Universidade de Aveiro

Contribuies para
uma Poltica de
Gesto de Recursos
Humanos
Artur Silva; Augusto Leite; Joo Ribeiro; Lusitana Fonseca;
Setembro, 2011

2

ndice

1 Prembulo .............................................................................................................. 3
2 Introduo ............................................................................................................... 5
3 Caracterizao geral dos Recursos Humanos ........................................................ 6
Recomendaes gerais: .............................................................................................. 6
4 Identificao de casos crticos ................................................................................ 7
Recomendaes gerais: .............................................................................................. 7
Docentes: ................................................................................................................ 8
Investigadores: ....................................................................................................... 8
No docentes e no investigadores: ....................................................................... 8
5 Recrutamento ......................................................................................................... 9
Recomendaes gerais: ............................................................................................ 10
Docentes: .............................................................................................................. 10
Investigadores: ..................................................................................................... 11
No docentes e no investigadores: ..................................................................... 11
6 Mobilidade ............................................................................................................ 12
Recomendaes gerais: ............................................................................................ 14
7 Avaliao de Desempenho ................................................................................... 14
Recomendaes gerais: ............................................................................................ 18
8 Formao e qualificao ....................................................................................... 20
Recomendaes gerais: ............................................................................................ 21
9 Notas Finais .......................................................................................................... 23

3

1 Prembulo
Na reunio do Conselho Geral de 18 de Maro de 2011, foi proposto pelo seu
Presidente a criao, entre outros, do grupo de trabalho Poltica de Gesto de
Recursos Humanos, por considerar ser necessrio existirem estudos que suportem a
delineao de estratgias, planos e objectivos bem definidos, apontando, ainda,
como os mesmos podero ser implementados com sucesso
1
.
Perante o desafio, o grupo de trabalho Poltica de Gesto de Recursos Humanos
tomou a deciso de:
a) Elaborar um documento sucinto sobre a Poltica de Gesto de Recursos
Humanos, com princpios ou linhas de orientao que possam vir a ser tidos
em considerao pela Reitoria. Este ter por base boas prticas nacionais e
internacionais;
b) Solicitar aos rgos competentes da UA os documentos e informaes
necessrias que lhes permitisse construir o quadro da situao actualmente
existente na UA, no que aos recursos humanos e sua gesto respeita.
Os documentos obtidos foram os que se indicam em seguida, embora se notem
algumas deficincias que podero ser colmatadas no futuro:
a) Anlise funcional do pessoal docente e no investigador - Proposta de Mapa
de Pessoal para o 2011 e correspondentes anexos (Anexo 1 - caracterizao
dos postos de trabalho da Universidade de Aveiro; Anexo 2 - mapa de anlise,
por Unidade, do posicionamento dos trabalhadores face ao posto de trabalho
e ao respectivo desenvolvimento pessoal e profissional);
b) Mapa com o nmero de promoes, progresses e reposicionamentos global

1
Acta do Conselho Geral, de 11 de Maro de 2011
4

da Universidade no perodo de 2005 a 2010. Este mapa no nos permite
obter uma viso detalhada por Unidade Orgnica;
c) Mapa com o nmero de aces de formao profissional global ministradas
pela UA no perodo de 2005 a 2010. Este mapa no nos permite obter a
evidncia de quantos funcionrios estiveram envolvidos em formao;
d) Mapa com o nmero AETI de funcionrios docentes, no docentes e
investigadores e indicao da massa salarial total para estes trs grupos de
funcionrios, para o perodo de 2005 a 2010. Tambm este mapa no permite
obter dados objectivos sobre qual o custo real de cada um destes grupos de
funcionrios, uma vez que, muitos deles, so suportados por verbas que tm
como fonte projectos de investigao. Igualmente no evidente o nmero de
pessoas com contratos em regime de prestao de servios (vulgo recibos
verdes);
e) Mapa com o nmero de docentes por categorias e por unidade orgnica;
f) Listagem de todos os funcionrios da UA, na qual indicada a data de incio
de funes. Esta tabela permitiu verificar a existncia de 505 entradas com
datas posteriores a Janeiro de 2010. No entanto, a anlise do mapa permite
verificar que globalmente o nmero de ETI no aumenta;
g) Documento com reflexo pessoal da Sra. Administradora da UA sobre a
evoluo do pessoal no docente no perodo de 2005 a 2010.
5


