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(PCP) O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO E A INDSTRIA DE

CONFECES
Consideraes iniciais sobre PCP
H muitos conceitos que pretendem explicar no que consiste o PCP. Devido sua
abrangncia e diversidade de funes, no tarefa simples usar-se apenas um conceito
que possa expressar seu verdadeiro sentido. RUSSOMANO (1995) diz que o PCP
consiste no conjunto de funes necessrias para coordenar o processo de produo, de
forma a terem-se os produtos produzidos nas quantidades e prazos certos. Como se pode
notar com este enfoque, o PCP preocupa-se fundamentalmente com quantidades e
prazos, alm de possuir a faculdade de coordenar o processo de produo.
Para que ele possa exercer seu papel da melhor forma, notadamente o de coordenao,
citado no pargrafo anterior, o PCP deve ser permanentemente suprido de informaes
das reas mais diretamente ligadas ao sistema produtivo, tais como vendas, compras,
manuteno, engenharia de mtodos e processos, engenharia do produto, produo,
entre outras. Essas reas tambm recebem informaes do PCP, para que possam
melhor desempenhar suas atividades. (TUBINO, 1997).
So atividades tpicas do PCP ( ibidem, 1997):
- Planejamento Estratgico da Produo, onde definida a estratgia de produo a
ser adotada e que dever estar compatvel com o planejamento estratgico da
corporao, bem como em sintonia com os planejamentos estratgicos de marketing e
finanas. No planejamento estratgico da produo definido o plano de produo que
estabelecido em funo do plano de vendas da empresa. O PCP dever participar da
definio da estratgia de produo;
- Planejamento-mestre da produo, onde so definidas as quantidades de produtos
que devero ser produzidas em cada perodo;
- Programao da produo, onde so emitidas as ordens de compra, de fabricao e
montagem;
- Acompanhamento da produo, que consiste na verificao se a execuo est de
acordo como planejado.
J RUSSOMANO (1995) lista as seguintes funes do PCP: gesto dos estoques;
emisso de ordens de produo; programao das ordens de fabricao;
acompanhamento da produo.
Em termos de abrangncia, o PCP pode se dedicar a aspectos relativos a decises de
longo, mdio ou curto prazo (TUBINO, 1997). A expresso planejamento liga-se a fatores
de maior abrangncia, tais como: definio de polticas de contratao de pessoal,
aquisio de mquinas, ampliao das instalaes etc. J programao refere-se a
fatores de mdio e, principalmente, de curto prazo, tais como programao da operao
de mquinas. Assim sendo, alguns autores usam a expresso PPCP, que contempla o
planejamento, programao e controle da produo (BRITO & PAROLIN, 1996).
Os horizontes de planejamento podem variar bastante em funo da situao, mas
CORRA et al (1997) consideram que estes horizontes podem ser, para o longo prazo, de

um ano ou mais, no mdio prazo alguns meses e de curto prazo de apenas um ou alguns
dias.
A forma como est estruturado o PCP variar, entre outros fatores, em funo do tipo de
sistema de produo ao qual ele se destina. Os sistemas de produo podem ser
classificados como do tipo contnuo e intermitente. O intermitente pode ser subdividido em
repetitivo em massa, repetitivo em lotes ou por projetos ou sob encomenda. O grau de
complexidade do PCP aumenta medida que o sistema se afasta da produo contnua e
passa a possuir caractersticas de produo repetitiva, principalmente em lotes e por
projeto. (TUBINO, 1997).
A produo contnua produz produtos em grandes quantidades, com demandas estveis,
em sistemas rgidos de produo com tendncia a automao. A intermitente repetitiva
em massa dedica-se produo de produtos padronizados em grande escala, sendo,
entretanto um pouco mais flexvel do que a contnua. A intermitente repetitiva em lotes
trabalha com lotes menores e uma maior variedade de produtos. J o tipo sob encomenda
trabalha sob especificao de clientes especficos (TUBINO, 1997).
Fortemente associado ao tipo de produo, e por conseqncia ao modelo de PCP mais
adequado, est o arranjo fsico utilizado, que poder: ser linear (ou por produto), funcional
(ou por processo), posicional (ou fixo) e celular. Pode ainda haver uma combinao
destes tipos de layout em uma mesma instalao industrial gerando o arranjo fsico misto.
(SLACK et al, 1997).
No layout linear os postos de trabalho esto dispostos de acordo com as operaes a
serem realizadas, processando apenas um ou poucos produtos diferentes na linha. No
layout por processo, os postos de trabalho que exercem funes semelhantes esto
agrupados em um mesmo local, formando sees que so capazes de produzir uma
ampla gama de peas diferentes com os mesmos equipamentos. No fixo, os fatores de
produo se movimentam enquanto o produto produzido em um local fixo. J no celular,
os postos de trabalho so arranjados prximos, normalmente em forma de U, com a
capacidade de produzir uma famlia de peas diferentes. (ibidem, 1997 )
Funes de longo prazo do PCP
Entende-se por funes de longo prazo aquelas que possuem um relacionamento mais
estreito com o planejamento estratgico da corporao, envolvendo desta forma aspectos
mais abrangentes relacionados produo, tais como a definio da estratgia de
produo a adotar, se ser tradicional ou mais avanada, como do tipo just in time, por
exemplo; estabelecimento do plano de produo em funo do plano de vendas desejado,
o que envolver a definio prvia dos recursos produtivos necessrios (mo-de-obra,
materiais e mquinas) para que este plano seja atendido. Nesta etapa tambm dever ser
realizada a previso de vendas, que ser a base fundamental para a definio do plano
de produo (TUBINO, 1997).
fundamental que a estratgia de produo adotada esteja compatvel com o plano
estratgico da empresa. Neste sentido o PCP deve conhecer claramente como poder
contribuir para o atendimento dos objetivos organizacionais. Os critrios de desempenho
estabelecidos pela estratgia de produo que podem contribuir para a competitividade
da organizao so: custo, que consiste em fazer produtos mais baratos que a
concorrncia; flexibilidade, que consiste em ser capaz de mudar muito e rpido o que est
fazendo; confiabilidade, que significa entregar os produtos no prazo prometido; velocidade
de entrega, que se caracteriza por fazer os produtos mais rpido que a concorrncia;
qualidade, que fazer produtos melhores que os concorrentes (CORRA & GIANESI,

1996). Podem ser includos nesta lista a inovatividade, e respeito ao meio ambiente
(TUBINO, 1997). A organizao deve priorizar qual ou quais objetivos de desempenho ela
deseja obter (SLACK et al, 1997). Neste sentido, o PCP deve ser estruturado e usar
tcnicas compatveis com essa estratgia.
A estruturao do PCP ser influenciada pela deciso estratgica que deve ser tomada
nesta etapa referente maior ou menor automatizao e integrao desejada pela
empresa. Hoje as empresas podem dispor de sistemas CIM (Computer Integrated
Manufacturing) que possibilitam a integrao desde a fase de projeto, passando pelo
planejamento do processo produtivo at a execuo das operaes nas mquinas
(SLACK et al, 1997). Desta forma, o trabalho do PCP dever se integrar a estas funes
tcnicas de fabricao.
A previso de vendas pode ser realizada utilizando-se mtodos qualitativos, que no
possuem rigor matemtico, ou estatisticamente (quantitativos), atravs da anlise dos
dados histricos de vendas. As tcnicas estatsticas utilizadas podem ser diversas, tais
como a da mdia mvel, mdia mvel ponderada exponencialmente, regresso linear,
previso para demandas sazonais, correlao, entre outras. A tcnica de previso a
adotar variar em funo dos dados disponveis e do horizonte de previso desejado.
Qualquer que seja a tcnica adotada, ela estar passvel de erro, o qual dever ser
constantemente monitorado a fim de acompanhar possveis mudanas no sistema da
causas que levou a adoo daquela forma de previso ou do prprio modelo adotado
(MOREIRA, 1993).
Funes de mdio prazo
As funes de mdio prazo compreendem aquelas atividades que se relacionam com a
definio do plano-mestre de produo, que definido a partir do plano de produo
estabelecido. Com o plano-mestre de produo sero determinadas os produtos que
sero produzidos por perodo, e feita uma avaliao da capacidade de produo da
empresa em relao a carga de trabalho que ser exigida da mquina ou mo-de-obra
para o cumprimento do plano (TUBINO, 1997).
O MPS (Master Production Schedule ou Planejamento mestre da produo) coordena a
demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas
adequadas de produo de produtos finais, sendo um nvel intermedirio de planejamento
responsvel pelo processo de desdobramento dos planos estratgicos, de vendas e de
operaes em planos operacionais (CORRA et al, 1997).
Para que a carga de trabalho possa ser avaliada nesta etapa e confrontada com a
capacidade produtiva, a empresa deve possuir dados atualizados e confiveis relativos ao
tempo das operaes (RUSSOMANO, 1995).
Funes de curto prazo
As funes de curto prazo relacionam-se com o planejamento operacional do PCP,
aproximando-se assim das atividades ligadas s operaes realizadas em nvel de "cho"
de fbrica, necessitando ento de maior nvel de detalhamento. Abrange a gesto dos
estoques, seqenciamento da produo, programao das ordens de fabricao e
acompanhamento e controle da produo (TUBINO, 1997).
Gesto dos estoques

