Pantaleón

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NOVI EMBRE 2 0 0 5

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Este caso fue escrito por Natalia Vsquez bajo la supervisin de los profesores Francisco Leguizamn y John Ickis, ambos de INCAE, como parte
de la coleccin de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusin en un mbito educativo y
no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situacin administrativa, ni deben
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de autor que protege a esta obra.

A la fecha de publicacin de esta caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad
Catlica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrs - Universidad Torcuato Di Tella - CEDES, y la Universidade do Sao
Paulo.

F RANCI S CO LEGUI ZAMN
J OHN I CKI S
Pantalen

Nuestras decisiones en los negocios estn ligadas a principios y valores ticos, apego al rgimen de
legalidad y respeto por la dignidad humana, su comunidad y el medio ambiente

Julio Herrera, Junio 2004
Presidente, Grupo Pantalen
Al tomar la ruta Pacfico hacia la costa sur de Guatemala, grandes plantaciones de caa de azcar
se entretejen en el departamento de Escuintla, donde estn localizados 12 de los 17 ingenios del pas,
entre ellos el Ingenio Pantalen. Un clima clido donde la temperatura alcanza 32 grados centgrados
y un aire impregnado del olor dulzn a azcar, reflejan el ambiente de la empresa. Con sus tres
ingenios, dos en Guatemala y uno en Nicaragua, Pantalen se haba convertido en la productora y
exportadora ms importante del sector azucarero de Guatemala (ver Anexo 1), de Centroamrica, y
entre los lderes de Latinoamrica, con presencia en toda la cadena de produccin de edulcorantes:
desde la preparacin de tierras, siembra y cosecha de caa de azcar, hasta la fabricacin y empaque
de producto terminado para el mercado local y externo. Genera empleo para ms de 12.000
trabajadores en poca de zafra (ver Anexo 2), de los cuales 5.400 eran cortadores de caa
provenientes en su mayora de zonas rurales de la costa sur y del altiplano en el caso de Guatemala, y
del sur-occidente en el caso de Nicaragua. La exportacin se hace a pases como Rusia, Estados
Unidos, Canad, Corea, Malasia, Hait, Bulgaria y Chile entre otros. El seor Fausto Chicas, Gerente
de Recursos Humanos Corporativo, afirmaba que en el 2004 el principal reto que Pantalen
enfrentaba para alcanzar un futuro promisorio era el de:
Continuar siendo eficiente y rentable, buscando crecer a nivel latinoamericano y mundial.
Debemos proseguir en la bsqueda permanente de un mejor nivel de vida del personal de la
compaa, promover el desarrollo humano como una condicin paralela al desarrollo
productivo, siendo responsables con el entorno, porque no se puede hablar de empresas
exitosas en sociedades fracasadas. Es muy importante incentivar acciones sociales sostenibles,
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que ayuden y fortalezcan nuestra competitividad. Para hacer negocios en un mundo
globalizado tenemos que ser consecuentes con la importancia de generar valor social que
adems va a significar retornos a Pantalen y a la regin.
La evolucin de la empresa
Pantalen inici sus operaciones en 1849 como una empresa familiar y ganadera, a cargo de
Manuel Mara Herrera. En 1883 pas a manos de Carlos Herrera Luna, to abuelo del actual
Presidente de la empresa, quien a la edad de 82 aos la haba convertido en el ingenio de mayor
produccin de azcar en Guatemala. Para entonces, la administracin en la finca se daba mediante
una relacin vertical, donde predominaban actitudes de poder. Durante dos generaciones fue
manejado discretamente por miembros de la familia Herrera, y en 1974 se produjo un cambio en la
organizacin al nombrar a Julio Herrera como Gerente General de la compaa. l identific la
oportunidad de crecer en el negocio de produccin y venta de azcar, y tuvo como principales
objetivos: Convertir a Pantalen en un ingenio eficiente y mejorar el trato hacia sus empleados. Para
apoyar las iniciativas de cambio, el Seor Herrera form un equipo de trabajo encargado de proponer
y realizar las transformaciones necesarias en la organizacin con una visin a largo plazo. De esta
manera, en el ao de 1974 contrat profesionales con experiencia y con valores morales slidos; entre
otros, Roger Dubiel, actual Gerente General Corporativo, Mauricio Cabarrs, actual Gerente General
de Guatemala, y Miguel Fernndez, quien asumi el cargo de Jefe de Operaciones, entre otros. Ellos
conformaron el equipo tcnico para redisear todos los procesos y procedimientos de la empresa.
Inicialmente este equipo orient su atencin hacia el tema de la productividad, sin darle mucha
atencin a la parte social. Pero en 1976 se realiz una huelga de nueve das durante los cuales los
trabajadores bloquearon la entrada al Ingenio e interrumpieron las operaciones de la fbrica que
despert en las Directivas la necesidad de reconsiderar sus polticas sociales. Se concluy que los
sistemas de contratacin del personal temporal no eran adecuados ya que se utilizaban
intermediarios que cobraban una comisin a los trabajadores y permitan el empleo de nios y
mujeres, lo que provocaba descontento entre los trabajadores. El sindicato de Pantalen no era ajeno a
la turbulenta realidad del pas de las dcadas de los 70s, y 80s. Muchos de sus afiliados y dirigentes
vivan en medio del temor y la incertidumbre . Se dieron dos acontecimientos que marcaron la
historia en las relaciones laborales: La huelga del 76 y la huelga de la Costa Sur del 80 en la cual
intervino el ejrcito. Pantalen se vi invadido por ms de 500 personas provocando el paro de la
actividad y la muerte de un huelguista. Estos hechos reforzaron el proceso de emprendimientos
sociales y cambios en las relaciones laborales que haba comenzado como respuesta a un anlisis y
reflexin sobre los problemas sociales que ensombrecan la poca.
Herrera, con el apoyo de la Junta Directiva, comenz a atender de manera directa algunas
necesidades de los trabajadores ya que consideraba que este cuidado era imprescindible si se quera
tener un crecimiento sostenido en Pantalen. l crea que para aumentar la eficiencia del personal en
el trabajo y volver competitiva a Pantalen la compaa deba ofrecer mejores condiciones laborales al
personal, y adems brindarles la oportunidad de un mayor desarrollo familiar mediante vivienda,
trabajo bien remunerado y oportunidades para que sus hijos pudieran estudiar. Inici un cambio en
los sistemas de contratacin del personal de forma directa, evitando contratar nios y mujeres. En ese
momento haba un sindicato en la empresa, pero debido a los cambios que se instituyeron para tener
una comunicacin directa entre trabajadores y la administracin, y a las mejoras que se lograron en
cuanto a las condiciones laborales, se desvaneci la necesidad de los trabajadores por tener un
sindicato que los apoyara, razn por la cual se fue debilitando hasta quedar casi inoperante en el ao
1984, aunque en el ao 2005, la figura del sindicato segua vigente legalmente.
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Herrera tambin cre el departamento de Relaciones Laborales, base del actual Departamento de
Recursos Humanos, y ampli el sistema de incentivos econmicos y sistemas de productividad con
incentivos en especie e incentivos grupales. Los Directivos de Pantalen analizaron el entorno con
casos de ingenios en Colombia, Australia y Nicaragua, donde conocieron la construccin de zonas
habitacionales para su personal e innovaciones en herramientas y procesos productivos, ideas que
llevaron de regreso a Guatemala.
Los cambios originados en los procesos productivos permitieron aumentar el beneficio econmico
para la Empresa y para los trabajadores. Un trabajador en la dcada de 1980 cortaba entre 1,25 o 1,5
toneladas por da, y luego de investigar el proceso, se determin que esto se deba a que pasaba
mucho tiempo realizando actividades improductivas. Inicialmente se invirti para mecanizar algunas
actividades relacionadas al corte y transporte de la caa, por ejemplo en el uso de mquinas
alzadoras. De esta manera, se cambi el proceso para que la gente perdiera menos tiempo en cargar la
caa, y solo necesitara cortarla y dejarla en el suelo para que luego una mquina la alzara. Hubo una
mejora notoria y subieron a 3 toneladas por da. Posteriormente se analiz y se hicieron cambios
importantes en el modo de corte. En algunos casos el sistema de corte a cuadrilla, ocasionaba
inconvenientes porque unos trabajaban ms que otros (cuatro cortaban y uno diriga). De esta
manera, se cambi del corte en equipo a un sistema de corte nico para que cada trabajador recibiera
el pago de su esfuerzo. Adicionalmente se implement el uso del machete Australiano. Se trajeron
cortadores y maestros de corte desde Colombia y se enviaron los empleados con ms capacitacin a
tomar cursos de entrenamiento. Vieron oportunidades de mejorar la eficiencia, ya que adems de
mejoras en el sistema productivo, se documentaron los procesos que fueron divulgados de manera
escrita y mediante prcticas a travs de los monitores. Todas estas iniciativas permitieron que la
eficiencia de los cortadores se incrementara entre 8 y 10 toneladas por hombre da, beneficiando a la
productividad de la empresa y a los ingresos de los cortadores.
Pantalen tena la obligacin legal de construir escuelas y clnicas, as que dio cumplimiento a este
requerimiento y cre programas sociales con un nuevo soporte en salud y nutricin mejorando la
productividad de los empleados. Realizaron estudios mdicos al inicio y terminacin de cada zafra, y
demostraron que el cortador terminaba la zafra con un mayor peso, ms nutrido y una mejor salud.
En 1984 Pantalen asumi la administracin y el control de las operaciones del Ingenio
Concepcin, el cual era otro de los principales ingenios de Guatemala. Este proceso trajo nuevos retos
organizacionales a la empresa, los cuales forzaron a los directivos a pensar en los cambios que
deberan tener para un crecimiento futuro.
Cambios transformativos en los 90s
En 1990, Gerentes Corporativos como Miguel Fernndez, participaron activamente en la
formacin de empresas y entidades gremiales para ofrecer soluciones y mejorar las eficiencias de la
industria azucarera de Guatemala. Dos ejemplos muy exitosos fueron Expogranel la cual es una
empresa portuaria que facilita y agiliza el proceso de exportacin de azcar (Una de las terminales de
exportacin de azcar ms eficientes del mundo al 2004), y Cengicaa (Centro Guatemalteco de
Investigacin de la Caa de Azcar) que trabaja desarrollando variedades de caa y soluciones
agrcolas que ms se adaptaban a las condiciones del pas.
Por este mismo ao, Pantalen diversific el giro del negocio con generacin de energa elctrica,
a base del bagazo de caa, para su autoabastecimiento y para la venta a otros usuarios del mercado
nacional. Esta inversin en la cogeneracin de energa elctrica fue muy importante para el pas ya
que en ese momento se encontraba en medio de una crisis energtica, y haba dificultad para atraer
inversin extranjera en este sector.
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Adicionalmente, como parte del desarrollo de productos de valor agregado, en 1994 Pantalen
invirti en instalar modernas refineras de azcar en los Ingenios Pantalen y Concepcin, siendo con
otro ingenio de la zona, los nicos tres ingenios del pas con esta capacidad. Un ao ms tarde,
Pantalen adquiri un ingenio que haba cerrado en Panam y utiliz el equipo para montar un
segundo tndem de produccin en el Ingenio Pantalen. Esta inversin fue muy importante para la
empresa ya que ampli la capacidad instalada significativamente.
La administracin de Pantalen se dio cuenta que para realmente ser competitivo no slo tenan
que crecer en escala. Por esta razn, busc a travs de la fortaleza de su gente, convertirse en una
organizacin gil, liviana, flexible y visionaria, para atender las necesidades del consumidor final de
forma ms directa y creativa en el interior y exterior del pas, convirtindose en una organizacin
innovadora que no dependiera nicamente del azcar, sino que ampliara su lnea de productos.
Buscando lograr esto, en 1997, se consolid completamente el Ingenio Concepcin al grupo. Como
