las personas interactan para alcanzar objetivos
espec%ficos y por el otro la ?rgani"acin coo 'uncin adinistrati$a y parte del proceso
adinistrati$o donde organizacin significa el acto de organizar, estructurar y destinar los recursos.
C% Principios generales de la administracin segn 7ayol.
7ayol adopta el t$rmino principio para apartarse de cual!uier idea de rigidez, ya !ue nada es r%gido o
absoluto en materia administrativa. En administracin, todo es cuestin de medida, ponderacin y
sentido comn.
<. &ivisin del trabajo: especializacin del las tareas para aumentar eficiencia
>. *utoridad y responsabilidad: derec'o de dar ordenes y el poder de esperar obediencia
I. &isciplina: obediencia y respeto de las normas establecidas
J. 9nidad de mando: cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior
K. 9nidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo
R. 2ubordinacin de los intereses individuales a los generales
U. /emuneracin del personal: debe 'aber satisfaccin justa
T. "entralizacin: concertacin de la autoridad en la cpula jerr!uica de la organizacin
=. "adena escalar: l%nea de autoridad !ue va desde el escaln mas alto al mas bajo
<Q. 5rden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar
<<. E!uidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad personal
<>. Estabilidad personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin
<I. 0niciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su $xito
<J. Esp%ritu de e!uipo: la armon%a y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas
para la organizacin
Teor/a de la ad4inistracin
.% La administracin como ciencia
7ayol afirmaba la necesidad de brindar ense.anza general, organizada y metdica de la
administracin para formar administradores. En esa $poca, la idea era novedosa.
0% #eor%a de la organizacin
La #eor%a "lsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja la influencia de las
concepciones antiguas de organizacin, tradicionales, r%gidas y jerar!uizadas.
La teor%a clsica avanzo poco en cuanto a teor%a organizacional. Para 7ayol, la organizacin abarca
solamente la estructura y la forma+ por tanto, es esttica y limitada. La t$cnica de organizacin puede
ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especificas en un todo
coordinado.
La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerar!u%a, es decir, una l%nea de autoridad
!ue articula las posiciones de la organizacin y especifica !ui$n est subordinado a !ui$n. La
jerar!u%a se fundamenta en el principio de unidad de mando.
#ara la teor/a cl6sica> la estructura organizacional se analiza de arriba ;acia aba5o 9 del todo a
las partes> al contrario del en+o7ue de Ad4inistracin Cient/+ica.
A% La divisin del trabajo y la especializacin.
La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la diferenciacin de las tareas, es decir a la
'eterogeneidad. Las organizaciones con mayor divisin del trabajo ser%an ms eficientes !ue las !ue
presentaban poca divisin8
Para la #eor%a clsica, la divisin del trabajo puede ocurrir en dos direcciones:
26
?ertical: segn los niveles de autoridad y responsabilidad definiendo los diferentes niveles de
la organizacin con sus diversos grados de autoridad. La jerar!u%a define el grado de responsabilidad
segn los grados de autoridad. &e all% surge la denominacin de ,L%nea de autoridad-
6orizontal: segn las actividades desarrolladas en la organizacin. "ada uno de los
departamentos y secciones de un mismo nivel jerr!uico se encargan de una actividad espec%fica. La
divisin del trabajo en sentido 'orizontal, !ue garantiza la 'omogeneidad y el e!uilibrio, es la
departamentalizacin, !ue se refiere a la especializacin 'orizontal de las organizaciones. La
'omogeneidad se logra cuando se renen en una misma unidad todos los !ue est$n ejecutando el
mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar.
B% "oordinacin.
7ayol considera !ue la coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin de toda actividad y
esfuerzo. La coordinacin, !ue debe basarse en una comunin real de intereses, indica !ue 'ay un
objetivo para alcanzar, !ue debe guiar los actos de todos.
C% "oncepto de l%nea y de staff.
2e basa en los principios de:
a. 9nidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene un jefe nico y exclusivo
b. 9nidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores
c. "entralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una organizacin debe estar
concertada en la cpula
d. "adena escalar: la autoridad debe estar jerar!uizada, esto es, dispuesta en niveles
jerr!uicos.
D% 5rganizacin lineal.
La organizacin lineal presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisin lineal
basada en la unidad de mando (!ue es lo opuesto a la supervisin funcional). 7ayol y sus seguidores
no aceptan la supervisin funcional por!ue creen !ue constituye una negacin de la unidad de
mando. En la organizacin lineal los rganos de l%nea siguen con rigidez el principio escalar.
Para !ue los rganos de l%nea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es
necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios. Esos rganos
denominados de staff proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesor%a y consultor%a a
los rganos de l%nea. #ales servicios no pueden imponerse, sino !ue solo pueden ofrecerse. En
consecuencia, los rganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando.
Por otra parte, los autores clsicos distinguen dos clases de autoridad: la de l%nea y la de staff. La
primera es el poder formal !ue tienen los gerentes. La segunda es a!uella !ue se atribuye a los
especialistas de staff.
&os ele4entos de la ad4inistracin( *l determinar !u$ es la administracin, 7ayol defini los
elementos !ue la componen: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. "ada autor
clsico define de modo un poco diferente estos elementos, aun!ue sin apartarse muc'o de la
concepcin fayoliana.
.% Elementos de la administracin segn 9r[ic:.
2on siete: investigacin, previsin, planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control.
Para $l, los elementos de la administracin constituyen la base de una buena organizacin, puesto
!ue una empresa no puede desarrollarse en funcin de las personas, sino de su organizacin.
0% Elementos de la administracin, segn 3uilic:.
Propone siete elementos:
a. Planeacin: actividad de trazar las l%neas generales de lo !ue debe 'acerse y fijar los m$todos
de 'acerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
27
b. 5rganizacin: establecimiento de la estructura formal de autoridad.
c. *sesor%a: funcin de preparar y entrenar al personal.
d. &ireccin: actividad contina de tomar decisiones y traducirlas en rdenes.
e. "oordinacin: deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.
f. 0nformacin: actividad de mantener informados de lo !ue pasa a a!uellos ante !uienes el jefe
es responsable.
g. Presupuestacin: funcin !ue incluye lo relacionado con la elaboracin, ejecucin y
fiscalizacin presupuestales.
&os principios de la ad4inistracin: Para los autores clsicos no era suficiente enumerar los
elementos de la administracin !ue servir%an de base a las funciones del administrador. Es preciso ir
mas all y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales deb%an desarrollarse las
funciones del administrador, ya !ue $ste debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento,
es decir, principios generales !ue le permitan desempe.ar las funciones de planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin y control.
.% Principio de administracin segn 9r[ic:.
a. Principio de especializacin: cada persona debe realizar una sola funcin, lo cual determina
una divisin especializada del trabajo.
b. Principio de autoridad: debe existir una l%nea de autoridad claramente definida, conocida y
reconocida por todos.
c. Principio de amplitud administrativa: cada superior solo debe tener cierto nmero de
subordinados.
d. Principio de definicin: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus
relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.
Apreciacin critica de la Teor/a Cl6sica
.% Enfo!ue simplificado de la organizacin formal.
Los autores clsicos conciben la organizacin solo en t$rminos lgicos, formales, r%gidos y abstractos,
sin dar la debida importancia a los aspectos psicolgicos y sociales.
0% *usencia de trabajos experimentales.
La #eor%a "lsica pretendi elaborar una ciencia de la administracin para estudiar y abordar la
organizacin y la administracin de modo cient%fico, y sustituir el empirismo y la improvisacin por
t$cnicas cient%ficas. 2in embargo, 7ayol fundamenta sus conceptos en la observacin y en el sentido
comn. 2u m$todo es emp%rico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo y no
confrontan la teor%a con elementos de prueba.
A% 9ltraracionalismo en la concepcin de la administracin.
Los autores clsicos analizaban el aspecto racional y lgico de sus proposiciones, en detrimento de la
claridad de sus ideas. *l abstraccionismo y al formalismo se les critica por llevar el anlisis de la
administracin a la superficialidad por la supersimplificacin y por falta de realismo.
B% #eor%a de la m!uina.
*lgunos autores modernos dan el nombre de teor%a de la ma!uina a la #eor%a "lsica por!ue se
considera a la organizacin desde el punto de vista del aspecto mecnico de una m!uina: a
determinadas acciones o causas correspondern ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna
correlacin razonable. La organizacin debe funcionar como una ma!uina. Los modelos
administrativos de #aylor y 7ayol corresponden a la divisin mecanicista del trabajo, en la cual la
divisin de las taras es la base del sistema.
C%
28
La teor%a clsica solo se preocupo por la organizacin formal y descuido por completo la organizacin
informal. La #eor%a de la organizacin formal no ignoraba los problemas 'umanos de la organizacin
y por ello no consigui dar un trato sistemtico a la interaccin entre personas y grupos informales.
D% Enfo!ue de sistema cerrado
La #eor%a "lsica estudia la organizacin como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas
pocas variables perfectamente conocidas y previsibles. 2in embargo, a pesar de todas las cr%ticas, la
teor%a clsica es el enfo!ue mas ampliamente utilizado para la capacitacin en administracin, pues
tiene un enfo!ue sistemtico y ordenado.
E% "onclusin.
* pesar de todas las cr%ticas, La #eor%a "lsica es el enfo!ue mas utilizado por los novatos en la
administracin, pues aporta una visin simple y ordenada. #ambi$n para la ejecucin de tareas
administrativas rutinarias, el enfo!ue clsico divide el trabajo organizacional en categor%as
comprensibles y tiles.
CAP5.LO ;
!Aeora de las relaciones Euanas#
Euani"acin de la epresa
La Escuela de las /elaciones 6umanas fue fundada por Elton 4ayo y colaboradores. 2urge en
Estados 9nidos como una oposicin a la #eor%a "lsica de la *dministracin. 2e ve%a a esta teor%a
como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales y se
basaba en principios inadecuados al estilo de vida democrtico estadounidense. La teor%a de las
/elaciones 'umanas naci de la necesidad de corregir la tendencia a la des'umanizacin del trabajo
!ue resultaba de la aplicacin de m$todos cient%ficos.
Or/genes de la teor/a de las Relaciones 8u4anas
#iene sus or%genes en la necesidad de 'umanizar y democratizar los conceptos administrativos+ en el
desarrollo de las ciencias 'umanas+ en las ideas de la filosof%a pragmtica de Eo'n &e[ey y de la
psicolog%a dinmica de \art Le[in+ y en las conclusiones del experimento de 6a[t'orne
El e,periento de EaFthorne
Este experimento empez a realizarse en <=>U, prolongndose 'asta <=I>. "onsta de varias fases:
8 primera 7ase: se 'icieron > grupos con operarios para 'acer el mismo trabajo y en id$nticas
condiciones: el grupo de observacin trabajaba bajo intensidad de luz variable, y el grupo de control
ten%a una intensidad constate. 1o se encontr una correlacin directa entre el efecto de la iluminacin
y el rendimiento de los operarios. 2e dieron cuenta de una variable dif%cil de aislar, el factor
psicolgico: se reacciona de acuerdo a una suposicin personal. Las condiciones psicolgicas
afectan la eficiencia de los operarios.
8 2egunda 7ase: 2e creo, adems del grupo control, un grupo experimental de K mujeres mientras
una sexta proporcionaba los materiales para trabajar. La produccin era el %ndice de comparacin
entre el grupo experimental (sujeto a variacin en las condiciones de trabajo) y el grupo de control
(trabajo en condiciones constantes). *mbos grupos ten%an un supervisor y un observador !ue
permanec%a en la sala. La investigacin con el grupo experimental se dividi en <> periodos para
observar la produccin.
<. &ur > semanas. 2e estableci la capacidad productiva en condiciones normales !ue despu$s se
comparo con la de los dems periodos.
>. &uro K semanas. 2e cambio de lugar de trabajo pero se mantuvo las condiciones y el 'orario de
trabajo normal. 2e midi el ritmo de produccin
I. &ur T semanas. 2e modifico el sistema de pago. 2e observo un aumento de produccin.
J. 2e introdujo un intervalo de K minutos de descanso en le periodo de la ma.ana y otro en el de la
tarde. 6ubo un aumento de produccin.
29
K. Los intervalos de descanso aumentaron a <Q minutos cada uno, nuevamente se incremento la
produccin.
R. 2e introdujeron I periodos de K minutos en una ma.ana y I a la tarde. La produccin no aumento
y 'ubo !uejas de !ue se interrump%a muc'o el trabajo.
U. 2e regreso a > intervalos de <Q minutos y se servia un pe!ue.o refrigerio. *umento la produccin.
T. 2e mantuvieron las condiciones del periodo anterior pero solo se trabajaba 'asta las <R:IQ 's y no
'asta las <U's. 6ubo un acentuado aumento de la produccin
=. 2olo se trabajaba 'asta las <R's. 1o se observaron cambios.
<Q. 2e volvi a trabajar 'asta las <U's, la produccin aumento bastante.
<<. 2e estableci la semana de K d%as con el sbado libre. La produccin contino subiendo.
<>. 2e volvi a las condiciones del tercer periodo. &uro <> semanas. La produccin llego a un %ndice
jams alcanzado anteriormente.
8 #ercera 7ase: se interesaron por el estudio de las relaciones 'umanas en el trabajo. Las empleadas
consideraban 'umillante la supervisin vigilante y controladora. 2e 'izo un programa de entrevistas
con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, o%r opiniones respecto al trabajo y al
trato !ue recib%an. *s% se llego a conocer lo !ue se denomina ,organizacin informal-. Los operarios
se mantienen unidos por v%nculos de lealtad. "uando el operario pretende ser tambi$n leal a la
empresa trae consigo conflictos, tensin, in!uietud y descontento.
8 "uarta 7ase: #enia por objetivo analizar la organizacin informal de los operarios. El grupo
experimental trabajaba en una sala especial con condiciones de trabajo id$nticas a las del
departamento. 9n observador estaba dentro de la sala y fuera de ella, un entrevistador 'ablaba con el
grupo. 2e les pagaba de acuerdo a la produccin !ue lograban. 2e vio !ue utilizaban varias
artima.as (una vez !ue 'ab%an logrado lo !ue juzgaban su produccin normal, regulaban su ritmo)
&esarrollaron cierta uniformidad de sentimientos y uniformidad grupal. &esarrollo m$todos para
garantizar sus actitudes, considerando delator al miembro !ue perjudicara a algn compa.ero y
presionando a los mas rpidos para !ue estabilicen su produccin por medio de sanciones
simblicas.
&onclusiones del e,periento de EaFthorne
Las conclusiones !ue lograron son:
El nivel de produccin es resultado de la integracin social+ entre mayor sea la integracin
social en grupo de trabajo, mayor ser la disposicin a producir.
El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Por cual!uier desviacin de
las normas grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o morales de los colegas. 4ientras los
patrones del grupo permanezcan inmutables, el individuo resistir a los cambios para no apartarse de
ellos.
El comportamiento de los trabajadores esta condicionado por normas y patrones sociales.
"ada grupo social desarrolla creencias o expectativas en relacin a la administracin, esto influye en
las actitudes, en las normas y en los patrones de comportamiento !ue el grupo define como
aceptables.
Los grupos informales constituyen la organizacin 'umana de la empresa !ue con frecuencia
esta en contraposicin con la organizacin formal establecida por la direccin.
Las personas participan en grupos sociales existentes dentro de la organizacin, y se
mantienen en una constante interaccin social. La comprensin de las relaciones 'umanas permite al
administrador obtener mejores resultados de sus subordinados y la creacin de una atmsfera en la
!ue cada persona es alentada a expresarse de manera libre y sana.
La especializacin no es la manera ms eficiente de divisin del trabajo. Los operarios
cambian de posicin para evitar la monoton%a, le daba un efecto negativo a la produccin, pero
elevaban la moral del grupo.
Los aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento 'umano merecen
una atencin especial.
&a ci:ilizacin industrializada 9 el ;o4bre
30
La teor%a de las relaciones 'umanas muestra la opresin del 'ombre a causa del impetuoso
desarrollo de la civilizacin industrializada. Los m$todos de trabajo buscan la eficiencia y no la
cooperacin.
4ayo defiende los siguientes puntos de vista:
El trabajo es una actividad t%picamente grupal: las normas del grupo tienen mas influencia en
el nivel de produccin.
El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social
La tarea bsica de la *dministracin es formar una elite capaz de comprender y de comunicar,
con dirigentes democrticos, persuasivos y simpticos con todo el personal
Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social
(recobrar la cooperacin)
El ser 'umano esta motivado por la necesidad de estar junto, de ser reconocido.
La civilizacin industrializada trae como consecuencia la desintegracin de los grupos
primarios de la sociedad, mientras !ue la fbrica surge como una nueva unidad social !ue
proporcionara un nuevo 'ogar.
*'!cio!es b<sicas de la orga!i%aci! i!d'srial
#iene dos funciones principales+ producir bienes o servicios (funcin econmica !ue busca el
e!uilibrio externo) y producir satisfaccin a los participantes para garantizar el e!uilibrio interno
(funcin social). /esulta indispensable conciliar y armonizar ambas funciones. La organizacin
'umana es ms !ue la mera suma de individuos, debido a la interaccin social diaria y constante.
La organizacin t$cnica y la organizacin 'umana (formal e informal) son subsistemas
interrelacionados e interdependientes. 9na modificacin en uno de ellos provoca una modificacin en
el otro.
CAP5.LO ==
!Modelo Burocrtico de ?rgani"acin#
Or/genes de la Teor/a de la burocracia
La teor%a de la Burocracia se desarroll en la administracin de la d$cada de <=JQ, en funcin de los
siguientes aspectos:
a) La 2ragilidad & la parcialidad de la 5eor$a Cl<sica & de la 5eor$a de las Relacio!es #'ma!as0
ambas contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfo!ue global de los problemas
organizacionales. *mbas revelan puntos de vistas extremistas sobre la organizacin, generando la
necesidad de un enfo!ue ms amplio y completo.
b) La !ecesidad de '! modelo de orga!i%aci! racio!al4 capaz de caracterizar todas las variables
involucradas, y aplicable a todas las formas de organizacin 'umana.
c) El crecie!e ama9o & comple-idad de las empresas4 exigieron modelos organizacionales muc'o
ms definidos. #anto la #eor%a "lsica como la de las /elaciones 6umanas fueron insuficientes para
responder a la nueva situacin.
d) El res'rgimie!o de la Sociolog$a de la b'rocracia0 a partir de los trabajos de 4ax Neber, su
creador. La 2ociolog%a de la burocracia propone un modelo de organizacin.
5r%genes de la burocracia
31
La burocracia es una forma de organizacin 'umana !ue se basa en la adecuacin de los medios a
los fines pretendidos, con la finalidad de garantizar la mxima eficiencia.
#ipos de sociedad
Neber distingue tres tipos de sociedad:
a) Sociedad 5radicio!al: En donde predominan caracter%sticas patriarcales y patrimoniales. Ej:
padre de familia.
b) Sociedad Carism<ica: En donde predominan caracter%sticas m%sticas, arbitrarias y de
personalidad. Ej: grupos revolucionarios.
c) Sociedad legal4 racio!al o b'rocr<ica: En donde predominan normas impersonales y
racionalidad en la seleccin de los medios y de los fines. Ej: las grandes empresas.
#ipos de *utoridad
Para Neber, a cada tipo de sociedad le corresponde uno de autoridad. Presenta tres tipos de
autoridad leg%tima:
a) A'oridad 5radicio!al : (la cual se relaciona con el tipo de 2ociedad #radicional)
"uando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas por!ue esa
siempre la forma en !ue se 'icieron las cosas. (ej: padre de familia). El poder tradicional puede
transmitirse por 'erencia y es extremadamente conservador. Las rdenes del l%der son personales y
arbitrarias, sus l%mites son fijados por las costumbres y 'bitos, y sus sbditos lo obedecen por
respeto. La dominacin tradicional puede asumir dos formas de aparato administrativo: <) Fora
patrionial: En la cual los empleados son los servidores personales del se.or, dependen
econmicamente de $l. >) Fora 'eudal: En la cual los empleados son aliados del se.or y no
dependen de $ste econmicamente.
b) A'oridad Carism<ica: (la cual se relaciona con el tipo de 2ociedad "arismtica)
"uando los subordinados aceptan las rdenes como justificadas, por causa de la influencia de la
personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. &arisa: calidad extraordinaria e
indefinible de una persona. El poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y
ad!uiere fcilmente caracter%sticas revolucionarias. 1o puede delegarse ni recibirse en 'erencia. El
personal administrativo se escoge y selecciona segn la confianza. 2i el subordinado deja de merecer
la confianza se substituye por otro, de a'% la inestabilidad e inconsistencia.
c) A'oridad legal4 racio!al o b'rocr<ica: (la cual se relaciona con el tipo de 2ociedad Legal)
"uando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, por!ue estn de
acuerdo con ciertos preceptos o normas !ue consideran leg%timos y de los cuales se deriva el
comando. La idea bsica se fundamenta en el 'ec'o de !ue las leyes pueden promulgarse y
reglamentarse a trav$s de procedimientos formales y correctos. En la dominacin legal, la creencia en
la justicia de la ley es el sustento de la legitimacin. El pueblo obedece las leyes por!ue cree !ue se
decretan por un procedimiento elegido por los gobernados y los gobernantes.
