5.1.

-Importancia del estudio del trabajo para la descripcin del puesto en la

valuacin del mismo.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de
manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin de puestos.
El anlisis de puestos constituye la base para cualquier programa de recursos
humanos como son:
- Ayudar a la elaboracin de los anuncios, a la demarcacin del mercado de mano
de obra, elegir donde debe reclutarse; como base para el reclutamiento de
personal.
- Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se
aplicaran las pruebas adecuadas; como base para la seleccin de personal.
- Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de
capacitacin; como base para la capacitacin de personal.
- Es la base para despus, mediante la evaluacin de puestos determinar las
franjas salriales, segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los
salarios en el mercado; como base para la administracin de salario
- Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del desempeo y
verificar el merito funcional.
- Servir de gua al supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua para el
trabajador para el desempeo de sus funciones.
- Suministrar datos relacionados con la higiene y seguridad industrial, en el sentido
de minimizar la inseguridad y peligrosidad comunes a ciertos cargos.
Un plan bien desarrollado de evaluacin de puestos tiene obvias ventajas para
lograr una estructura interna de sueldos y salarios racional y consistente. Si se
mantienen las tarifas de los puestos clave cuidadosamente en lnea con las tarifas
que prevalezcan en el mercado para puestos similares, el nivel general de salarios
de la firma tambin ser ms satisfactorio. Por ltimo y de mayor importancia,
cuando existen varios puestos especializados para la firma, la evaluacin de
puestos proporciona un medio para determinar las tarifas para estos puestos, que
sern consistentes con las tarifas para los puestos que son similares en la
comunidad o en la industria.
La importancia de la valuacin de puestos, se localiza principalmente en lo
siguiente:
- Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa.
- Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
- Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin
adoptados por la empresa.
- Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica
de relaciones con los empleados.
A) TCNICAS Y RECOMENDACIONES PARA RECABAR LA INFORMACIN.
Las responsabilidades por las informaciones que se dan en la lnea nicamente,
en tanto que la prestacin de servicios de obtencin y manejo de informacin es
responsabilidad de staff, representado en primera instancia por el anlisis de
cargos. El analista de cargos puede ser un funcionario especializado del staff,
como el jefe del departamento en que esta localizado el cargo que va a analizarse,
como tambin puede ser el propio ocupante del cargo.
Los mtodos utilizados en el anlisis de cargos son:
MTODO DE OBSERVACION DIRECTA.- El anlisis del cargo se efecta
mediante la observacin directa y dinmica del ocupante del cargo, en pleno
ejercicio de sus funciones en tanto que el analista de cargos anota los puntos
clave de su observacin en la hoja de anlisis de puestos. Es lo ms
recomendable para aplicarlo en trabajos que comprenden actividades manuales, o
que sean de carcter simple y repetitivo. Algunos cargos rutinarios permiten la
observacin directa, pues el nivel de contenido manual puede verificarse con
facilidad mediante la observacin. Como no siempre responde todas las preguntas
ni disipa todas las dudas, por lo general la observacin va acompaada por la
entrevista y discusin con el ocupante o con su supervisor.
MTODO DE CUESTIONARIO.- El elaborar un cuestionario es ms rpido y
econmico para que se pueda distribuir a todos los ocupantes de los cargos. El
cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas
correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un
ocupante y su supervisor para establecer la pertinencia y adecuacin de las
preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, los saltos o las
posibles ambigedades de las pregunta.
MTODO DE ENTREVISTA.- Si esta bien estructurada, puede obtenerse
informacin acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y de las
diversas tareas que comprende el cargo, y del porqu y el cundo. Puede hacerse
con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, y permite comparar
la informacin obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares,
verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, puede consultarse al
supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos.
Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual
permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a
empleados obstructivos y recalcitrantes.

