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Enseignant : M.

Gouaméné Jean-Marc
Contrôleur de gestion groupe
ALT ACADEMIE
Finance ,Audit et Contrôle de gestion, 5
e
année
Cycle Ingénieur
25 heures

Cours 1:
MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE CONTRÔLE
DE GESTION
10heures




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Objectifs du cours:
 Sensibiliser les auditeurs sur l’importance du contrôle de gestion
comme système d’information permettant la mesure, le suivi et le
contrôle des performances

 Comprendre et analyser les différentes techniques et outils du
contrôle de gestion (budget, ratios, tableau de bord, reporting,
technique de prévision…)

 Inciter les auditeurs à adopter dès à présent le profil du bon contrôleur
de gestion



Mise en place d’un système de contrôle de gestion
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Plan du cours:
 Chapitre 1 : Contrôle de gestion d’Hier à Aujourd’hui
Définition du contrôle de gestion – contrôle de gestion hier – mutations du contrôle de gestion – contrôle de
gestion au 3
e
millénaire

 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité
Notion de contrôle - Nécessité du CG en entreprise - Positionnement du CG dans l’organisation - Missions et
objectifs du contrôle de gestion - Profil du contrôleur de gestion

 Chapitre 3: Mise en place d’un contrôle de gestion : tâche herculéenne ?
Stratégie et planification en entreprise - budget - tableau de bord - sources de l’information et Système
d’information et de communication – reporting - méthodes de calcul des coûts - techniques de prévisions -
démarche et outils de résolution de problèmes - méthodologie de contrôle - environnement du contrôleur
de gestion - évaluation des risques



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 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité
Notion de contrôle : relever / comparer / diriger dans tel sens ou dans tel autre.
Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés à
priori pour savoir les concordances ou divergences, aider le fonctionnel à prendre des décisions et
l’opérationnel à contrôler leurs actions

Nécessité du CG en entreprise :
PME => Contrôle de gestion <= Grande entreprise

PME : absence d’un service contrôle de gestion, tâches relayées au service comptable ou la direction financière s’il en existe.

Grande entreprise : Service ou direction dédiée au CG


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 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité
Positionnement du contrôle de gestion en entreprise
Le CG reçoit, traite, analyse, explique et transmet à d’autres les informations reçues.
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Structure
Organisation
Style de fonctionnement
Contrôle de gestion
Actions et
plans
Objectifs
Motivations Expérience
Histoire
Les hommes
Valeurs et
cultures
 Il n’y a pas de règles et de normes pour
positionner le contrôleur de gestion dans une
organisation.
 Cependant certains éléments peuvent
influencer le rapport Direction vs Contrôle de
gestion : autorité, image, influence, sanction,
information, temps.

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 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité
Positionnement du contrôle de gestion en entreprise
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 Dans les petites structures, le contrôleur de gestion peut être le responsable financier ou le directeur
général lui-même, tâches non véritablement formalisées
 Dans les structures décentralisées (filiales, …), les tâches du contrôle de gestion peuvent être assurées par
le responsable administratif et financier ou menées depuis la holding par le contrôleur de gestion groupe
 Dans l’administration, ces tâches sont le fait du contrôleur budgétaire qui travaille la plus part du temps sur
un ensemble d’EPN, Etablissements Public Nationaux, qui lui rendent compte.


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 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité ?
Positionnement du contrôle de gestion en entreprises
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 CG intégré à la direction financière : cette position
lui assure une responsabilité partagée avec le directeur
financier qui l’oriente sur ses priorités et lui couve une
certaine dépendance. Son influence sur les autres
directions est limitée.
 CG situé au même niveau que les autres
directions : responsabilité à part entière et identique à
celle des autres directions. Ce qui peut faciliter le choix
de ses priorités et la communication avec les autres
directions, la remontée de ses informations.

 CG placé sous l’autorité de la direction générale :
favorise l’indépendance du contrôleur et lui donne des
pouvoirs d’intervention beaucoup plus importants. A un
rôle beaucoup plus important que le directeur financier
et peut même influer les autres directions.



