Avicola

COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES COMO HERRAMIENTA PARA UNA MEJORA
CONTINUA EN LAS EMPRESAS AVCOLAS DE AYACUCHO AO 2010

CAPITULO I
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
2.1. PLANTEAMIENTO DE LA REALIDAD PROBLEMTICA
Por lo general, para toda organizacin el problema ms usual es la falla en la
contabilizacin de costos, fundamentalmente la mala asignacin de los costos indirectos
de fabricacin en los productos elaborados en los distintos niveles de produccin. Esta
necesidad de asignacin de costos encierra una serie de propsitos, los cuales son de
suma importancia para el manejo de la empresa. Otra necesidad es la minimizacin de
costos en los productos terminados debido a que en estos das el mercado es ms
exigente y se requiere una ventaja competitiva frente a otros y una manera de lograr esa
ventaja es reduciendo los precios y mejorando la calidad de los productos.
Actualmente, las empresas avcolas han optado por una produccin rutinaria basndose
en experiencias pasadas o simplemente en intuiciones que hacen que la empresa incurra
en mayores costos, es as que estas empresas determinan sus costos de produccin de
manera acumulativa sumando todos los costos que intervienen directamente en la
produccin, y los costos indirectos son adicionados por porcentajes de acuerdo a la
poltica de la empresa, cabe menciona que en una de las empresas las actividades de
carguo, flete, des carguo y alimentacin son incrementados en un 7%. Ejemplos como el
mencionado hacen que se obvie algunos costos, reflejando un costo que no es realmente
incurrido.
Considerando estos factores deducimos que las empresas avcolas en el departamento
de Ayacucho carecen de un sistema de costos que asigne correcta y eficientemente los
costos indirectos en el proceso de su produccin. Esto influye en que los precios
asignados a los productos sean poco accesibles para cierto sector de la poblacin que
opta por un producto alternativo y esto causa que la rentabilidad de las empresas avcolas
sea limitada y haya una desventaja competitiva frente a otras empresas de giros
similares.
Consideramos tambin que un correcto sistema de costeo conducira a una adecuada
toma de decisiones que incremente la rentabilidad de las empresas por ser el fin
primordial de sta.
En Ayacucho identificamos varias empresas que se dedican al negocio de la avicultura las
cuales estn formalmente constituidas y son:
Cuadro N 01
DENOMINACIN | DIRECCIN | DISTRITO |
Granja Quispe S.A. | Av. mariscal ramn castilla N 876 | San Juan Bautista |
Agro industrias don Marino | Av. Ramn castilla N 888 | San Juan Bautista |
Granja san Rafael. E.I.R.L | Asociacin Nery Garca zarate | Huamanga |
Comercializadora avcola Keila y Piero S.A.C. | Las Amricas | San Juan Bautista |
Granja Lucy E.I.R.L. | Mz. B Lt. 15 asociacin Aprovisa Ayacucho | San Juan Bautista |
Fuente: elaboracin propia
Estas empresas son las que abastecen de diversos productos avcolas a la poblacin
Ayacuchana.
Para el caso, como objeto de estudio se tomara a las empresas mencionadas Cuyo giro
de negocio es la venta de pollos vivos (pollos no beneficiados), pollos muertos (pollos
beneficiados) y su derivado, la hamburguesa de pollo.
Para el caso de pollos beneficiados comercializados en la misma ciudad, estas empresas
realizan las siguientes actividades clasificadas por reas:

Cuadro N 02
AREA | ACTIVIDAD |
Abastecimiento |
* Bsqueda de Productos |
| * Programacin de Compra |
| * Carguo de Pollos |
| * Transporte |
| * Informe de recepcin de pollos |
| * Evaluacin de lotes |
| * Compra de insumos Galpn |
* Des carguo de los pollos |
| * Almacenamiento en galpones |
| * Alimentacin de los pollos |
| * Tratamiento de los pollos |
| * Enjabamiento de pollos |
| * Pesado de pollos |
| * Envo a camal |
Camal | * Recepcin de los pollos |
| * Seleccin de pollos |
| * Matanza de pollos |
| * Sangrado de pollos |
| * Pelado de pollos |
| * Destripamiento |
| * Seleccin de pollos pelados |
| * Embolsamiento |
Distribucin | * Distribucin de pollos a clientes * Cobranza en la distribucin |
| |
Fuente: elaboracin propia | |

Las actividades mencionadas necesitan de un costeo adecuado con la que estas
empresas avcolas no cuentan porque carecen de especialistas que se encarguen de la
distribucin de costos. Dichas actividades son realizadas de manera artesanal basndose
en experiencias. A pesar de operar con este mtodo estas empresas obtienen utilidades
posiblemente satisfactorias para los accionistas que no optan por invertir en profesionales
que se encarguen de la implementacin de un costeo adecuado que probablemente
producira mejor rentabilidad.
Otro problema es de la mano de obra que es deficiente debido a que no est dado de
acuerdo a las necesidades que solicita la empresa, por que los trabajadores no poseen
una adecuada distribucin de horarios que hace que ellos operen en un ambiente laboral
incomodo y no se sienten identificados con la empresa y su labor es deficiente. Como
prueba tenemos que en pocas festivas la mano de obra es carente para la distribucin
de los productos, lo cual no abastece la demanda del consumidor y la consecuencia de
esto es que genera mayores costos y prdida de ingresos a la empresa.
En caso del transporte de pollos realizados de los proveedores a los galpones de la granja
el problema que se presenta es el nmero considerable de perdidas, ocasionado por la
demora y el inadecuado sistema de transporte porque no intuyen los riesgos que se
corren en el trayecto y consecuencia de esto es que un porcentaje de 9% del total de los
pollos lleguen muertos y estos son comercializados como pollos B a un precio menor a
diferencia de los pollos que llegan vivos, cabe indicar que las perdidas ocasionadas por la
muerte de estos pollos con cargadas a los costos de los pollos vivos incrementando en
cierta mediada el valor de la misma. Tambin llegan pollos totalmente malogrados
conocidos como pollo C los cuales tienen que ser incinerados por mandato del ministerio
de salud ya que no son aptos para el consumo humano, los costos de estos de estos
pollos al igual que los pollos b son cargados a los pollos vivos. consecuencia de esto es
que la empresa incurra en prdidas.
Otro factor que hace que la empresas incurra en costos que no genera valor y que
debera ser evitado es el almacenamiento en los galpones que genera que se incurra en
costos como alimentacin de las aves, cuidados y revisiones. Esto dependiendo cuanto
tiempo es que se les almacena en el galpn.
Debido a la existencia de estas necesidades se requiere implementar un sistema de
asignacin de costos, que permita de manera oportuna y precisa minimizar costos de los
diferentes productos, de tal manera que sea de utilidad para la determinacin de los
precios de los productos y otros aspectos relacionados a la toma de decisiones
empresariales.
Una alternativa para eliminar estas necesidades es elegir el sistema de costos basados
en actividades (ABC); un sistema que se encarga de asignar los costos en funcin a los
generadores de costos de la actividad e inductores (costos que generan valor y costos
que no generan valor). Estos permiten medir la eficiencia de los procesos y hacer mejoras
continuas en los mismos.
En la medida que las empresas operen eficientemente, brindarn una mejor satisfaccin
al cliente a travs de los bienes o servicios que ofrece y la posibilidad de expandir
mercados, captar divisas y generar empleo.
Si bien es cierto que los diversos sistemas de costeo solucionan algunas de las
necesidades, estos por si solos no son adecuados para desarrollar una gerencia
estratgica de costos, para planificar las estrategias de costos o para seguir en un
mercado tan competitivo como el de hoy, estos debido a que se desliga de la asignacin
rigurosa de los costos indirecto a los productos y medir su verdadera rentabilidad.
2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA
2.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL O GENERAL
* Por qu el costo basado en actividades contribuye a la mejora continua en las
empresas avcolas de Ayacucho ao 2010?
2.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS O ESPECFICOS
* Cules son las principales actividades que contribuyen al incremento de la rentabilidad
en las empresas avcolas de Ayacucho?
* Cmo una eficiente administracin de la cadena de valor influir a fidelizar al cliente en
las empresas avcolas de Ayacucho?
* En qu medida la optimizacin de los cuellos de botella ayudara a mejorar la
productividad en las empresas avcolas de Ayacucho?
2. OBJETIVOS
3.3. OBJETIVO GENERAL
* Explicar si el costo basado en actividades contribuye a la mejora continua en las
empresas avcolas de Ayacucho ao 2010.
3.4. OBJETIVO ESPECIFICO
* Identificar las principales actividades que contribuyen al incremento de la rentabilidad en
las empresas avcolas de Ayacucho.
* Demostrar que una. eficiente administracin de la cadena de valor ayuda a fidelizar al
cliente en las empresas avcolas de Ayacucho.
* Analizar que la optimizacin de los cuellos de botella ayudar a mejorar la productividad
en las empresas avcolas de Ayacucho.
3. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
4.5. JUSTIFICACION TEORICA
El presente trabajo pretende comparar los resultados que se obtendran aplicando el
sistema de costos ABC y la distribucin de costos que aplican las empresas actualmente,
y de esta manera demostrar que el costo ABC es la herramienta adecuada para la
obtencin de mejores resultados.
4.6. JUSTIFICACION PRACTICA
Esta investigacin ayudar como herramienta a los empresarios en el campo de la
avicultura para una aplicacin correcta de sus costos de produccin, a la vez le servir
como texto de consulta para los estudiantes interesados en la mencionada rea.
4.7. JUSTIFICACION METODOLOGICA
El trabajo es realizado para que sirva como un instrumento vlido para investigaciones en
temas de costo y as contribuir con las entidades del sector avcola.

CAPITULO II
1. MARCO TEORICO
1.1. ANTECEDENTES
* COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIN DE BEBIDAS
GASIFICADAS EN LA REGIN APURMAC 2005-2006
(GARCIA SICHA, Carlos Ren)
* COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIN DE LAS EMPRESAS
MADERERAS DEL DISTRITO DE AYACUCHO EN LOS PERIODOS 2006-2007
(JOYO BEJAR, Deniss Y SOTO PALOMINO, Paul Junior)
* ESTRATEGIAS GERENCIALES EN EL PROCESO INTERACTIVO UNIVERSIDAD DE
ZULIA-SECTOR PRODUCTIVO, AREA AGROINDUSTRIAL SUBSECTOR ANIMAL
AVICOLA REGION ZULIANA.
(Jess A. Muoz Franco, Guillermo Rodrguez, Jorge E. Chvez S. y Mario J. Prez B.)
* PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO DE CRECIMIENTO PARA UNA EMPRESA
AVICOLA
(Miguel ngel Poblanno Mercado)
* PROSPERIDAD AVICOLA
(Diego Miguel SIERRA)
* DISEO DE UN SISTEMA DE COSTOS ESTANDAR DE UNA INDUSTRIA AVICOLA
DEDICADA AL ENGORDE DE POLLOS.
(Leslie Asucena LEIVA VALLE)

1.2. MARCO CONCEPTUAL
1.3.1. DEFINIENDO EL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)
Es importante comenzar por la definicin dada por su creador, (Kaplan R.)
Una manera de definir el sistema ABC es como un modelo de direct costing. O sea,
constituye un perfeccionamiento del direct costing en la medida que modifica la
percepcin de los costos fijo y variables.
En la actualidad los costos calculados son numricamente los mismos que los
determinados con cualquier sistema convencional, la diferencia consiste en que el sistema
ABC se apoya en la clasificacin de las actividades a distintos niveles jerrquicos,
disminuyendo las distorsiones en el costo de producto.

El ABC, es una metodologa que surge con la finalidad de mejorar la asignacin de
recursos a cualquier objeto de costo (producto, servicio, cliente, mercado, dependencia
proveedor etc.) y, tiene como objetivo medir el desempeo de las actividades que se
ejecutan en una empresa y la adecuada asignacin de los costos a los productos o
servicios a travs del consumo de las actividades; lo cual permite mayor exactitud en la
asignacin de los costos. Permite adems, costear a la empresa por actividades. Este
sistema pone en manifiesto la necesidad de gestionar las actividades y los recursos ms
que el clculo de los costos de los productos.

