SEGUNDA UNIDAD

La tica profesional y la tica en los

negocios en un ambiente cambiante






















TEXTO N 3
TICA EN LOS NEGOCIOS, EL AMBIENTE
CAMBIANTE Y LA ADMINISTRACIN DE
STAKEHOLDERS
Compilado y adaptado de: Weiss
Joseph W., TICA EN LOS NEGOCIOS
4 Ed. Mxico: Thomson; 2006.
Biblioteca: 174.4 W48 2006 .

Pg. 1, 4 y 6.
EL ESTUDIO DE LA TICA EN LAS UNIVERSIDADES
Durante los ltimos aos en los mbitos educativos, empresariales,
profesionales, civiles, religiosos e incluso en el campo poltico se han vuelto a
dedicar esfuerzos al concepto de tica.
Muchas universidades de diversos pases del mundo han encontrado que es
vital, en sus procesos formativos, poner nfasis sustancial en el desarrollo de
un conjunto de valores y creencias en lo referente a la tica de sus egresados.
Las asociaciones profesionales, y an las universidades, han producido cdigos
de tica que, se supona deberan ser capaces de resolver los dilemas morales
de los profesionales.
Pero lo cierto es que todos manifestamos inquietudes porque creemos que
abundan las violaciones a esas normas ticas.

EL CONCEPTO DE STAKEHOLDERS , LA ETICA EN LOS NEGOCIOS
Y EL AMBIENTE CAMBIANTE
Los stakeholders son individuos, compaas, grupos e incluso naciones
que causan y responden a problemas, oportunidades y amenazas externos. Los
escndalos corporativos, la globalizacin, la desregulacin, las fusiones, la
tecnologa y el terrorismo global han acelerado la velocidad del cambio y la
incertidumbre con la que los stakeholders deben hacer negocios y tomar
decisiones morales.
Stakeholder


Las partes interesadas tpicas de una empresa

El trmino fue utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra:
Strategic Management: A Stakeholder Approach, (Pitman, 1984) para
referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades
de una empresa.
Estos grupos o individuos son los pblicos interesados ("stakeholders"), que
segn Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la
planificacin estratgica de negocios.
La traduccin de esta palabra ha generado no pocos debates en foros de
Internet, aunque son varios los especialistas que consideran que la definicin
ms correcta de stakeholder es parte interesada, es decir, cualquier persona
o entidad que es afectada por las actividades de una organizacin; por
ejemplo, los trabajadores de esa organizacin, sus accionistas, las asociaciones
de vecinos, sindicatos, organizaciones civiles y gubernamentales, etc.

FUERZAS AMBIENTALES Y STAKEHOLDERS
Las organizaciones estn incrustadas e interactan con mltiples ambientes
locales, nacionales e internacionales cambiantes, como lo ilustran los extractos
anteriores. Estos ambientes se estn fusionando cada vez ms en un sistema
global de interacciones interrelacionadas de forma dinmica entre los negocios
y las economas. Debemos pensar de manera global antes de actuar de modo
local en muchas situaciones. Las fuerzas ambientales a macronivel afectan el
desempeo y operacin de industrias, organizaciones y empleos. Esta
estructura puede usarse como un punto de partida para identificar tendencias,
casos, oportunidades y problemas ticos que afectan a las personas y los
intereses en niveles diferentes. Un primer paso hacia la comprensin del caso
del stakeholder es aumentar la comprensin de las fuerzas ambientales que
influyen en los intereses. Conforme exponemos una perspectiva general de
estas fuerzas ambientales aqu, piense en los efectos y presiones que tiene en
usted cada una de estas fuerzas.

ENFOQUE DE ADMINISTRACIN DE STAKEHOLDERS
Cmo responden las compaas, los medios masivos de comunicacin, los
grupos polticos, los consumidores, los empleados, los competidores y otros
grupos cuando son afectados por un problema, dilema, amenaza u oportunidad
de los ambientes recin descritos? El enfoque de administracin de los
stakeholders es una forma de comprender los efectos ticos de las fuerzas
ambientales y grupos en casos especficos que afectan a los stakeholders y su
bienestar en tiempo real.
El enfoque de los stakeholders comienza por abordar estas cuestiones al
permitir que individuos y grupos articulen estrategias de colaboracin ganar
ganar basadas en:
1. Identificar y establecer prioridades en los casos, amenazas u
oportunidades.
2. Mapear quines son los stakeholders.
3. Identificar sus intereses, preocupaciones y fuentes de poder.
4. Mostrar quines son los miembros de las coalisiones o quines
pueden convertirse en miembros.
5. Mostrar cul es (y debera ser) la tica de cada stakeholder.


