CAPTULO 3: GENERACIN DEL CONOCIMIENTO

* Cuando las organizaciones interactan con sus entornos, absorben informacin, la convierten en
conocimiento y llevan a cabo acciones combinando ese conocimiento con sus experiencias, valores
y normas internas.
* Sin conocimiento, una organizacin no se podra organizar a s mismo y sera incapaz de
mantenerse en funcionamiento.
* El conocimiento es tanto un acto o proceso como un objeto que se puede gestionar.
MODELOS DE GENERACION DE CONOCIMIENTO
1. Adquisicin
* El conocimiento adquirido no debe haber sido creado recientemente, slo debe ser nuevo para
la organizacin.
* La manera ms directa y eficaz de adquirir conocimiento es comprarlo, una org o individuos que
lo engan. Por supuesto, no todas las compras son adquisiciones de conocimiento, a veces el
conocimiento es un plus de una compra por otros motivos.
* Una empresa que adquiere a otra por su conocimiento est comprando personas, algo de
conocimiento estructurado en documentos y rutinas y procesos
* Las empresas que compran conocimiento estn dispuestas a pagar un precio superior al valor de
mercado de la empresa adquirida.
* No todas las compras de conocimiento son exitosas, especialmente cuando se intenta combinar
dos tipos de conocimiento. Una empresa slo genera conocimiento en el contexto de su cultura
especfica.
* La determinacin del valor del conocimiento es especulativa y difcil de cuantificar. No existen
mtodos estndares para analizar con precisin los componentes del valor de una empresa.
* Otra dificultad es determinar dnde reside el conocimiento (personas clave). El personal
talentoso puede abandonar la empresa llevndose su conocimiento. La empresa compradora debe
intentar retener el conocimiento vinculando al personal clave por unos aos con contratos
laborales o acuerdos salariales. Adems, los gerentes que evalan el nivel de capacitacin de los
empleados con frecuencia no distinguen entre las capacidades generales y el conocimiento que
genera valor para la empresa. Tambin ignoran los conocimientos expertos no documentados y
tcitos. El conocimiento y talento no son sinnimos de un ttulo universitario.
* Los cambios en el ambiente de trabajo tambin ocasionan prdidas de conocimiento. La
adquisicin de toda la empresa puede no comprar su conocimiento si el proceso perturba la
ecologa del ambiente donde se crea el conocimiento.
* El xito puede depender de los esfuerzos para ubicar y evaluar el conocimiento de la empresa
adquirida, para proteger a los trabadores y al entorno de conocimiento durante y despus de la
compra, y para promover la combinacin uniforme del conocimiento existente y el recin
adquirido.
2. Alquiler
* Un tipo comn de alquiler es el respaldo financiero de una empresa a una investigacin a cambio
del derecho del primer uso comercial de los resultados. invest universitarios q lo beneficien
* La decisin de respaldar una investigacin se basa en medidas imperfectas: reputacin de la
organizacin y de sus miembros, sus xitos anteriores y las opiniones de los expertos en el
potencial futuro de la investigacin.
* Alquiler conocimiento significa alquilar una fuente de conocimiento. Implicar cierto grado de
transferencia de conocimiento aunque la fuente ser temporal.
* Otro tipo de alquiler es contratando a un experto, consultor. Si el conocimiento del experto tiene
un alcance importante, solo una pequea parte puede ser transferida a la empresa.
* Una empresa debe saber qu es lo que quiere para tener una buena oportunidad de obtenerlo.
Algunas veces los asesores de alto nivel se sorprenden de lo poco que piden sus clientes en
funcin de la transferencia de conocimientos. OSEA EXPRIMIR A LOS CONSULTORES.
3. Asignacin de recursos
* Consiste en establecer unidades o grupos especficos para generar conocimiento
(Departamentos de investigacin y desarrollo).
* El rendimiento de la investigacin es difcil de medir debido al tiempo que toma mostrar
resultados.