Para a gesto dos estoques, as empresas dispem de uma srie de tcnicas e modelos,
tais como a classificao ABC de materiais, o lote econmico de compra e de fabricao,
ponto de ressuprimento, controle do estoque por inventrio peridico, podendo-se incluir
ainda neste escopo o MRP (Material Requirements Planning), dentre outras (TUBINO,
1997).
A classificao ABC uma forma de priorizar a nfase de controle nos materiais,
controlando com maior cuidado os itens classe A, j que possuem maior valor e
representam um pequeno percentual da quantidade de itens; a classe C deve ser
controlada com menos rigor, j que formada por itens de menor importncia e que
representam a maioria, possuindo assim um elevado custo de controle; a classe B
intermediria entre as duas classes, merecendo assim um tratamento tambm
intermedirio ao que destinado s classes A e C (ZACCARELLI, 1982).
O modelo do lote econmico de compra define, matematicamente, a quantidade do
pedido de material que minimiza os custos totais de estocagem, custos esses que so
representados pelo custo de pedir e o custo de manter. O custo de pedir representa o
custo do processo burocrtico de uma compra. O custo de manter representa o custo que
a empresa incorre pelo fato de possuir material em estoque tais como obsolescncia,
deteriorao e principalmente o custo do capital empatado em estoque. O custo total de
estoque, que ser minimizado ao se estabelecer um plano de estocagem com lotes
econmicos de compra, a soma do custos de pedir e de manter (CORRA & GIANESI,
1996 ).
As consideraes feitas para o lote econmico de compras tambm so vlidas para o
lote econmico de fabricao. Entretanto, neste caso, os custos envolvidos mudam de
enfoque, uma vez que o custo de manter estoque de produtos em fabricao, ou mesmo
j elaborados, bem maior do que matrias-primas, tendo em vista que j possuem, alm
do material, mo-de-obra direta e todos os demais custos indiretos relacionados
confeco daquele produto at aquele estgio ( MACHLINE et al, 1981). O custo de pedir,
no caso da fabricao, est relacionado ao custo de preparao de uma ordem de
fabricao (OF), que compreende todo processo burocrtico do PCP e das demais reas
envolvidas para que aquela OF possa ser emitida. Inclui-se neste custo, principalmente, o
custo de preparao da mquina (set up), que ser incorrido toda vez que a mquina
deixar de produzir determinada pea para produzir outra (TUBINO, 1999).
Para o controle dos estoques podem ser usados os modelos do controle de estoques por
ponto de pedido (inventrio permanente), por revises peridicas e pelo MRP (TUBINO,
1997). RUSSOMANO (1995) salienta que os mtodos de gesto peridica e permanente
so usados para itens de demanda independente e o MRP para demanda dependente.
Itens de demanda independente so aqueles cuja demanda no depende de nenhum
outro item, diferentemente dos itens de demanda dependente que tem sua necessidade
associada a demanda de algum outro item (CORRA & GIANESI, 1996).
Pelo mtodo do inventrio peridico, a perodos fixos de tempo, feita uma verificao no
estoque e so repostos os materiais com necessidade de complementao
(RUSSOMANO, 1995).
No mtodo do ponto de ressuprimento, a cada entrada e sada do material no estoque
registrado e apurado o saldo correspondente, que quando atingir ao ponto de
ressuprimento previamente calculado indicar a necessidade de emisso de uma ordem
de reposio do material (ibidem, 1995).

Com o MRP, a partir da estrutura do produto (rvore do produto), detalhado em seus


diversos nveis de composio, e conhecendo-se a demanda do produto final, feito o
clculo de todas as necessidades de semi-acabados, componentes e matrias-primas.
Em funo das datas necessrias para a entrega dos produtos e dos tempos de
processamento das ordens, o sistema MRP determina as pocas em que estas ordens,
de compra ou de fabricao, devem ser colocadas, objetivando assim reduzir o nvel dos
estoques (CORRA et al, 1997).
Uma deciso que deve ser tomada quando da definio da poltica de estoques da
empresa refere-se ao uso dos estoques de segurana ou estoque mnimo, que representa
a quantidade de material que deve ser mantida de reserva para atender a possveis
aumentos de demanda e/ou atrasos nos prazos de entrega. O dimensionamento deve ser
bem calculado devido a seus reflexos na elevao do nvel dos estoques e seu
conseqente reflexo nos custos. Para algumas situaes feita a opo de no manterse estoque de segurana para que no sejam incorridos os referidos custos. Por outro
lado, h de se levar em considerao tambm o custo da falta de estoque, que envolve
todos os custos decorrentes da paralisao da atividade produtiva e do conseqente
atendimento ao cliente, e o lucro cessante, em funo da falta dos materiais (TUBINO,
1997). Deve ser ressaltado que o no atendimento ao cliente ter reflexos inclusive na
imagem da empresa e de sua marca.
O dimensionamento do estoque de segurana dever variar em funo da classe a qual
ele pertence, devendo ser maior para a classe C, um pouco menor para a B, e menor
ainda para A. Isto se justifica tendo em vista o maior controle dispensado classe A, que
passa a possuir um maior domnio sobre seu comportamento, e seu maior valor (MONKS,
1987).
Os modernos sistemas de produo, tal como o just in time, consideram o estoque como
um amortecedor dos problemas encontrados pela fbrica, devendo assim serem
drasticamente reduzidos para que esses problemas apaream e possam ser eliminados
(CORRA
&
GIANESI,
1996).
MRP II e ERP
O MRP pode expandir-se para alm do clculo das necessidades de material. Isto
possvel com o MRP II (Manufacturing Resources Planning), onde tambm possvel
determinar-se, alm dos materiais, as necessidades de outros recursos de manufatura
tais como equipamentos e mo-de-obra, representando assim um sistema integrado de
gesto da produo. CORRA et al (1997) considera a existncia de trs grandes blocos
dentro do sistema MRP II: o comando, composto pelos nveis mais altos de planejamento;
o motor, composto pelo nvel inferior de planejamento e as rodas, que so formadas pelos
mdulos ou funes de execuo e controle. O fluxo de informaes e decises prprias
do MRP II esto na figura 1. Nesta so apresentadas algumas siglas as quais significam:
S&OP- Sales and operations planning
MPS- Master production schedule
RCCP- Rough cut capacity planning
CRP- Capacity requirements planning
SFC- Shop floor control

Figura 1 Esquema geral do MRP II (CORRA et al, 1997, p.186)

Embora o MRP II possua vrios recursos para o gerenciamento do PCP, ele sozinho
limitado para lidar com ambientes produtivos que apresentam alto grau de complexidade
em termos de programao detalhada da fbrica. Para melhor lidar com essa dificuldade
foram desenvolvidos os sistemas de programao com capacidade finita que, "tm a
caracterstica principal de considerar a capacidade produtiva e as caractersticas
tecnolgicas do sistema produtivo como uma restrio a priori para a tomada de deciso
de programao, buscando garantir que o programa de produo resultante seja vivel,
ou seja, caiba dentro da capacidade disponvel" (CORRA et al, 1997, p.289).
O MRP II possibilita a integrao da rea de manufatura. J o ERP- Enterprise Resources
Planning, pode ser considerado um estgio mais avanado do MRP II, uma vez que
engloba setores alm daqueles ligados manufatura, tais como a distribuio fsica,
custos, finanas, recursos humanos, entre outros, de uma forma integrada, com reflexos
no desempenho global do sistema de PCP da empresa. A figura 2 apresenta a estrutura
conceitual dos sistemas ERP, e sua evoluo desde o MRP (CORRA et al, 1997)

Figura 2 Estrutura conceitual dos sistemas ERP, e sua evoluo desde o MRP (CORRA et al.,
1997, p.325)

Seqenciamento de ordens de fabricao


Uma empresa que trabalha com produo em lotes repetitivos, com grande variedade de
peas e modelos, como o caso da indstria de confeces, enfrenta um problema
particular que o seqenciamento das ordens de fabricao. Vrias peas e produtos
necessitam ser produzidas com o uso dos mesmos recursos, e estas ordens devem ser
priorizadas, de tal forma a atender-se, geralmente, a trs fatores, conforme TUBINO
(1997), que devem servir de base para a deciso: lead time mdio, atraso mdio, e
estoque em processo mdio.
Pode-se fazer uso de modelos matemticos mais sofisticados para encontrar-se a soluo
tima de seqenciamento, utilizando-se para isso a pesquisa operacional. Entretanto,
essas tcnicas no so to simples de utilizar-se no dia a dia das fbricas, o que tem
favorecido a utilizao de tcnicas simplificadas, tais como (TUBINO, 1997):
o
o

PEPS Primeira que entra primeira que sai: os lotes so processados de


acordo com sua chegada no recurso;
MTP Menor tempo de processamento: os lotes sero processados de
acordo com os menores tempos de processamento no recurso;

MDE Menor data de entrega: os lotes sero processados de acordo com


as menores datas de entrega;

IPI ndice de prioridade: os lotes sero processados de acordo com o


valor da prioridade atribuda ao cliente ou ao produto;

ICR ndice crtico: os lotes sero processados de acordo com o menor


valor de (data de entrega data atual) / tempo de processamento;

IFO - ndice de folga: os lotes sero processados de acordo com o menor


valor de (data de entrega - tempo de processamento restante) /nmero de
operaes restante;

IFA ndice de falta: os lotes sero processados de acordo com o menor


valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda.

