En el comienzo, estaban Deming y Juran

Por Phil Landesberg

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, 1999.
Si hubiese un "Dream Team" del mundo laboral, estara formado por W. Edwards Deming y Joseph
Juran.

A medida que revisamos el estado de la teora y gestin de calidad, sera una negligencia no
enfocarse en dos de sus contribuyentes ms notables y respetados de este siglo: W. Edwards
Deming y Joseph Juran. Por ms de 50 aos, ambos ayudaron a mejorar la calidad en instituciones
pblicas y privadas, en las industrias de servicios y salud, as como en la industria, educacin y
gobierno. Aun cuando Deming falleci en 1993 y Juran se retir de la docencia en 1994, an hay
mucho por aprender de su trabajo.
Caminos similares
Las impresionantes vidas de Deming y Juran fueron paralelas entre s en muchas formas distintas.
En su juventud, ambos experimentaron tiempos difciles. Sin embargo, ambos superaron sus
humildes comienzos, se graduaron de la universidad y se embarcaron en sus carreras. Los dos
comenzar trabajando en la planta Hawthorne de Western Electric en Chicago, donde fueron
influenciados por la obra de Walter Shewhart, un pionero en el mtodo estadstico.
Cuando comenz la Segunda Guerra Mundial, ambos fueron elementos activos en los esfuerzos
blicos del gobierno federal. Empleando sus habilidades matemticas y estadsticas, Deming se uni
a la oficina del Censo y ense mtodo estadstico a ingeniero y gerentes. Juran ayud a disear
importantes procesos de suministro para la Administracin de Ley de Prstamo y Arriendo.
Despus de la guerra, el trabajo de Deming y Juran recibi reconocimiento mundial y ambos fueron
invitados a trabajar en Japn por el Sindicato de Cientficos e Ingenieros Japoneses. Deming ense
a los ingenieros y gerentes japoneses mtodos estadsticos y cmo ver la produccin como un
sistema que inclua a proveedores y consumidores. Juran dict charlas en Japn sobre la gestin de
calidad. Sus enseanzas fueron ampliamente apreciadas por los japoneses, quienes les entregaron
medallas a manos del Emperador como premios por su colaboracin.
De vuelta a su pas, las carreras de estos pioneros continuaron en cursos paralelos. Ambos
desarrollaron consultoras longevas, ensearon en la Universidad de Nueva York, dictaron charlas,
escribieron y otorgaron sus perspectivas sobre su trabajo en una serie de exitosos materiales de
video. Los dos fundaron institutos para ayudar a otros a seguir aprendiendo con su trabajo.



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Coordinador de Calidad Total de Liderazgo para el Departamento Naval de Proteccin y Seguridad para la
Actividad en Indian Head, Maryland. Phil es el director del Grupo de Estudio de Washington Deming y ex
presidente del Captulo Capital de AQP. Recibe comentarios a travs del correo electrnico
phil_landesberg@prodigy.net

Caminos diferentes
Deming entreg una teora nueva e integral sobre la administracin de organizaciones y empresas
humanas. Su descripcin de la produccin como un sistema de interrelaciones entre la investigacin
de clientes, diseo (y rediseo), proveedores, materiales, produccin, fabricacin inspeccin,
distribucin y consumidores es una contribucin integral. Deming crea que un sistema debe tener un
enfoque y, para gestionar una organizacin efectivamente (como un sistema), ste debe ser claro
para todos sus integrantes.
Juran cre un enfoque analtico a la gestin para
la calidad. Entreg consejos sobre planificacin,
control y mejora de calidad; respald prcticas de
gestin especficas y mejoras en productos y
servicios. Mientras que Deming describi una
visin sistemtica de la organizacin, Juran
recomend cmo gestionar funciones de calidad
(una recoleccin de actividades como
investigacin de mercado, diseo, desarrollo,
inspeccin y venta de productos).
Deming era un filsofo que deseaba entregar una
nueva forma de ver el mundo. Juran era un
practicante que deseaba ensearle a las personas
mejores prcticas de gestin. Debido a su
diferencia de enfoques, el trabajo de Deming
tiende a atraer a individuos con orientaciones
tericas, mientras que Juran es ms popular entre
las personas ms prcticas.
Formulando mejores preguntas
El trabajo de ambos tiene un valor que perdura en
el tiempo. Sus reflexiones nos ayudan a
cuestionar nuestras propias suposiciones. Dado
que las hiptesis nos ayudan a dar forma a las
preguntas que formulamos, aplicar sus
enseanzas puede ayudarnos a hacer mejores
indagaciones.
Esto nos entrega una comprensin ms profunda
sobre los problemas de gestin y nos permite
tomar acciones ms efectivas para la
planificacin, iniciacin y estudio de cambios y
mejoras, para luego actuar sobre lo que hemos
observado despus de que se hayan iniciado los
cambios. Este proceso de planificar, hacer,
estudiar y actuar sobre lo que observamos
conforma lo que se conoce como el ciclo de
Deming a un vistazo

Filosofa bsica
Mejoramiento continuo a travs del
aprendizaje vitalicio.