MTODOS MIXTOS.- Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor
provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos. Estos
son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis, como son:
* Cuestionario y entrevista. Ambos con el ocupante del cargo. En principio, el
ocupante llena el cuestionario y despus se le nace una entrevista rpida; el
cuestionario se toma como referencia.
* Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
* Cuestionario y entrevista. Ambos con el superior.
* Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior
* Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante
* Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante
La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada
empresa, como tiempo, objetivos del anlisis de cargos, personal disponible para
la tarea, etc.
ETAPAS EN EL ANALISIS DE CARGOS.
ETAPA DE PLANEACION. La planeacin del anlisis de cargos requiere algunos
pasos. Muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en
que se encuentre la definicin de los cargos en la empresa, los pasos son:
a. Determinacin de los cargos que habrn de analizarse.
b. Elaboracin del organigrama de cargos
c. Elaboracin del cronograma de trabajo
d. Eleccin del (de los) mtodo (s) que habr (n) a aplicarse
e. Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizaran en el anlisis,
sobre la base de los criterios:
ETAPA DE PREPARACIN. En esta fase se aprestan las personas, los esquemas
y los materiales de trabajo:
a. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos
b. Preparacin del material de trabajo
c. Disposicin del ambiente (informes a la direccin, gerencia, supervisin y a todo
el personal incluido en el programa de anlisis de cargos
d. Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos; elaborar
una relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados
por los ocupantes de los cargos.
La etapa de preparacin puede ser simultnea a la de planeacin.
ETAPA DE EJECUCIN. Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a
analizarse y se redacta en anlisis:
a. Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante los mtodos de anlisis de
cargos elegidos (con el ocupante del cargo y con el supervisor inmediato)
b. Seleccin de los datos obtenidos
c. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos
d. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la
ratifique o rectifique;
e. Redaccin definitiva del anlisis del cargo
f. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la aprobacin
(ante el comit de cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de
su oficializacin en la empresa).
A) DISEO Y ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS.
El diseo del cargo en la especificacin del contenido, de los mtodos y de las
relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.
Disear un cargo implica:
a) Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear
(contenido).
b) Determinar como debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y
procesos)
c) Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
d) Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)
En general el rea de recursos humanos no es responsable del diseo de los
cargos en una empresa, de los cual se encarga muchas veces algn organismo de
ingeniera industrial o de organizacin y mtodos, al que le compete la planeacin
distribucin de las tareas de gran parte de la empresa. Los cargos de las reas
administrativas, financiera y mercado lgica son diseados por la gerencia
respectiva.

MODELOS DE DISEO DE CARGOS.
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
Pueden distinguirse tres modelos bsicos de diseo de cargos:
MODELO CLSICO. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la
administracin y los obreros, sus seguidores fueron ms restrictivos y se
concentraron en dos aspectos principales: determinacin de la mejor manera de
desempear las tareas de un cargo (the best way) y utilizacin de incentivos
salriales para preservar la adhesin del empleado a los mtodos de trabajo
establecidos. Esta mejor manera se estableca mediante estudios de tiempos y
movimientos y del mtodo de trabajo. Se estableca una separacin entre
pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectaban segn el
modelo de hacer y no de pensar y el entrenamiento en el cargo, segn el modelo
clsico, estaba restringido a las habilidades especficas necesarias para la
ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y
repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador.
MODELO DE RELACIONES HUMANOS. El modelo humanista tiende a centrarse
ms en el contexto del cargo y en las condiciones en las que se desempea, que
en el contenido del cargo o en su ejecucin. La persona que ocupa el cargo recibe
atencin y consideracin en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado
como mquina. El modelo humanista permite una mayor interaccin entre las
personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las
tareas de la unidad, como medio de satisfacer la necesidades individuales y de
aumentar la moral del personal. El superior esta obligado a incrementar las
actividades en el cargo, como rotar a las personas que ocupan cargos similares y
dar oportunidad de interactuar con otras unidades o departamentos.
MODELO DE RECURSOS HUMANOS. El administrador debe alcanzar altos
niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de auto
direccin y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les
proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales.
De acuerdo al modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para que
rena cuatro dimensiones profundas:
a) Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de
equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante
b) Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar
su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir que procedimientos va a
seguir.
c) Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efecte
un trabajo integral o global para poder identificar con claridad los resultados de sus
esfuerzos.
d) Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando
esta trabajando, la cual le indica cmo est desempeando su tarea.
Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo de
un cargo, tanto mayor ser la satisfaccin del ocupante en relacin con el
contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor ser su productividad.
ENRIQUECIMIENTO Y AMPLIACIN DEL CARGO.
Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el
enriquecimiento del cargo. McGregor haba definido ya un concepto ligeramente
diferente de ampliacin del cargo como medio de llevar significacin al trabajo e
innovacin para poder animar la aceptacin de responsabilidad en los niveles
inferiores de la organizacin, adems de ofrecer oportunidades de satisfaccin de
las necesidades sociales e individuales.
Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar, la
responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo. El
enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adicin de responsabilidades en el
mismo nivel) o vertical (adicin de responsabilidades de nivel gradualmente ms
elevado).
Los cargos pueden ampliarse horizontal o verticalmente. Cuando el cargo de
operador se amplia para que el ocupante realice una mayor variedad o un mayor
nmero de tareas, el cargo se expande horizontalmente. Si el operador se incluye
en la planeacin, en la organizacin y en la inspeccin, as como en la ejecucin
de su trabajo, su cargo se ampli verticalmente. La evidencia que muestran
muchas empresas indica que algunas formas de ampliacin del cargo horizontal o
vertical, individual o grupal dan como resultado un mejoramiento en el desempeo
o, como mnimo, una menor insatisfaccin en el trabajo.
Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es solo el mejoramiento en las
condiciones de trabajo de los asalariados, sino tambin un aumento de la
productividad y una reduccin en las tasas de rotacin (turno ver) y de ausentismo
en la organizacin.
En realidad, hay muchos factores implcitos en el tema, pero el principal es que si
la organizacin no est lo suficientemente madura y concientizada para poner en
marcha un programa sincero y autntico de enriquecimiento de cargos, es mejor
no intentarlo.