parte de este proceso, se realiz la primera reorganizacin en Pantalen, que permiti eliminar
posiciones duplicadas, ser ms giles en la toma de decisiones y preparar a la empresa hacia un
crecimiento futuro. Tambin se realiz un cambio en el rea de recursos humanos para salir del
paternalismo hacia esquemas que apoyaran ms la productividad de la empresa, incluyendo un
proceso de capacitacin al personal para que adquiriera las competencias gerenciales necesarias para
alcanzar estndares de empresas de clase mundial. En el Anexo 3 pueden apreciarse los resultados
obtenidos al realizar una evaluacin de competencias gerenciales en el 2000 por una firma de
consultora externa.
Siguiendo con su proceso de crecimiento, en 1998 la nueva organizacin de Pantalen adquiri el
Ingenio Monte Rosa, localizado en la zona occidente de la Repblica de Nicaragua. Esto marc un
gran paso para la organizacin ya que fue la primera experiencia manejando operaciones fuera del
territorio guatemalteco.
Futuro Visionario
En la bsqueda de un mayor crecimiento dentro del entorno tan competitivo en el que se
manejaba la empresa, en agosto de 2001 el grupo de Directivos de Pantalen se dispuso a replantear
la visin del futuro de la empresa. Se preguntaron cules haban sido los factores que haban hecho
posible el xito de la organizacin y cul era el camino a seguir para continuar sindolo, no solo en el
mbito econmico, sino en el de los emprendimientos sociales. De esas deliberaciones surgi la
identificacin de cmo Pantalen era percibido. Se le vio relacionado con el agro y como promotor de
desarrollo. Su misin sera: Promover el desarrollo transformando recursos naturales.; y su visin
del futuro sera: Llegar a ser, en el 2015, una de las cinco organizaciones ms importantes de Latinoamrica
en el mercado de edulcorantes; y para el 2030, una de las 10 ms importantes a nivel mundial. A la vez,
establecieron una serie de valores que representaran la esencia del grupo: integridad y honestidad,
mejora y cambio permanente con visin a largo plazo, respeto por las personas relacionadas y
compromiso por su xito. De la mano de esta misin, visin y conjunto de valores, se promovieron
siete lineamientos estratgicos los cuales la empresa seguira para alcanzar esta visin:
Crecimiento Rentable: Crecimiento en la operacin resultando en mayores ganancias,
manteniendo un nivel de rentabilidad dentro de los rangos establecidos por la empresa.
Bajos Costos: Llegar a tener los costos ms bajos por unidad a nivel mundial en todos los
servicios, insumos y productos que utilizaban, consuman y producan.
Maximizar Recursos: Aprovechamiento de todos los recursos a un nivel en el cual estuvieran
produciendo su mayor valor econmico agregado (VEA).
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Desarrollo Organizacional: Optimizar el desempeo de la organizacin, y adaptar la
estructura y personal para que fueran los ms efectivos para el entorno en el que se
desempeaba la empresa.
Modernizacin Tecnolgica: Incorporar los recursos y procesos tecnolgicos ms avanzados
a nivel mundial en las reas donde stos agregaran valor.
Desarrollo Subproductos: Maximizar el valor agregado de las materias primas que utilizaban
a travs del procesamiento de la mayor cantidad posible de productos y subproductos
derivados de ellas.
Seguridad, Salud y Medio Ambiente: Establecer sistemas para que los procesos garanticen la
seguridad, cuidado y salud de los colaboradores y del medio ambiente.
Apoyando la estrategia de desarrollo organizacional, en el 2002, se aprob una nueva estructura
corporativa matricial (ver Anexo 4) y en el 2003 midieron el nivel de satisfaccin de los empleados
con Pantalen que se aprecia en el Anexo 5, a travs de una investigacin realizada cada ao, con
revisiones peridicas en diferentes reas. La reorganizacin favoreci el logro de niveles de salario
superiores al rgimen legal en el rea agrcola (ver Anexo 6), y tambin se desarroll un plan
estratgico operativo, con indicadores (ver Anexo 7) y metas claras que se revisaban y validaban
peridicamente.
Planes de crecimiento
Para la zafra 2004-2005, Pantalen contaba con capacidades productivas de 22.000 toneladas
mtricas de caa por da en el Ingenio Pantalen y de 8.000 toneladas mtricas por da en el Ingenio
Concepcin, representando la mayor capacidad de produccin en Guatemala. Adicionalmente se
contaba con una capacidad de 10.120 toneladas mtricas por da en el Ingenio Monte Rosa, lo cual lo
haca el segundo ingenio ms grande de Nicaragua. Para dicha zafra, Pantalen y Concepcin
planeaban producir cerca de 12.881.111 quintales (cientos de libras) de azcar, y en Monte Rosa se
planeaba producir 3.776.800 quintales de azcar. Con estos niveles de produccin, Pantalen se
encontrara entre los 15 grupos ms grandes de Latinoamrica, en cuanto a produccin.
Dentro de su estrategia de expansin y crecimiento rentable (ver ventas y margen de utilidades
del perodo 2001 2004 en el Anexo 8A), planeaban continuar la operacin de los negocios en
Guatemala y en Nicaragua, buscando siempre aumentar la produccin (ver Anexo 8B) y mejorar las
eficiencias y los costos. Tambin estaban analizando oportunidades de invertir en otros pases como
Mxico, ya que contaba con las condiciones idneas para el cultivo de la caa, el mercado interno era
enorme y la industria tena algunos problemas estructurales y de eficiencia que se podan mejorar con
la experiencia de Pantalen.
En el 2001, los Directivos de Pantalen, con la intencin de diversificar sus productos, concretaron
una sociedad con una fbrica de dulces colombiana llamada Colombina para establecer en
Guatemala una fbrica de dulces para el mercado local y para su exportacin. En el poco tiempo de
operacin, Colombina ya se haba convertido en el principal productor y exportador de dulces en
Guatemala.
Al finalizar la zafra en junio del 2002, varios ingenios de Guatemala estaban teniendo problemas
financieros debido a que los precios del azcar en el mercado mundial (azcar crudo del Contrato
#11 que se maneja en el New York Board of Trade - NYBOT) estaban a niveles histricamente bajos.
nicamente los ingenios con una alta eficiencia operativa, que utilizaban tecnologa, con economas
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de escala, y con productos de valor agregado como cogeneracin elctrica, azcar refinada o etanol,
podan competir en este ambiente. Dada esta situacin de mercado, en el 2003 los socios del Ingenio
Tierra Buena decidieron vender su operacin a un grupo de ingenios de Guatemala, quedando
Pantalen con una participacin del 25% del negocio. En ese momento, aunque la fbrica de Tierra
Buena se encontraba en buen estado y contaba con una buena localizacin, los nuevos propietarios
decidieron que no operara en la zafra 2003-2004, y que solo continuara con la operacin agrcola
procesando la caa en los ingenios de los socios.
En el ao 2004, los accionistas del Ingenio El Bal, tambin accionistas de Pantalen, se acercaron
a la Empresa para explorar la integracin de las operaciones de ambos grupos. Dicha negociacin se
concret en julio de ese ao. Ingenio El Bal no contaba con una localizacin idnea, por lo que se
decidi no operar la planta a partir de la zafra 2004-2005. Sin embargo, la unificacin de las
operaciones representaba la posibilidad de aumentar la produccin en los otros ingenios, aumentar la
participacin de mercado en Guatemala, exportar una cantidad mayor al mercado de Estados
Unidos, y adquirir tierra para la produccin de caa; factores que en algunos casos podan limitar el
crecimiento de otros ingenios en el pas. Las ventas de los ingenios en el mercado de Guatemala, en
promedio representaban un 29% del total de la produccin en el pas, y en Nicaragua representaba
un 44% de la produccin total.
Posterior a la integracin del Ingenio El Bal se comenz a explorar la posibilidad de adquirir el
Ingenio Tierra Buena de los dems ingenios propietarios. El objetivo del proyecto sera trasladar las
operaciones del Ingenio El Bal a las instalaciones del Ingenio Tierra Buena, y posteriormente invertir
en una planta de cogeneracin y quizs en una destilera para permitir que el ingenio fuera igual de
competitivo que los dems ingenios del grupo.
La Estrategia de la Empresa
Herrera coment sobre la estrategia de la empresa a mediados de 2004:
Una meta a largo plazo es algo que va cambiando. Fuimos logrando y superando las
metas. Ahora se est mirando consolidar la industria en Guatemala para tener xito y a largo
plazo estamos viendo que uno no puede estar creciendo solo en un pas, tiene que estar
compitiendo en el resto del mundo. Una de las cosas que hemos encontrado en produccin es
poder conocer lo que estn haciendo en el resto del mundo, as que todos los ejecutivos van
conociendo que se hace en otros pases como en Brasil, Colombia, Tailandia, Sur Africa,
Australia y hasta los que producen azcar de remolacha. Hemos encontrado que en el negocio
azucarero la estabilidad probablemente se encuentra en la integracin y diversificacin, y est
ms relacionada con el proceso de distribucin que solo en la parte de produccin. Tenemos
que dedicarnos ms hacia estas otras facetas de la industria. Hemos empezado a vender el
azcar directamente con los refinadores, en vez de venderla a los brokers. Se est trabajando
para que exista una integracin mayor a largo plazo. Se ha encontrado que el negocio
azucarero es muy voltil, ha tenido precios altos pero como todos los commodities va
bajando el precio en trminos reales. Una manera de bajar costos es aumentar la produccin
para diluir los costos fijos sobre una base ms grande, otra posibilidad es diversificar y utilizar
los subproductos como el bagazo para producir energa para Guatemala. Esto reduce la
dependencia en los precios del azcar y nos da ms estabilidad.
Uno de los proyectos que haba permitido a Pantalen permanecer competitivo era el de la
cogeneracin de energa a partir del bagazo de caa, donde haban sido pioneros desde principios de
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la dcada de 1990. Al 2003, los tres ingenios cogeneraban cerca de 75 MW por hora para la venta al
sistema elctrico nacional de Guatemala y Nicaragua en la poca de zafra, y generaban energa
utilizando bnker en tiempo de no-zafra. Esta produccin representaba un 5% de la demanda
nacional de Guatemala y un 3% de la demanda nacional de Nicaragua. En los ltimos aos se
promova la cogeneracin en el mbito de toda Centroamrica, es el caso de Guatemala donde siete
ingenios cogeneran para la venta ms de 160 MW por hora durante la poca de zafra: Pantalen y
Concepcin, Ingenio La Unin, Ingenio Santa Ana, Ingenio Madre Tierra, Ingenio Magdalena e
Ingenio Tulul. En Centroamrica estaba cogenerando el Ingenio Monte Rosa e Ingenio San Antonio
en Nicaragua, y en Honduras dos ingenios tenan proyectos de cogeneracin. Todas las inversiones se
haban realizado por parte de cada grupo sin participacin de los gobiernos respectivos.
Al 2004, Pantalen estaba construyendo una moderna destilera para producir otros productos
relacionados como el etanol, utilizando la melaza o jugo de azcar como materia prima. Varios
ingenios en Centroamrica estaban trabajando en proyectos para montar destileras, y algunos
estaban interesados en promover el uso del etanol como carburante, para ser mezclado con la
gasolina. El etanol es un combustible limpio y renovable, y el utilizarlo como reemplazo de una
porcin de la gasolina podra reducir la dependencia en importaciones de petrleo de la regin. Se
estaba promoviendo con los gobiernos locales y a nivel de Centroamrica, leyes que incentivaran y
permitieran esta aplicacin del producto. Adems de Pantalen, otros ingenios en Guatemala que
haban tenido proyectos para el montaje de destilera para producir alcohol combustible eran:
Ingenios Madre Tierra, Magdalena y Palo Gordo. Otros ingenios como Santa Ana en Guatemala y el
Ingenio San Antonio en Nicaragua, contaban con destileras destinadas a producir alcohol para
consumo de bebidas alcohlicas.
Para la verificacin del cumplimiento del plan estratgico, contaban con metas a tres aos e
indicadores muy claros que se revisaban y validaban constantemente. Ao con ao, se estableca un
