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CHAPITRE 3

MANAGEMENT DE LAQUALIT
PAR UNE APPROCHE PROCESSUS
Rappelons que le management de la qualit a comme mission de planifier, ma-
triser, assurer et amliorer la qualit.
Dans un premier temps nous dvelopperons le concept dassurance de la qualit puis
nous prsenterons le management de la qualit par une approche processus. Ce
management peut tre facilit en sappuyant sur des modles gnraux (type ISO
9001) ou spcifiques une branche dactivits.
1. ASSURANCE DE LAQUALIT
Lassurance de la qualit est dfinie comme la probabilit dobtenir des produits
correspondant au niveau de qualit requis.
La confiance que lon peut avoir dans un projet ou dans une fabrication augmente
lorsque les prcautions sont accrues et les risques limits. Elle sappuie sur une orga-
nisation, matrialise par un manuel qui a pour but de prouver lobtention de la qualit
que lon est en droit dattendre.
Notons galement, que dans le terme assurance, il y a la notion dinvestissement
prventif, destin garantir le succs de lopration.
Il appartient au client de vrifier que le rfrentiel et lorganisation dassurance qualit
proposs par le fabricant sont compatibles avec ses besoins.
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Dfinition ISO 9000 : 2000
1
:
Assurance de la qualit : partie du management de la qualit visant donner
confiance en ce que les exigences pour la qualit seront satisfaites .
2. SITUATION MODLE DE GIGOUT
Une dmarche qualit type consiste :
1. Garantir le produit que lon vend contre tous vices de fabrication.
2. Sensibiliser le personnel en lui montrant que la qualit, cest laffaire de chacun.
3. Crer une structure (avec des moyens matriels et humains) pour garantir la pren-
nit de la dmarche entreprise.
Si au dbut la dmarche est squentielle, terme il faut essayer de progresser suivant
ces trois axes. La qualit peut se comparer un vecteur trois composantes (modle
de Gigout).
Axe de garantie de la qualit
des produits :
Contrle, mtrologie ; essais
AMDEC, analyse de la valeur
Revue de projet...
Axe de la participation
la qualit :
Auto-contrle
Plan damlioration
Cercle de qualit
Formation
Axe de lassurance
de la qualit :
Normalisation
Manuel qualit
Plan qualit
Audits
...
QUALIT
Figure 3.1 Modle de Gigout
2
1. Reproduction faite avec lautorisation dAfnor.
2. Cit dans La qualit des produits industriels C. Maria Dunod 1991 .
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3. APPROCHE PROCESSUS
3.1 Notion de processus
Il est recommand lorganisme didentifier ses principaux processus. Bien que la
modlisation bote noire avec entres et sorties soit familire chacun, on ne sait
pas toujours par o commencer. Dautre part lidentification des processus (suite dacti-
vits) est plus ou moins aise, ils ne peuvent pas toujours tre dcrits squentiellement
(chevauchement) et peuvent avoir des interactions complexes. Lappel un informa-
ticien consultant en gnie industriel, habitu ce genre danalyse, peut tre bnfique.
Management Ressources
Satisfaction
du client
Besoins et attentes
du client
Mesures
Enqutes Audits
Figure 3.2 Interaction des diffrents processus
On peut par exemple commencer par les sorties clients. Ce terme est volontairement
au pluriel car mme pour une entreprise manufacturire le produit est rarement unique
et de plus il est toujours accompagn de produits et services associs (comme par
exemple le conditionnement, la notice demploi, les brevets, les autorisations de mise
sur le march, etc.).
partir de lidentification des processus directement lis au client, on peut dfinir les
entres (matrielles et organisationnelles) qui deviendront les sorties des processus en
amont (notion de client interne).
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CHAPITRE 3 MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS 55
On peut dfinir diffrents nivaux de processus (par exemple dun atelier demboutis-
sage un poste de travail), mais tous devront tre grs suivant le principe de la roue
de Deming (PDCA) vue au chapitre 2.
Il faut garder en mmoire quun processus est mis en uvre pour atteindre un ou des
objectifs. Pour savoir sils sont atteints, il faudra analyser les mesures obtenues laide
dindicateurs associs (on parlera dinstrumenter les processus).
3.2 Typologie des processus
En sinspirant de la norme AFNOR FDX 50-176, la plupart des entreprises dclinent
leurs processus en :
Processus de ralisation.
Processus supports.
Processus de management.
Dcisions Enqutes
P
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Produit
ou
service
Processus de
ralisation
Ressources
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Processus de
management
Figure 3.3 Typologie des processus (daprs FDX 50-176)
1
Certaines entreprises, sparent des processus de direction, les processus de mesure
(enqutes clients, audits) et plus gnralement tout ce qui relve dune dmarche dam-
lioration continue.
Les processus peuvent se dfinir par un verbe. Par exemple :
1. Reproduction faite avec lautorisation dAfnor
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Processus de ralisation : vendre, concevoir, acheter, fabriquer, soutenir lusage...
Processus support : grer les ressources humaines, grer les ressources matrielles,
maintenir, grer le systme dinformation...
Processus de direction : dfinir une stratgie, organiser, planifier, communiquer,...
Processus damlioration : grer la qualit (enqutes, audits, documents du systme
qualit, analyse et traitements des donnes, indicateurs...).
3.3 Cartographie des processus
La cartographie des processus est un outil graphique montrant les interactions entre
les diffrents processus recenss. Ce recensement est moins vident quil ny parait au
premier abord. On peut commencer par les processus de ralisation qui sont assez vite
identifis. Des regroupements thmatiques sont envisageables pour de petits processus
gnrant peu de valeurs.
La cartographie peut se faire plusieurs niveaux (comme pour les cartes routires). Il
faut viter une prolifration de macro processus. Chaque macro processus peut ensuite
tre analys plus finement.
Ce document sera dune grande utilit pour dcrire et analyser ce qui se passe dans
lentreprise. Il est bien sr utile la personne extrieure qui peut comprendre trs
rapidement les mtiers que matrise lentreprise mais aussi lemploy qui peroit
mieux sa place dans le systme et son implication vis--vis du client . Ce nest pas
un document fig, il peut voluer au mme titre que lentreprise. Certaines entreprises
saident pour crer leur cartographie de lapproche Balanced Scorecard
1
ou
tableau de bord quilibr et prospectif .