VALUACIN DE PUESTOS
La evaluacin de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo
dentro de la estructura organizacional, y, por tanto la posicin relativa de cada
cargo dentro de la estructura de cargos de la organizacin. En sentido estricto, la
valuacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo con los
dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una
base comparativa con el fin de permitir una distribucin equitativa de los salarios
dentro de una organizacin, para neutralizar cualquier arbitrariedad.
Cabe resaltar que todo mtodo de valuacin parte de una estructura
organizacional bien definida, un estudio de anlisis de puestos realizado
previamente y la conformacin o asignacin de un comit valuador.
IMPORTANCIA: USOS Y LIMITACIONES.
Los propsitos o ventajas administrativos de la evaluacin de puestos no han
recibido suficiente nfasis. Esto tiene especial importancia cuando un comit
administrativo tiene la responsabilidad de la evaluacin de puestos:
- Especializar y centralizar el proceso de determinar los diferenciales de sueldos y
salarios en el comit, con la ayuda de analistas de staff.
- Procurar el acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre los
representantes del sindicato en las plantas sindicalizadas sobre el asunto de los
diferenciales adecuados para sueldos y salarios.
- Establecer un marco de referencia para el arreglo de las quejas sobre tarifas de
puestos individuales y para negociaciones con el sindicato sobre diferenciales
salariales internos.
- Desarrollar procedimientos para revisar sistemticamente las tarifas de los
puestos respecto a cambios en el contenido del puesto debido a mejoras
tecnolgicas y de proceso o a medida que se presentes variaciones en las tarifas
de mercado para puestos en particular.
Estas ventajas no se realizarn sin embargo, a menos que exista una plena
comunicacin de los propsitos de un enfoque sistemtico para todos los
empleados afectados.
Las administraciones progresistas creen que los empleados tienen derecho a en
dnde se encuentran en la escala salarial, y en qu forma los afectan las polticas
salariales. Sin este conocimiento, es mucho menos probable que los aumentos en
la paga motiven a los empleados para alcanzar niveles ms altos de desempeo.


LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIN DE PUESTOS
No es correcto atribuir una exactitud cientfica para los resultados de la evaluacin
de puestos. Ningn criterio, por bien informado que est es exacto en el sentido
cientfico. Si se adopta esta postura, le impide a la administracin la oportunidad
de explicar sus propios mtodos vlidos directamente a los funcionarios del
sindicato y a los empleados
Otra limitacin de la evaluacin de puestos, es que los puestos de igual contenido
en trminos de los factores usuales pueden no ser necesariamente de igual
atractivo para los trabajadores.
La inflexibilidad y el exceso de confianza en los factores internos de la
comparacin de puestos son otras limitaciones de la evaluacin de puestos. En
algunos mercados laborales, la oferta y la demanda para un tipo particular de
trabajo tiene mucho que ver con las tarifas que se pagan, y un plan de evaluacin
de puestos que busque determinar los diferenciales de salarios principalmente
sobre la base de factores y puntos, sin referencia a las tarifas del mercado, es
probable que engendre oposicin, en especial en situaciones sindicales. Esta
dificultad puede minimizarse si el plan tiene un nmero relativamente grande de
puestos clave que estn relacionados con las tarifas del mercado.
Si la tarifa de mercado que deba pagarse en cierto puesto para atraer y retener a
buenos trabajadores es mucho ms alta que lo que justificara el sistema de
evaluacin de puestos, puede ser preferible hacer de este puesto una excepcin
y que todos lo conozcan como tal.
En vista de estas limitaciones, es ms necesario el sentido comn, que la
devocin a un sistema.
El proceso de la evaluacin de puestos puede dar como resultado la reduccin de
las tarifas de algunos puestos, as como el aumento de otras. La idea de cualquier
reduccin de tarifas es combatida por muchos sindicatos. Un puesto simplificado
debe llevar una tarifa menor relativa a puestos no cambiados, y los beneficios del
cambio tecnolgicos deben ser compartidos con todos los empleados a travs de
aumentos generales de salarios en vez de solo con empleados determinados en
los puestos afectados.
MTODOS DE EVALUACIN
MTODO DE ESCALONAMIENTO
Tambin denominado mtodo de comparacin simple y comparacin cargo a
cargo. Consiste en disponer los cargos en orden ascendente o descendente con
relacin a algn criterio de comparacin. Cada cargo se compara con los dems
en funcin del criterio elegido como base de referencia.
}
Existen dos maneras de aplicar el escalonamiento:
- Mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior del escalonamiento.
- Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos (por ejemplo, la
complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc).
El criterio escogido, se definen los dos puntos extremos del escalonamiento:
El lmite superior, el cargo que ocupa la mayor cantidad del criterio escogido, por
ejemplo: el cargo ms importante o ms complejo).
El lmite inferior, el cargo que ocupa la menor cantidad del criterio escogido, (por
ejemplo: el cargo menos importante o el menos complejo)
Se comparan los dems cargos entre si (cargo a cargo), en funcin del criterio
escalonndolos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio.
MEDIANTE LA DEFINICIN PREVIA DE LOS CARGOS DE REFERENCIA.
a. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos
b. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas,
ms conocidas del criterio escogido (un cargo en extremo complejo, otro muy
complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo y otro no complejo).
Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan
los otros cargos.
c. Los cargos de referencia se disponen en forma creciente o decreciente.
d. Los dems cargos se comparan en todos los aspectos con cada uno de los
cargos de referencia y se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa
comparacin.
Mtodo de escalonamiento
VENTAJAS DESVENTAJAS
Costo mnimo en tiempo, energa y recursos
Proporciona una base aceptable para la discusin y negociacin
Fcil de que lo comprendan los empleados
Alto grado de aceptabilidad por su simplicidad
Propio para empresas con poco personal y grupos bien definidos Tiende a ser
superficial
No toma en cuenta los componentes y requisitos del cargo (mtodo no analtico)
No da ninguna indicacin del grado de referencia entre los cargos (mtodo no
cuantitativo)
Bajo grado de precisin
MTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS
Tambin llamado mtodo de escalonamientos simultneos. Las categoras son
conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en una
jerarqua o escala predeterminada.
Mtodo de categoras predeterminadas
VENTAJAS DESVENTAJAS
Permite que se integren nuevos cargos
Rapidez y simplicidad administrativa
Reduce la subjetividad Inflexible y poco sensible a los cambios
Es un mtodo no analtico y no cuantitativo
MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES
- Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de
comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn
escalonar los cargos que se evalen. La idea bsica de este mtodo es identificar
pocos y ms amplios factores para proporcionar sencillez y rapidez en las
comparaciones.
- Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto
mejor sea la definicin, mejor ser la precisin del mtodo.
- Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los
dems cargos.
- Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se
evala mediante el escalonamiento de los factores de valuacin.
- Evaluacin de cargos en los factores de referencia. Los factores deben
posicionarse y ponderarse en cuanto a su habilidades individual para el total (lo
cual puede hacerse en porcentaje o en dinero), de modo que la suma total de
salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en
trminos absolutos para cada factor.

- Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la
tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores
con los resultados obtenidos en el escalonamiento original de los factores. El
medio ms simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores
en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su
importancia en los cargos de referencia, como el siguiente cuadro:
- Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta
matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa
de cargos:
A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por
medio de la comparacin de factores, y luego se suman los valores en pesos (o en
porcentaje), para tener la evaluacin global del cargo.
Si hubiere contradicciones o anomalas en el proceso doble de escalonamiento de
factores y de evaluacin de factores, debern hacerse nuevos ajustes hasta que
los resultados sean consistentes.
METODO DE EVALUACIN POR PUNTOS.
Tambin denominado mtodo de evaluacin por factores y puntos. Este mtodo
exige las siguientes etapas:
1.- Eleccin de factores de evaluacin.- son los mismos factores de
especificaciones escogidos para el programa de anlisis de cargos. Ms que de
factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de factores que son:
- REQUISITOS INTELECTUALES.- Instruccin bsica, experiencia previa,
iniciativa e ingenio.
- REQUISITOS FISICOS.- Esfuerzo fsico necesario, concentracin mental o
visual.
- RESPONSABILIDAD.- Supervisin de personal, material o equipo, mtodos o
procesos, informaciones confidenciales.
- CONDICIONES DE TRABAJO.- Ambiente de trabajo, riesgos.
2.- Ponderacin de los factores de evaluacin.- La ponderacin es lo que se da a
cada uno de os factores de evaluacin o su peso relativo en las comparaciones
entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor
entra en la evaluacin de cargos. Al terminar la ponderacin muchas veces se
intenta hacer ciertos ajustes, y esto hace que la suma de participacin de todos los
factores se vuelva diferente a cien. En estos casos, la escala de puntos sufrir una
reduccin o crecimiento constantes, lo cual no anula la precisin del instrumento
de medicin que estamos considerando.

3.- Montaje de escala de puntos.- Es la atribucin de valores numricos (puntos) a
los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada
factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los
valores ponderados sirven como base para la elaboracin de la escala de puntos y
constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor.
La utilizacin de una de estas progre siones depende, obviamente de los objetivos
de la evaluacin. La progresin aritmtica tiende a producir una recta salarial, en
tanto que las otras progresiones tienden a producir una curva salarial. Al adoptar
la progresin aritmtica sobre los factores ya ponderados se obtiene la siguiente
escala de puntos:
4.- Montaje del manual de evaluacin de cargos.- Ahora se procede a definir el
significado de cada uno de los factores de evaluacin. Ahora se trata del montaje
del manual de evaluacin de cargos, una especie de gua o patrn de
comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en
puntos.
5.- Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin.- Se toma cada
factor una vez y se comparan con el todos los cargos, anotando el grado y el
nmero de puntos de cada cargo en cada factor.
6.- Trazado de la curva salarial.- Ahora la tarea consiste en convertir los valores de
puntos en valores monetarios.
7.- Definicin de franjas salariales.- Una vez dibujada la lnea de tendencia de los
salarios (curva o recta salarial, se verifica que, a lo largo de esta lnea, a cada
valor en puntos corresponde un nico valor en salarios. Como la administracin de
salarios se preocupa por las estructuras salriales y no por los salarios tomados
individualmente, se hace necesario transformar la lnea de tendencia en una franja
salarial. Esto se hace al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la
lnea.
5.2 el estudio del trabajo en la estructura de salarios
5.3 El estudio del trabajo en los planes de Incentivos