2 Introduo
A desordem mundial est a criar cenrios de tenses mltiplas sobre todos os
sistemas a que no escapam as Universidades. Em confronto apresentam-se por um
lado vises extremas de natureza economicista e normalizadora e por outro lado
vises para um desenvolvimento mais humanista e mais inclusivo.
O contexto de exigncia na justificao dos recursos e na demonstrao da utilidade
social das universidades requer uma cultura de gesto da qualidade global e a
operacionalizao de prticas com vista a maximizar a eficcia funcional.
As Universidades so sistemas complexos que aconselham uma abordagem
holstica dos processos. So tambm sistemas vivos que possvel envolver,
estimular e motivar para objectivos comuns e globais, para objectivos parcelares e
de grupo e para objectivos individuais e pessoais.
No quadro de um programa de gesto de qualidade das organizaes, os sistemas
de avaliao de desempenho podem ser poderosos instrumentos de motivao dos
colaboradores e de qualificao das prprias organizaes.
Neste documento pretende-se sintetizar algumas reflexes sobre a gesto dos
recursos humanos no quadro das Universidades em geral e identificar um conjunto
de boas prticas como apontamentos de boa gesto para o caso particular da
Universidade de Aveiro, nos domnios da motivao e da satisfao no trabalho, do
recrutamento e da seleco.
6

3 Caracterizao geral dos Recursos Humanos
A avaliao geral dos RH, apesar de conveniente e desejvel, uma tarefa que
exige disponibilidade para alm da que o actual grupo de trabalho dispe. Sendo
reconhecida a sua necessidade, dever, no entanto, ser efectuada pelos servios
centrais e deve ir um pouco mais longe do que normalmente apresentado nos
relatrios de contas.
A interveno do grupo de trabalho sobre esta temtica, resume-se, pois, nesta fase,
a esta recomendao, pese embora seja esperada uma evoluo desta
caracterizao que dever apresentar os principais indicadores globais por unidade
orgnica, a srie a cinco anos da evoluo dos principais indicadores e
concomitantemente a caracterizao dos perfis profissionais adequados a cada
posto de trabalho.
Releva-se, no entanto, a importncia dos RH como recurso que, enquanto tal, deve
ser encarado como um investimento que importa potencializar, nomeadamente
atravs de adequado planeamento, criteriosa avaliao e consequentes
desenvolvimento e formao.
Recomendaes gerais:
O Balano Social do Relatrio de Actividades e Contas da UA dever integrar
os mapas e indicadores por Unidade Orgnica durante os ltimos anos;
Considerar a criao de uma diviso para a gesto de recursos humanos. A
dimenso e a natureza estratgica da funo Gesto de RH exige uma
estrutura dedicada com competncias especficas. Este tipo de estrutura
poder contribuir para a uniformizao de critrios, a viso de conjunto e o
relacionamento com outras reas da funo pessoal.
7


4 Identificao de casos crticos
A identificao dos casos crticos foi efectuada com base num levantamento parcial
que incidiu sobre alguns processos considerados mais relevantes, em particular os
relativos ao recrutamento, mobilidade e avaliao de desempenho.
Igualmente se entendeu conveniente proceder :
a) Identificao dos mecanismos existentes que promovem e incentivam
mobilidade. A mobilidade pode permitir a construo de um pensamento,
cultura e conhecimento global da estrutura e dessa forma ajudar a resolver
alguns dos problemas internos actualmente existentes;
b) Identificao das reas estratgicas da UA e concomitantes reas de
crescimento, de forma a elaborar uma adequada prtica de recrutamento que
tenha por base a qualidade e a adequabilidade dos perfis profissionais s
necessidades funcionais de lugares a prover;
Resulta, assim, que as contrataes e respectivas competncias devem ser
ajustadas s reas estratgicas de desenvolvimento e de crescimento da UA.
Recomendaes gerais:
Analisar as aposentaes por Unidade Orgnica para identificar potenciais
roturas. Os dados fornecidos no permitiram identificar tais situaes;
Em situaes de rotura, devem activar-se, prioritariamente, mecanismos de
mobilidade e/ou de mobilidade associada a formao complementar, visando
colmatar tais situaes;
8