Une approche BSC utilise :
une carte stratgique (les objectifs stratgiques sont observs sous quatre angles :
finances, clients, processus, perspectives) ;
un tableau de performances (atteindre la cible en valeur et en dlais) ;
un plan daction pour atteindre la performance recherche.
Suivant les objectifs stratgiques retenus par la direction, il est intressant au fil du
temps de voir quelle est limplication des processus retenus (dcoupage initial). Si
elle est faible pour certains, on peut lgitimement se poser des questions sur lutilit
de ces processus en question.
1. Le tableau de bord prospectif Robert S. Kaplan, David P. Norton ditions dOrganisation.
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CHAPITRE 3 MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS 57
3.4 Exemples de cartographie de processus
3.4.1 PME de mcanique gnrale
Processus de direction
Processus de ralisation
Processus support
Processus
Gestion et Systme dinformation
E
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Processus de mesure et amliorations
Processus
Maintenance
Processus
de production
Processus
de recherche
et dveloppement
Processus
Ressources Humaines
Processus
Achat et logistique
Processus client
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Figure 3.4 Exemple simplifi de processus dune PME
3.4.2 Entreprise de service (formation)
titre dillustration, nous donnons lexemple danalyses de processus appliqus un
dpartement dInstitut Universitaire de Technologie (Organisation et Gnie de la Pro-
duction). Cette entit de formation peut tre vue comme une entreprise de service.
Notons ce propos, que lattribution dun type de processus est conditionn par le
domaine dactivit de lentreprise. Par exemple le processus formation (gnralement
catalogu comme support) devient processus ralisation dans un centre de formation.
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QUALIT EN PRODUCTION 58
Client : Lycen
Promouvoir OGP
Recruter
Client :
Entreprise
Client : IUT
Planifier
Enseigner & contrler
Orienter
tudiants, Ens. Sup.
IUT, Entreprises
Client :
Enseignement
suprieur
Dfinir la politique
qualit
Conduire
lamlioration
Communiquer
Grer le systme
Matriser le budget
Grer les formations
Grer les ressources
Figure 3.5 Exemple de cartographie applique un dpartement dIUT
Cette cartographie peut galement servir de portail dentre du systme qualit (liens
hypertextes).
3.5 Matriser linterfaage des processus
Les sorties dun processus ne devraient mme pas tre prcises puisquelles doivent
correspondrent aux entres des processus avals. La plupart des problmes provient de
la difficult de communication entre processus. lintrieur dun processus, le plus
souvent tout se passe bien, les oprateurs sont des professionnels qui connaissent leurs
mtiers. Par contre ils vont changer des donnes avec dautres processus, cest l que
lon va rencontrer des problmes de formatage de ces donnes, des manques, des
incomprhensions, etc.
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Donnes dentres
(Sorties des processus amonts)
+
Donnes denvironnement (rglements, normes, etc.)
Donnes de sorties (conformits et non-conformits)
&
Donnes de sorties denvironnement et de scurit
Processus
Figure 3.6 Donnes dentre Donnes de sortie
3.5.1 Analyse des processus par la matrise des risques
Certains prsentent le processus comme une combinaison dactivits destines ma-
triser un type de risque particulier. Il faut prciser la cible de chaque processus et
prciser et valuer le risque quil y a scarter de la cible. A partir de la cible client,
on peut dployer les cibles pour les processus amonts. Pour que ces risques ne se
produisent pas, on peut envisager une tude de type AMDEC , pour rendre les
processus plus robustes, sur les points prcdemment cits :
la conformit ;
les dlais ;
les cots ;
la scurit ;
lenvironnement.
Trois leviers ont t rpertoris pour limiter les risques :
les moyens disponibles (ressources humaines et matrielles) ou que lon peut acqurir
(intrim, achat de biens...) ;
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les comptences (formation, sensibilisation...) ;
les mthodes (procdures, normes, postes en autocontrle...).
3.5.2 Piloter le processus
Chaque processus doit tre pilot par un responsable. Dans certaines entreprises,
la photographie des pilotes est incluse dans la cartographie, la responsabilit nen est
que renforce. En thorie, un pilote de processus nest pas obligatoirement un chef de
service, il peut avoir une responsabilit plus transversale. Il nen demeure pas moins
quil doit avoir une certaine autorit (reconnue) pour mener bien sa mission.
Lensemble des responsabilits et pouvoirs doit tre parfaitement dfini. Pour piloter,
il a besoin de recueillir des informations lui permettant de juger la bonne marche du
processus en question. On a vu clore une multitude dindicateurs, plus ou moins
pertinents. Un indicateur qui nest pas pris en compte, ou si linformation fournie ne
peut en rien permettre de faire voluer les divers processus ne sert rien. En moyenne,
on retrouve souvent quatre indicateurs par processus. Lindicateur nest pas obligatoire,
ce nest quun moyen. Il peut tre coupl dautres types de saisies dinformations.

Indicateurs
Benchmarking
Autovaluation
(type prix qualit)
Processus Audits
Figure 3.7 Diffrentes informations de pilotage
3.5.3 Exemples dindicateurs
Initialisation des indicateurs : les objectifs ne sont pas toujours faciles quantifier
(lanne prcdente peut tre prise comme rfrence dinitialisation).
Indicateurs de management
Surveillance des autres processus en analysant les carts entre la performance
relle et celle escompte (objectifs atteindre).
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CHAPITRE 3 MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS 61
Indicateurs de ressources humaines
Efficacit des formations : en fonction des valuations des forms et des volu-
tions constates par les suprieurs hirarchiques des forms.
% du plan de formation ralis.
Entretien de professionnalisme : 100 % des personnes doivent tre coutes
dans lesprit dune dmarche damlioration (problme danomalie interne, viter
les non-dits, coute du personnel, etc.)
Grille dadquation entre les comptences requises pour lentreprise et les comp-
tences potentielles des employs. Les entretiens peuvent aider remplir cette
grille en dcouvrant des comptences particulires des employs.
Enqute de satisfaction du personnel (condition matrielle, opportunit dvolu-
tion,...).
Taux dabsentisme.
Accidents du travail.