o






















TEXTO N 4
CINCO MITOS SOBRE TICA EN LOS
NEGOCIOS
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph
W., TICA EN LOS NEGOCIOS 4 Ed.
Mxico: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4
W48 2006 .
Pg. 14-19

CUL ES EL CONCEPTO DE MITO EN LA TICA?
Un mito es una creencia que es aceptada sin crtica por los miembros de un
grupo, en especial en apoyo de prcticas e instituciones existentes o
tradicionales.
Los mitos respecto a la relacin entre los negocios y la tica no representan la
verdad sino nociones populares no examinadas.
A continuacin se detallan cinco mitos, mitos de los cuales podramos
preguntarnos: Cules mitos ha aceptado usted como una verdad
incuestionable? Est de acuerdo en que los siguientes mitos son en
efecto mitos? Conoce a alguien que considere verdadero cualquiera de
estos mitos?

CINCO MITOS SOBRE LA TICA EN LOS NEGOCIOS
No todos estn de acuerdo en que la tica es un tema relevante para la
educacin o las relaciones comerciales. Algunos han argumentado que la tica
en los negocios es una contradiccin en los trminos Sin embargo, persisten
ciertos mitos acerca de la tica en los negocios.

MITO 1: LA TICA ES UN ASUNTO PERSONAL, INDIVIDUAL, NO
UNA CUESTIN PBLICA O DEBATIBLE
Este mito sostiene que la tica individual se basa en creencias personales o
religiosas, y que uno decide lo que est bien y lo que est mal en la privacidad

de la conciencia de uno. Este mito es apoyado en parte por Milton Friedman,
un economista reconocido, quien ve que la responsabilidad social, como una
expresin de la tica en los negocios, es inadecuada para que los profesionales
de los negocios la aborden con seriedad o en forma profesional, debido a que
no estn equipados o entrenados para hacerlo.
Las elecciones ticas individuales son influidas con ms frecuencia por
discusiones, conversaciones y debates y se hacen en contextos grupales. Los
individuos con frecuencia dependen de organizaciones y grupos para
significado, direccin y propsito.

MITO 2: LOS NEGOCIOS Y LA TICA NO SE MEZCLAN
Este mito popular sostiene que las prcticas de negocios son amorales en
forma bsica, no necesariamente inmorales, debido a que los negocios operan
en un mercado libre. Este mito tambin afirma que la administracin est
basada en principios cientficos, ms que religiosos o ticos.
El tico Richard De George ha sealado que la creencia de que los negocios
son amorales es un mito porque ignora la participacin en los negocios de
todos nosotros. Los negocios son una actividad humana, no tan slo cientfica
y, como tal, puede evaluarse desde una perspectiva moral. Si todos en los
negocios actuaran en forma amoral o inmoral, como sugerira una nocin
seudocientfica de los negocios, los negocios colapsaran.
Los empleados robaran en forma abierta a los empleadores, los empleadores
despediran a los empleados a voluntad en forma temeraria, los contratistas
violaran en forma arrogante las obligaciones, el caos prevalecera.

MITO 3: LA TICA EN LOS NEGOCIOS ES RELATIVA
ste es uno de los mitos ms populares, y sostiene que no existe una forma de
creer o actuar que sea correcta o errnea. Lo correcto y lo errneo est en los
ojos del observador.
La afirmacin que la tica no se basa slo en absolutos tiene algo de verdad.
Sin embargo, afirmar que toda la tica es relativa contradice la experiencia
cotidiana. Por ejemplo, la opinin que debido a que una persona o sociedad
cree que algo es correcto lo hace correcto es problemtica cuando se examina.
La cuestin que puede plantearse respecto a este mito es: Relativo para
quin o qu? Y por qu? La lgica de esta tica, la cual responde esta
cuestin con Relativo para m, para m solo, y mis intereses como mxima,
no promueve la comunidad.
Adems, si el relativismo tico fuera llevado a su extremo lgico, nadie podra
estar en desacuerdo con nadie respecto a asuntos morales debido a que los
valores de cada persona seran verdad para l o ella. A final de cuentas, esta
lgica afirmara que no existe algo correcto o incorrecto aparte de los principios
del individuo o de la sociedad.