Criar uma base-de-dados com o CV de todos os funcionrios, a qual deve
incluir, tambm, a classificao obtida na avaliao de desempenho.
Docentes:
Verificou-se uma parca existncia de concursos para progresso na carreira
docente durante o perodo 2005-2011. Os seus efeitos fazem-se
particularmente sentir em Unidades Orgnicas grandes, as quais tm uma
capacidade de progresso muito elevada. Houve, sem que se discirna
justificao aparente, distores nas progresses durante este perodo;
Em algumas Unidades Orgnicas regista-se um elevado nmero de
aposentaes, as quais tm obrigatoriamente que implicar renovao, caso
contrrio perder-se- o efeito de escola (no perder a escola construda
durante longo tempo).
Investigadores:
A Universidade conta nos seus quadros com 106 investigadores. A grande
maioria est em fase final de contrato, ou finalizar nos prximos 2 anos. A
maior parte destes investigadores contratada no mbito dos Laboratrios
Associados e do Programa Cincia. Os dados fornecidos no permitiram
identificar os que j so funcionrios da UA e a que Unidades Orgnicas
esto associados.
No docentes e no investigadores:
Existncia de diferentes responsabilidades para funcionrios de uma mesma
categoria;
Existncia de avaliaes de desempenho diferentes para funcionrios com
iguais responsabilidades;
A existncia de adjuntos de Direco equiparados a dirigentes em pequenos
9

Departamentos e a sua no existncia em grandes Departamentos. As
assimetrias devem ser harmonizadas, garantindo-se a equidade de
tratamento para o mesmo posto de trabalho com o mesmo nvel de
responsabilidade. Os adjuntos de direco constituem uma estrutura
intermdia de gesto das unidades orgnicas que garante a continuidade da
gesto, particularmente em processos de mudana da direco de topo;
Efeito de escola na carreira tcnica carece de anlise profunda. Tem havido
intervenes pontuais por cuidado de algumas Unidades Orgnicas;
Estabelecer um programa de formao para funcionrios administrativos e
funcionrios tcnicos, tendo em conta o perfil profissional e as necessidades
de formao adequadas ao desempenho de funes nas Unidades Orgnica.

5 Recrutamento
O recrutamento uma rea sensvel e de grande impacto para a UA. Em ltima
instncia, o sucesso futuro da instituio, nos padres de qualidade que se
pretendem atingir, est dependente da capacidade da UA em atrair e recrutar os
melhores.
O futuro vai-nos confrontar com novos e exigentes desafios. Os recursos tero de
ser todos mobilizados, em particular os recursos humanos pois so os nicos com
capacidade de adaptao, de antecipao e de reaco mudana.
Nesse sentido, foi considerado necessrio:
a) Estudar as necessidades dos diferentes servios e unidades orgnicas,
identificando os excedentes/desperdcios;
10