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 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité ?
Mission et objectifs du contrôle de gestion
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 Missions : Le contrôle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en œuvre de la stratégie
d'entreprise adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain. Cela implique les éléments suivants:
 Positionnement : le contrôle de gestion est un des organes de la direction, même s'il a des liens
forts avec le système comptable ou financier

 Plus un organe d’échange d’informations qu’un organe opérationnel : il est indispensable qu’il
soit étroitement lié aux unités opérationnelles pour être certain du bien fonder ces indicateurs. Il doit
tout autant partir "du bas" que "du haut"
 Maitriser l’information et sa qualité : Ne pas se contenter de la cueillir et la faire suivre à la
hiérarchie
 Aide à la détermination des indicateurs pertinents : Ce sera une recherche perpétuelle de la
qualité de l’information et de l’optimisation des ressources

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 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité ?
Mission et objectifs du contrôle de gestion
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 Missions : Le contrôle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en œuvre de la stratégie
d'entreprise adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain. Cela implique les éléments suivants:
Rôle classique Nouveaux rôles
Traduction de la politique générale en plans, programme,
budgets,…
Démarche dynamique permanente d'amélioration Accompagnement
du changement, de l'organisation
Analyse des résultats et des écarts, sur les coûts, les
budgets et les tableaux de bord
Amélioration du système d'information, des outils
Coordination et liaison avec les autres services Communicateur, conseil, manager d'équipes, de projets…
*Extrait DCG11, Contôle de gestion, DUNOD
A cela s’ajoutent bien souvent de nouvelles missions :
•Mettre en place les procédures de contrôles opérationnels nécessaires
•Former et motiver les exécutants pour les responsabiliser
•Informer, conseiller les décideurs

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 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité ?
Mission et objectifs du contrôle de gestion
Mise en place d’un système de contrôle de gestion
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 Objectifs : D’une manière générale, le contrôle de gestion présente trois principaux objectifs :
 Formaliser et diffuser les orientations de la direction générale :
oContribuer à formaliser les grandes priorités puis de les décliner dans des objectifs quantifiables
o Répondre aux questions suivantes : Quels seront le style d’autorité et la pression vis à vis de la
hiérarchie opérationnelle ? quels est la clarté formelle des organigrammes
Faciliter l’action des opérationnels : L’objectif est de mettre à la disposition des opérationnels un
système d’information sur les résultats adapté à leurs besoins. Informations concrètes et orientées
vers la gestion opérationnelle


 Servir de support au dialogue hiérarchique : La ligne hiérarchique est symbolisée par
l’organigramme. Le supérieur ne se substitue plus pour les décisions courantes à son collaborateur

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 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité ?
Profil du contrôleur de gestion


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 Brainstorming / Analyse d’une offre d’emploi
Très importante société, leader dans son activité
recrute
un contrôleur de gestion
Vous prenez en charge la collecte, le traitement et l'analyse des données, avec pour objectif de contribuer au suivi et à la maîtrise
des coûts, ainsi qu'à l'amélioration des performances.

A ce titre, vous participez à la mise en place et au suivi du budget, effectuez le calcul et l'analyse des coûts, élaborez les tableaux de
bord et reporting périodiques et réalisez diverses études de rentabilité.

Issu d'une Grande Ecole de Commerce (Bac+4/5) option Finance, Gestion ou équivalent, vous justifiez d'une expérience confirmée
en Contrôle de Gestion.

Autonome, disponible, rigoureux, pragmatique, ouvert d'esprit, votre capacité d'analyse, de synthèse et vos qualités relationnelles
seront des atouts indispensables pour réussir.

Merci d'adresser lettre de motivation, C.V, 1 photo d'identité et prétentions salariales à notre Conseil :
CIFIP
Résidence ATTA – Face au Stade
Houphouët boigny – Tour 4è étage
Tél : 20 21 28 14 Fax : 20 21 46 73
E-mail : cifip@aviso.ci

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 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité ?
Profil du contrôleur de gestion


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 Compétences requises
 Externes ou académiques : Comptabilité générale, comptabilité de gestion, analyses financières –
Fiscalité - Système d’informations et environnement informatique (Excel, PWP,…)


 Internes : se familiariser sinon garantir une parfaite connaissances de son activité (produits, cycle
de production, réseaux de distribution,…), de son secteur d’activité (marchés, concurrences,
technologie, fiscalité, codes,…) et des facteurs clés de son évolution.

Il devra aimer les chiffres qui ne sont autres que la traduction d’une réalité technique et commerciale. Il aura
bien sûr une sensibilité pour le social et sera un bon meneur d’équipes.