MITO 4: UN BUEN NEGOCIO SIGNIFICA BUENA TICA
El razonamiento aqu es que los ejecutivos y empresas que mantienen una
buena imagen corporativa, practican relaciones justas y equitativas con los
clientes y empleados, y obtienen ganancias por medios legtimos y legales son
ticas de hecho. Por consiguiente, tales empresas no tendran que preocuparse
de manera explcita con la tica en el lugar de trabajo. Slo se requiere
trabajar duro un da justo para obtener sus propias bondades y recompensas
morales.
El punto es que la tica no es algo agregado a las operaciones comerciales; es
necesaria para administrar con xito. Una declaracin lgica ms precisa de la
experiencia en los negocios sugerira que buena tica significa buenos
negocios. Esto est ms en lnea con las observaciones de compaas exitosas
que primero son ticas y adems son rentables.
Qu sucede, entonces, si lo que debera hacerse en forma tica no es lo mejor
para el negocio? Qu sucede cuando la buena tica no es un buen negocio?
Lo tico que se hace no siempre es en el mejor inters de la empresa.
Deberamos promover la tica en los negocios, no debido a que la buena tica
sea un buen negocio, sino porque se nos requiere moralmente que adoptemos
el punto de vista moral en todas nuestras relaciones con otras personas y los
negocios no son la excepcin.


MITO 5: LA INFORMACIN Y EL CMPUTO SON AMORALES
Este mito sostiene que la informacin y el cmputo no son ni morales ni
inmorales sino que son amorales. Estn en una zona gris, un rea
cuestionable respecto a la tica. La informacin y el cmputo tienen
dimensiones positivas, como la habilitacin y la ilustracin por medio de la
exposicin ubicua a la informacin, el aumento de la eficiencia y el acceso
rpido a comunidades globales en lnea. Tambin es cierto que la informacin y
el cmputo tienen un lado oscuro: la informacin sobre individuos puede
usarse como una forma de control, poder y manipulacin.
El punto aqu es tener cuidado del lado oscuro: el mal uso de la informacin y
el cmputo.
Las implicaciones ticas estn presentes pero veladas. La verdad y la precisin
deben ser protegidas y guardadas: La falsedad, la imprecisin, la mentira, el
engao, la desinformacin, la informacin engaosa son todos vicios y
enemigos de la Era de la Informacin, porque la socavan. El fraude, la
falsificacin y la falsedad son desfavorables para ella.









































TEXTO N 5
DEFINICIN DEL ENFOQUE DE
ADMINISTRACIN DE STAKEHOLDER
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph
W., TICA EN LOS NEGOCIOS 4 Ed.
Mxico: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4
W48 2006 .
Pg. 51-52

DEFINICIN DEL ENFOQUE DE ADMINISTRACIN DE LOS
STAKEHOLDERS

El enfoque de administracin de los Stakeholders se basa en una teora
instrumental que sostiene que un subconjunto de principios ticos (confianza,
honradez y cooperacin) puede producir una ventaja competitiva significativa".
Al mismo tiempo, este enfoque incluye conceptos analticos y mtodos para
identificar, mapear y evaluar la estrategia corporativa con los stakeholders.
Nos referimos a estos mtodos como "anlisis de stakeholders". El enfoque de
administracin de los stakeholders, incluyendo estructuras para analizar y
evaluar las relaciones de una corporacin (presentes y potenciales) con grupos
externos, se dirige de manera ideal a alcanzar resultados colaborativos "ganar-
ganar". Aqu, "ganar-ganar" significa tomar decisiones morales que beneficien
a todos los participantes dentro de las restricciones de la justicia, la equidad y
los intereses econmicos. Por desgracia, esto no siempre sucede. Por lo
general hay ganadores y perdedores en situaciones complejas donde se
percibe un juego de suma-cero (es decir, una situacin en la que hay recursos
limitados, y lo que es ganado por una persona necesariamente es perdido por
la otra).

Un stakeholder es "cualquier individuo o grupo que pueda afectar o sea
afectado por las acciones, decisiones, polticas, prcticas o metas de la
organizacin Comencemos por identificar al stakeholder focal. ste es la
compaa o grupo que es el foco de nuestro anlisis.

Los stakeholders primarios de una empresa incluyen a los propietarios,
clientes, empleados y proveedores. Tambin son de vital importancia para la
supervivencia de una empresa sus accionistas y el consejo de directores. El
director general y otros ejecutivos de alto nivel pueden ser stakeholders, pero
en el anlisis de stakeholders, por lo general se consideran actores y
representantes de la empresa.

Los stakeholders secundarios incluyen a todos los otros grupos interesados
como los medios masivos de comunicacin, consumidores gobierno,
competidores y la sociedad en general.


