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La conduite du changement vue par AtosOrigin

Colloque ESIEA, Mars 2011
Laurent Vais, Directeur de ple
2
Changements dhoraires
3
Changement de lespace de travail
4
Dfinition 1/2
Le changement dsigne la dmarche qui
accompagne la vie de toute entreprise face
linstabilit et au dveloppement de son
environnement.

Conduire le changement cest la fois
anticiper, dfinir et mettre en place cette
dmarche.
5
Dfinition 2/2
La conduite du changement dsigne :
Lensemble de la dmarche qui va de la
perception dun problme dorganisation
la dfinition dun cadre dactions qui permet
llaboration, le choix et la mise en place
dune solution dans des conditions
optimales de russite.
6
Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Changement = rupture
Le changement est une rupture entre un existant obsolte et un futur
synonyme de progrs
Le changement nexiste que par la dynamique des individus qui le
mettent en uvre
Cette immatrialit ncessite un travail daccomplissement visant
faire adhrer les personnes par qui le changement deviendra ralit
Le changement est une rupture dans le fonctionnement lorsque les
lments suivants sont transforms:
Les pratiques: manires de faire
Les conditions de travail: environnement matriel
Les outils: informatiques et de gestion
Lorganisation: les zones de pouvoir et les dlimitations
fonctionnelles
Le mtier: les savoir faire de lentreprise
La stratgie: les finalits collectives poursuivies et envisages
La culture: le systme de valeur
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Pratiques
Conditions
de travail
Outils
Organisation
Mtier
Stratgie
Culture
Collectif
Individuel
Prsent Futur
Les lieux de changement: la rupture peut tre trs concrte ou bien
abstraite ou affective
Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Changement = rupture
8
Existant connu
Futur promis
Acquis
Habitudes
Scurit
Evolutions
Promotions
Amliorations
Niveau de risque
Le changement est une sorte de balancier entre lexistant connu et le
futur promis
Le point de dsquilibre est caractris par le niveau de risque peru
qui va conditionner ladhsion et la participation au changement
Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Changement = rupture
9
Les projets de changement les plus courants:
Cration dun nouveau produit et/ou prestation
Changement de systme dinformation
Mise en place dune nouvelle organisation
Dploiement dune nouvelle stratgie
Mise en application dune loi ou rglement
Mise en place dun nouveau systme de gestion
Cration ou modification de la culture dentreprise
Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Les projets de changement
10
Dans tous les projets, il y a une perte de productivit pendant le temps
dadaptation . Le jour du changement et pendant une priode de 2 12 mois, la
productivit chute et exige un effort dapprentissage pour retrouver le niveau initial
et dpasser ce dernier
Pour rduire la dure de linvitable perte de productivit de la priode
dadaptation, les techniques de changement visent prparer les salaris pour
quils puissent initier la phase dapprentissage avant le lancement du changement:
Les consquences du changement sont simules
Les salaris sont informs et forms
Les modifications repres et traites
Il est ncessaire que des rsultats positifs du changement soit observables et que
la perte de productivit se transforme en gain quantitatifs et / ou qualitatifs.
Pourquoi faire la Conduite du Changement?
La valle du dsespoir
P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
t


Niveau de productivit standard
Go Live
11
Statistiques sur lchec des projets informatiques:
25% des projets gnrent les bnfices escompts
66% des projets dpassent les budgets, sont en retard ou ne mettent pas en
uvre les fonctionnalits prvues
Les facteurs dchec:
Non-adhsion des principaux acteurs
Non-comprhension de ce qui est attendu des diffrentes parties prenantes
Mauvaise formalisation des livrables des diffrents parties concernes
Manque dinformation sur les modalits de ralisation oprationnelles du projet
Ne pas suffisamment tenir compte de linertie des structures
Ne pas voir les problmes qui se posent et les rsoudre
Ne pas prendre le temps de former les personnes concernes
Ne pas avoir doutil de pilotage en terme de comprhension et dacceptation
Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Risque lev dchec
12
La conduite du changement ne se limite pas la formation et la
communication. La conduite du changement est un dispositif dcompos en 3
phases pour faire adhrer les acteurs, transformer les pratiques et faire voluer
lentreprise:
La phase de diagnostic
La phase de leviers: dploiement des leviers de communication, de
formation et daccompagnement
La phase de pilotage du changement



Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Les 3 phases
La CdC: ce nest pas La CdC: cest