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 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité ?
Profil du contrôleur de gestion


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 Connaissances utiles au contrôleur de gestion
Fonction Production Commerciale Financière Ressources humaines
Techniques quantitatives Gestion des stocks Comptabilité analytique Comptabilité générale Comptabilité analytique
de gestion Comptabilité analytique Prévisions des ventes Budget d'investissement Bilan social
Analyse de la valeur Ratios de rentabilité Budget de trésorerie
Goulot d'étranglement Budget des ventes Seuil de rentabilité
Budget de production Analyse financière
Organisation Ordonnancement Ordonnancement Ordonnancement Circuit d'information
administrative Circuit d'information Circuit d'information Conception graphique Organigramme
Conception graphique Conception de formulaires Conception de formulaires
Mathématiques Statistique descriptive Actualisation Statistique descriptive Statistique descriptive
Statistiques Probabilité Probabilité Probabilité
Recherche opérationnelle Théorie des jeux Optimisation des flots Théorie des jeux
Gestion des flux PERT ou MPM
Sciences humaines Brainstorming Etude et motivations Etude et motivations Bilan social
Cercles de qualité Etudes des besoins Psychologie Méthodes de recrutement
Informatique Logiciel de production Logiciel de gestion ccle Logiciel de comptabilité Logiciel de paie
*Extrait DCG11, Contôle de gestion, DUNOD
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 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité ?
Profil du contrôleur de gestion


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 Qualités requises
La qualité première du bon contrôleur de gestion n’est pas la multitude de connaissances mais plutôt sa
capacité à prendre du recul et à regarder les faits, actions et évènements sous un angle bien plus
différent que l’habituel.
La rigueur, l’esprit de synthèse, l’aisance en communication, la capacité à convaincre, l’autodidacte, son
sens de l’anticipation et sa spontanéité.

 Pouvoir déterminer à partir des chiffres et analyses quel management est impacté (stratégique,
organisationnel et comportemental)
Stratégique : (orienté vers le cœur de métier, le client)
Organisationnel : (manuel de structure, de procédures, système d’information,…)
Comportemental :(diriger en faisant véhiculer sa bonne image :

Le manager est passé progressivement d’un rôle technique à un rôle où les qualités personnelles deviennent
stratégiques. On parle donc de plus en plus de manager Leader…)

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 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité ?
Profil du contrôleur de gestion


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 Qualités requises: Du technicien au manager
Quoi et comment faire => Quoi faire et comment faire faire => Pourquoi , pourquoi faire et faire faire
Le spécialiste Le manager Le leader
Définition Maitrise le savoir-faire Focalise son attention sur les
relations
Focalise son attention sur
l'adéquation de la fonction
avec une vision stratégique
Il est centré sur… L'excellence de la technique Le faisceau des relations dont il
a la charge à l'intérieur de son
équipe
Le sens
Ses préoccupations Quoi ? Comment faire ? Quoi ? Comment faire faire Pourquoi ? Pour quoi faire et
faire faire ?
Ses préférences La technique L'appartenance, la cohésion, la
communication… et le résultat
qui en découle
La complexité,
l'interdépendance des relations
internes et externes, les
personnes, le partenariat
Ses forces
Contribue fortement à la
cmpétence de l'organisation
et diffuse la technique
comme valeur
Est à l'écoute, est ouvert
d'esprit tout en restant centré
sur les processus
Capable de donner du sens à
son travail et à celui des
autres, à faire le lien entre le
travail quotidien et la
stratégie d'entreprise
*Extrait Séminaire "Efficacité du Manager"

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 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité ?
Profil du contrôleur de gestion


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 Profil psychologique ou émotionnel
Bien souvent négligé au profit des compétences techniques et qualité sus citées, le profil psychologique du
contrôleur de gestion est plus que déterminant dans la compatibilité entre l’homme et la fonction.
Cerveau gauche Cerveau droit
Logique Sentiment
Orienté sur le détail Orienté "grande image"
Basé sur les faits Basé sur l'imagination
Mots et langages Symbole des images
Présent et passé Présentet futur
Math et science Réligion et philosophie
Peut comprendre Peut interpreter
Connaissance Croyance
Perception des motifs Perception spaciale
Connait le nom des objets Connait la fonction des objets
Basé sur la réalité Basé sur la fiction
Elabore les stratégies Présente de possibilités
Pratique Impétieux
Sûr, sécurisé Risqué
*Extrait de www.oksub.com
Le contrôleur de gestion devrait être
idéalement non pas un cerveau droit mais
un cerveau gauche ou les allier les deux.

Ce profil gauche selon bon nombre de
psychologues est le fondement de la
rigueur, de l’analyse et du pragmatisme.


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 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité ?
Profil du contrôleur de gestion


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 Comportements et nécessité d’éthique
La position personnelle du contrôleur de gestion est délicate.

Homme de la direction ,il doit simultanément bénéficier impérativement de la confiance des
opérationnels et de la hiérarchie, si non il sera privé d’informations et paiera rapidement sa crédibilité.

 Pas pessimiste ou anxieux, au risque d’y entrainer tous ses autres interlocuteurs.