* Debido a que los recursos asignados para el conocimiento difieren del trabajo cotidiano de una
organizacin, la transferencia del conocimiento al lugar donde puede usarse es complicada.
* Separar investigacin y desarrollo de las dems partes de la organizacin permite otorgar a los
investigadores la libertad de explorar ideas sin limitaciones; sin embargo, puede ser difcil salvar
esa distancia cuando llega el momento de transferir los resultados a toda la organizacin.
* Los gerentes deben adoptar medidas explicitas para garantizar que el conocimiento generado
por asignacin de recursos estar a disposicin de toda la organizacin.
4. Fusin
* Abrasin Creativa: (Dorothy Leonard-Barton) Reunir a personas con distintas perspectivas para
que trabajen en un proyecto o problema y busquen una respuesta conjunta. La combinacin
intencional de personas con distintas aptitudes, ideas y valores puede generar soluciones
creativas.
* Variedad Necesaria: (Nonaka y Takeuchi) Reunir personas con distintos conocimientos y
experiencias es una de las condiciones necesarias para la creacin de conocimiento. Describe
tanto el conflicto productivo de la creacin abrasiva (caos creativo) como el valor de tener un
grupo de ideas ms grande y complejo para trabajar. Las diferencias entre los individuos evitan
que el grupo caiga en soluciones rutinarias, ya que no cuenta con soluciones familiares en comn
por lo que se deben desarrollar nuevas en conjunto.
* El caos total no es creativo. La abrasin creativa o fusin requiere cierto aspecto en comn. Los
miembros deben desarrollar un lenguaje comn para entenderse.
* Redundancia: (Nonaka y Takeuchi) Conocimiento compartido entre los individuos antes de la
colaboracin. Condicin necesaria para la creacin de conocimiento.
* Tambin se necesita una gestin cuidadosa para garantizar que la colaboracin de distintos
estilos e ideas sea positiva y no solo polmica. La abrasin debe generar luz en vez de calor
* Principios del conocimiento para una fusin eficaz:
a) Promover el reconocimiento del valor del conocimiento buscado y la voluntad de invertir en el
proceso de su generacin.
b) Identificar los principales trabajadores del conocimiento.
c) Destacar el potencial creativo de la complejidad y diversidad de ideas considerando las
diferencias como algo positivo.
d) Hacer que la necesidad de generar conocimiento sea tan clara como para promoverla y
premiarla
e) Introducir medidas e hitos de xito que reflejen el verdadero valor del conocimiento de una
manera ms completa que la simple contabilidad de un balance.
5. Adaptacin
* Los cambios externos e internos obligan a las empresas a adaptarse y conducen a la generacin
de conocimiento.
* El xito puede ser enemigo de la organizacin si la empresa se confa de sus xitos pasados y no
ve que se estn produciendo cambios o no reconoce que stos pueden afectarla. (Maldicin del
triunfador).
* Inflexibilidades Bsicas: (Dorothy Leonard-Barton) Incluyen la tendencia de las empresas y
empleados a quedarse en caminos trillados y exitosos, pues la mente humana es el activo ms
flexible e inflexible de la empresa.
* Algunas empresas intentan inculcar una sensacin de crisis antes de que exista para generar
innovacin.
* Los distintos motivos por los que las empresas tienen problemas para adaptarse provienen de su
historia. Su conocimiento es un hecho social desarrollado en base a la experiencia colectiva.
* Ni las empresas ni sus miembros pueden adaptarse a cualquier cambio, solo pueden expandir
sus aptitudes inherentes, pero no transformarse en algo totalmente diferente.
* Factores para la adaptacin:
a) Contar con recursos y capacidades internas que se puedan utilizar de nuevas maneras. Los ms
importantes son los empleados que puedan adquirir fcilmente conocimiento y aptitudes. Las
empresas deberan buscar empleados que ya han dominado distintos roles y alentarlos para que
cambien con frecuencia sus tareas.
b) Tener apertura para el cambio. Asimilar y crear conocimiento nuevo antes de una crisis.