Existem hoje softwares disponveis para seqenciamento de ordens, o que tem facilitado
a utilizao das tcnicas.
Um recurso grfico bastante til para a visualizao da programao das ordens o
Grfico de Gantt, que uma representao grfica das atividades a serem realizadas,
relacionada a uma escala de tempo. Este grfico permite tambm o acompanhamento e a
instantnea comparao entre o programado e o realizado (ZACCARELLI, 1982).
O seqenciamento, tal como foi descrito nos pargrafos anteriores, feito de forma
totalmente diferente caso a empresa utilize o sistema kanban. Com o kanban, o
seqenciamento feito de forma simples, pelos prprios operrios de "cho de fbrica" ,
que identificam o que preciso ser produzido a cada momento, caracterizando assim uma
descentralizao das aes do PCP (TUBINO, 1997).
O seqenciamento tambm pode ser realizado utilizando-se a Teoria das Restries. Esta
teoria baseia-se em dez regras que orientam o seqenciamento da produo (TUBINO,
1997). Ela est assentada, fundamentalmente, na identificao e gerenciamento dos
gargalos, que so aqueles recursos "cuja capacidade igual ou menor do que a demanda
colocada nele" (GOLDRATT & COX, 1990, p.133)
A OPT (Optimized Production Tecnology) possibilita a operacionalizao da teoria das
restries, sendo uma tcnica computadorizada que auxilia na programao de sistemas
produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos gargalo. Se a taxa de produo em qualquer
parte do sistema exceder do gargalo, alguns itens estaro sendo produzidos sem que
possam ser utilizados. Se a taxa de produo estiver abaixo da capacidade produtiva do
gargalo, todo o sistema estar sendo subutilizado (SLACK et al, 1997).
A OPT considera que a meta de uma empresa ganhar dinheiro e isto obtido pelo
"atingimento simultneo de altos nveis de desempenho em relao a trs objetivos
operacionais: maximizar o fluxo de produtos vendidos, reduzir os nveis de estoque no
sistema e reduzir despesas operacionais com a transformao dos estoques em fluxo de
produtos vendidos" (CORRA & GIANESI, 1996, p.163)
Emisso de ordens
Aps a programao das ordens, cabe ao PCP emiti-las. As de fabricao e de
montagem sero enviadas para as sees ou clulas de produo e linhas ou clulas de
montagem, respectivamente. Entretanto, embora tenha havido uma programao prvia,
conveniente que seja feita, antes da emisso, uma verificao se os recursos produtivos
programados para uso realmente esto disponveis (TUBINO, 1997).
O PCP tambm emitir as ordens de compra, mas, a partir desta emisso, a rea de
compras se encarregar de cuidar das providncias apropriadas, j que no so
atribuies do PCP.

Aps a programao e emisso da ordem pelo PCP, caber ainda a este o


acompanhamento e controle da produo, onde ser verificado se o que foi planejado
realmente est sendo executado.
Este controle pode ser realizado pelo prprio PCP, atravs de apontadores ou pelos
prprios executantes da produo. Isto depender do estilo gerencial adotado pela
empresa.
O sistema kanban
O kanban uma ferramenta para operacionalizar o sistema just in time de produo,
possibilitando transformar a produo de "empurrada" em "puxada" (MOURA, 1989). O
kanban um importante elemento do Sistema Toyota de Produo, sistema este que visa
a eliminao total das perdas, entretanto, no so sinnimos, sendo o kanban uma
tcnica para ajudar a implementar esses princpios (SHINGO, 1996).
A produo empurrada representada pelo sistema tradicional de produo, onde so
emitidas ordens em funo de uma determinada expectativa de demanda, que pode ou
no ser efetivada. Assim, os lotes de produo so transferidos da seo anterior para a
posterior, independente desta ter ou no necessidade de receb-los, ocasionando, entre
outros fatores negativos, uma elevao dos nveis de estoque. (TUBINO, 1997)
A produo puxada acontece quando a demanda em determinada seo ou clula
gerada pela necessidade da seo ou clula de trabalho seguinte. Assim sendo, na
medida que o estoque de produtos acabados necessita de mais produtos, gera a
necessidade de produo destes por parte dos centros de trabalho que o abastecem, que
por sua vez necessita para esta produo receber os componentes produzidos nas
sees anteriores e assim sucessivamente, possibilitando desta forma que somente os
componentes necessrios em determinado momento sejam produzidos, ou seja, puxando
a produo ( TUBINO, 1997).
A produo puxada possvel com o uso do kanban. Kanban uma palavra japonesa
que significa anotao visvel, estando normalmente representada por um carto,
chamado de carto kanban (SCHONBERGER, 1984). Existem outras formas de
comunicao, como o kanban contenedor, quadrado kanban, painel eletrnico, kanban
informatizado, entre outros (TUBINO, 1997).
Dependendo de como a empresa estiver estruturado o seu sistema de produo, diversos
tipos de sistema kanban podem existir, como por exemplo: kanban com dois cartes,
kanban de um carto e kanban do fornecedor (TUBINO, 1997).
O kanban de produo funciona como uma autorizao para que o centro de trabalho
produza determinada quantidade de peas. O de transporte liga os centros de trabalho
produtor e consumidor, autorizando a movimentao de itens entre estes (TUBINO,
1997). O kanban do fornecedor relaciona-se com o fornecedor externo, informando o que
dever ser entregue e em quais horrios. Para que este sistema possa ser vivel
imprescindvel que sejam obedecidas algumas regras que regularo o relacionamento
cliente-fornecedor, uma vez que dever haver uma parceria entre estes, a fim de que haja
uma atmosfera de confiana que torne este esse sistema possvel (MERLI, 1994).
Para sua operacionalizao, normalmente utilizado o painel porta-kanban, onde
possvel tornar visvel para todos, e particularmente, para os trabalhadores daquele centro
de trabalho, quais peas o centro de trabalho seguinte est necessitando, priorizando a

produo

(TUBINO,

1999).

Sistemas hbridos de PCP


Sistemas hbridos so aqueles que contemplam mais de uma lgica, como uma tentativa
de usar o que melhor possuem cada uma destas tcnicas, em funo da diversificao e
peculiaridades do seu processo produtivo. Neste sentido, tem sido utilizado pelas
empresas o hbrido MRP II com o JIT, onde o MRP II contempla a estrutura de
planejamento de longo e mdios prazos e o JIT usado para o planejamento de
curtssimo prazo, com o uso do kanban, por exemplo (CORRA et al, 1997). "As
organizaes podem aplicar os mtodos sistemticos do MRP somados a um sistema de
produo fundamental e revolucionrio como o Sistema Toyota de Produo" (SHINGO,
1996, p.233). A integrao do MRP com o JIT pode ser chamada de MRP III (FULLMANN
et. al., 1989)
A indstria de confeces
Podem ser muito variadas as possibilidades de produo de roupas devido aos vrios
tipos de confeces possveis, tais como: calas, camisas, vestidos, saias, roupa ntima,
artigos de cama e mesa, linha praia etc. Segundo a ABRAVEST (Associao Brasileira do
Vesturio), o setor teria 21 segmentos, incluindo artigos de cama, mesa e banho, os mais
variados tipos de roupas e acessrios, entre outros. Esta heterogeneidade fica mais
evidente se for considerara a fragmentao do mercado por sexo, idade, renda etc.
(OLIVEIRA & RIBEIRO, 1996). Entretanto, o sistema produtivo apresenta algumas
caractersticas comuns que so apresentadas aqui para clarificar, em linhas gerais, como
ele funciona.
O setor tem como caracterstica bsica ser fortemente influenciado pela moda, podendo
lanar quatro colees por ano: inverno, primavera-vero, vero e alto vero. Os modelos
sofrem variaes no que se refere ao tipo de tecido, cor, ajuste no corpo, visual e tipo dos
detalhes. A produo de modelos variados conduz gerao de gargalos flutuantes. O
uso intensivo da mo-de-obra, que prprio deste tipo de empresa, gera bastante
dependncia da qualificao do fator humano. Isto tem por conseqncia variados fluxos
produtivos e aumento da complexidade das atividades de PCP (NUNES, 1998). A
necessidade de flexibilidade, em funo do que foi exposto, favorece as pequenas
empresas por terem uma maior capacidade de ajuste e simplicidade administrativa.
Aps a definio dos produtos a serem produzidos, realizado o corte do tecido
procurando-se aproveit-lo ao mximo, por intermdio do processo de encaixe. Aps o
corte, os componentes gerados so encaminhados para as reas de preparao onde
so costurados os componentes, preparando-os para as sub-montagens e montagens,
possibilitando assim a produo da roupa. Aps isso, feito o acabamento, com a
colocao de peas acessrias, tais como rebites, botes, zipers etc, bem como retiradas
pontas de linha, inspeo final e outros acabamentos pertinentes. No caso de roupas
jeans, antes deste acabamento realizada uma lavagem para dot-la da colorao e
maciez necessria. H tambm a passadoria onde feita a passagem da roupa pronta
com ferros de engomar. Finalmente realizada a embalagem. Estas etapas podem sofrer
algumas variaes em funo do tipo de roupa que est sendo confeccionada. (ITALO,
1987; NUNES, 1998)
Para ilustrar o fluxo de operaes apresentado na figura 3 um fluxograma de produo
de uma camisa.