 L’art d’être diplomate : consiste à mettre en lumière les risques de dysfonctionnement sans pour
autant accuser, à faire en sorte que l’opérationnel les comprenne lui-même à temps

 Faire preuve de pédagogie, d’influence. Il aura donc une capacité d’écoute et une autorité tranquille
reposant sur sa seule compétence. Il ne sera pas enfermé dans son bureau, en permanence absorbé par
ses dossiers mais sera un homme de terrain au contact des opérationnels.

Il doit pouvoir asseoir sa « crédibilité » au regard des sources de l’autorité suivantes : L’expertise – La source de
son autorité – L’organisation – L’utilisation des règles organisationnelles

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 Chapitre 2 : Contrôle de gestion et contrôleur de gestion. Compatibilité ?
Profil du contrôleur de gestion


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 Méthodique et discipliné
Le contrôleur de gestion devra toujours allier méthode, savoir-faire et délai dans ses tâches (la rédaction de
rapport ou dans l’analyse ,…)

Pour ce qui est du dernier critère, la gestion du temps, les symptômes de la mauvaise gestion du temps sont
faciles à trouver : individu toujours pressé – pas disponibles pour son entourage – toujours sur plusieurs
dossiers – toujours stressé.
Urgent Non-urgent Urgent Non-urgent
Crises à résoudre Prévention
Probleme a résoudre Définitions d'objectifs
Réunions imposées Developpement de relations
Rendez vous impératifs Recherche de contacts
1 3
2 4
Coups de téléphone Activités plaisantes
Certaines réunions Courriers superflus
Certaines analyses Coups de téléphone
Urgences des autres Echappatoire
*Extrait Séminaire "Efficacité du Manager"
Notre expérience est mise à
contribution. Bon nombre d'activités
importantes deviennent urgentes par
manque de prévention et de
planification
Nous y plannifions le long terme,
élargissons nos horizons à travers lecture
et le developpement professionnel,
préparons nos réunions importantes
Nous y accordons nos priorités et celles
des autres. Cependant, le bruit de
l'urgence crée l'illusion d'importances
C'est le quadrant des "déchets": Internet,
loisirs à n'en point finir
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 Chapitre 3 : Mise en place du contrôle de gestion. Tâche herculienne ?
Stratégie et planification d’entreprise


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 Stratégie
Ensemble des actions organisées en vue d’atteindre des objectifs établis. Son importance est d’assurer à
l’entreprise une pérennité et à ses partenaires et acteurs une satisfaction continue.

Mieux définir la stratégie de l’entreprise nécessite une analyse des SWOT (Strengh / Weakness –
Opportunities / Threats) de l’organisation ; une étude des forces et des faiblesses, une étude des opportunités
et menaces liées à l’environnement de l’organisation

Par la suite, l’analyse SWOT devra déboucher sur un plan stratégique, qui retrace les étapes souhaitées du
futur proche (3-5ans) de l’entreprise. Il s’appuie sur les points clés de la stratégie :

Les marchés/produits/technologies
Les objectifs en termes de but quantifié (pourcentage de part de marché,…)
Les moyens pour atteindre les objectifs fixés (croissance interne, externe, canaux de distribution,…)

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 Chapitre 3 : Mise en place du contrôle de gestion. Tâche herculienne ?
Stratégie et planification d’entreprise


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 Planification d’entreprise ou plan d’actions
Présentation détaillée et chronologique des actions issues de l’analyse SWOT. Et cela toujours dans la vision
stratégique de l’entreprise. Plus simplement, c’est la traduction de la stratégie d’entreprise en actions.

• Le type d’actions : relativement aux pdts, technologie, …
• Une évolution dans le temps : Avec date démarrage /
date fin
• Une chronologie par des actions rangées étape par étape

•Appréciation du niveau d’avancements de l’exécution
des tâches
•Fixation des responsabilités pour chaque tâche
•Un validateur qui assure le suivi des activités
Action à mettre en œuvre
Action à achever J F M A M J J O S O N D J F M A
1
Rédiger et formalisation les procédures - LineOnline
Date
réalisa
tion
1.3
100%
Respon
sable
(s)
PLAN D' ACTIONS - ORIENTATION 2012-2013
ALT Groupe
Emeteur : e à jour:
du……………
par
Année 2013 Année 2012
DIVERSIFICATION DES ACTIVITES
% Avancement
25% 25% 75%
délai de réalisation
1.5 Entamer et formaliser le compagne de communication
1.4 Recruter des commerciaux et plannifier la force de vente
1.0 Finaliser l'étude de marché du produit LineOnline
1.1 Définir la structure du produit LineOnline
1.2 Arrêter la politique de commercialisation