Neber identifica tres factores en el desarrollo de la burocracia:
<) 2esarrollo de la econoa onetaria : La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie
para los empleados, y permite la centralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la
administracin burocrtica.
>) &reciiento cuantitati$o y cualitati$o de las tareas adinistrati$as del Estado oderno .
I) .a superioridad t1cnica del odelo burocrtico %en t1rinos de e'iciencia).
A'oridad : Probabilidad de !ue un comando u orden espec%fica sea obedecido. /epresenta el poder
institucionalizado y oficializado. La autoridad depende de la legitimidad y proporciona poder. Poder:
La probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, incluso contra cual!uier
forma de resistencia. Es la posibilidad de imposicin de arbitrio por parte de una persona sobre la
32
conducta de las otras. #ener autoridad es tener poder, pero no a la inversa. El poder conduce a la
dominacin.
Legiimidad: Es la capacidad de justificar su ejercicio. Es el motivo !ue explica por!u$ un
determinado nmero de personas obedece las rdenes de alguien, confiri$ndole poder. La
/omi!aci!: 2ignifica !ue la voluntad manifiesta del dominador influencia la conducta de los
dominados de tal forma !ue el contenido de la orden, por s% misma, se transforma en norma de
conducta para los subordinados. "uando la dominacin se ejerce sobre una cantidad de personas
necesita personal administrativo para ejecutar las rdenes y servir como punto de conexin entre el
gobierno y los gobernados.
Caracter/sticas de la Burocracia
La burocracia es una forma de organizacin 'umana !ue se basa en la adecuacin de los medios a
los fines (racionalidad), con la finalidad de garantizar la mxima eficiencia posible en el alcance de
esos objetivos.
La burocracia es la organizacin eficiente por excelencia, segn Neber tiene las siguientes
caracter%sticas:
<) Car6cter legal de las nor4as 9 regla4entos : La burocracia es una organizacin basada en una
legislacin propia !ue define anticipadamente cmo deber funcionar la organizacin burocrtica.
Esas normas abarcan todas las reas de la organizacin, prev$n todas las ocurrencias. La burocracia
es una estructura social legalmente organizada.
>) Car6cter +or4al de las co4unicaciones( La burocracia es una organizacin unida por
comunicaciones escritas. El carcter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se
'acen para proporcionar documentacin adecuada, as% como asegurar la interpretacin un%voca de
las comunicaciones. La burocracia es una estructura social formalmente organizada.
I) Car6cter racional 9 di:isin del traba5o( La burocracia es una organizacin !ue se caracteriza
por una divisin sistemtica del trabajo. La divisin del trabajo se adecua a la eficiencia de la
organizacin. &e a'% el aspecto racional de la burocracia. &ivisin sistemtica del poder y del trabajo.
"ada participante tiene un cargo espec%fico, funciones espec%ficas y una esfera de competencia y
responsabilidad.
J) I4personalidad en las relaciones( La distribucin de las actividades se 'ace impersonalmente,
en t$rminos de cargos y funciones y no de personas involucradas. La administracin se realiza sin
considerar las personas como personas, sino como ocupantes de cargos, el subordinado obedece al
superior, en consideracin al cargo de superior !ue ocupa. La burocracia es una estructura social
impersonalmente organizada.
K) erar7u/a de la autoridad : La burocracia es una organizacin !ue establece los cargos segn el
principio de la jerar!u%a. #odos los cargos estn dispuestos en una estructura jerr!uica !ue encierra
privilegios y obligaciones, la autoridad es in'erente al cargo y no al individuo !ue desempe.a el papel
oficial. La burocracia es una estructura social jerr!uicamente organizada.
R) Rutinas 9 procedi4ientos estandarizados : La burocracia es una organizacin !ue establece las
reglas y normas t$cnicas para el desempe.o de cada cargo. El ocupante de un cargo no 'ace lo !ue
!uiere, sino lo !ue la burocracia impone. La disciplina en el trabajo y el desempe.o en el cargo
aseguran la mxima productividad.
U) Co4petencia t,cnica 9 4eritocr6tica( La burocracia es una organizacin en la cual la eleccin
de las personas se basa en el m$rito y en la competencia t$cnica y no en preferencias personales.
T) Especializacin de la ad4inistracin( La burocracia se basa en la separacin entre la propiedad
y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo estn separados de la propiedad de los
medios de produccin. La separacin entre los rendimientos y bienes privados y pblicos es la
caracter%stica espec%fica de la burocracia y !ue la distingue de los tipos patrimonial y feudal de
administracin.
=) #ro+esionalizacin de los participantes( "ada empleado de la burocracia es un profesional, ya
!ue:
o Es un especialista : cada empleado est especializado en las actividades a su cargo
33
o Es asalariado : los empleados reciben sueldos correspondientes al cargo !ue ocupan
o ?cupa un cargo : el empleado ocupa un cargo por!ue es su medio de vida
o Su superior (err)uico lo nobra : se selecciona al empleado por su competencia y capacidad,
es el superior !uien toma las decisiones sobre sus subordinados
o Su andato es por tiepo indeterinado : el tiempo de permanencia de $ste es indefinido e
indeterminado, no existe una norma !ue determine el tiempo de permanencia
o Eace carrera dentro de la organi"acin : en la medida !ue el empleado demuestre m$rito,
capacidad y competencia, puede ser promovido a cargos superiores.
o Go posee la propiedad de los edios de produccin y adinistracin : las organizaciones
asumen el monopolio de los medios de produccin. El administrador administra la organizacin, pero
no es el propietario de los medios de produccin
o Es 'iel al cargo y se identi'ica con los ob(eti$os de la epresa
o El adinistrador pro'esional tiende a controlar cada $e" s las burocracias .
<Q) Co4pleta pre:isin del +unciona4iento( La consecuencia deseada de la burocracia es la
previsin del comportamiento de sus miembros. #odos los empleados debern comportarse de
acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin, con la finalidad de !ue $sta alcance la
mxima eficiencia posible.
?entajas de la Burocracia:
@acionalidad: En relacin con el alcance de los objetivos de la organizacin.
3recisin en la de'inicin del cargo y en la operacin , por el conocimiento exacto de los deberes
@apide" en las decisiones0 pues cada uno conoce lo !ue debe 'acerse y !ui$n debe 'acerlo
/ni$ocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin espec%fica y escrita
/ni'oridad de rutinas y procediientos !ue favorece la estandarizacin, la reduccin de costos
y errores, pues las rutinas se definen por escrito
&ontinuidad de la organi"acin por medio de la sustitucin del personal !ue se retira
@educcin de la 'riccin entre las personas , pues cada empleo conoce lo !ue se exige de $l y
cules son los l%mites entre sus responsabilidades y las de los otros.
&onstancia , pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas condiciones y
circunstancias
&on'iabilidad0 pues el negocio se conduce a trav$s de las reglas conocidas
Bene'icios para las personas en la organizacin, pues se formaliza la jerar!u%a, se divide el
trabajo entre las personas de forma ordenada.
/acionalidad burocrtica
9n concepto muy ligado al de burocracia es el de racionalidad. La racionalidad implica adecuacin de
los medios a los fines. La burocracia es una organizacin 'umana !ue se basa en la adecuacin de
los medios a los fines. 9na organizacin es racional si se seleccionan los medios ms eficientes para
la implantacin de las metas. El 'ec'o de !ue una organizacin sea racional implica !ue cuanta ms
racional y burocrtica se 'ace la organizacin, tanto ms las personas se transforman en engranajes
de una m!uina, ignorando el propsito y el significado de su comportamiento.
Para Neber, la racionalidad funcional se alcanza por la elaboracin de reglas !ue sirven para dirigir
todo comportamiento de encuentro a la eficiencia.
&ilemas de la Burocracia:
Neber observ la fragilidad de la estructura burocrtica, !ue enfrenta un dilema t%pico: de un lado,
existen presiones de fuerzas exteriores para motivar al burcrata a seguir otras normas diferentes de
34
las de la organizacin y, de otro lado, el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas
tiende a debilitarse gradualmente.
La capacidad para aceptar rdenes y reglas como leg%timas exige un nivel de renuncia !ue es dif%cil
mantener.
Los burcratas son personas !ue forman el cuerpo administrativo de la estructura de la organizacin,
debidamente indicada, !ue siguen las reglas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin.
Neber indica tambi$n la existencia de jefes no burocrticos, !ue indican y nombran los subordinados,
establecen reglas, resuelven los objetivos !ue debern alcanzarse y son electos o 'eredan su
posicin.
&isfunciones de la burocracia
El tipo ideal de burocracia sufre transformaciones cuando es operado por 'ombres. 2egn 4erton, el
'ombre, cuando participa de la burocracia, 'ace !ue toda la pre8visibilidad del comportamiento, !ue
deber%a ser la consecuencia ms grande de la organizacin, escape al modelo preestablecido. 2e
verifica, entonces, lo !ue 4erton llam &02791"051E2 &E L* B9/5"/*"0*. "ada disfuncin es
una consecuencia no prevista por el modelo [eberiano. Las disfunciones son las siguientes:
Internalizacin de las reglas 9 apego a los regla4entos( las normas y los reglamentos se
transforman en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios. Pasan de ser medios a ser los objetivos
principales.
EFceso de +or4alis4o 9 papeleo( la necesidad de documentar y formalizar todas las
comunicaciones por escrito conduce a un exceso de formalidad, el papeleo constituye una de las
disfunciones ms llamativas de la burocracia.
Resistencia a los ca4bios( todo dentro de la burocracia se encuentra en forma de rutina,
previsto con anticipacin, el empleado se acostumbra, ya !ue le proporciona seguridad y tran!uilidad.
El empleado se trasforma en un ejecutor de las rutinas. "uando surge alguna posibilidad de cambio,
el empleado tiende a interpretar este como algo desconocido y peligroso, el cambio se vuelve algo
indeseable.
Despersonalizacin de la relacin( impersonalidad en la relacin entre los empleados, se
enfatizan los cargos y no las personas !ue los ocupan. Los empleados conocen a sus colegas no por
sus nombres personales, sino por los cargos !ue estos ocupan.
Categorizacin co4o base del proceso decisorio( la burocracia se apoya en una r%gida
jerar!uizacin de la autoridad. Huien toma las decisiones en cual!uier situacin es a!uel !ue ocupe
el cargo superior, independientemente de los conocimientos !ue tenga.
$upercon+or4idad a las rutinas 9 a los procedi4ientos( la burocracia se basa en rutinas y
procedimientos, como medio para garantizar !ue las personas 'agan exactamente a!uello !ue se
espera de ellas. "on el tiempo, las reglas y las rutinas se transforman en sagradas para el empleado.
El empleado burcrata trabaja en funcin de los reglamentos y no en funcin de los objetivos
organizacionales !ue fueron establecidos. El empleado pierde la iniciativa, la creatividad y la
innovacin.
EF;ibicin de se<ales de autoridad( como la burocracia enfatiza la jerar!u%a de autoridad, se
'ace necesario un sistema capaz de indicar a!uellos !ue posean el poder. La tendencia de la
utilizacin intensiva de s%mbolos para demostrar la posicin jerr!uica de los empleados.
Di+icultad en la atencin a clientes 9 con+lictos con el pGblico( el empleado se enfoca 'acia
adentro de la organizacin para sus normas internas, para su superior. Esto lo lleva a crear conflictos
con los clientes, ya !ue estos son atendidos de forma estandarizada, lo !ue 'ace !ue el pblico se
irrite con la poca atencin y desconsideracin en relacin con sus problemas particulares y
personales
"odelo burocr6tico de "erton
4erton representa la burocracia a trav$s de un modelo !ue se basa en las disfunciones de la
burocracia.
<) El modelo empieza con la exigencia de control por parte de la organizacin, con la finalidad de
reducir la variabilidad del comportamiento 'umano a estndares previsibles
35
>) Esa exigencia de control, se garantiza a trav$s de normas y reglamentos. El $nfasis sobre el
cargo y la posicin de los individuos disminuye las relaciones personalizadas.
I) Pero el $nfasis en las reglas lleva a las personas a justificar su accin individual.
J) ; conduce a consecuencias imprevistas (disfunciones), tales como la rigidez en el
comportamiento y la defensa mutua en la organizacin.
K) Lo !ue no atiende a las expectativas de la clientela, provocando dificultades en la atencin al
pblico.
R) Lo !ue conlleva a un sentimiento de defensa de la accin individual, pues el burcrata aclara la
situacin a las reglas de la organizacin y a su propio superior, no al cliente.
Criticas al 4odelo burocr6tico
La distribucin de las actividades se 'ace en t$rminos de cargos y funciones, y no de personas
involucradas. La administracin se realiza sin considerar las personas como personas, sino como
ocupantes de cargos. &espersonalizacin gradual de la relacin entre los empleados de la
burocracia, los empleados conocen a sus colegas por el cargo !ue ocupan y no por sus nombres.
La autoridad est unida al cargo y no al individuo !ue desempe.a el papel oficial.
La burocracia se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. Los miembros del
cuerpo administrativo estn separados de la propiedad de los medios de produccin.
Los empleados de la burocracia no deben recibir pagos de clientes. El trabajo en la burocracia
representa la nica fuente de ingresos del empleado.
1o existe una norma o regla !ue determine previamente el tiempo de permanencia de un
empleado, sea en el cargo o en la organizacin (su mandato es por tiempo indeterminado).
Las organizaciones asumen el monopolio de los medios de produccin. El administrador
administra la organizacin, pero no es el propietario de los medios de produccin.
#odo en la burocracia se establece para prever anticipadamente todas las ocurrencias y
transformar en rutina su ejecucin. Pre8visibilidad del funcionamiento para obtener mayor eficiencia
en la organizacin.
Los reglamentos pasan de ser medios a ser los principales objetivos del burcrata. Los
empleados pierden la iniciativa, la creatividad y la innovacin.
La necesidad de documentar y formalizar todas las comunicaciones por escrito, conduce al
exceso de formalidad.
La resistencia al cambio. En la burocracia todo se encuentra en forma de rutina. El empleado se
acostumbra a esto, y la posibilidad de cambio le trae peligro a su ,seguridad y tran!uilidad-.
El encargado de cual!uier toma de decisiones es a!uel !ue este ocupando el mayor cargo,
independientemente del conocimiento !ue posea.
#odos los clientes son atendidos de forma estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y
rutinas internas, lo !ue 'ace !ue el pblico se irrite con la poca atencin y desconsideracin en
relacin con sus problemas particulares y personales.
HAT- I HA8N
!3sicologa social de las organi"aciones#
Capitulo .
2e 'a ignorado el rea central !ue es la conducta del 'ombre en las organizaciones y las
instituciones, as% como el carcter psicolgico de tales agrupamientos, sin embargo, en el mundo
occidental de 'oy d%a el individuo pasa la mayor%a de sus 'oras diurnas en organizaciones e
instituciones.
36
La orientacin del conductismo, del freudismo, y de la teor%a de campo 'a sido demasiado
individualista y, por ello, de utilidad muy limitada para los problemas socioculturales. #ampoco las
mas antiguas teor%as societarias de otras ciencias sociales 'an aportado respuesta alguna.
"onductismo: la psicolog%a social experimental y orientada a la investigacin se origino en movimiento
conductista (*llport). Las constancias !ue se daban por existentes entre est%mulos espec%ficos y
respuestas especificas produc%an descripciones de fenmenos sociales no siempre exactas y si a
menudo inadecuadas. La definicin misma del estimulo dificulta su aplicacin a lo social y adems en
este mbito no pueden especificarse de modo comparable las dimensiones del estimulo. En el
laboratorio se controla el reforzamiento aplicado a ciertos tipos de respuestas, pero en el mbito
social no es posible predecir de modo satisfactorio, pues no puede identificarse de antemano cual
ser la naturaleza del reforzamiento !ue se dar a un individuo.
#eor%a de campo: a la iz!uierda del movimiento 3estalt, corrigi las suposiciones ,elementalitas- del
conductismo, pero solo a nivel individual. 2u contribucin primaria fue el 'aber proporcionado una
psicolog%a del individuo ms adecuada y sutil. &e necesidad rompe con la psicolog%a social de grupos
por!ue su posicin terica fundamental es el campo psicolgico del individuo.
#eor%a 7reudiana: la escuela sicoanal%tica y en especial los neofreudianos, 'an contribuido a !ue se
comprenda el proceso de socializacin y los tipos de personalidad resultantes de ella. Pero 'a
preparado conceptos para estudiar la psicolog%a del individuo y no la naturaleza de las estructuras
sociales. Estas son, en parte, producto de complejas interacciones de la gente y no un sencillo reflejo
de la mecnica de la personalidad individual a nivel colectivo. La sociedad no esta compuesta de
gente !ue acta de modo paralelo, no es un modelo integrado por las personas !ue la componen,
consiste en interacciones complicadas medidas por sistemas de papeles.
#eor%as sociolgicas anteriores: dos tipos de teor%as sociolgicas 'an estudiado mas directamente los
problemas de la estructura social: el enfo!ue superorganito estudia el nivel colectivo sin referirse a los
factores psicolgicos o sociopsicologicos participantes, no esta dedicado a estudiar a los individuos o
a sus interacciones, sino a los productos o resultados de procesos sociales. 2in embargo contribuye a
!ue se conozca el marco social y cultural mas amplio en !ue transcurre la conducta, pero no aporta
un anlisis adecuado de dic'o marco, es un error suponer !ue el estudio del ambiente social y
cultural de las instituciones y organizaciones en !ue se instala al individuo, solo es provincia de las
ciencias sociales a nivel superorganito.
#eor%as socioeconmicas: el intento mas sistemtico y atractivo de lidiar con la estructura social y sus
aspectos sociopsicologicos sea la teor%a marxista. "onstituyo un esfuerzo de dar una teor%a del
campo de la sociedad, en !ue fueran fuerzas determinantes las relaciones sociales mas !ue las
caracter%sticas individuales y en !ue se expresara dial$cticamente la dinmica estructural. Era una
teor%a de determinismo socioeconmico compleja. 4arx considero las relaciones sociales de
produccin como el sistema institucional clave de una sociedad y afirmo !ue llevaban a la
estratificacin en clases, a los conflictos internos y externos y a su resolucin. El factor motivante
primario no estaba tanto en el inter$s propio del individuo como en el papel !ue este tenia en el
proceso de produccin y el inter$s de grupo !ue tenia la gente !ue desempe.aba papeles similares.
Primero viene la conducta manifestada en papeles comunes y despu$s la ideolog%a, elaborada como
un arma para manejar los intereses de ese inter$s comn. *lrededor de las relaciones sociales de
produccin surgieron otros subsistemas sociales, como la escuela, la iglesia y el estado.
&ur:'eim propuso un enfo!ue parecido, pues 'izo de la primacia de la estructura social su doctrina
central. *l observar la estructura de papeles econmicos de una sociedad, considero la divisin del
trabajo punto de partida principal para estudiar el proceso. El anlisis dur:'eimiano comparte de
algn modo los puntos fuertes d$biles de la teor%a marxista. Es mas general por no concentrarse en
un tipo nico de papel econmico, adems proyecta su atencin sobre la prioridad de la organizacin
social existente en cuanto a los individuos toca, sin embargo, su dinmica estructural es d$bil y no da
bases para predecir el cambio social, excepto cuando la sociedad avanza 'acia la complejidad, en su
divisin del trabajo tiene menos en cuenta las variables psicolgicas.
37
#eor%a del sistema abierto: comenzamos a avanzar 'acia la solucin del dilema de una psicolog%a
social dedicada a la estructura social. Esta teor%a 'ace 'incapi$ en la intima relacin !ue existe entre
una estructura y el ambiente !ue le da apoyo, pues de no 'aber insumos continuos, pronto la
estructura se va a pi!ue. &e este modo, una base cr%tica para identificar sistemas sociales la
constituyen sus relaciones con las fuentes energ$ticas !ue los mantienen. En casi todas las
estructuras sociales el esfuerzo y la motivacin 'umana son la principal fuente de mantenimiento, por
ello, aun!ue el enfo!ue terico esta dedicado a las relaciones, estas incluyen a los seres 'umanos. 2i
nos interesan los aspectos espec%ficos de la funcin de mantenimiento en base a la conducta
'umana, estamos a nivel sociopsicologico. En la teor%a del sistema abierto es imposible ignorar los
ve'%culos pues estos aportan el insumo mantenedor. *dems otra relacin principal ! al sistema
abarca el procesamiento de insumos de produccin para proporcionar cierto resultado ! sea utilizado
por algn grupo o sistema externo. El 'ospital satisface la necesidad de salud de la comunidad, y la
empresa industrial crea bienes o proporciona servicios. &esde el momento ! se conceptualiza la
organizacin de la gente en el sistema respecto al procesamiento, estamos nuevamente en el nivel
sociopsicologico. La teor%a del sistema abierto proporciona un marco til para examinar las
estructuras sociales desde un punto de vista sociopsicologico. Esta teor%a permite integrar el as%
llamado enfo!ue a nivel macro de los socilogos y el enfo!ue a nivel micro de los psiclogos, para
estudiar los fenmenos sociales.