PASOS PARA EL ANLISIS DE UN STAKEHOLDER

Mapear las relaciones de los stakeholders
Mapear las coaliciones de los stakeholders


Evaluar la naturaleza del inters de cada stakeholder
Evaluar la naturaleza del poder de cada stakeholder
Construir una matriz de responsabilidades morales de los stakeholders
Elaborar estrategias y tcticas especficas
Vigilar las coaliciones cambiantes



MATRIZ DE RESPONSABILIDAD MORAL DE LOS STAKEHOLDERS







LEGAL ECONMICO TICO VOLUNTARIO
PROPIETARIOS
CLIENTES
EMPLEADOS
GRUPOS DE
INTERS DE LA
COMUNIDAD

PBLICO EN
GENERAL




























TEXTO N 6
ENFOQUE DE LOS STAKEHOLDER Y EL
RAZONAMIENTO TICO
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph
W., TICA EN LOS NEGOCIOS 4 Ed.
Mxico: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4
W48 2006 .
Pg. 65-69

ENFOQUE DE LOS STAKEHOLDERS Y RAZONAMIENTO TICO
El razonamiento tico en el anlisis de stakeholders implica preguntar: "Qu
es equitativo, justo, razonable y bueno para aquellos que afectan y son
afectados por las decisiones de negocios? Quines son los stakeholders ms
dbiles en funcin del poder y la influencia? Quin puede ayudar, quin
ayudar y quin debera ayudar a los stakeholders ms dbiles a hacer
escuchar sus voces y fomentar su participacin en el proceso de decisin?" Por
ltimo, el anlisis de stakeholders requiere que los stakeholders principales
definan y cumplan sus obligaciones ticas con los constituyentes afectados.


RESPONSABILIDADES MORALES DE PROFESIONALES DE REA
MULTIDISCIPLINARIAS

Una meta de un anlisis de stakeholders es alentar y preparar a los gerentes
de la organizacin para articular su propia responsabilidad moral, al igual que
las responsabilidades de su compaa y su profesin, hada sus diferentes
constituyentes. El anlisis de stakeholders se centra en el proceso de atencin
y toma de decisiones morales de la empresa sobre eventos externos. El
enfoque de los stakeholders tambin se aplica de manera interna, en especial
con gerentes individuales en reas funcionales tradicionales. Estos gerentes
pueden verse como conductos a travs de los cuales son influidos otros
stakeholders externos.

Debido a que la preocupacin es la administracin de la responsabilidad moral
en las relaciones de la organizacin con los stakeholders, para ilustrar los
dilemas morales que pueden surgir, esta seccin delinea en forma breve
algunas de las responsabilidades de gerentes de reas funcionales escogidos.


PROFESIONALES RESPONSABLES COMO GERENTE DE VENTAS
Y/O DE LA MERCADOTECNIA

Los profesionales de ventas deben equilibrar en forma continua su tica
personal y sus presiones profesionales.

Adems debido a que los clientes son una parte integral del negocio, estos
profesionales deben crear y mantener el inters y la lealtad de los clientes.

Deben preocuparse por la seguridad y bienestar de los clientes, mientras
incrementan los ingresos y obtienen nuevas cuentas.


Muchos profesionales de mercadotecnia y ventas tambin son responsables de
determinar y administrar la publicidad de la empresa y la veracidad de los
datos e informacin que presentan al pblico sobre los productos y servicios

Deben interactuar con muchas de las otras reas funcionales y con agencias de
publicidad, clientes y grupos de consumidores.

Pueden surgir dilemas morales para los gerentes de mercadotecnia a los que
puede pedrseles que promuevan productos peligrosos o que realicen
campaas publicitarias que sean inexactas o que no sean en los mejores
intereses del consumidor.

Un dilema moral importante para los gerentes de mercadotecnia es tener que
elegir entre una decisin rentable y una socialmente responsable.



PROFESIONALES Y GERENTES DE INGENIERA DE
INVESTIGACIN Y DESARROLLO COMO STAKEHOLDERS

Los gerentes e ingenieros de investigacin y desarrollo son responsables de la
seguridad y confiabilidad del diseo del producto. Los productos defectuosos
pueden significar protestas del pblico, lo cual puede producir una exposicin
indeseada en los medios de comunicacin y tal vez (quiz de manera
justificable) demandas.

Los gerentes de investigacin y desarrollo deben trabajar y comunicarse de
manera efectiva y consciente con profesionales en manufactura, mercadotecnia
y sistemas de informacin; altos gerentes; contratistas y representantes del
gobierno, para nombrar a unos cuantos de sus stakeholders.

Pueden surgir dilemas morales para ingenieros de investigacin y desarrollo
cuyos juicios tcnicos y evaluaciones de riesgo entran en conflicto con los
gerentes administrativos que buscan ganancias y fechas de lmites de tiempo
para comercializar.