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 Chapitre 3 : Mise en place du contrôle de gestion. Tâche herculienne ?
Stratégie et planification d’entreprise


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 Brainstorming
Société émergente dans les télécommunications, et plus spécialisée dans les GSM avec un part de marché
assez confortable 35%, nous totalisons un CA de 25milllions/an. Nous prévoyons cependant réaménager nos
réseaux et supports techniques assez vieillissant pour s’adapter aux nouvelles technologies et faire face à la
rude concurrence. Le personnel est jeune et dynamique. Vu nos différentes difficultés avec l’administration
fiscale, ne prévoyons déclarer les salariés qu’après résolution de nos soucis. Le volet social est
malheureusement en ballotage avec la suspension de l’assurance. De plus en plus de plainte clients sont
enregistrés au sujet de notre débit assez instable. Nous y travaillons.

Le site technique est situé dans l’ouest du pays, la sécurité dans cette zone est encore fragile.
Heureusement que l’Etat prévoit un assouplissement de l’impôt cette année et du code de investissements .

Etablir l’analyse SWOT et le plan d’action stratégique et organisationnel de cette entreprise


 Forces ?

 Opportunités ?

 Faiblesses ?

 Menaces ?


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 Chapitre 3 : Mise en place du contrôle de gestion. Tâche herculienne ?
Sources de l’information et Système d’information et de communication
Le développement rapide des outils d’information et de communication est à la base de la multitude
d’informations auxquelles l’homme d’aujourd’hui est en contact



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 Source d’information comptable

La comptabilité générale : de fait la première source d’informations comptable étant donné que le
contrôle de gestion se voulait à l’origine la loupe sur les charges de l’entreprise.

 La comptabilité de gestion : quoi de plus normal, vu qu’elle est une remodélisation de la comptabilité
générale

 Les normes internationales : qui viennent soit formaliser la présentation des éléments financiers et les
adaptées aux contours internationaux, soit à « copter » les entreprises qui souhaitent être mieux appréciés
à l’international ou être cotées en bourse (Syscohada : Système Comptable Ouest Africain, IFRS :
International Financial Reporting Standard, FASB : Financial Accounting Standard Board,…)


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 Chapitre 3 : Mise en place du contrôle de gestion. Tâche herculienne ?
Sources de l’information et Système d’information et de communication
Ce sont principalement des informations provenant d’autres domaines d’activité qui permettent une
meilleure appréciation des données obtenues par le contrôleur de gestion.

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 Source d’information non comptable

Source qualitative : Ce sont principalement des indicateurs qualitatifs, des variables non financières
(taux de satisfaction des clients, nombre de réclamation des clients, taux de rébus, délai de connexion
client, temps de relève d’une panne, volume horaire d’absence, ..)

 Source inter opérationnelle : ce sont des indicateurs quantitatifs (temps machine utilisés, quantité
fabriquée, nombre de techniciens sur une plateforme

 Source interne organisationnelle: Celle-ci rassemble les procédures de travail, de production…
(procédure d’arrêté de caisse, procédure de déconnexion d’un client, …)

 Sources externes : Il s’agit de toutes les autres sources hors de l’entreprise qui pourraient impacter
l’activité de l’entreprise (code des télécommunications, code d’investissement, la fiscalité, le taux
d’inflation, …)


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 Chapitre 3 : Mise en place du contrôle de gestion. Tâche herculienne ?
Sources de l’information et Système d’information et de communication
Liées au développement de l’informatique ces dernières années qui s’est invité à toutes les activités et à tous
les niveaux de l’entreprise. Il est cependant nécessaire de distinguer les logiciels de traitement
d’information et les canaux de circulation de l’information. On parlera de système d’informations dans le
premier cas et de système de communication dans le second.


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 Système d’information
 SIAD, Système Interactif d’Aide à la Décision : Système d’information assisté par ordinateur
fournissant une assistance aux décideurs pour des problèmes non structurés, liant à la fois jugement
humain, traitement automatisée de l’information. Les SIAD permettent entre autres d’élaborer et de
contrôler les budgets.

 Datawarehouse : logiciel permettant la collection, le stockage et la gestion d’une masse de données
qu’il est possible de rappeler par une requête lancé sur SQL, de traiter (ROLAP).

 ECR, Efficient Consumer Response : plus adapté au suivi de la clientèle. Permet d’améliorer l’offre, la
promotion, la logistique, la communication autour de ces clients par la collecte d’informations sur les
choix, habitudes et besoins des consommateurs .