"ombinar el macro y micro enfo!ue contribuir a conocer mejor las organizaciones. El macro enfo!ue
en si, carecer de una formulacin precisa sobre la dinmica motivacional, !ue expli!ue a fondo la
conducta de la gente dentro de las organizaciones. El inter$s por el resultado de las propiedades del
sistema crea un enfo!ue demasiado global como para !ue se maneje adecuadamente la multitud de
variables psicolgicas causales !ue 'ay, por otra parte, el micro enfo!ue por si solo carece de
direccin y podr%a manejar demasiadas pocas variables o variables inadecuadas.
#$ICO&O)*A DE &A OR)ANI-ACIN
Edgar E" SC#EIN
Cap/tulo B
!Supuestos gerenciales sobre la naturale"a huana#
I!rod'cci!
La conducta 'umana es el resultado complejo de nuestras intenciones de la forma como percibimos
una situacin inmediata y de los supuestos o creencias !ue tenemos sobre una situacin y sobre la
gente !ue est en ella. Estos supuestos estn basados a su vez, en nuestra experiencia pasada, en
normas culturales y en lo !ue otros nos 'an ense.ado a esperar. Para entender cmo funcionan las
organizaciones, es necesario primero entender cmo funcionan las personas !ue estn en ellas,
especialmente los gerentes !ue tienen !ue tomar decisiones organizacionales. Estudiar los supuestos
!ue los gerentes 'an formulado con relacin a la naturaleza 'umana y a la motivacin, por!ue ellos
determinan en gran medida las pol%ticas organizacionales con respecto a incentivos, premios y otras
cosas !ue tienen !ue ver con el personal. Los supuestos iniciales influyen, en la forma como
inicialmente se dise.en los incentivos, los premios o los sistemas de control. Hue tan adecuados o
inadecuados puedan ser estos supuestos es el problema cr%tico !ue se tiene !ue considerar en el
dise.o de una organizacin. Esta rea est ligada con la tradicin, en psicolog%a social, de estudiar
cmo la gente percibe determinadas situaciones, cmo les atribuye causalidad, y cmo las actitudes y
valores personales, a su vez, influyen en esas percepciones y atribuciones. Nrig'tsman 'a tratado de
medir seis dimensiones de lo !ue $l llama ,filosof%as de la naturaleza 'umana-:
<8 la medida en !ue consideramos !ue la gente es digna de confianza
>8 la medida en !ue creamos !ue la gente es altruista o ego%sta
I8 la medida en !ue consideramos !ue la gente es independiente y !ue tiene confianza en si
misma versus !ue la gente sea dependiente y conformista en su relacin con el grupo o con figuras
de autoridad
J8 la medida en !ue consideramos !ue la gente tiene fuerza de voluntad y racionalidad versus
!ue la gente puede estar controlada por fuerzas irracionales internas o externas.
38
K8 la medida en !ue consideramos !ue la gente tiene ideas, percepciones y valores diferentes
versus bsicamente las mismas percepciones, valores, etc.
R8 la medida en !ue consideremos !ue la gente es simple versus !ue las personas sean
organismos muy complejos.
Los supuestos gerenciales sobre la naturaleza 'umana pueden considerarse de la misma forma en
!ue lo 'izo 4c3regor, !uien parte de la forma como un gerente e toda su vida o toda su
,cosmolog%a-. #odo gerente tiene una concepcin del mundo y parte de esa concepcin es la
respuesta a por !u$ la gente trabaja y por !u$ debe uno motivarla y dirigirla. El tipo de contrato
psicolgico !ue se puede concebir en una organizacin, es el reflejo de un tipo de contrato social ms
amplio !ue opera en toda la sociedad. Este refleja los supuestos bajo los cuales se establecen las
bases leg%timas de autoridad.
S'p'esos racio!ales>eco!micos
La doctrina de !ue la naturaleza 'umana es racional8econmica se deriva de la filosof%a del
'edonismo, !ue sostiene !ue la gente acta para aumentar su propio inter$s. Las doctrinas
econmicas de *dam 2mit', conllevan a la teor%a de !ue las relaciones en el mercado, entre
organizaciones, y entre clientes y consumidores no deben estar reguladas por!ue los intereses de
cada una de las partes se pueden convertir en un sistema autorregulador. En t$rminos del
comportamiento del empleado, esta forma de pensar lleva a formular los siguientes supuestos:
a8 * los empleados los motiva esencialmente el incentivo econmico y por lo general 'acen
cual!uier cosa !ue les asegure mayor ganancia de tipo econmico.
b8 "omo los incentivos econmicos estn bajo el control de la organizacin, el empleado es
esencialmente un agente pasivo a !uien la organizacin debe manipular, motivar y controlar.
c8 Los sentimientos son, por definicin, irracionales y por tanto, 'ay !ue evitar !ue estos
interfieren con la tendencia calculadora irracional, de la persona, de trabajar por su propio beneficio.
d8 Las organizaciones pueden y deben dise.arse en tal forma !ue los sentimientos de la gente, y
por consiguiente, sus caracter%sticas ms imprevisibles, se pueden naturalizar y controlar.
0mpl%citos en estos supuestos aparecen otros !ue &ouglas 4c3regor explicit, a estos los llam la
#eor%a S, en contraste de la #eor%a ;:
e8 La gente es perezosa por naturaleza, y, por tanto, se la tiene !ue motivar con incentivos
externos.
f8 "omo los fines naturales !ue la gente persigue no son siempre los mismos de la organizacin,
se tienen !ue controlar en fuerzas organizacionales.
g8 La gente es bsicamente incapaz de ejercer autodisciplina y autocontrol en razn de sus
sentimientos irracionales.
'8 2in embargo, a la gente se le puede dividir en dos grupos, a!uellos de !uienes se puede decir
!ue los supuestos !ue se acaban de mencionar son vlidos y a!uellos !ue pueden ejercer
automotivacin y autocontrol y !ue no se dejan dominar por sus sentimientos. Este ltimo grupo es el
!ue debe asumir la responsabilidad de manejo !ue los otros no asumen.
Los supuestos racionales8econmicos clasifican a los seres 'umanos en dos grupos, a!uellos a
!uienes no se les puede tener confianza, les motiva solamente el dinero y son calculadores, y
a!uellos !ue son dignos de confianza, estn muc'o ms motivados y constituyen una $lite moral !ue
deben organizar y manejar las masas. El problema principal con esta teor%a no es !ue no se le pueda
aplicar a nadie, sino ms bien !ue generaliza y simplifica muc'o la conducta 'umana.
Estrategia gerencial iplcita
El tipo de supuestos gerenciales determinan la estrategia administrativa y el concepto sobre el tipo de
contrato psicolgico !ue se puede suscribir entre la organizacin y el empleado. 2egn Etzioni, los
anteriores supuestos, implican esencialmente una participacin calculadora. La organizacin compra
los servicios y la obediencia del empleado con est%mulos econmicos y asume la obligacin de
protegerse y proteger al empleado de la parte irracional de su naturaleza, a trav$s de un sistema de
39
autoridad y de control. La autoridad descansa esencialmente en unas oficinas o en unos cargos y se
espera !ue el empleado obedezca las rdenes independientemente de la especialidad o de la
personalidad misma de la persona !ue ocupa el cargo. Lo !ue importa entonces es la calidad de la
tarea !ue se realice. La responsabilidad !ue la administracin pueda asumir por los sentimientos y la
moral de la gente pasa a un plano secundario, a menos !ue esos sentimientos est$n relacionados
directamente con la tarea !ue se va a realizar. \oontz y 5]&onnell resumen la estrategia gerencial
!ue surge de esta problemtica en las principales funciones administrativas: <8 planeacin+ >8
organizacin+ I8 integracin+ J8 direccin y K8 control. 2i la gente no est produciendo o la moral es
baja, la solucin se podr%a buscar bien redise.ando los cargos y las relaciones organizacionales o
cambiando los incentivos y sistemas de control, de tal manera !ue se aseguran unos niveles
adecuados de produccin y motivacin.
El ms grande peligro !ue corre una organizacin !ue opera bajo estos supuestos es !ue $stos
tienden a convertirse en realidad. 2i se espera !ue los empleados sean indiferentes, 'ostiles,
motivados nicamente por incentivos econmicos y cosas por el estilo, las estrategias gerenciales
!ue se utilicen para confrontar estos supuestos pueden entrenar a los empleados para !ue empiecen
a comportarse en esa forma.
E$idencia de los supuestos racionalesHeconicos
En la experiencia diaria y a trav$s de la 'istoria de la industria, se puede ver claramente !ue la
imagen racional8econmica !ue se tiene de la naturaleza 'umana es vlida. Los supuestos y los
principios gerenciales !ue de ellos surgen se aplican a muc'os y diferentes tipos de situaciones. La
creciente complejidad del trabajo y la severidad de la competencia !ue exist%a entre las
organizaciones, 'izo !ue algunas de las empresas tuvieran !ue depender ms del juicio, capacidad
creativa y lealtad del trabajador. * medida !ue las organizaciones esperaban ms de sus empleados,
los empleados tambi$n a su vez esperaban ms de la organizacin. En t$rminos generales, el
contrato psicolgico 'a empezado a cambiar a medida !ue las organizaciones se 'an 'ec'o muc'o
ms complejas y 'an empezado a depender ms de su recurso 'umano. *l mismo tiempo, los
psiclogos industriales empezaron a estudiar las motivaciones y los patrones de conducta !ue
pueden tener los miembros de una organizacin. 2e 'izo evidente !ue los trabajadores traen consigo
muc'as motivaciones, necesidades y expectativas !ue no encajan dentro de los supuestos
racionales8econmicos, pero !ue influyen en la calidad y cantidad del trabajo !ue realizan y en su
relacin con la organizacin. Estos estudios dieron origen a otros supuestos !ue ponen gran $nfasis
en las motivaciones y en las necesidades de orden social.
S'p'esos sociales
&os estudios, fueron los primeros en mostrar la importancia !ue las motivaciones sociales tienen para
la vida organizacional. Los estudios de 6a[t'orne demostraron dramticamente !ue para el
trabajador ser aceptado y tener buenas relaciones con sus compa.eros de trabajo, tiene ms
importancia !ue el incentivo econmico !ue la organizacin le pueda ofrecer. 4ostraron tambi$n !ue
una persona se resiste a menudo a competir con otras. La amenaza !ue para el perdedor implica
competir la maneja fcilmente un individuo uni$ndose con otras personas para resistirla. *lgo muy
parecido sucedi entre mineros segn un estudio !ue 'izo #rist.
.os estudios de Eaethorne
En la d$cada de <=>Q un grupo de mujeres !ue trabajaban en una planta de la compa.%a Nestern
Electric de la ciudad de 0linois, ensamblando e!uipos telefnicos, sirvi de muestra para una serie de
estudios realizados con el fin de determinar el efecto !ue en su trabajo podr%an tener condiciones
laborales tales como la duracin de la jornada laboral, el nmero y duracin de los descansos, mejor
iluminacin, almuerzos gratis y otros aspectos de la parte ,menos 'umana- del medio laboral. Las
mujeres, seleccionadas fueron colocadas en una sala especial con un supervisor y cuidadosamente
observadas. * medida !ue los investigadores empezaron a variar las condiciones de trabajo,
encontraron !ue con cada cambio importante !ue introduc%an se presentaba un aumento sustancial
en la produccin. Las razones !ue se dieron para explicar este fenmeno fueron varias: <8 el grupo
sent%a !ue era un grupo especial, por!ue se le 'ab%a seleccionado para 'acer un trabajo especial, el
'aber sido escogidos demostraba !ue la empresa los consideraba muy importantes. >8 las relaciones
entre cada una de las personas en el grupo y entre ellas y el supervisor fueron buenas por!ue cada
40
persona ten%a libertad para trabajar a su propio ritmo y por!ue el grupo ten%a la posibilidad de dividirse
la tarea como fuera ms cmodo. I8 el contacto social y la facilidad de las relaciones entre las
integrantes del grupo 'izo !ue la atmsfera de trabajo fuera muc'o ms agradable. 2obre la base de
estos resultados preliminares se formul un nuevo tipo de 'iptesis, a saber: !ue la motivacin para
trabajar, la productividad y la calidad del trabajo estn relacionadas todas con la naturaleza de las
relaciones sociales entre trabajadores y entre estos y su supervisor.
Para investigar esta 'iptesis se seleccion un nuevo grupo pero integrado esta vez por catorce
'ombres, algunos de ellos deb%an colocarle cable al e!uipo, otros ten%an !ue soldarlo y los
inspectores deb%an examinar todo el trabajo antes de darle un visto bueno. * todos se les llev a una
sala especial en donde un observador estrenado, sentado en una es!uina, pod%a observarlos
cuidadosamente durante toda la jornada laboral. *l principio, todos los trabajadores sospec'aban del
observador pero a medida !ue el tiempo pasaba y nada espacial suced%a, como resultado de su
presencia all%, se relajaron y cayeron en la rutina ,normal- de trabajo. El gran aporte de este estudio a
la psicolog%a industrial fue resaltar la importancia del factor social (la medida en !ue la calidad del
trabajo depende no del individuo en particular sino de las relaciones sociales !ue se dan en el grupo
en el !ue esa persona funciona). * medida !ue se estudiaron ms organizaciones se 'izo ms
evidente tambi$n !ue las asociaciones informales !ue se encuentran en casi toda organizacin
afectan profundamente la motivacin, el nivel de produccin y la calidad del trabajo !ue cada
individuo realiza. Los estudios 6a[t'ore fueron uno de los factores ms importantes en la redefinicin
del psiclogo industrial como psiclogo socioindustrial.
.os estudios sobre la industria inera del 9nstituto Aa$istocB
Eric #rist y sus asociados realizaron estudios extensos sobre los efectos !ue en la industria de e!uipo
mecnico para la excavacin y recoleccin del carbn. El aporte ms importante de este estudio es
!ue un cambio tecnolgico dictado por consideraciones racionales desde el punto de vista de la
ingenier%a, perturba la organizacin social de los trabajadores a tal punto, !ue el nuevo sistema
mecnico no puede funcionar eficientemente. La organizacin formal en realidad impidi, en el
estudio, la formacin de grupos informales verdaderamente significativos !ue pudieran satisfacer las
necesidades emocionales de cada persona. "uando la industria minera, con la ayuda de los
socilogos, empez a redise.ar no slo la organizacin del trabajo sino tambi$n la organizacin
formal y social, fue posible entonces empezar a enfrentar las dificultades !ue se estaban presentando
#rist y sus colegas observaron tambi$n !ue en la medida en !ue se avanzaba 'acia la
automatizacin o 'acia la ,dependencia de las m!uinas- aparec%a gradualmente tambi$n un nuevo
tipo de cultura laboral y nuevos tipos de 'abilidades gerenciales. En cada caso se 'a observado !ue
la organizacin informal juega un papel muy importante en suplir las necesidades emocionales ms
apremiantes del miembro de la organizacin y por consiguiente no se puede desconocer o ,pro'ibir-.
El supuesto original de !ue las bases del trabajo se tienen !ue dar esencialmente en t$rminos de
principios de ingenier%a se 'a ido remplazando gradualmente por un concepto ms refinado de
ingenier%a 'umana !ue toma la interaccin y la influencia mutua de persona y m!uina (o de persona
y trabajo) como su punto bsico de partida. * esta aproximacin se le conoce con el nombre de
,sistemas socio8t$cnicos-.
9plicaciones de los prieros es'uer"os in$estigati$os
El reconocimiento de !ue el trabajador trae consigo al trabajo necesidades sociales !ue slo pueden
encontrar expresin en agrupaciones de tipo informal, y !ue tales agrupaciones crean sentimientos y
normas !ue influyen verdaderamente en la forma como se realiza el trabajo, en los niveles de
produccin y en la calidad del producto, conducen a un nuevo conjunto de supuestos sobre la
naturaleza 'umana. Estas proposiciones articuladas por Elton 4ayo y sus colegas del grupo
6a[t'orne. 4ayo desarroll una perspectiva diferente sobre la naturaleza 'umana, una !ue se puede
articular bajo los siguientes supuestos:
<8 Las necesidades sociales son el principal motivador de la conducta 'umana y las relaciones
interpersonales son las !ue dan origen al sentido de identidad.
>8 "omo resultado de la mecanizacin !ue trajo la revolucin industrial, el trabajo 'a perdido
muc'o de su significado intr%nseco, significado !ue se tiene !ue buscar a'ora en las relaciones
sociales !ue se dan en $l
41
I8 Los empleados responden ms a'ora a las fuerzas sociales de los grupos !ue se conforman,
!ue a los incentivos y controles de la empresa
J8 Los empleados responden a la empresa en la medida en !ue un supervisor puede suplir sus
necesidades de pertenencia, aceptacin y sentido de identidad.
Estrategia gerencial iplcita
Estos supuestos tienen implicaciones drsticamente diferentes para la estrategia gerencial. Primero,
los supuestos implican !ue la empresa debe prestarle atencin tambi$n a las necesidades de las
personas !ue estn trabajando. 2egundo la empresa debiera preocuparse ms por su bienestar
psicolgico y en particular por sus necesidades de aceptacin, pertenencia e identidad. #ercero, la
empresa debe aceptar la existencia real de los grupos de trabajo y pensar en incentivos de grupo
ms !ue en incentivo individuales. "uarto, el rol del dirigente empresarial cambia un poco de planear,
organizar y controlar a actuar como intermediario entre los empleados y los altos niveles de mando de
la empresa, escuc'ar y tratar de entender las necesidades y sentimientos de los subordinados,
mostrar consideracin y simpat%a por tales necesidades y sentimientos, y darle alta consideracin a
las !uejas y reclamos de los subordinados. En t$rminos de estos supuestos, la iniciativa de trabajo (la
fuente de motivacin) cambia de la empresa al trabajador. En lugar de constituirse en la entidad !ue
proporciona trabajo, !ue motiva y controla, la empresa debe convertirse en el facilitador de trabajo y
en el !ue le da apoyo al empleado.
El tipo de autoridad y el tipo de contrato psicolgico impl%citos en estos supuestos y en estas
estrategias gerenciales son muy diferentes de los !ue se dan cunado se tiene una perspectiva
tradicional de la organizacin. El 'ec'o ms importante es !ue la empresa reconozca tambi$n !ue los
incentivos econmicos pueden tener consecuencias muy diferentes, para diferentes personas en
circunstancias diferentes. La empresa debe mirar la situacin social total en la !ue un determinado
subordinado se encuentra y tratar de entender el significado !ue la persona le atribuye a esa
situacin.
El contrato psicolgico en este tipo de organizaciones implica un compromiso, por parte de la
organizacin, de satisfacer las necesidades personales y sociales de sus empleados y crea la
expectativa de !ue estas, en realidad, se van a satisfacer. Por su parte la compa.%a espera de sus
empleados lealtad, motivacin y trabajo eficiente. 2i la empresa aprovec'a el impacto !ue estos
grupos informales pueden tener y consigue !ue las normas del grupo empiecen a funcionar en la
direccin de los objetivos de la organizacin, tendr a su disposicin una reserva tremenda de
energ%a y de motivacin.
E$idencia de los supuestos sociales
7uera de los estudios clsicos de 4ayo, /oet'lisberg y #rist, existen otros resultados de
investigaciones !ue son consistentes con supuestos !ue se acaban de describir. Falezni: y sus
colaboradores 'icieron las siguientes observaciones en un departamento de aproximadamente KQ
trabajadores en una empresa manufacturera de tama.o mediano: <8 la satisfaccin y la productividad
de un trabajador no ten%a ninguna relacin con el salario o con el del cargo pero si estaban
relacionadas con la afiliacin de grupo+ >8 los miembros permanentes de un grupo ten%an la tendencia
a estar menos satisfec'os y a violar las normas del grupo+ J8 entre esos mismos tipos de personas,
a!uellos !ue aspiraban a pertenecer al grupo y se identificaban con $l, ten%an la tendencia a producir
por debajo de las normas del mismo+ K8 entre las mismas personas tambi$n, a!uellos !ue no
aspiraban a ser miembros del grupo ten%an la tendencia a producir por encima de sus normas.
N'yte encontr !ue los factores sociales y de grupos estaban relacionados significativamente con el
ausentismo, con la calidad del servicio !ue se le ofrec%a al cliente y con la tendencia a abandonar el
trabajo. 2i el supervisor permit%a !ue se formaran grupos informales y el grupo resultante estaba bien
constituido y bien integrado, las relaciones entre sus miembros y la calidad del trabajo eran muy
buenas. 2in embargo, si los re!uisitos del trabajo interfer%an con las relaciones del grupo, se
presentaba una variedad de problemas.