Figura 3 Fluxograma de produo de uma camisa (ITALO, 1987, p. 33)

A matria-prima bsica da confeco o tecido. Outros materiais, chamados de


aviamentos, tambm podem compor a roupa, tais como linha, botes, zper, etc, e as
mquinas utilizadas so predominantemente flexveis, possibilitando uma gama de
operaes de costura (ITALO, 1987).
A indstria de confeces intensiva em mo-de-obra, principalmente na etapa de
costura. Apesar de gerar muitos empregos, predominantemente femininos, baixo o nvel
de escolaridade dos empregados. Praticamente no existem trabalhadores com nvel
superior (apenas 2%) e 84% da mo-de-obra tem somente at o primeiro grau. Entre
estes, 10% sem instruo alguma (CARVALHO & SERRA, 1998)
A indstria de confeces situa-se em penltimo lugar na cadeia de transformao txtil.
Seguem-se os magazines, atacadistas e as lojas. O processo txtil inicia com as fibras
naturais, como as originadas pelo algodo, e/ou fibras artificiais tais como o polister.
Aps isso se segue a fiao, que transforma as fibras em fios, que podem ser utilizados
para a fabricao da linha de costura ou utilizados na fabricao de tecidos. A seguir vem
a tecelagem e a malharia. A tecelagem transforma os fios em tecidos, da mesma forma
como nas malharias, entretanto, nestas ltimas h uma maior elasticidade do tecido
(NUNES, 1998). O tingimento e estampagem so a ltima etapa antes da confeco. O
esquema bsico da cadeia txtil est representado pela figura 4.

Figura 4 Esquema bsico da cadeia txtil com destaque para a confeco (NUNES, 1998,
p.2).

A indstria do vesturio, sendo tipicamente de moda, um ambiente bastante propcio


utilizao de tcnicas de flexibilizao da produo, tais como o JIT/Kanban (TAVARES,
1990).
Estado da arte do planejamento e controle da produo
A seguir sero apresentados, de forma resumida e agrupados em assuntos especficos,
os trabalhos encontrados a partir da reviso bibliogrfica sobre os temas levantados
nessa dissertao. Como ser mostrado, pouco se estudou e relatou sobre os sistemas
de
PCP
em
confeces
O papel do PCP e a estratgia de produo
QUEIROZ & ALTAMIRO (1998) apresentam em seu artigo o relacionamento dos objetivos
do planejamento e controle da produo com as dimenses de competitividade do
marketing (produto, preo de compra, distribuio/logstica, comunicao e servio ao
cliente), visando orientar as atividades do PCP para alcanarem as prioridades
competitivas da manufatura, e concluram que as dimenses de competitividade esto
relacionadas com os objetivos do PCP, demonstrando a importncia deste para a
satisfao das necessidades dos clientes.

BARROS FILHO & TUBINO (1998) apresentam em seu artigo uma metodologia de
implantao do PCP em micro, pequenas e mdias empresas e destacam a
predisposio destas em possuir sistemas de PCP que as dotem de melhor desempenho.
CASTRO (1998) em seu trabalho aborda o problema da desconexo entre a estratgia
corporativa e a estratgia de manufatura, e neste sentido prope e aplica, atravs de um
estudo de caso, um framework de diagnstico das estratgias de manufatura no seu
suporte estratgia global da empresa, a partir da contribuio de diversos autores. Este
framework contm os seguintes passos:
1. Caracterizao da empresa;
2. Contextualizao no mercado;
3. Identificao dos campos em que compete: competio em preo, produto,
prazo, assistncia e/ou imagem;
4. Anlise das categorias estratgicas de deciso: capacidade, instalao,
tecnologia de processos, elos da cadeia, recursos humanos, qualidade,
sistemas de organizao e controle;
5. Perfil estratgico e expectativas futuras da manufatura.
LOPES et. al. (1998) abordam o problema da qualificao gerencial na rea de produo
e propem um sistema Simulador de Planejamento Estratgico da Produo (SISPEP),
que possibilita aos participantes assumirem o papel de dirigentes da rea de produo,
formulando o referido planejamento para uma situao empresarial fictcia. Os resultados
das decises tomadas pelos participantes do jogo so apresentados em relatrios fsicos
e monetrios sendo que vencer o jogo quem maximizar o lucro acumulado referente ao
perodo considerado. Como concluso, consideram o SISPEP um importante auxlio para
preparao contempornea dos gestores da produo.
LEE (1998) aborda em seu artigo o relacionamento entre a estratgia de manufatura e a
infra-estrutura fsica e no fsica da organizao. A parte fsica se refere ao sistema de
movimentao de materiais, sistema de utilidades, prdios e caractersticas do local. A
infra-estrutura no fsica composta por elementos tais como a estrutura da organizao,
a programao, cultura corporativa, sistema da qualidade, relacionamentos com clientes e
fornecedores etc. Conclui ento que h necessidade de compatibilizar essas infraestruturas com a estratgia de manufatura.
XAVIER CAPDEVILA (1993) aborda em seu artigo os sistemas de trabalho em
confeces frente evoluo do mercado. Inicialmente ele considera o panorama
competitivo atual que exige uma resposta rpida s necessidades dos clientes. Ele ilustra
de forma genrica a proporo que existe entre o tempo de agregao ou no de valor
em relao ao tempo de permanncia do material na fbrica para um sistema de
produo tradicional: no agrega valor(99%), controlar, revisar, estocar, transportar,
manipular; valor agregado(1%), cortar, costurar, engomar. Ele considera ento que
necessrio mudar a forma de trabalho das empresas de confeco.
XAVIER CAPDEVILA (1993) relaciona ento as formas de organizao do trabalho que
podem ser utilizadas nas confeces, desde as tradicionais s mais recentes: linhas de
produo; arranjo funcional; linhas automatizadas; novas filosofias de trabalho, tais como
os grupos autnomos, o sistema multioperao de Rimoldi onde uma s operria trabalha
com vrias mquinas e produz uma pea completa dentro de um posto composto por

mquinas flexveis e programveis, o sistema de costura de resposta rpida de Juki, que


consiste em um reduzido nmero de postos de trabalho ligados por um transportador
areo e o sistema de costura da Toyota, onde as mquinas so dispostas em "U" na
seqncia de produo.
XAVIER CAPDEVILA (1993) conclui considerando que no existem formas melhores ou
piores, devendo ser observada a estratgia e os objetivos almejados pela empresa.
Conforme pode ser observado, nenhum dos artigos pesquisados aborda a questo da
estratgia de manufatura para a indstria de confeces, nem como essa estratgia
integra-se ao sistema de PCP desse tipo de indstria.
Os sistemas integrados de produo
CARVALHO & COSTA (1998) estudaram a questo da dificuldade de integrao entre o
hardware, software e pessoas, os quais compem o CIM, e apresentam tecnologias de
informtica que facilitam e possibilitam essa real integrao em uma empresa de
manufatura: arquitetura cliente/servidor, que facilita a integrao de software; groupware
que facilita a integrao de pessoas, via computador, e Java, que possibilita a integrao
entre diferentes plataformas de hardware.
NEVES et al (1998) apresentam alguns resultados da Pesquisa Integrada da Produo
realizada pelo Grupo de Produo Integrada da Engenharia de Produo da UFRJ em
associao com o SENAI-DN, pesquisa essa que retrata as perspectivas do CIM no pas
que envolveu dez estados do Brasil, inclusive o Cear.
NEVES et al. (1998) observam que a pesquisa constatou que os maiores esforos
empresariais em termos de informatizao esto ligadas ao Planejamento da produo,
Controle da Produo e Qualidade, sendo os menores os referentes ao CAE e CAPP.
Outra informao fornecida que os treinamentos ligados tecnologia CIM so, em
apenas 23% das empresas, de carter geral, ou seja, mais abrangente, sendo que a
grande maioria promove treinamentos especficos para operao de determinada
mquina, sem dar a devida viso sistmica. Alm disso, os treinamentos so mais
freqentes para o pessoal melhor qualificado, tais como engenheiros e tcnicos.
NEVES et. al. (1998) concluem que os resultados da pesquisa sinalizam um movimento
do empresariado no sentido de dar mais nfase aos treinamentos relacionados
integrao, entretanto esse movimento ainda tmido, tendo em vista a dificuldade de
mensurao dos resultados dos investimentos feitos neste sentido.
BAPTISTA (1998), apresenta em seu artigo um Sistema de Controle Integrado para
Confeco, que foi desenvolvido e comercializado pela empresa Linx Sistemas. Ele
inicialmente considera que durante muito tempo a indstria de confeces teve seus
investimentos em tecnologia voltados para a rea de sistemas CAD e para a compra de
mquinas modernas, mas que somente isso no suficiente para sustentar a vantagem
competitiva da organizao. Ele apresenta sucintamente os mdulos do sistema, que
trabalha em ambiente Windows. Os mdulos do sistema contemplam: classificao dos
produtos e dos materiais, que possibilita uma integrao entre o planejamento da
produo, exploso dos materiais e custos; estoque de produtos acabados; programao
da produo baseada na carteira de pedidos e que pode levar em conta prazos de
entrega, ciclo de produo e prioridade de pedidos, exploso dos materiais gerando
informaes de compra e controle das ordens de produo em andamento; compras e
estoques de materiais; vendas, expedio e faturamento; financeiro; produtividade, que
permite o "balanceamento de clulas e linhas, exploso de tempos de mquinas,