GERENTES DE RELACIONES PBLICAS COMO STAKEHOLDERS

Los gerentes de relaciona pblicas RP) deben interactuar en forma constante
con grupos externos y ejecutivos corporativos, en especial en una poca en
que los medios masivos de comunicacin, las relaciones externas y el
escrutinio pblico desempean funciones tan vitales. Los gerentes de RP son
responsables de transmitir, recibir e interpretar informacin sobre empleados,
productos, servicios y la compaa.

La credibilidad pblica e imagen de una empresa dependen de la forma en que
los profesionales de RP manejen a los stakeholders debido a que el personal de
RP con frecuencia debe negociar los lmites entre la lealtad y credibilidad
corporativas con grupos externos.

Pueden surgir dilemas morales cuando los gerentes de RP deben defender
acciones de la compaa que tiene efectos perjudiciales posibles o conocidos en
el pblico o los stakeholders.

Un anlisis de stakeholders puede preparar a los gerentes de RP e informarles
sobre la situacin, los intereses y las estrategias que deben abordar.



GERENTES DE RECURSOS HUMANOS COMO STAKEHOLDERS

Los gerentes de recursos humanos (RH) estn en la lnea del frente de
ayudar a otros gerentes a reclutar, contratar, despedir, promover, evaluar,
recompensar, disciplinar, transferir y aconsejar a los empleados.
Pueden surgir dilemas morales para estos gerentes cuando son amenazadas
las polticas de accin afirmativa a favor de decisiones corporativas para
ocultar prejuicios o proteger ganancias
Los gerentes de RH tambin se encuentran a ambos lados de la lnea fina entre
los derechos individuales de los empleados y los intereses corporativos
propios, en especial cuando estn implicadas decisiones de reduccin en la
fuerza de trabajo y otras decisiones de contratacin o despido.




RESUMEN DE RESPONSABILIDADES MORALES GERENCIALES

Los gerentes expertos y de rea funcional se enfrentan con equilibrar las
metas de ganancias operativas con las obligaciones morales corporativas hacia
los stakeholders.
Estas presiones se consideran parte del trabajo.
Por desgracia, por lo general no se dispone de directivas corporativas claras
para resolver dilemas que impliquen conflictos entre los derechos de los
individuos y los intereses econmicoscorporativos.



Usar un anlisis de stakeholders es como ponerse los zapatos de otro
profesional.
Se adquiere una apreciacin de sus presiones.
Usar un anlisis de stakeholders es un paso hacia la aclaracin de los casos
implicados en la resolucin de dilemas ticos.











































TEXTO N 7
CRITERIOS DE DECISIN, CREATIVIDAD
MORAL Y RAZONAMIENTO TICO
Compilado y adaptado de: Weiss Joseph
W., TICA EN LOS NEGOCIOS 4 Ed.
Mxico: Thomson; 2006. Biblioteca: 174.4
W48 2006 .
Pg. 114-120

CRITERIOS DE DECISIN, CREATIVIDAD MORAL Y
RAZONAMIENTO TICO

Los dilemas ticos en situaciones de negocios por lo general implican
elecciones difciles que deben hacerse entre intereses competidores. Aunque se
ha definido el razonamiento tico, en parte, por actuar de acuerdo con un
"pensamiento de principios", tambin es cierto que la creatividad moral, las
habilidades de negociacin y conocer sus valores tambin ayudan a resolver
situaciones difciles del "mundo real".

CREATIVIDAD MORAL
Lo que comienza como una decisin de negocios como es usual puede
evolucionar en un dilema o incluso en un momento definitorioen la vida de
uno.
O Una decisin tica de manera tpica implica elegir entre dos opciones:
una que sabemos que es correcta y otra que sabemos que es incorrecta.
O Un momento definitorio, sin embargo, nos desafa en una forma ms
profunda.
O Tales desafos rara vez tienen una respuesta correcta.
O Ms bien son situaciones creadas por las circunstancias que nos piden
dar un paso adelante y , en palabras del filsofo estaounidense John
Dewey, formarnos, revelarnos y probarnos a nosotros mismos.
O Formamos nuestro carcter cuando nos comprometemos con cursos de
accin irreversibles que moldean nuestras identidades personales y
profesionales.
O Revelamos algo nuevo sobre nosotros mismos y a otros debido a que los
momentos definitorios descubren algo que estaba oculto o cristalizan
algo que slo se haba conocido en parte.
O Y nos probamos a nosotros mismos debido a que descubrimos si
viviremos de acuerdo con nuestros ideales personales o solo lo haremos
dientes para afuera.