 ERP, Enterprise Resource Planning : Tous les logiciels intégrés qui permettent d’associer plusieurs
fonctions d’une organisation. Généralement, ils s’étendent au processus : vente, production,
approvisionnement, comptabilité, finance, ressources humaines. L’ERP le plus répandu demeure SAP.

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 Chapitre 3 : Mise en place du contrôle de gestion. Tâche herculienne ?
Sources de l’information et Système d’information et de communication
Il constitue des « canaux » indispensables à la circulation d’informations entre logiciels, organisations, acteurs
afin de constituer des réseaux locaux, publics ou privés.
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 Système de communication

Workflow : Permet de travailler ensemble, aide les acteurs dans leurs tâches en éclatant les contraintes
de temps et d’espace.

 EDI : permet l’échange de données par les voies de télécommunication entre partenaires, usines…

 Internet : permet de communiquer, de transférer des données, des fichiers, d’effectuer des traitements,
des transactions dont celles commerciales (B to B, Business to business ou B to C, Business to Consumer).

 Intranet : qui établie un réseau privé à l’intérieur d’une organisation

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 Chapitre 3 : Mise en place du contrôle de gestion. Tâche herculienne ?
Sources de l’information et Système d’information et de communication
Aperçu d’un ensemble de logiciel d’une PME
Mise en place d’un système de contrôle de gestion
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année Cycle Ingénieur
SAGE 1000 AWAT OGERR SAGE PAIE
 Centralisation de
l’information
financière avec back
up
 Possibilité de
connexion
automatique avec
OGERR, Mind, Paie
 Assistance
comptable
délocalisée
 Dématérialisation
des dossiers papiers
 Réduction
drastique de la
perte de temps et
des coûts de papier
 Application
stricte des
procédures
 Déversement dans
la comptabilité Sage
1000
 Auxiliarisation des
comptes du
personnel
 Automatisation
du traitement des
salaires
 Gestion
automatique des
immobilisations
 Possibilité de
connexion
automatique avec
Sage 1000
 Sécurisation et
fiabilité de
l’inventaire
théorique

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 Chapitre 3 : Mise en place du contrôle de gestion. Tâche herculienne ?
Tableau de bord & Reporting


Mise en place d’un système de contrôle de gestion
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 Définition:

Le mot « tableau de bord » présente déjà sa définition. Il est :
Ensemble d'indicateurs organisés et suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à
décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service
 Un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention
de ses mandants sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer

C’est un recueil d’indicateurs, de variables financières, quantitatives et qualitatives qui répondent au
besoin d’un pilotage rapide et efficace de l’organisation. Il signale l’apparition de risques et en permet la
réduction, voire son annulation.


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 Chapitre 3 : Mise en place du contrôle de gestion. Tâche herculienne ?
Tableau de bord & Reporting


Mise en place d’un système de contrôle de gestion
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e
année Cycle Ingénieur
 Rôles du TB

Piloter : instrument d’aide à la réflexion. Il permet d’avoir une approche globale d’un système, tout en
étant une représentation réduite. Le responsable peut ainsi mieux définir les actions indispensables pour
atteindre les objectifs qui lui sont assignés

Animer : La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion pour développer une réflexion
collective entre les différents acteurs d’un même service ou d’une direction. À travers la démarche de
conception de l’outil, et surtout lors de l’utilisation des informations, le responsable redonne du sens à
l’action et rétablit l’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel

Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance d’un service.
Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problématiques. Il peut alors réfléchir sur les
leviers d’action qui vont permettre d’atteindre les objectifs alloués, en recherchant la meilleure
combinaison des ressources techniques et humaines.


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 Chapitre 3 : Mise en place du contrôle de gestion. Tâche herculienne ?
Tableau de bord & Reporting


Mise en place d’un système de contrôle de gestion
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e
année Cycle Ingénieur
 Conception

Les conditions de sa conception sont les suivantes :
 Connaitre les besoins de la hiérarchie pour pourvoir définir la texture, les indicateurs et les outputs
 Préciser clairement aux opérationnels les inputs attendus

Le tableau de bord a besoin de ponctualité, de fiabilité, de réactivité, d’adaptabilité. Il permet à juste titre de
voir grand, de voir loin et devra s’adapter aux évolutions ou contraintes de l’environnement. Il sera toujours
accompagné de commentaires, d’avis, de propositions, d’explications…
Hiérarchie
(présente ses besoins)
Opérationnels:
(communique les inputs)
Environnement :
(ponctualité, rapidité,…)
Tableau de bord