2eas'ore estudi la relacin entre la co'esin de grupo, y una variedad de factores de una compa.%a
de ma!uinaria pesada. 2eas'ore descubri !ue la co'esin del grupo se encuentra asociada con alta
productividad cuando los miembros del grupo conf%an en la empresa y con baja productividad cuando
ese no es el caso. &escubri tambi$n !ue las personas !ue se encontraban en el grupo de ms alta
co'esin ten%an menos posibilidad de sentirse nerviosos o de estar bajo presin !ue a!uellos !ue
42
estaban en los grupos de menos co'esin. Los estudios !ue se 'an realizado en las ensambladoras
y en las empresas de produccin en masa 'an mostrado consistentemente !ue la mayor fuente de
insatisfaccin del trabajador radica en la perturbacin de las relaciones sociales, espec%ficamente en
la in'abilidad de: <8 poder 'ablar, cmodamente y por iniciativa propia con sus vecinos y >8 de
dosificar sus contactos sociales en t$rminos de sus propias necesidades.
N'yte trat de comprobar, el supuesto de !ue el dinero es en realidad el principal motivador de la
productividad de la empresa industrial. &espu$s de observar diferentes grupos, lleg a las siguientes
conclusiones:
<8 Entre los trabajadores dedicados a la produccin, la proporcin de los !ue estn motivados
principalmente por el dinero es muy baja
>8 "uando un es!uema dedicados a la produccin, la proporcin de los !ue estn motivados
principalmente por el dinero es muy baja
I8 Los ,superproductores-, la gente !ue produce por encima de las normas del grupo, difieren en
antecedentes y personalidad de los !ue ,frenan- la produccin, o sea a!uellos !ue trabajaban al nivel
de las normas del grupo. Los primeros son individualistas, vienen de 'ogares en los !ue el
individualismo econmico es despreciado altamente, y no parecen tener muc'as necesidades de
orden social, los !ue frenan la produccin provienen de 'ogares urbanos de clase trabajadora,
valoran la cooperacin y el llevarse bien con oros, y tienen necesidades sociales evidentes en la
tendencia a formar grupos sociales fuera de la organizacin. Estos estudios demuestran !ue no todo
trabajador tiene las mismas necesidades sociales.
Eosep' 2canlon desarroll este plan despu$s de muc'os a.os de trabajar con la industria y de
observar los problemas de los es!uemas de incentivos individuales, de los planes propuestos para
involucrar al empleado en la decisin sobre m$todos para mejorar la produccin y de los planes de
participacin de ganancias dise.ados para darle un sentido de identificacin con la empresa.
2canlon, para suplir estas necesidades decidi !ue las sugerencias !ue se presentan para mejorar
los m$todos de trabajo se deb%an someter a la consideracin de comit$s conformados por directivos y
trabajadores, !ue no se le deb%a dar tanta importancia al cr$dito individual !ue merec%a la persona por
'acer la sugerencia. 2i se adoptaba la sugerencia, sin embargo, y en realidad se reduc%an los costos
de produccin, lo !ue se a'orrase se le deb%a devolver al empleado tan pronto como fuera posible,
como un porcentaje de su salario bsico y no como una bonificacin. &esde la teor%a del aprendizaje,
el plan 2canlon ofrec%a retroinformacin inmediata sobre el esfuerzo del trabajador en t$rminos de la
compensacin econmica !ue todos obten%an como grupo. Los comit$s de evaluacin no slo
pudieron satisfacer las necesidades sociales ms inmediatas de los miembros del grupo sino !ue
tambi$n mejoraron la comunicacin entre la empresa y sus trabajadores y aumentaron la participacin
de $stos en las actividades de la organizacin. La teor%a de !ue la auto8actualizacin es la clave de la
motivacin 'umana y el principio sobre el cual se puede crear una organizacin y a trav$s del cual se
puede manejar a la gente.
Los s'p'esos de a'o>ac'ali%aci!
4c3regor, *gryris y 4aslo[, entre otros argumentaban !ue el trabajador se alienaba por!ue el
trabajo !ue se le ped%a !ue 'iciera no le permit%a utilizar sus capacidades y 'abilidades en forma
madura y productiva. 4uc'os trabajos en la industria moderna se 'an fragmentado y especializado
tanto !ue no permiten !ue sus trabajadores utilicen sus capacidades ni !ue puedan ver la relacin
entre lo !ue estn 'aciendo y lo !ue constituye la misin primordial de la organizacin. 9n conjunto
de supuestos nuevo y ms complejo sobre la naturaleza 'umana se empez a formular en t$rminos
de lo !ue 4c3regor llama #eor%a ;.
2upuestos de la teor%a ;
a8 Las motivaciones 'umanas caen en una jerar!u%a de categor%as. Empezando con las ms
bsicas: <8 las necesidades fisiolgicas bsicas+ >8 las necesidades de supervivencia, proteccin y
seguridad+ I8 las necesidades sociales y de afiliacin+ J8 las necesidades de autosatisfaccin e
importancia+ K8 las necesidades de auto8actualizacin, es decir, la necesidad de 'acer uso mximo de
su propio talento y recursos. * medida !ue se satisfacen las necesidades ms bsicas se empiezan
tambi$n a satisfacer las necesidades de orden superior.
43
b8 El individuo trata de madurar en el trabajo y es capaz de 'acerlo en el sentido de tener cierta
autonom%a e independencia.
c8 La gente, por lo general, puede motivarse y controlarse a si misma los incentivos y controles
externos a los !ue estn expuestos pueden constituirse en una amenaza y reducir su capacidad de
adaptacin
d8 1o existe un conflicto in'erente entre la auto8actualizacin y una efectiva actuacin
organizacional. 2i al empleado se le da la oportunidad puede integrar sus objetivos con los objetivos
de la organizacin
4ientras !ue la #eor%a S representaba esencialmente un punto de vista c%nico sobre la naturaleza
'umana, la #eor%a ; representa claramente un punto de vista ms idealista.
Estrategia gerencial iplcita
2i la empresa tuviese supuestos como los !ue acabamos de describir, se preocupar%a menos por
ofrecerle consideracin al empleado y ms por 'acer !ue el trabajo fuese intr%nsecamente ms
interesante o ms significativo. El problema no es !ue el empleado pueda satisfacer o no sus
necesidades sociales, el problema es !ue puede encontrar su trabajo tan interesante !ue se pueda
tambi$n sentir orgulloso e importante por lo !ue 'ace. La autoridad no reside ya en una persona en
particular o en un rol !ue se desempe.a sino en la tarea misma. Lo ms importante de la auto8
actualizacin es el desaf%o !ue esta se le presenta de darle solucin definitiva a un problema. La
motivacin deja de ser extr%nseca, es decir !ue la organizacin debe 'acer algo para motivar a la
gente y pasa a ser intr%nseca, o sea !ue la organizacin le da la oportunidad al empleado de utilizar
su motivacin en beneficio de los objetivos o propsitos de la organizacin. En las teor%as sociales lo
mismo !ue en las teor%as racionales8econmicas, el contrato psicolgico incluye un intercambio de
premios extr%nsecos (econmicos y sociales) por el trabajo realizado. En la teor%a de la auto8
actualizacin, el contrato incluye un intercambio de oportunidades para lograr premios intr%nsecos
(satisfaccin por el trabajo realizado, por poder utilizar su propia capacidad), por la alta calidad del
trabajo realizado y por la creatividad demostrada. Esto da lugar a una participacin moral ms !ue a
una participacin calculadora y por consiguiente aumenta tambi$n la posibilidad de compromiso con
los objetivos de la organizacin y permite !ue el empleado sea muc'o ms creativo al procurar su
logro. Los empleados pueden ejercer muc'o ms influencia si se les permite tener cierta autonom%a
en su trabajo, el gerente tiene !ue renunciar a ciertas prerrogativas tradicionales. 9na organizacin
!ue funciona de acuerdo a los supuestos de la #eor%a ; puede tener una base de poder muc'o ms
amplia y valorar ms la participacin de los empleados en la toma de decisiones de la organizacin.
#odo el concepto de ,direccin participativa-, surge ms claramente del supuesto de !ue los
empleados !uieren estar moralmente comprometidos con la organizacin para la cual trabajan, influir
en las decisiones y poder utilizar sus capacidades en bien de los objetivos de la organizacin. &e
acuerdo a *rgyris, slo cuando la empresa adopte estos supuestos se podrn dise.ar organizaciones
y pe!ue.os organismos !ue esperen del empleado una conducta adulta y responsable.
E$idencia para los supuestos de autoHactuali"acin
La prueba ms clara de la existencia de los supuestos de auto8actualizacin surge de los estudios
!ue se 'an 'ec'o sobre profesionales, gerentes y empleados t$cnicos !ue tienden a comprometerse
grandemente con su trabajo, y para !uienes el inter$s y el significado !ue se pueda encontrar en $l
constituyen valores centrales. En los estudios !ue 6erzberg 'izo con contadores e ingenieros mostr
claramente !ue lo !ue ms los motivaba era un empleo interesante y los logros !ue se pudieran
obtener en su desempe.o. 7actores tales como la naturaleza de la supervisin, del pago y de las
condiciones de trabajo pueden reducir la moral si se las consideran inadecuados, pero con slo
remediar estas condiciones, la motivacin no se aumenta.
El concepto de auto8actualizacin 'ace $nfasis en las necesidades de ms alto nivel jerr!uico como
la necesidad !ue tiene la persona de tener autonom%a, de enfrentarse a un desaf%o, de crecer y de
utilizar todo su talento y capacidad. En todo mundo, esta tendencia es innata pero solo se 'ace
evidente cuando se pueden satisfacer las necesidades de ms bajo orden jerr!uico, como las
sociales o las de seguridad. La tendencia 'acia la auto8actualizacin es un aspecto importante de la
conducta gerencia y profesional.
44
El trabajador !ue no est buscando activamente ese inter$s o esa auto8actualizacin en su lugar de
trabajo no tiene esta necesidad o no se le 'a dado la oportunidad de expresarla. Esto puede suceder
por!ue las necesidades de los niveles jerr!uicos ms bajos no se 'an podido suplir todav%a o por!ue
la organizacin 'a ,entrenado- al trabajador a esperar !ue se pueda encontrar significado en lo !ue
'ace, como parte del contrato psicolgico.
Cap/tulo D
!.a cople(idad de la naturale"a huana#
La gente no solo tiene muc'as necesidades y potencialidades, sino !ue los patrones de esas
necesidades cambian con la edad y con las etapas de desarrollo, con los cambios de rol, con cada
situacin y con los cambios !ue se dan en las relaciones interpersonales.
S'p'esos comple-os
a. Las necesidades 'umanas se pueden clasificar en muc'as categor%as y var%an de acuerdo a
las etapas de desarrollo y a la situacin total de la vida de una persona. #ienen relativa importancia
para cada persona, creando una jerar!u%a !ue varia tambi$n segn la persona, la situacin o la
ocasin.
b. Es necesario decidir a !ue nivel se !uiere lograr la comprensin de la motivacin 'umana
por!ue las necesidades y las motivaciones interactan entre si y se combinan en patrones complejos
de motivacin, valores y propsitos.
c. El patrn de motivacin y propsitos de una persona en una etapa determinada de desarrollo
o de la vida es el resultado de una secuencia compleja de interacciones entre las necesidades
iniciales y la experiencia organizacional.
d. 9na persona determinada puede expresar necesidades diferentes en diferentes
organizaciones o en diferentes partes de una misma organizacin.
e. La gente se puede comprometer productivamente con una organizacin por varios y diferentes
motivos. La satisfaccin del individuo y la eficiencia de la organizacin dependen solo en parte de la
naturaleza de esa motivacin.
f. 9n empleado puede responder a muc'os tipos de estrategia gerencial segn la naturaleza de
la tarea y segn su propia 'abilidad y motivacin.
Implicacio!es para las eor$as de co!i!ge!cia & admi!israci!
0mplicaciones para la estrategia gerencial: un gerente debe ser alguien !ue pueda 'acer un buen
diagnostico y !ue valore el esp%ritu investigativo. #iene !ue tener la sensibilidad suficiente y la
capacidad de diagnostico re!uerida para percibir y apreciar las diferencias.
&ebe aprender a valorarlas y a valorar tambi$n el proceso de diagnostico, tiene !ue ser lo
suficientemente flexible y poseer las 'abilidades de trato con la gente necesaria para variar su propio
comportamiento.
2i los gerentes adoptaran una actitud mas cient%fica 'acia el comportamiento 'umano, tratar%an de
comprobar la veracidad de los supuestos y 'ar%an un mejor diagnostico, si lo 'icieran, podr%an
responder mas apropiadamente a las exigencias de cada situacin.
El comportamiento variable o flexible basado en realidades situacionales es lo !ue se conoce como
una ,teor%a de contingencia-.
La e)ide!cia de s'p'esos comple-os
N'yte y Falezni: demostraron !ue el antecedente y patrn de motivacin de a!uellas personas !ue
tratan siempre de aumentar la produccin por encima de lo normal son diferentes de las de a!uellos
!ue siempre tratan de disimularla. Las razones por las cuales uno de los grupos era indiferente a las
sanciones de grupo mientras !ue los otros aspiraba a pertenecer a el y era rec'azado, difer%an en
virtud de sus antecedentes personales y sociales.
0nvestigaciones realizadas en un presidio mostraron !ue ante una situacin similar las respuestas !ue
se daban eran de diversa %ndole. 3rus:y descubri !ue el prisionero con personalidad dependiente y
sumisa estaba relativamente menos marginado, era ms cooperativo y ten%a una actitud mas positiva
'acia la vida en prisin.
45
En un estudio de J tipos diferentes de trabajadores industriales, Blauner descubri patrones
diferentes de alineacin, dependiendo de la naturaleza de la tecnolog%a !ue se utilice en cada
situacin laboral. Blauner defini alineacin como la resultante de cuatro estados psicolgicos
diferentes !ue son independientes unos de otros:
<8 la sensacin de impotencia o incapacidad para influir en la situacin laboral
>8 perdida de inter$s en el trabajo
I8 una sensacin de aislamiento social, de no pertenecer a la organizacin
J8 automarginacin, cuando uno no !uiere comprometerse con el trabajo (medio para lograr un
fin)
*l discutir las variedades de motivaciones, 3ellerman observo !ue aun los incentivos econmicos
pueden tener y tienen diferentes significados para cada persona. Por lo !ue se 'ace dif%cil juzgar, aun
en el caso de un incentivo determinado, !ue significados simblicos tiene para la persona y como se
relaciona con otras motivaciones.
La motivacin y la actitud cambian pero aun no tenemos suficiente informacin sobre las condiciones
o limitaciones de estos cambios.
CONCL.SION: La moi)aci! & el co!rao psicolgico e! perspeci)a
La motivacin no es, desde luego, el nico determinante de la actuacin efectiva. La 'abilidad de la
persona, la naturaleza del contexto de trabajo, las 'erramientas y materiales disponibles para realizar
el trabajo, la naturaleza misma del cargo y la 'abilidad de la empresa para coordinar los esfuerzos del
empleado, del grupo o del departamento L tienen !ue ver todos con la efectividad organizacional.
Hue la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y entusiasmo por la organizacin
(contrato psicolgico) y sus objetivos y se sienta satisfec'a de su trabajo, depende en gran parte de >
condiciones:
La medida en !ue se compaginan las expectativas del individuo en relacin a lo !ue la
organizacin le puede dar y a lo !ue el le puede dar a la organizacin en cambio y las expectativas
!ue la organizacin tiene de lo !ue puede dar y de lo !ue puede recibir en cambio. L* /EL*"051 &E
L*2 ESPE"#*#0?*2 &EL 01& ; L5 HE L* 5/3 LE P9E&E B/01&*/, ; L5 HE EL P9E&E
&*/LE * L* 5/3.
La naturaleza de lo !ue en realidad se intercambia. L* 1*#9/*LEF* &E L5 HE 2E
01#E/"*4B0*.
La relacin entre el individuo y la organizacin es una relacin de interaccin, !ue se manifiesta en
una influencia y negociacin mutua tendiente a establecer y re8establecer un contrato psicolgico
aceptable.
El contrato psicolgico entra en negociacin constante a trav$s de toda la carrera organizacional. Las
necesidades, tanto del individuo como de la organizacin, cambian con el tiempo y re!uieren
episodios repetidos de socializacin organizacional, en la forma de normas obligatorias en el sentido
de !ue su aceptacin es re!uisito de afiliacin continua en la organizacin. 5tras normas
organizacionales son perif$ricas, para un miembro de la organizacin es deseable pero no esencial
aceptarla. La violacin de estas normas no implica expulsin de la organizacin si todav%a se aceptan
las normas obligatorias.
La aceptacin de las normas obligatorias y de las perif$ricas se puede concebir como conformidad o
sea la tendencia a tratar de encajar completamente en la organizacin y a asumir una orientacin de
custodia con relacin a la forma como siempre se 'an 'ec'o las cosas L o sea convertirse en el
'ombre de empresa leal pero poco creativo. La aceptacin de las normas perif$ricas combinadas con
el rec'azo de las obligatorias se considera una rebelin subversiva en el sentido de !ue al rec'azar
las premisas bsicas de la organizacin y aceptar las perif$ricas, la persona esta ocultando su propia
rebelin. "uando se rec'azan los dos tipos se plantea una rebelin abierta o un comportamiento
revolucionario !ue conlleva a la perdida voluntaria o involuntaria de afiliacin.
2i la organizacin esta preocupada por su propia incapacidad para crecer y 'acer innovaciones
cuando se confronta un medio cambiante y complejo, la respuesta ideal por parte del individuo podr%a
ser lo !ue se llama el individuo creativo (alguien genuinamente preocupado por metas
46
organizacionales bsicas, y dispuesto a ser creativo para ayudarle a la organizacin a lograr sus
objetivos bsicos.)
La creatividad se da de > formas:
8 0nvestigacin y desarrollo: individuo se dedica a inventar o a crear nuevos productos o nuevos
servicios.
8 0nnovacin de rol: desarrollo de nuevas formas de realizar una tarea o de desempe.ar un cargo
para lograr !ue la organizacin sea muc'o ms efectiva, eficiente o adaptable.
La necesidad !ue la gente tiene de conformarse, rebelarse o ser innovador esta relacionada en forma
muy compleja con el sistema de motivacin y !ue esas necesidades cambian durante el transcurso
de la carrera profesional.
UNIDAD III
- E. Shein: captulos :0 ;0 5 y = %ac pongo el : y 50 el ; y = s)uenlos de la unidad 99)
- E. Schein: pginas 26 a 22
- 9. &hia$enato: captulo 1:
#$ICO&O)*A DE &A OR)ANI-ACIN
Edgar E" SC#EIN
Cap/tulo A
!Moti$acin y supuestos sobre la naturale"a huana#
La !a'rale%a ,'ma!a: por +'? es a! e)asi)a?
1o 'ay una respuesta nica, ni una forma ,correcta- de manejar a la gente, ni una forma ,perfecta- de
organizar o de dise.ar el trabajo. Por el contrario, uno tiene !ue ser flexible, estar en capacidad de
diagnosticar una situacin y volverse sensible a los 'ec'os y a la interpretacin subjetiva de las
personas !ue participan en una situacin dada, de tal manera !ue uno pueda escoger el curso de
accin apropiado para esa situacin.
La 2alacia biolgica
9no de los principales argumentos !ue se dan para explicar la variacin !ue se observa en la
conducta 'umana es !ue esa conducta est determinada slo parcialmente por el tipo de necesidad o
de motivacin !ue tenemos como miembros de una especie biolgica. 1uestras motivaciones y
nuestras necesidades estn determinadas principalmente por la forma como percibimos la situacin
en la !ue nos encontramos y esa percepcin est, a su vez, grandemente determinada por lo !ue ya
se 'a aprendido.
* pesar de !ue los seres 'umanos puedan empezar con tendencias biolgicas y gen$ticas muy
similares, desarrollan patrones diferentes de necesidades, motivaciones, talentos, actitudes y valores
!ue reflejan el tipo de crianza particular y la situacin sociocultural en la !ue se encuentran.
1o slo es una falacia tratar de encontrar la ,naturaleza 'umana- en nuestro origen biolgico sino !ue
existen pruebas de !ue los determinantes ms importantes de la conducta 'umana son situacionales
y estn relacionados con un rol.
Los socilogos tienen un concepto llamado ,la definicin de la situacin-, !ue !uiere decir !ue los
seres 'umanos siempre estn funcionando en algn tipo de situacin cuyo significado est definido
por percepciones colectivas y por los supuestos y expectativas !ue se tienen sobre esa situacin.
1unca funcionamos en un vac%o social. 2iempre nos estamos moviendo de una situacin a otra y la
forma como reaccionamos y las motivaciones !ue tengamos dependern en gran parte de cmo
definamos y estructuremos esta situacin. 2i !ueremos entender lo !ue una persona 'ace en una
determinada situacin y el por !u$ lo 'ace, tenemos !ue tratar de entender cmo define ella esa
situacin. Las motivaciones estn ligadas a situaciones muy particulares y no podemos asumir !ue la
misma motivacin se pueda generalizar en todo momento y en cada una de las situaciones. Existen
47
consistencias en la forma como la gente se comporta. Mstas se derivan de la perspectiva comn !ue
se adopta a trav$s de las experiencias !ue vivimos al tratar de socializar.