plan y un presupuesto operativo, un plan de los proyectos y actividades de mejora, y un plan y
presupuesto de inversin. Los resultados de la ejecucin de todos estos planes estaban ligados a las
evaluaciones de desempeo individual y de los distintos equipos involucrados. Exista
empoderamiento, confianza hacia el empleado y delegacin de responsabilidades, de manera que los
mandos medios y menores manejaban gran porcentaje de la parte operativa. Uno de los Supervisores
y Asistente de Proceso de la fbrica, coment:
Nosotros contamos con planeacin operativa y los directores de la empresa ya tienen los
proyectos a largo plazo. Quincenalmente se tienen reuniones sobre los avances y sobre las
acciones que se van a realizar. Estas reuniones ayudan a ponernos al da no solo acerca de
nuestro proceso sino de toda la fbrica. Contamos tambin con Internet que facilita la
comunicacin, desde la Gerencia hasta los supervisores.
A corto plazo, haban planeado utilizar el Balanced Score Card como un sistema que ayudara a
organizar el proceso de planificacin estratgica que ya se tena, analizar ms a fondo la ejecucin de
la estrategia con un enfoque integral y asegurar que sta se implementara correctamente. Hacia
adelante Pantalen tambin estaba trabajando en los procesos de certificacin bajo las normas ISO
9.000-2000, ISO 14.000 y OSHA 18.000, y en el ao 2004 en el Ingenio Monte Rosa de Nicaragua ya se
haba logrado la certificacin ISO 9001-2000. La siguiente rea en la que estaban trabajando para
obtener la certificacin bajo estas normas internacionales era en la ambiental, donde haban
demostrado liderazgo desde hace mucho tiempo y donde ya haban tomado muchas de las medidas
necesarias para cumplir con todas las normas vigentes, y en muchos casos las excedieron.
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La Industria del Azcar
En el mbito mundial, el azcar se comercializa en tres mercados diferentes: 1) el mercado interno,
que en el caso de Guatemala se encuentra saturado, debido a que la produccin es entre tres y cuatro
veces ms grande que el tamao del mercado; 2) el mercado de externo preferencial, como el
mercado estadounidense, el europeo (al que no tiene acceso el azcar Centroamericano) y cualquier
otro mercado cerrado que ofreciera acceso preferencial; y 3) el mercado externo no preferencial, o
mercado mundial de azcar crudo, el cual se maneja a travs de fijaciones de futuros en el mercado
de valores New York Board of Trade - NYBOT, bajo el Contrato #11. Este ltimo mercado se ha
convertido en el receptor de los excedentes de producto, lo que ha ocasionado que los precios del
azcar en este mercado sean muy voltiles (ver Anexo 9) y que adems se mantengan en niveles muy
bajos cercanos o por debajo de los costos promedio de produccin. Los precios de estos mercados
varan bastante, desde precios entre US$ 20 - US$ 22 por quintal de azcar cruda en los Estados
Unidos, a rangos de US$ 6 US$ 9 por quintal de azcar crudo en el mercado mundial, y a precios de
US$ 13 - US$ 21 por quintal de azcar blanca y refinada en el mercado de Guatemala. Guatemala ha
mantenido precios al consumidor final a unos de los niveles ms bajos en el mbito mundial,
comparado con precios superiores, como US$ 40 por quintal de azcar blanca o refinada en Estados
Unidos y precios superiores a los US $60 por quintal en Francia, entre otros.
La produccin mundial de azcar cruda en 2003 fue de 142.357 millones de toneladas mtricas y
los tres principales productores fueron Brasil, la Unin Europea e India, con un 41% de la produccin
mundial. El 72% del total de la produccin mundial, fue representado por los diez productores ms
grandes del mundo. (ver Anexo 10A) Los pases de Asia de mayor crecimiento en el consumo de
azcar han sido India, China e Indonesia. (ver Anexo 10B) En Latinoamrica, el consumo de azcar
aument, especialmente en los pases grandes como Brasil. Los pases de mayor consumo per cpita
de azcar han sido Brasil, Mxico, Unin Europea, Alemania y Estados Unidos. China por su parte,
era visto como uno de los pases del mundo en donde se espera un mayor crecimiento en el consumo
de azcar per cpita en los prximos aos.
Las dos principales zonas exportadoras de azcar han sido Europa y Amrica del Sur con casi la
mitad del volumen de exportacin mundial. En 1980 la regin conformada por Amrica del Norte y
Amrica Central fueron los principales exportadores del producto, no obstante en aos recientes sus
niveles disponibles para la exportacin han disminuido y han sido desplazadas por las zonas antes
mencionadas. En el Anexo 11A pueden apreciarse los mayores exportadores de azcar cruda y
refinada a 2003. Respecto a las importaciones, Asia domin la importacin mundial del producto.
(ver Anexo 11B)
Al 2003, Guatemala fue el quinto pas en el mundo que ms export su produccin de azcar
cruda, correspondiente al 71% del volumen producido en el pas (ver Anexo 12A). En Latinoamrica,
Guatemala se ha convertido en el tercer exportador despus de Brasil y Cuba, y quinto productor
despus de Mxico, Colombia, Cuba y Brasil.
En Centroamrica el rea cosechada de caa de azcar en la regin aument en un 26% durante la
dcada de 1990, debido a una mayor rentabilidad del cultivo de caa de azcar en comparacin a
otros productos tradicionales como el caf durante los ltimos aos. Otros factores que influyeron en
el incremento del rea cosechada de caa de azcar fueron las condiciones idneas para el cultivo de
la caa de azcar, la disminucin del cultivo de algodn por razones de costos, y del banano por
razones de acceso a mercados. Estos dos productos que competan por la tierra de la caa, cambiaron
hacia el cultivo de caa de azcar. Tambin existi una estrategia de crecimiento por parte de los
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ingenios, as fuera para exportar azcar, con el inters de ampliar sus operaciones y lograr economas
de escala.
En Centroamrica, Guatemala ocup el primer lugar de produccin de quintales con un 54% de la
produccin total centroamericana, seguido de El Salvador con un 13% (ver Anexo 12B). Guatemala,
haba sido uno de los productores de azcar ms eficientes y con menores costos del mundo. El pas,
en conjunto con otros pases que tambin han sido eficientes como Brasil, Tailandia, Sudfrica y
Australia, haban apoyado un mercado internacional del azcar totalmente libre y sin ninguna clase
de subsidios, a travs del trabajo del gremio y de Julio Herrera en representacin del gremio,
realizando cabildeo en Washington y ante la Organizacin Mundial de Comercio OMC, para apoyar
este tema. La carga arancelaria en el mercado local de Guatemala era una de las ms bajas en el
mundo, correspondiente a un 20%. (ver Anexo 13) La legislacin general vigente en el pas
confirmaba que era una de las industrias menos protegidas ya que no contaba con apoyos, subsidios
o privilegios gubernamentales, ni de ninguna otra entidad nacional o internacional.
El azcar en Guatemala era el segundo producto que generaba ms divisas despus del caf.
Representaba el 3% del PIB y aunque haba bajado el nivel de precios internacional en los ltimos
aos, este hecho haba incentivado a las empresas a ser ms competitivas. Desde 1988 al 2002, hubo
una tendencia de crecimiento de la produccin y exportacin de azcar que casi lleg a triplicarse, lo
que corresponda a un 13% de las exportaciones totales del pas y a un 23,5% de las exportaciones
agrcolas. El consumo local aument 160%, lo que correspondi a un 29% de la produccin total.
Desde 1986 Guatemala llev a cabo el Programa Nacional de Fortificacin de Azcar con vitamina
A, para enfrentar los problemas nutricionales a raz de la deficiencia de este nutriente en la dieta de
grupos vulnerables. Por ley el azcar para el consumo domstico deba estar reforzado con esta
vitamina. Este que es un programa nico en el mundo, haba trado segn la UNICEF, resultados
muy significativos en la prevencin de enfermedades.
Durante el ao 2003, en Guatemala se realiz una contratacin de 60.000 empleos directos y 33.000
cortadores de caa entre los 17 ingenios y caicultores independientes en el pas. Cerca de 300.000
empleos directos e indirectos haban sido creados alrededor del clster azucarero, generando el
mayor nmero de empleos directos e indirectos al pas. Cubra industrias de transporte y servicios
conexos como: empacadoras, comercializadoras, bodegas; servicios de soporte como: bancos,
aseguradoras, consultores tcnicos, asesoras jurdicas y fabricantes de alimentos, entre otras.
Pantalen y la Responsabilidad Social Empresarial
En las inversiones y acciones sociales, Pantalen pareca ser un ejemplo de gestin entre los
participantes en la industria. En los ltimos aos algunas de sus prcticas de administracin haban
sido implementadas por otros ingenios, ya que stos se dieron cuenta que las prcticas haban tenido
beneficios para la empresa y para las comunidades relacionadas. Algunos trabajadores y cortadores
empezaron a exigir a otros ingenios unas mejores condiciones de trabajo, lo que ayud a su vez a
levantar estndares de la industria en el cumplimiento de sistemas de Responsabilidad Social
Empresarial y mejorar la imagen y el proceso de la industria en estos temas. Para mediados de 2004
ya se haba creado una conciencia a tal nivel, que la industria azucarera se haba convertido en una de
las impulsoras del proyecto de Responsabilidad Social Empresarial en Guatemala, y cada vez ms
estaban realizando programas con participacin de todas las empresas de la industria, para el
mejoramiento de los integrantes del sector. Se trabajaba con las comunidades alrededor de la empresa
y con las comunidades del altiplano, de donde venan aproximadamente un 50% de los trabajadores.
SKS059 Pantalen
10
Al interior de Pantalen cada proyecto deba incorporar todos los elementos de crecimiento
rentable, bajos costos, la utilizacin de recursos, modernizacin tecnolgica, desarrollo de
subproductos, seguridad y salud a sus colaboradores, as como cuidado al medio ambiente. Sin
embargo, adems de medir los resultados financieros y la factibilidad operativa, para ser aprobada
una propuesta de proyecto, deba pronosticar su impacto en las comunidades cercanas y los
trabajadores.
Pantalen tambin analizaba los proyectos desde el punto de vista de Responsabilidad Social, y
tomaba en cuenta la perspectiva de sus accionistas, directores, empleados, proveedores y
comunidades para determinar qu queran ellos de la empresa hacia el futuro. Se realizaba un
anlisis del entorno, de las competencias internas de la Empresa y finalmente un diagnstico interno.
Con este anlisis se validaba o estableca un propsito, ratificando los valores y estableciendo metas
concretas a mediano y largo plazo. De esta manera, la visin de Pantalen y sus metas eran
reforzadas por todos sus proyectos. Uno de los trabajadores de la fbrica coment:
Algo que hace grande esta empresa han sido los valores, que ayudaron al desarrollo que
haban tenido y donde todos estaban compenetrados a que tenan que crecer y ser grandes
para ser competitivos. Creo que eso exigi ms a todos. Tambin se implementaron cursos no
solo con enfoque laboral, sino con enfoque hacia la parte humana, a la parte de valores. El
equipo pensaba que si la parte humana estaba bien, los resultados estaran bien. Ellos daban
prestaciones, establecan polticas laborales, y construan infraestructura, como centros de
recreacin y mdicos, que hacan que los trabajadores del campo como los empleados de
oficina se sintieran bien dentro de la empresa.
Pantalen tambin estableci polticas de promocin interna, e invirti en capacitacin y en
programas de motivacin y bienestar de sus empleados, para crear un sentimiento de familia y de
pertenencia hacia la Empresa y conservar la gente ms calificada de la industria. Danilo Rodrguez,
otro de los trabajadores, destac las metas de superacin en el mbito de educacin, econmico, salud
y vivienda que haba logrado a travs de Pantalen:
Me siento muy orgulloso de formar parte de esta corporacin, es una gran empresa por el
desarrollo de transformar los recursos naturales. Tengo aproximadamente 20 aos de laborar
en Pantalen, donde he tenido un crecimiento a nivel de desarrollo personal. Yo ingres
estudiando el bsico, me gradu de Perito Contador trabajando en la Empresa y hoy en da