Este sistema emplea una metodologa de asignacin de costos que identifica y utiliza los
recursos comprometidos en la realizacin de actividades y los vincula a bienes y servicios
u otros objetos de costeo para la satisfaccin del cliente. O sea, se trabaja en funcin del
cliente y no del producto.
A su vez, suministra informacin acerca de todos los recursos necesarios para proveer
de calidad a los servicios que se brindan al cliente.
Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades
que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los
productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el
mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.
El sistema ABC centra su atencin en la asignacin de costos indirectos a las actividades
consumidoras de los recursos y, posteriormente asignarlos a los productos en proporcin
al consumo que estos hacen de las actividades utilizando para ello los inductores de
costos adecuados para cada actividad.
Por tanto, las actividades van a constituir un ncleo de acumulacin de recursos
absorbidos en el proceso productivo capaz de ser asignados a los productos.
"Es un proceso gerencial que ayuda en la administracin de actividades y procesos del
negocio, en y durante la toma de decisiones estratgicas y operacionales".
Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades de una
organizacin y despus asigna los costos de actividades a productos, servicios u otros
objetos de costo que causaron esa actividad.
El sistema de costos basado en actividades trata de solucionar de una manera bastante
satisfactoria el problema de la asignacin de los gastos indirectos de fabricacin a los
productos. Este mtodo analiza las actividades de los departamentos indirectos o de
soporte dentro de la organizacin para calcular el costo de los productos terminados
Es un mtodo de anlisis del costo que mide el costo y los resultados del proceso en que
se relacionan las actividades y los objetos de costos.
Analiza el costo de las actividades basado en el uso de los recursos y lo asigna a los
objetos de costos tales como productos o clientes basados en el uso de sus actividades.

1.3.2.1. Caractersticas Bsicas del ABC

* Los productos generan actividades y las actividades generan costos. Esta definicin no
es del todo correcto, es verdad que las actividades generan costos pero los costos no son
generados exclusivamente por las actividades.
* Los costos directos pierden significacin a medida que se tecnifica la produccin
aumentando por consiguiente la importancia de los costos indirectos. Esta afirmacin da
lugar a confusiones. Si bien no se puede negar que el avance de la tecnologa lleva la
mayor aparicin de costos fijos esto no quiere decir que no sean directos. En mucha
ocasiones los defensores del ABC tratan de desestimar las bondades del sistema de
costeo variable (mal llamado costeo directo) como herramienta en la toma de decisiones
empresariales.
* La mano de obra directa no figura necesariamente como un elemento adecuado para la
distribucin de los costos indirectos. Esto no es novedad, ya que en el mtodo tradicional
no se utilizan siempre los mismos criterios de distribucin, es por ello que no es loable
que los abedecistas se quieran convertir en descubridores de esta afirmacin.
* El costo unitario de un producto es una magnitud determinada e indispensable para la
adopcin de decisiones. Con este criterio se estara tirando por borda todo lo analizado
sobre la contribucin marginal unitaria como herramienta de contabilidad de gestin, cosa
que creemos fuera del anlisis.
* La mecnica adecuada para hacer incidir los costos indirectos de fabricacin sobre el
costo unitario de un producto es detectar las actividades portadoras de costos. De aqu
surge el siguiente concepto costo driver (inductor de costos): que son las causales del
devengamiento de costos.

1.3.2.2. Los objetivos del ABC
* Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o
entidad.
* Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad
gerencial.
* Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de satisfaccin y
eliminar el desperdicio en actividades operativas.
* Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio, determinacin de utilidades,
control y reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas.
* Es la asignacin de costos en forma ms racional para mejorar la integridad del costo de
los productos o servicios. Prev un enfrentamiento ms cercano o igualacin de costos y
sus beneficios, combinando la teora del costo absorbente con la del costeo variable,
ofreciendo algo ms innovador.

1.3.2.3. Finalidades del ABC
a) Determinar los costes con ms precisin (se calculan por cada actividad productiva) y
de sta se imputan al producto correspondiente.
b) Reduccin de costes (eliminacin de las actividades que no generan valor para el
cliente) y aumento de las prestaciones para el usuario, a travs de toda las actividades
que integran la cadena valor.
Los costes ABC es un mtodo basado en los recursos que consumen las actividades
desarrolladas en una empresa, en donde se busca una asociacin directa entre el costo
de estas actividades y los productos, procesos u otros objetos de costo.
1.3.2.4. Ventajas que ofrece el ABC
* Permite obtener informacin precisa y oportuna de los procesos y actividades existentes
en la empresa a efectos de desarrollar la toma de decisiones.
* Facilitar a la empresa racionalizar y perfeccionar su capital de trabajo y su mano de obra
entre otros.
* En cada actividad de la empresa se desarrollara en forma ms dinmica las funciones
propias, mostrando una tendencia directa hacia el mercado, permitiendo mejorar su
posicin en el mercado.
* Jerarquizacin diferente del costo de sus productos, reflejando una correccin de los
beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen.
* Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la informacin de costeo, en la toma de
decisiones.
* Facilita la utilizacin de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad.
* Es aplicable a todo tipo de empresas.

1.3.2.5. Desventajas de los costos ABC
* No es fcil seleccionar el "cost driver" de actividad que refleje el comportamiento de los
costos.
* Su implantacin es costosa.
* Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no
se precisan criterios de decisin respecto a la combinacin y reparto de estructuras
comunes a las distintas actividades, a travs de diversos fondos de costos y de inductores
comunes de costos.
* A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los datos de entradas
deben tener la capacidad de medir las actividades no financieras como inductores de
costos y de apreciar la importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la
contabilidad del sistema completo.
* Puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales.
* Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de
clculo de costos.
* Se basa en informacin histrica.

1.3.2.6. Limitaciones del ABC
* Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa.
* No se conocen consecuencias en cuento al comportamiento humano y organizacional.
* La informacin obtenida es histrica.
* La seleccin y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente
resueltos.
* El ABC no es un sistema de finalidad genrica outputs son adecuados sin juicios
cualitativos.
* En las reas de control y medida, sus implicaciones son todava inciertas
Como conclusin final se debe tener en cuenta que el ABC se instaura como una filosofa
de gestin empresarial en la que deben participar todos los individuos que conformen la
empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los ms altos directivos, ya
que al tener cubiertos todos los factores productivos se lleva a la empresa a conseguir
ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma
actividad.

1.3.2.7. Indicadores del costo basado en actividades.

1.3.2.8.1. Actividades
Los sistemas de administracin de costos basados en actividades (ABC) ubican los
costos generales a las actividades especficas que los ocasionan, con lo cual
proporcionan un costo del producto ms seguro. Cuatro conceptos claves diferencian los
sistemas de contabilidad de costos basados en actividades de los de contabilidad de
costos tradicional, lo que permite a los sistemas basados en actividades proporcionar
datos de costos del producto ms precisos:
I. Contabilidad de actividad .En un sistema basado en actividades, el costo del producto
es la suma de todos los costos que se requieren para fabricar y entregar el producto. Las
actividades que desarrollo una empresa consumen sus recursos, y la disponibilidad y uso
de recursos crean costos. La contabilidad de actividades descompone a una organizacin
en una estructura de actividades que proporciona un anlisis razonado de causa y efecto
de cmo los objetivos fundamentales y sus actividades asociadas crean costos y tienen
como resultado productos. De acuerdo con Brimson, un sistema de contabilidad de
actividades efectivo usa el siguiente mtodo:

II. Conductores de costos. Un conductor de costos es un suceso que afecta al costo
funcionamiento de un grupo de actividades relacionadas. Los conductores de costos
familiares incluyen el nmero de configuraciones de mquina, nmero de avisos de
cambios de ingeniera y nmero de rdenes de compra. Los conductores de costos
reflejan las demandas colocadas sobre las actividades en los niveles de actividad y
produccin. Al controlar el conductor de costos, se pueden eliminar los costos
innecesarios, lo que tiene como resultado una mejora en el costo del producto.

III. Identificacin directa. La identificacin directa implica atribuir costos a aquellos
productos o procesos que consumen recursos. Muchos costos generales ocultos se
pueden identificar de forma efectiva a los productos, proporcionando de esta manera un
costo del producto ms exacto.

IV. Costos agregados sin ningn valor. En los procesos de produccin, los clientes
pueden percibir que ciertas actividades no agregan valor al producto. Mediante la
identificacin de los conductores de costos, una empresa puede determinar con precisin
estos costos innecesarios. Los sistemas de costos basados en actividades identifican y
colocan un costo sobre las actividades ejecutadas (que agregan valor y que no lo
agregan) de modo que la administracin puede determinar los cambios esperados en los
requerimientos de recursos para cada actividad. En contraste, los sistemas de costos
tradicionales acumulan costos mediante partidas de lnea presupuestaria y por funciones.

1.3.2.8.2. Cadena de valor
Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor
agregado) que se requiere para llevar un producto a travs de los canales esenciales para
hacer:
1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2. Que se disee el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

OBJETIVO: de la cadena de valor
Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institucin, las cuales
se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que est
conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribucin
* Cadena de valor de los clientes.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
* Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.
* Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administraciones
de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera,
investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).
* El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

1.3.2.8.3. Cuello de botella
Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que disminuyen
la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la
productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.
Los cuellos de botella producen una cada considerable de la eficiencia en un rea
determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria,
debido a diferentes factores como falta de preparacin, entrenamiento o capacitacin en
el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las mquinas
y equipos.
Tipos de cuellos de botella
Son las siguientes:
* Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el
mercado; satisfacerla depende de la capacidad para cubrir los factores de xito
establecidos como el precio, la oportunidad de entrega, etc.
* Restriccin de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y
calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala
programacin, asignacin o calidad.
* Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de
produccin. Las decisiones y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar
desfavorablemente el flujo de produccin.
* Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la
generacin de ingresos y fomentan la optimizacin local.
* Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos desfavorables del
personal como la actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil.

1.3.2. MEJORA CONTINUA.
El mejoramiento continuo ms que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal
constituye una serie de programas generales de accin y despliegue de recursos para
lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo.
Segn diversos autores la mejora continua es:
Como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los
pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al
mundo desarrollado.
Considera que la mejora continua es una herramienta para tratar de igualar a los pases
desarrollados
Tambin:
Mejoramiento Continuo es una mera extensin histrica de uno de los principios de la
gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de
trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo
dictado por Fadi Kbbaul).
Necesariamente habla de una forma de organizacin que posee un negocio o empresa el
cual cuanto ms le resulte generara mayores necesidades por lo que buscara cambiar
constantemente.
Otra ptica es:
La administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
Toda administracin en una empresa, para ser mejor y sobre salir buscara nuevos
mtodos o sistemas con el objetivo de perfeccionar su productividad.
Por ltimo:
Segn la NTP-ISO 9000:2001, mejora continua es una actividad recurrente para aumentar
la capacidad para cumplir los requisitos, siendo estos la necesidad o expectativa
establecida, generalmente implcita u obligatoria.

1.3.3.8. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.

1.3.3.9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin
en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es
de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.

1.3.3.10. GESTIN DE LOS PROCESOS
Tres fases son las necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los
procesos: Evaluar, analizar y mejorar.
Evaluar
Analizar
Mejorar
Mejora continua
Cuadro N 04

Fuente: Elaboracin Industrial Data
La descripcin y el detalle de cada uno de ellas siguen a continuacin.
Evaluar.- uno de los pasos para lograr la mejora continua es evaluando los siguientes
puntos:
1. Definir la Misin del proceso de forma tal que permita la comprensin del valor aadido
del mismo respecto de su contribucin a la Misin general de la organizacin.
2. Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la
eficiencia.
3. Consensuar requerimientos cliente proveedor como primer paso para la mejora de
calidad.
4. Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones acertadas
respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo
momento, reflejan la situacin actual, la tendencia y son coherentes con los
requerimientos cliente proveedor existentes.
5. A partir de la comprensin de la misin, los requerimientos de los clientes y los
resultados de los indicadores, evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras
existentes en el entorno y los puntos fuertes y reas de oportunidad del proceso en si. El
resultado de la evaluacin nos permitir detectar las reas de mejora a contemplar.
Analizar.- en esta fase se tendr que considerar los siguientes:
1. Analizar las reas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la calidad tales
como: Proceso de Mejora de Calidad, Anlisis de causas raz y Simplificacin de
procesos.
2. Determinar los beneficios que la aplicacin de la metodologa del Benchmarking puede
aportar, en cuanto a la obtencin de prcticas adecuadas para obtener las mejoras de
rendimiento necesarias.
3. Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento.
Mejorar.- en esta ltima fase la organizacin tomara en cuenta los siguientes:
1. Convertir las acciones en planes detallados de mejora
2. Llevar a cabo los planes de mejora
3. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos, comprobando
de esta forma si las acciones dan la mejora esperada.
4. Verificar la satisfaccin del cliente
5. Iniciar un nuevo ciclo de gestin, volviendo a la fase de evaluacin.