6. Redes
* Los miembros de las comunidades de expertos reunidos por intereses comunes, con frecuencia
hablan para compartir conocimientos especializados y resolver problemas en conjunto.
* Los usuarios iniciales de la red pueden desempear un papel fundamental al poner en prctica el
conocimiento, convirtiendo una prctica individual en parte del capital de conocimiento activo de
la empresa.
* Las redes actan como conductos para gran parte del pensamiento innovador. Una red informal
puede generar conocimiento cuando cada participante agrega una porcin incremental
* Es importante el papel de la causalidad para llevar el conocimiento donde puede ser usado.
FACTORES CRTICOS COMUNES PARA LA CREACIN DE CONOCIMIENTO
1. Espacio: No solo significa laboratorios o bibliotecas donde puedan tener lugar los hallazgos sino
tambin lugares de reunin donde se puedan reunir los trabajadores del conocimiento.
2. Tiempo: Recurso ms escaso e imposible de replicar. Fundamental para la generacin de
conocimiento
3. Reconocimiento: Por parte del personal directivo de que la generacin de conocimiento es una
actividad importante para el xito de la empresa y un proceso que se puede fomentar.



CAPTULO 4: CODIFICACIN Y COORDINACIN DEL CONOCIMIENTO
CODIFICACIN: Pone el conocimiento institucional al alcance de quienes lo necesitan. Lo convierte
en un cdigo para que sea lo ms organizado, explcito, porttil y fcil de entender posible.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA CODIFICACIN DEL CONOCIMIENTO
1. Decidir a qu objetivos empresariales servir el conocimiento codificado.
2. Para alcanzar esos objetivos se debe identificar el conocimiento existente en sus distintas
formas.
3. Evaluar la idoneidad y utilidad del conocimiento para su codificacin.
4. Identificar un medio adecuado para la codificacin y distribucin.
La codificacin de todo el conocimiento de la empresa sera una tarea inmensa e intil. Debido a
que el objetivo de la codificacin consiste en poner el conocimiento en una forma en que se pueda
utilizar, la empresa necesita tener una idea de cules sern esos usos sin limitar su utilidad.
Adems, es necesario trazar objetivos ms especficos que simplemente hacer que el
conocimiento est disponible. Tambin es esencial encontrar las fuentes de conocimiento que se
desea codificar y el tipo de conocimiento en cada una de ellas, para luego evaluarlo y valorar su
utilidad e importancia.
La evaluacin exhaustiva es un requisito costoso pero fundamental para la codificacin eficaz. El
costo de esta evaluacin es una de las principales razones para concentrar los esfuerzos de
codificacin en un objetivo especfico.
Conocimiento Tcito: Conocimiento complejo, desarrollado y asimilado por las personas durante
largo tiempo prcticamente imposible de ser reproducido en un documento. Incorpora tanto
aprendizaje acumulado y arraigado que puede ser imposible separar sus reglas de la manera en
acta una persona
El proceso de codificacin del conocimiento tcito en las organizaciones generalmente se ve
limitado a encontrar una persona que tenga el conocimiento, dirigir a quien est buscndolo hacia
ella y alentarlos a interactuar. Es ms eficiente proporcionar acceso a personas con conocimiento
tcito que intentar capturar y codificar dicho conocimiento. Ejemplo un msico talentoso.
PLANIFICACIN Y ESTRUCTURACIN DEL CONOCIMIENTO
Una planificacin de conocimiento deber enfocarse en una necesidad claramente definida.
Mapa de Conocimiento: Gua de conocimiento. Implica situar el conocimiento importante en la
organizacin y publicar algn tipo de lista o imagen que muestre donde encontrarlo. Hace
referencia a personas y documentos.