4. MODLES DE MANAGEMENT DE LAQUALIT
4.1 Origine
Pour sassurer de la conformit du produit, la mthode qui semble la plus vidente a
priori est dinstaurer un contrle de faon liminer les lments dfectueux. Cette
technique a comme inconvnients :
un cot lev pour le fabricant (le contrle ncessite des moyens et napporte pas
de valeur ajoute dlaboration du produit) ;
un cot lev pour lacheteur (redondance du contrle si le client est mfiant sur la
qualit fournie) ;
de ne constater que des dfauts sans proposition damlioration (rle passif) ;
de ne pas tre utilisable pour les contrles destructifs (par exemple la vrification
du bon fonctionnement dune allumette).
Afin de crer un partenariat entre le fournisseur et lacheteur (assurance de la qualit)
on introduira la notion de certification.
On distinguera :
la certification des produits ;
la certification des services ;
la certification des oprateurs ;
la certification des entreprises.
Il ne faut surtout pas voir de hirarchie dans ces types de certifications. Elles rpondent
chacune leur manire un besoin prcis.
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4.2 Certification des produits et des services
Certifier un produit cest attester que lon a mis en uvre des moyens dessais en
conformit avec une norme (tablie en concertation avec les producteurs et les utili-
sateurs). Le certificat de qualification est dlivr par un organisme neutre. Citons par
exemple les matriels lectriques, de puriculture et les jouets.
En France le certificat le plus connu est la marque NF dlivre par lAFNOR (la
demande est faite par le producteur).
Notons une dmarche analogue, plus rcente, de certification de services (transport,
dmnagement, etc.). Elle permet de garantir la qualit (au sens de la prestation four-
nie) quest en droit dattendre le client.
4.3 Certification des oprateurs
Lorsque le travail des oprateurs correspond des tches haut risque potentiel (comme
la soudure dans le matriel nuclaire), le client peut exiger une certification
1
garantis-
sant leur comptence matriser certains processus. Cette comptence peut par exem-
ple tre garantie par ltat.
4.4 Certification des entreprises
Les produits ne sont pas toujours fabriqus en grande srie, de plus il peut sagir de
services, de logiciels, etc ..., cest pourquoi il peut paratre plus judicieux de certifier
toute lentreprise. Agrer ou qualifier une entreprise, cest sassurer que cette dernire
matrise ses processus de production et devrait logiquement fournir une qualit
constante.
Historiquement, ce sont les grands donneurs dordre qui ont commenc certifier des
sous-traitants (fournisseurs). Citons, par exemple, la reconnaissance de conformit
lAQUAP 110
2
dlivre par la DGA (Dlgation Gnrale pour lArmement). En
France, en 1974, lEDF a lanc le mouvement de dmarche dassurance qualit avec
le programme nuclaire.
Des dmarches analogues existent dans dautres pays. Pour homogniser la certifi-
cation, lISO propose une mthodologie qui peut se rsumer par :
la mise en place dun systme de management de la qualit selon des critres confor-
mes des normes internationales (Normes ISO 9000),
lhomologation du systme de management de la qualit par un organisme accrdi-
1. ISO/CEI 17024 : Exigences gnrales pour les organismes de certification procdant la certification
de personnes .
2. Rfrentiel qualit de lOTAN : Allied Quality Assurance Publications.
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teur indpendant (certification par tierce-partie) qui peut se traduire par lobtention
dun certificat validit limite (par exemple : 3 ans).
Remarque : les laboratoires qui fournissent un service de mesure, dtalonnage ou
dessai devront garantir la qualit de leur prestation. Pour cela ils doivent tre sous la
tutelle dun organisme dtat charg de vrifier cette disposition, on parlera daccr-
ditation du laboratoire
1
.
4.4.1 Objectifs de la certification
Dans un premier temps cela permet toute lentreprise de grer lobtention de la
qualit de ses produits, de ses services laide dun modle reconnu ayant fait ses
preuves, mais cest aussi et surtout apporter la preuve de cette qualit au client et
lactionnaire, en lui garantissant un niveau dorganisation agr par un organisme
neutre.
4.4.2 Avantages de la certification
La certification a comme premier objectif de donner confiance au client. Elle va rendre
galement lentreprise plus robuste par la formalisation, la transparence de la poli-
tique qualit et surtout la mise en mmoire du savoir-faire de lentreprise.
4.4.3 Inconvnients de la certification
Dans un premier temps, il y a le risque de percevoir la recherche de certification
comme une exprience contraignante et napportant que peu de valeur ajoute.
En dehors de la formalisation qui peut paratre lourde, la certification a un cot non
ngligeable. Cet investissement ne peut tre rentabilis quau bout dun temps assez
long, par diminution des cots dobtention de la qualit.
5. LES MODLES ISO9000
En 1987, parat la premire version des normes ISO 9000. Applicables tout secteur
conomique, elles ont comme objet de standardiser les diffrents modles de mana-
gement de la qualit existants. En fait si elles ne supplantent pas compltement les
systmes existants, elles serviront de base (ou de tronc commun) pour tous les modles
futurs de management de la qualit entre fournisseurs et clients.
En 1994, ces normes ont t rvises pour une meilleure homognisation.
1. En France ce rle est tenu par le COFRAC (COmit FRanais dACcrditation).
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5.1 Les normes ISO9000 : Version 2000
La version 2000 nest pas une simple amlioration, elle correspond une refonte
complte. Si lancienne version tait surtout base sur la notion de procdure, la nou-
velle vise plus dcrire les processus ncessaires pour atteindre les objectifs de lentre-
prise, particulirement ceux concernant le client. Elle propose galement une simpli-
fication du nombre de documents et du vocabulaire employ. Cette dernire version
est aussi bien adapte aux entreprises manufacturires quaux entreprises de services.
Rfrences des nouvelles normes cites :
NF EN ISO 9000 (Dcembre 2000) : Systmes de management de la qualit
Principes essentiels et vocabulaire
NF EN ISO 9001 (Dcembre 2000) : Systmes de management de la qualit
Exigences
NF EN ISO 9004 (Dcembre 2000) : Systmes de management de la qualit
Lignes directrices pour lamlioration des performances
NF EN ISO 19011 (Dcembre 2002) : Lignes directrices pour laudit des systmes
de management de la qualit et/ou de management environnemental
5.1.1 Rductions des diffrents guides
Lignes directrices
9000
9004
19011
Concepts et vocabulaire
Audits
Figure 3.8 Rduction du nombre de guides
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CHAPITRE 3 MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS 65
5.1.2 Un vocabulaire simple
Fournisseur
Fournisseur
Fournisseur
Organisme
Client
Figure 3.9 Fournisseurs Organisme Client
Dans la relation clients fournisseurs , on peut distinguer les fournisseurs (ancien-
nement appels sous-contractants) de matire premire et de composants, les fournis-
seurs de biens dquipements et aussi les fournisseurs de prestations intellectuelles
(formations, conseils, etc.).