1.3.3.11. IDENTIFICACIN DE PROCESOS CRTICOS
Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora continua es
absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es necesario identificar cules son
los Factores Crticos de xito (FCEs) de la organizacin.
Los FCEs (en un nmero mximo de 8), deben de satisfacer la condicin de necesario y
suficiente asegurando que cada uno de ellos es necesario para la Misin de la
organizacin y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.
Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar cules son los procesos
de la organizacin que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos procesos los
Procesos Crticos. Identificar los Procesos Crticos es la base para poder administrar los
esfuerzos de mejora continua de la organizacin.
EPLOGO: QUERER SABER PODER
El mapeado de procesos y la identificacin de los procesos crticos nos permitirn
focalizar y llevar a cabo una gestin de procesos priorizada y consistente que nos
asegurar la mejora continua. No obstante no quisiera terminar el artculo sin antes
recordar que para garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho
fundamental:
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, tiene que
salir de ellos mismos.
Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de s mismos y as garantizar el
xito en la mejora continua de la organizacin exige gestionar tres requisitos:
1. QUERER.- Tener la intencin determinada de participar en la mejora continua es el
primer requisito. Para ello un clima de comunicacin abierta y honesta y la prctica del
reconocimiento son elementos bsicos a construir mediante el adecuado rol de
dirigentes.
2. SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energa creativa
de las personas hacia la mejora continua. Para ello debe de asegurarse que las personas
estn enfocadas hacia la satisfaccin del cliente (saber que mejorar) y disponen de la
formacin necesaria para poder mejorar los procesos (saber como mejorar).
3. PODER.- Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en horas
sino en recursos. As pues el ltimo requisito es proveer a las personas de la delegacin
de poder y los recursos necesarios para asegurar la captura de todo el potencial de
mejora identificado.

1.3.3.12. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo
reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que
van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta
tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin
continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da
con las nuevas tecnologas.

1.3.3.13. ACTIVIDADES BSICAS DE MEJORAMIENTO
De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en
diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o
pequea:
1. Obtener el compromiso de la alta direccin.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participacin total de la administracin.
4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participacin individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
Las actividades bsicas de mejoramiento son:
1. Compromiso de la Alta Direccin:
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa
en la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que
pongan por superarse y por ser cada da mejor.
Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso
de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la compaa.
2. Consejo Directivo del Mejoramiento:
El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del
proceso de mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los ejecutivos y
supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso de
capacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de
mejoramiento respectivas.
3. Participacin Total de la Administracin:
Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las
condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor
de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus
subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi.
4. Participacin de los Empleados:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que
contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio
del mejoramiento.
5. Participacin Individual:
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran
diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones, controles y bucles
de retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se debe contar con un solo
individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los
proveedores.
7. Actividades con Participacin de los Proveedores:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de
problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los
sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas
8. Aseguramiento de la Calidad:
Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debe
asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que
sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las
actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.
9. Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca
de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios
deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o
premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una
importante aportacin al proceso de mejoramiento.
Necesidades de mejoramiento
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado xito
en la organizacin o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios
dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y
un buen desempeo como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de
inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el xito de la compaa.
Hoy en da, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy
importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un anlisis
global y detallado de la organizacin, para tomar la decisin de implantar un estudio de
necesidades, si as la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de mejoramiento, va a
depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la
direccin de la empresa, por ello el presidente est en el deber de solicitar las opiniones
de cada uno de sus miembros del equipo de administracin y de los jefes de
departamento que conforman la organizacin.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implantacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y adems, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeo de sus
trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad
de la directiva.
Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular
un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las
cifras correspondientes a costos de mala calidad, adems, de los ahorros en costos; el
proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reduccin de
ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una produccin de
mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporcin del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr que invertir
un mnimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento;
luego de esta inversin, el costo de mantenimiento del programa resultar insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no slo
es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participacin activa de
ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas
aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar
observaciones a quienes no contribuyan con el xito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores
considera la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones
entre ellos. La elaboracin del sondeo va a ayudar a detectar cmo el grupo gerencial
considera a la empresa y cunto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar
interrogantes:
Qu tan buena es la cooperacin de las personas?
Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos?
Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y la
productividad; tomando en consideracin que el valor del sondeo va a depender
exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.
Poltica de calidad
La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una
buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado de los empleados;
as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha
poltica requiere de la debida autorizacin del presidente.
La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las
actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a la calidad de los
productos o servicios que ofrece la compaa. Tambin es necesario establecer
claramente los estndares de calidad, y as poder cubrir todos los aspectos relacionados
al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que los empleados tengan
los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta
manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o
exceder las expectativas.
1.3.3.14. INDICADORES DEL MEJORA CONTINUA

1.3.3.15.4. Rentabilidad
La rentabilidad es uno de los conceptos ms importantes en las empresas modernas y
ms utilizado por la comunidad de negocios. La rentabilidad es lo que buscan los
inversores al invertir sus ahorros en las empresas. La rentabilidad es, al menos una parte,
de lo que busca el management con sus decisiones directivas. La rentabilidad es lo que
miden los inversores al decidir si reinvierten sus ahorros en una determinada compaa, o
si, por el contrario, retiran sus fondos. La rentabilidad es, probablemente, uno de los
conceptos menos comprendidos por quienes lo utilizan a diario.

1.3.3.15.5. Fidelizacion del cliente
La fidelizacin de clientes consiste en lograr que un cliente (una persona que ya ha
adquirido nuestros productos o servicios) se convierta en un cliente fiel a nuestros
productos, marca o servicios; es decir, se convierta en un cliente asiduo o frecuente.
La fidelizacin de clientes nos permite lograr que el cliente vuelva a adquirir nuestros
productos o a visitarnos y que, muy probablemente, nos recomiende con otros
consumidores.
Mtodos para fidelizar al cliente
Son los siguientes:
* Brindar un buen servicio al cliente: Brindar un buen servicio al cliente significa brindar
una buena atencin, un trato amable, un ambiente agradable, saludar, sonrer, decir
gracias, hacer sentir importante y a gusto al cliente.
El brindar un buen servicio o atencin al cliente, nos permitir ganar la confianza y
preferencia de ste y, as, lograr que vuelva a visitarnos y que muy probablemente nos
recomiende.
* Brindar servicios de post venta: Brindar servicios de post venta consiste en brindar
servicios posteriores a la venta, tales como la instalacin del producto, asesora en su
uso, mantenimiento y soporte, garantas, etc.
El brindar servicios de post venta tiene un fin similar al de brindar una buena atencin al
cliente, que es el de ganar la confianza y preferencia del cliente; pero adems nos permite
mantener contacto con l despus de haberse realizado la venta.
* Mantener contacto con el cliente: El primer paso para mantener contacto con el cliente
es conseguir sus datos personales (nombre, direccin, telfono, fecha de cumpleaos,
correo electrnico).
Una vez que tenemos sus datos, los utilizamos para mantener contacto con l, por
ejemplo, llamndolo y preguntndole qu tal les va con el uso del producto que nos
compr, o enviarle tarjetas de saludos por su cumpleaos o por alguna festividad.
El mantener contacto con el cliente, nos permite hacerle sentir que nos preocupamos por
l, y adems nos permite hacerle saber de nuestros nuevos productos, ofertas y
promociones; por ejemplo, al enviarle folletos o boletines impresos o electrnicos sobre
dichas ofertas y promociones (siempre procurando que ello no sea una molestia para l).
* Buscar un sentimiento de pertenencia: Buscar un sentimiento de pertenencia es procurar
que los clientes se sientan parte de la empresa, para ello debemos brindarle un buen
servicio o atencin al cliente, es decir, brindarle un trato amable, un trato personalizado,
etc.
Otra forma de lograr un sentimiento de pertenencia en el cliente, es hacindolo participar
en las mejoras de la empresa, o hacindole sentir til para sta, por ejemplo, pidindole
sus comentarios o sugerencias.
Otra forma de crear un sentimiento de pertenencia es crear la posibilidad de que el cliente
pueda suscribirse o ser miembro de la empresa, por ejemplo, otorgndoles a los
principales clientes, carnet de socios, o tarjetas vip, con las cuales puedan tener acceso a
ciertos beneficios tales como preferencias o descuentos especiales.
* Usar incentivos: Una forma de efectiva de fidelizar clientes es haciendo uso de
incentivos o promociones que tengan como objetivo que el cliente repita la compra o
vuelva a visitarnos.
Por ejemplo, podemos hacer uso de tarjetas de puntos acumulables, en donde los clientes
vayan acumulando puntos a medida que adquieran nuestros productos o servicios, y que
luego, al llegar a acumular un determinado puntaje, puedan canjear los puntos por
algunos de nuestros productos, o usarlos para acceder a descuentos especiales.
* Ofrecer un producto o servicio de buena calidad: Y, por ltimo, la mejor manera de
fidelizar un cliente, es ofreciendo un producto o servicio de muy buena calidad.
El ofrecer un producto o servicio de calidad, nos permitir ganar la preferencia del cliente,
y hacer que muy probablemente nos recomiende con otros consumidores.
1.3.3.15.6. Productividad
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve
para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los
empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque
sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos
(Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas
tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse
factores que influyen.

CAPITULO III

1. HIPOTESIS
2.1. HIPOTESIS GENERAL
* El costo basado en actividades contribuir a la mejora continua en las empresas
avcolas de Ayacucho ao 2010.
2.2. HIPOTESIS ESPECIFICO
* La identificacin de las principales actividades contribuir al incremento de la
rentabilidad en las empresas avcolas de Ayacucho.
* La eficiente administracin de la cadena de valor ayudar a fidelizar al cliente en las
empresas avcolas de Ayacucho.
* La optimizacin de los cuellos de botella ayudar a mejorar la productividad en las

2. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

3.3. VARIABLE INDEPENDIENTE
X= Costos basados en actividades
Conceptualizacin.
Costos basados en actividades.- es una metodologa para distribuir razonablemente los
recursos a los productos y medir el desarrollo de las actividades. Su fin inmediato es
determinar la eficiencia en la utilizacin de recursos y ser herramienta para evaluar el
desempeo empresarial.

Operacionalizacin.
* Categora: Costos
* Indicadores:

X1= Actividades
Actividades.- son procesos o procedimientos que causan trabajo, representan lo que la
organizacin hace con sus recursos cotidianamente para conducir el negocio.

X2= Cuello de botella
Cuello de botella.- se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los
procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como
consecuencia final el aumento de los costos.
X3= Cadena de valor
Cadena de valor.- Son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor
hacer que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente y se
disee el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

3.4. VARIABLE DEPENDIENTE
Y= Mejora continua
Conceptualizacin
Mejora continua.- es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad
y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
Operacionalizacin
* Categora: Gestin
* Indicadores:
Y1= Rentabilidad
Rentabilidad.- Es la medida del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo
producen los capitales, estos pueden ser positivos o negativos.
Y2= Productividad
Productividad.- est referida la capacidad de rendimiento que posee la empresa en la
produccin de los productos ofertados.
Y3= Fidelizacin del cliente
Fidelizacin del cliente.- Est referido a la satisfaccin total de las necesidades del cliente;
logrado esto, el objetivo es hacer que el cliente sea un demandante fijo y no opte por
productos similares.

3. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION

4.5. TIPO DE INVESTIGACION
El tipo de investigacin es aplicada, por que utiliza conocimientos ya existentes y,
desarrollada, por que ayuda en la adecuada distribucin de costos.

4.6. NIVEL DE INVESTIGACION
El nivel de investigacin es el descriptivo, por utilizar diferentes mtodos de anlisis de
costos de produccin de estas empresas.

4. METODOS Y TECNICAS DE INVESTIGACION

5.7. METODO DE INVESTIGACION
El mtodo que se utilizar para el trabajo son:
Deductivo.- porque buscaremos incentivar el uso del sistema de costos basado en
actividades.
Inductivo.- porque nos ayudar a analizar actividades que se involucran en la produccin
para una adecuada distribucin de costos.
Anlisis.- se realizara el anlisis de las actividades e inductores de costos.