acompanhamento das ausncias de costureiras/operadoras e de produo por clula com


comparativo de meta/produo" (BAPTISTA,1998, p.16).
Ao final do artigo, BAPTISTA (1998) conclui que sistemas como o que foi apresentado
significam uma evoluo no sistema de gerenciamento e controle da produo e que isso
exige uma adequao das empresas para essa nova realidade.
CARVALHO & SILVA (1996) apresentam em seu artigo uma base de dados desenvolvida
em Microsoft Access, que busca ajudar o tcnico em confeco a melhor organizar a sua
informao no que se refere produo industrial de costura e gesto da qualidade.
Eles acrescentam que a tendncia atual para os pequenos lotes e a grande variedade de
materiais gera dificuldades em lidar com um grande volume de informaes.
CARVALHO & SILVA (1996) acrescentam que a base de dados contempla: os materiais
processados; a operao efetuada; os fios de costura e os fios dos prprios materiais; as
agulhas utilizadas; a mquina; as condies de costura e uma avaliao da qualidade
obtida. Eles concluem destacando que a estrutura de dados criada contribui para que a
empresa de confeces gere informaes tcnicas, visando a uma integrao total da
empresa.
Nota-se que nenhum dos artigos que foram pesquisados e que abordam a integrao da
produo, relata qual o nvel de integrao existente dos sistemas de PCP nas indstrias
de confeco. BAPTISTA (1998) exps um sistema de controle integrado para confeco
mas no aborda se as empresas esto ou no usando efetivamente sistemas desse tipo.
O planejamento agregado da produo
PASA et al. (1998) estudaram o problema do planejamento agregado da produo e
aplicaram um modelo de programao linear uma empresa do setor eletro-mecnico
situada na regio Sul do pas, utilizando para isso o Excel 5.0 e softwares especficos,
chegando a uma soluo tima e concluindo ser esta uma ferramenta til para a
organizao.
METTERS (1997) aborda o problema do planejamento da produo com uma demanda
sazonal estocstica com relao capacidade produtiva da fbrica, a fim de que seja
determinado o quanto deve ser produzido em cada perodo de tal forma a minimizar os
custos de produo, nvel dos estoques e vendas perdidas. Considerando que o
planejamento da produo pode ter duas abordagens: polticas timas de produo, que
so difceis de serem implementadas sob condies de demanda sazonal, ou modelos
heursticos que procuram se aproximar do timo, METTERS (1997) combina as duas,
expandindo o entendimento das polticas timas e encontrando heursticas mais
consistentes. As heursticas de uso corrente podem se distanciar muito do timo, o que
ensejou a busca por parte do autor de uma com melhor desempenho. No artigo, essa
heurstica apresentada e comparada com vrias polticas timas dentro de algumas
condies de negcio. A heurstica superior desenvolvida obteve custos apenas 2%
acima do custos timos contra os 30% normalmente obtidos com as prticas comuns.
Entretanto ele considera que devido sua complexidade, a sua implementao pode ser
dificultada.
As funes de curto prazo
CARVALHO & COSTA (1998) apresentam em seu artigo o Planejamento Otimizado de
Suprimentos (POS) que tem por objetivo estender o MRP tradicional atravs de tcnicas
de inteligncia artificial e otimizao. O sistema proposto formado por trs subsistemas-

Decisor, Otimizador e Negociador- e um Data Warehouse. Os autores concluem que o


uso do POS, que est baseado totalmente em procedimentos computacionais, deve ser
orientado para: modelar os problemas de classificao com participao direta dos
usurios; adaptar e estender o modelo do lote econmico de compra conforme a
necessidade. Entretanto, os autores no abordam como esse sistema pode ser utilizado
como parte de um sistema de PCP de uma indstria de confeces.
EUWE et al (1998) apresentam em seu artigo os resultados de uma pesquisa sobre a
prtica do uso da reprogramao no sistema MRP. Foram pesquisadas 10 empresas de
produo discreta que utilizavam sistemas MRP padro tais como SAP, TRITON,
MAPICS e MFG/PRO. As entrevistas mostraram que, em sua quase totalidade, os
planejadores da produo dessas empresas ignoram as informaes de reprogramao.
Isso acontece devido principalmente impreciso do MRP que de certa forma
"desconhece" o tempo e o estoque de segurana e a flexibilidade do tamanho do lote no
clculo da reprogramao. Os programadores tambm, de acordo com a pesquisa, no
enxergam agregao de valor nas mensagens de reprogramao. Outras razes para a
no adoo das mensagens de reprogramao a carncia de manuteno dos
parmetros do MRP ou simplesmente o erro no uso da funo MRP.
EUWE et al. (1998) concluem que no futuro as mensagens de reprogramao do MRP
no sero usadas devido troca do seu papel no planejamento hierrquico. Os softwares
de programao com capacidade finita esto assumindo o papel do processo de
planejamento a curto prazo, deixando o MRP para o planejamento dos nveis superiores.
MOLINDER & OLHAGER (1998) abordam em seu artigo o problema da influncia das
alternativas de dimensionamento do tamanho dos lotes no lead time cumulativo em um
ambiente MRP. Eles conceituam o lead time cumulativo como a maior composio do
lead time ao longo da estrutura de materiais do produto, desde o seu nvel mais baixo.
Eles usam no artigo uma abordagem terica com um exemplo numrico, bem como uma
simulao dos resultados.
MOLINDER & OLHAGER (1998) utilizaram quatro modelos para escolha do tamanho dos
lotes: lote econmico, lote a lote, perodo fixo, quantidade pedida por perodo e o
algoritmo Silver-Meal. Eles desprezaram o aspecto custo na deciso e se concentraram
no fator lead time cumulativo. Como resultado, obtiveram que a alternativa de lote a lote
foi a que minimizou o lead time cumulativo e sua variabilidade, ficando o Silver-Meal em
segundo e o perodo fixo em ltimo.
YANG (1998) examinou duas diferentes polticas de gerenciamento da produo para um
sistema de produo com mquina simples: o ponto de pedido e o kanban. Ele utilizou um
modelo de simulao que levou em considerao trs fatores: a variao da demanda, o
tempo de setup e a utilizao da mquina. Com trs nveis de variao de demanda (alta,
mdia ou baixa), dois de tempo de set up (alto ou baixo) e trs nveis de utilizao da
mquina (baixo, mdio e alto), foram examinados dezoito ambientes diferentes de
manufatura.
Como resultado YANG (1998) encontrou que, para um nvel de servio de 90%, o kanban
necessita de um estoque mdio mais baixo comparativamente ao ponto de pedido, e que
essa vantagem diminui com a reduo da variao da demanda, do tempo de setup e da
utilizao da mquina. Alm disso, ele acrescenta que com o kanban mais simples
encontrar diferentes nveis de servio ao cliente
PALOMINO (1996) apresenta em seu artigo, como a implantao de sistemas do tipo
MRP II pode permitir s empresas alcanarem maior produtividade e competitividade.

Neste sentido, ele apresenta os passos que a organizao deve seguir para uma
implantao adequada. Ele aborda na concluso, a importncia do MRP II para uma
gesto bem sucedida do sistema de planejamento e controle da empresa.
BARBASTEFANO & WANKE (1996) apresentam em seu artigo os fatores crticos na
implementao do MRP II. Eles consideram os seguintes fatores: apoio da alta
administrao; definio clara de metas e objetivos; cooperao e comunicao
interdepartamental; visibilidade da implementao; treinamento e educao; staff
comprometido e motivado; conhecimento dos princpios do MRP II por parte do setor de
vendas; adequao de hardware e software; acurcia e integridade dos dados; expertise
em tecnologia de informao. Ao final os autores concluem ressaltando que todo cuidado
deve ser tomado na implantao do MRP II, a fim de serem minimizados os casos de
insucesso.
Os artigos pesquisados relativos ao MRP II no abordam, entretanto, como esses
sistemas devem ser implementados e mesmo se tm ou no sido usados na indstria de
confeces.
PEDROSO & CORRA (1996) objetivam em seu artigo, principalmente, analisar o
impacto da adoo dos sistemas de programao com capacidade finita na estratgia de
manufatura das empresas. Eles relatam que h vrios sistemas de programao com
capacidade finita comercialmente disponvel no Brasil, devendo a empresa interessada
buscar aquele que melhor se enquadre nas suas peculiaridades.
PEDROSO & CORRA (1996) concluem o seu artigo ressaltando que nem todos os
sistemas produtivos necessitam deste tipo de soluo para gesto da capacidade
produtiva e que o escopo das decises apoiadas por esse sistema varia. Destacam
tambm que esses sistemas no devem ser vistos de uma forma isolada mas sim como
integrados aos demais sistemas de gerenciamento de PPCP existentes na empresa, tal
como o MRP II, alm de ser conveniente, em algumas situaes, a utilizao de sistemas
hbridos, ou seja, alguns processos produtivos de uma mesma fbrica podem usar um
sistema de programao com capacidade finita e outros no, em funo das
complexidades destes. No que concerne complexidade, no entanto, acrescentam,
fundamental verificar se a complexidade encontrada no pode ser removida, uma vez que
o processo pode ser desnecessariamente complexo, recomendando assim, que se
proceda a diminuio de sua complexidade antes de fazer a opo por um sistema de
programao com capacidade finita.
Entretanto os autores no abordam o uso da programao com capacidade finita no
processo produtivo de confeces nem se h casos de implantao desses sistemas em
empresas desse ramo.
SMIDERLI et al ( 1998) abordam em seu artigo o problema de ajuste da capacidade de
produo s necessidades demandadas pelo mercado atravs de uma balanceamento
eficiente de linhas de produo. Apresentam mtodos para balanceamento de linhas e
como pode ser medida a eficincia desse balanceamento. Como concluses eles
consideram que, como um modelo matemtico que represente a realidade de uma linha
extremamente complexo, o uso da simulao, tal como a de Monte Carlo, possibilita uma
boa visualizao da situao descrita, podendo lidar, entre outros, com o problema da
variabilidade dos tempos de processo.
Entretanto, os autores no abordaram a questo do balanceamento nos processos
produtivos de confeces, que usam hoje, em vrias empresas, arranjos fsicos celulares,
com gargalos que se modificam a cada novo produto que processado.