Incentivos.- Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios,
premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene
un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es
til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin
alicientes, recompensas o estmulos.
Los tres tipos principales de programas motivacionales son: Programas de pagos
de incentivos Enriquecimiento del puesto y Administracin de objetivos.
Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin
incluyen:
Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el
salario de un empleado como premio por una actuacin superior.
Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin
superior durante un periodo especificado.
La tarifa por pieza esta basada en la produccin de un empleado. El empleado
recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin
por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza,
pero se utiliza para el personal de ventas ms que para los de produccin. Los
empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin
de la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro
del mismo.
Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a
sus tarifas de pago por hora.
Enriquecimiento del puesto
Es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin
intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino
utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para
cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y
actualizacin.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor
responsabilidad de auto direccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo
interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del
puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto
mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una
unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en
el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo,
permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de
retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y auto corregir su
conducta en el trabajo.

La Motivacin
Es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograra muy poco
progreso. La motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la
persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no obtendr progreso en
el aprendizaje.

Complejidad de la motivacin
Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificacin excesiva del
concepto de motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que
reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos, no podremos comenzar
a entender su conducta.


Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con
respecto a la condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia
previas. Debido a estos factores (los cambios psicolgicos y las experiencias
anteriores) se debe reconocer que la motivacin puede originarse desde el interior
de un individuo o por factores que actan sobre l desde el exterior.
Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino
tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

Tipos de Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: financieros y no financieros no
obstante seria ms conveniente clasificarlos como competitivos y cooperativos.

Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un
fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor
produccin en el nivel industrial. El trmino incentivo se utiliza como fuerza
propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo
aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado
a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en
reducir los costos o en el aumento de la produccin; pero se le puede persuadir de
alcanzar esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y las cooperaciones pueden considerarse como incentivos. La
competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al
lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales
y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la
cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.


Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de
la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del
mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en
proporcin a sus tarifas de pago por hora.

La competencia y las cooperaciones pueden considerar como incentivos. La
competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al
lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales
y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la
cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.

Tipos de planes con incentivos.
Los salarios con incentivos proporcionan una remuneracin ms o menos ligada a
la cantidad o calidad del trabajo realizado. Al exceso de remuneracin sobre el
salario base se le denomina prima. El establecimiento de los salarios con
incentivos resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se
quiere obtener el debido rendimiento de su personal.

Antiguamente, cuando los operarios hacan obras completas sentan el natural
inters que inspira toda labor de creacin y el gusto de hacer una obra bien hecha.
Pero en la industria moderna, con la mecanizacin y divisin del trabajo, la gran
mayora de los trabajadores no realizan ms operaciones, y a veces una sola, de
un proceso de fabricacin en lnea, repetido miles de veces, y que por lo tanto no
puedes tener el menor inters en ellos.

Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y
obtener as mejor rendimiento, se han establecido incentivos econmicos. Es
decir, que el operario moderno, cuando trabaja, est pensando cmo hacerlo ms
de prisa para sacar ms dinero y en esto estriba su inters por el trabajo.
VENTAJAS DE LOS SALARIOS CON INCENTIVOS.

El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos,
beneficia no slo a los trabajadores sino tambin a las empresas, que producen
con menores costos, y a los consumidores, que pueden adquirir productos ms
baratos.

Condiciones que deben reunir los salarios con incentivos.

Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las siguientes
condiciones:

a) Deben ser justos
- Deben establecerse con la nica intencin de estimular a los trabajadores, pero
sin forzarlos a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un accidente.
- Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su
capacidad de trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar que un
trabajador incapacitado obtenga mayores ingresos que otro normal trabajando su
jornada de trabajo.

b) Deben ser sencillos y claros: Su establecimiento y funcionamiento debe ser
econmico.

c) Deben ser eficientes:
- Debe estar bien calculado el tiempo tipo.
- Debe ser bien conocido el tiempo estndar por todos los trabajadores antes de
comenzar los trabajos.
- Deben calcularse rpidamente los rendimientos de cada operario y facilitarles a
ellos de ser posible de un da para otro.
- Deben pagarse las primas sin ningn retraso, si es que ha de servir como
estmulo del trabajo.