Sistema de conocimiento profundo
Deming defenda un nuevo enfoque a la
gestin:
1. Apreciacin por el sistema
2. Conocimiento sobre la variacin
3. Teora del conocimiento
4. Psicologa

Los catorce puntos
Deming es famoso por estos puntos, que
describen una manera de transformar la
industria Norteamericana:
1. Crear constancia de propsito para
mejorar productos y servicio.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. Terminar la dependencia en la
inspeccin masiva.
4. Terminar la prctica de premiar el
negocio en base a solamente la
etiqueta de precio.
5. Mejorar constantemente y
permanentemente.
6. Capacitacin institucional.
7. Liderazgo institucional.
8. Eliminar el miedo.
9. Romper barreras entre las reas de
personal.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y
metas para la fuerza laboral.
11.
a. Eliminar cuotas numricas para la
fuerza laboral.
b. Eliminar cuotas numricas para los
gerentes.
12. Eliminar las barreras al orgullo y
dedicacin.
13. Incentivar la educacin y auto mejora
para todos.
14. Tomar accin para lograr la
transformacin.

Planear-Hacer-Estudiar-Actuar (PDSA, en ingls) para el aprendizaje y la optimizacin enseado por
Deming.
Deming y Juran tambin:
- Observaron que, para tener xito, los esfuerzos de gestin de calidad necesitan un compromiso a
largo plazo y el involucramiento de los mandos altos.
- Estaban preocupados de que las prcticas prevalecientes (tales como el pago de incentivos)
estaban basados en premisas anticuadas.
- Pusieron gran importancia en la planificacin, a medida que las decisiones tienen efectos de
repercusin en los resultados finales.
- Comprendieron la variacin de procesos y notaron que las casusas especiales y comunes
requieren diferentes estrategias de mejora. Su conocimiento sobre estos puntos nos puede
ayudar a aprender al formular mejores preguntas mientras avanzamos a travs de cada fase del
ciclo de PDSA.
Planificar: cuando planificamos un cambio
para hacernos cargo de un problema o
mejorar el rendimiento, algunas preguntas
comunes incluyen Qu sucedi?, Quin
lo hizo? y Cunto tiempo tomar arreglar
el problema?. Algunas mejores preguntas
son Cules son las posibles causas
sistmicas del problema? Qu
(especficamente) estamos tratando de
lograr? y Cmo podremos saber que un
cambio es una mejora?.
Hacer: Cuando tomamos accin para la
mejora, una pregunta comn es Cul es la
rentabilidad?. Una mejor pregunta sera
Cmo se afectan a los proveedores y
clientes con el cambio?.
Estudiar: Cuando estudiamos los resultados
de los cambios para las mejoras, una
prctica comn es observar las diferencias
da a da o mes a mes (consideradas tales
como punto a punto) y nos preguntamos
Qu sucedi?. Una mejor pregunta sera:
Los datos indican que se ha efectuado un
cambio?.
Actuar: A menudo, cuando estamos
satisfechos con los resultados iniciales de un
cambio (o simplemente nos hemos enfocado
Juran a un vistazo

Filosofa bsica:
La calidad es la aptitud bsica para el uso.

La Triloga de Calidad:
Juran desarroll la triloga para asistir a los
gerentes en la implementacin de la planificacin
estratgica de calidad.
Componentes:
1. Mejora de calidad.
2. Planificacin de calidad.
3. Control de calidad.

Diez pasos del proceso de mejora de calidad:
1. Construir consciencia de la necesidad y
oportunidad para la mejora.
2. Establecer metas para el mejoramiento.
3. Organizarse para alcanzar las metas.
4. Entregar capacitacin a toda la
organizacin.
5. Realizar proyectos para solucionar
problemas.
6. Comunicar el progreso.
7. Entregar reconocimiento
8. Comunicar resultados.
9. Mantener una puntuacin.
10. Mantener el impulso al hacer del
mejoramiento anual parte de los
sistemas y procesos normales de la
empresa.
en otro problema), no nos formulamos muchas preguntas al respecto. Despus de estudiar los datos
recolectados luego del inicio de la accin podemos preguntarnos: Qu podemos hacer para
mantener o extender los beneficios del cambio? o Qu otro cambio podemos intentar en base a lo
que hemos aprendido?
La opcin es suya
A medida que nos movemos a un nuevo milenio, podemos continuar beneficindonos del trabajo de
Deming y Juran mientras aprendemos y aplicamos sus teoras e hiptesis para superar los desafos
actuales. Sus artculos, cintas de video y eventos, patrocinados tanto por el W. Edwards Deming
Institute, ubicado en Potomac, Maryland y el Instituto Juran, ubicado en Wilton, Connecticut,
entregan excelentes oportunidades de aprendizaje.