5.8. TECNICA DE INVESTIGACION.- en la presente investigacin se utilizar las
siguientes tcnicas:
* Visitas.- acudiremos a las empresas avcolas con la finalidad de observar las diferentes
actividades que se realizan.
* Consultas.- se realizara indagaciones a los administrativos, encargados de cada rea y
clientes.
* Observacin.- consistir en presenciar el desarrollo de las actividades realizadas en las
empresas avcolas de la ciudad en cada fase de produccin, para identificar qu
actividades son las que generan valor y cules no.
* Entrevistas.- se realizar las entrevistas a los directivos, trabajadores y clientes de las
diferente empresas avcolas de Ayacucho.
* Encuestas.- se realizar encuestas a los clientes en funcin a la calidad y preferencia
del producto en las empresas avcolas.

5. POBLACION Y MUESTRA

CONTENIDO CAPITULAR
CAPITULO I
4. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
5.8. PLANTEAMIENTO DE LA REALIDAD PROBLEMTICA
5. OBJETIVOS
6.10. OBJETIVO GENERAL
6.11. OBJETIVO ESPECIFICO
6. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
7.12. JUSTIFICACION TEORICA
7.13. JUSTIFICACION PRACTICA
7.14. JUSTIFICACION METODOLOGICA
CAPITULO II
2. MARCO TEORICO
1.3. ANTECEDENTES
1.4. MARCO CONCEPTUAL
1.5.4.15. CARACTERSTICAS BSICAS DEL ABC
1.5.4.16. LOS OBJETIVOS DEL ABC
1.5.4.17. FINALIDADES DEL ABC

1.5.4.18. VENTAJAS QUE OFRECE EL ABC
1.5.4.19. DESVENTAJAS DE LOS COSTOS ABC
1.5.4.20. LIMITACIONES DEL ABC
1.5.4.21. INDICADORES DEL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES.
1.5.4.22.7. ACTIVIDADES
1.5.4.22.8. CADENA DE VALOR
1.5.4.22.9. CUELLO DE BOTELLA
1.5.5.28.10. RENTABILIDAD
1.5.5.28.11. FIDELIZACION DEL CLIENTE
1.5.5.28.12. PRODUCTIVIDAD
CAPITULO III
1. HIPOTESIS
1.1. HIPOTESIS GENERAL
1.2. HIPOTESIS ESPECIFICO
1. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
2.3. VARIABLE INDEPENDIENTE
2.4. VARIABLE DEPENDIENTE
2. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION
3.5. TIPO DE INVESTIGACION
3.6. NIVEL DE INVESTIGACION
3. METODOS Y TECNICAS DE INVESTIGACION
4.7. METODO DE INVESTIGACION
4.8. TECNICA DE INVESTIGACION
4. POBLACION Y MUESTRA

BIBLIOGRAFIA

* costos y presupuesto-(teora y prctica)- Jaime flores soria-2da edicin-pg. 455-456.
* el costo basado en actividades y la teora del costo -Cartier, e.n. - (marzo 1994)- pg. n-
11
* www.jinfo.lub.lu.se yokohama national university library/ crdenas Npoles Ral, ao
1995.
* www.scu.edu.au-fadi kabboul (1994),
* www.blackboard.ccn.ac.uk- Abell, d. (1994)
* www.revistanegotium.org.ve 13 (5) 37-60-eduardo Deming (1996)

--------------------------------------------
[ 2 ]. "El costo basado en actividades y la teora del costo" -CARTIER, E.N. - (marzo
1994)- pg. N-11
[ 3 ]. www.jinfo.lub.lu.se Yokohama National University Library/ Crdenas Npoles Ral,
ao 1995.
[ 4 ]. Costos y presupuesto-(teora y prctica)- Jaime Flores Soria-2da edicin-pg. 455-
456.
[ 5 ]. www.scu.edu.au-Fadi Kabboul (1994),
[ 6 ]. www.blackboard.ccn.ac.uk- Abell, D. (1994)
[ 7 ]. www.revistanegotium.org.ve 13 (5) 37-60-Eduardo Deming (1996)

COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES COMO HERRAMIENTA PARA UNA MEJORA
CONTINUA EN LAS EMPRESAS AVCOLAS DE AYACUCHO AO 2010
CAPTULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIN DEL PROBLEMA
2.1. CARACTERIZACIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA
Por lo general, para toda organizacin el problema ms usual es la falla en la
contabilizacin de costos, fundamentalmente la mala asignacin de los costos indirectos
de fabricacin en los productos elaborados en los distintos niveles de produccin. Esta
necesidad de asignacin de costos encierra una serie de propsitos, los cuales son de
suma importancia para el manejo de la empresa. Otra necesidad es la minimizacin de
costos en los productos terminados debido a que en estos das el mercado es ms
exigente y se requiere una ventaja competitiva frente a otros.
Actualmente, las empresas avcolas han optado por una produccin rutinaria basndose
en experiencias pasadas o simplemente en intuiciones que hacen que la empresa incurra
en mayores costos, aun sabiendo que los productos requieren del consumo de recursos
muy diversos, no muestran una preocupacin por determinar los cuellos de botella,
presentndose de este modo, dificultades para determinar una adecuada asignacin de
los costos.
Considerando estos factores deducimos que las empresas avcolas en el departamento
de Ayacucho carecen de un sistema de costos que asigne correcta y eficientemente los
costos indirectos en el proceso de su produccin. Esto influye en que los precios
asignados a los productos sean poco accesibles para cierto sector de la poblacin que
opta por un producto alternativo y esto causa que la rentabilidad de las empresas avcolas
sea limitada y haya una desventaja competitiva frente a otras empresas de giros
similares.
Consideramos tambin que un correcto sistema de costeo conducira a una adecuada
toma de decisiones que incremente la rentabilidad de las empresas por ser el fin
primordial de sta.
En Ayacucho identificamos varias empresas que se dedican al negocio de la avicultura las
cuales estn formalmente constituidas y son:
Cuadro N 01
DENOMINACIN | DIRECCIN | DISTRITO |
Granja Quispe S.A. | Av. mariscal ramn castilla N 876 | San Juan Bautista |
Agro industrias don marino | Av. Ramn castilla N 888 | San Juan Bautista |
Granja san Rafael. E.I.R.L | Asociacin Nery Garca zarate | Huamanga |
Comercializadora avcola Keila y Piero S.A.C. | Las Amricas | San Juan Bautista |
Granja Lucy E.I.R.L. | Mz. B Lt. 15 asociacin Aprovisa Ayacucho | San Juan Bautista |
Fuente: elaboracin propia
Estas empresas son las que abastecen de diversos productos avcolas a la poblacin de
la ciudad de Ayacucho.
Para el caso, nuestro objeto de estudio es la Granja Quispe S.A. Cuyo giro de negocio es
la venta de pollos vivos (pollos no beneficiados), pollos muertos (pollos beneficiados) y su
derivado, la hamburguesa de pollo. Cabe indicar que los pollos no beneficiados
mayormente son comercializados en el valle del rio Apurmac y Ene.
Para el caso de pollos beneficiados comercializados en la misma ciudad, esta empresa
realiza las siguientes actividades clasificadas por reas:

Cuadro N 02
AREA | ACTIVIDAD |
Abastecimiento | * Bsqueda de Productos |
| * Programacin de Compra |
| * Carguo de Pollos |
| * Transporte |
| * Informe de recepcin de pollos |
| * Evaluacin de lotes |
| * Compra de insumos |
Galpn | * Des carguo de los pollos |
| * Almacenamiento en galpones |
| * Alimentacin de los pollos |
| * Tratamiento de los pollos |
| * Enjabamiento de pollos |
| * Pesado de pollos |
| * Envo a camal |
Camal | * Recepcin de los pollos |
| * Seleccin de pollos |
| * Matanza de pollos |
| * Sangrado de pollos |
| * Pelado de pollos |
| * Destripamiento |
| * Seleccin de pollos pelados |
| * Embolsamiento |
Distribucin | * Distribucin de pollos a clientes |
| * Cobranza en los centros distribuidos |
Fuente: elaboracin propia | |

Las actividades mencionadas necesitan de un costeo adecuado con la que la empresa
avcola no cuenta porque carece de especialistas que se encarguen de la distribucin de
costos. Dichas actividades son realizadas de manera artesanal basndose en
experiencias. A pesar de operar con este mtodo esta empresa obtienen utilidades
posiblemente satisfactorias para los accionistas que no optan por invertir en profesionales
que se encarguen de la implementacin de un costeo adecuado que probablemente
producira mejor rentabilidad.
Otro problema es de la mano de obra que es deficiente debido a que no est dado de
acuerdo a las necesidades que solicita la empresa, por que los trabajadores no poseen
una adecuada distribucin de horarios que hace que ellos operen en un ambiente laboral
incomodo y no se sienten identificados con la empresa y su labor es deficiente. Como
prueba tenemos que en pocas festivas la mano de obra es carente para la distribucin
de los productos, lo cual no abastece la demanda del consumidor y la consecuencia de
esto es que genera mayores costos y prdida de ingresos a la empresa.
En caso del transporte de pollos realizados de los proveedores a los galpones de la granja
(objeto de estudio) el problema que se presenta es el numero considerable de perdidas,
ocasionado por la demora y el inadecuado sistema de transporte por que no intuyen los
riesgos que se corren en el trayecto y consecuencia de esto es que un porcentaje de
pollos lleguen muertos y estos son comercializados como pollos B a un precio menor a
diferencia de los pollos que llegan vivos, tambin llegan pollos totalmente malogrados
conocidos como pollo C los cuales tienen que ser incinerados por mandato del ministerio
de salud ya que no son aptos para el consumo humano, consecuencia de esto es que la
empresa incurra en perdidas.
Debido a la existencia de estas necesidades se requiere implementar un sistema de
asignacin de costos, que permita de manera oportuna y precisa minimizar costos de los
diferentes productos, de tal manera que sea de utilidad para la determinacin de los
precios de los productos y otros aspectos relacionados a la toma de decisiones
empresariales.
Una alternativa para eliminar estas necesidades es elegir el sistema de costos basados
en actividades (ABC); un sistema que se encarga de asignar los costos en funcin a los
generadores de costos de la actividad e inductores (costos que generan valor y costos
que no generan valor). Estos permiten medir la eficiencia de los procesos y hacer mejoras
continuas en los mismos.
En la medida que la empresa opere eficientemente, brindar una mejor satisfaccin del
cliente a travs de los bienes o servicios que ofrece y la posibilidad de expandir
mercados, captar divisas y generar empleo.
Si bien es cierto que los diversos sistemas de costeo solucionan algunas de las
necesidades, estos por si solos no son adecuados para desarrollar una gerencia
estratgica de costos, para planificar las estrategias de costos o para seguir en un
mercado tan competitivo como el de hoy, estos debido a que se desliga de la asignacin
rigurosa de los costos indirecto a los productos y medir su verdadera rentabilidad.
* Cmo el costo basado en actividades contribuye a la mejora continua en las empresas
avcolas de Ayacucho ao 2010?
* En qu medida la pertinente identificacin de actividades contribuye al incremento de la
rentabilidad en las empresas avcolas de Ayacucho?
* De qu manera una eficiente administracin de la cadena de valor influir a fidelizar al
cliente en las empresas avcolas de Ayacucho?
* En qu medida la optimizacin de los cuellos de botella ayudara a mejorar la
productividad en las empresas avcolas de Ayacucho?

2.3. DELIMITACIN, JUSTIFICACIN E IMPORTACIA DEL PROBLEMA
2.4.3. DELIMITACIN ESPACIAL:
El presente trabajo se realizar en el departamento de Ayacucho, provincia de
huamanga.
2.4.4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
El presente trabajo nace por las carencias que presentan las empresas avcolas en su
sistema de costos, ya que estos solo hacen un clculo emprico que les llevan a una mala
distribucin de costos el cual hace que la rentabilidad no sea lo esperado para los
accionistas, esta mala distribucin influir tambin a que la empresa sea menos
competitiva frente a otras empresas del mismo giro de negocio.
2.4.5. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN
Por lo expuesto es importante la realizacin de la presente investigacin, para as poder
contar con un sistema de costos adecuado que mejore la productividad e incremente la
rentabilidad y de esa manera buscar una mejora continua.
2.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
2.5.6. OBJETIVO PRINCIPAL O GENERAL
* Demostrar como el costo basado en actividades contribuye a la mejora continua en las
empresas avcolas de Ayacucho ao 2010.
2.5.7. OBJETIVOS SECUNDARIOS O ESPECFICOS
* Analizar en que medida la pertinente identificacin de actividades contribuye al
incremento de la rentabilidad en las empresas avcolas de Ayacucho.
* Determinar de que manera una eficiente administracin de la cadena de valor influir a
fidelizar al cliente en las empresas avcolas de Ayacucho.
* Analizar en que medida la optimizacin de los cuellos de botella ayudara a mejorar la
productividad en las empresas avcolas de Ayacucho.