De la simple communication
Uniquement de la formation
Du coaching hors projet
Raliser en amont du projet un cadrage
Dvelopper des leviers de
communication, formation et
accompagnement
Suivre les mesures de ladhsion, la
transformation et lvolution
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Les 3 objectifs de la conduite du changement sont:

Ladhsion des principaux acteurs du projet: pour les individus
- Comprendre les attentes, les besoins et envies
- Comprendre les gnes et les peurs
- Mettre en place des dispositifs de concertation
- Proposer des actions de communication, formation et
accompagnement

La transformation: pour le groupe
- Btir des diagnostics de lexistant
- Envisager des solutions
- Mettre en place des pratiques innovantes

Lvolution: pour lentreprise
Le projet de changement nest quun prtexte lvolution de
lentreprise; cest la mettre dans une boucle dexprimentation
qui lui permettra de se doter de nouveaux comportements et
comptences

Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Les 3 objectifs
Adhrer
Evoluer Transformer
CdC
14
Progrs
Crise
Prsent Futur
Existant
Individu Groupe Entreprise
Adhrer Transformer Evoluer
Avec CDC
sans CDC
Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Un levier de productivit
Les actions de cadrage de dploiement et de pilotage de la conduite du
changement ont pour objectifs de transformer la courbe en U de la valle
du dsespoir et de linverser au plus tt.



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Les cycles de la CdC
Diagnostic
du Changement
Axe
Etude dimpacts
& accompagnement
Axe
Formation
Axe
Communication
Axe
Gestion des
transformations
Axe
Gestion des
hommes & rsistances
Plan de formation
Plan de communication
Diagnostic
Dossier dimpact
Analyse socio-organisationnelle Dossier de transformation
Change scorecard
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Le diagnostic du changement
17
Le diagnostic du changement
La note de cadrage

Le dimensionnement de la CdC

Lorganisation de la CdC
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Diagnostic: La note de cadrage
1. Situation Actuelle Il sagit de lorigine du changement, des lments principaux permettant de
justifier le changement
2. Constat Sont ici dfinis les lments principaux matrialisant le cur du chantier de
changement. Ils dfinissent ainsi le primtre du chantier de changement
(fonctionnel et gographique). Il liste les constats de dysfonctionnement
3. Rsultats attendus Les rsultats attendus sont concrtement dcrits en terme de livrables finaux
du projet (systme dinformation, organigramme dune nouvelle organisation,
processus redfini, dcision du comit de direction ou dun tat de fait)
4. Gains attendus Il sagit des objectifs mtiers du projet (pourquoi fait ton ce projet?
5. Risques perus Ce sont les risques susceptibles de perturber le projet prendre en compte
dans le plan daction
6. Cartographie des
acteurs
Cartographies des zones risques, groupes cibles et enjeux. Liste qualifie
(importance/russite du projet, degr de convergence/ directions proposes
par le projet) des acteurs du projet. Organigramme dtaill avec niveaux
implications (porteurs, participants, Bnficiaires, collatraux). Critres de
typologie.
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Diagnostic: Dimensionnement de la CdC
Mesurer la largeur du champ
Nombre dacteurs concerns par le changement <50
De 50 200
De 200 1000
De 1000 5000
>5000
1
2
3
4
5
Nombre de groupe fonctionnels concerns par le
changement

1 groupe
2 ou 3 groupes
4 ou 5 groupes
6 10 groupes
>10 groupes
1
2
3
4
5
Nombre de sites concerns par le changement 1 site
2 ou 3 sites
4 ou 5 sites
6 10 sites
>10 sites
1
2
3
4
5
Total des points (de 3 15)
Score (sur 100): (Total des points/15)*100
20
Diagnostic: Dimensionnement de la CdC
Mesurer la profondeur du champ
Primtre du changement Simple changement doutil
Redfinition de certains mtiers
Modification des structures dorganisation
1
3
5
Effort de mobilisation Lien hirarchique direct
Les deux
Absence de lien hirarchique direct
1
3
5
Culture dentreprise Cohrence avec les changements
Risque modr de conflits lis la culture
Risque fort de conflit li la culture
1
3
5
Engagement du projet Simple livraison doutil
Appropriation doutil
Bnfices lis au changement
1
3
5
Comptences Evolution lgre
Evolution importante
Renouvellement des comptences
1
3
5
Rle du Management Pas de modification
Evolution dindicateurs
Evolution de modalits de Management
1
3
5
Total des points (de 6 30)
Score (sur 100): (Total des points/30)*100
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Diagnostic: Organiser le chantier de CdC
Rattachement organisationnel de la cellule CdC directement au
responsable du projet
Participation au comit de pilotage du projet
Identification de relais dans les entits concernes
Dployer et dmultiplier les actions daccompagnement
Interfacer lquipe centrale avec les acteurs terrain
Diffuser par capillarit les changements
Les choisir afin de garantir la couverture fonctionnelle et la motivation
individuelle
Les runir rgulirement: soumettre les plans daction, partager les
rsultats, les impliquer dans la production des diffrents livrables