b) Procurar solues internas transferncias entre servios; dar formao a
funcionrios existentes para desempenhar funes diferentes e/ou superiores;
c) Privilegiar a ocupao de postos de trabalho mais qualificados (maior
exigncia de saberes, competncias especficas) por funcionrios experientes
com conhecimento aprofundado do seu funcionamento.
d) Preparar o futuro identificar constrangimentos em funo das aposentaes
e qualidade do servio;
e) Evitar a criao de situaes contratuais vantajosas em regime de direito
privado para funes e postos de trabalho iguais.
Recomendaes gerais:
Os processos de recrutamento devero obedecer a trs grandes critrios, de forma a
escolher para funcionrios/colaboradores da UA elementos de elevada qualidade (os
melhores!) e, ao mesmo tempo desenvolver de instrumentos eficazes de seleco:
Perodos de candidatura com prazos relativamente alargados;
Divulgao alargada e sempre que possvel a nvel internacional;
Requisitos de espectro largo.
Docentes:
Considerar a abertura de concursos de progresso na carreira docente -
Professor Associado e Catedrtico (cumprir a lei e reconhecer a qualidade).
Houve uma evoluo negativa ao longo dos ltimos cinco anos nas
categorias de Professor Associado (126116) e Catedrtico (6557). Houve
evoluo positiva no nmero de Professores Coordenadores (811) e
Adjuntos (92105);
Estabelecer critrios bem definidos, baseados nos trs vectores de actividade
11

da UA, para a abertura destes concursos de progresso de carreira. Estes
devem considerar a qualidade e a avaliao das Unidades Orgnicas, o que
no tem acontecido nos ltimos anos;
Contratar docentes de forma muito cuidada para colmatar as aposentaes
em reas fundamentais para a Docncia e Investigao da Universidade de
Aveiro (efeito de escola). A anlise da evoluo indica que houve uma
diminuio de ETIs de 2005 para 2011 (877848).
Investigadores:
Deve existir a definio do nmero de investigadores a contratar pela UA nos
prximos anos (1-3 anos);
Estabelecer o nmero de investigadores a contratar pela UA por Unidade
Orgnica;
Definio clara dos critrios de qualidade a ter em conta na contratao de
investigadores dos LA / UI que esto a terminar os contratos.
No docentes e no investigadores:
Houve uma evoluo positiva no nmero de ETIs destes funcionrios
(655660). A causa desta variao positiva foi identificada e correlacionada
pela Sra. Administradora com a criao de novos gabinetes e estruturas de
apoio misso da UA. Contudo, o documento Anlise Funcional do Pessoal
No Docente e No Investigador identifica ainda carncias em alguns tipos
de funes. Estas devero ser colmatadas com mobilidade interna e/ou com
formao complementar para desempenhar estas novas funes;
A seleco de Chefes de rea, Coordenadores, Chefes de Servio e
Directores de Servio dever ter publicitao interna alargada para se
escolher os mais capazes e mais qualificados para as funes;
12

No documento Anlise Funcional do Pessoal No Docente e No
Investigador so identificadas necessidades de trabalhadores para novos
postos de trabalho que se pretendem criar. O preenchimento desses lugares
dever ser feito respeitando a melhor correlao entre perfil profissional
individual e perfil do posto de trabalho a criar;
Existem funes essenciais para as quais a UA no tem tcnicos. Tal
situao dever ser colmatada com recurso aos mecanismos adequados, e
se necessrio contratao externa (Ex. Tcnico de Segurana em
Laboratrios e de Gesto de AVAC; Engenheiro para Acompanhamento de
Obras).

6 Mobilidade
A adopo de uma cultura de gesto focada na valorizao das pessoas que procura
a concertao entre as competncias individuais e os objectivos organizacionais
conduz melhoria nos desempenhos individuais e, concomitantemente, do
desempenho da organizao.
A mobilidade, enquanto instrumento de gesto de recursos humanos de forte
impacto na motivao dos funcionrios e no desenvolvimento organizacional,
favorece o trabalho em equipa e produz trabalhadores mais flexveis.
Num contexto de mudana como o actual, quer ao nvel social e poltico, quer
organizacional, as multi-competncias e a polivalncia dos indivduos so
caractersticas cada vez mais valorizadas. Dar oportunidade aos seus recursos
humanos para diversificar as suas funes, adquirir novas competncias e novas
aprendizagens aporta grandes benefcios para as organizaes, em particular
13