CAPTULO II
FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIN
1. FUNDAMENTO TERICO
2.1. MARCO HISTRICO
2.2.1. COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
El costeo basado en actividades desde tiempos atrs est revolucionando las formas en
que se est haciendo la contabilidad de costos, es as que en la dcada de los 80, la
fuerte competencia internacional provoc que las empresas revisaran sus sistemas de
gestin y es cuando aparecen las primeras crticas a los aportes de la contabilidad
financiera para la toma de decisiones.
Jhonson y kaplan en su libro RELEVANT COST, analizan las fallas de la contabilidad de
costos, fundamentalmente la mala asignacin de los costos indirectos de fabricacin en
los productos elaborados. Proponen como solucin un esquema muy lgico: determinar
los costos de actividades que se llevan a cabo, y la utilizacin de dichas actividades por
cada uno de los productos elaborados.
Durante la dcada de 1980, las empresas estadounidenses se enfrentaron con una
explosin de competencia extranjera eficiente, eficaz y lo ms importante, agresiva. La
habilidad de competir rpidamente llego a ser crucial para la rentabilidad, as como para la
supervivencia de las organizaciones. Las empresas manufactureras se volvieron an ms
intensivas en capital (Tasas de aplicacin de indirectos de 1200 % de la mano de obra
directa). Trminos tales como el JIT (justo a tiempo), CAD/CAM (diseo ayudado por
computadora/manufactura ayudada por competer) o CIM (manufactura integrada por
computacin) llegaron a ser comunes en el uso y en la prctica. Claramente los sistemas
de contabilidad de costos del siglo XIX y principios del siglo XX eran inadecuados para
hacer frente a estas condiciones que cambiaban rpidamente. En medio de estas
circunstancias surgi el ABC.
En el siglo XX, se desarroll la era de la administracin cientfica, por individuos tales
como Taylor, Emerson, Harrison, Chambers, etc. Adems de desarrollar mejoras en los
procesos de trabajo, ellos se preocuparon por el rastreo preciso de los costos de los
productos y desarrollaron la contabilidad de costos estndares como se conoce hoy da.
Tambin desarrollaron la metodologa para llevar a cabo anlisis de variaciones y con ello
le dieron a los gerente una base excelente para controlar la eficiencia y la eficacia
productiva.
En nuestros das la economa ya se realiza de manera muy globalizada y es por eso que
para las organizaciones de cualquier tipo la supervivencia no solo exige, el desarrollo de
productos innovadores, tambin exige la eliminacin de esfuerzos intiles, es as que en
nuestros das lo peor que una empresa puede realizar es implementar reducciones
generales de costos, los cuales ocasionaran una disminucin en toda las actividades y en
los beneficios , tambin esta reduccin indebida puede generar un deterioro innecesario.
En los Estados Unidos este sistema ofrece la promesa de tener un costo ms exacto de
los productos y mejorar la capacidad para tomar decisiones estratgicas en lo referente a
los productos, mejorar la eficiencia operativa y la competitividad global.
2.2.2. MEJORA CONTINUA

En Japn se implant la mejora continua a principios de los aos cincuenta. Si bien los
japoneses ya posean una filosofa de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la
vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta
cierto punto los procesos de mejora continua a su produccin, pero ello era de carcter
limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses eran considerados en
occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta ordinarias, copias de productos
occidentales. Pero no fue sino hasta la incursin de las ideas de Deming y Juran en
materia de calidad, mejora continua y control estadstico de procesos, que sumada a la
filosofa ancestral produjo una verdadera explosin productiva y de altos niveles de
calidad, lo cual llev a la industria japonesa a revertir totalmente la visin que de ella
tenan los consumidores occidentales. Made in Japan paso a ser sinnimo de alta
calidad y valor agregado, a un muy buen precio.

Por un lado la mejora continua se implant en el Japn por ser una forma barata de
mejorar la produccin y reducir los costos en un perodo de fuerte escasez de recursos. Y
por otro lado se debi a la presin de las autoridades de la ocupacin para utilizar
mtodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstruccin despus de la
Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos establecieron un
contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de capacitacin para las
compaas japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las
personas en mtodos estndar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar
al capacitador.
En la dcada de 1980 ante la invasin de productos nipones, las empresas americanas
retoman con ms mpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales
result notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson y
General Electric entre otras.

En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de
California, sta compaa conjuntamente con Toyota establecen una compaa de
participacin conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La
planta de GM haba cerrado debido a conflictos obrero patronales, mala calidad y bajos
niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implant el sistema Just in Time (JIT),
estipul un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad, el
incremento en los niveles de productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por
medio del Kaizen, lo cual inclua el JIT, los crculos de calidad, y programas de
sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el
nmero de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se
comprometa a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en los niveles
de productividad.

2.2. MARCO TERICO
Es importante comenzar por la definicin dada por su creador, (Kaplan R.)
Una manera de definir el sistema ABC es como un modelo de direct costing. O sea,
constituye un perfeccionamiento del direct costing en la medida que modifica la
percepcin de los costos fijos y variables.

En la actualidad los costos calculados son numricamente los mismos que los
determinados con cualquier sistema convencional, la diferencia consiste en que el sistema
ABC se apoya en la clasificacin de las actividades a distintos niveles jerrquicos,
disminuyendo las distorsiones en el costo de producto.

El ABC, es una metodologa que surge con la finalidad de mejorar la asignacin de
recursos a cualquier objeto de costo (producto, servicio, cliente, mercado, dependencia
proveedor etc.) y, tiene como objetivo medir el desempeo de las actividades que se
ejecutan en una empresa y la adecuada asignacin de los costos a los productos o
servicios a travs del consumo de las actividades; lo cual permite mayor exactitud en la
asignacin de los costos. Permite adems, costear a la empresa por actividades. Este
sistema pone en manifiesto la necesidad de gestionar las actividades y los recursos ms
que el clculo de los costos de los productos.

Este sistema emplea una metodologa de asignacin de costos que identifica y utiliza los
recursos comprometidos en la realizacin de actividades y los vincula a bienes y servicios
u otros objetos de costeo para la satisfaccin del cliente. O sea, se trabaja en funcin del
cliente y no del producto.
A su vez, suministra informacin acerca de todos los recursos necesarios para proveer
de calidad a los servicios que se brindan al cliente.
Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades
que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los
productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el
mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.
El sistema ABC centra su atencin en la asignacin de costos indirectos a las actividades
consumidoras de los recursos y, posteriormente asignarlos a los productos en proporcin
al consumo que estos hacen de las actividades utilizando para ello los inductores de
costos adecuados para cada actividad. Por tanto, las actividades van a constituir un
ncleo de acumulacin de recursos absorbidos en el proceso productivo capaz de ser
asignados a los productos.

"Es un proceso gerencial que ayuda en la administracin de actividades y procesos del
negocio, en y durante la toma de decisiones estratgicas y operacionales".
Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades de una
organizacin y despus asigna los costos de actividades a productos, servicios u otros
objetos de costo que causaron esa actividad.
El sistema de costos basado en actividades trata de solucionar de una manera bastante
satisfactoria el problema de la asignacin de los gastos indirectos de fabricacin a los
productos. Este mtodo analiza las actividades de los departamentos indirectos o de
soporte dentro de la organizacin para calcular el costo de los productos terminados
Es un mtodo de anlisis del costo que mide el costo y los resultados del proceso en que
se relacionan las actividades y los objetos de costos.
Analiza el costo de las actividades basado en el uso de los recursos y lo asigna a los
objetos de costos tales como productos o clientes basados en el uso de sus actividades.
2.3.4.1. Caractersticas Bsicas del ABC
* Los productos generan actividades y las actividades generan costos. Esta definicin no
es del todo correcto, es verdad que las actividades generan costos pero los costos no son
generados exclusivamente por las actividades.
* Los costos directos pierden significacin a medida que se tecnifica la produccin
aumentando por consiguiente la importancia de los costos indirectos. Esta afirmacin da
lugar a confusiones. Si bien no se puede negar que el avance de la tecnologa lleva la
mayor aparicin de costos fijos esto no quiere decir que no sean directos. En mucha
ocasiones los defensores del ABC tratan de desestimar las bondades del sistema de
costeo variable (mal llamado costeo directo) como herramienta en la toma de decisiones
empresariales.
* La mano de obra directa no figura necesariamente como un elemento adecuado para la
distribucin de los costos indirectos. Esto no es novedad, ya que en el mtodo tradicional
no se utilizan siempre los mismos criterios de distribucin, es por ello que no es loable
que los abedecistas se quieran convertir en descubridores de esta afirmacin.
* El costo unitario de un producto es una magnitud determinada e indispensable para la
adopcin de decisiones. Con este criterio se estara tirando por borda todo lo analizado
sobre la contribucin marginal unitaria como herramienta de contabilidad de gestin, cosa
que creemos fuera del anlisis.
* La mecnica adecuada para hacer incidir los costos indirectos de fabricacin sobre el
costo unitario de un producto es detectar las actividades portadoras de costos. De aqu
surge el siguiente concepto costo driver (inductor de costos): que son las causales del
devengamiento de costos.
2.3.4.2. Los objetivos del ABC
* Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o
entidad.
* Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad
gerencial.
* Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de satisfaccin y
eliminar el desperdicio en actividades operativas.
* Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio, determinacin de utilidades,
control y reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas.
* Es la asignacin de costos en forma ms racional para mejorar la integridad del costo de
los productos o servicios. Prev un enfrentamiento ms cercano o igualacin de costos y
sus beneficios, combinando la teora del costo absorbente con la del costeo variable,
ofreciendo algo ms innovador.
2.3.4.3. Finalidades del ABC
a) Determinar los costes con ms precisin (se calculan por cada actividad productiva) y
de sta se imputan al producto correspondiente.
b) Reduccin de costes (eliminacin de las actividades que no generan valor para el
cliente) y aumento de las prestaciones para el usuario, a travs de toda las actividades
que integran la cadena valor.
Los costes ABC es un mtodo basado en los recursos que consumen las actividades
desarrolladas en una empresa, en donde se busca una asociacin directa entre el costo
de estas actividades y los productos, procesos u otros objetos de costo.

2.3.4.4. Ventajas que ofrece el ABC
* Permite obtener informacin precisa y oportuna de los procesos y actividades existentes
en la empresa a efectos de desarrollar la toma de decisiones.
* Facilitar a la empresa racionalizar y perfeccionar su capital de trabajo y su mano de obra
entre otros.
* En cada actividad de la empresa se desarrollara en forma ms dinmica las funciones
propias, mostrando una tendencia directa hacia el mercado, permitiendo mejorar su
posicin en el mercado.
* Jerarquizacin diferente del costo de sus productos, reflejando una correccin de los
beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen.
* Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la informacin de costeo, en la toma de
decisiones.
* Facilita la utilizacin de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad.
* Es aplicable a todo tipo de empresas.
2.3.4.5. Desventajas de los costos ABC
* No es fcil seleccionar el "cost driver" de actividad que refleje el comportamiento de los
costos.
* Su implantacin es costosa.
* Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no
se precisan criterios de decisin respecto a la combinacin y reparto de estructuras
comunes a las distintas actividades, a travs de diversos fondos de costos y de inductores
comunes de costos.
* A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los datos de entradas
deben tener la capacidad de medir las actividades no financieras como inductores de
costos y de apreciar la importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la
contabilidad del sistema completo.
* Puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales.
* Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de
clculo de costos.
* Se basa en informacin histrica.
2.3.4.6. Limitaciones del ABC
* Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa.
* No se conocen consecuencias en cuento al comportamiento humano y organizacional.
* La informacin obtenida es histrica.
* La seleccin y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente
resueltos.
* El ABC no es un sistema de finalidad genrica outputs son adecuados sin juicios
cualitativos.
* En las reas de control y medida, sus implicaciones son todava inciertas
Como conclusin final se debe tener en cuenta que el ABC se instaura como una filosofa
de gestin empresarial en la que deben participar todos los individuos que conformen la
empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los ms altos directivos, ya
que al tener cubiertos todos los factores productivos se lleva a la empresa a conseguir
ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma
actividad.