La !ecesidad de '!a perspeci)a sociolgico@si'acio!al
"asi todo padre de familia considera de gran importancia !ue sus 'ijos aprendan buenos modales,
tengan tacto y sean amables con todo el mundo, a pesar de !ue las reglas de juego (lo !ue son
buenos modales o lo !ue es correcto) pueden variar de una subcultura a otra. En cuanto a las
organizaciones, muc'as de las crisis ms severas entre empresarios y trabajadores se pueden
entender solamente analizando la forma como el trabajador percibe amenazas e insultos !ue, por su
importancia, casi siempre transcienden salario o condiciones de trabajo. El comentario desobligante
!ue a veces se 'ace sobre los ba.os !ue utilizan los empleados, comparados con los !ue utilizan los
ejecutivos, deja de ser c'istoso cuando se le mira bajo esta perspectiva. La conclusin importante es
!ue uno no puede verdaderamente entender !u$ tipo de cosas amenazan la dignidad de una persona
sin tomar una perspectiva sociolgico@situacional, sin estudiar las normas y valores de la gente !ue
conforma el grupo !ue se est observando.
La perspeci)a de desarrollo
La perspectiva de desarrollo es simplemente una extensin de la perspectiva sociolgica@situacional
!ue nos previene sobre el 'ec'o de !ue las necesidades, las motivaciones, los valores y las normas
cambian con la evolucin de la sociedad, con el crecimiento y desarrollo de las organizaciones, y con
el crecimiento y desarrollo del individuo. Lo !ue puede 'aber sido una necesidad o un valor
importante en una etapa de la vida de una persona puede cambiar completamente en otra. El
dirigente de una organizacin debe permanecer alerta a este tipo de cambios y no predicar las
decisiones de la teor%a motivacional !ue, se supone, se aplican a los !ue estn en una determinada
edad o en un determinado grupo cultural.
La perspeci)a orga!i%acio!al
9no de los factores situacionales !ue ms determinan los patrones de motivacin es el contexto
organizacional de la conducta. 7actores tales como el tratamiento !ue nos da la organizacin para la
!ue trabajamos o a la cual pertenecemos, el tipo de normas y valores !ue operan en ellas, los tipos
de autoridad y de ejercicios del poder, todos afectan nuestras acciones y el tipo de motivacin !ue
nos 'ace funcionar. Etzioni ofrece una tipolog%a bastante de las relaciones entre individuo y
organizacin, en la !ue clasifica las organizaciones de acuerdo a: <8 el tipo de poder o autoridad !ue
la organizacin utiliza para 'acer !ue la gente cumpla con sus obligaciones, y >8 el tipo de
participacin !ue la organizacin re!uiere de sus miembros. "on relacin a la dimensin de
autoridad, Etzioni 'a identificado tres tipos de organizaciones bsicamente diferentes, dependiendo
de si la organizacin utiliza el poder coercitivo puro, los incentivos econmicos o materiales
combinados con la autoridad racional8legal o los incentivos o premios de carcter ,normativo-.
Etzioni distingue tambi$n tres tipos de participacin de los miembros en una organizacin: <8
alienante, !ue !uiere decir !ue la persona no participa psicolgicamente pero se le obliga a
permanecer en la organizacin+ >8 calculadora, !ue !uiere decir !ue la persona participa solamente
en la medida en !ue pueda 'acer slo lo !ue se espera !ue 'aga ,por el salario !ue recibe-+ y I8
moral, !ue !uiere decir !ue la persona valora intr%nsecamente su trabajo y la misin de la
organizacin, participa y se identifica con la organizacin.
La participacin !ue la organizacin pueda lograr de parte de sus miembros es acorde con los
incentivos !ue se les pueda brindar y con el tipo de autoridad !ue la organizacin ejerza. La tipolog%a
!ue se acaba de presentar representa tipos ,puros- de organizaciones !ue rara vez se encuentran en
la vida real. La mayor%a de las organizaciones son una mezcla compleja de diferentes tipos. El
crecimiento de los sindicatos y la proliferacin de las negociaciones colectivas 'an dado como
resultado unas relaciones contractuales de tipo utilitario y racional8legal entre la empresa y el
trabajador. * medida !ue la industria y el comercio se 'an 'ec'o muc'o ms complejos, el contrato
psicolgico !ue se suscribe 'a tenido la tendencia a 'acerse ms utilitario y normativo. Las
compa.%as estn tratando de establecer nuevos tipos de relaciones con sus miembros. Mstas en
cierta medida abandonan las concesiones puramente utilitarias a favor de las normativas. "ada vez
ms se espera !ue al empleado le empiece a gustar el trabajo, !ue se comprometa personalmente
con los objetivos de la organizacin y !ue se vuelva ms creativo en relacin con esos objetivos+ a su
48
vez, la organizacin les permite a sus miembros ejercer ms influencia en la toma de decisiones,
reduciendo as% la autoridad envestida en los cargos directivos.
5eor$as de co!i!ge!cia
Mstas teor%as 'acen $nfasis en !ue no existen generalizaciones simples sobre la conducta 'umana
de las organizaciones, sino !ue si uno puede determinar las condiciones situacionales preexistentes,
el tipo de personas !ue actan en esa situacin y las propiedades de la tarea y del medio dentro del
cul se va a desarrollar esta tarea, puede uno entonces especificar unos propuestos a unas 'iptesis.
Cap/tulo C
.a oti$acin desde el punto de $ista situacional y de desarrollo
I!rod'cci!: Este cap%tulo resume algunas de las teor%as y algunos de los resultados de las
investigaciones !ue se 'an 'ec'o sobre el desarrollo 'umano, en la medida en !ue $ste afecta la
afiliacin organizacional y el contrato psicolgico.
9na de las causas !ue se aduce para explicar la motivacin 'umana es !ue tericamente se est
diciendo !ue las necesidades, los impulsos, o los instintos de las personas tienen origen biolgico.
5tras teor%as sugieren !ue 'ay motivaciones !ue se aprenden en la ni.ez, patrones !ue estn
determinados por una cultura espec%fica y tambi$n var%a de una cultura a otra. 5tras teor%as examinan
los objetivos y los valores ms inmediatos de la persona en relacin con su trabajo, valores !ue
pueden o no estar %ntimamente ligados con las necesidades sociales o biolgicas aprendidas, pero
!ue var%an de un individuo a otro.
1inguna de estas teor%as est tratando de competir una con otra, sino !ue tratan de explicar
diferentes cosas a diferentes ,niveles de anlisis-.
El orige! 3iolgico de la !a'rale%a ,'ma!a
La controversia bsica es !ue an !ueda por definir si la naturaleza 'umana tiene su origen en
,insititos- determinados biolgica y gen$ticamente, !ue operan en cada ser 'umano o si es un
conjunto de necesidades aprendidas !ue se derivan de los procesos bsicos de socializacin.
Los bilogos resaltan la influencia !ue los instintos biolgicamente derivados tienen en la conducta
'umana. Msta respalda la teor%a bsica de 7reud, de !ue cada ser 'umano tiene un conjunto de
instintos de vida !ue lo conducen al crecimiento y un conjunto de instintos de muerte !ue lo conducen
a tendencias destructivas de agresin y finalmente la muerte. Es posible !ue los seres 'umanos
puedan ser a la vez agresivos y afectivos, sociables y aislados, todos estos instintos se pueden
moldear y se cambian por tipos espec%ficos de motivacin.
La mejor forma de entender la personalidad 'umana es verla como un esfuerzo duradero de la
persona por reconciliar las fuerzas internas en conflicto !ue se derivan de las fuerzas biolgicas
instintivas y tambi$n para reconciliar los impulsos ,instintivos- con oportunidades y limitaciones !ue se
derivan del mundo exterior.
Lo nico !ue nos ense.a el modelo biolgico es !ue el contenido de lo !ue motiva a la gente no es
tan pertinente como la comprensin !ue se tenga de la naturaleza 'umana como proceso para
resolver conflictos, para adaptarse a ellos o para desarrollar defensas contra los impulsos internos y
contra las presiones externas.
El impaco de los procesos de sociali%aci! & de desarrollo
La persona es un organismo biolgico !ue no podr%a sobrevivir y ,'umanizarse- sin la ayuda de
cual!uier tipo de grupo 'umano. La ad!uisicin del lenguaje es una de las necesidades ms bsicas
y por el cual aprendemos a organizar nuestra experiencia, a nombrar y describir lo !ue sucede interna
y externamente, en fin, a pensar. * trav$s del lenguaje aprendemos los valores de la cultura y a
relacionarnos con los dems.
El proceso de socializacin produce su primer impacto en la personalidad durante la ni.ez, pero lo
'ace de nuevo en la adolescencia y ms tarde durante la edad adulta.
&esde el punto de vista psicoanal%tico, el proceso de socializacin tiene !ue ver con el yo y con una
capacidad racional y calculadora para tomar decisiones !ue cambia gradualmente a medida !ue la
49
persona trata de controlar y canalizar sus impulsos internos para minimizar el castigo y aumentar el
premio externo. En este proceso el ni.o ,presta- de sus padres el valor !ue necesita para controlar
sus impulsos, internalizando algunas de las normas y valores de ellos. El super yo no es ms !ue la
internalizacin de las reglas, de los valores y de un modelo ideal de lo !ue uno !uiere llegar a ser.
Esa pare de nosotros !ue nos juzga y nos 'ace sentir ,culpables- si 'emos violado alguna regla u
,orgullo- si 'emos 'ec'o las cosas de acuerdo a nuestros valores o a nuestro yo ideal.
El proceso de desarrollar la persona social es un proceso de generalizacin gradual, cada persona
desarrolla un concepto de s% misma basado en una combinacin de la suma total de las percepciones
!ue otras personas tienen de ella y las percepciones !ue ella tiene de s% misma.
Los socilogos sostienen !ue los seres 'umanos son en realidad verdaderos animales sociales. 9n
ni.o no tendr%a ningn punto de referencia para establecer un concepto de s% mismo si en su vida no
existieran otras personas.
9n joven puede tener muc'os impulsos conflictivos en lo !ue siempre estar pensando, las personas
pueden reprimir estos impulsos negativos. La esperanza es !ue las personas encuentren la forma
socialmente aceptable de darle salida a estos sentimientos+ es por esto !ue existen los mecanismos
de defensa. Lo !ue significa !ue la formacin de la personalidad es un proceso de resolucin de
conflictos complejo, !ue buena parte del conflicto no se puede observar y !ue las motivaciones y
valores !ue s% se pueden observar no son siempre consistentes con las necesidades y motivaciones
de la persona.
Parte de la persona !ue surge es lo !ue 7reud llama el yo ideal, o sea los propsitos y valores a los
cuales aspiramos y los criterios !ue utilizamos para determinar cmo nos est yendo en la vida. el yo
ideal es la parte de la persona !ue se aprende y !ue refleja los valores de la cultura, de la familia, etc.
Buena parte de la diferencia !ue se encuentra en la motivacin 'umana se puede entender slo si
nos damos cuenta de la multiplicidad de fuerzas !ue actan en cada ni.o durante la etapa de
crecimiento y de la complejidad del yo ideal en cada ser 'umano.
El principal motivador de la persona adulta es la necesidad de mantener y desarrollar un concepto de
s% mismo y un concepto bueno de s% mismo. Esta bs!ueda de la persona, es un proceso !ue dura
toda la vida.
Las situaciones y sentimientos nuevos aparecen cuando entablamos nuevas relaciones, cambiamos
de rol social u ocupacin. "uando esto sucede, el ser 'umano experimenta un nuevo ciclo en el
proceso de socializacin y se encuentra a s% mismo adaptndose para desarrollar integraciones
nuevas de su persona.
Lo !ue el dirigente debe sacar de todo esto, es !ue el empleado es un ser 'umano complejo capaz
de reaccionar en forma diversa.
&a seleccin de una carrera 9 su desarrollo
9n rea de la psicolog%a !ue tiene muc'o !ue ver con los problemas de motivacin es el estudio de la
escogencia ocupacional y el del desarrollo de una carrera. (6all, <=UR+ 2c'ein, <=UT). En una
sociedad como la nuestra, la ocupacin de una persona, el trabajo diario !ue satisface sus
necesidades econmicas ms bsicas, es un aspecto central del concepto y calidad del concepto !ue
esa persona tiene de s% misma. 4uc'os de los problemas !ue surgen de la jubilacin se presentan
por un p$rdida sbita de identidad, acompa.ada de la terminacin formal del empleo.
Las teor%as sobre escogencia ocupacional 'an tratado de relacionar la escogencia con las
motivaciones y necesidades 'umanas ms bsicas, pero al tratar de comprobar sus 'iptesis se 'an
encontrado dificultades. Por ejemplo, /oe, <=KR, 'a propuesto la teor%a de !ue la escogencia
ocupacional refleja las orientaciones personales !ue se derivan de las prcticas en la crianza de los
ni.os. Los padres !ue son muy atentos, tienen la tendencia a 'acer !ue sus 'ijos se orienten por
carreras !ue tienen !ue ver con la gente, profesiones en el rea de servicios. ; en cambio, los padres
menos atentos, tienen la tendencia a desarrollar en ellos una orientacin 'acia carreras !ue ni tienen
muc'o !ue ver con la gente, tales como la ciencia, la ingenier%a.
2e identificaron tres patrones bsicos de escogencia ocupacional:
<8 &arreras basadas en la ingeniera . Este patrn bsico se defini mediante una combinacin de
a) especializacin en ingenier%a. b) promedio de notas en la universidad. c) finalizacin de la
escolaridad despu$s de obtener un t%tulo de pregrado y d) primer empleo como ingeniero. &espu$s
de un largo per%odo las personas segu%an ejerciendo su profesin. #odos compart%an unos valores
50
comunes como la necesidad de tener un trabajo interesante, de ganas muc'o dinero y de contribuir al
bienestar de la organizacin.
>8 &arreras pro'esionales y cient'icas . Este patrn bsico se defini por medio de una
combinacin de a) los !ue se especializaron en algn campo de la ciencia b) notas acad$micas por
encima del promedio c) educacin de post8grado 'asta llegar al doctorado d) primer empleado
obtenido en un rea distinta al rea de ingenier%a. Estas personas terminaron en profesores de
ciencias, de ingenier%a directores de proyectos. Estas personas estn orientadas a los factores
intr%nsecos de una tarea, las oportunidades de demostrar creatividad. 1o tienen necesidad de ejercer
liderazgo o por ganar ms dinero.
I8 &arreras netaente pro'esionales . El patrn bsico de este grupo se defini seleccionando
personas !ue se 'ab%an graduado en un campo profesional muy especializado y !ue 'ab%an
empezado a trabajar en $l inmediatamente despu$s de 'aberse graduado, en este modelo encajan
los graduados en ar!uitectura, medicina, derec'o.
La eor$a de #olla!d sobre las carreras
6olland (<=RR,<=UI) desarroll y ensay una teor%a general !ue trata de relacionar ms directamente
las orientaciones personales con los medios ocupacionales. Las orientaciones se pueden describir en
t$rminos de las seis dimensiones siguientes:
<8 Realista( La persona realista es a!uella !ue se enfrenta a la vida buscando objetivos, tareas y
propsitos concretos. Este tipo de personas encajan mejor en un medio !ue les ofrezca tareas
concretas. 5cupaciones: agricultura, ingenier%a.
>8 Intelectual( La persona intelectual es a!uella !ue se enfrenta a la vida utilizando su
inteligencia, manipulando ideas, palabras y s%mbolos. Encajan mejor en un medio !ue les ofrezca
tareas !ue re!uieren 'abilidades creativas y abstractas. 5cupaciones: ciencias, docencia.
I8 $ocial( La persona social es a!uella !ue se enfrenta a la vida seleccionando tareas !ue
re!uieren el uso de 'abilidades interpersonales y un inter$s genuino por otras personas. Encajan en
un medio en el cual tengan !ue modificar la conducta 'umana. 5cupaciones: trabajo social, servicios
religiosos.
J8 Con:encional( La persona convencional es a!uella !ue se enfrenta a la vida seleccionando
propsitos !ue estn aprobadas por la tradicin y por la sociedad. Encajan en un medio en !ue se
re!uiere un procesamiento sistemtico. 5cupaciones: contador, trabajo de oficina.
K8 E4presarial( La persona empresarial es la !ue se enfrenta a la vida seleccionando objetivos
y tareas !ue le permiten darle salida a toda su energ%a. Encajan mejor en un medio !ue valore la
facilidad verbal utilizada para dirigir y persuadir a otras personas. 5cupaciones: ventas, pol%tica,
servicio exterior.
R8 Art/stica( La persona art%stica es la !ue utiliza sus sentimientos, intuicin e imaginacin para
crear formas de arte. Encajan mejor en un medio !ue re!uiere la interpretacin o creacin de formas
art%sticas en virtud del gusto. 5cupaciones: tareas de literatura, bellas artes.
La gente es muy compleja, y sus orientaciones pueden reflejar varias combinaciones de las seis
dimensiones bsicas identificadas. "oncentrndose en los intereses de una persona, uno puede ir
ms all del problema motivacional con slo reconocer !ue la demostracin de inter$s existe
La eor$a de desarrollo de S'per
Los estudios !ue se 'an 'ec'o sobre escogencia ocupacional estn necesariamente limitados en su
alcance por!ue ignoran los problemas de desarrollo !ue surgen continuamente antes y despu$s de la
escogencia y durante ella. 2uper y Bo'n (<=UQ) postularon !ue el desarrollo profesional es
esencialmente un proceso de s%ntesis del concepto !ue tiene la persona de s% misma con las
realidades del medio exterior. 9n factor bsico !ue subyace a este proceso es la ipleentacin del
concepto )ue la persona tiene de s isa. #odo mundo trata de desarrollar ese concepto a trav$s
de sus roles ocupacionales durante seis (R) etapas principales:
<8 Exploracin: &urante la ni.ez y la adolescencia
>8 "omprobacin de la realidad: La transicin de la escuela al trabajo y a las primeras
experiencias laborales
I8 Ensayo y experimentacin: 0ntentos para desarrollar ese concepto de s% mismo seleccionando
una o varias carreras.
51
J8 4isin: 0mplementacin y modificacin del concepto !ue se tiene de s% mismo en la mitad de
los a.os de ocupacin profesional.
K8 Permanencia: Preservar el concepto ya formado y continuar implementndolo
R8 &ecaimiento: 1uevos ajustes de ese concepto despu$s de !ue ya 'a terminado de
desempe.ar un rol ocupacional.
EL &E2*//5LL5 P/57E2051*L E2 91* 201#E202 &EL "51"EP#5 HE L* PE/251* #0E1E
&E 20 4024* E1 /EL*"051 * L* /E*L0&*& &EL 491&5 ES#E/05/. E2E "51"EP#5 2E
&E2*//5LL* * #/*?E2 &E 292 /5LE2 5"9P*"051*LE2 (R E#*P*2).
9na de las implicaciones de la teor%a de desarrollo es !ue los patrones de necesidades, motivaciones
y valores !ue una persona trae de su ni.ez y adolescencia sirven como un conjunto de objetivos y
obligaciones iniciales para el proceso de seleccin. La persona est siempre en un proceso dinmico
en el !ue trata de integrar fuerzas e impulsos internos con oportunidades y obligaciones exteriores.
/eermi!a!es de '!a carrera
La percepcin !ue uno tiene de su propio talento es una de las cosas ms importantes del concepto
!ue uno se forma de s% mismo.
La clarificacin gradual de la imagen !ue uno tiene de s% mismo en virtud de <) necesidades y
oti$aciones0 >) talentos y I) $alores, se conceptualiz como un proceso por medio del cual uno
encuentra ,unos determinantes de carrera-, !ue empiezan a funcionar como una fuerza limitante o
facilitadota en la escogencia ocupacional (2c'ein, <=UT).
"inco grupos determinantes de carrera, en los !ue determinantes son un conjunto de necesidades,
valores y talentos a los !ue la persona no se atrever%a a renunciar si tuviese !ue escoger:
<8 Co4petencia t,cnicaJ+uncional( La carrera de una persona gira en torno al tipo de
'abilidades t$cnicas y funcionales !ue la persona tiene y valora.
>8 Co4petencia gerencial( 3ira tambi$n alrededor del ascenso en una escala organizacional
para llegar a una posicin de responsabilidad en gerencia general, en la !ue las decisiones y sus
consecuencias se pueden relacionar claramente con el individuo y con sus esfuerzos por administrar
los problemas.
I8 Creati:idad( 3ira en torno a algn tipo de esfuerzo empresarial !ue le permite al individuo
crear un nuevo servicio, inventar algo nuevo o abrir su propio negocio.
J8 $eguridad o estabilidad( La carrera est organizada en torno a la localizacin de un refugio
organizacional !ue le garantice a la persona continuidad en su empleo, un futuro estable.
K8 Autono4/a( La carrera gira en torno a encontrar una ocupacin en el rea de docencia,
administracin de una tienda o algo !ue le permita al individuo determinar sus propias 'oras de
trabajo, su estilo de vida.
En lugar de tratar de encontrar un solo conjunto de motivaciones y valores !ue determinen la
escogencia ocupacional, darse cuenta de si una determinada ocupacin puede satisfacer una
variedad de necesidades y utilizar una variedad de talentos, puede ser muc'o ms productivo.
Un nue:o :istazo a las teor/as sobre la necesidades b6sicas del ;o4bre
&espu$s de ofrecer perspectivas de desarrollo, podemos resumir las clasificaciones de 4aslo[,
*lderfer, 6erzberg y 4c"lelland e indicar sus puntos fuertes y d$biles.