RENTES & SOUZA (1998) mostram em seu trabalho a teoria das restries (TOC) como
uma abordagem gerencial que pode conduzir a organizao a um processo focalizado de
melhoria contnua. Discorre ento sobre as cinco ferramentas lgicas denominadas de
processo de raciocnio e concluem que o TOC d a oportunidade para que a gerncia
possa concentrar sua ateno nas verdadeiras causas razes dos problemas enfrentados
e para a compreenso de que quaisquer outras melhorias no impactaro
significativamente a empresa como um todo, dentre outros benefcios.
Entretanto, os autores no abordaram se as empresas fabricantes de roupas esto ou
no se utilizando desse processo para promover melhorias e como ele tem sido utilizado
nos sistemas de PCP existentes neste tipo de indstria.
JIT/Kanban
MCLACHLIN (1997) aborda a questo de quais iniciativas gerenciais so necessrias
para a implementao de uma manufatura JIT. Ele realizou um estudo de caso que
envolveu seis fbricas e concluiu que quatro iniciativas foram consideradas condies
necessrias para os elementos de fluxo e de qualidade, bem como para o envolvimento
do pessoal, a saber: promoo da responsabilidade do funcionrio, treinamento,
promoo de times de trabalho e transparncia da administrao. J as outras iniciativas
no foram consideradas como uma condio necessria. Os resultados tambm
revelaram que o envolvimento dos funcionrios tem um papel fundamental na
implementao do sistema JIT .
HANCOCK & ZAYKO (1998), abordam em seu artigo os problemas enfrentados para a
implementao da produo enxuta: treinamento e educao dos funcionrios,
manuteno confivel dos equipamentos, rpido setup, zero defeito, reduo do estoque
em processo, necessidade de produo nivelada, reduo do estoque de produtos
acabados, resistncia dos empregados, comunicao entre os nveis. Eles concluem que,
ao se resolver esses problemas, a organizao obter o sucesso na implementao,
podendo competir em desempenho com qualquer empresa do mundo.
BILLA et al (1998) apresentam em seu trabalho uma descrio sucinta do kanban,
apoiada por relatos de casos de sucesso publicados em peridicos de renome
internacional, e detalham o Sistema de Produo com Inventrio Minimizado desenvolvido
pela Mitsubish Eletric Company, que abrange: limpeza e arrumao, mquinas sempre
em disponibilidade, qualidade, reduo do tempo de ciclo de operao, operador
polivalente, automao de baixo custo, produo em pequenos lotes e kanban. Eles
concluem afirmando que esse um sistema permanente de melhoria da produtividade e
reduo dos estoques.
GUPTA & AL-TURKI (1997) apresentam em seu artigo uma metodologia para manipular o
nmero de kanbans em um sistema JIT, a fim de compensar as variaes nos tempos de
processamento e das demandas. Os autores denominaram esse sistema de sistema
kanban flexvel (FKS). Para atender a esse objetivo, eles apresentaram um algoritmo para
manipular de uma forma dinmica e sistematicamente o nmero de kanbans, visando
compensar os problemas causados pelas incertezas ocorridas na produo, problemas
estes que esto presentes em um sistema kanban tradicional (TKS). Esse algoritmo,
sistematicamente, aumenta ou diminui o nmero de kanbans quando os tempos de
processamento obedecem a uma distribuio normal.
GUPTA & AL-TURKI (1997) expem o algoritmo, que possui onze passos, e o aplicam em
um exemplo com oito estaes. O modelo de simulao utilizado incorpora quatro
mdulos: matria-prima, kanban, produo, demanda e kanban flexvel. Eles fazem ento

a comparao do desempenho do FKS com o TKS e concluem que o FKS superior em


situaes de variao dos tempos de processamento e de demanda.
GUIMARES & BORGES (1997) fazem em seu artigo uma avaliao da aplicao do
kanban em uma indstria de roupas situada em Joo Pessoa. Eles relatam que os
princpios do sistema kanban foram adaptados realidade da empresa, de tal forma que
proporcionasse melhor desempenho e simplicidade de operacionalizao. Como
resultado da implantao, o tempo decorrido entre a sada do material do almoxarifado e
a liberao para os clientes, que antes poderia chegar a 90 dias, devido principalmente a
grande quantidade de material que existia nas linhas de montagem, , aps a
implantao, em mdia de 12 dias. Entretanto os autores concluram que o sistema
merece ser aperfeioado, e para isso importante a existncia de registros sobre a
aplicabilidade do kanban na indstria de roupas, o que poder facilitar uma avaliao
mais criteriosa dos resultados obtidos.
DANNI & TUBINO (1997), abordam em seu artigo o problema do ajuste dinmico do
nmero de kanbans em um sistema produtivo, considerando que, uma das metas do JIT
a reduo gradativa dos estoques e que isso possvel com a reduo gradativa da
quantidade de cartes em circulao. Entretanto, eles acrescentam que, com essa
reduo, o sistema fica mais vulnervel a possveis alteraes na demanda e falta de
materiais. Alm disso, as variaes na demanda alteram o ajuste estabelecido para o
sistema kanban. Assim sendo, eles pesquisaram como o ajuste das quantidades de
cartes kanban tem sido estudado e desenvolveram um modelo computacional de
simulao do sistema kanban seguindo a linha de pesquisa do trabalho de Rees(apud
ibidem) e apresentam, ainda, o resultado da sua aplicao ao modelo de simulao da
fbrica JIT.
DANNI & TUBINO (1997) concluem dizendo que a metodologia de simulao apresentada
para o ajuste do sistema kanban, que utiliza a demanda prevista pelo plano-mestre de
produo e estima o leadtime atravs da simulao do sistema produtivo, torna-se til
notadamente para aquelas empresas que esto recm operando ou planejando trabalhar
com o sistema kanban. Alm disso, acrescentam que a metodologia de ajuste do nmero
de kanbans, mesmo para os sistemas produtivos que no possuem as condies
necessrias para trabalhar JIT, como por exemplo demandas estveis, podem
implementar o kanban, desde que seja ajustado freqentemente.
TUBINO & MOLINA (1996) abordam em seu artigo a questo das limitaes que o
sistema kanban por meio de cartes possui e analisa a implementao, para minimizar
essas limitaes, de um Sistema Kanban Informatizado (SKI), alm de proporem um guia
para isso.
TUBINO & MOLINA (1996) observam que, dentro das limitaes conhecidas do sistema
kanban, h uma de carter gerencial que merece especial interesse que a necessidade
de sistemas de informaes suplementares para o registro histrico e anlise das
atividades operacionais no cho-de-fbrica. E acrescentam que o acesso rpido e a
disponibilidade das informaes oriundas do cho-de-fbrica agilizam o processo de
replanejamento da produo. Alm dessa limitao, destacam a decorrente das distncias
percorridas pelos cartes tanto internamente quanto no seu relacionamento com o
fornecedor externo.
TUBINO & MOLINA (1996) propem ento um guia passo a passo para implantao de
um SKI. Os passos propostos foram: anlise estratgica/operacional da empresa; anlise
das arquiteturas possveis para o sistema; seleo das alternativas de hardware e

software; anlise custo/benefcio; definio de procedimentos e desenvolvimento do


sistema; implantao fsica do sistema.
Ao final concluem que a implementao de um SKI deve ser uma evoluo do
funcionamento e utilizao de um sistema kanban manual, alm de ser recomendvel um
processo gradativo para a implantao do SKI.
Dos artigos pesquisados sobre JIT/kanban, apenas o de GUIMARES & BORGES (1997)
aborda um estudo de caso relacionado a uma fbrica de confeces, entretanto, ele se
limita a apenas este aspecto do PCP, no expandindo a abordagem para o sistema de
PCP como um todo utilizado pela empresa confeccionista.
Sistemas hbridos
MUSETTI et al (1998) apresentam em seu artigo um sistema de administrao da
produo que combina trs tcnicas: sistema MRP (e demais extenses), kanban e
programao com capacidade finita, aplicado fabricao de um redutor e um "portatreco". Esse sistema foi concebido, desenvolvido e implantado sob a realidade da FIM
(Fbrica Integrada Modelo), que funciona nas instalaes da Escola de Engenharia de
So Carlos da USP.
MUSETTI et al (1998) propem ento, a partir das diversas abordagens para sistemas
hbridos, um Sistema de Administrao da Produo para os produtos objeto do estudo e
concluem que o cenrio atual que est implantado na FIM dever ser expandido com a
incorporao da abordagem logstica integrada, dentro da viso da cadeia de
suprimentos.
CARVALHO & COSTA (1998) propem em seu artigo um Sistema Computacional Hbrido
para a Administrao da Produo, buscando integrar MRP, kanban e otimizao.
CARVALHO & COSTA (1998) pretendem com seu artigo preencher a lacuna entre o
desenvolvimento de sistemas computacionais adaptados realidade das empresas
brasileiras e a adoo e desenvolvimento de sistemas hbridos, e propuseram, assim, um
sistema cujo cerne um modelo de programao matemtica que dever integrar as
atividades de planejamento agregado e clculo da capacidade, gerando um plano
agregado timo.
CARVALHO & COSTA concluem afirmando que esse modelo ainda no foi montado na
prtica, mas que uma proposta coerente com os objetivos pretendidos.
CARVALHO et al (1998) apresentam uma reviso das metodologias mais utilizadas como
ferramentas de apoio ao planejamento da produo de sistemas de manufatura,
examinando, especialmente, aqueles associados aos nveis hierrquicos relacionados
com o planejamento detalhado e com a programao da produo. Sugerem ento que
deve ser buscada a integrao entre as prticas industriais e os modelos de otimizao,
uma vez que eles se complementam. Em um primeiro nvel realizada a programao
linear por meio do software RETRA para o problema da alocao agregada. Em um
segundo estgio o PRODCON, um software do tipo MRP, que detalha o plano
estabelecido e gera as ordens de compra e de produo.
TAAL & WORTMANN (1997) abordam em seu artigo o problema da inadequao do MRP
II para resolver as situaes de capacidade, uma vez que ignora as restries e assume
que os lead times so fixos. Apresentam ento um mtodo que integra a lgica do MRP
com as diversas tcnicas de programao com capacidade finita, buscando preencher a