Lorganisme (anciennement appel fournisseur) est lentit laquelle on applique le
management de la qualit.
5.1.3 La famille ISO9000
LISO
1
propose un groupe complet de normes pour mettre en place un systme de
management de la qualit. Aux normes internationales cites ci-dessous, pourront
sajouter les normes nationales traitant du mme sujet
2
.
ISO 9000 (Dcembre 2000) : Systmes de management de la qualit Principes
essentiels et vocabulaire
ISO 9001 (Dcembre 2000) : Systmes de management de la qualit Exigences
ISO 9004 (Dcembre 2000) : Systmes de management de la qualit Lignes
directrices pour lamlioration des performances
1. Les diffrentes publications de lISO 9000 peuvent tre consultes sur le site www.iso.ch . Des
guides dexplication sont disponibles sur ce site.
2. Site AFNOR www.afnor.fr .
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5.1.4 Principales normes qualits
ISO 19011 (Dcembre 2002) : Lignes directrices pour laudit des systmes de
management de la qualit et/ou de management environnemental
ISO 10002 (Juillet 2004) : Management de la qualit Satisfaction des clients
Lignes directrices pour le traitement des rclamations dans les organismes
ISO 10005 (Septembre 1995) : Management de la qualit Lignes directrices pour
les plans qualit
FD ISO 10006 (Dcembre 2003) : Systmes de management de la qualit Lignes
directrices pour le management de la qualit dans les projets
FD ISO 10007 (Novembre 2003) : Systmes de management de la qualit Lignes
directrices pour la gestion de configuration
ISO 10012 (Septembre 2003) : Systmes de management de la mesure Exigen-
ces pour les processus et les quipements de mesure
ISO/TR 10013 (Juillet 2001) : Lignes directrices pour le dveloppement de la
documentation sur les systmes de management de la qualit
ISO/TR 10014 (Aot 1998) : Lignes directrices pour le management des effets
conomiques de la qualit
ISO 10015 (Dcembre 1999) : Management de la qualit Lignes directrices pour
la formation
ISO/TS 16949 : 2002 (Mars 2002) : Systmes de management de la qualit
Exigences particulires pour lapplication de lISO 9001 : 2000 pour la production
de srie et de pices de rechange dans lindustrie automobile
ISO/TR 10017 (Mai 2003) : Lignes directrices pour les techniques statistiques
relatives lISO 9001 : 2000
ISO/CEI 17025 : 1999 (Dcembre 1999) : Prescriptions gnrales concernant la
comptence des laboratoires dtalonnages et dessais
5.1.5 Aspect environnemental
ISO 14001 : 2004 (Novembre 2004) : Systmes de management environnemental
Exigences et lignes directrices pour son utilisation
5.1.6 Aspect scurit
Il nexiste pas de consensus international pour dfinir une norme commune portant
sur la scurit. On peut, par exemple, se rfrer au systme priv suivant :
OHSAS 18001 : Occupational Health and SAfety management Systems specifi-
cation (Gestion de la sant et de la scurit au travail)
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CHAPITRE 3 MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS 67
5.1.7 Aspect dveloppement durable
Aux aspects prcdemment cits, on cherchera rajouter une composante sociale et
thique. Certaines entreprises ont dfini leur propre thique (travail partir dun ge
minimum, viter la discrimination, temps de travail, salaire, etc.). On peut citer, par
exemple comme normes de synthse :
FD X30-021 (Mai 2003) SD 21000 Dveloppement durable Responsabilit soci-
tale des entreprises Guide pour la prise en compte des enjeux du dveloppement
durable dans la stratgie et le management de lentreprise
SA 8000 : Norme sociale internationale, mise au point en octobre 1997 par une
organisation amricaine de consommateurs (Council on Economic Priorities Accre-
ditation Agency).
5.2 Les tapes du management de la qualit
Pour une entreprise partant dun niveau moyen en management de la qualit, lobjectif
de certification ISO 9001 reprsente dj un challenge important. Cela ne peut
marcher que si lon encourage et que lon utilise la volont de changement du per-
sonnel.
La certification obtenue, cette dynamique de progression risque de smousser. Si lon
veut que cette dmarche de progrs persiste, lISO 9004 peut venir renforcer lISO
9001 et servir de modle pour continuer samliorer de faon significative. En effet,
dans ce guide, on retrouvera intgralement le texte de la norme ISO 9001 mais avec
des complments dexplications et des propositions damlioration. Cette dmarche de
progrs peut tre fortement stimule en concourant un prix qualit.
Prix qualit
Certification
Niveau actuel
Auto-
valuation
& ISO 9004
ISO 9001
Figure 3.10 Exemple de stratgie damlioration continue de la qualit
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6. ARCHITECTURE DE LISO9001
6.1 Exigences de lISO9001
La norme est organise en 8 chapitres, o nous trouvons trois niveaux darborescence.
Nous en donnons un sommaire gnral :
IS0 9001
Domaine dapplication
Systme de management de la qualit
Exigences gnrales
Exigences relatives la documentation
Engagement de la direction
coute client
Politique qualit
Planification
Responsabilit, autorit et communication
Revue de direction
Mise disposition des ressources
Ressources humaines
Infrastructures
Environnement de travail
Planification de la ralisation du produit
Processus relatifs aux clients
Conception et dveloppement
Achats
Production et prparation du service
Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure
Gnralits
Surveillance et mesures
Matrise du produit non conforme
Analyse des donnes
Amlioration
Rfrence normative
Termes et dfinition
Responsabilit de la direction
Management des ressources
Ralisation du produit
Mesures, analyse et amlioration
Figure 3.11 Sommaire principal de lISO9001
1
1. Reproduction faite avec lautorisation dAfnor
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CHAPITRE 3 MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS 69
La norme concerne deux types de management :
Un management stratgique (relevant principalement de la direction)
Un management oprationnel (de terrain, concernant lensemble des employs).