"asloK =.LCB? consideraba !ue las necesidades 'umanas bsicas se pod%an organizar
jerr!uicamente, las necesidades de nivel ms alto no se pueden satisfacer a menos !ue se 'ubiesen
satisfec'o las necesidades de orden ms bajo. La auto8actualizacin se pueden lograr de muc'as
maneras y su significado puede cambiar con las diferentes etapas de desarrollo.
Las necesidades !ue propone, ordenadas jerr!uicamente, son:
<8 1ecesidades fisiolgicas
>8 1ecesidades de seguridad material e interpersonal
I8 1ecesidad de afiliacin, sociales y de logro
J8 1ecesidades de sentirse importante
K8 *uto8actualizacin
52
Alder+er =.LE0? toma las necesidades !ue plantea 4aslo[ y las agrupa en tres categor%as ms
bsicas L necesidades de existencia, de relacionarse con otras personas y las de crecimiento
personal. Mstas categor%as 'an tenido $xito en un contexto !ue trata de determinar !u$ tan grave es
la necesidad !ue la persona adulta tiene en un determinado momento, no todo mundo tiene una
necesidad con la misma intensidad !ue otras personas.
Las necesidades !ue propone, ordenadas jerr!uicamente, son:
<8 1ecesidades de existencia (ubicacin < de 4aslo[)
>8 1ecesidades de relacionarse con otras personas (ubicacin I de 4aslo[)
I8 1ecesidades de crecimiento (ubicacin J de 4aslo[)
La teor%a de "cClelland =.LD.> .LED? sobre las necesidades bsicas del 'ombre es la !ue ms nos
sirve para entender la carrera organizacional del empresario. Mste identifica tres necesidades bsicas
L necesidad de logro, de poder y la de afiliacin. "ada uno de nosotros, en algn momento de
nuestra vida, siente la necesidad de afiliacin, poder o logro, y la intensidad de esa necesidad var%a
de acuerdo a una determinada situacin. El empresario tiende a tener una nueva motivacin de logro
muc'o ms altas y una motivacin de afiliacin muc'o ms baja !ue el comn de las personas.
4c"lelland 'a sostenido !ue el bienestar econmico de una sociedad depende de la actividad
empresarial y esa actividad 'a estado relacionada con la motivacin de logro de sus miembros. la
motivacin cambia an en la edad adulta.
Las necesidades !ue propone, ordenadas jerr!uicamente, son:
<8 Poder (ubicacin > de 4aslo[)
>8 *filiacin (ubicacin I de 4aslo[)
I8 Logro (ubicacin J de 4aslo[)
8erzberg =.LDD?> plante factores motivacionales y de 'igiene.
Las necesidades !ue propone, ordenadas jerr!uicamente, son:
<8 "ondiciones de trabajo
>8 2alario y beneficios . 2upervisin
I8 "ompa.eros de trabajo
J8 /econocimiento. Progreso. /esponsabilidad
K8 3rado de exigencia del empleo.
Estas ,necesidades- estn ms espec%ficamente relacionadas con el empleo y reflejan algunas de las
cosas concretas !ue la gente busca con ellos.
Lo !ue se puede decir de todas estas teor%as sobre necesidades es !ue nos ofrecen un conjunto til
de categor%as para analizar la motivacin 'umana, las necesidades 'umanas pueden estar
jerr!uicamente organizadas, a pesar de !ue la jerar!u%a misma puede variar de una persona a otra.
(?er cuadro de la Pg. T>).
Aalores & dime!sio!es del raba-o ='er cuadro de la #6g. MB.?
Los investigadores 'an tratado de relacionar lo !ue la gente valora en su trabajo con la satisfaccin y
la motivacin en $l. En el modelo de 6erzberg encontramos una distincin bsica entre estos factores
!ue son ,intr%nsecos- (se relacionan con la interaccin inmediata entre el trabajador y su empleo) y
a!uellos !ue son ,extr%nsecos- (como el pago, los beneficios). \atz y ?an 4aanen (<=UU),
identificaron tres (I) grupos de factores !ue ellos 'an llamado ,loci de la satisfaccin laboral-
<8 El trabajo mismo (factores intr%nsecos)
>8 El contexto de interaccin (factores contextuales !ue tienen !ue ver con las personas del
medio laboral)
I8 Pol%ticas organizacionales (factores contextuales !ue tienen !ue ver con el salario,
condiciones de trabajo)
"ada una de estas tres reas est relacionada con la satisfaccin laboral.
La teor%a bsica !ue subyace al modelo es !ue los resultados deseables de la persona en t$rminos
de su satisfaccin y motivacin internas, y de la organizacin, en t$rminos de la alta calidad de la
53
tarea realizada y del bajo ausentismo, resultan slo si el trabajador puede lograr estos tres resultados
psicolgicos cr%ticos:
<8 El trabajo se tiene !ue percibir como algo !ue tiene significado
>8 El trabajador tiene !ue darse cuenta !ue es personalmente responsable del producto de su
trabajo
I8 El trabajador tiene !ue ser capaz de determinar cul es el resultado de todos sus esfuerzos,
!u$ se est logrando y si el resultado es satisfactorio o no.
Las dimensiones centrales del trabajo se derivan de observar los tipos de caracter%sticas laborales
!ue ms o menos conllevan a los estados psicolgicos deseables:
<8 'ariedad de ;abilidad( La medida en !ue un empleo re!uiere !ue el trabajador realice
actividades !ue exijan la utilizacin de 'abilidades y destrezas.
>8 Identidad de la tarea( La medida en !ue un trabajo re!uiere !ue algo identificable se 'aga
completamente.
I8 I4portancia de la tarea( La medida en !ue un empleo produce un impacto sustancial y
perceptible en la vida de otras personas.
Las tres dimensiones determinan la medida en !ue el trabajador percibe su empleo como algo
,significativo-
J8 Autono4/a( La medida en !ue el trabajo le da al trabajador libertad, independencia y
discrecin para programar lo !ue 'ace y determinar !u$ parte del trabajo se debe realizar.
Esta dimensin est relacionada con el segundo estado psicolgico cr%tico, de darle al trabajador un
sentido de responsabilidad. Personal.
K8 Retroin+or4acin( La medida en !ue el trabajador recibe informacin sobre la efectividad de
sus esfuerzos, bien sea directamente de su trabajo del supervisor.
Esta dimensin est relacionada con el tercer estado psicolgico cr%tico, de conocer los resultados.
"ual!uier empleo puede analizarse en t$rminos de estas cinco dimensiones.
La medida en !ue la relacin entre las dimensiones de trabajo, los estados psicolgicos cr%ticos y los
resultados se pueda comprobar, de acuerdo a la teor%a, est moderada por tres factores adicionales:
<8 la medida en !ue el trabajador tiene las 'abilidades necesarias para 'acer ese trabajo
>8 la medida en !ue el trabajador est$ motivado por la necesidad de crecer y vea el trabajo como
algo !ue le permite 'acerlo.
I8 la medida en !ue el trabajador est satisfec'o con los factores contextuales !ue conforman
las organizaciones formales e informales.
Lo!ge)idad del raba-o
El concepto de longevidad del empleo desarrollado por \atz (<=UT).
#odos los factores laborales se relacionaban igualmente con la satisfaccin laboral a un nivel bajo,
pero positivo.
Los factores contextuales tales como el pago, los beneficios, los compa.eros de trabajo y la
compatibilidad con el supervisor ten%an la misma importancia en todos los grupos de longevidad
laboral, lo !ue !uiere decir !ue su importancia relativa se aument a medida !ue se aumentaba
tambi$n la longevidad laboral.
Lo !ue es importante para una persona en un empleo cambia en funcin del tiempo en !ue esa
persona permanezca en $l. \atz sugiere !ue en cada empleo atravesamos por lo menos tres
per%odos:
<8 sociali"acin, cuando lo nico !ue es importante es la importancia misma del trabajo y de la
/etroinformacin.
>8 9nno$acin, cuando todas las caracter%sticas del trabajo tienen importancia
54
I8 >daptacin, cuando los factores contextuales llegan a ser relativamente ms importantes.
Para el trabajador !ue ya est adaptado a su situacin de trabajo, redise.ar el empleo puede ser
menos motivante !ue aumentar su salario o mejorar las condiciones de trabajo.
UTI&I-ACIN I "ANEO DE& RECUR$O 8U"ANO %3g. 26 a 22)
El co!rao psicolgico
"uando ya la organizacin 'a reclutado, seleccionado y entrenado la gente !ue necesita, debe
preocuparse por crear condiciones !ue permitan mantener un alto nivel de eficiencia y !ue le
permitan a cada empleado satisfacer sus necesidades mas indispensables. #radicionalmente, a este
problema, se le 'a tratado de dar solucin identificando primero las motivaciones y necesidades del
trabajador y estableciendo luego entre ellas una relacin. Este problema es mejor conceptualizarlo en
t$rminos de un ,contrato psicolgico- suscrito entre el individuo y la organizacin. El concepto de
contrato psicolgico es una extensin de los contratos sociales.
La nocin de un contrato psicolgico implica la existencia de un conjunto de expectativas, no escritas
en parte alguna, !ue operan a toda 'ora entre cual!uier miembro y otros miembros y dirigentes de la
organizacin. El contrato psicolgico implica !ue cada persona !ue desempe.a un rol, tiene tambi$n
expectativas sobre cosas como el salario, jornadas laborales, prestaciones y ventajas.
#odos esperamos !ue la organizacin nos trate como seres 'umanos, !ue nos brinde trabajo y
facilidades !ue suplan nuestras necesidades en lugar de crearnos otras. La mayor%a de los problemas
!ue conllevan al descontento laboral, las 'uelgas tiene muc'o !ue ver con incumplimientos del
contrato psicolgico.
La organizacin tiene tambi$n expectativas ms impl%citas, por ejemplo !ue el empleado est$ siempre
motivado y listo a sacrificarse por la organizacin.
El contrato psicolgico cambia con el tiempo a medida !ue cambian las necesidades de la
organizacin y las del individuo (lo !ue un empleado de >K a.os espera de su trabajo, no es lo mismo
!ue espera a los JQ. En la misma forma, lo !ue espera la organizacin de una persona durante ese
per%odo acelerado de crecimiento puede ser diferente de lo !ue esa misma organizacin espera
cuando alcanza cierta estabilidad)
#or e5e4plo, al principio de su carrera, la gente tiene la necesidad de ,probarse a si mismo-, ms
tarde, las necesidades y expectativas cambian por el deseo de identificar un rea !ue puede
contribuir a su desarrollo. * la mitad de la carrera, esperamos ms est%mulos y ms reconocimiento.
9n poco ms tarde, a medida !ue logramos ms estabilidad, aumentan nuestra necesidad de
reconocimiento y de seguridad laboral. Por su parte la organizacin espera niveles ms altos de
motivacin y esfuerzo por parte de sus empleados cuando est reci$n creada. "uando est en
problemas, espera ms lealtad y en tiempos normales espera un rendimiento muc'o ms estable.
En la medida en !ue las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian tambi$n estas
expectativas convirtiendo al contrato psicolgico en un contrato dinmico !ue debe renegociarse
constantemente. El contrato psicolgico es un poderoso determinante de la conducta de las
organizaciones a pesar de !ue no aparece escrito en ninguna parte.
ESPE"#*#0?*2 H9E 5PE/*1 20E4P/E E1#/E 91 40E4B/5 ; 5#/52 40E1B/52 &E L*
5/3*10F*"0C1.
#5&* PE/251* H9E &E2E4PE^* 91 /5L, #0E1E #4B ESPE"#*#0?*2 "545 2*L*/05,
E5/1*&*2 L*B5/*LE2, P/E2#*"051E2, ?E1#*E*2.
"54P/54025, LE*L#*& ; E1#920*245 #4B #0E1E HE ?E/ "51 EL "51#/*#5
P20"5L530"5.
29 01"94PL040E1#5: &E2"51#E1#5 L*B5/*L, 69EL3*2, E#".
I. C8IA'ENATO
,01#/5&9""0C1 * L* #E5/D* 3E1E/*L &E L* *&40102#/*"0C1-
55
CAP5.LO =6
!Aeora del coportaiento en la adinistracin#
%Aeoras oti$acionales)
N'e)as prop'esas sobre la 1oi)aci! #'ma!a
Para explicar el comportamiento organizacional, la teor%a del comportamiento se fundamenta en la
conducta individual de las personas. Para poder explicar cmo se comportan, se 'ace necesario el
estudio de la motivacin 'umana. &e esta manera, uno de los temas fundamentales de la teor%a del
comportamiento, en la administracin, es la motivacin 'umana.
El 'ombre es considerado un 'ombre complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas,
!ue orientan y dinamizan el comportamiento 'umano en direccin a ciertos objetivos personales. 9na
vez !ue una necesidad es satisfec'a, surge otra en su lugar, en un proceso continuo, !ue no tiene fin.
El administrador necesita conocer las necesidades 'umanas, con el fin de comprender mejor el
comportamiento del 'ombre y utilizar la motivacin como un poderoso medio para mejorar la calidad
de vida dentro de las organizaciones.
Berar+'$a de !ecesidades4 seg(! 1ASLO8
4aslo[ expuso una teor%a de la motivacin, segn la cual las necesidades 'umanas estn
organizadas y dispuestas por niveles, en una jerar!u%a de importancia y de influencia, !ue puede ser
visualizada como una pirmide, donde en la base se encuentran las necesidades inferiores
(necesidades fisiolgicas) y en la cima las ms elevadas (necesidades de autorrealizacin).
=C Necesidades 2isiolgicas
2i bien constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades 'umanas, son de vital importancia.
*!u% se encuentran las necesidades de alimentacin ('ambre y sed), de sue.o y reposo, de abrigo, y
tambi$n el deseo sexual. Estn relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservacin
de la especie. 2on necesidades instintivas, nacen con el individuo. 2on las ms apremiantes: cuando
una de estas necesidades no est satisfec'a, domina la direccin del comportamiento.
DC Necesidades de seg'ridad
"onstituyen el segundo nivel. 0ndican re!uerimientos de estabilidad, de proteccin contra la amenaza
o la privacin, de escape al peligro. 2urgen cuando las necesidades anteriores estn relativamente
satisfec'as.
6C Necesidades sociales Ede amor & pere!e!ciaC
2urgen cuando las anteriores estn, tambi$n, relativamente satisfec'as. Entre ellas, encontramos las
necesidades de asociacin, de participacin, de aceptacin por parte de los compa.eros, de
intercambio amistoso, de afecto y de amor. "uando $stas no son satisfec'as, el individuo se vuelve
antagnico y 'ostil con las personas !ue le rodean.
:C Necesidades de esima Ede '!o mismo & de los dem<sC
2on las necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y se evala. "omprenden la
autopercepcin, la autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, de respeto, de estatus, de
prestigio y de consideracin. La satisfaccin de $stas, conduce a sentimientos de autoconfianza, de
valor, fuerza, etc.
C? Necesidades de autorrealizacin.
2on las necesidades 'umanas ms elevadas. 2on las necesidades del individuo de realizar su propio
potencial y de autodesarrollarse continuamente. Esa tendencia se expresa, generalmente a trav$s del
impulso de la persona a ser ms grande de lo !ue es y de llegar a ser todo lo !ue puede ser.
5eor$a de los dos 2acores de #ERZ3ERG
FredericB Eer"berg, formul la llamada teor%a de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en situaciones de trabajo+ plantea !ue esos dos factores orientan el
comportamiento 'umano.
56
1. *acores ,igi?!icos o 2acores eFr$!secos: se localizan en el ambiente !ue rodea a las
personas y abarcan las condiciones en !ue desempe.an su trabajo. "omo esas condiciones son
administradas y decididas por la empresa, los factores 'igi$nicos estn fuera del control de las
personas. Los principales factores 'igi$nicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de
direccin o supervisin !ue reciben de sus superiores, las condiciones f%sicas y ambientales de
trabajo, las pol%ticas y directrices de la empresa, el clima de las relaciones entre la empresa y las
personas !ue trabajan en ella, los reglamentos, etc. 2on factores de contexto. 2egn las
investigaciones del autor, cuando los factores 'igi$nicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de
los empleados, no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran
mantenerla por muc'o tiempo. Pero cuando estos factores son p$simos o precarios, provocan la
insatisfaccin de los empleados. * causa de esa influencia, el autor los llama 'igi$nicos+ son
esencialmente profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin, pero no provocan la satisfaccin.
6erzberg tambi$n los llama 'actores de insatis'accin, por el simple 'ec'o de estar ms relacionados
con esa condicin.
2. *acores moi)acio!ales o i!r$!secos: estn relacionados con el contenido del cargo y con la
naturaleza de las tareas !ue el individuo ejecuta. Estos factores estn bajo el control del individuo, se
relacionan con a!uello !ue $l 'ace y desempe.a. 0nvolucran los sentimientos relacionados con el
crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin, y
dependen de las tareas !ue el individuo realiza en su trabajo. 2egn las investigaciones del autor, el
efecto de estos factores es bastante profundo+ cuando son ptimos, provocan la satisfaccin en las
personas. 4ientras !ue, cuando son precarios, la evitan. Por el 'ec'o de estar ligados a la
satisfaccin, 6erzberg los llama 'actores de satis'accin.
Esta teor%a de los dos factores afirma !ue:
la satis'accin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y
estimulantes del cargo !ue la persona desempe.a: son los factores motivacionales o de satisfaccin.
la insatis'accin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del
salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compa.eros y del contexto general !ue
rodea el cargo ocupado: son los factores 'igi$nicos o de insatisfaccin.
Para proporcionar motivacin continua en el trabajo, 6erzberg propone el ,enri!uecimiento de tareas-,
tambi$n llamado ,enri!uecimiento del cargo-, el cual consiste en la constante sustitucin de las tareas
ms simples y elementales del cargo, por las tareas ms complejas, !ue ofrezcan condiciones de
desaf%o y de satisfaccin profesional, para !ue de esta manera el empleado pueda continuar con su
crecimiento individual. *s%, el enri!uecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y
debe 'acerse de acuerdo con sus caracter%sticas personales.
El enri)ueciiento de tareas puede 'acerse vertical (eliminacin de tareas ms simples y
elementales, y adicin de tareas ms complejas) u 'orizontalmente (eliminacin de tareas
relacionadas con ciertas actividades y adicin de otras tareas diferentes, pero del mismo nivel de
dificultad).
@ACTORE$ "OTI'ACIONA&E$
=de satis+accin?
@ACTORE$ 8I)INNICO$
=de insatis+accin?
"ontenido del cargo (cmo se siente el individuo
en relacin con su "*/35)
"ontexto del cargo (cmo se siente el individuo
en
relacin con su E4P/E2*)
<. El trabajo en s%
>. /ealizacin
<. Las condiciones de trabajo
>. *dministracin de la empresa
57
I./econocimiento
J. Progreso profesional
K. /esponsabilidad
I. 2alario
J. /elaciones con el supervisor
K. Beneficios y servicios sociales
2egn 6erzberg, ese enri!uecimiento de tareas trae efectos deseables, como el aumento de la
motivacin y de la productividad, la reduccin del ausentismo y reduccin de la rotacin del personal
(retiros de empleados)+ y tambi$n una serie de efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad
por el constante enfrentamiento a tareas nuevas, aumento de conflicto entre las expectativas
personales y los resultados de su trabajo, sentimientos de explotacin cuando la empresa no
aumenta la remuneracin correspondiente, reduccin de relaciones interpersonales.
Puntos de relacin entre la teor%a de 4aslo[ y la de 6erzberg:
- los factores 'igi$nicos de 6erzberg se refieren a las necesidades primarias de 4aslo[
(necesidades fisiolgicas, de seguridad y algunas de tipo social)
- los factores motivacionales se refieren a las necesidades secundarias (de estima y de
autorrealizacin)
Estilos de adinistracin
La teor%a del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de administracin !ue estn a
disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en general est fuertemente
condicionada por los estilos con los !ue los administradores dirigen el comportamiento de las
personas. * la vez, esos estilos dependen de las convicciones !ue los administradores tienen con
respecto al comportamiento 'umano dentro de la organizacin. Estas convicciones no slo moldean
la manera de conducir a las personas, sino tambi$n la forma como se divide el trabajo y se planean y
organizan las actividades.
5eor$a G & eor$a H
4c3regor, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: por un lado, un estilo
basado en la teor%a tradicional (excesivamente mecanicista y pragmtica) a la !ue llam !Aeora D#, y
por otro lado, un estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento 'umano, a la
!ue denomin !Aeora I#.
a) Aeora D
Es la concepcin tradicional de la administracin y se basa en convicciones errneas e incorrectas
sobre el comportamiento 'umano, como por ejemplo:
el 'ombre es indolente y perezoso por naturaleza+ evita el trabajo
al 'ombre le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades
el 'ombre es egoc$ntrico y sus objetivos se oponen a los de la organizacin
su naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, busca su seguridad+ no asumir riesgos
su dependencia lo 'ace incapaz del autocontrol y autodisciplina (necesita ser dirigido)
En funcin de estas concepciones respecto a la naturaleza 'umana, la teor%a S refleja un estilo de
administracin duro, r%gido y autocrtico !ue considera a las personas como meros recursos o medios
de produccin, limitndose a 'acer !ue $stos trabajen dentro de ciertos es!uemas y estndares
previamente planteados, teniendo en cuenta slo los objetivos de la organizacin.