quando se verifica o envelhecimento da populao activa e o prolongamento da
idade da aposentao.
Por outro lado, a mobilidade ajuda construo de um pensamento e cultura da
organizao e promove a aquisio do conhecimento global da estrutura e do seu
funcionamento, competncias fundamentais para responder eficaz e eficientemente
s solicitaes e problemas do dia-a-dia.
Um contexto de instabilidade dificulta a prossecuo de objectivos previamente
delineados. A mobilidade pode conferir o grau de flexibilidade necessria para se
evitar o excesso de efectivos em alguns casos e de escassez noutros, o que permite
ganhar margens de segurana confortveis na manuteno de postos de trabalho e
na capacidade de resposta ao preenchimento de postos de trabalho que ficaram
disponveis, ou criao de novos, atravs do recurso ao capital humano interno.
A mobilidade pode assumir a forma de mudana de funes (funcional) ou de
mudana de unidade orgnica/servio (orgnica).
O recurso mobilidade pode ocorrer quando:
a) Uma determinada Unidade Orgnica tenha necessidades de pessoal que no
possam ser satisfeitas por processo de recrutamento externo (por
condicionantes financeiras, do quadro de pessoal, ou outras);
b) H desajustamento funcional e/ou sub-aproveitamento do funcionrio porque
o seu perfil de competncias mais ajustado a outras funes, diferentes das
que desempenha;
c) Se pretende manter equidade nos rcios de pessoal entre unidades
orgnicas, face ao volume e tipo de trabalho desenvolvido.
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Recomendaes gerais:
Levantamento de necessidades de recursos humanos pelas Unidades
Orgnicas e Servios, com indicao do perfil de competncias ajustado a
cada funo;
Publicitao interna das necessidades de pessoal, em processo e moldes
similares ao efectuado para contrataes externas;
Seleco dos candidatos com base no perfil de competncias mais ajustado
ao lugar a prover. No processo de seleco podero ser previstos e usados
instrumentos como: anlise curricular, entrevista individual, provas, etc..;
Planear e promover aces de formao que visem corrigir desequilbrios
entre o perfil de competncias pessoal e o perfil de competncias necessrio
para o lugar a prover;
Criar mecanismos e regulamentao prpria para a mobilidade interna;
No processo de mobilidade prevalece o interesse das unidades/servios
envolvidos.

7 Avaliao de Desempenho
As universidades pblicas portuguesas so impulsionadas para a implementao de
sistemas de avaliao do desempenho, nomeadamente atravs do normativo legal
RJIES (2007) que na Seco VI do Artigo 105., alnea c), estipula que compete ao
Conselho Pedaggico das Instituies do Ensino Superior Promover a realizao da
avaliao do desempenho pedaggico dos docentes, por estes e pelos estudantes, e
15

a sua anlise e divulgao. O Estatuto da Carreira Docente Universitria (ECDU),
na redaco do Decreto -Lei n. 205/2009, de 31 de Agosto, estabelece a avaliao
individual do desempenho dos docentes, considerando todas as vertentes da
actividade docente definidas no artigo 4.: investigao, docncia, transferncia e
valorizao do conhecimento e gesto universitria e outras tarefas. Estas vertentes
de aco dos docentes aconselham a negociao e identificao de perfis de
referenciais de desempenho que ponderem as quatro vertentes e reflictam a
diversidade das actividades docentes e a multiplicidade de formas no seu exerccio.
A Universidade de Aveiro terminou 29 de Julho de 2011 o processo de construo do
seu Regulamento de Avaliao do pessoal docente da Universidade. Este foi
publicado na 2. srie do Dirio da Repblica N. 156 16 de Agosto de 2011 e
entrou em vigor em 1 de Setembro de 2011. A Universidade de Aveiro adoptou um
sistema de avaliao que tem em conta as diferentes vertentes de servio dos
docentes, ou seja o ensino, a investigao, a criao artstica e a produo cultural,
a extenso universitria, a valorizao econmica e social do conhecimento e a
gesto universitria. Este modelo suportado por diversos sistemas de recolha de
dados existentes na Universidade de Aveiro e pressupe a existncia de mltiplos
intervenientes no processo, nomeadamente os Avaliados, atravs do fornecimento
dos dados e informaes a considerar no processo de avaliao, os estudantes,
atravs do Sistema de Garantia de Qualidade, o Conselho Coordenador de
Avaliao de Desempenho da Universidade de Aveiro, no acompanhamento de todo
o processo, o Conselho Cientfico e o Conselho Pedaggico, atravs,
designadamente, da validao e/ou superviso de resultados, e o Reitor a quem
incumbe supervisionar o processo de avaliao.
Por outro lado os colaboradores da Universidade de Aveiro no docentes so
abrangidos pelo SIADAP, Sistema Integrado de Avaliao do Desempenho para a
Administrao Pblica, regulado pela Lei n. 10/2004, de 22 de Maro. Este sistema
de avaliao aplica-se aos funcionrios, agentes e demais trabalhadores,
independentemente do ttulo jurdico da relao de trabalho, desde que no
16