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Inscrire dans les objectifs des responsables lappropriation du changement
en plus du respect des cots et dlais
Ne pas se limiter dfinir les actions pour combler lcart entre la cible et
lexistant mais penser en joueur dchec en tentant dimaginer avec
quelques coup davance ce que nos actions sont susceptibles de gnrer
comme perturbations (risques)
Pour la dynamique sociale, il faut privilgier les profils pluridisciplinaires au
sein dune mme quipe plutt que des profils spcialiss sans
recouvrement des comptences entre les individus


Diagnostic: Organiser le chantier de CdC
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Etude dimpacts et accompagnement
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Etude dimpacts et accompagnement
Ltude dimpact permet dnumrer pour chacune des cibles du
changement les micro-changements qui vont jalonner le projet. Ces micro-
changements donneront pour chacun lieu la mise en place dun ou
plusieurs leviers daction
La construction dune tude dimpacts et la mise en uvre des actions
daccompagnement contenues dans le plan de transition ncessite:

La dfinition des pr requis une tude dimpact

La production dune tude dimpacts

La production du plan de transition
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Les 10 types de changements:
Les changements de comptence
Les changements de Procdures
Les changements de Postes et emplois
Les changements de Structure
Les changements de Mode de management
Les changements de Indicateurs de performance
Les changements de Outils et systmes
Les changements de Culture
Les changements de Comportement
Les changements de Pouvoir
Etude dimpacts et accompagnement
Les 10 types de changement
26
Etude dimpacts et accompagnement
Les changements de postes et demplois
Les changements de postes et demplois:
Souvent considrs tort comme mineurs dans la mesure o ils
nengendre pas de modifications sensibles pour le top management,
ces changements sont difficiles vivre pour les personnes
concernes

Reprer les changements par les questions suivantes:
- Y-a-t-il une rallocation des ressources entre diffrents emplois?
- Y-a-t-il des suppressions de poste?
- Certaines activits dun poste ou dun emploi disparaissent-elles
(automatisation, simple suppression, )?
- De nouvelles activits apparaissent-elles pour un poste ou un
emploi?
- Y-a-t-il suppression demplois?

27
Etude dimpacts et accompagnement
Synthtiser lensemble des informations collectes:
Cette synthse doit tre ralise par population en
agrgeant lensembles des impacts des 10
dimensions. On peut alors visualiser lensemble des
impacts du projet sur une population donne
Complter la liste des impacts de manire qualitative
en prcisant pour chacun la situation avant-projet
et la situation aprs-projet
Concevoir un diagramme radar de synthse et une
aire du changement en pourcentage pour la
population concerne
0
1
2
3
comptence
Procdures
Postes et emplois
Structure
Mode de management
Indicateurs de
performance
Outils et systmes
Culture
Comportement
Pouvoir
Impact 1: Avant:
Aprs:
1 2 0 3 2 1 1 0 3 1
High:3, Medium:2, Low:1, N/A:0
36%
Aire du changement
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Etude dimpacts et accompagnement
Construire le plan de transition
Le plan de transition correspond ltablissement du plan dactions
daccompagnement du changement. Il regroupe lensemble des actions
ncessaires latteinte des objectifs du projet
Matrice Impacts/leviers: le lien entre ltude dimpact et les leviers de la CdC:

Pour chaque impact identifi sera positionn un ensemble dactions permettant de le
grer au mieux (formation, communication, mise en uvre de procdures)
Pour rpondre lensemble des impacts dtects:
Une liste dactions doit tre produite et renseigne en terme de planning, de
criticit et de responsabilit pour que les transformations soient ralises
concrtement. Chaque action doit tre dcompose en tches
oprationnelles
Formation
S P S P
Communication
P S S P S
procedures
P S P P S
P: prioritaire, S: Secondaire
Type
changement
Leviers
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Raliser un plan de communication
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Raliser un Plan de Communication
Limportance de la communication
La communication est un levier qui intervient aprs la phase de
diagnostic et le travail danalyse en terme dimpacts
Les acteurs qui portent le changement sont amens communiquer
sur une ralit hypothtique qui nexiste pas et qui peut aller
lencontre dintrts
Cette situation est difficile transmettre car lensemble des variables
communiques sont incertaines, inconnues et donc sujettes
interprtation


31
Raliser un Plan de Communication
Limportance de la communication
Plus le nombre de personnes est important, plus le processus de
communication est complexe car il doit tenir compte des lments
dapprciation de chacun et des changes transversaux interprtatifs
La finalit dune communication doit toujours tre prcise au
pralable, cest cette dernire qui donne la lgitimit lacte
La transmission dinformation se fait par des processus
mission/rception qui gnre des mcanismes
dinterprtation/assimilation. Linformation doit pouvoir tre
transforme en connaissance actionnable
La communication ncessite la mobilisation dun langage et parfois
dun support. Le support est dterminant car il opre une traabilit de
linformation et permet sa duplication vers dautres personnes


32
Raliser un Plan de Communication
Le positionnement de la communication
Construction dun positionnement
Images positives Images ngatives
-
-
-
-
Ides fortes Matrice Crdibilit / Attractivit
-
-

Proposition de formules et de slogans
-
-
+
-
- +
Crdibilit
Attractivit
Ide 1
Ide 2 Ide 3
Ide 4
33
Raliser un Plan de Communication
Les medias de communication
Le kit de communication: 10 transparents cls
Ils constituent une rponse de communication la question
quest-ce que le projet ?
Ils peuvent tre la base dune prsentation de 30mn
Ils communiquent sur:
1. La justification du projet: pour vendre le projet
2. Les bnfices attendus: expliciter son impact et les transformations
induites
3. Les livrables: lorganisations butoirs du projet du projet, les acteurs et
leurs rles, les grandes phases et les dates butoirs
1. Identification
du projet
2. Pourquoi
le projet
3. Bnfices
attendus
4. Primtre
du projet
5. Mthodologie
de travail
6. Les
changements
7. Actions
faire
8. Organisation
du projet
9. Acteurs
10. Planning
34
Raliser un Plan de Communication
Les piges de la communication
Les piges de la communication:
La communication est un ensemble de relation
souterraines dinterprtation et dassimilation
pouvant avoir des drives ngatives si elle
nest pas mene correctement:

-Utilisation de langages non partags
-Mauvaise formalisation
-Utilisation darguments bloquants
-Trop dinformations
-Injonction paradoxale



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Faire un plan de formation
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Faire un plan de formation
Lidentification des besoins en formation
Dans un projet de changement la formation est un levier
plus ou moins important en fonction du type de projet