Pour que tout se passe bien dans lentreprise, on peut schmatiser cela comme un
mcanisme, o le dernier chapitre serait peru comme de lhuile dans les rouages.
5. Responsabilit
de la direction
4. Systme
de management
de la qualit



5. Responsabilit
de la direction

8. Mesures,
analyses et
amliorations
Management stratgique
6. Management
des ressources
7. Ralisation
du produit
Management oprationnel
Figure 3.12 Illustration de lISO9001
6.2 Remarques sur le chapitre Responsabilit de la direction
Nous porterons notre attention sur ce chapitre, les autres tant plus lis lactivit de
lorganisme.
6.2.1 Engagement de la direction
Lauditeur doit percevoir que la direction sengage :
mettre des moyens en hommes et matriels
donner lexemple
Cest le chapitre qui doit tre prpar par la direction.
Q Editions dOrganisation
QUALIT EN PRODUCTION 70
6.2.2 coute client
Il faut dfinir les attentes du march. Pour les grandes entreprises, cest les donnes
de sorties du processus marketing. Pour les petites structures, lcoute client peut se
faire par exemple :
enqutes clients (par exemple proposer une liste de critres et voir ceux retenus
comme les plus importants par le client) ;
remontes des commerciaux (exemple des salons) ;
coute du personnel (exemple des enqutes miroir client personnel ).
Note : pour viter un biais, il faut sassurer que le client na pas un diffrent avec
lorganisme lors de lenqute.
6.2.3 Politique qualit
Il faut dfinir ce niveau des objectifs (en nombre limit et accompagns dindicateurs)
qui sinsrent dans une politique globale. Ils doivent correspondre aux mtiers de
lentreprise et tenter de rpondre aux exigences client que lon dsire satisfaire.
Ces objectifs seront ensuite dclins au niveau de chaque processus. Il sagit de stra-
tgie dentreprise (exemple : commande avant 16 heures livr le lendemain).
6.2.4 Planification
chaque poste de travail, loprateur devrait avoir conscience en euros de ce que la
perte de qualit peut engendrer au niveau global et donc tre sensible aux exigences
et satisfactions du client (moyens : formations, affichage, indicateurs de rclamations,
suivi qualit, rsultat des audits, traitement des anomalies...). La pertinence de laffi-
chage (si possible chances fixes) sera dautant plus grande quelle est bien adapte
son public.
Il faut sassurer que ce qui a t mis en uvre dans le systme de management de la
qualit fonctionne et volue de faon permanente.
6.2.5 Responsabilit, autorit et communication
Un organigramme est ncessaire. Il peut tre propos en accord avec lapproche pro-
cessus (description des tches [qui fait quoi], quels sont les interlocuteurs avec lext-
rieur).
La communication interne semble un point important de ce chapitre, en particulier la
ncessit dune communication transversale. Par exemple, on peut retenir :
runion hebdomadaire ;
journal interne ;
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CHAPITRE 3 MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS 71
panneaux daffichage ;
intranet (avec par exemple la politique qualit en premire page) ;
point pose (caf, etc.).
6.2.6 Revue de direction
Cest le moment o la direction peut juger de ladquation entre objectifs et moyens
mis en uvre.
Ce chapitre tant trs didactique, il suffit de suivre les points de la norme. Pour le
point tat des actions prventives et correctives , il ne sagit pas de rsoudre les
problmes lors de la revue de direction. Un indicateur du type 80 % des actions
correctives traites dans les dlais peut-tre intressant.
Donnes dentres : bien recenser les rsultats examiner (la revue nest pas forc-
ment une runion de type classique). Faire ressortir les informations stratgiques
(viter le dtail qui ne concerne pas directement la direction, ensuite dployer au
niveau de chaque processus). La collecte des donnes dentre est le plus souvent
prpare par le responsable qualit et prsente en revue par la direction qui doit
bien faire ressortir les axes stratgiques.
Donnes de sortie : quantifier, fixer des objectifs (moyens, ressources, plan dactions
mettre en uvre) et diffuser.
Intervalles :
Au minimum une par an
Possibilit den programmer suite des vnements (par exemple aprs un salon)
viter un nombre trop important, de manire bien agrger linformation.
6.3 Remarques sur la satisfaction du client
En pralable, il faut rappeler que mme si la satisfaction du client est prpondrante
dans la dmarche (ce point est une innovation forte dans la version 2000), cela ne veut
pas dire que lon peut satisfaire toutes ses exigences. La satisfaction dpendra bien
videment de lorganisation que lon va mettre en place mais aussi des ressources
disponibles.
La surveillance et la mesure de la satisfaction du client sont fortement corrles avec
le chapitre prcdent. Cest un point qui peut prsenter quelques difficults.
On se concentre trop souvent (voire uniquement) sur la mesure de linsatisfaction
(ne pas oublier que le client est souvent sensible au fait que lon a pris en compte
ses remarques, positives ou ngatives, et quon lui a fait savoir).
Lenvoi de questionnaires semble montrer ses limites (retour parfois trs faible). Les
questionnaires doivent tre bien prpars et pas trop nombreux (ils peuvent tre
sous-traits des spcialistes de lenqute). Rappelons que la norme nimpose pas
de faire des enqutes de satisfactions.
Q Editions dOrganisation
QUALIT EN PRODUCTION 72
Les commerciaux sont en contact direct avec le client, ils font de la mesure implicite,
ils doivent faire remonter linformation dexigences du client.
Le service aprs vente o les installateurs rcuprent de linformation sur la qualit
du produit.
Les clients de type entreprise notent leurs fournisseurs (audit par exemple), cela peut
conduire un indicateur dcoute.
Le client mystre : charg par la direction de reprsenter le client et de noter tous
les dysfonctionnements perus (exemple : stations de skis, grande distribution,...).
Notons galement, que certains considrent que les meilleurs indicateurs de satis-
faction du client sont tout simplement du genre chiffre daffaires ou taux de rcla-
mations.
7. DMARCHE DAMLIORATIONCONTINUE
Il existe deux pistes pour une dmarche damlioration continue. La premire consiste
dtecter et supprimer tous les dysfonctionnements. Cest ncessaire mais non satis-
faisant long terme. En parallle de cette dmarche dactions correctives et prventives
court terme, il faut envisager une dmarche plus ambitieuse, rentable plus long
terme.