El cambio comienza con tener conciencia que puede ayudar a fomentar la
confianza al percibir los dilemas antes de que se presenten y asistirle en la
negociacin de soluciones con una dimensin moral

Doce preguntas para empezar.
Un primer paso para abordar dilemas ticos es identificar el problema. Esto
es necesario en particular para un enfoque de los stakeholders, debido a que
los problemas dependen de quines son los stakeholders y qu implican sus
intereses. Antes de exponer principios ticos especficos, comenzaremos


considerando criterios de decisin importantes para el razonamiento tico.
Cmo aplicara los criterios a la situacin de Louise Simms?

Doce preguntas, elaboradas por Laura Nash, 4 para hacrselas a usted
mismo durante el periodo de toma de decisiones son:

1. Ha definido el problema con precisin?
2. Cmo definira el problema si estuviera del otro lado de la cerca?
3. Cmo ocurri la situacin?
4. A quin y a qu da su lealtad como persona y como miembro de la
corporacin?
5. Cul es su intencin al tomar esta decisin?
6. Cmo se compara esta intencin con los probables resultados?
7. A quin podra lesionar su decisin?
8. Puede discutir el problema con las partes afectadas antes de tomar su
decisin?
9. Confa en que su decisin "ser vlida durante un periodo largo?
10.Podra revelar, sin duda, su decisin?
11.Cul es el potencial simblico de su accin si se entiende? Si se
malinterpreta?
12.Bajo qu condiciones permitira excepciones?

Estas 12 preguntas pueden ayudar a los individuos a discutir en forma
abierta las responsabilidades necesarias para resolver problemas ticos.
Compartir estas preguntas puede facilitar las discusiones de grupo, formar
consenso alrededor de puntos compartidos, servir como fuente de informacin,
revelar inconsistencias ticas en los valores de una compaa, ayudar a un
director general a ver cmo piensan los altos gerentes y aumentar la
naturaleza y rango de elecciones.

Tres criterios en el razonamiento tico Los siguientes criterios pueden
usarse en el razonamiento tico. Ayudan a sistematizar y estructurar nuestros
argumentos

1. El razonamiento moral debe ser lgico. Las suposiciones y premisas,
tanto empricas como inferidas, usadas para hacer juicios debern conocerse y
hacerse explcitas.
2. La evidencia emprica citada para apoyar el juicio de una persona deber
ser precisa, relevante y completa.
3. Los estndares ticos usados en el razonamiento debern ser
consientes. Cuando se descubran inconsciencias en los estndares ticos de
una persona en una decisin, uno o ms de los estndares deben modificarse.


Dos condiciones que eliminan la responsabilidad moral de una persona por
causar lesiones o dao son la ignorancia y la incapacidad. Sin embargo, las
personas que de manera intencional se impiden a s mismas saber que ocurrir
una accin perjudicial an son responsables. Las personas que en forma
negligente rallan en informarse sobre una cuestin potencialmente perjudicial
an pueden ser responsables por la accin resultante: Por supuesto, algunas
circunstancias atenuantes pueden excusar o disminuir la responsabilidad moral
de una persona en una situacin.

stas incluyen circunstancias que muestran:
1) un nivel bajo o falta de seriedad para causar dao,
2) incertidumbre sobre el conocimiento de la maldad y
3) el grado en que una lesin perjudicial fue causada o evitada.

RESPONSABILIDAD MORAL

Un objeto importante del razonamiento tico es obtener un foco claro de los
problemas para facilitar la actuacin en formas moralmente responsables.
Los individuos son moralmente responsables de los efectos perjudiciales de sus
acciones cuando:

1) actuaron a sabiendas y con libertad o causaron que sucediera el acto y
saban que el acto era moralmente malo o perjudicial para otros y
2) fallaron a sabiendas y con libertad en actuar o prevenir un acto perjudicial,
y saban que era moralmente malo para una persona hacer esto.

Dos condiciones que eliminan la responsabilidad moral de una persona por
causar lesiones o dao son la ignorancia y la incapacidad. Sin embargo, las
personas que de manera intencional se impiden a s mismas saber que ocurrir
una accin perjudicial an son responsables.

Las personas que en forma negligente rallan en informarse sobre una cuestin
potencialmente perjudicial an pueden ser responsables por la accin
resultante.

Por supuesto, algunas circunstancias atenuantes pueden excusar o disminuir la
responsabilidad moral de una persona en una situacin. stas incluyen
circunstancias que muestran:

1) un nivel bajo o falta de seriedad para causar dao,
2) incertidumbre sobre el conocimiento de la maldad y
3) el grado en que una lesin perjudicial fue causada o evitada.