Objetivo: Mostrar a los miembros de la organizacin a dnde deben dirigirse cuando necesitan
conocimiento especializado. Tambin puede servir como inventario.
Utilidad: Como herramienta para evaluar la existencia de conocimiento en la empresa y para
descubrir las ventajas que es posible explotar y las brechas que hay que salvar.
El organigrama de una empresa es un mal sustituto de un mapa de conocimiento. No indica hacia
dnde deben dirigirse realmente las personas para adquirir conocimiento. Los buscadores de
conocimiento eficientes casi siempre deben atravesar los lmites departamentales e ignorar las
estructuras de subordinacin para obtener lo que necesitan.
Un mapa de conocimiento se puede montar de diversas formas:
* La informacin necesaria para crearlo existe en las organizaciones pero de forma fragmentada,
en la cabeza de cada empleado que conoce su propia especializacin y a dnde ir para obtener
respuestas. La creacin de un mapa institucional es cuestin de combinar estos mini mapas
individuales.
* Tambin se puede seguir una pista de recomendaciones y tomar una muestra multiplicadora;
es decir, hablar con alguien y luego con las personas que este menciona.
El Mapa de Conocimiento de Microsoft
* Proyecto: Planificacin y desarrollo de aptitudes (SPUD). Se concentra en el conocimiento
necesario para permanecer a la vanguardia de la industria.
* Objetivo: Mejorar la afinidad de los empleados con sus tareas y con los grupos de trabajo.
* Etapas:
a) Desarrollo de una estructura con tipos y niveles de competencia en conocimiento
b) Definicin del conocimiento necesario para tareas determinadas
c) Clasificacin del conocimiento de cada empleado en tareas especficas, conforme a la calidad de
sus conocimientos
d) Implementacin de capacidades de conocimiento en un sistema on-line
e) Vinculacin del modelo de conocimiento a programas de capacitacin
* Utiliza una estructura de conocimiento de cuatro clases para evaluar las aptitudes de sus
empleados:
a) Conocimiento bsico: capacidades en el nivel inicial
b) Conocimiento local o exclusivo
c) Conocimiento general: rige para todos los empleados dentro de una funcin u organizacin en
particular
d) Conocimientos universales: competencias universales para todos los empleados.
* En cada uno de los niveles de competencias de conocimiento existen 2 categoras:
a) Conocimiento explicito: implican experiencia con herramientas o mtodos especficos y
cambian frecuentemente
b) Competencias implcitas: implican un pensamiento ms abstracto y capacidad de razonamiento.
* En cada tipo de competencia tambin hay cuatro niveles: bsica, laboral, lder y experta.
Microsoft est usando el proceso de clasificacin de empleados para desarrollar un mapa de
conocimiento on-line al que toda la empresa pueda acceder. Este mapa de conocimiento
demuestra que la administracin valora el conocimiento y respalda su intercambio. Su
compromiso de tiempo y dinero es una accin simblica que tiene un valor adicional a la
capacidad real del mapa mismo. Adems, el mapa hace que el conocimiento resulte ms fcil de
encontrar y promueve la idea de que el conocimiento institucional pertenece a toda la
organizacin.
Tecnologa de Planificacin del Conocimiento
* Contribuye al funcionamiento de los mapas de conocimiento.
* Permite que los usuarios tengan un acceso ms sencillo a la ubicacin y comparacin de posibles
fuentes de conocimiento.
* Un mapa electrnico puede ser modificado con ms frecuencia
* Los requerimientos de un buen mapa de conocimiento son: claridad de objetivos, precisin,
disponibilidad y facilidad de uso.
Polticas de Planificacin del Conocimiento
* Un mapa es una representacin de la realidad pero puede convertirse en una fuerza creadora de
la realidad que supuestamente describe.
* Si el conocimiento es realmente importante para una organizacin y quienes lo poseen son
reconocidos y recompensados, el mapa ser una imagen de la importancia laboral y del xito, al
mismo tiempo que un medio para localizar conocimiento.