2.3.4.7. Indicadores del costo basado en actividades.
2.3.4.8.1. Actividades
Los sistemas de administracin de costos basados en actividades (ABC) ubican los
costos generales a las actividades especficas que los ocasionan, con lo cual
proporcionan un costo del producto ms seguro. Cuatro conceptos claves diferencian los
sistemas de contabilidad de costos basados en actividades de los de contabilidad de
costos tradicional, lo que permite a los sistemas basados en actividades proporcionar
datos de costos del producto ms precisos:
I. Contabilidad de actividad .En un sistema basado en actividades, el costo del producto
es la suma de todos los costos que se requieren para fabricar y entregar el producto. Las
actividades que desarrollo una empresa consumen sus recursos, y la disponibilidad y uso
de recursos crean costos. La contabilidad de actividades descompone a una organizacin
en una estructura de actividades que proporciona un anlisis razonado de causa y efecto
de cmo los objetivos fundamentales y sus actividades asociadas crean costos y tienen
como resultado productos. De acuerdo con Brimson, un sistema de contabilidad de
actividades efectivo usa el siguiente mtodo:
II. Conductores de costos. Un conductor de costos es un suceso que afecta al costo
funcionamiento de un grupo de actividades relacionadas. Los conductores de costos
familiares incluyen el nmero de configuraciones de mquina, nmero de avisos de
cambios de ingeniera y nmero de rdenes de compra. Los conductores de costos
reflejan las demandas colocadas sobre las actividades en los niveles de actividad y
produccin. Al controlar el conductor de costos, se pueden eliminar los costos
innecesarios, lo que tiene como resultado una mejora en el costo del producto.
III. Identificacin directa. La identificacin directa implica atribuir costos a aquellos
productos o procesos que consumen recursos. Muchos costos generales ocultos se
pueden identificar de forma efectiva a los productos, proporcionando de esta manera un
costo del producto ms exacto.
IV. Costos agregados sin ningn valor. En los procesos de produccin, los clientes
pueden percibir que ciertas actividades no agregan valor al producto. Mediante la
identificacin de los conductores de costos, una empresa puede determinar con precisin
estos costos innecesarios. Los sistemas de costos basados en actividades identifican y
colocan un costo sobre las actividades ejecutadas (que agregan valor y que no lo
agregan) de modo que la administracin puede determinar los cambios esperados en los
requerimientos de recursos para cada actividad. En contraste, los sistemas de costos
tradicionales acumulan costos mediante partidas de lnea presupuestaria y por funciones.
2.3.4.8.2. Cadena de valor
Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor
hacer:
1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2. Que se disee el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
OBJETIVO: de la cadena de valor
Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institucin, las cuales
se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que est
conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribucin
* Cadena de valor de los clientes.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
* Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.
* Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administraciones
de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera,
investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).
* El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

2.3.4.8.3. Cuello de botella
Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que disminuyen
la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la
productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.
Los cuellos de botella producen una cada considerable de la eficiencia en un rea
determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria,
debido a diferentes factores como falta de preparacin, entrenamiento o capacitacin en
el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las mquinas
y equipos.
Tipos de cuellos de botella
Son las siguientes:
* Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el
mercado; satisfacerla depende de la capacidad para cubrir los factores de xito
establecidos como el precio, la oportunidad de entrega, etc.
* Restriccin de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y
calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala
programacin, asignacin o calidad.
* Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de
produccin. Las decisiones y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar
desfavorablemente el flujo de produccin.
* Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la
generacin de ingresos y fomentan la optimizacin local.
* Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos desfavorables del
personal como la actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil.

El mejoramiento continuo ms que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal
constituye una serie de programas generales de accin y despliegue de recursos para
lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo.

Segn diversos autores la mejora continua es:
Como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los
pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al
mundo desarrollado.
Considera que la mejora continua es una herramienta para tratar de igualar a los pases
desarrollados
Tambin:
Mejoramiento Continuo es una mera extensin histrica de uno de los principios de la
gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de
trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo
dictado por Fadi Kbbaul).
Necesariamente habla de una forma de organizacin que posee un negocio o empresa el
cual cuanto mas le resulte generara mayores necesidades por lo que buscara cambiar
constantemente.
Otra ptica es:
La administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
Toda administracin en una empresa, para ser mejor y sobre salir buscara nuevos
mtodos o sistemas con el objetivo de perfeccionar su productividad.
Por ultimo:
Segn la NTP-ISO 9000:2001, mejora continua es una actividad recurrente para aumentar
la capacidad para cumplir los requisitos, siendo estos la necesidad o expectativa
establecida, generalmente implcita u obligatoria.
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin
en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es
de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
Tres fases son las necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los
procesos: Evaluar, analizar y mejorar.

Cuadro N 04
Evaluar
Analizar
Mejorar
Mejora continua

Fuente: Elaboracin Industrial Data

La descripcin y el detalle de cada uno de ellas siguen a continuacin.
Evaluar.- uno de los pasos para lograr la mejora continua es evaluando los siguientes
puntos:
1. Definir la Misin del proceso de forma tal que permita la comprensin del valor aadido
del mismo respecto de su contribucin a la Misin general de la organizacin.
2. Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la
eficiencia.
3. Consensuar requerimientos cliente proveedor como primer paso para la mejora de
calidad.
4. Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones acertadas
respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo
momento, reflejan la situacin actual, la tendencia y son coherentes con los
requerimientos cliente proveedor existentes.
5. A partir de la comprensin de la misin, los requerimientos de los clientes y los
resultados de los indicadores, evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras
existentes en el entorno y los puntos fuertes y reas de oportunidad del proceso en si. El
resultado de la evaluacin nos permitir detectar las reas de mejora a contemplar.

Analizar.- en esta fase se tendr que considerar los siguientes:
1. Analizar las reas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la calidad tales
como: Proceso de Mejora de Calidad, Anlisis de causas raz y Simplificacin de
procesos.
2. Determinar los beneficios que la aplicacin de la metodologa del Benchmarking puede
aportar, en cuanto a la obtencin de prcticas adecuadas para obtener las mejoras de
rendimiento necesarias.
3. Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento.

Mejorar.- en esta ltima fase la organizacin tomara en cuenta los siguientes:
1. Convertir las acciones en planes detallados de mejora
2. Llevar a cabo los planes de mejora
3. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos, comprobando
de esta forma si las acciones dan la mejora esperada.
4. Verificar la satisfaccin del cliente
5. Iniciar un nuevo ciclo de gestin, volviendo a la fase de evaluacin.

Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora continua es
absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son
los Factores Crticos de xito (FCEs) de la organizacin.
Los FCEs (en un nmero mximo de 8), deben de satisfacer la condicin de necesario y
suficiente asegurando que cada uno de ellos es necesario para la Misin de la
organizacin y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.
Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar cuales son los procesos
de la organizacin que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos procesos los
Procesos Crticos. Identificar los Procesos Crticos es la base para poder administrar los
esfuerzos de mejora continua de la organizacin.
EPLOGO: QUERER SABER PODER
El mapeado de procesos y la identificacin de los procesos crticos nos permitirn
focalizar y llevar a cabo una gestin de procesos priorizada y consistente que nos
asegurar la mejora continua. No obstante no quisiera terminar el artculo sin antes
recordar que para garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho
fundamental:
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, tiene que
salir de ellos mismos.

Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de si mismos y as garantizar el
xito en la mejora continua de la organizacin exige gestionar tres requisitos:
1. QUERER.- Tener la intencin determinada de participar en la mejora continua es el
primer requisito. Para ello un clima de comunicacin abierta y honesta y la prctica del
reconocimiento son elementos bsicos a construir mediante el adecuado rol de
dirigentes.
2. SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energa creativa
de las personas hacia la mejora continua. Para ello debe de asegurarse que las personas
estn enfocadas hacia la satisfaccin del cliente (saber que mejorar) y disponen de la
formacin necesaria para poder mejorar los procesos (saber como mejorar).
3. PODER.- Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en horas
sino en recursos. As pues el ltimo requisito es proveer a las personas de la delegacin
de poder y los recursos necesarios para asegurar la captura de todo el potencial de
mejora identificado.

2.3.5.12. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo
reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que
van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta
tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin
continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da
con las nuevas tecnologas.
De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en
diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o
pequea:
1. Obtener el compromiso de la alta direccin.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participacin total de la administracin.
4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participacin individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
Las actividades bsicas de mejoramiento son:
1. Compromiso de la Alta Direccin:
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa
en la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que
pongan por superarse y por ser cada da mejor.
Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso
de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la compaa.
2. Consejo Directivo del Mejoramiento:
El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del
proceso de mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los ejecutivos y
supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso de
capacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de
mejoramiento respectivas.
3. Participacin Total de la Administracin:
Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las
condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor
de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus
subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi.
4. Participacin de los Empleados:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que
contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio
del mejoramiento.
5. Participacin Individual:
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran
diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones, controles y bucles
de retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se debe contar con un solo
individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los
proveedores.
7. Actividades con Participacin de los Proveedores:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de
problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los
sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas
8. Aseguramiento de la Calidad:
Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debe
asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que
sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las
actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.
9. Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca
de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios
deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o
premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una
importante aportacin al proceso de mejoramiento.
Necesidades de mejoramiento
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado xito
en la organizacin o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios
dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y
un buen desempeo como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de
inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el xito de la compaa.
Hoy en da, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy
importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un anlisis
global y detallado de la organizacin, para tomar la decisin de implantar un estudio de
necesidades, si as la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de mejoramiento, va a
depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la
direccin de la empresa, por ello el presidente est en el deber de solicitar las opiniones
de cada uno de sus miembros del equipo de administracin y de los jefes de
departamento que conforman la organizacin.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implantacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y adems, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeo de sus
trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad
de la directiva.
Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular
un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las
cifras correspondientes a costos de mala calidad, adems, de los ahorros en costos; el
proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reduccin de
ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una produccin de
mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporcin del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr que invertir
un mnimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento;
luego de esta inversin, el costo de mantenimiento del programa resultar insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no slo
es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participacin activa de
ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas
aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar
observaciones a quienes no contribuyan con el xito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores
considera la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones
entre ellos. La elaboracin del sondeo va a ayudar a detectar cmo el grupo gerencial
considera a la empresa y cunto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar
interrogantes:
Qu tan buena es la cooperacin de las personas?
Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos?
Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y la
productividad; tomando en consideracin que el valor del sondeo va a depender
exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.
Poltica de calidad
La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una
buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado de los empleados;
as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha
poltica requiere de la debida autorizacin del presidente.
La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las
actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a la calidad de los
productos o servicios que ofrece la compaa. Tambin es necesario establecer
claramente los estndares de calidad, y as poder cubrir todos los aspectos relacionados
al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que los empleados tengan
los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta
manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o
exceder las expectativas.
2.3.5.15.4. Rentabilidad
La rentabilidad es uno de los conceptos ms importantes en las empresas modernas y
ms utilizado por la comunidad de negocios. La rentabilidad es lo que buscan los
inversores al invertir sus ahorros en las empresas. La rentabilidad es, al menos una parte,
de lo que busca el management con sus decisiones directivas. La rentabilidad es lo que
miden los inversores al decidir si reinvierten sus ahorros en una determinada compaa, o
si, por el contrario, retiran sus fondos. La rentabilidad es, probablemente, uno de los
conceptos menos comprendidos por quienes lo utilizan a diario.
2.3.5.15.5. Fidelizacion del cliente
La fidelizacin de clientes consiste en lograr que un cliente (una persona que ya ha
adquirido nuestros productos o servicios) se convierta en un cliente fiel a nuestros
productos, marca o servicios; es decir, se convierta en un cliente asiduo o frecuente.
La fidelizacin de clientes nos permite lograr que el cliente vuelva a adquirir nuestros
productos o a visitarnos y que, muy probablemente, nos recomiende con otros
consumidores.
Mtodos para fidelizar al cliente
Son los siguientes:
* Brindar un buen servicio al cliente: Brindar un buen servicio al cliente significa brindar
una buena atencin, un trato amable, un ambiente agradable, saludar, sonrer, decir
gracias, hacer sentir importante y a gusto al cliente.
El brindar un buen servicio o atencin al cliente, nos permitir ganar la confianza y
preferencia de ste y, as, lograr que vuelva a visitarnos y que muy probablemente nos
recomiende.
* Brindar servicios de post venta: Brindar servicios de post venta consiste en brindar
servicios posteriores a la venta, tales como la instalacin del producto, asesora en su
uso, mantenimiento y soporte, garantas, etc.
El brindar servicios de post venta tiene un fin similar al de brindar una buena atencin al
cliente, que es el de ganar la confianza y preferencia del cliente; pero adems nos permite
mantener contacto con l despus de haberse realizado la venta.
* Mantener contacto con el cliente: El primer paso para mantener contacto con el cliente
es conseguir sus datos personales (nombre, direccin, telfono, fecha de cumpleaos,
correo electrnico).
Una vez que tenemos sus datos, los utilizamos para mantener contacto con l, por
ejemplo, llamndolo y preguntndole qu tal les va con el uso del producto que nos
compr, o enviarle tarjetas de saludos por su cumpleaos o por alguna festividad.
El mantener contacto con el cliente, nos permite hacerle sentir que nos preocupamos por
l, y adems nos permite hacerle saber de nuestros nuevos productos, ofertas y
promociones; por ejemplo, al enviarle folletos o boletines impresos o electrnicos sobre
dichas ofertas y promociones (siempre procurando que ello no sea una molestia para l).
* Buscar un sentimiento de pertenencia: Buscar un sentimiento de pertenencia es procurar
que los clientes se sientan parte de la empresa, para ello debemos brindarle un buen
servicio o atencin al cliente, es decir, brindarle un trato amable, un trato personalizado,
etc.
Otra forma de lograr un sentimiento de pertenencia en el cliente, es hacindolo participar
en las mejoras de la empresa, o hacindole sentir til para sta, por ejemplo, pidindole
sus comentarios o sugerencias.
Otra forma de crear un sentimiento de pertenencia es crear la posibilidad de que el cliente
pueda suscribirse o ser miembro de la empresa, por ejemplo, otorgndoles a los
principales clientes, carnet de socios, o tarjetas vip, con las cuales puedan tener acceso a
ciertos beneficios tales como preferencias o descuentos especiales.
* Usar incentivos: Una forma de efectiva de fidelizar clientes es haciendo uso de
incentivos o promociones que tengan como objetivo que el cliente repita la compra o
vuelva a visitarnos.
Por ejemplo, podemos hacer uso de tarjetas de puntos acumulables, en donde los clientes
vayan acumulando puntos a medida que adquieran nuestros productos o servicios, y que
luego, al llegar a acumular un determinado puntaje, puedan canjear los puntos por
algunos de nuestros productos, o usarlos para acceder a descuentos especiales.
* Ofrecer un producto o servicio de buena calidad: Y, por ltimo, la mejor manera de
fidelizar un cliente, es ofreciendo un producto o servicio de muy buena calidad.
El ofrecer un producto o servicio de calidad, nos permitir ganar la preferencia del cliente,
y hacer que muy probablemente nos recomiende con otros consumidores.
2.3.5.15.6. Productividad
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve
para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los
empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque
sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos
(Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas
tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse
factores que influyen.