disponham de um sistema de Avaliao do Desempenho especfico. A legislao
prev nomeadamente que os servios e organismos em cujos quadros de pessoal
se prevejam corpos e carreiras especiais promovam a adaptao do SIADAP s
suas situaes particulares mediante regulamentao prpria. De realar que o
Sistema de Avaliao do Desempenho se integra no ciclo anual de gesto de cada
servio, que contempla as fases de elaborao do plano de actividades e a definio
dos objectivos de cada unidade orgnica e a definio dos objectivos a atingir por
cada trabalhador e/ou equipa no ano seguinte, a avaliao de desempenho e a
elaborao do relatrio de actividades.
Numa organizao onde os colaboradores esto sujeitos a diferentes regimes
jurdicos de vnculo contratual e de regulao do trabalho, os desafios de
harmonizao e justia dos sistemas de avaliao exigem um grande esforo de
implementao, tendo em conta os princpios de melhoria e motivao de todos os
colaboradores, almejando sempre maior qualidade no desempenho individual e
colectivo.
O novo Regime Jurdico de Avaliao do Ensino Superior (Lei n. 62/2007, de 10 de
Setembro aprovado em Lei n. 38/2007, de 16 de Agosto) e a criao da Agncia de
Avaliao e Acreditao do Ensino Superior em Agosto de 2007 (Decreto-Lei n.
369/2007, de 5 de Novembro) visam promover a qualidade do ensino superior,
nomeadamente atravs dos procedimentos de avaliao e de acreditao dos
estabelecimentos de ensino superior e dos seus ciclos de estudos compatveis com
as melhores prticas internacionais, em que a avaliao exterior, independente,
obrigatria e serve de base ao processo de acreditao das instituies e dos seus
cursos.
A estruturao de um sistema de garantia da qualidade reconhecido
internacionalmente integra-se nas orientaes aprovadas pelos pases participantes
do Processo de Bolonha e constantes dos Standards and Guidelines for Quality
Assurance in the European Higher Education Area, elaborados pela ENQA -
17

European Association for Quality Assurance in Higher Education.
As universidades portuguesas contam, pois, com um enquadramento legislativo para
os processos de avaliao e acreditao das instituies do ensino superior que as
motiva e impulsiona para aderir a processos que permitem a comparao entre
estabelecimentos de Ensino Superior, unidades orgnicas, ciclos de estudos, graus
e diplomas e sua hierarquizao relativa (rankings) em funo de parmetros a
fixar pela Agncia de Agncia de Avaliao e Acreditao do Ensino Superior.
Este sistema est ainda alinhado pelas prticas internacionais reconhecidas pela
EFQM (European Foundation for Quality Management) para as organizaes,
aplicvel tambm s instituies de Ensino Superior, e um factor decisivo para a
insero de Portugal no sistema europeu de garantia da qualidade do ensino
superior.
A nvel internacional, vrios sistemas de avaliao produzem reconhecidos rankings
das universidades a nvel mundial, dos quais se destacam o Academic Ranking of
World Universities da Shanghai Jiao Tong University, o QS World University Ranking
produzido pelo Times Higher Education Supplement, a Webometrics do Centro de
Informacion y Documentacion; o Ranking Universitrio Ibero-americano da Universia
e o Ranking Universitrio da Revista Newsweek.
Se as instituies ambicionarem mais do que o mero cumprimento de normativos
legais de resposta a enquadramentos nacionais e internacionais ento tero que ser
capazes de promover culturas de qualidade e de melhoria que inspirem e motivem
os indivduos, os grupos e toda a organizao para padres de excelncia que lhes
faam tambm ganhar a batalha da competitividade.
Por isso se entende que as universidades mais ambiciosas alinhem os seus
programas estratgicos com as metas e indicadores adoptados pelos sistemas de
ranking internacionais
18