7.1 Traitement des dysfonctionnements
La norme donne les orientations que doit prendre une entreprise pour assurer ses
clients que des actions prventives sont menes pour viter les dysfonctionnements.
Lorsquune non-conformit apparat, les actions correctives doivent tre immdiate-
ment mises en uvre.
On peut donner quelques exemples de paralllisme entre certains chapitres de la norme
ISO 9001 et les dysfonctionnements types suivants :
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CHAPITRE 3 MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS 73
Dysfonctionnements types Chapitre de la norme ISO 9001
Lidentification des processus est sommaire, les
interactions ne sont pas du tout tudies.
Dans les exigences clients, celle concernant le
recyclage navait pas t prise en compte.
4.1 Exigences gnrales
Il ny a pas de manuel qualit.
Tout se transmet oralement, on na pas besoin
de procdure.
Il est difficile de savoir si les documents sont
prims.
Les documents ne sont ni rfrencs ni approu-
vs.
Exemples denregistrements non faits :
Revue de direction
Revue de contrat
Revue de conception
Utilisation du produit fourni par le client
Produit utilis et contrler ultrieurement
Personnes habilites pour les contrles
Enregistrement dtalonnage
Drogations
Enregistrements dactions correctives
Rsultats des audits
4.2 Exigences relatives la documen-
tation
(Manuel qualit et matrise des docu-
ments)
(Matrise des enregistrements)
La certification nest envisage que dans un but
commercial.
Il ny a pas de poste de responsable qualit.
Personne na autorit pour arrter la production.
Les rsultats daudits ne sont pas analyss.
On fait des enregistrements mais il ny a pas
danalyse ni de dcisions qui en dcoulent.
5.1 &
5.3
5.5
5.6
Engagement de la direction
Reprsentant de la direction
Revue de direction
Un seul oprateur est capable de conduire le
processus, cela pose un problme en cas de
remplacement
On envisage dacqurir un nouveau moyen de
production performant sans se soucier de la for-
mation des utilisateurs.
Personne dans lentreprise na reu de forma-
tion laudit.
6.2 Ressources humaines
(Comptence, sensibilisation et for-
mation)
Les exigences de propret sont rarement vri-
fies.
6.4 Environnement de travail
Les critres de conformit du produit ne sont
pas claires pour le personnel, il y a trop de sub-
jectivit.
La confidentialit nest pas respecte lors de
lindustrialisation.
7.1 Planification de la ralisation du
produit
Q Editions dOrganisation
QUALIT EN PRODUCTION 74
Dysfonctionnements types Chapitre de la norme ISO 9001
Les commandes se font uniquement par tl-
phone, il ny a pas daccord pralable.
Une nouvelle tolrance sur le plan client est pas-
se inaperue, elle est incompatible avec les
moyens de production
Les exigences lgales ne sont pas prises en
compte.
7.2 Processus relatifs aux clients
On na pas tenu compte des normes de scu-
rit.
Le matriau retenu est impropre lutilisation
future du produit.
Il ny a pas eu dessai de validation.
7.3 Conception et dveloppement
Il ny a pas dvaluation des fournisseurs, on
achte au meilleur prix.
On ne sest pas aperu que la nuance de
matire des joints achets avait chang, alors
quils sont incompatibles avec ce type dhuile.
7.4 Achats
La fiche suiveuse du lot en cours de fabrication
nest pas toujours remplie.
On a marqu uniquement les mauvaises pi-
ces, si bien que lon a mlang des non contr-
les avec des bonnes.
On a constat en fabrication que les tolrances
ntaient pas tenues, mais a devrait passer ina-
peru au montage.
Le rglage des machines varie suivant les qui-
pes.
Le client dsire une traabilit pendant dix ans,
mais lon na rien prvu en marquage et stoc-
kage des informations.
On a mlang lacier fourni par le client (indus-
trie chimique) avec son propre acier.
Suite une augmentation des commandes et
faute de place, on a stock des pices lext-
rieur. Cela a provoqu une forte corrosion.
Des pices de distributeur hydraulique nont pas
t conditionnes sous protection plastique.
Cela a provoqu des rayures inacceptables
pour le client.
On na pas prcis si la mise en route devait
tre faite par le fournisseur ou le distributeur.
La documentation du produit na pas t prvue
pour lexportation.
7.5 Production et prparation du service
(Matrise de la production et du ser-
vice)
(Identification et traabilit)
(Proprit du client)
(Prservation du produit)
(Prparation du service)
Les oprateurs sont persuads que leurs
moyens de contrle sont parfaits.
On veut piloter un moyen de production par
carte de contrle laide de mesures dont
lincertitude est du mme ordre que la disper-
sion du moyen de production.
7.6 Matrise des dispositifs de surveil-
lance et de mesure
Q Editions dOrganisation
CHAPITRE 3 MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS 75
Dysfonctionnements types Chapitre de la norme ISO 9001
Les statistiques, cest trop compliqu, ce nest
pas pour nous.
Le nombre de retour client nest pas mesur.
La conduite du processus est compltement
base sur lintuition.
8.1 Gnralits
(Statistiques)
Il nexiste pas dvaluation des diffrents pro-
cessus.
En fabrication unitaire (outillage) on surligne les
cotes obtenues sur le plan mais pas de faon
systmatique.
Les services audits nont jamais les rsultats
des audits.
Les audits ne sont pas planifis.
8.2 Surveillance et mesures
(Produit)
(Audit interne)
Les pices rebutes sont marques simplement
au feutre, il y a un risque fort deffacement.
Des drogations sont autorises par des per-
sonnes non habilites.
8.3 Matrise du produit non conforme
On enregistre les rclamations clients mais il ny
a pas vraiment de suite.
Les rsultats des audits internes sont analyss
en revue de direction mais ils nengendrent pas
une volont damlioration.
Il na jamais t envisag de faire des AMDEC.
8.5 Amlioration
Figure 3.14 Exemple de dysfonctionnements par chapitre
7.2 Une dmarche novatrice pour le long terme
Dans la politique qualit, la direction dfinit des objectifs (par exemple de rentabilit,
de position de leader, etc.). Plus particulirement, elle va prciser des objectifs qualit
que lon essayera de cibler, par exemple le taux de retours client ne pas dpasser
pour lanne venir. Pour atteindre ces objectifs (qui peuvent tre confidentiels), elle
va demander lensemble de lentreprise de mettre en uvre et de piloter les processus
ncessaires.
