EMPOWERMENT

Es difcil traducir el trmino Empowerment al espaol. Suele utilizarse potenciacin,

capacitacin o traspaso de poder.
Se basa en la relacin de un superior hacia su subordinados:
delegar poder
delegar autoridad
delegar responsabilidad en los resultados
La pirmide del poder se basa en:
Confianza
Respeto
Permiso para fallar.
Con los siguientes puntos como su estructura:
Definir responsabilidad.
Delegar autoridad.
Entrenamiento y desarrollo.
Brindar informacin y conocimiento.
Brindar retroalimentacin.
Reconocimiento.
Definicin
Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la organizacin y
conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo olvidando las
estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se haca slo en
los altos niveles de la organizacin.
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organizacin tiene el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores. La idea en la que se basa el empowerment es que
quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para
tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes
requeridas para ello.]
Beneficios del empowerment
Mejora de la satisfaccin y Empowerment
Aumentar la responsabilidad y compromiso.
Mejora de la creatividad
Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
Promueve la innovacin y la creatividad
Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
Enriquece los puestos de trabajo.
El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por
hacer que la organizacin funcione mejor.
El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar rdenes.
La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de
trabajo.
El liderazgo propicia la participacin.
El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone
sus criterios.
Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.


















RETOS DEL EMPOWERMENT

El empowerment es una estrategia gerencial que nos ayudar a enfrentar estos retos y
desafos en la direccin y administracin moderna en especial de nuestro principal
activo el capital humano.
Derrumbar los viejos modelos de las empresas tradicionales
La capacitacin y la educacin son los factores claves
Dar el poder de tomar decisiones a una persona, hay que dejar claro que es lo que se
espera de el, como lo se va a evaluar y cual sern los elementos y el criterio sobre el
cual evaluar esas decisiones.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin
del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados
adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres.
Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
No saber distribuir adecuadamente en trabajo y absorber ms de lo que corresponde
a cada trabajador.
La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les
pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido
como "Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:
La gente quiere ms informacin.
Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
La alta direccin necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros,
en formas en que nunca lo haba hecho. Para lograrlo, se deben considerar los
siguientes tres factores:
- Decida lo que quiere lograr.
- Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a
los consumidores y aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de
exceder las expectativas del cliente.
No solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que
tambin aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e
iniciativa para operar dentro de uno"
Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida
es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una
oportunidad ms que como una amenaza, estn listos para aprender y lo gozaran.


















RUTAS DEL EMPOWERMENT
El primer paso, es la creacin de una cultura del empowerment al interior de la
organizacin, en la que se definan claramente los nuevos valores que se va adoptar en
el trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la solidaridad,
compaerismo, la calidad en el trabajo, la responsabilidad.
El Segundo paso, es la capacitacin de los gerentes como coach, facilitadotes y
entrenadores, ensear nuestros colaboradores a que tengan confianza en si mismo, en
su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de hoy, lo que
implicar asignar valores agregados al trabajo, en el cul puedan proponer mejoras
significativas, estableciendo un sistema de sugerencias escritas (Kaizen), con las
mejores ideas que deben presentar directamente a su jefe inmediato que permita
fortalecer los sistemas, procesos, mtodos de trabajo, en donde el personal sienta que
participan y que su opinin es importante.
El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofa, debern constituirse en
verdaderos coach o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir,
guiar, apoyar y delegar la transformacin y metamorfosis de la organizacin, a travs
de actitudes positivas que permitan:
El cuarto paso, tomar en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares
fundamentales: LA CAPACITACIN Y LA CONFIANZA, evidentemente la confianza no
puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de magia, sino que debemos
construirla, realizando en primer lugar reuniones peridicas con aquellos trabajadores
que parecen ser ms flexibles y ms involucrados, a quienes debemos explicar la
filosofa del empowerment y cul es la responsabilidad de unos y otros frente a la
organizacin. Esto supone indudablemente un cambio significativo tanto en las
actitudes de los gerentes y de la gente para comprender que somos un solo equipo, lo
importante ser fidelizar a nuestros colaboradores tal igual como lo hacemos con
nuestros clientes.
El Quinto paso, es la formacin de equipos de alto rendimiento, quienes estarn a
cargo de un coach que los gue invisiblemente, pues ellos deben iniciar a generar el
cambio radical, debern entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco
internalizando los nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones
interpersonales con sus colegas, colaboradores y superiores, desarrollo de un trabajo
sinergtico, habiendo desterrado ya las islas, obteniendo mayor compromiso e
identificacin con la organizacin, clientes y proveedores.
Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feed back
(retroalimentacin) de los resultados que se vayan obteniendo, reconociendo
pblicamente a aquellos que logren mejor performance, apoyando y orientando a
otros al logro de objetivos laborales y a su desarrollo personal.
El resultado que se obtiene es que la organizacin, vaya obteniendo un clima de
trabajo ms abierto, clido y humano, menos paternalista, permisible dentro de los
linderos de los valores asumidos. En este proceso se requerir una evaluacin
concurrente y posterior de los resultados.
El sexto paso, es establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima
laboral obtenido,
Tal vez en el camino al empowerment se encontrarn xitos tambin fracasos, de
pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la
desesperanza, se conviertan en escpticos, de repente hasta desconfiados, porque
lgicamente el ser humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual
debemos mantenernos firmes y serenos, si es que queremos tener realmente una
organizacin para afrontar exitosamente los dems desafos del entorno cada vez
cambiante y competitivo. RENOVAR O MORIR.

Algunos de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento,
pueden ser los siguientes:

Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.
Las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo.
A la gente slo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa,
olvdelo!
La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo
menos posible.
Todo el da todos parecen moverse en cmara lenta... hasta que es hora de irse
a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
Se habla de hacer un mejor trabajo, qu sucede?, muchas miradas vacas.
Nadie asume ms responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi
problema, no el de ellos.
Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarn sin trabajo", eso slo los desmoraliza
y las cosas empeoran.
Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de
corta duracin.