CINCO PRINCIPIOS TICOS FUNDAMENTALES QUE PUEDEN USARSE EN
EL RAZONAMIENTO TICO

A continuacin se presentan cinco principios ticos fundamentales que pueden
usarse en el razonamiento tico:

1) utilitarismo,
2) universalismo,
3) derechos,
4) justicia
5) virtud.

Adems, ms adelante se analizarn cuatro modos de responsabilidad social y
cuatro estilos individuales de razonamiento tico.

UTILITARISMO (CLCULO DE COSTOS Y BENEFICIOS)

Su fuente de actividad moral es: La autoridad moral determinada por las
consecuencias de un acto: un acto es moralmente correcto si los beneficios
netos sobre los costos son mayores para la mayora. Adems, el mayor bien
para el mayor nmero debe resultar de este acto.

Los casos de anlisis de stakeholders :
1. Considera los intereses colectivos al igual que los intereses particulares.
2. Formula alternativas basadas en el mayor bien para todas las partes
implicadas.
3. Estima los costos y beneficios de alternativas para los grupos afectados.




UNIVERSALISMO Y ANLISIS DE STAKEHOLDERS

Su fuente de actividad moral es: La autoridad moral es determinada por el
grado en que la intencin de un acto en que la intencin de un acto trata a
todas las personas con respeto. Incluye el requisito de que todos actuaran de
esta manera en las mismas circunstancias.
Los casos de anlisis de stakeholders :
1. Identifica a individuos cuyas necesidades y bienestar estn en riesgo con
una poltica o decisin determinadas.
2. Identifica el uso o mal uso de la manipulacin, la fuerza, la coaccin o el
engao que puedan ser perjudiciales para los individuos.
3. Identifica deberes con los individuos afectados por la decisin.


4. Determina si la accin o poltica deseadas seran aceptables para los
individuos si la decisin se pusiera en prctica.

DERECHOS (DERECHO INDIVIDUAL)
Su fuente de actividad moral es: La autoridad moral es determinada por los
derechos individuales garantizados a todos en su bsqueda de libertad de
expresin, eleccin, felicidad y respeto por s mismos.
Los casos de anlisis de stakeholders :
1. Identifica a los individuos y sus derechos que pueden ser violados por
una accin particular.
2. Determina la base legal y moral de estos derechos individuales.
3. Determina la justificacin moral de principios utilitarios si los derechos
de los individuos son violados.

JUSTICIA (IMPARCIALIDAD Y EQUIDAD)
Su fuente de actividad moral es: La autoridad moral es determinada por el
grado en que las oportunidades, la riqueza y las cargas estn distribuidos en
forma equitativa entre todos.
Los casos de anlisis de stakeholders :
1. Si se elige una accin particular, ?qu tan equitativamente se
distribuirn los costos y beneficios entre los stakeholders?
2. Qu tan claros y justos son los procedimientos para distribuir los costos
y beneficios de la decisin?
3. Cmo pueden compensarse aquellos que son afectados injustamente por
la accin?

VIRTUD TICA (PERSPECTIVA TICA BASADA EN EL CARCTER)
Su fuente de actividad moral es: La autoridad moral es determinada por
intereses propios, costumbres y principios religiosos individuales o culturales.
Un acto es moralmente correcto si sirve a los intereses y necesidades propios
de uno.
Los casos de anlisis de stakeholders :
1. Cules son las creencias morales y principios del individuo o individuos?
2. Si se elige una accin o poltica particular, en qu medida chocar con
principios ticos?
3. Mientras se busca un resultado mutuamente deseable, cmo pueden
evitarse o negociarse las creencias y principios morales en conflicto?








































TEXTO N 8
CUATRO FUNCIONES DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Compilado y adaptado de: Weiss
Joseph W., TICA EN LOS NEGOCIOS
4 Ed. Mxico: Thomson; 2006. Biblioteca:
174.4 W48 2006 .
Pg. 136-138

CUATRO INTERPRETACIONES TICAS DE LOS PAPELES Y
MODOS SOCIALES DE LA TOMA DE DECISIONES.
En la siguiente figura se exponen e ilustran cuatro interpretaciones ticas
de los papeles y modos sociales de la toma de decisiones. Los cuatro modos
de responsabilidad social reflejan papeles del negocio hacia los accionistas y
un pblico mayor de stakeholders.
Los cuatro modos de responsabilidad social reflejan papeles del negocio
hacia los accionistas y un pblico mayor de stakeholders.
La siguiente figura ilustra dos orientaciones de responsabilidad social
distintas de los negocios y los gerentes hacia la sociedad: el modelo de
accionistas (la responsabilidad primaria de la corporacin con sus
accionistas econmicos) y el modelo de stakeholders (la responsabilidad de
la corporacin con sus stakeholders sociales fuera de la corporacin). Los
dos conjuntos de motivos que subyacen en estas dos orientaciones son
"inters personal" y "deber moral".