Il va falloir dployer cette politique qualit jusquau niveau du processus le plus l-
mentaire, cest dire dfinir une cible pour chaque processus. Nous verrons dans la
seconde partie de louvrage, des outils et des mthodes permettant de dployer la
politique qualit, de piloter les processus et de mesurer les rsultats obtenus pour
quantifier les ventuels carts.
Pour chaque processus, du plus complexe au plus lmentaire, on peut utiliser la dmar-
che damlioration continue propose par le docteur DEMING. Cette dmarche est
matrialise par une roue roulant sur un sol montant, de manire lever le niveau de
la gestion de la qualit. Ce schma est si clbre que lon parle de faire tourner la
roue DEMING.
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QUALIT EN PRODUCTION 76
7.2.1 Faire vivre les processus
Un processus est un tre vivant, la cartographie qui le reprsente doit vivre avec lui.
En particulier, on doit garder en permanence un souci damlioration. Cette amliora-
tion en continue, doit dvelopper une culture qualit permettant dacqurir de nouvelles
mthodes constituant des bonds pour lentreprise (amlioration par perce ou Hoshin).
Amlioration par perce ou Hoshin (Policy Deployment)
Cest une mthode de management stratgique qui permet une
entreprise de mobiliser toutes ses ressources pour se focaliser sur
quelques points cls, cest--dire des objectifs de progrs.
Amlioration continue (au quotidien) :
Formation
Esprit dquipe
Kaizen
Auto-contrle
Analyse de process
Communication
Kanban
SMED
...
Action
Plan
Do
Check
Figure 3.14 Amlioration dynamique dun processus
Cette dmarche, dcline au niveau de chaque processus, existe galement sous forme
de processus de management et est applicable toute la structure. Citons Robert Bosch
crateur de la fondation du mme nom :
On doit toujours tendre lamlioration de lexistant, personne ne doit se satisfaire
de ce qui est atteint, mais au contraire, essayer constamment, de faire son travail
encore mieux
1
Par exemple, nous pouvons retenir pour une dmarche globale, les processus suivants :
Planifier (Plan) :
Affectation des ressources humaines et matrielles
Processus de stratgie
1. Dans Principes du CIP (Continuous Improvement Process) www.bosch.fr.
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CHAPITRE 3 MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS 77
Faire (Do) :
Processus de conception
Processus de ralisation
Processus de gestion et matrise des moyens de mesure
Vrifier (Check) :
Processus de mesure de satisfaction et dcoute du client
Processus daudit
Processus denregistrement
Processus danalyse des enregistrements
Agir (Act) :
Processus de matrise du produit non conforme
Processus de rparation
Processus de prvention
Processus de revue de direction
8. DMARCHE DE CERTIFICATION
Prparer la certification est toujours une tche importante pour lentreprise. Cest un
investissement en travail, en temps et en argent qui ne peut tre rentabilis qu long
terme. La dmarche peut sappuyer sur les recommandations suivantes :
Avoir un engagement de la direction ferme et motiv (de manire donner lexem-
ple).
Dfinir un responsable de lopration.
Choisir le modle qui convient le mieux son entreprise (exemple : ISO 9001,
ISO/TS 16949, modle spcifique de la profession).
Faire un tat de lexistant (ce qui existe dj dans lentreprise et qui nest pas
toujours formalis).
Mobiliser le personnel par une formation adquate (culture qualit dmontrant la
place et la responsabilit de chacun).
Dfinir un tableau de bord qualit pour mesurer les progrs obtenus de manire
persvrer dans cette direction.
Documenter et complter le systme qualit pour le faire converger vers le niveau
dexigences retenu.
Certaines de ces actions et rflexions peuvent tre menes en parallle. Le souci de
communication sera le ciment de ce projet.
Pratiquement, on tudiera chaque chapitre de la norme, en rflchissant son appli-
cation pour lentreprise (processus concerns). Cela nest pas toujours vident, car on
a souvent limpression dtre un cas particulier avec ses problmes spcifiques.
Q Editions dOrganisation
QUALIT EN PRODUCTION 78
Lordre des chapitres nest pas impos, cela dpend du contexte actuel. Des contraintes,
venant des donneurs dordre, peuvent exiger en priorit lapplication de certains cha-
pitres (par exemple la matrise des produits non conformes, la matrise des moyens de
mesure, les audits, etc.).
Chaque chapitre conduira le plus souvent lcriture dune procdure qui indiquera
comment lentreprise traite le point tudi. Pour viter une lourdeur dcriture, elle
sera dcline en sous-procdures (ou instructions) prcisant les points spcifiques et
consultables par les personnes concernes.
Lorsque lentreprise estimera avoir rpondu aux diffrentes exigences de la norme,
elle fera appel un organisme certificateur pour venir auditer la conformit et la bonne
marche de son systme de management de la qualit.
Cet organisme, pouvant tre considr comme une socit de services, est mandat
pour dlivrer (ou non) un certificat de conformit. Lentreprise sera, si les rsultats de
laudit externe sont positifs, dclare par exemple certifie ISO 9001.
La certification par un organisme, extrieur lentreprise et reconnu comptent, repr-
sente une garantie pour ses clients. En effet lorganisme ne se contente pas de dlivrer
un certificat un instant prcis, mais il va accompagner lentreprise et priodiquement
(par exemple tous les ans) vrifier la conformit et lefficacit du systme qualit. La
certification nest octroye que pour une dure limite, intervalles rguliers (par
exemple tous les trois ans). Il faut se reprsenter la certification en montrant que
lon a progress.