estoy terminando la Licenciatura de Administracin de Negocios. Esto ha sido parte de una de
las grandes satisfacciones que he tenido, poder pertenecer a esta empresa donde he contado
con el apoyo para poder realizarme profesionalmente. Gracias a Pantalen pude tener la
oportunidad de adquirir vivienda, tener terreno y hacer mi casa. Aqu estamos para seguir
adelante, ver hacia adelante y esto va a ayudar al logro de las metas tanto de la corporacin
como personales.
Programas Sociales internos
Desde la dcada de 1970, Pantalen particip en programas internos orientados hacia el trabajador
y su familia, relacionados con la educacin, la salud, la infraestructura, la recreacin y los deportes, y
el medio ambiente, como parte de la filosofa de Responsabilidad Social Empresarial. (ver Anexo 14)
Chicas explic que cualquier proyecto social que realizaran deba considerar:
Ser sostenible y no dependiente, apoyar la competitividad de la organizacin, apuntar a
solucionar un problema: de salud, educacin, ambiental o de apoyo comunitario, involucrar a
Pantalen SKS059
11
las partes interesadas, facilitar que la gente aprenda a solucionar sus propios problemas y
preferiblemente que los proyectos estn alineados con la estrategia de la empresa. Esperaban
que todos actuaran tica y responsablemente en cada proyecto, bajo los principios y valores de
Pantalen.
Programa de Educacin y Capacitacin
Pantalen excedi las meras exigencias legales (que requeran que los complejos azucareros
proveyeran escuelas y clnicas de salud) y en 1992, Chicas con el apoyo del Gerente de Recursos
Humanos de pas, Fredy Pappa, tuvo la visin de romper el esquema de educacin tradicional y
orientarse a un modelo educativo participativo e innovador donde se pudiera construir el propio
aprendizaje. Se cambi el currculum hacia uno integrador y se transform la filosofa de la escuela
para que se convirtiera en promotora del desarrollo humano, estimuladora del pensamiento lgico y
creativo. Desde 1994, el proyecto de educacin se empez a difundir con una intencin socializadora
y bajo la metodologa mediante la cual el profesor era un facilitador del proceso de enseanza y el
nio aprenda haciendo. Los profesores combinaban el tema de las materias tradicionales (lenguaje,
matemticas, ciencia) con temas de las reas socio afectivas del estudiante como: La vida familiar, la
formacin ciudadana, la sostenibilidad ecolgica, el arte y la formacin empresarial, para que el nio
aprendiera los conceptos y adems, pudiera relacionarse en el medio que le rodeaba y tuviera una
mayor seguridad al intervenir. El objetivo de este programa educativo era lograr que las cuatro
escuelas de Pantalen prepararan a los estudiantes, con el inters de que algunos de ellos fueran los
futuros trabajadores de la Empresa y alcanzaran un desarrollo integral como personas, en sus
familias y en la sociedad de Guatemala.
El modelo educativo se bas en los principios de formacin ciudadana cvica, en promover la
prctica de valores, hbitos y normas de cortesa, el liderazgo constructivo para formar desde las
aulas al ciudadano que, desde temprana edad, participara en la construccin de una mejor calidad de
vida y un mejor pas. En el ao 2002, una comisin del Ministerio de Educacin visit el ingenio para
conocer el eje de Formacin Ciudadana, con el objetivo de utilizarlo como modelo en otras
instituciones. Estas escuelas contaban con mejores instalaciones que las escuelas cercanas, con
edificios amplios, gimnasio, canchas de basketball, saln mltiple, aulas y zonas verdes. Los
profesores reciban una mejor remuneracin que profesores del sector pblico, convirtindose as en
una plaza interesante para los maestros.
Al 2004, se increment el nmero de estudiantes a 1.174 hijos de trabajadores de un universo de
1703. Un 65% de los estudiantes estudi en el nivel primaria, un 27% en niveles bsicos y un 8% en
pre-primaria. Tambin mejoraron los ndices de educacin para la mujer con un 42% de nias en la
escuela. Con una contribucin mnima de 30 quetzales (moneda local US $ 1,00=Q7,7) al ao los
nios tuvieron educacin ms tiles, transporte en buses de Pantalen, servicios mdicos y recreacin
(a nivel de bsico la contribucin normal fue de 200 quetzales). Tambin dieron facilidades de pago,
dependiendo de las posibilidades del trabajador. Las directivas tuvieron el inters de consolidar las
escuelas como ciudades democrticas.
Programas de Salud y Nutricin
Desde la dcada de 1970 y por iniciativa de la alta gerencia, el programa de salud y nutricin
dependa del rea de recursos humanos. Con el apoyo del Mdico Odontlogo Roberto Gereda, que
era el asesor del rea de salud de Pantalen y se haba especializado en programas de medicina
social, programas preventivos y curativos, e investigacin en el rea de salud; trabaj en programas
preventivos y curativos para ofrecer un nivel de asistencia no hospitalaria gratuita a los trabajadores
SKS059 Pantalen
12
y a sus familias. Este programa mdico comprendi: Atencin Preventiva, Atencin Curativa,
Programas de Capacitacin en reas mdicas, Programas de Investigacin Epidemiolgica y
Programas Administrativos para brindar un mejor servicio.
Los programas de salud se ampliaron para brindar atencin mdica todos los das. En el 2003, ya
se haban atendido 9.210 consultas a trabajadores y 2.746 a familiares, 9.909 exmenes mdicos, y
administrado 24.063 vacunas a trabajadores. Se haban realizado 208 charlas sobre Salud Preventiva,
atendido 60.163 acciones odontolgicas y cerca de 6.265 tratamientos, con ms de 2.500
fluorizaciones. Con la experiencia adquirida, en el 2003 ya se atenda a un mayor nmero de
pacientes con la misma calidad y menor tiempo por consulta. En nutricin, desarrollaron una dieta
alimenticia especial y balanceada que tuvo como propsito mejorar la salud de los trabajadores del
campo con el cumplimiento de los requerimientos nutricionales. Hacia las familias se trabaj con el
Programa Cepren (Centro de Promocin y Educacin Nutricional), para formar y capacitar a las
mujeres para erradicar la malnutricin infantil.
Programas de Infraestructura, Recreacin y Deportes
En los ingenios del grupo se cuidaba que las condiciones de trabajo se apegaran a las normas
legales. Esto requera una atencin cuidadosa dada la gran cantidad de trabajadores. En total, en
Guatemala contrataron alrededor de 4.500 cortadores de caa, 50% de ellos procedan del altiplano y
se habilitaron para el personal centros de alojamiento con siete conjuntos habitacionales cercanos a
las zonas agrcolas con capacidad para 400 personas cada uno, con reas verdes y zona para
recreacin. Luego, se implantaron sistemas de mejora en la infraestructura de las instalaciones y cada
persona tuvo su cama, su colchoneta, y una cajilla para guardar sus artculos personales. Se les
suministraban platos, cubiertos, vasos y cuchillos para tomar sus alimentos. Tambin construyeron
comedores comunales, sanitarios y duchas para asegurar limpieza e higiene.
Con la idea de cubrir las necesidades bsicas de sus trabajadores fijos, desde 1978 construyeron la
primera colonia con 124 viviendas y 248 lotes de 240 metros cuadrados, financiados con el apoyo de
Fundazcar y Bancasol. Desde 1980 a 1997 construyeron soluciones habitacionales dirigidas a
operarios y trabajadores. A travs de estos programas, ms de 1.800 familias se beneficiaron de tener
casa propia lo que les permiti mejorar el nivel de vida. Los centros recreativos dentro de los ingenios
que contaban con instalaciones de piscina, zona de juegos y campos verdes, podan ser disfrutados
por las familias.
Programas de Responsabilidad Ambiental
Estos programas intentaban cumplir con las regulaciones ambientales y tambin se aseguraban de
que las operaciones de la compaa no daaran el medio ambiente, especialmente el de las
comunidades vecinas. Algunos de estos programas incluan la mejora de los procesos del tratamiento
de aguas residuales, utilizando la sedimentacin o cachaza como fertilizantes para los cultivos,
removiendo 86% de los residuos slidos y trabajando en la repoblacin de los ros recuperados.
Incluan el aprovechamiento de la red meteorolgica para orientar la forma de realizar quemas de las
plantaciones de azcar. La seguridad industrial formaba parte de estos programas.
Uno de los beneficios que se present con el programa del manejo de plagas, fue la disminucin
en un 90% del uso de productos qumicos, para contrarrestar los problemas de insectos nocivos.
Desde el 2001, se reforestaron las riberas de los ros para proteger la cuenca del ro Pantalen, as
como tambin la reforestacin de corredores biolgicos, donde habitaban aves depredadoras. De esta
forma se ayudaba a continuar con esos corredores biolgicos a travs del ejemplo a otras empresas. El
proyecto de Reforestacin que se inici en el 2000 con 256 hectreas contaba en el 2004 con 1200
Pantalen SKS059
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hectreas reforestadas. En la parte hdrica, tuvieron el compromiso de limpiar el agua de lavado en
proceso. En las lagunas se realizaba un tratamiento primario de las aguas, con sistema de evacuacin
de lodos por presin hidrosttica para reducir la cantidad de slidos, con secado de lodos, que eran
incorporados al campo con buenos resultados. Adicionalmente, se estaba trabajando en el proyecto
de racionalizar el uso del agua en el proceso productivo.
Con el objetivo de mejorar la higiene del lugar de trabajo y la seguridad industrial, el rea de
salud y los comits de seguridad, realizaron un estudio, realizaron brigadas de bomberos
industriales, cursos de seguridad industrial, e iniciaron la implementacin de procedimientos y
auditorias internas que permitieron capacitar al 2003, ms de 2.150 trabajadores y reducir la
accidentalidad a 12 personas por ao. El rea agrcola brind asistencia tcnica a caeros
independientes, programas de tercerizacin de servicios de transporte, programas de manejo
integrado que utilizaba labores preventivas y el uso de agentes biolgicos para el control de plagas.
Como parte de esta iniciativa, se cre el rea de investigacin para mejorar los procesos productivos.
Tambin investigaron acerca de mejores prcticas e introdujeron la utilizacin de un nuevo sistema:
Minichorras
1
, con ahorros al ao 2003 superiores a US$558.509. Con estas labores, Pantalen ya
estaba cumpliendo con exigencias internacionales.
Otros Servicios
Se crearon otros programas como el auxilio pstumo, el programa de ahorro y prstamos, el
programa de cooperativa y de transporte, siempre con la intencin de proteger al trabajador y a su
familia. La empresa ha sido considerada como muy respetuosa de los pagos de impuestos,
contribuciones, apoyo a las actividades municipales, a comits pro-mejoramiento y a fundaciones que
apoyan a las comunidades como Fundazcar y Fundacin Pantalen. Cada uno de los programas
tena indicadores de ejecutoria. Or, preguntar y medir era la estrategia utilizada para mejorar las
actividades.
Programas de Fundazcar
Fundazcar naci en 1990 como una organizacin gremial que representaba los ingenios
azucareros de Guatemala (entre ellos Pantalen) y tuvo como fin crear un vnculo entre las empresas
azucareras y las comunidades donde existan plantaciones caa de azcar especialmente de la costa
sur, rea que formaba parte del 70% de la poblacin rural del pas. La misin era: Ser un modelo de
promocin de desarrollo social que pudiera ser replicado por otros sectores del pas. El objetivo se
encamin a: Promover el desarrollo social y econmico del Guatemalteco, con promocin del
desarrollo de la Costa Sur y de las comunidades del trabajador emigrante es decir del Altiplano del
pas y la visin se orientaba a: Que todos en Guatemala tuvieran igualdad de oportunidades para
satisfacer necesidades bsicas. El liderazgo de Pantalen, bajo Miguel Fernndez, fue indispensable
en las iniciativas para la formacin de Fundazcar, la experiencia en programas de vivienda, salud y
educacin realizados en Pantalen, sirvieron de ejemplo para los programas de Fundazcar.
Una de las razones de la creacin de esta organizacin, fue el inters de crear un grupo slido que
interviniera en la comunidad con un mayor alcance. Tambin, mejorar la calidad de vida de las
personas del Ingenio, al realizar actividades en las comunidades. Se organiz un modelo alineado