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Tableau de bord & Reporting


Mise en place d’un système de contrôle de gestion
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e
année Cycle Ingénieur
 Conception
La présentation du tableau de bord varie d’une entité à l’autre. Néanmoins, il devra généralement intégrer les
éléments suivants :
•Domaine de performance : c’est l’entité ciblée à analyser
•Enjeu : qui représente l’objectif poursuivi, le but à atteindre
•Indicateurs : c’est l’élément qualitatif ou quantitatif qui nous
permettra de mesurer l’atteinte des objectifs
•Budget : c’est la valeur quantitative de l’enjeu
•Résultat : qui est la valeur quantitative réalisée
•Ecart : qui traduit la différence entre l’objectif et la
réalité
•Commentaires : pour les explications, raisons,
jugements, propositions, interrogations
Domaines de
performance
Enjeux Indicateurs
Budget
(A)
Résultat N-1
(B)
Résultat YTD
(C)
Ecart
(C)-(A)
Var
(C)-
(B)
Commentaires
Economique Croissance du
CA
Chiffre d'affaires
(millions de LCY)
10 000 7 000 8 900 -1 100 1 900 Baisse liée à la perte du client Gjmarx (crise socio
politique)
Service clients Qualité du
service
Taux de plainte
(appels téléph)
-80% 1 200 700 -38% -500,
-42%
Contre performance liée au non remplacement du
responsable "Service Règlement des primes" absent
depuis 1 mois
… … … … … … … … …
Personnel Développemen
t implication
des salariés
Absentéisme
(heures)
10 35 57 47 22 Insatisfaction du personnel liée au retard de paiement
des salaires de novembre, N+19jours
*Selon reporting, Département Audit et contrôle de gestion

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Budget


Mise en place d’un système de contrôle de gestion
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 Définition

Selon le plan comptable, le budget se définit comme « un mode de gestion consistant à traduire en
programme d’actions chiffrés les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ». Il sert
déjà de jumelle à la direction qui scrute déjà la berge sur laquelle l’entreprise devra se retrouver dans un an.

La démarche budgétaire comprend deux étapes principales :

 La budgétisation qui est l’élaboration du budget
 Le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et l’ensemble des actions correctives
nécessaires afin de réduire les risques de détection tardive.


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Budget


Mise en place d’un système de contrôle de gestion
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 La budgétisation
Cette phase est plus ou moins longue selon la nature de la procédure budgétaire et la détermination de ses
différents acteurs.

Dans certains cas, il arrive que le budget soit « imposé » par la hiérarchie qui assigne à chaque responsable ses
objectifs et lui affecte les moyens ou « négocié » résultant d’échanges et positions entre le management et les
responsables opérationnels.
Country
Manager
Directeur
Commercial
Directeur
Administratif et
Financier
Directeur
Technique
clairs et précis
Validation par
la DG Pays
Traitement
du budget
(DAF)
Validation par la
DG Groupe
Amont
Aval
1 - Le DG Groupe établira les objectif s
commerciaux qu'il répartira ensuite par pays
2 - Le DAF Pays se chargera de la collecte de toutes
les données recueillies par les autres services
Déf inition d’objectifs
clairs et précis
Validation par le CM
Collecte
de données
(DAF)
Validation par
le board Groupe
3 - Le budget sera établi sur la base des
articulations du modèle de budget et
des principes mentionnés précédemment
4 - Le budget ainsi obtenu sera validé et envoyé
au Groupe par le CM, garant de sa bonne
exécution.
5 – La DG Gpe approuvera par la suite le budget
obtenu à condition qu’il cadre bien entendu
avec les prévisions
Figure 9 : Exemple de processus budgétaire dans une holding
Néanmoins, dans la plupart des
organisations, dans un soucis de
gestion du temps, des moyes
de remontée d’informations et
surtout dans un soucis
d’implication des acteurs, un
processus mixte est vite
adopté. Il permettra d’arriver à
un « négocié » à partir de ceux
« imposés »





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Budget


Mise en place d’un système de contrôle de gestion
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 La budgétisation

Concernant la méthodologie d’élaboration budgétaire, deux types d’approche peuvent être adoptées par la
hiérarchie.
•Buttom up ou budget ascendant :
La conception de ce type de budget obéit à la détermination du
résultat net comme hypothèse de départ. C’est donc sur la fixation du
résultat net que les revenus et charges sont déterminés.



•Top down ou budget descendant :

Dans cette approche par contre, la fixation du chiffre d’affaires en est le
levier. Les charges connexes sont ensuite déterminées pour aboutir
finalement au résultat net. C’est l’approche la plus adoptée dans les
entreprises.