* En cierto sentido, el debate poltico de un mapa de conocimiento institucional es una buena
seal: demuestra que el conocimiento es importante pero plantea cuestiones de cmo evitar que
la poltica distorsione un mapa que supuestamente debe reflejar el conocimiento y no el poder.
Estructura del Conocimiento: Su valor yace en identificar las variables del modelo que pueden
resultar afectadas por accin de la administracin.
CAPTURA DEL CONOCIMIENTO TCITO
* El conocimiento tcito es muy valioso.
* Tener acceso al conocimiento nicamente cuando el propietario tiene tiempo para compartirlo
o perderlo por completo si abandona la empresa son problemas que amenazan el valor del capital
de conocimiento de la empresa.
* Una respuesta parcial consiste en tratar de transferir el conocimiento a alguien mediante el
aprendizaje para que el conocimiento tcito no se concentre en una sola persona.
* Las empresas estn comenzando a usar tecnologa para registrar las narrativas y matrices que
contienen una parte importante del valor real del conocimiento.
El Valor de la Narrativa
* El conocimiento se transmite con ms eficacia mediante una narrativa convincente.
* El conocimiento tiene ms posibilidades de ser absorbido cuando coincide con la idea de verdad
bsica que tiene quien lo recibe, cuando se transmite con sentimiento y se sita en un contexto o
marco que es compartido por su pblico.
Conocimiento Incorporado: Cierta clase de conocimiento que es bastante complejo e inicialmente
tcito puede ser exteriorizado e incorporado en los productos y servicios de una empresa.
* En teora, el conocimiento incorporado es independiente de quienes lo desarrollaros y cuenta
con estabilidad institucional.
* En la prctica, es difcil ubicar la lnea divisoria entre el conocimiento totalmente arraigado de un
proceso y el conocimiento humano tcito que da lugar al proceso.
CODIFICACIN DEL CONOCIMIENTO EN SISTEMAS
Sistema experto: Representa un intento explicito de capturar o imitar el conocimiento humano
mediante su transferencia hacia un sistema formalizado basado en reglas. Puede desempear un
papel limitado en la codificacin del conocimiento, cuanto ms limitado es el conocimiento y mas
normas existan, ms fcilmente puede ser incluido en un sistema experto.
Evaluacin del conocimiento explcito, abierto, ejemplo una patente
* Algunas formas de conocimiento ya estn codificadas y son explicitas.
* Por definicin, el conocimiento patentado es conocimiento que se puede expresar
explcitamente.
La arquitectura de Gestin del Conocimiento de Monsanto
* Esfuerzo ambicioso por codificar el conocimiento de la empresa.
* Su objetivo es permitir que los empleados de la empresa compartan conocimiento e informacin
y hacer posible que el conocimiento mundial est disponible en el mbito local para combinar
beneficios del conocimiento de una gran empresa con los de una pequea.
* Al evaluar el conocimiento y la informacin existente, la empresa distingue entre contenidos
cuantitativos y estructurados y contenidos cualitativos y relativamente poco estructurados
* Las personas con conocimiento no pueden compartir su especializacin con eficacia si cuando
usan trminos familiares y bsicos se refieren a cosas diferentes.
* Se reconoce la importancia de evaluar e interpretar el capital del conocimiento
* Los usuarios deben estar orientados hacia material importante y deben tener un contexto para
poder comprenderlo.
EL DESAFO CONSTANTE DE LA CODIFICACIN
La codificacin es un paso fundamental para potencial su valor en la organizacin:
* Brinda permanencia al conocimiento.
* Representa o fija el conocimiento en formas que se pueden compartir, almacenar, combinar y
manipular de distintas maneras.
El desafo: codificar el conocimiento y dejar intactos sus atributos distintivos, implementando una
estructura de codificacin que pueda cambiar con la misma rapidez y flexibilidad que la del
conocimiento mismo.