1
Ubicacin de postes de caa en el suelo para soportar las maletas (o pequeos aglomerados) de caa y que a su vez stos
conserven su forma. El objetivo del procedimiento es que cuando la alzadora los recoja no exista arrastre en el proceso
evitando la incorporacin de piedras, tierra y otra materia extraa.
SKS059 Pantalen
14
para trabajar en cuatro departamentos: Retalhuleu, Suchitepeque, Santa Rosa y Escuintla, abarcando
56 municipios, y hacia el 2004, ya haban realizado alianzas con otras instituciones en proyectos afines
al plan de trabajo, para ahorrar esfuerzos. La tercera razn de la creacin de Fundazcar, fue ser
parte de la estrategia del sector para alcanzar su punto mximo en actividad econmica, agrcola e
industrial, para ser competitivos por medio de la productividad, investigacin, desarrollo y
tecnologa.
Desde 1998 empez a trabajar el tema de Responsabilidad Social para Guatemala, tema que se
vea como una oportunidad para el desarrollo y competitividad de los pases. Al investigar este tema
para un pas subdesarrollado, empez a trabajar en dos dimensiones: Interna y Externa. La interna
orientada al cumplimiento legal y al desarrollo de la persona y la familia, y a lo externo buscando una
proyeccin a la comunidad. Como seal Silvia Pineda, Directora Ejecutiva de Fundazcar:
Para alcanzar la competitividad es necesario consolidar una poltica de Responsabilidad
Social Empresarial. Es decir creemos que la competitividad se alcanza solamente a travs de
una conducta socialmente responsable, entendiendo sta como el apego a la tica y a la
legalidad, no estamos hablando de filantropa porque sino no alcanzaramos los niveles de
productividad.
Tambin se basaron en los principios filosficos, vigentes desde 1991 y que deban estar presentes
en todo lo que se realizara: la solidaridad, la participacin, la descentralizacin, la subsidiariedad y la
desconcentracin. Pineda afirm:
A travs de la solidaridad es donde radica el cambio de Fundacin a una empresa de
carcter social que lo que busca es promover el desarrollo dentro de toda la comunidad. Este
principio es el que nos convierte en un agente de cambio. No nos vamos a la lstima sino a la
solidaridad. Otro componente importante es la participacin, porque hace que la gente se
comprometa y reconozca que es parte del problema y es parte de la solucin, crea un
compromiso y se garantiza la sostenibilidad de las acciones.
Los programas en Fundazcar servan a las comunidades donde haban vivido los trabajadores de
los 17 ingenios del pas. Los programas se realizaban en las reas de: educacin, salud, vivienda y
desarrollo municipal.
Programas de Fundacin Pantalen
En 1992, se cre Fundacin Pantalen con el objetivo de apoyar proyectos en educacin, salud y
medio ambiente en zonas especficas de las comunidades de sus trabajadores. Se apoyaron en un
fondo de accionistas, decisin que acordaron con una contribucin de recursos propios por parte del
Ingenio de un monto de US$ 2,20 dlares por cada tonelada mtrica de azcar producida en los tres
ingenios (contribucin que variaba, de acuerdo con el precio del mercado mundial). Esta unanimidad
se dio porque los directivos estaban conscientes que el desarrollo del trabajador era vital para el
desarrollo de la empresa y la comunidad. Con el objetivo de conocer qu comunidades ayudar,
recursos humanos de Pantalen entregaba un listado a Fundacin Pantalen, con informacin de las
comunidades a las que pertenecan los trabajadores con las necesidades del sector. En los ltimos
aos, trabajaron proyectos bajo la figura de outsourcing para que las actividades fueran realizadas
por personas especializadas en el ramo. La Fundacin estaba dispuesta a apoyar las zonas donde era
mayor la responsabilidad de dar un apoyo, y requiri de la orientacin de personal interno de
Pantalen para enfocar los esfuerzos en esos aspectos. Herrera explic:
Pantalen SKS059
15
La incorporacin de la comunidad era muy lgico, ya que se vive en una comunidad.
Antes el concepto de pagar impuestos, era la obligacin con la comunidad. Despus surgi el
concepto de dar ayuda directa a resolver sus problemas. Nuestro negocio es actuar y no estar
solo hablando. Con el tiempo los accionistas decidieron hacer una Fundacin, quienes
aportaron capital para iniciar la Fundacin, y todos convinieron en que por cada quintal de
azcar que se produjera, iban a dar un aporte a la Fundacin. La Institucin tiene su
presupuesto y cerca del milln de dlares al ao es lo que se contribuye. La Directiva est
buscando la forma de proyectarse completamente aparte de la empresa, y es a travs de la
Fundacin donde se complementa con otros proyectos de educacin y salud el cubrimiento de
la zona fuera de los proyectos de la empresa. Se trabaja con las comunidades alrededor de la
empresa y con las comunidades de donde vienen muchos de los trabajadores temporales del
altiplano, porque se ha encontrado que el impacto es mucho mayor.
Los programas de Fundacin Pantalen se orientaban a las comunidades donde vivan sus
trabajadores, con programas enfocados a educacin, salud y medio ambiente.
Programas de CentraRSE
Desde el 2003 y por la iniciativa de algunas empresas progresistas del pas, entre ellas Pantalen y
Fundazcar, inici el Centro para la Responsabilidad Social Empresarial, CentraRSE, con el propsito
de identificar acciones que estuvieran encaminadas a analizar el sector productivo del pas y lograr
acercamientos a gremios empresariales y empresas, para considerar sus aportes sobre el tema de
Responsabilidad Social Empresarial; as como difundir la importancia de este concepto al sector
empresarial, bajo principios de participacin. El modelo buscaba el cumplimiento de indicadores de
Responsabilidad Social Empresarial, IndicaRSE, por parte de las empresas para lograr un desarrollo
sostenible y una contribucin a la sociedad. Bajo los indicadores se han cubierto aspectos como:
valores y transparencia, actores internos, proveedores, consumidores, medio ambiente, comunidad y
estado, como un instrumento de medicin y evaluacin del nivel actual de aplicacin de polticas y
prcticas de Responsabilidad Social Empresarial (ver Anexo 15). Al 2004, Chicas ha hecho parte de la
coordinacin del Foro de Ejecutivos, que agrup a los representantes de 40 empresas afiliadas y que
con reuniones peridicas y de asistencia voluntaria, colaboraban de manera activa en el desarrollo del
modelo. Herrera por su lado seal:
Sin un coordinador como CentraRSE para que las empresas vean lo que se est haciendo
en otros lugares, Responsabilidad Social Empresarial no se desarrollar en forma sostenible
para el largo plazo. Cada empresa o institucin trabajando sola est limitada, mientras
logrando que todos conozcan lo que pueden hacer y capacitndose, habr progreso para una
sociedad mejor y un ambiente ms agradable. El concepto de Responsabilidad Social
Empresarial es de trabajo individual en combinacin con todos los interesados, para mejorar la
confianza, imagen y competitividad de las empresas. Creemos que con esta actuacin
construiremos una mejor sociedad.
El futuro
El futuro de Pantalen pareca promisorio a finales de 2004. Los directivos corporativos estaban
seguros de alcanzar los objetivos de largo plazo a los que estaban orientados sus esfuerzos, sin
SKS059 Pantalen
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embargo, afirmaban que esta seguridad surga de la permanente revisin y revitalizacin de sus
estrategias para ajustarlas a la naturaleza cambiante del entorno.
De manera informal primero, y luego en las reuniones formales en las que se discutira sobre el
futuro del grupo, su agenda incluira lo siguiente:
Se justifica la continuacin de los programas sociales actuales como parte integral de la
estrategia de la empresa?
Cules deberan ser las caractersticas de cualquier nuevo programa social para ser
adoptados por Pantalen?
Cmo se deberan manejar las relaciones entre: Pantalen y Fundazcar?; Entre Pantalen
y la Fundacin Pantalen?
El enfoque utilizado por Pantalen en Guatemala podra ser transferible hacia Mxico o
Brasil?