Um sistema de avaliao de desempenho dos colaboradores poder ser um
instrumento credvel e de melhoria estratgica pessoal e colectiva quando alinhado
com as metas estratgicas dos grupos em particular e de toda a instituio em geral.
A perspectiva de que o desempenho de cada colaborador um dos vectores que
orienta a trajectria global da organizao exigir que os objectivos individuais e de
grupo se alinhem pelos objectivos estratgicos e operacionais da organizao.
A concepo de um sistema de avaliao requer pois uma perspectiva de
harmonizao e coerncia deste instrumento com os restantes sistemas e
instrumentos que orientam, acompanham e suportam as organizaes, em especial
os sistemas de gesto e de qualidade.
fundamental que os sistemas de avaliao de desempenho sejam eles prprios
acompanhados e avaliados, sujeitos ao seu prprio sistema de garantia de
qualidade, permitindo dinamicamente a sua evoluo a adaptao a novos
objectivos e contextos.
Finalmente os sistemas de avaliao de desempenho devem ter um carcter
institucional e fazer parte de forma clara das polticas de governo da Universidade,
devem ser transparentes na metodologia e objectivos, abordando no s os nveis
individuais e pessoais, mas tambm os colectivos e devem estar orientados para a
melhoria e terem efectivo impacto e consequncias.
A credibilidade e eficcia dos sistemas de avaliao de desempenho exigem o
empenho de todos, mas em especial exigem direces e lideranas com coragem e
capacidade para definir rumos e esperanas colectivas, absolutamente decisivas em
contextos de turbulncia e de indefinio.
Recomendaes gerais:
Apresentam-se aqui algumas sugestes que podem inspirar a evoluo dos
19

sistemas de avaliao de desempenho da Universidade de Aveiro:
Prosseguir a evoluo dos sistemas de avaliao de desempenho,
implementando medidas que conduzam sua prpria melhoria e avaliao
regular;
Prosseguir a evoluo dos sistemas de avaliao de desempenho,
implementando medidas que conduzam evidente articulao e coerncia com
os restantes sistemas de gesto e de qualidade;
Implementao de um sistema de avaliao justo que avalie igualmente as
pessoas em regime de contrato privado de trabalho e as pessoas com contrato
de trabalho em funes pblicas;
Prosseguir a evoluo dos sistemas de avaliao de desempenho,
implementando medidas que conduzam ao evidente alinhamento das metas
pessoais, de Unidade Orgnica e da Universidade;
Prosseguir a evoluo dos sistemas de avaliao de desempenho,
implementando medidas que conduzam evidncia da profunda correlao e
impacto entre o desempenho colectivo e o desempenho individual;
Prosseguir a evoluo dos sistemas de avaliao de desempenho,
implementando medidas que conduzam evoluo progressiva do sistema de
avaliao at se atingir a avaliao em 360 graus;
Prosseguir a evoluo dos sistemas de avaliao de desempenho,
implementando medidas que conduzam harmonizao adequada e justa dos
diferentes regimes de trabalho, motivando e mobilizando para os mais elevados
padres de exigncia e qualidade;
Prosseguir a evoluo dos sistemas de avaliao de desempenho,
implementando medidas que conduzam criao de um sistema de incentivos
20

extraordinrio e especfico da UA que permita cativar os melhores e estimular a
excelncia;
Premiar o desempenho, fazendo uma abordagem com coragem no sentido de se
implementar um sistema de incentivos especficos, que poder passar pela
mobilidade dos quadros pelas Universidades que constituem o consrcio
europeu do qual a UA faz parte;
Prosseguir a evoluo dos sistemas de avaliao de desempenho,
implementando medidas que conduzam melhoria e qualificao individual,
nomeadamente concebendo a avaliao de desempenho como um instrumento
de orientao e monitorizao dos processos de desenvolvimento pessoal e de
fundamentao para os planos de formao;
Centrar o processo de avaliao nos resultados e nas aces em detrimento das
normas e regras;
Promover a participao na deciso, na implementao e na avaliao das
formas de trabalho, como forma de combater a desresponsabilizao e o
absentismo.