La teor%a S representa el estilo de administracin definido por la *.". de #aylor, por la teor%a clsica
de 7ayol y por la teor%a de la burocracia de Neber, en diferentes estadios de la teor%a administrativa.
La teor%a S lleva a !ue las personas 'agan exactamente lo !ue la organizacin pretende !ue 'agan,
independientemente de sus opiniones u objetivos personales. 2iempre !ue el administrador imponga
de manera arbitraria un es!uema de trabajo, est aplicando la teor%a S.
58
2egn 4c3regor el 'ec'o de imponerse de manera autocrtica o suavemente no establece
diferencias, son formas diferentes de aplicar la teor%a S.
b) Aeora I
Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teor%a del comportamiento. La
teor%a ; se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza
'umana, a saber:
el 'ombre no muestra desagrado innato 'acia el trabajo+ $ste puede ser una fuente de
satisfaccin y de recompensa
las personas no son pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa
las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, capacidad para asumir
responsabilidades. El 'ombre debe poner el autocontrol y la autodireccin.
el 'ombre no slo aprende a aceptar responsabilidades sino tambi$n a buscarla.
entre las personas est ampliamente distribuida la capacidad de imaginacin y creatividad.
La teor%a ; desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente
democrtico, a trav$s del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin
referente a objetivos.
/esumiendo, podemos decir entonces !ue la teor%a ; propone un estilo de administracin altamente
participativo y democrtico, basado en valores 'umano y sociales. 4ientras !ue la teor%a S propone
una administracin a trav$s de controles externos impuestos al individuo, la teor%a ; plantea una
administracin por objetivos, !ue realza la iniciativa individual. Estas dos teor%as se oponen entre s%.
&urante el largo per%odo de predominio de la teor%a S, las personas se acostumbraron a ser dirigidas,
controladas y manipuladas por la empresa y a encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus
necesidades personales y de autorrealizacin.
La teor%a S y la teor%a ; como diferentes concepciones respecto de la naturaleza 'umana:
$upuestos de la teor/a ! $upuestos de la teor/a I
las personas son perezosas e indolentes
las personas evitan el trabajo
las personas evitan las responsabilidades para
sentirse ms seguras
las personas necesitan ser controladas y
dirigidas
las personas son ingenuas y no poseen
iniciativa
las personas se esfuerzan y les gusta tener
algo p@ 'acer
el trabajo es una actividad natural
las personas buscan y aceptan
responsabilidades y desaf%os
las personas pueden automotivarse y
autodirigirse
las personas son creativas y completas
8A&&
!?rgani"aciones0 estructuras y procesos#
Cap/tulo .
!.os resultados de las organi"aciones#
59
Por+'? es'diar las orga!i%acio!es?
Existen dos clase d respuestas a esa pregunta: La primera: las organi"aciones son un coponente
doinante d la sociedad conteporneas. Es imposible escapar d ellas, son inevitables.
Las grandes transformaciones sociales en la 'istoria se basan en la organizacin. #odos los temas !
confrontan a la sociedad contempornea no pueden entenderse sin una consideracin y comprensin
d sus contextos organizacionales.
2e analizan d forma continua las organizaciones desde una diversidad d perspectivas.
El anlisis organizacional tmb ocurre en otros niveles. La administracin organizacional tiene la tarea
d evaluar el estado d la organizacin.
Las organizaciones tiene la capacidad d 'acer muc'o bien o muc'o mal. La mayor%a se encuentra en
algn punto intermedio, lo ! nos lleva a la segunda respuesta d x! debemos estudiar las
organizaciones: las organi"aciones tiene resultados. 1os son objetos benignos.
Es importante observar ! no todo es organizacional. 4is sentimientos y emociones son mis, aun! en
parte est$n configurados x mis experiencias organizacionales. *dems, no todas las organizaciones
son grandes y abrumadoras.
La organizacin d gran tama.o es la forma dominante en t$rminos d empleos, pero no todas las
organizaciones son grandes. Existen muc'as pe!ue.as organizaciones en todos los sectores.
"ada vez ms, los bienes y servicios ! antes suministraban los profesionistas solitarios o las
pe!ue.as organizaciones, a'ora son proporcionados x grandes organizaciones !, a menudo, son
sucursales d organizaciones todav%a mayores. "uando las pe!ue.as organizaciones tienen $xito,
existe una tendencia fuerte p ! se vuelvan ms y ms grandes a trav$s del crecimiento o d fusiones.
Las organizaciones menores son muy importantes como incubadoras d ideas. #mb se las 'a
identificado como vitalmente importantes en los pa%ses en desarrollo en la modalidad d ,econom%a
informal- o ,microempresas-.
Existen algunas organizaciones ! tiene muc'os empleados, pero ! parecen muy pe!ue.as en
t$rminos operacionales. Estas son las ,organizaciones d venta directa-.
Las orga!i%acio!es & el i!di)id'o:
?arios anlisis recientes 'an examinado la forma en ! los individuos reaccionan ante su vida como
empleados d las organizaciones. Estos anlisis concuerdan ! el trabajo es muy rutinarios, repetitivo y
aburrido, es sumamente enajenante p el individuo. &esde luego, no existen evidencias d ! el trabajo
en las sociedades preorganizacionales no funcione deprimente. La labranza, la cacer%a o la
recoleccin con fines d supervivencia tiene poco d edificante. La fantas%a romntica d los sistemas
preorganizacionales olvida ! la gente padec%a 'ambrunas y se mor%a congelada. La industrializacin
primitiva con sus salarios en extremo bajos, el empleo d mano d obra infantil y la ausencia d
proteccin p el obrero, tmb era enajenante.
Los estudios d reacciones individuales al trabajo tmb revelan ! los puestos ! proporcionan desaf%os,
posibilidad d ascenso y el uso d capacidades creativas o d expresin son agradables y 'asta
esclarecedores d la mente y el esp%ritu. Las formas en ! la gente reacciona a su trabajo resultan d sus
propias expectativas y las caracter%sticas d la organizacin ! lo emplea.
Las condiciones ocupacionales d la gente tanto afectan como son afectadas x su funcionamiento
psicolgico. Las caracter%sticas organizacionales son variables cruciales cuando interactan con las
del individuo.
Existe una tendencia creciente 'acia el trabajo d tiempo parcial y no permanente. 5tra nueva
tendencia es el trabajo basado en el 'ogar, o telecouting, en el ! la gente trabaja en sus 'ogares
y utiliza comunicaciones electrnicas p enlazarse con sus productores.
La gente no slo labora en organizaciones, sino ! tmb tiene extensos contactos con ellas como
clientes o parro!uianos.
Los individuos ! ingresan a una organizacin entran como individuos. La persona dentro d la
organizacin podr o no responder en forma personal. *un! la forma prescrita sea clida y amistosa,
su conducta sigue siendo una prescripcin organizacional.
60
El anlisis d los individuos en las organizaciones tmb toma en cuenta los factores econmicos. Estos
factores son una consideracin fundamental, tanto p la administracin como p los trabajadores. La
gente tiene un inter$s econmico en las organizaciones en las ! laboran. Las organizaciones afectan
el bienestar econmico d los trabajadores y, x ende, d sus dependientes.
Las organizaciones son el contexto en las ! trabaja la gente. El desempe.o d los individuos se ve
configurado x ese contexto.
El resultado ms importante ! las organizaciones ofrecen a los individuos se encuentra en los
t$rminos d colocacin o logros d los individuos dentro del sistema d estratificacin social. Las
organizaciones son actores claves en la estratificacin. La divisin del trabajo entre puestos dentro d
una organizacin y la diferenciacin entre organizaciones, da como resultado una situacin donde se
asignan oportunidades y recompensas desiguales a los puntos organizacionales. Las organizaciones
acoplan a los trabajadores con los puestos. & esta manera, las organizaciones son el proceso x el
cual se lleva a cabo la estratificacin. Este es un proceso dinmico. "uando las organizaciones estn
creciendo, 'ay ms oportunidades d ascenso y cuando estn declinando, disminuye la estructura d
oportunidades.
Caegor$as d i!di)id'os:
Las organizaciones reflejan las divisiones en la sociedad y las refuerzan.
Las pol%ticas d accin afirmativa benefician a categor%as d individuos y clasifican a sus miembros en
diferentes niveles. Estos niveles son los lugares d los individuos en el sistema d estratificacin. Las
condiciones y cambios demogrficos organizacionales interactan con las pol%ticas organizacionales
con respecto a la estratificacin d categor%as d miembros.
Las orga!i%acio!es & la com'!idad:
Las organizaciones no ofrece siempre resultados ben$ficos p los individuos y las categor%as d
individuos. Lo mismo es cierto p las comunidades o localidades donde operan. Las acciones d la
organizacin tienen un impacto maysculo sobre la comunidad.
La mayor%a d las comunidades tienen ms d una organizacin dominante. 2in embargo, esto no
diluye el poder d las organizaciones d la comunidad. Las estructuras locales d poder reflejan la
competencia interorganizacional y, d esa manera, los intereses d los poderosos actores
organizacionales. Las relaciones interorganizacionales tiene consecuencias tanto positivas como
negativas p la comunidad.
Res'lados p la sociedad:
2i las organizaciones tiene resultados importantes p los individuos y las comunidades, es obvio ! tmb
tienen resultados p la sociedad o el entorno ms amplio en ! estn insertadas. Existe una relacin
recproca entre las organizaciones y sus ambientes. El ambiente tiene un papel central p la operacin
d las organizaciones. 2e considera al ambiente d las organizaciones como un determinante principal
d la estructura y procesos d este.
*lgunos impactos organizacionales espec%ficos:
Las organizaciones sirven a intereses d individuos o grupos. Estos intereses controladores dan
sentido a la direccin ! toman las organizaciones, y esto a su vez tiene un impacto sobre la sociedad
ms amplia.
Existe un notable grado d vinculacin entre los consejos d administracin d las corporaciones. Esto
significa ! es probable ! los miembros del consejo d administracin d una corporacin tmb
pertenezcan a los consejos d otras corporaciones. 2e cree ! estos v%nculos brindan a una
corporacin acceso al capital y ! se cooptan o controlan fuentes d presin en el ambiente.
En general, mientras ms v%nculos existen ms efectivas son las organizaciones.
Las organizaciones son participantes activos en el desarrollo e implantacin d la pol%tica pblica o
gubernamental. Las organizaciones se relacionan con todas las ramas gubernamentales (legislativa,
ejecutiva y judicial). & esta manera, se concepta a las organizaciones como fuente d leyes.
9pactos daJinos: Las organizaciones tienen un fuerte potencial p da.ar a la sociedad o a sus
integrantes. *lgunos aspectos del da.o no pueden anticiparse. Las pol%ticas organizacionales estn
61
dise.adas p brindar beneficios a la organizacin, pero las pol%ticas tmb tienen resultados no previstos
tanto a corto como a largo plazo.
Las organizaciones pueden experimentar desastres causados x sucesos fuera d su control. /esultan
afectadas x 'ec'os ! estn ms 'alla d su control, d la misma manera en ! las actividades ! estn
dentro del control organizacional tienen efectos ! no son anticipados x la sociedad
@esultados sociales generales: El impacto d las organizaciones en las sociedades en ! se insertan es
fuerte. Esta es una tendencia 'istrica reciente, ya ! las organizaciones como actores corporativos
son d origen reciente. El papel sin precedentes d las organizaciones en la sociedad contempornea
se basa en el 'ec'o d ! la organizacin moderna es una entidad legal, as% como la persona
individual.
Las organizaciones reconocen ! pueden ser acusadas, y as% tmb reconocen su estado legal.
*s%, en su ms amplio sentido las organizaciones se ven afectadas x la sociedad y tmb la afectan.
Las orga!i%acio!es & el cambio social:
Las organizaciones son participantes activos en la sociedad. & forma paradjica, estas tanto gu%an
como impiden el cambio social.
"ambio interno y estructura social: Los cambios organizacionales internos afectan la estructura social
en dos formas. La primera es mediante el cambio d los patrones d membres%a. "on esto se !uiere
decir, alteraciones en la distribucin d tipos d individuos ! componen la organizacin.
La segunda forma en ! los cambios internos afectan la estructura social es mediante la alteracin d
patrones d trabajo. Los cambios en la manera en ! se realiza el trabajo tienen ! ver con otras
relaciones sociales importantes.
El trabajo ! es autodirigido conduce a la autodireccin fuera del ambiente d trabajo y a la ,flexibilidad
ideacional-. & manera ! si las organizaciones alteran sus patrones d trabajo 'acia mas o menos
complejidad y autodireccin, esto tendr%a efecto en la personalidad y orientacin d sus miembros. Las
organizaciones, en efecto, estructuran el trabajo d sus empleados y miembros, y esto se extender%a
'acia otras esferas d su vida.
La organizacin como agente d cambio: *dems d afectar a la sociedad mediante la estructuracin d
la vida social e impacto sobre sus miembros, las organizaciones tmb son activos participantes en el
proceso d cambio social.
9n primer ejemplo d la organizacin como agente d cambio lo proporciona el estudio clsico d
2elznic: d la *utoridad del ?alle d #ennessee, o #?* x sus siglas en ingl$s. *dems d su pertinencia
al anlisis del cambio, este estudio tmb es muy importante x su contribucin al anlisis del impacto
ambiental sobre las organizaciones. 2elznic: se.ala: ,se visualiz un gran proyecto pblico d energ%a
el$ctrica, ! movilizara el ,subproducto- d las presas construidas con el fin d controlar las avenidas y
mejorar la navegacin en el r%o #ennessee y sus tributarios. 2e autoriz tmb el control y operacin d
las propiedades con mineral d nitrato ! iban a utilizarse en la produccin d fertilizantes, aun! este
aspecto estaba subordinado a la electricidad. 2e dio entrada a un nuevo concepto regional d modo !
se creo una nueva agencia gubernamental con responsabilidad especial, ! no era nacional ni estatal
en su alcance-.
Es evidente ! la #?* 'a tenido un efecto sobre el ambiente f%sico. & mayor inter$s es su efecto sobre
el sistema social. 9na consideracin importante p comprender los efectos sociales d la #?* es el
'ec'o d ! la organizacin se dise. p ser descentralizada. 1o solo las decisiones dentro d la
organizacin 'ab%an d tomarse a los niveles ms bajos posibles con la participacin d sus miembros,
sino ! las organizaciones locales e incluso los ciudadanos locales tmb 'abr%an d incorporarse al
proceso d toma d decisiones. S ej: los servicios d extensin agr%cola d los colegios con dotaciones d
tierra estuvieron muy ligados a la #?*. Esto, es uno d los ej d la cooptacin, o ,el proceso d absorber
nuevos elementos en el liderazgo d una estructura d determinacin d pol%ticas d una organizacin
como medio d evitar amenazas a su estabilidad o existencia-.
2in embargo, la cooptacin es un proceso d dos sentidos. La organizacin se ve afectada x los
nuevos elementos ! se incorporan al proceso d toma d decisiones. *l mismo tiempo, el proceso d
cooptacin afecta al sistema del cual se cooptaron los elementos.
9na organizacin como la #?* afecta al sistema social ! lo rodea. *lgunos elementos prosperan
mientras ! otros sufren. 1uevas relaciones sociales surgen a medida ! se forman alianzas entre
62
individuos y organizaciones afectadas. La dinmica d las interacciones con el ambiente afecta tanto la
organizacin como su ambiente.
En otro anlisis d las organizaciones como agentes d cambio, 2elznic: estudi la revolucin
bolc'evi!ue d /usia. En este caso analiz la naturaleza y funcin del ,arma organizacional-. *l definir
lo ! !uiere decir 2elznic: afirma: ,'ablaremos d las organizaciones y las prcticas organizacionales
como armas cuando se utilizan x una elite ! busca el poder, en forma no restringida x el orden
constitucional. En este sentido ,arma- no significa ningn arma pol%tica, sino ! se 'a sacado d su
contexto normal y ! la comunidad juzga como inaceptable el modo leg%timo d accin-.
9n componente importante del arma organizacional es la ,capacidad distintiva d convertir a los
miembros d una asociacin voluntaria en agentes pol%ticos disciplinados y movilizables-
La organizacin como re!uisito p el cambio social: *l fin d alcanzar el cambio debe 'aber
organizacin. El alcance d la organizacin como arma est determinado x sus propsitos. *n si el
cambio buscado es limitado y no trastorna el sistema bsico bajo ata!ue, el agente d cambio se
visualiza como arma, aun! d menor alcance ! una ! busca el cambio social u organizacional total.
Este manifiesto en pro d un arma organizacional es aplicable a cual!uier momento d la 'istoria, en
cual!uier marco social y a los niveles sociales total o parcial.
Lo importante no es la causa ! se postula sino ms bien ! el 'ec'o d ! tener una causa no es
su'iciente p el cabio social .La causa 'a d estar organizada si es ! 'a d tener $xito. La organizacin
puede ser un agente d cambio exitoso si es capaz d mantener la dedicacin y ganar poder en el
sistema. Los medios espec%ficos d ganar poder dependern d la situacin.
*poyo d la sociedad: 3 tener 1,ito un ara organi"acional obtiene poder y apoyo en la sociedad )
esta intentando cabiar. La serie bsica d ideas ! subyacen al esfuerzo d cambio debe ser
compatible con los valores d la poblacin como un todo.
El sistema social a su alrededor afecta al agente d cambio social tanto como a cual!uier otra forma d
organizacin. El aspecto crucial es la aceptacin d la organizacin x la sociedad. Est es importante p
cual!uier organizacin.
Las organizaciones como resistencias al cambio: Las organizaciones tmb se resisten d forma activa al
cambio. Esta resistencia esta dirigida 'acia un cambio ! se introduce desde fuera d la organizacin.
Por su naturaleza, las organizaciones son conservadoras.
Puesto ! los sistemas sociales s% cambian, las organizaciones deben tomarse como entidades ! no
cambian d la noc'e a la ma.ana, pero ! cambiaran con el tiempo. El conser$aduriso organi"acional
peranecer coo una consideracin iportante.
La misma resistencia d las organizaciones al cambio es una fuente, deseable o no, d estabilidad
social. 2 all ) la estabilidad social se $isualice coo un iportante resultado organi"acional.
Orga!i%acio!es m'li!acio!ales:
Las organizaciones tmb tienen resultados importantes en todas las sociedades. 6a 'abido
organizaciones internacionales durante ms tiempo ! naciones. El 0mperio /omano y la 0glesia
"atlica ejemplifican esto. Existen organizaciones multinacionales en casi toda la esfera d la actividad
'umana.
El concepto d corporacin multinacional involucra ms ! el simple 'ec'o d tener sucursales en ms d
una nacin.
6ay muc'as explicaciones p el surgimiento d una corporacin multinacional. La primera d tales
explicaciones es el imperialismo, o el propsito d expandir mercados corporativos y reducir costos
mediante el uso del poder econmico sobre la nacin ms d$bil. La tecnolog%a es una clave p el
crecimiento d las multinacionales. Los sistemas d produccin masiva y el manejo d info v%a
computadora 'an empujado a todas las sociedades a constituirse en unidades d produccin ms y
ms grandes.
5tra explicacin, es ! la independencia econmica local es imposible p muc'as naciones, en
particular p a!uellas ! tienen sistemas pol%ticos y econmicos d$biles. La empresa multinacional se
convierte en la forma d organizacin pol%tica y econmica dominante, superando el estado8 nacin
tradicional en las partes ms d$biles del mundo.
9na explicacin ms compleja es ! la corporacin multinacional es consecuencia d decisiones
corporativas 'ec'as p implantar la estrategia producto8 mercado. * medida ! las corporaciones
63
comienzan a producir una gama compleja d productos, estos se venden a diferentes mercados x
conducto d mltiples canales d distribucin. Las corporaciones multinacionales son inevitables
Las empresas multinacionales tienen varias clases d impactos sobre los pa%ses y gobiernos
anfitriones. 2u presencia crea una situacin d dependencia muy alta respecto d las empresas. 9na
vez ! la econom%a local depende d una empresa as%, la empresa obtiene muc'o poder.

La relevancia de la teor%a organizacional radica en la siguiente conclusin: mientras ms capaces
seamos de crear mundos moralmente poderosos y pol%ticamente viables, ms podremos administrar
o resistir como trabajadores y conciudadanos.
Cap/tulo 0
!Sobre la naturale"a y tipos de organi"aciones#
DE@INICIONE$ DE& #A$ADO
Neber distingue al grupo corporativo de otras formas de organizacin social. El grupo corporativo
involucra ,una relacin social !ue esta cerrada o limita a admisin de extra.os por medio de reglas
'asta donde su orden es impuesto por la accin de individuos espec%ficos cuya funcin regular es
$sta, la de fungir como jefe o cabeza y por lo general tiene un personal administrativo.
Las organizaciones involucran relaciones sociales, incluye algunas partes de la poblacin y excluye a
otras. &e manera !ue la organizacin en si tiene una frontera.