Pour un projet en systme dinformation, la formation est
beaucoup plus importante que pour un projet
organisationnel:
Le premier ncessitera lapprentissage des
fonctionnalits de loutil informatique et des volutions
mtiers correspondantes
La mise en place dune nouvelle organisation se fera
moins par formation et plus par de linformation et des
sessions de travail en atelier
37
Faire un plan de formation
Lidentification des besoins en formation
Population 1 xx personnes sur x sites
Changements Besoins de formation
Comp-
tences
Type Transformations Savoir Savoir Faire Savoir tre
Savoir Outils
Pratiques
Savoir Faire Organisation
Mtiers
Savoir tre Comportement
Culture
Les besoins de formation: tableau de synthse formation par population
Besoins globaux de formation
Besoins de formation Populations concernes Nb de personnes
Les besoins de formation: tableau global des besoins de formation
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Gestion des hommes et des rsistances
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Grer les hommes et les rsistances
Le dossier sociologique
Pour rpondre cet objectif, il convient
de dfinir:
La matrice sociologique
Les rsistances
La maturit sociodynamique
40
Grer les hommes et les rsistances
La marguerite sociologique
Le tissu culturel:
Les routines dfinissent les manires dagir des membres de lorganisation entre
eux et lextrieur lorsquil reprsentent leur entreprise
Les rites sont des vnement qui ponctuent la vie sociale de lorganisation pour
signifier ce qui est le plus important
Les mythes mettent en valeur certains vnements, objets ou personnes pour tablir
un lien entre un moment important et le prsent
Les symboles sont les reprsentations codes de ltat desprit de lentreprise, ils se
reprent dans les dcisions, le vocabulaire, lhabillement, lorganisation spatiale des
lieux et des bureaux, la dcoration, les attributions du pouvoir (voiture, voyage, )
Les structures de pouvoir reprsentent les lieux rels de pouvoir et de dcision au-
del des organigrammes officiels
Les systmes de contrle prcisent les lments sur lesquels lorganisation se
focalise pour dterminer sa performance, donc la manire de se comporter pour tre
apprci des instances dcisionnelles
La structure organisationnelle dcrit la manire dont lorganisation affecte des zones
de responsabilit donc le degr de libert de chacun
Les systmes de valeurs est une synthse des composantes principales, il
formalise les valeurs fortes qui conditionnent les comportements et ltat desprit des
acteurs. Il permet de dduire la style de conduite du changement
41
Grer les hommes et les rsistances
La marguerite sociologique
Le tissu culturel est compos de sept lments:
Rites
et routines
Mythes
Symboles
Structures
de pouvoir
Structures
organisationnelles
Systme
de contrle
Systme de valeurs
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Grer les hommes et les rsistances
La gestion des rsistances au changement
Parmi les 3 types dacteurs suivants:
Les dcideurs
Lquipe projet
Les utilisateurs/bnficiaires
Les lieux de rsistance sont le plus souvent dans la 3
me
catgorie car les 2
premires catgories sont les promoteurs du changement respectivement
au regard de leur responsabilit politique et par rapport leurs
comptences
Parmi les utilisateurs, on distingue 3 comportements types:

Proactifs
10%

Favorables
au changement,
ils se positionnent
comme prescripteurs
Passifs
80%

En attente
de rsultats probants,
ils veulent tre
scuriss
Opposants
10%

Opposs aux projets
ils avancent
systmatiquement des
arguments contre
43
Grer les hommes et les rsistances
La gestion des rsistances au changement
Le changement fait naturellement peur
aux individus car il ncessite:

doprer un deuil sur un
fonctionnement connu et matris

ainsi quun apprentissage synonyme
deffort
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Grer les hommes et les rsistances
La gestion des rsistances au changement
Reprer les 3 comportements types: le questionnaire comportemental
A partir dun chantillon reprsentatif
1. Comment qualifieriez vous le
changement en cours?
a) Important pour lentreprise
b) Vous attendez de voir ce qui va se passer
c) vous vous y opposez ouvertement
d) sans opinion
2. Comment vous informez vous
propos du changement?
a) En attendant des infos et en allant sur les sites dinformation
b) Lors des communications officielles
c) vous vous ne cherchez pas savoir ce qui se passe
d) sans opinion
3. Comment intgrerez-vous le
changement dans votre activit?
a) Vous avez fait des scnarios
b) Vous attendez que lon vous demande quelque chose
c) vous le ferez par obligation
d) sans opinion
4. Comment participez-vous au projet de
changement?
a) En testant et en faisant remonter les retours dexprience
b) En appliquant ce que lon vous demande
c) En dveloppant des arguments contradictoires
d) sans opinion
5. Etes-vous de manire gnrale? a) Trs favorable
b) En attente de voir concrtement ce que cela donne
c) Mfiant lgard des changements
d) sans opinion
45
Grer les hommes et les rsistances
La gestion des rsistances au changement
6. Quel est votre premier sentiment
lannonce du changement?
a) Ca fait bouger les choses
b) On va encore avoir du travail supplmentaire
c) Beaucoup de bruit pour rien
d) sans opinion
7. Pensez-vous que les
changements sont faits pour
a) Stimuler lentreprise?
b) Rpondre des contraintes externes?
c) Lgitimer le pouvoir de certaines personnes?
d) sans opinion
8. Donnez-vous votre avis sur un
projet de changement?
a) En faisant rfrence votre propre exprience
b) En tenant compte de votre hirarchie
c) En citant des possibilits dchec
d) sans opinion
Reprer les 3 comportements types: le questionnaire comportemental
Analyse de comportement
Rponses Comportement Nbre rponses
a Proactif
b Passif
c Opposant
d Pas concern
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Grer les hommes et les rsistances
La gestion des rsistances au changement
Les discours de rsistance informels types et comment les contrecarrer
N Discours type Actions pour limiter leurs effets de rsistance
1 On na pas le temps Comptabiliser le temps ncessaire aux diffrentes activits du changement et le
communiquer
2 On ne sait pas qui sadresser Faire un doc de communication du projet et le distribuer
3 On va nous demander du
travail en plus
Faire inscrire le projet de changement dans les contrats et objectifs individuels. Cela
ncessite une anticipation.
4 Nous ne sommes pas aids Avancer des faits et chiffres qui montrent les ressources et moyens leur disposition
5 Ce truc nest pas pertinent Dvelopper largumentaire du projet en citant des obligations externes et/ou lgales,
des contraintes technologiques ou bien un alignement avec la concurrence
6 On narrte pas de rinventer
la roue
Donner des objectifs clairs au projet et lui attribuer des indicateurs concrets de
progrs. Ces indicateurs sont abords dans la dernire partie de louvrage
7 Les arguments ne tiennent pas Lorsque les acteurs rsistants tiennent ce type de propos, exigez deux quils
justifient leurs discours et les solutions quils prconisent
8 Vous ne connaissez pas la
ralit du terrain
Intgrer dans lquipe projet des personnes qui connaissent le terrain et qui ont une
forte lgitimit
9 Vous allez tout casser Prsenter lapport du changement par rapport un existant dj connu et prciser ce
qui va perdurer par rapport ce qui va changer
10 Votre projet nest pas adapt Dfinir un cadre gnral des changements avec les adaptations locales par type de
changement
47
Grer les hommes et les rsistances
La maturit socio-dynamique
La matrice de reprsentation socio dynamique:
Elle dfinie 7 catgories de comportement en positionnant en fonction de
limplication et du degr de perception ngative
Implication
forte
Implication
faible
Perception
positive
Perception
ngative
Perception du projet
N
i
v
e
a
u