8 Formao e qualificao
O carcter estratgico da formao e qualificao , hoje em dia, amplamente
reconhecido. A formao deve ser vista no como um fim em si mesmo, mas como
um meio para promover o desenvolvimento e o empenho individual que se repercute
directamente no desempenho organizacional.
A formao deve ser orientada para enfrentar transformaes, preparando a UA
21

para prticas de gesto previsional e no reactiva, conservando, assim, empregos e
competncias. A optimizao dos RH promove o desenvolvimento das suas
competncias, aumentando, assim, a capacidade de transferibilidade e de
integrao e promove a responsabilizao pela sua trajectria profissional.
Assim, os objectivos da formao e qualificao dos funcionrios/colaboradores
devem prosseguir os objectivos da UA.
Recomendaes gerais:
Desenvolver planos de formao que tenham por base estudos de necessidades
de qualificao. As aces de formao devem dotar os funcionrios de
competncias que lhes permitam desenvolver a sua actividade com crescente
qualidade e autonomia. Os objectivos da formao devem prever e serem
capazes de conferir competncias para alm da competncia
funcional/procedimental;
Promover seminrios de gesto e evoluo de carreira, visando a familiarizao
com o estilo de gesto da organizao e a obteno de conhecimento sobre
prticas e ferramentas de gesto;
Introduzir prticas de desenvolvimento de pessoas com enfoque na gesto do
desempenho, na gesto do potencial (identificao de valores), na gesto de
competncias (qualificao, aquisio de competncias) e na gesto de carreira
(gesto de perspectivas, aspiraes, funo futura);
Desenvolver planos de formao permanente nas reas de Tecnologia,
Finanas, Compras, Logstica, Comportamental, Liderana;
Promover o desenvolvimento permanente que assegure a aquisio de novas
competncias por todos os funcionrios (docentes e no docentes,
independentemente do tipo de vnculo);
22

Desenvolver uma cultura organizacional positiva, criando um clima que promova
sentimentos de pertena e encoraje a participao e a cooperao;
Definio clara das diferentes etapas e percursos de progresso na instituio e
na carreira. Definio de funes (tcnicas, gesto) ao longo dos percursos.
23


9 Notas Finais
Este documento resultou de um exerccio de reflexo, debate e trabalho conjunto do
grupo constitudo pelos conselheiros: Artur Silva; Augusto Leite; Joo Ribeiro;
Lusitana Fonseca, e pelo Sr. Vice-Reitor Joaquim da Costa Leite. O grupo agradece
o apoio do ngelo Ferreira e da Daniela Costa e dos servios administrativos da UA
e da sua Administradora, Dr. Ftima Duarte.
O grupo realizou 4 reunies de trabalho e procurou focar-se em alguns dos temas
mais relevantes sobre a gesto de Recursos Humanos no contexto da Universidade
de Aveiro.
A natureza de alguma forma limitada do conhecimento e da informao disponvel e
a dificuldade em disponibilizar mais recursos pessoais e de tempo a esta tarefa no
permitiram desenvolver e aprofundar algumas questes relevantes.
O documento est, tambm, longe de corresponder s ambies do grupo de
trabalho, evidenciando algumas limitaes quer de mbito, quer de estrutura e
profundidade na abordagem.
O documento reflecte no entanto algumas das mais importantes preocupaes e
sugestes do grupo de trabalho como uma contribuio para a funo de Gesto de
RH na Universidade de Aveiro.