9na estructuracin de la interaccin es impuesta por la organizacin misma: las organizaciones
contienen una jerar!u%a de autoridad y una divisin del trabajo al realizar sus funciones. El orden es
vigilado con personal espec%fico dise.ado para desempe.ar esta funcin.
* la idea de grupo corporativo, Neber agrega algunos criterios adicionales para las organizaciones.
En las organizaciones, la interaccin es ,asociativa- ms !ue ,comunal-.
Las organizaciones realizan continuas actividades con propsitos de una clase espec%fica,
trascienden las vidas de sus miembros y tiene mestas.
2u enfo!ue radica en los patrones de interaccin leg%tima entre los miembros organizacionales en
tanto persiguen metas y se involucran en actividades.
Para Barnard la organizacin es un sistema de actividades o fuerzas concientemente coordinadas de
dos o mas personas. La actividad se realiza mediante una coordinacin consciente, deliberada y con
propsitos. Las organizaciones re!uieren comunicaciones, voluntad de los miembros para contribuir y
un propsito comn entre ellos. Barnard destaca el papel del individuo. 2on los individuos los !ue
deben comunicarse, ser motivados y tomar decisiones. En tanto !ue Neber enfatiza el sistema,
Barnard se ocupa de los miembros del sistema.
1ociones bsicas de 4arx son la praxis o la actividad prctica 'umana, individual y colectiva y los
resultados.
DE@INICIONE$ CONTE"#ORANEA$(
El anlisis de las organizaciones como distintiva materia de estudio en sociolog%a surgi en los a.os
RQ.
Para Etzoni las organizaciones son unidades sociales (o agrupamientos 'umanos) construidos y
reconstruidos de forma deliberada para buscar metas espec%ficas.
2cott agrega elementos adicionales a la definicin_las organizaciones se definen como
colectividades !ue se 'an establecido para la consecucin de objetivos relativamente espec%ficos a
partir de una base ms o menos continua. 1o obstante !ueda claro !ue las organizaciones tienen
caracter%sticas distintivas aparte de la continuidad y especificidad de metas. Estas incluyen fronteras
relativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un sistema de comunicacin y un
sistema de incentivos !ue permite !ue varios tipos de participantes trabajen juntos en la consecucin
de metas comunes.
64
Las metas tienen existencia y comportamiento independiente del comportamiento de sus miembros.
Las organizaciones tienen metas mltiples y en su mayor%a contradictorias.
Las fronteras sugieren !ue 'ay algo afuera de la organizacin, su ambiente f%sico y social.
El ambiente es fuente de insumos para las organizaciones y es receptor de los resultados de ella.
Para 6all, la organizacin es una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden
normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinacin de
membres%as, esta colectividad existe de manera continua en una ambiente y se involucra en
actividades !ue se relacionan por lo general con un conjunto de metas, las actividades tienen
resultados para los miembros de la organizacin, la organizacin misma y la sociedad.
Algunos te4as adicionales sobe la de+inicin(
Las organizaciones se caracterizan por la diferenciacin interna.
Las organizaciones son entidades pol%ticas, con diversos partidos, tanto individuos como unidades,
luc'ando por el control, esto origina contradicciones dentro de las organizaciones. Las organizaciones
contienen fuerzas de oposicin !ue pugnan por el control. La naturaleza de las organizaciones es tal
!ue !uienes estn en el poder tienden a permanecer en el.
Existen muc'as multi8organizaciones, estas tienen unidades !ue pueden ser consideradas como
organizaciones separadas. La unidad autnoma de una organizacin mayor puede considerarse una
organizacin por su propio derec'o. 2i la unidad proporciona su insumo y procesamiento interno y
distribuye sus productos, puede ser considerada una organizacin.
1$ON REA&E$ &A$ OR)ANI-ACIONE$3
La organizacin capacita, indoctrina y persuade a sus miembros a responde a partir de los
re!uerimientos de su puesto. Las respuestas se vuelven bastante reguladas y rutinizadas y no
involucran el marco de referencia de la interaccin. 2us sentimientos internos, as% como su
comportamiento externo, se basan en el entrenamiento organizacional.
El argumento de !ue el comportamiento en las organizaciones tiene base organizacional, ms !ue
individual o interaccional, no pretende afirmar !ue todo el comportamiento en las organizaciones esta
determinado de esa manera. Es evidente !ue 'ay muc'as ocasiones en !ue se re!uiere el criterio
individual, ocasiones en !ue el individuo es crucial para la supervivencia de la organizacin. El punto
es !ue la organizacin puede ser el determinante principal de las acciones individuales en ciertas
situaciones y un determinante importante en otras.
Las organizaciones son reales en el grado en !ue los factores organizacionales son responsables por
parte el comportamiento de los individuos en todo tiempo dentro de las organizaciones.
Los factores organizaciones son responsables por las variaciones en comportamiento en ciertas
circunstancias. En otros casos, los factores organizacionales interactan con otros determinantes del
comportamiento.
Las organizaciones tienen una existencia en si mismas, por encima y ms all del comportamiento y
desempe.o de los individuos dentro de ellas. El 'ec'o de !ue las organizaciones perduren en el
tiempo y remplacen a sus miembros sugiere !ue no son dependientes de los individuos particulares.
"on respecto a las organizaciones asumimos:
9n punto de vista realista en oposicin a uno nominalista. La posicin nominalista es !ue la realidad
se construye mediante la percepcin individual, con el mundo externo integrado por creaciones
artificiales !ue se forman en la mente de las personas. La posicin realista pretende !ue el mundo
externo a la percepcin de los individuos es un mundo real integrado por estructuras duras, tangibles
y relativamente inmutables. Los individuos, grupos y organizaciones pueden ser visualizados como un
realidad por si mismos.
9n punto de vista positivista en oposicin a un anti8positivista. 4ediante el punto de vista positivista
tratamos de explicar y predecir lo !ue sucede en el mundo organizacional mediante la bs!ueda de
regularidades y relaciones causales entre los elementos relacionados con las organizaciones. Los
anti8positivistas sugieren !ue el mundo es relativista y slo puede ser comprendido desde la
perspectiva de los actores en una situacin particular.
9n punto de vista determinista en oposicin a un voluntarista. El voluntarismo concibe a los 'umanos
como por completo autnomos y con libre albedr%o, en tanto !ue el determinismo concibe a la gente
como controlada totalmente por la situacin o ambiente en !ue se ubica.
65
9n punto de vista nomot$tico en oposicin a uno ideogrfico. El enfo!ue ideogrfico enfatiza el
anlisis detallado de los significados !ue los actores sociales le asignan a las situaciones, planteados
en sus propios t$rminos. El enfo!ue nomot$tico destaca la comprobacin de 'iptesis con rigor
cient%fico y el empleo de protocolos sistemticos de investigacin.
La consideracin final en relacin con la realidad organizacional es !ue las organizaciones tienen
resultados reales.
TI#O$ DE OR)ANI-ACIONE$(
9na clasificacin de las organizaciones debe basarse en las caracter%sticas de las organizaciones.
El peligro de las clasificaciones es la sper8simplificacin: se basan en una sola caracter%stica.
Algunas tipolog/as(
9na forma de tipolog%a de sentido comn ser%a clasificar a las organizaciones por su sector social,
como educativo, agr%cola, salud y medicina, etc. "omo la distincin lucrativa8no lucrativa, tales
clasificaciones oscurecen ms !ue aclarar, ya !ue tales tipolog%as tienen dimensiones !ue se
superponen en formas impredecibles. #ambi$n son no cient%ficas, ya !ue las categor%as no estn
relacionadas unas con otras en ninguna forma sistemtica. El problema principal con tales topolog%as
de sentido comn es !ue simplemente no clasifican.
Parsons distingue cuatro tipos de organizaciones, de acuerdo con los !ue contribuyen a la sociedad.
El primer tipo es la organizacin de produccin, !ue fabrica sosas !ue la sociedad consume.
El segundo tipo es el !ue esta orientado a metas pol%ticas asegura !ue la sociedad alcance las metas
!ue considera valiosas, genera y distribuye poder dentro de la sociedad.
El tercer tipo es la organizacin integrativa, cuyos propsitos son la solucin de conflictos, la direccin
de las motivaciones 'acia el logro de las expectativas institucionalizadas, y asegurarse de !ue las
partes de la sociedad trabajen juntas.
El cuarto tipo es la organizacin de mantenimiento de patrones, !ue busca proporcionar continuidad
social mediante actividades educativas, culturales y expresivas.
El problema de este tipo de es!uema clasificatorio es !ue no dice muc'o sobre las organizaciones
involucradas y algunas organizaciones son colocadas en ms de una categor%a.
Etzioni y de Blau y 2cott trataron de clasificar a las organizaciones sobe la base de un solo principio.
Etizioni utiliza la subordinacin como la base para su sistema. La subordinacin es la forma en !ue
los participantes de nivel inferior responden al sistema de autoridad de la organizacin. La
subordinacin se expresa mediante la naturaza del involucramiento de los participantes de nivel
inferior en la organizacin. &e acuerdo con Etisioni, 'ay tres bases de autoridad: coercitiva,
remuneradora y normativa y tres bases de subordinacin: enajenante, instrumental o calculadora y
moral. El es!uema clasificatorio resultante produce nueve posibles tipos de organizacin, con la
mayor%a !uedando dentro de tipos congruentes.
Estos incluyen los tipos coercitivos8enajenante, remunerador8calculador y normativo8moral. Los tipos
incongruentes, como el coercitivo8utilitario, tendr%an a moverse 'acia la congruencia.
El enfo!ue de Etizioni 'a sido criticado, ya !ue es dif%cil colocar algunas organizaciones dentro de su
es!uema.
Las bases de clasificacin de Blau y 2cott es la cuestin de !uien se beneficia. Los tipos son
organizaciones de beneficio mutuo en !ue los miembros mismos son los primeros beneficiarios, los
negocios, donde los propietarios son los beneficiarios, las organizaciones de servicios, con clientes
como beneficiarios, y las organizaciones de bienestar, en !ue se beneficia el pblico en general.
El problema de esta clasificacin es !ue es dif%cil aislar un grupo expl%cito, estable y co'erente
servido por una organizacin. Los beneficiarios mismos tienen facciones, incurren en desacuerdos y
se involucran en luc'as por el poder. *dems, este enfo!ue tampoco maneja el asunto crucial de
!ui$n no se beneficia de sus actividades.
4intzberg propone un enfo!ue multifac$tico, !ue se basa en las formas en !ue las organizaciones se
estructuran para atender diversas contingencias !ue enfrentan.
El primer tipo es la estructura simple (ej. un colegio pe!ue.o encabezado por un presidente con
iniciativa). La supervisin es directa. Las organizaciones son pe!ue.as y existen en ambientes
dinmicos. 2us tecnolog%as no son complicadas.
66
El segundo tipo es la burocracia mecnica (ej. una l%nea a$rea). #odas comparten las caracter%sticas
de trabajo estandarizado, gran tama.o, ambientes estables y control por parte de algn cuerpo
externo.
El tercer tipo es la burocracia profesional (ej. un bufete de abogados). EL trabajo se estandariza
mediante capacitacin profesional o artesanal, el ambiente es estable pero no contiene controles
externos en la organizacin. *!u% el factor clave son las 'abilidades y conocimiento de los
trabajadores operativos !ue son profesionales o artesanos altamente calificados.
El cuarto tipo es la forma divisional (ej. la gran corporacin). "ada divisin tiene su propia estructura.
El !uinto tipo es la ad'ocracia. Esta es una forma compleja (ej. laboratorio de investigacin). 2u
ambient$ es dinmico y desconocido y su estructura cambia con rapidez a medida !ue al realidad les
demanda un ajuste.
4intzberg est sugiriendo !ue observemos las caracter%sticas organizacionales en si mismas como
base para nuestros es!uemas de clasificacin.
TaFono4/a organizacional(
La taxonom%a se refiere a la teor%a y practica de la clasificacin.
El esfuerzo de 6aas, 6all y Eonson estaba dise.ado para ser una taxonom%a de las organizaciones a
nivel de clases. 3ener unas nueve clases principales de organizaciones. Es de lamentarse !ue las
bases para la diferenciacin entre las clases en apariencia eran triviales como propiedades
organizacionales. La razn para las conclusiones ms bien no utilizables puede ser el tipo de
mediciones utilizadas o el 'ec'o de !ue ciertas variables claves no estuvieran incluidas en el anlisis.
El esfuerzo de clasificacin de Pug', 6ic:son y 6inings es un intento de tipificar las organizaciones de
acuerdo con caracter%sticas estructurales #ambi$n est basado de forma emp%rica y utiliza las
siguientes dimensiones estructurales:
<. La estructuracin de actividades o el grado de estandarizacin de rutinas, formalizaciones de
procedimientos, especializacin de papeles y la estipulacin de comportamientos espec%ficos por la
organizacin.
>. La concentracin de autoridad en los niveles superiores de la jerar!u%a y en las unidades de
control externas a la organizacin.
I. El control de la l%nea de flujo de trabajo o el grado al cual el control se ejerce por el personal de
l%nea como algo opuesto al control mediante procedimientos impersonales. "on las tres bases de
clasificacin, Pug', 6ic:son y 6inings desarrollaron una taxonom%a !ue tienen siete tipos bsicos.
4c\elvey 'a criticado los esfuerzos de 6ass et al. y de Pug' et al se.alando las dificultades y las
complejidades de los esfuerzos taxonmicos. El autor advierte:
<. Hue se incluyen poblaciones amplias de organizaciones si esto no es posible, se utiliza una
unidad cultural significativa, como el estado8 nacin.
>. &ebe emplearse una muestra probabil%stica de organizaciones.
I. Los atributos organizacionales deben ser tan inclusivos como sea posible.
J. &ada la amplia gama de posibles atributos organizacionales !ue podr%an utilizarse, se emplea
un muestreo probabil%stica de estos atributos.
K. Los observadores (medidas) o caracter%sticas organizaciones son tan inclusivas como sea
posible.
R. &onde sea necesario, utilice un plan de muestro probabil%stico estratificado para seleccionar a
los observadores (medicin).
Con 7ue :ariables debe4os clasi+icar(
- #ama.o.
- "arcter pblico de la organizacin (se refiere al grado en !ue la organizacin se ve afectada
por la autoridad pol%tica) o carcter privado.
- 6asta !ue grado una organizacin es demcrata (donde el control descansa en los miembros).
- 3rado de poder en el mercado o dominio del ambiente !ue posee una organizacin.
&A OR)ANI-ACIN DE 'O&UNTARIO$(
Las asociaciones de voluntarios son grupos formalmente organizados con nombre, donde la mayor%a
de sus participantes no obtienen su modus vivendi de las actividades de la organizacin, aun!ue
67
unos cuantos puestos reciben paga como personal o l%deres. 9na proporcin considerable de
asociaciones consta de organizaciones o personas con intereses econmicos, como las asociaciones
de industrias especificas, sociedades profesionales y sindicatos, mientras !ue muc'as otras
promueven las preocupaciones no econmicas de sus miembros. Las fronteras de las asociaciones
con frecuencia son borrosas y porosas, puesto !ue muc'as involucran patrocinadores ocasiones y
pblico interesado en forma pasiva, al !ue se le puede movilizar en circunstancias excepcionales para
proporcionar sustento financiero o pol%tico.
&esde un punto de vista taxonmico, las organizaciones de voluntarios probablemente formen una
clase separada de organizaciones. *l mismo tiempo, 'ay formas de organizaciones de trabajo !ue
comparten las caracter%sticas de las asociaciones de voluntarios.
Co4paracin de e4presas de negaciones con organizaciones de :oluntarios(
Di4ensi
n
$iste4as de incenti:os
9 co4pro4iso del
participante
Estructuras
+or4ales
&iderazgo 9
Autoridad
Condiciones
A4bientales
E+ecti:idad
E4presa
s
2istemas de incentivos
Enfocados en las
9tilidades.
/ecursos
de los mercados
&ivisin
compleja de
Las labores.
&iferenciaci
n vertical
; 'orizontal.
Patrones de
*utoridad
jerr!uica
#oma de
decisiones
"entralizadas.
Liderazgo
profesionalizado.
2e favorecen
Estructuras
Especializadas en
*mbientes
estables.
5cupan posiciones
"entrales de poder
y
Prestigio en redes
interorganizacional
es
4etas de
utilidades,
"recimiento.
0ndicadores
"uantificables de
&esempe.o.
Asociaci
n
2istemas de incentivos
normativos, centrados en
eficacia.
&ependientes
de los 4iembros y
pblico 0nteresado para
el grueso de sus
recursos.
&ivisin del
trabajo y
Estructura
interna
7ormal
sencillas.
Patrones de
*utoridad
"olegiados,
"onfederados.
0deolog%a y toma
de
&ecisiones
&emocrticas.
Liderazgo
amateur.
2e favorecen
Estructuras
generales
En ambientes
#urbulentos.
5cupan posiciones
Perif$ricas,
&ependientes, en
Las redes.
4etas de
agregacin y
Expresin de los
0ntereses de los
4iembros.
4edidas
ambiguas y
difusas de los
logros
de las metas.
Cuadro de la clase(
6] Econmico8
/acional
6] 2ocial 6] *uto8
actualizado
6] "omplejo
*ntropolog%a El 'ombre utiliza el
trabajo c medio p
ganarse la vid y
acta p ganar su
propio inter$s.
El '] no
reacciona c
individuo aislado
sino c grupo
social.
6] !ue se
realiza as%
mismo por
medio del
trabajo.
6] ! se complejiza a trav$s d la
satisfaccin d sus necesidades.
1ecesidades
4otivacionales.
Las personas estn
motivadas
nicamente x las
recompensas
salariales,
2er aceptado y
tener buenas
relaciones con
sus compa.eros
de trabajo.
El '] tiene una
motivacin ! lo
lleva a trabajar,
mediante el
cual puede
1o 'ay una sola motivacin sino !
estas var%an en espacio y tiempo y
dependen d las necesidades del
'ombre.
68
econmicas y
materiales.
satisfacer todas
sus
necesidades.
"ontrato
Psicolgico
La organizacin
compra los servicios
y obediencia del
empleado con
est%mulos
econmicos y
asume la obligacin.
0mplica
compromiso por
parte d la
organizacin de
satisfacer las
necesidades
personales y
sociales de los
empleados, d
los ! esperan
lealtad y
eficiencia.
0ncluye
intercambio d
oportunidades p
lograr premios
intr%nsecos por
la alta calidad
del trabajo
realizado y x la
creatividad
demostrada.
0ncluye la eficiencia, compromiso,
lealtad, y entusiasmo y satisfaccin.
&ebe ser renovado a medida !
cambian las necesidades del
empleado y el empleador.
Estrategias
3erenciales
El gerente plantea el
trabajo y los
operarios ejecutan
sin cuestionar.
El gerente debe
saber y
comprender las
relaciones
'umanas ! 'ay
entre sus
empleados, lo !
ayuda a tener
mejores rdos.
Lo importante
es ofrecerle
consideracin al
empleado y
'acer ! el
trabajo fuese
mas interesante
y significativo, y
! el empleado
sienta orgullo
por lo ! 'ace.
1o existe una nica estrategia
gerencial ! sirva p todo el mundo en
toda ocasin.
"aracter%sticas
de la *utoridad
La autoridad
descansa en unas
oficinas o unos
cargos, y el
empleado debe
obedecer
independientemente
de la personalidad
de la persona !
ocupa el cargo.
El $nfasis esta
en las
cualidades
carismticas del
jefe o su
'abilidad p
acercarse
emocionalmente
a sus
empleados o p
influir en niveles
altos a favor del
empleado.
La autoridad no
reside en una
persona
particular o en
un rol ! se
desempe.a,
sino en la tarea
misma.
El gerente debe ser flexible y estar
preparado a aceptar una variedad d
relaciones interpersonales, d estilos d
autoridad y de contratos psicolgicos.
Ejemplos #rabajadores de
talleres textiles
(extranjeros e
indocumentados) !
son explotados y !
trabajan p poder
subsistir (no les
!ueda otra salida !
ese trabajo).
Empleado de un
supermercado
("5#5) donde
'ay una rotacin
d puestos de
trabajo, lo cual
permite
interactuar e
integrarse con
diferentes
grupos.
&irector de
alguna
fundacin
solidaria
("aritas), !uien
se autorrealiza
trabajando p el
prjimo,
logrando un
crecimiento
personal.
Psiclogo, al cual le gusta su profesin
ayudando con lealtad y eficacia, pero !
a su vez satisface sus necesidades del
momento, por ejemplo las econmicas.
?aloracin La consideramos
negativa x el 'ec'o
d ver al 'ombre c un
objeto puramente
lucrativo.
La
consideramos
positiva x el
'ec'o d valorar
el aspecto
social, y
negativa x tener
no tener en
cuenta otros
aspectos del
'ombre
(econmico,
La
consideramos
puramente
positiva, ya !
se logran
satisfacer
todas las
necesidades el
'ombre.
#b la consideramos puramente
positiva, x atacar todas las
necesidades+ abarca la individualidad y
tb la variabilidad.
69
autorrealizacin)
70