Los productivistas: (quienes sostienen una tica de mercado libre) ven
la responsabilidad social de la corporacin en funcin del inters personal
racional y la satisfaccin directa de los intereses de los accionistas. El
mercado libre valora la base de las recompensas y castigos en la
organizacin. Esta tica motiva la visin interna y externa, misin, valores,
polticas y decisiones, incluyendo salarios, promociones y degradaciones.
Los productivistas creen que la misin principal, y algunos diran nica, del
negocio es obtener ganancias.

ORIENTACIONES
M
O
T
I
V
O
S


MODELO DE
ACCIONISTA
MODELO DE
STAKEHOLDER
INTERS
PERSONAL
1
PRODUCTIVISMO
2
PROGRESISMO
DEBER
MORAL
3
FILANTROPA
4
IDEALISMO TICO
El mercado libre es la mejor garanta de la conducta corporativa moral
en esta perspectiva.
Los economistas del lado del suministro como productivistas, por
ejemplo, afirman que el sector privado es el vehculo para el
mejoramiento social.
La reduccin de impuestos y los incentivos econmicos que impulsan a
la industria privada son polticas que defienden los productivistas como
socialmente responsables.


Los filntropos: quienes tambin tiene una visin de accionistas de la
corporacin, sostienen que la responsabilidad social se justifica en funcin
de un deber moral hacia ayudar a los miembros con menos ventajas de la
sociedad por medio de caridades organizadas deducibles de impuestos y
mayordoma. Los defensores de esta visin creen que el papel social
primario y la corporacin an es obtener ganancias.

Sin embargo, el deber moral induce sus motivos en lugar del inters
personal ( la visin productivista).
Los defensores de esta visin son mayordomos y creen que aquellos que
tienen riqueza deberan compartirla con las personas desfavorecidas.
Como mayordomos accionistas, los filntropos comparten las ganancias
sobre todo por medio de sus actividades deducibles de impuestos.


EL PROGRESISMO Y EL IDEALISMO TICO SON LOS DOS
MODOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MODELO DE
STAKEHOLDERS, LA OTRA ORIENTACIN DOMINANTE.

Los progresistas: creen que el comportamiento corporativo es
motivado por el inters personal, pero tambin sostienen que las
corporaciones deberan adoptar una visin ms amplia de la responsabilidad
hacia el cambio social.

El inters personal es un valor que caracteriza a los progresistas.
Los progresistas apoyan polticas como la accin afirmativa, la
proteccin ambiental, los programas de opciones de acciones para los
empleados y la conservacin de energa.


Por ltimo, los idealistas ticos creen que la responsabilidad social est
justificada cuando el comportamiento corporativo apoya de manera directa
los intereses de los stakeholders. Los idealistas ticos, como Ralph Nader al
principio de su carrera, sostienen que, para ser responsable por completo,
la actividad corporativa debera ayudar a transformar los negocios en
instituciones donde los trabajadores pueden realizar su potencial pleno.

Los idealistas ticos, como Ralph Nader al principio de su carrera,
sostienen que, para ser responsable por completo, la actividad
corporativa debera ayudar a transformar los negocios en instituciones
donde los trabajadores pueden realizar su potencial pleno.
La propiedad de los empleados, las cooperativas e industrias basadas en
la comunidad y de servicio posedo son ejemplos del tipo de
transformacin corporativa que defienden los idealistas ticos.
Los lmites entre los negocios y la sociedad son flexibles para los
idealista ticos.
Las ganancias corporativas han de ser compartidas con propsitos
humanitarios para ayudar a formar una sociedad ms humana.


ESPECTRO DE CREENCIAS PARA CADA UNO DE LOS CUATRO MODOS

Por ejemplo, los idealistas ticos profesan visiones diferentes respecto a las
obligaciones de los negocios con la sociedad.
Los progresistas y los idealistas ticos por lo general tienden a basar su
autoridad moral en derechos legales y morales, justicia y universalismo.
Los lderes y profesionales de las organizaciones estn preocupados
obviamente por la solvencia operativa e incluso por la rentabilidad ( en
especial con empresas con fines de lucro) de sus compaas.
An as, tienden a creer que los intereses y bienestar de los stakeholders son
partes necesarias de la efectividad y xito del sistema econmico.