9. LES ORGANISMES CERTIFICATEURS
La certification dentreprises, en plein essor, reprsente un march intressant pour les
organismes certificateurs. De plus en plus, nous retrouvons des relations de type client
fournisseur . Le cot de certification nest pas forcment llment fondamental car
il reprsente une petite partie de linvestissement de la dmarche qualit. Les entre-
prises, faisant un gros chiffre daffaires lexportation, peuvent ventuellement pr-
frer la reconnaissance dun organisme dun autre pays.
terme, tous les organismes certificateurs accrdits par le COFRAC (Comit franais
daccrditation) devraient fournir une prestation de valeur identique. Le COFRAC,
pour tre reconnu au niveau europen (EAC), doit tre audit par les autres pays
membres du comit europen daccrditation (cest un jugement par ses pairs).
titre dexemple, voici une liste, non exhaustive, des principaux organismes certifi-
cateurs sur le march franais :
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CHAPITRE 3 MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS 79
AB CERTIFICATION
A.F.A.Q AFNOR Certification
ASCII Qualitatem
BSI
BVQI
DEKRA ITS
DNV Cer
EUROQUALITY SYSTEME France
LRQA
MOODY Certification
SGS ICS
SQS
TV
URS
UTAC
10. NORMES SPCIFIQUES DE CLIENTS
La norme ISO 9001 que nous venons de prsenter est une norme gnrale. Beaucoup
de clients se satisfont entirement des exigences imposes qui garantissent un bon
niveau de management de la qualit.
Un grand client (donneur dordre) est tout fait en droit dimposer son fournisseur
un modle avec des exigences propres suprieures ou infrieures. Par exemple une
PME pourra demander ses fournisseurs locaux (entreprises de taille modeste) de
mettre en uvre un modle dassurance qualit simplifi inspir des modles interna-
tionaux.
Les grands donneurs dordres faisant partie dun mme secteur demandent souvent
leurs fournisseurs des exigences supplmentaires comme la scurit ou lutilisation
doutils qualit spcifiques. Cette situation se retrouve particulirement dans le monde
de lautomobile.
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QUALIT EN PRODUCTION 80
Scurit
COQ
ISO 9001
AMDEC, MSP
Logistique, ...
Figure 3.15 LISO9000 et le monde de lautomobile
Des donneurs dordres exerant le mme mtier ont a priori des exigences similaires.
Pour viter une profusion daudits identiques chez un fournisseur commun, certains
se sont regroups pour proposer un modle dassurance commun. Par exemple Renault,
Peugeot et Citron proposaient un modle daccrditation (rfrentiel) des fournisseurs
appels E.A.Q.F (Evaluation dAptitude Qualit Fournisseurs). Dans le mme esprit,
les constructeurs amricains Chrysler, Ford et General Motors ont cr le rfrentiel
QS 9000. Le rfrentiel ISO/TS 16949 : 2002, issu de lharmonisation des rfrentiels
amricains et europens, se substitue aux rfrentiels AVSQ, EAQF94, QS 9000 (14
dcembre 2006) et VDA6.
10.1 ISO/TS 16949
Le label ISO/TS correspond une spcification technique. Contrairement une norme
qui doit tre approuve par les trois quarts des comits membres, une spcification
technique ne peut tre approuve que par les deux tiers des comits membres. Une
spcification technique doit tre examine tous les trois ans au moins. Elle sera soit
reconduite, soit rvise, soit annule (dcision en juin 2005 pour lISO/TS 16949). Au
bout de six ans, elle doit tre transforme en norme internationale, sinon elle est sup-
prime.
Issu de lharmonisation des rfrentiels nord-amricains et europens, ce nouveau rf-
rentiel reprend le texte de lISO 9001 (version 2000) auquel ont t ajoutes des
exigences communes propres aux industriels de lautomobile.
LISO/TS 16949 a t labore par le Groupe dtude international de lindustrie auto-
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CHAPITRE 3 MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS 81
mobile (IATF)
1
, lAssociation japonaise des constructeurs automobiles (JAMA), avec
le soutien du comit technique ISO/TC 176.
Cette spcification technique reprend compltement la norme internationale ISO 9001 :
2000 laquelle on a apport des exigences ou des suggestions complmentaires, par
exemple :
les laboratoires externes doivent tre accrdits selon ISO/CEI 17025 ;
efficience des processus ;
utilisation doutils qualit (Benchmarking, AMDEC, SPC, GRR...) ;
processus dhomologation ;
...
Il nen demeure pas moins que chaque constructeur peut ajouter des exigences spci-
fiques.
11. LES PRIX QUALIT
Pour progresser vers lexcellence en qualit, se prsenter un prix qualit peut tre
une bonne opportunit. Etre confront dautres entreprises permet dinsuffler une
dynamique de progrs.
En dbutant par un prix local (le plus souvent dpartemental), on peut concourir ensuite
un prix rgional. Les entreprises laurates se prsenteront ensuite au prix national,
voir international.
Le plus souvent la dmarche consiste dabord par une auto-valuation suivant des
critres dfinis par un questionnaire. La prslection des entreprises, laide de lauto-
valuation, est suivie daudits permettant daffiner le classement. Un jury lira ensuite
les laurats. Nous dcrirons sommairement deux prix qualit.
11.1 Prix franais de la qualit
2
Lanc en 1992 par le MFQ et le ministre de lindustrie, ce prix est ouvert aux entre-
prises du secteur public ou priv de moins de 500 personnes, laurates des prix orga-
niss au sein des rgions.
Le rfrentiel dvaluation porte sur neuf thmes :
engagement de la direction ;
stratgie et objectifs qualit ;
1. www.iatf-france.com.
2. http://www.mfq.asso.fr/evenements.htm.
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QUALIT EN PRODUCTION 82
management du personnel ;
management des ressources ;
processus ;
satisfaction de la clientle ;
satisfaction du personnel ;
intgration la vie de la collectivit ;
rsultats oprationnels.
Chaque chapitre est affect dun coefficient de pondration.
11.2 Prix europen de la qualit
1
partir de 1992, la Fondation Europenne pour le Management par la Qualit (EFQM)
dcerne le prestigieux Prix Europen de la Qualit . Beaucoup de prix nationaux et
rgionaux sen sont inspirs. Il en est de mme pour certains grands groupes qui ont
retenu une dmarche qualit base sur ce modle.
Ce prix repose sur un processus dauto-valuation bti sur une approche matricielle.
Les neuf colonnes concernent les critres valuer, savoir :
Leadership
Politique et Stratgie
Personnel
Partenariat et Ressources
Processus
Rsultats Client
Rsultats Personnel
Rsultats Collectivit
Rsultats Performance Cls
La notorit de ce prix est comparer avec le prix Deming (Japon 1952) ou le
Malcolm Baldrige Quality Award (USA 1987).
1. http://www.efqm.org.
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CHAPITRE 3 MANAGEMENT DE LA QUALIT PAR UNE APPROCHE PROCESSUS 83