2. MARCO CONCEPTUAL
3.3. COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
Es una tcnica de distribucin recientemente desarrollada que relaciona los costos de la
organizacin con las actividades y de esta manera dichos costos son asignados a los
productos.
El costo basado en actividades se encarga de la agrupacin de los centros de costos que
conforman una secuencia de valor de productos y servicios para gerenciar de forma
adecuada las actividades que generan valor, y que se relacionan a travs de un consumo
con el costo de los productos.
Por otro lado el ABC ayuda en la fijacin de precios e introduccin de nuevos productos.
Identificacin de actividades
En el modelo de costos ABC se debe ubicar en primer lugar de forma adecuada las
actividades que causan costos, en los procesos productivos que agregan valor. Por
ejemplo, en las empresas avcolas las actividades son: bsqueda de productos,
evaluacin de lotes, des carguo de pollos, etc.; travs de los recursos asignados a cada
una de las actividades que causan trabajo para generar costos a los productos.
Es decir que toda actividad o proceso consume un costo, como as los productos o
servicios consumen una actividad.
Para identificar las actividades es necesario un diagnostico previo, as como un profundo
conocimiento de la empresa, se deben seleccionar el nmero ptimo de actividades.
3.4. MEJORA CONTINUA
El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse como
algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de
cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. Se sabe que no todo es algo
esttico, sino ms bien un proceso dinmico en constante cambio, como parte de nuestro
entorno. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus
actividades.
El esfuerzo de mejora continua, es una lucha constante, a travs del cual identificamos un
rea de mejora, planeamos cmo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados
y actuamos de acuerdo a los problemas, ya sea para corregir errores o para proponer otra
meta.
La mejora continua permite la renovacin, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de
responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o
producto a nuestros clientes o usuarios.
La importancia de la mejora continua radica en que con su aplicacin se puede contribuir
a mejorar las debilidades y fortalecer a la empresa.

3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS DE LOS INDICADORES Y OTROS
Valor agregado.- son todas aquellas operaciones de transforman el producto.
Calidad.- Es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por
unidad de labor o trabajo.
Procesos.-Es el conjunto estructurado de actividades con un definido inicio y final, el cual
genera un bien o servicio de valor intrnseco para el cliente interno y externo.
Elementos del costo.-Agrupamiento de cuentas de gastos con un comportamiento similar
bajo la ptica de utilizacin de recursos.
Factor de asociacin.-Es la forma de llevar los costos de los elementos de costo a las
actividades y de ah a los productos, procesos u otro objeto de costo de un modo objetivo,
medible y recurrente para determinar cmo los diferentes recursos son consumidos.
Atributos.-Son medidas cuantitativas o cualitativas que proporciona visiones financieras y
no financieras de la organizacin. Ejemplo: tiempo, valor agregado, costo de calidad, etc.

CAPTULO III
PLANTEAMIENTOS METODOLGICOS
1. HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
2.1. HIPTESIS PRINCIPAL O GENERAL
* El costo basado en actividades contribuye a la mejora continua en las empresas
avcolas de Ayacucho ao 2010.
2.2. HIPTESIS SECUNDARIOS O ESPECFICOS
* La pertinente identificacin de actividades contribuye al incremento de la rentabilidad en
las empresas avcolas de Ayacucho.
* La eficiente administracin de la cadena de valor influir a fidelizar al cliente en las
* La optimizacin de los cuellos de botella ayudara a mejorar la productividad en las
2.3. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
2.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE
X= Costos basados en actividades
Conceptualizacin.
Costos basados en actividades.- es una metodologa para distribuir razonablemente los
recursos a los productos y medir el desarrollo de las actividades. Su fin inmediato es
determinar la eficiencia en la utilizacin de recursos y ser herramienta para evaluar el
desempeo empresarial.

Operacionalizacin.
* Categora: Costos
* Indicadores:
X1= Actividades
Actividades.- son procesos o procedimientos que causan trabajo, representan lo que la
organizacin hace con sus recursos cotidianamente para conducir el negocio.
X2= Cuello de botella
Cuello de botella.- se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los
procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como
consecuencia final el aumento de los costos.
X3= Cadena de valor
Cadena de valor.- Son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor
hacer que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente y se
disee el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
2.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE
Y= Mejora continua
Conceptualizacin
Mejora continua.- es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad
y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.

Operacionalizacin
* Categora: Gestin
* Indicadores:
Y1= Rentabilidad
Rentabilidad.- Es la medida del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo
producen los capitales, estos pueden ser positivos o negativos.
Y2= Productividad
Productividad.- est referida la capacidad de rendimiento que posee la empresa en la
produccin de los productos ofertados.
Y3= Fidelizacin del cliente
Fidelizacin del cliente.- Est referido a la satisfaccin total de las necesidades del cliente;
logrado esto, el objetivo es hacer que el cliente sea un demandante fijo y no opte por
productos similares.
2.4. METODOLOGA
2.5.3. TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIN
2.5.4.1. Tipo de investigacin
El tipo de investigacin es aplicada.
2.5.4.2. Nivel de investigacin
El nivel de investigacin es el correlativo
2.5.4. MTODO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN
2.5.5.3. Mtodo de investigacin
El mtodo que se utilizar para el trabajo es el deductivo, porque buscaremos incentivar el
uso del sistema de costos basado en actividades.

2.5.5.4. Diseo de investigacin
El diseo de investigacin a utilizar es el no experimental transversal, porque no se har
practicas en laboratorio y el trabajo se realizara para un solo ao
2.5.5. POBLACIN Y MUESTRA
Se tomara en cuenta una poblacin de cinco empresas, que se encuentran legalmente
constituidas en la ciudad de Ayacucho.
Como muestra se tomara a la empresa granja Quispe S.A.
2.5.6. TCNICAS E INSTRUMENTOS
2.5.7.5. Tcnicas:
Observacin.- consiste en presenciar el desarrollo de las actividades realizadas en la
empresa granja Quispe S.A. en cada fase de produccin, para ver que actividades son
las que generan valor y cuales no.
2.5.7.6. Instrumentos:
Gua de observacin.- este instrumento nos ayudar en la recopilacin de datos que se
obtendr con la observacin mediante el anote de las diferentes informaciones al que se
acceda.
2.5.7. FUENTE DE INFORMACIN: la informacin a obtener para el presente trabajo
ser brindada por la empresa avcola granja Quispe S.A. como fuente primario por
informe del contador y administrador de la empresa en mencin, y como fuente
secundaria de informacin a travs de los trabajadores de las diferentes reas de
produccin y por los clientes de dicha empresa.
2.5.8. TCNICA DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS
Se utilizarn grficos y cuadros comparatorios con actividades de ejercicios anteriores y
con otras empresas que tengan el mismo giro de negocio.
2. ADMINISTRACIN DE PROYECTO DE TESIS
3.5. Cronograma de actividades

actividades | enero | febrero | marzo | abril | mayo | junio | julio | agosto | septiembre |
octubre | noviembre | diciembre |
Revisin esquema de plan de tesis | | | | | | | | | | | | |
Aprobacin del plan por asesor y/o docente | | | | | | | | | | | | |
Aprobacin del plan de tesis | | | | | | | | | | | | |
Informacin para marco terico | | | | | | | | | | | | |
Encuesta y colecta de informacin | | | | | | | | | | | | |
Procesar informacin- interpretar resultados | | | | | | | | | | | | |
Presentar informe y solicitar jurado | | | | | | | | | | | | |
Sustentacin | | | | | | | | | | | | |

3.6. Presupuesto
| Monto: S/. |
tiles de escritorio | 60.00 |
Pasajes | 80.00 |
Personal de apoyo | 60.00 |
Servicios de telefona | 45.00 |
Trmites administrativos | 50.00 |
Internet | 35.00 |
Impresin | 55.00 |
Asesoramiento | 1500.00 |
Otros | 20.00 |
total | 1905.00 |

--------------------------------------------
[ 2 ]. contabilidad de costos-Mario Apaza meza; Alfonso sarita cruz Ramos- 2da edicin-
pag.459
[ 3 ]. Tesis universidad nacional san Cristbal de Huamanga- ABC como herramienta
estratgica y flexible de ayuda en la toma de decisiones de las empresas textileras y
artesanales de Ayacucho.
[ 4 ]. "El costo basado en actividades y la teora del costo" -CARTIER, E.N. - (marzo
1994)- pg. N-11
[ 5 ]. www.jinfo.lub.lu.se Yokohama National University Library/ Crdenas Npoles Ral,
ao 1995.
[ 6 ]. Costos y presupuesto-(teora y prctica)- Jaime Flores Soria-2da edicin-pg. 455-
456.
[ 7 ]. www.scu.edu.au-Fadi Kabboul (1994),
[ 8 ]. www.blackboard.ccn.ac.uk- Abell, D. (1994)
[ 9 ]. www.revistanegotium.org.ve 13 (5) 37-60-Eduardo Deming (1996)

Los Costos en la Avicultura
La casi totalidad de empresas avcolas no cuentan con sistemas de contabilidad de
costos articulados con la contabilidad general que sean una fuente de informacin
confiable.