d

i
m
p
l
i
c
a
t
i
o
n

Les avocats
Les opposants
Les partags
Les non concerns
Les passifs opportunistes
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Piloter une action de conduite du changement
49
Piloter une action de conduite du changement
Le pilotage permet de:
De suivre la ralisation des diffrentes actions entreprises dans le lot
conduite de changement,
De mesurer ltat dadhsion et de participation des utilisateurs
Dvaluer les risques du projet aux diffrentes phases
Lvaluation des risques permet:
Dobjectiver des apprciations pour alerter certains responsables
Et/ou faire tat de certaines difficults dans les instances de pilotage de
projet
Des indicateurs sont regroups au sein dun tableau de bord du changement
qui constitue un outil de pilotage du lot conduite de changement. Ce tableau de
bord vient complter le tableau de bord du projet
50
Piloter une action de conduite du changement
Le suivi des actions de conduite du changement
Un suivi de toutes les actions de conduite de changement est synthtis dans
le tableau de bord suivant:
Au xx/xx/xx Date
prvisionn
elle
Fait
A faire
Retard
Dpenses
prvues
Dpenses
engages
Graphiques
Etudes dimpacts
Reprage quantitatif des impacts xx/xx/xx Fait
Etude dimpact processus A xx/xx/xx Retard
Etude dimpact processus xx/xx/xx Fait
Liste des changements par process xx/xx/xx A faire
Plan de transformations xx/xx/xx A faire
FAIT
A FAIRE
RETARD
51
Piloter une action de conduite du changement
Le modle ICAP pour valuer le changement
La deuxime tape de pilotage consiste valuer si le changement souhait
est en cours de ralisation
Lapprciation du changement en cours de ralisation peut se faire au moyen
de 4 indicateurs qui mesurent pour la population concerne:
Le taux d Information du projet
Le taux de Comprhension du projet
Le taux d Adhsion du projet
Le taux de Participation du projet
Ces indicateurs sont obtenus au cours dinterviews au moyen de
questionnaires auprs de la population concerne ou dun chantillon
reprsentatif de cette dernire
La moyenne simple ou pondre des 4 indicateurs peut constituer un indicateur
global du changement pouvant tre reprsent sous la forme dun baromtre
Remonte dinformation priodique 1 mois, 1 trimestre,
52
Les Changements de Murs et de Culture
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Merci de votre attention
54