lacuna de integrao que existe entre ambos.. Alm disso, apresentam: um modelo de
processo primrio que representa as restries e a flexibilidade no tempo real do sistema
de produo de uma forma mais acurada do que o modelo MRP II corrente; encaminham
a discusso da robustez e agregao que apresentam os mtodos de planejamento da
capacidade; discute o papel do planejador no processo automtico de planejamento.
TAAL & WORTMANN (1997) apresentam ento um mtodo de planejamento que atende
simultaneamente capacidade e ao planejamento de material. O mtodo de
planejamento usa informaes agregadas, combinando velocidade e preciso. O novo
modelo de processo mais preciso que o modelo MRP e possibilita ao planejador
resolver problemas de capacidade. O algoritmo est baseado em tcnicas avanadas de
programao que tm apresentado bons resultados em outras pesquisas e est
estruturado em sete passos: gerao das ordens de produo; escolha das alternativas
de rota; ajuste do tamanho dos lotes; estimativa dos lead times e simulao interativa;
melhorar o plano; usar estoque de segurana; replanejar os nveis mais altos da lista de
materiais.
FORTULAN & GONALVES FILHO (1996) propem em seu artigo potencializar o uso
das filosofias MRP II e JIT por meio de uma integrao harmnica e simplificada. Eles
abordam o problema do dificuldade que as empresas possuem em utilizar integralmente o
MRP II, tendo em vista no usarem em sua plenitude os mdulos CRP e SFC, por
considerarem que a concepo original do MRP II dificilmente se aplica produo
seriada. Acrescentam, por outro lado, que o JIT com o uso do kanban se aplica muito a
empresas de produo seriada.
A partir disso eles (ibidem) apresentam os requisitos para a integrao JIT/MRP II:
adequao cultural da organizao para com os novos paradigmas; adequao do
sistema de informao; adequao do processo produtivo, planejamento e controle;
implementao gradual, reviso de quais elementos, de fato, agregam valor no processo
produtivo; reviso dos parmetros tcnicos.
FORTULAM & GONALVES FILHO (1996) apresentam ainda os elementos que facilitam
a referida integrao, que inclui, dentre outros: o estabelecimento de uma lista de
materiais que prev pontos de consumo de materiais intermedirios; planejamento de
materiais com MPS desdobrado em necessidades dirias e planejamento de recursos que
trabalha essencialmente em cima dos centros de trabalho crticos; a programao da
produo, que inclui o seqenciamento e o balanceamento das operaes obedecendo
aos critrios JIT por meio do sistema kanban. Ao final ressaltam que as pesquisas com os
softwares MRP II disponveis no mercado brasileiro revelaram que eles possuem boa
aderncia com as solues hbridas JIT/MRP II.
Como pode ser observado, nenhum dos artigos apresentados, que se referem a sistemas
hbridos, estuda o uso e aplicabilidade desses sistemas indstria de confeces.
Acompanhamento e controle da produo
SHANNON (1997) aborda em seu artigo o problema da medio de desempenho do
processo, considerando que as medidas de desempenho que normalmente so usadas
pelas empresas, tais como tempo de setup ou estoque de material em processo, so
difceis de aplicar para outras reas, dificultando o uso de uma base comum para
melhorias. Considera, entretanto, que a medida da taxa de valor agregado (TAV) pode
fornecer essa base comum. SHANNON (1997) apresenta como ela pode ser calculada
atravs da expresso: (tempo total de valor agregado) / (tempo total do ciclo do

processo). Ele mostra ainda um exemplo de estudos realizados na indstria de roupas


que indicaram, em quase totalidade dos casos, uma TAV de menos que 1%.
SHANON (1997) conclui seu artigo apresentando exemplos de aplicao da TAV e
ressaltando que, para seu uso, necessrio, dentre outros fatores, uma sistemtica
consistente, esforo intensivo e informaes de muitas reas, alm da liderana do topo
da organizao. Acrescenta ainda que o clculo da TAV no s conduz reduo do
tempo de ciclo como tambm melhoria da qualidade e reduo de custo.
BATOCCHIO & YONGQUAN (1996) apresentam em seu artigo os problemas das
medidas tradicionais e as caractersticas das novas medidas de desempenho para a
manufatura de classe mundial. Relatam que um sistema de manufatura de classe mundial
possui as seguintes caractersticas: foco na qualidade de produto; uso do JIT; mudana
do enfoque relativo fora de trabalho; flexibilidade.
BATOCCHIO & YONGQUAN (1996) consideram que h necessidade de novas medidas
de desempenho que melhor retratem a realidade de uma empresa de classe mundial e
justificam: os sistemas tradicionais de manufatura eram simples, com pouca diversificao
de produto e grandes lotes, neste ambiente, a medida custo por unidade produzida era
suficiente, o que no mais verdade para uma manufatura classe mundial; os
consumidores esto exigindo alto padro de qualidade, desempenho e flexibilidade, e a
medio tradicional no reflete isso; as tcnicas de gerenciamento da produo esto
mudando.
BATOCCHIO & YONGQUAN (1996), relacionam ento as caractersticas que as novas
medidas de desempenho devem ter: relacionar-se diretamente com a estratgia de
manufatura; usar fundamentalmente medidas no financeiras; variar sua aplicao entre
locais diferentes; poder ser modificado quando for preciso; ser simples de usar; retornar
rapidamente para os operadores e administradores; fomentar a melhoria. Concluem
considerando que muitas medidas tradicionais ainda esto sendo utilizadas e que novas
medidas esto sendo desenvolvidas, necessitando assim de um modelo terico completo
nessa rea.
TUBINO & DANNI (1996) abordam em seu artigo o problema da medio de desempenho
em um ambiente JIT, tendo em vista que um sistema de medio tradicional no
adequado a essa nova realidade. Apresentam ento as diretrizes para a estruturao de
um sistema de avaliao de desempenho compatvel com o sistema de produo
utilizado: voltar-se para os fatores crticos de sucesso; desenvolver a congruncia de
objetivos, ou seja, todos os nveis da organizao, apesar de exercerem diferentes
funes devem estar buscar atingir os mesmos resultados; reforar o ambiente e os
mtodos operacionais utilizados; prover a informao para a gerncia freqentemente,
levando em considerao que para cada nvel da organizao h uma necessidade
diferente de atualizao das informaes; incentivar uma perspectiva de longo prazo,
mantendo os objetivos da organizao por um longo perodo; integrao do sistema de
avaliao, que deve envolver todos os nveis da empresa.
Os autores propem ento (ibidem) uma medida de avaliao do desempenho
operacional para a produo JIT: volume de produo; tempo de passagem; estoque em
processo; taxa de utilizao das mquinas; taxa de utilizao da mo-de-obra; taxa de
utilizao do espao fsico; margem de segurana. Eles concluem ressaltando que cada
empresa deve procurar adequar os parmetros ao seu sistema particular de avaliao.
Esses artigos apresentam abordagens teis sobre indicadores de desempenho para
diversos processos de produo e h inclusive um exemplo voltado indstria de

confeces, mas no fazem uma ligao clara destes com os mtodos de controle e
acompanhamento da produo, dentro de um sistema global de PCP da empresa de
confeces.
Consideraes acerca da pesquisa bibliogrfica realizada
A pesquisa bibliogrfica realizada no conseguiu identificar estudos ou abordagens
especficas a respeito das formas como o PCP est estruturado e quais mtodos e
sistemas so utilizados nas indstrias de confeco. Os trabalhos que mais se
aproximaram do tema abordaram aspectos especficos, tal como o kanban na fabricao
de roupas, no sendo identificado nenhum que tivesse como foco o PCP de uma forma
global na indstria de confeces, o que justifica a pesquisa que foi empreendida por este
autor e que est descrita a seguir.
Mtodo de pesquisa
Para a coleta das informaes necessrias identificao e anlise dos sistemas de PCP
utilizados pelas indstrias de confeces do Estado do Cear, optou-se pelo uso do
Estudo de Casos Mltiplos.
A escolha desse mtodo de pesquisa deve-se necessidade de se desejar obter uma
viso inicial sobre o funcionamento do PCP na confeco, devido grande carncia de
informaes a esse respeito, tendo em vista ainda que, com o estudo de caso possvel
uma anlise mais profunda do fenmeno, e a estratgia preferida quando o pesquisador
procura responder s questes de "como" e "por que" certos fenmenos ocorrem, quando
h pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o foco de
interesse a anlise do fenmeno atual a partir do contexto real (GODOY, 1995).
Alm disso, o estudo de caso, como mtodo qualitativo, constitui-se numa importante
modalidade de pesquisa em cincias de carter administrativo. Em recente frum sobre
metodologia da pesquisa em administrao nos Estados Unidos, foi revelado que a
pesquisa de cunho qualitativo constitui-se em importante contribuio investigao das
questes pertinentes rea (GODOY, 1995).
O estudo de caso procura explicar as variveis envolvidas em uma realidade que possui
certa complexidade que se torna de difcil compreenso atravs de outros mtodos
(DONAIRE, 1997).
O estudo de caso no representa uma amostra estatisticamente representativa, sendo
dessa forma, uma generalizao analtica e terica que contribui para consolidao de
uma teoria mais abrangente. Entretanto, o estudo de caso deve se adequar a quatro
princpios relevantes que impactam na sua qualidade: construir validade; possuir validade
interna; possuir validade externa; apresentar confiabilidade (DONAIRE, 1997).
Construir validade significa usar meios de coleta de dados que minimizem o carter
subjetivo. A validade interna refere-se ligao causal lgica entre as proposies iniciais
e as concluses. A validade externa preocupa-se com os limites dos resultados obtidos da
pesquisa e com as situaes onde podem ser usados. Finalmente, a confiabilidade est
relacionada ao rigor metodolgico que possa garantir que os resultados obtidos sero os
mesmos ao se repetir as mesmas fases de estudo naquele caso (YIN, 1994).
Nesta pesquisa, optou-se pelo estudo de mltiplos casos, tendo em vista que a evidncia
de vrios casos freqentemente considerado como mais consistente (YIN, 1994).