ENERO 13/2011 | Comentarios(2).
Hablar de costos en la avicultura es hablar de un tema bastante complejo, problemtico, de uno de los
requerimientos ms importantes, pero del que generalmente adolecen las empresas por una serie de razones
que comentaremos ms adelante.
Pese a la tecnologa disponible, en costos an nos encontramos en una etapa bastante elemental. La casi
totalidad de empresas avcolas no cuentan con sistemas de contabilidad de costos articulados con la
contabilidad general que sean una fuente de informacin confiable. An muchos realizan la determinacin del
costo de venta de manera emprica y global.
Cuando hablamos de determinacin de costos, estamos asumiendo que los procedimientos para obtenerlos
estn ligados a la contabilidad general, pues al final la suma de todo lo que se obtiene en detalle, esto es lote por
lote, producto por producto, o carga por carga, debe estar conciliada con los totales que se obtengan en los
registros contables.
La pregunta que nos podramos hacer es Para qu necesitamos los costos?
Todos los Gerentes lo saben: Se necesitan para el proceso de toma de decisiones y tambin para el
cumplimiento de obligaciones tributarias, pero lo ms importante en el plano gerencial es que su utilidad
radica en que facilita el buen manejo de la empresa. Si se quiere contar con un registro analtico de costos para
estar en condiciones de efectuar anlisis exhaustivos de su comportamiento, es necesario implementar un
sistema por computador.
Las empresas generalmente modifican las frmulas de sus alimentos semanalmente y, adems, manejan
muchos lotes en levante, postura, engorde e incubacin.
Por todo ello, no resulta prctico efectuar en forma manual la enorme cantidad de clculos y registros que se
ejecutarn. El control de la produccin en trminos generales maneja todos los datos necesarios para efectuar
procedimientos de costeo correctos y confiables, pero no estn articulados con la contabilidad general. La
avicultura es un conjunto de industrias y cada industria es distinta, por lo menos desde el punto de vista de
costeo.
En algunos casos la cadena llega hasta nuestro reconocido pollo a la brasa y empieza desde la agricultura,
entonces cuando el maz sube 10 cntimos, el incremento ir trasladndose a travs de todos los procesos hasta
la ltima etapa.
Para ello, su sistema de costeo deber ser lo suficientemente rpido y confiable para obtener la informacin de
costos que nos permita tomar decisiones en funcin a los cambios que se vayan produciendo, por incremento
de precios o por variaciones de los volmenes de produccin.
El comerciante que gana dinero de una mano a otra, compra y vende, pero siempre sabe cunto cuesta lo que
vende, simplemente con su factura de compra. Un comerciante nunca podr aceptar no saber el costo de lo que
va a vender, nunca se le pas por la cabeza carecer de esa informacin. El industrial no lo sabe, tan solo lo
calcula, lo estima, lo intuye, muchas veces el empresario avcola acepta que su negocio es un gran riesgo, un
juego de azar y que sus niveles de adrenalina alcanzan sus picos mximos al iniciar cada lote. Es un empresario
al que le gusta el peligro.
La mayora de empresas avcolas importantes cuenta con tecnologa de punta en los procesos de produccin,
pero adems en los ltimos tiempos han incrementado su inversin en los aspectos administrativos para
dotarse de sofisticadas computadoras, impresoras, y otros medios de registro y comunicacin, pero utilizados
de manera simple.

La prueba est en que los principales ejecutivos dominan Excel, que los ayuda a sumar y calcular para obtener
informacin bsica y rudimentaria para tomar decisiones, sin nada que la respalde y sin estar convencidos que
no ocultan errores significativos.
Esto quiere decir que se mal utilizan las herramientas que se ponen a disposicin de los responsables de
proveer buena informacin.
Todas las empresas, hasta las ms pequeas, deberan de contar con un sistema de contabilidad de costos
computarizado que facilite observar los vaivenes que sufren los costos permanentemente, en cada una de sus
etapas.

Actualmente la Gerencia General recibe informacin de distintas reas, todas diferentes, algunas le informan
que ganan, otras que pierden, pero ninguna tiene sustento, no cuadra con los gastos registrados por la
contabilidad general, y entre esas alternativas el Gerente deber elegir a quien creer.

Esta situacin no puede seguir por ms tiempo. Si la informacin de costos es tan importante para que las
empresas puedan manejarse eficientemente, si los costos pueden ser motivo de dificultades con los
fiscalizadores tributarios y si todas las tecnologas modernas se basan en contar con esta informacin, No
podra pensarse que al no obtenerla a pesar de muchos intentos ya rebas el nivel inferior y debe ser afrontada
directamente por la Gerencia General?
Nuestra experiencia nos permite afirmar que todos los sistemas de costos que hemos implantado en industrias
de Per, Ecuador y Colombia -las cuales peridicamente obtienen el costo de cada uno de sus productos, de
manera oportuna, correcta y confiable- han sido encabezados por el Gerente General.
Si el Gerente General, decide implementar un sistema de costos, su sola presencia a la cabeza del proyecto
lograr que todos nos pongamos en fila, dispuestos a aportar lo mejor de cada uno. Un proyecto de esta
naturaleza no lo puede ejecutar una sola persona.
La elaboracin de un buen sistema de contabilidad de costos requiere la participacin del Control de
Produccin, Contabilidad General e Informtica.
Estas tres reas tienen que trabajar de la mano, en forma muy unida.
Para hacer un sistema de costos, tiene que convocarse a:
- Contador General,
- Contador de Costos,
- Gerente de Produccin y
- Gerente de Sistemas
Ellos mismos, que trabajando en equipo, pondrn, cada uno, los datos de que dispongan al servicio del
proyecto.

Gerente de produccin
Se encargar de proveer de los datos de las operaciones realizadas, los consumos efectuados y el control de los
avances de cada fabricacin en base a sus unidades de control (horas/hombre, horas/mquina, unidades
procesadas, etc.).
Contador General
Proveer al sistema de los gastos realizados, tanto para los lotes procesados y en proceso, como para cada uno
de los centros de costo que se determinarn en el sistema.
Contador de Costos
Ser responsable de operar o dirigir el buen manejo de los datos recibidos, de la carga de los mismos o la
supervisin respectiva, as como del ingreso manual de los datos que no estuvieran disponibles en medios
electrnicos para efectuar una transferencia automtica (interface).
Finalmente se responsabiliza del anlisis inicial de la informacin resultante.
Gerente de Sistemas
Ser el responsable de administrar el software en la medida que no sea posible por el propio usuario, as como
de efectuar el soporte de la operatividad del mismo, al enlazarse con los dems sistemas y redes de la
organizacin.
Mediante un software personalizado a la medida de los requerimientos de la empresa, se debe obtener el costo
unitario de cada uno de los bienes que produce la empresa, de tal manera que permita su anlisis detallado. El
Gerente General al contar con esta informacin en forma peridica estar en mejores condiciones de tomar
decisiones, la misin de los asesores y consultores es poder proporcionarle al Gerente General y la Alta
Direccin buena informacin, que l sabr decidir, pues conoce mejor que nadie su negocio.
Para iniciar los trabajos lo primero que deben fijarse son los objetivos y los nicos que deben participar en
dicha definicin son los usuarios de los resultados que se obtengan, esto quiere decir, el Gerente General, el
Gerente de Produccin y el Contador General.
El primero porque utilizar dicha informacin para tomar decisiones sobre la forma de conducir el rumbo de
su empresa, el segundo porque al conocer los costos de produccin podr aconsejar acerca de cmo mejorar los
procesos, disminuir consumos innecesarios, reducir los gastos de operacin sin mermar la calidad de los
productos y el ltimo porque debe cumplir requerimientos tributarios.
Defnido lo que se busca con el proyecto, es indispensable seguir una metodologa de trabajo muy clara y
sencilla que tendr las siguientes etapas:
1.- Relevamiento
Que consiste en visitar la planta para conocer los procedimientos de control de los diferentes procesos de
produccin, pues la Contabilidad registra Hechos y si no se conocen los hechos, cmo va a efectuarse el
correspondiente registro. Adems permitir determinar el alcance del sistema en base a los controles internos
establecidos. De este modo se podr plantear lo que se puede hacer (nivel de detalle del sistema de costos) con
lo que se tiene (grado de control interno) y las posibilidades de mejoras inmediatas y a mediano plazo.
2.- Diseo
Que consiste en definir la estructura que acumular los datos de cada perodo y los procedimientos para la
asignacin de los costos directos, as como la posterior distribucin de los costos indirectos entre los productos.
3.- Implantacin
Es la etapa en la que se cargan los datos en el software de costos, de manera muy clara y precisa, sin secretos,
para poder disponer de informacin analtica de costos unitarios confiables.
Por ejemplo, a algunas empresas avcolas les cuesta asimilar que las recetas de los alimentos se encontrarn en
la base de datos del sistema. La nica forma de asimilar este hecho es responsabilizando del manejo del sistema
de costos a una persona de su entera confianza.

Un buen sistema de costos, no es ms que separar todos los procesos de produccin en segmentos (centros de
costo o actividades) para acumular los costos indirectos que ocasionaron en su operacin y luego cada
segmento los distribuya razonablemente entre los productos que benefici con su operacin. No est dems
aclarar que los costos indirectos que se mencionan no son estimaciones ni tarifas, son los costos reales del
perodo que provienen de los registros contables.
En la industria avcola peruana, dado que tiene muchos procesos integrados, pues generalmente cuenta con un
molino de alimentos, levante de reproductoras, postura de reproductoras, incubacin y engorde de pollos de
carne, el sistema de costeo tiene que ser secuencial. Esto quiere decir que se empieza con la preparacin de los
alimentos balanceados y luego va costeando los diferentes procesos hasta llegar a la determinacin del costo
del pollo de carne que se vende.
Cada uno de los procesos requiere un sistema de contabilidad de costos especialmente diseado para tal efecto,
el cual ser diferente de los otros procesos, en sus procedimientos de recojo de datos, de asignacin de costos
directos y de distribucin de costos indirectos.
Determinacin del costo de alimentos balanceados
Consiste en determinar el costo del consumo de las materias primas de cada lote producido de acuerdo a las
recetas utilizadas, ms una cuota de los costos indirectos del molino sobre la base de las unidades (kilos)
producidos.
En el caso que se produzca no slo harina sino adems pellets, se deber separar los costos indirectos de la
produccin de harina y de pellets.
La distribucin de los costos de harina se efectuar a todos los productos y los costos de pellets slo a los
productos en presentacin de pellets. En ambos casos, la distribucin tomar como base las unidades
procesadas.
El costo de los alimentos nos permite valorizar los ingresos a inventarios por la produccin y, adems, valorizar
los traslados que se efectan a las granjas de levante de reproductoras, de postura de reproductoras y de
engorde de pollos de carne.

Determinacin del costo de levante de reproductoras
Consiste en determinar el costo de los alimentos balanceados consumidos por cada lote de reproductoras en
levante, ms el costo de las reproductoras bebe, as como una cuota de los costos indirectos de la granja de
levante sobre la base de los das que permaneci el lote en levante en el perodo.
El costo de los lotes de reproductoras en levante nos permite valorizar los ingresos a activos fijos de la
produccin de reproductoras adultas segun nuestra legislacin y, posteriormente, calcular la depreciacin
correspondiente.
Determinacin del costo de produccin de huevos frtiles
Consiste en determinar el costo de los alimentos balanceados consumidos por cada lote de reproductoras en
postura, ms la depreciacin de las reproductoras, as como una cuota de los costos indirectos de la granja de
postura sobre la base de los das que permaneci el lote de postura en el perodo.
El costo acumulado de los lotes de reproductoras en postura, menos el valor de los huevos comerciales
obtenidos (valor de mercado), nos permite valorizar los ingresos de los huevos frtiles producidos y
transferidos a la planta de incubacin.
Determinacin del costo de incubacin
Consiste en determinar el costo de los huevos frtiles consumidos por cada carga a incubacin y eventualmente
las vacunas utilizadas, ms una cuota de los costos indirectos de la planta de incubacin sobre la base de los
das que permaneci la carga en el proceso de incubacin en el perodo. El costo de los pollitos bb de carne
nos permite valorizar los ingresos a inventarios por la produccin y, adems, valorizar los traslados que se
efectan a las granjas de engorde de pollos de carne.
Determinacin del costo de produccin de pollos de carne
Consiste en determinar el costo de los pollitos bb de carne consumidos por cada lote en engorde, el alimento
consumido, las vacunas y medicinas utilizadas, ms una cuota de los costos indirectos de la granja de engorde
sobre la base de los das que permaneci el lote en el proceso de engorde en el perodo.
El costo de los pollos de carne nos permite valorizar los ingresos a inventarios por la produccin y, adems,
valorizar los pollos vendidos.

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COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES COMO HERRAMIENTA PARA UNA MEJORA

CONTINUA EN LAS EMPRESAS AVCOLAS DE AYACUCHO AO 2010

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