Pantalen 000-000
Anexo 1 Resultado de las ltimas siete zafras de produccin de azcar por ingenio
(en Quintales/cientos de libras).

Ingenios Guatemala 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Porcentaje
2003
Pantalen y Concepcin* 8.128.023 9.542.379 8.387.420 8.577.186 8.550.635 9.694.071 9.260.204 10.616.852 24%
Magdalena 2.873.254 3.541.676 2.906.156 4.064.395 4.127.372 5.523.721 6.000.374 6.758.020 15%
El Pilar 3.318.322 3.806.402 3.514.089 3.327.100 3.956.714 4.274.640 3.834.113 4.792.343 11%
La Unin 3.723.902 4.183.800 3.501.564 3.643.869 3.782.281 4.289.728 3.875.627 4.446.874 10%
Santa Ana 3.204.020 3.709.266 3.164.864 3.589.153 3.855.178 4.088.982 3.918.496 4.282.086 10%
Madre Tierra 2.474.282 3.086.506 2.877.329 2.627.925 2.869.035 2.929.195 2.674.502 3.315.815 8%
Tierra Buena 2.066.688 2.334.888 2.122.978 1.990.347 1.823.712 2.033.334 1.923.093 0 0%
El Bal 1.285.799 1.416.141 1.522.070 1.675.087 1.528.556 1.646.109 1.718.151 2.085.427 5%
Palo Gordo 1.517.087 1.774.828 1.685.816 1.636.923 1.622.865 1.600.096 1.585.067 1.867.967 4%
Tulula 1.023.211 1.180.782 1.008.398 1.157.288 1.297.460 1.355.002 1.240.386 1.324.016 3%
Guadalupa 1.013.157 1.312.064 1.329.997 1.261.553 1.259.460 1.230.366 1.080.765 1.148.844 3%
San Diego 1.026.133 1.183.530 1.020.559 1.036.854 1.062.051 1.114.482 1.082.596 1.143.567 3%
Trinidad 469.754 800.007 581.284 592.314 643.776 840.991 1.021.390 1.031.416 2%
Los Tarros 674.247 872.844 614.926 620.505 629.304 739.668 744.263 662.315 2%
Santa Teresa 137.278 161.273 120.797 121.015 136.070 148.365 150.533 75.269 0%
La Sonrisa 45.043 44.859 57.318 61.845 70.757 57.536 45.388 53.976 0%
Total 32.980.200 38.951.245 34.415.565 35.983.359 37.215.226 41.566.286 40.154.948 43.604.786 100%
* Ingenio Concepcin fue adquirido en 1984
Fuente: Pantalen, 2003
17
000-000 Pantalen
Anexo 2 Personal de Pantalen
Nmero de trabajadores
Operativo 6,415
Cortadores de caa 5,400
Administrativo 339
Tcnico 162
Profesional 156
Total 12,472