Esta dissertao est estruturada como pesquisa diagnstico, que levanta e define
problemas e possibilita maior conhecimento sobre o ambiente investigado em
determinada situao, em um momento definido (ROESCH, 1996).
O instrumento de pesquisa
O meio utilizado para coleta de dados chamado de Instrumento de Pesquisa que, entre
outros, podem ser a entrevista e o questionrio. Enquanto na entrevista as perguntas so
feitas oralmente com as respostas apontadas pelo prprio entrevistador, no questionrio,
as perguntas so feitas por escrito ao entrevistado que as responde tambm por escrito
(RUDIO, 1978). Nesta pesquisa, foi utilizado um questionrio com perguntas fechadas,
semi-fechadas e abertas. Esta flexibilidade que foi utilizada para as perguntas visou dar
maior mobilidade para que pudesse ser obtida a informao com o maior grau de detalhe
possvel, sem entretanto cansar o respondente j que havia o interesse de aprofundar as
questes. Por outro lado, o uso da entrevista no seria o adequado j que "uma entrevista
que se prolongue muito alm de trinta minutos se torna repetitiva e se empobrece
consideravelmente" (GIL, 1996, p.147), justificando assim a utilizao do referido
questionrio.
Nmero de empresas pesquisadas e critrio de escolha
Embora no haja um nmero ideal de casos, um nmero entre cinco e dez costuma ser
satisfatrio (DONAIRE, 1997).
Pode-se considerar que cinco empresas um nmero suficiente, ao levar-se em
considerao a abordagem terica proposta. Por outro lado, a opo pela obteno de
informaes mais aprofundadas relativas ao sistema de PCP das empresas, que tem por
conseqncia a necessidade de uma maior dedicao dos respondentes, aliado ao
carter confidencial dos dados, restringe a disponibilidade destas em participarem da
pesquisa.
O critrio de escolha das empresas participantes da pesquisa prendeu-se preocupao
de cobrir um espectro que envolvesse da grande pequena indstria de confeco, a fim
de poderem-se aferir, em cada caso, as similaridades e diferenas entre os sistemas de
PCP utilizados. Alm disso, buscava-se identificar quais prticas de PCP adotadas
geravam desempenhos positivos ou negativos na manufatura.
O questionrio de pesquisa
O questionrio est estruturado de tal forma a traar o perfil mais completo possvel do
sistema de PCP utilizado pela empresa, dando subsdios desta forma para a formulao
de um diagnstico.
O questionrio composto de seis blocos: A,B,C,D,E,F. Cada bloco de questes busca
obter informaes sobre determinados aspectos relacionados ao PCP.
O bloco A - "Dados Gerais Sobre a Empresa", caracteriza a organizao pesquisada
por meio dos produtos produzidos, volume de produo, mercado, porte, entre outros, e
tem por objetivo principal relacionar o sistema de PCP adotado com seu porte e
caractersticas de mercado.
O bloco B - "Viso Geral do PCP da Empresa", busca conhecer como atua o PCP da
empresa, seu porte e relacionamento com as demais reas, bem como obter informaes
sobre o tipo de produo que utilizado. Em funo dessas informaes, ser possvel

obter uma viso sistmica da atuao do PCP e tambm verificar possveis reas de
conflito interdepartamental, as quais podero estar relacionadas sua forma de atuao,
tendo em vista que o PCP, para realizar o seu trabalho, necessita de informaes de
vrias reas.
Como nem todas as organizaes possuem um rgo especfico de PCP, considerado
que quando o questionrio se referir a PCP, estar se referindo ao rgo PCP ou
funo PCP, que estar sendo desempenhada por algum ou por alguns outros rgos
da empresa.
No bloco C - "Funes de Longo Prazo do PCP", so obtidas informaes a respeito da
postura estratgica e seu relacionamento com a estratgia de produo. Alm disso, so
identificados os critrios de desempenho que a empresa adota e quais, de uma forma
global, as principais filosofias ou tcnicas que a organizao utiliza no sentido de poder
ser analisada a coerncia entre estas. Neste bloco, tambm procurado identificar como
a empresa estabelece o seu plano de produo a partir das informaes de demanda
disponveis.
O bloco D - "Funes de Mdio Prazo do PCP" obtm informaes acerca do planomestre de produo que estabelecido e a forma como ele gerenciado com relao s
alteraes ocorridas e capacidade produtiva disponvel. Deseja-se tambm aqui conhecer
quais as informaes que a empresa possui para elaborar o planejamento de suas
operaes, tais como seqncia das operaes, estrutura do produto, entre outros. A
partir da maior ou menor disponibilidade desses dados, ser possvel inferir sobre a
capacidade da empresa em estruturar uma programao adequada da produo, o que,
sem essas informaes confiveis, tero comprometidas sua eficcia e eficincia.
As "Funes de Curto Prazo" so o objeto das questes do bloco E. Aqui, a empresa
relatar como planeja e controla seus estoques e quais as tcnicas que so utilizadas
para isso. A sistemtica utilizada para a gesto dos estoques da empresa possui forte
relacionamento com o modelo de PCP adotado.
Neste bloco tambm identificado como realizado o seqenciamento das operaes e
quais as tcnicas que so utilizadas para esse fim, bem como quais os objetivos so
almejados pelo PCP ao definir-se por determinada tcnica.
O grau de informatizao e o ambiente de integrao no qual o PCP atua tambm
identificado neste bloco, bem como em que nvel ele se encontra.
A maneira como o PCP acompanha o processo de produo e o que controlado so
tambm identificados, assim como a forma com que o mesmo lida com as informaes
coletadas e as principais decises gerenciais decorrentes.
identificado tambm se a empresa utiliza o sistema kanban, e, em caso positivo, como
esse sistema funciona na empresa, abordando inclusive o seu relacionamento com os
fornecedores.
O bloco F - "Outras Informaes Ligadas ao PCP" procura obter dados acerca dos
setups das principais mquinas da empresa, lead time e giro de estoques. So
indicadores que podem ajudar nas consideraes a respeito do sistema de PCP utilizado
e os resultados que se est obtendo, a fim de ratificar algumas possveis concluses.
Neste mesmo sentido, so questionados os pontos fortes e fracos do PCP da empresa.

O questionrio como um todo, como pode ser observado no Anexo A, parte de


informaes gerais para especficas. Um ponto que deve ser ressaltado a busca da
identificao de coerncia entre as aes da organizao, ou seja, as decises de longo
prazo devem estar compatveis com as de mdio e curto prazo. Uma possvel incoerncia
entre esses horizontes comprometer certamente o desempenho global do sistema de
PCP.
Pela abrangncia e profundidade das questes, o questionrio deve ser respondido pelo
diretor industrial, gerente de PCP, ou outro cargo correlato.
A utilizao de vrios casos ensejar uma anlise cruzada entre as prticas de PCP
adotadas pelas empresas de confeces pesquisadas, possibilitando gerar consideraes
a respeito da adequao dessas prticas realidade e ao desempenho esperado.
Neste sentido, a anlise cruzada evidenciar o relacionamento entre os nveis de
planejamento associados ao PCP e sua efetiva utilizao nas empresas de pequeno,
mdio e grande porte. Isso possibilitar uma visualizao mais clara dos pontos comuns e
divergentes dos sistemas de PCP, em relao aos aspectos considerados: A, B, C, D, E e
F. Em funo dos dados obtidos possvel a elaborao de um diagnstico conjunto e a
proposio das melhorias pertinentes.
A anlise cruzada no pretende, entretanto, comparar as empresas diretamente entre si,
tendo em vista as diferenas de produtos e de portes, mas sim verificar como est
estruturado o PCP, suas funes e tcnicas correspondentes, que devem guardar
semelhanas, independente do seu porte, para o tipo de produo repetitivo em lotes
como o caso da indstria de confeces.
A figura 5 apresenta um diagrama da metodologia proposta, a qual foi aqui descrita.
Diagrama da Metodologia proposta para o diagnstico do sistema de PCP utilizado
pelas empresas de confeces Estudo de mltiplos casos. Adaptado de DONAIRE
(1997).