Los sistemas de salarios con incentivos ms empleados son los siguientes:

I. Salarios relacionados con la cantidad de produccin.
1.- Salarios proporcionales a la produccin.
a) Con precio por operacin o pieza (a destajo).
b) Con prima por tiempo ahorrado.
c) Con prima por puntos Bedaux.

2. Salarios proporcionalmente menores que la produccin.
a) Sistema Halsey.
b) Sistema Rowan.
3. Salarios proporcionalmente mayores que la produccin.
a) Sistema Taylor.
b) Sistema d porcentaje variable (sistema 140 -150).

II. Salarios relacionados con otras caractersticas de la produccin.
1. Salarios que varan con la calidad del trabajo.
2. Salarios que varan con la desviacin de ndices de eficiencia.
3. Salarios con primas especiales.
4. Salarios con primas colectivas.
5. Salarios con prima nica para toda la empresa: el salario proporcional.

Salarios proporcionales a la produccin.
a) Con precio por operacin o pieza producida, y se calcula el salario total, St,
simplemente multiplicando el precio p por el nmero de operaciones o piezas
realizadas n:

St = p x n

b) Con prima por tiempo ahorrado (Prima 100 x 100).
Se fija el tiempo necesario, Tp, para realizar una operacin o una pieza. Se
cuentan las piezas u operaciones realizadas, n y se calcula el tiempo necesario, T,
para realizarlas.

T= Tp x n

Si p es el precio fijado para la hora de trabajo, el salario St ser:

St=p x T = p x Tp x n

De esta manera, si el tiempo real invertido por el operario es inferior al terico Tp,
cobrar ms que el salario base, pero si fuera superior, cobrara menos, aunque
siempre se le abona su salario base.
Este sistema se denomina prima 100 x 100, porque el operario cobra 100% del
tiempo ahorrado por l. Tiene la ventaja de que no hay que hacer ninguna
variacin en su planteamiento cuando se modifica la categora del operario, como
ocurre en el sistema anterior, en el que hay que volver a calcular el precio a que
se debe pagar la operacin o la pieza.

c) Con prima por puntos Bedaux.- Se basa este sistema en el punto o minuto de
tiempo tipo que se compone de un minuto de trabajo efectivo ms el porcentaje
correspondiente, por descansos, pausas, etc., a ese minuto de trabajo.

Se determina entonces el nmero de minutos de tiempo tipo, o puntos Bedaux,
que son necesarios para hacer la operacin o pieza, y se acreditan al trabajador
esos puntos, cada vez que hace una operacin o pieza.
Si n es el nmero de puntos obtenidos y p el precio del punto, el salario total
acreditado ser:
St = p x n
La presentacin de este sistema es la misma que la de los anteriores.

En todos los sistemas de salarios proporcionales a la produccin, las primas
conseguidas son proporcionales al tiempo ahorrado.
Si denominamos:
St = al salario total obtenido.
Sb = al salario base horario.
Tp = al tiempo concedido para hacer todo el trabajo
Te = tiempo real empleado en hacer el trabajo
Tp = Te ser el tiempo ahorrado

Y el salario total ser:
St = Sb x Tp = Sb (Tp + Te - Te) = Sb x Te + Sb (Tp - Te) (1)

Salarios proporcionalmente menores que la produccin de la ecuacin (1)
St = Sb x Te + Sb (Tp -Te)

Si introducimos un factor multiplicador K en el tiempo ahorrado quedar de la
siguiente manera:
S = Sb x Te + K x Sb (Tp - Te) (2)
Si K = 1, los salarios son proporcionales a la produccin. Son los que hemos visto
en el prrafo anterior.
Si K > 1, los salarios son proporcionalmente mayores que la produccin.
Si K < 1, los salarios son proporcionalmente menores que la produccin.

Los salarios proporcionalmente menores que la produccin se utilizan cuando no
pueden fijarse tiempos tipo con las debidas garantas, bien sea porque es
imposible calcularlos con la debida exactitud y garanta (reparaciones, nuevos
trabajos, etc.) o porque sufren modificaciones importantes algunos de los factores
determinantes del trabajo (calidad de los materiales, etc.), o bien porque los
operarios no conocen el trabajo.