* El valor de contratar un cortador era de US $ 45

18
Pantalen 000-000

Anexo 3 Evaluacin de competencias gerenciales.
66,97 %
67,33 %
74,90 %
73,57 %
72,82 %
72,79 %
71,67 %
69,50 %
69,89 %
69,00 %
0 20 40 60 80 100
Lder Mentor
Proactividad
Efectividad
Comunicacin
Enfoque al cliente
Negociacin
Trabajo en equipo
Orientacin a resultados
Solucin de problemas
Enfoque a sistemas y procesos
Brecha
Promedio
de la
Empresa
70,8 %
Estndar
Empresas
de Clase
Mundial

19
000-000 -20-
Anexo 4 Estructura organizacional matricial 2002.
Gerente Agrcola
Corporati vo
Gerente Industrial
Corporati vo
Gerente
Comercializacin
Corporati vo
Gerente RR HH
Corporati vo
Gerente Planeacin
y Gestin de Calidad
Corporati vo
Gerencia
Fabrica
PSA
Gerencia RR HH
Gerencia
Administrativa
Gerente de Pas
Guatemala
Gerente de Pas
Nicaragua
Gerente
Pas 1
Gerencia RR HH
Gerencia
Administrativa
Gerencia de Calidad
Gerencia Agrcola
Gerencia
Fbrica
1
Gerencia RR HH
Gerencia
Adminsitrativa
Gerencia de Calidad
Gerente General Corporativo
Gerencia
Fabrica
2
Gerencia
Fbrica
MR
Comi t Ejecutivo
Junta Di rectiva
Gerente
Tenologa e Infor .
Corporati vo
J efe de
Soporte Informtico
J efe de
Soporte Informtico
Gerente Financiero
Corporati vo
Gerencia
Fabrica
CSA
Gerencia
Campo
Gerencia
Taller
Logstica
Gerencia de Calidad
Riegos, Fertilidad, Tecnologia
e Investigacin,
Mecanizacin, Cosecha,
Plagas.
Automatizacin / Energa
Ingenieria
Fabricacin, Maquinaria
Contabilidad Financiera
(Contab-Tesorera), Compras,
Presupuestos, Auditora
Interna
Capacitacin y Desarrollo,
Seguridad AgroIndustrial
Compensaciones
J efe de
Soporte Informtico
Infraestructura tecnolgica
Implementacin de
sistemas
Auditoria azucarera
Planeacin y proyectos
Comi t de Riesgos
Gerencia
Talleres y
Mecanizac.
Gerencia
Campo
Gerente
Proyecto Etanol
Gerente Agrcola
Corporati vo
Gerente Industrial
Corporati vo
Gerente
Comercializacin
Corporati vo
Gerente RR HH
Corporati vo
Gerente Planeacin
y Gestin de Calidad
Corporati vo
Gerencia
Fabrica
PSA
Gerencia RR HH
Gerencia
Administrativa
Gerente de Pas
Guatemala
Gerente de Pas
Nicaragua
Gerente
Pas 1
Gerencia RR HH
Gerencia
Administrativa
Gerencia de Calidad
Gerencia Agrcola
Gerencia
Fbrica
1
Gerencia RR HH
Gerencia
Adminsitrativa
Gerencia de Calidad
Gerente General Corporativo
Gerencia
Fabrica
2
Gerencia
Fbrica
MR
Comi t Ejecutivo
Junta Di rectiva
Gerente
Tenologa e Infor .
Corporati vo
J efe de
Soporte Informtico
J efe de
Soporte Informtico
Gerente Financiero
Corporati vo
Gerencia
Fabrica
CSA
Gerencia
Campo
Gerencia
Taller
Logstica
Gerencia de Calidad
Riegos, Fertilidad, Tecnologia
e Investigacin,
Mecanizacin, Cosecha,
Plagas.
Automatizacin / Energa
Ingenieria
Fabricacin, Maquinaria
Contabilidad Financiera
(Contab-Tesorera), Compras,
Presupuestos, Auditora
Interna
Capacitacin y Desarrollo,
Seguridad AgroIndustrial
Compensaciones
J efe de
Soporte Informtico
Infraestructura tecnolgica
Implementacin de
sistemas
Auditoria azucarera
Planeacin y proyectos
Comi t de Riesgos
Gerencia
Talleres y
Mecanizac.
Gerencia
Campo
Gerente
Proyecto Etanol


Pantalen 000-000
Anexo 5 Encuesta del clima laboral 2003.
Industria Pantalen
Porque le gusta trabajar en el corte de caa
Por el dinero que gana 71% 79%
Razn ms importante por la cual vino a cortar caa
Por la necesidad/ para mantener a mi familia/ necesidad de ganar dinero 69% 72%
En quin confa en el Ingenio
Monitor 73% 96%
Recursos Humanos 71% 91%
Departamento de campo 70% 92%
Cortador mismo/ apuntador 59% 84%
Est satisfecho con el servicio mdico
Si 57% 78%
No 25% 19%
No responde 17% 4%
Se brindan distracciones en el Ingenio
Si 60% 83%
No 39% 17%
No responde 1%
Hay educacin en el Ingenio
Si 29% 83%
No 68% 16%
No responde 3% 1%
Opinin del conjunto Habitacional
Mejor de lo esperado 13% 18%
J usto lo esperado 76% 82%
Peor de lo esperado 10%
No responde 1%
Opinin de la comida en General
Es muy buena 48% 84%
Normal 46% 16%
Mala 6%
Limpieza del dormitorio
Es limpio 87% 98%
No es limpio 12% 2%
No responde 1%
Opinin de su pago actual
Alcanza para ms 11% 24%
Alcanza igual 56% 55%
Alcanza para menos 32% 21%
Cmo cree que paga el Ingenio comparado con otros
Menos 14% 2%
Igual 52% 27%
Ms 31% 69%
No responde 3% 2%
Est satisfecho con lo que ha ganado este ao
Si 79% 91%
No 20% 8%
No responde 1% 1%
Intencin de regresar a cortar caa el prximo ao
Si volvera 92% 96%
No volvera 7% 3%
A cul Ingenio ira
Mismo Ingenio 92% 100%
Otro Ingenio 8%
Aspecto que menos le gusta
Todo est bien 47% 74%
Fuente: Pantalen 2003. Apartes de estudio solicitado por La Asociacin de Azucareros de Guatemala, Asazgua,
a Gamma Servicios Integrados S.A., con la colaboracin de 11 de los 17 ingenios de Guatemala.

21
000-000 Pantalen

Anexo 6 Escala de salarios promedio por da (en Quetzales).
122,97
113,06
112,87
107,48
101,36
99,23
85,63
40,23
0 50 100 150
Supervisor de Corte
Monitor
Operador Alzadora
Caporal
Tractorista
Apuntador
Cortador
Salario Mnimo
C
a
r
g
o
Quetzales


22
Pantalen 000-000
Anexo 7 Indicadores de Pantalen 2003.

Agrcola
Volumen:
- Toneladas de caadisponibles paramoliendapor zafra
Costo:
- Costo por toneladade caa
Productividad:
- Tonelada de caapor hectrea
- Cantidad deazcar en caa: pre-quema
- Cantidad deazcar puestaen fbrica(core-sampler): libras/tonelada
- Prdidas deazcar en campo

Industrial

Productividad:
- Recuperacin industrial: tons pol. en azcar / tons pol. en core sampler
- EficienciaGeneracin y Cogeneracin: kwh/ton caay kwh/gal bnker
- Tiempo perdido: Porcentajetiempo perdido en ingenio y Porcentajedisponibilidad
plantadegeneracin
Costo:
- Costo/quintal
- Costo/kwh: costo monmico en zafray en reparacin
Subproductos:
- Costo generado por subproductos
Medio ambiente:
- ndicedeincidentes ambientales

RRHH

Sistema de sucesin y reemplazo:
- Porcentajedeposiciones clavecon reemplazos registrados (puestos supervisin,
administracin y gerencias)
Clima laboral:
- ndiceponderado de encuesta
Desempeo del personal
Certificacin competencias tcnicas y multihabilidades:
- Porcentaje depuestos claves certificados (puestos operativos)
Seguridad industrial:
- Nmero deaccidentes
Costo:
- Costo/Quintal de reade RRHH

Tecnologay
Sistemas

Costo:
- Costo/Quintal totales deIT
- Costo/estacin detrabajo (ndicecomparablecon otras industrias y compaas de
servicio)
Satisfaccin del Cliente:
- ndicedesatisfaccin del clientesegn encuestas
Disponibilidad y utilizacin:
- Infraestructura: Porcentaje del tiempo queestdisponiblelainfraestructurade IT,
comunicaciones, etc.
Seguridad:
- ndicedefallas de seguridad

Finanzas y
Administracin

Rentabilidad financiera:
- ROIC y EVA
Costo de financiamiento promedio:
- Libor +X %
Tasa efectiva ISR
Costo/Quintal de costo administrativo: Contabilidad, Administracin, etc.
Nivel de riesgo financiero y sobre activos:
- ndicederiesgo segn encuestadeComitde Auditora

Comercializacin

Satisfaccin del cliente:
- ndicedesatisfaccin del clientesegn encuestas
Volumen de ventas:
- Toneladas mtricas crudo y refino
Precio:
- Precio/Quintal promedio en fijacin y ventas (exportacin y promedio total)
Ventas Subproductos:
- Porcentajedeventas totales generadas por subproductos
Market Share:
- Guatemala, Nicaragua, Centroamrica
Distribucin ventas:
- Porcentaje Mundial, USA, local.

23
000-000 Pantalen
Anexo 8A Ventas y margen de utilidades de Pantalen, 20012004 (en millones de US$).

2001 2002 2003 2004
Ventas Ajustadas* $97.738 $101.013 $97.887 $109.640
Margen 12,05% 14,45% 14,45% 15,92%

* Los nmeros han sido ajustados a precios de mercado mundial equivalentes a US$ 7.00/qq
y han sido encubiertos por razones de confidencialidad de la empresa

Anexo 8B Produccin de Pantalen en los ltimos 30 aos

0.000
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
900.000
1
9
7
0
1
9
7
2
1
9
7
4
1
9
7
6
1
9
7
8
1
9
8
0
1
9
8
2
1
9
8
4
1
9
8
6
1
9
8
8
1
9
9
0
1
9
9
2
1
9
9
4
1
9
9
6
1
9
9
8
2
0
0
0
2
0
0
2
2
0
0
4
e
s
t
i
m
.
2
0
0
6
'
0
0
0

T
M
Monte Rosa ('000 TM)
Concepcin ('000 TM)
Pantaleon ('000 TM)

Source: Pantalen, 2004
24
Pantalen 000-000
Anexo 9 Tendencia precio del azcar en el mercado internacional (1996: 100%).
267%
100% 100%
55%
85%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
Aos 60 Aos 70 Aos 80 Aos 90 Aos 2000

Fuente: Banco Mundial, 2001

25
000-000 Pantalen
Anexo 10A Principales pases productores, 2003-2004.

Porcentaje
Brasil 19%
Unin Europea 12%
India 10%
China 8%
Tahilandia 5%
USA 6%
Australia 4%
Mexico 4%
Pakistan 3%
Colombia 2%
Otros 28%
Total 100%
Fuente: Cargill Sugar
Anexo 10B Principales pases consumidores, 2003-2004.

Porcentaje
India 14%
Unin Europea 10%
China 8%
Brasil 7%
USA 6%
Rusia 4%
Mxico 4%
Indonesia 3%
Pakistan 3%
Irn 2%
Otros 40%
Total 100%
26
Pantalen 000-000
Anexo 11A Principales pases exportadores, 2003-2004.

Azcar Cruda Porcentaje Azcar Refinada Porcentaje
Brasil 42% Brasil 24%
Australia 14% Unin Europea 18%
Tahilandia 9% Tahilandia 13%
Cuba 7% Dubai 5%
Guatemala 5% Malasia 4%
Sur Africa 2% Colombia 3%
Colombia 3% India 2%
Mauritius 2% Sur Africa 2%
Guyana 1% Polonia 1%
Fiji 1% Turqua 1%
Otros 15% Otros 26%
Total 100% Total 100%

Anexo 11B Principales pases importadores, 2003-2004.

Azcar Cruda Porcentaje Azcar Refinada Porcentaje
Rusia 13%
Estados Antigua
Unin Sovitica 9%
Unin Europea 7% Indonesia 9%
USA 6% Bangladesh 5%
Corea del Sur 6% Iraq 5%
Malasia 6% Siria 5%
J apn 6% Sri Lanka 3%
Canad 6% Argelia 2%
S Arabia 4% Yemen 2%
Indonesia 3% Nigeria 2%
Ucrania 2% Ex-Yugoslavia 1%
Otros 39% Otros 57%
Total 100% Total 100%

27
000-000 Pantalen
Anexo 12A Ventas de Guatemala e ingresos promedio por mercado.
Zafra 1992-1993 a 2002-2003 (en US $).
Ao
Consumo
Interno
quintal
Ingreso
promedio
por quintal
US$
Ingreso
promedio
Mercado
Interno
US$
Mercado
No.11
quintal
Ingreso
promedio
por quintal
US$
Ingreso
promedio
Mercado
Mundial
US$
Cuota
USA
quintal
Ingreso
promedio
por quintal
US$
Ingreso
promedio
Cuota USA
US$
TOTAL
Consumo
Interno +
Mercado
Mundial No.11
+ USA
1992-1993 7.834.408 17,02 133.326.543 15.544.377 8,58 133.370.755 1.554.858 18,56 28.858.164 295.555.462
1993-1994 8.343.683 17,64 147.180.233 16.204.118 9,89 160.258.727 539.277 19,06 10.278.620 317.717.579
1994-1995 8.443.566 19,34 163.276.109 19.872.690 11,57 229.927.023 996.989 19,45 19.391.436 412.594.568
1995-1996 8.673.133 18,98 164.582.728 19.582.209 10,29 201.500.931 2.255.671 18,83 42.474.285 408.557.944
1996-1997 8.983.053 20,96 188.242.621 23.689.763 10,71 253.717.362 2.058.882 19,39 39.921.722 481.881.705
1997-1998 9.258.268 20,39 188.799.276 29.679.613 10,21 303.028.849 1.797.278 19,59 35.208.676 527.036.801
1998-1999 9.941.529 18,28 181.777.566 23.933.665 7,21 172.561.726 829.878 20,11 16.688.847 371.028.138
1999-2000 10.328.662 17,29 178.596.384 26.223.892 6,21 162.850.369 1.422.334 18,00 25.602.012 367.048.765
2000-2001 11.041.290 16,54 182.605.950 28.343.404 8,26 234.068.218 734.205 16,76 12.305.900 428.980.068
2001-2002 11.979.220 16,40 196.411.088 29.056.201 6,01 174.627.768 1.052.739 20,82 21.919.027 392.957.883
2002-2003 12.460.827 16,47 205.257.374 28.175.911 6,78 191.055.047 1.052.761 21,69 22.836.320 419.148.741
Mercado Interno Mercado Mundial Mercado USA

Anexo 12B Produccin y consumo de Centroamrica
(Quintales/cientos de libras)

Produccin Porcentaje
participacin
por pas
Mercado Local % Mercado Local /
Produccin Total
Exportaciones % Mercado
Exportaciones /
Produccin Total
Guatemala 43.604.786 54% 12.564.861 29% 31.039.925 71%
El Salvador 10.706.666 13% 5.000.000 47% 5.706.666 53%
Nicaragua 10.100.000 13% 4.480.924 44% 5.619.076 56%
Costa Rica 8.043.500 10% 2.451.443 30% 5.592.057 70%
Honduras 7.850.000 10% 5.500.000 70% 2.350.000 30%
Total 80.304.952 100% 29.997.228 37% 50.307.724 63%

Fuente: Datos aproximados para la zafra 2003 2004 - AICA
28
Pantalen 000-000
Anexo 13 Situacin Arancelaria de los Distintos pases
Aranceles
Egipto 10%
Ecuador 16%
Guatemala 20%
Uruguay 20%
Argentina 22%
Per 27%
Austria 39%
Belice 40%
El Salvador 40%
Honduras 40%
Suecia 43%
Rusia 45%
Costa Rica 47%
Corea 50%
Blgica 52%
Nicaragua 55%
Brasil 58%
Hungra 72%
Promedio 95%
Chile 98%
Trinidad y Tobago 115%
Turqua 140%
Taiwan 168%
USA 200%
Mxico 240%
Espaa 275%
Alemania 283%
Reino Unido 401%

Fuente: Embajada de Guatemala, Mayo de 2003

29
000-000 Pantalen
Anexo 14 Programas Sociales
Pantalen Fundacin Pantalen Fundazcar
Educacin
Primaria, Bsico, Bachillerato

Educacin para trabajadores
Nivel Bsico y Bachillerato
vespertina

Nivel Bsico y Bachillerato da
Domingo

Nivelacin Acadmica

Alfabetizacin de
cuadrillas

INTECAP

Casa del Adolescente

Nivel Bsico y Bachillerato
da Domingo

PROCAPS (Programa de
Educacin a Docentes)

PRONADE (Programa
Nacional de Autogestin para
el Desarrollo Educativo)

Programa de Poltica Nacional
de Educacin de la nia

COMAL (Comunidades Mayas
Alfabetizadas)

Nivel Bsico y Bachillerato da
Domingo

Salud
Consultas medicina General y
Especialidades

Odontologa

Atencin Preventiva

Atencin Curativa

Desmonopolizacin del
Conocimiento

Vigilancia Epidemiolgica

Programa Administrativo

CEPREN (Centro de
Educacin y Educacin
Nutricional)

Consultas medicina
General y Especialidades

Odontologa

Guardera

Programa de Salud
Preventiva

Charlas

CEPREN (Centro de
Educacin y Educacin
Nutricional)

Consultas medicina General y
Especialidades

Odontologa

USAFS (Unidades de Salud
Autofinanciables)

CEPREN (Centro de
Educacin y Educacin
Nutricional)

Medio
Ambiente

Programas manejo de aguas
residuales

Control Biolgico de plagas

Reforestacin

Control de Emisiones
Atmosfricas

Recoleccin de Basuras

Reforestacin

Vivienda

Conjuntos Habitacionales

Conjuntos Habitacionales
Recreacin y
Deportes

Clubes recreativos en los
Ingenios

Desarrollo
Municipal

DEMUR (Desarrollo
Municipal, Urbano y rural)

Otros
Servicios

Auxilio Pstumo

Cajas de Ahorro y prstamos

Fuente: Pantalen, Fundacin Pantalen, Fundazcar, 2004
30
Pantalen 000-000
Anexo 15 Indicadores de CentraRSE, IndicaRSE 2004

31

Empresa
PUNTOS
PROMEDIO POR
PREGUNTA (1)
CALIFICACION /100
(3)
CALIFICACION
MAXIMA (4)
CALIFICACION
PROMEDIO(5)
1.1 75.6 100.0 74.7
72.9 97.9 73.2
1.3 4.3 71.4 95.2 62.8
1.4 83.3 100.0 89.4
1.5 6.0 100.0 100.0 98.2
Promedio Empresa (Eje)
1.2
(2)

4.8 80.6 95.8 79.6
1.6 DIAGNOSTICO 4 100.0 100.0 80.4
2.1 4.7 77.8 94.4 69.8
2.2 5.0 83.3 100.0 83.9
2.3 5.1 84.2 90.8 73.1
Promedio Empresa (Eje) 4.9 81.8 94.5 75.6
2.4 DIAGNOSTICO 3 75.0 100.0 69.6
3.1 5.3 87.5 100.0 75.3
3.2 5.5 91.7 100.0 86.6
3.3 4.3 70.8 92.6 66.4
3.4 DIAGNOSTICO 3 75.0 100.0 75.0
4.1 4.6 76.2 100.0 80.2
4.2 DIAGNOSTICO 3 75.0 100.0 77.3
5.1 4.9 81.0 100.0 91.2
5.2 4.1 68.8 100.0 85.2
5.3 DIAGNOSTICO 2 50.0 100.0 72.7
6.1 4.9 82.1 94.0 68.7
6.2 5.5 91.7 100.0 46.6
6.3 4.6 75.9 87.5 60.4
6.4 3.0 50.0 97.2 43.5
6.5 4.7 77.8 100.0 58.0
6.6 5.0 83.3 100.0 50.1
6.7 DIAGNOSTICO 3 75.0 75.0 54.8
7.1 5.2 86.7 93.3 72.5
7.2
DIAGNOSTICO 3 75.0 100.0 75.0
IndicaRSE 2004
POLITICA DE MARKETING Y COMUNICACION
CONSUMIDORES/ CLIENTES
EXCELENCIA DE LA ATENCION AL CLIENTE
RELACIONES CON LA COMUNIDAD
PARTICIPACION EN LA COMUNIDAD
COMPROMISO CON LAS FAMILIAS
DE FILANTROPIA A INVERSION SOCIAL
TRABAJ O VOLUNTARIO
LIDERAZGO SOCIAL
CONSERVACION
TRANSPARENCIA POLITICA
RELACIONES CON EL ESTADO
SELECCION Y ANALISIS CON PROVEEDORES
PROVEEDORES
IMPACTO DEL PROCESO
ADMINISTRACION SOSTENIBLE DE INSUMOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACION INTERNA DEL IMPACTO AMBIENTAL
MEDIO AMBIENTE
RESPETO AL COLABORADOR
RESPETO AL INDIVIDUO
DIALOGO Y PARTICIPACION
CALIDAD DE VIDA LABORAL
LEGALIDAD
PROPIEDAD INTELECTUAL
TRANSPARENCIA CON LA SOCIEDAD
CULTURA ORGANIZACIONAL
PRINCIPIOS ETICOS
VALORES Y TRANSPARENCIA
(1) Los puntos promedio por pregunta se calcularon sumando las puntuaciones completas de cada sub-tema y dividiendo el resultado
entre 6 (puntos disponibles por cada pregunta). Las preguntas contestadas con No Aplica (NA) no fueron tomadas en cuenta.
(2) Los promedios generales de la empresa en cada eje [Promedio Empresa (Eje)] se calcularon con cada sub-tema pesando lo mismo.
(3) La calificacin /100 se calcul dividiendo el puntaje promedio por pregunta entre seis.
(4) Las calificaciones mximas evaluadas en los Indicadores 2004, ya sean por eje o sub-tema, pueden corresponder a cualquier empresa
o empresas participantes en la encuesta.
(5) En la calificacin promedio Indicadores 2004 de cada sub-tema, las cifras de cada empresa participante pesa lo mismo en el clculo
del promedio

Fuente: IndicaRSE, 2004

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