Résultat net
Chiffre d'affaires
Résultat net
Chiffre d'affaires

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Budget


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 La budgétisation
L’évolution des alliances, de l’organisation, de l’activité et l’intégration de nouveaux paramètres liés à
l’entreprise et à son environnement, le management par les budgets est devenu incontournable au point de
faire naitre deux types de budgets : les budgets par activité et les budgets par processus.
•Budget par activité (ABB) :
Xxx





•Budget par processus

Xxx





Résultat net
Chiffre d'affaires
Résultat net
Chiffre d'affaires

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 La budgétisation
Le processus budgétaire comprend 5 étapes majeures.
•1ère étape : Pré-budgétisation :
Fixation des objectifs généraux en terme de rentabilité, de parts de marché, CA global ; grands axes en
matière de produit, d’investissements, gestion du personnel; Fournir aux acteurs une liste claire et
exhaustive de la liasse budgétaire à fournir et les délais de transmission.

•2ème étape : Elaboration du budget par fonction ou budget opérationnel :
Objectifs généraux ensuite déclinés plus concrètement par division ou direction. Selon les cas, les
principales articulations pourraient être le budget des ventes, la production, les investissements. Ils
peuvent être accompagnés par les budgets de trésorerie, des frais commerciaux, de la TVA, des
encaissements et décaissements, celui des Opex...

Dans la pratique, il importe d’arrêter d’abord le budget des ventes dont dépendra implicitement celui
de la production. Le budget des ventes peut idéalement être disséqué par produits et services
(Internet, data,…) , par gamme (internet homeland, Internet Megaspeedy,…) . Il répondra mieux aux
exigences de qualité.



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Budget

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 La budgétisation
BUDGET 2012
Société X
IDENTIFICATON
Code Pays 04
Budget année 2012
Devise Pays CFA
Date retranscription déc-11
Date de budget
A - DOCUMENTS DE SYNTHESE
A0 - Dashboard A4 - Bilan
A1 - Hypothèses A5 - Trésorerie
A2 - Analyse A6 - Encaissements clients
A3 - P&L A7 - Règlement dettes
AN - DOCUMENTS ANNEXES
AN1 - Internet AN9 - TVA AN17 - Commissions
AN2 - Connect AN10 - Publicité et Marketing AN18 - P&L 2011
AN3 - VoIP AN11 - Frais de mission AN19 - Bilan 2011
AN4 - Cartes et Comptes Kibaro AN12 - Ressources humaines AN20 - P&L 2010
AN5 - Wholesale (ACS) AN13 - Investissements AN21 - Bilan 2010
AN6 - IPBX AN14 - Opex ACS - Annexe 1 (ACS)
AN7 - Autres revenus AN15 - Graphiques ACS - Annexe 2 (ACS)
AN8 - Bande passante AN16 - Provisions
*Extrait ModèleBudget

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Budget

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 La budgétisation
•3ème étape : Centralisation
La complexité et la fréquence des échanges entre les opérationnels et la hiérarchie nécessite de part et
d’autres, un responsable qui en coordonnera les actions et en assurera la remontée au comité de direction
ou la bonne transmission des orientations et observations du management.

•4ème étape : Synthèse financière
Comprend le P&L et le bilan prévisionnel. Le P&L cadrera avec celui de la comptabilité (charges et produits
hors taxes…) Le bilan prévisionnel s’appuiera sur le P&L, la trésorerie prévisionnelle, le bilan de l’année N-1,
les budgets de productions et d’approvisionnement.

Le montage des documents de synthèse prévisionnel répond à deux exigences :
assurer l’équilibre comptable de l’année budgété
 se rassurer de la cohérence de la démarche budgétaire.

Pour le concepteur, cela est une obligation de résultat.
L’habitude conseille d’intégrer au modèle les objectifs quantitatifs importants de sorte à en suivre la
cohérence et la conformité avec les objectifs généraux à partir d’indicateurs délicatement insérés dans le
modèle. Cette « alarme » automatique permettra de porter sur le champ les modifications nécessaires.




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 Chapitre 3 : Mise en place du contrôle de gestion. Tâche herculienne ?
Budget

Mise en place d’un système de contrôle de gestion
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 La budgétisation
•5ème étape : Processus de validation des budgets.

Il correspond à l’analyse, l’arbitrage et la validation du budget. Sur la base des objectifs fixés, le budget peut
être rejeté et revu ou directement validé.
L’expérience préconise la mise en place d’un comité de budget comprenant au moins un membre par
direction qui permettra d’analyser plus en profondeur les outputs fournis.

Dès lors, il existe différentes méthodes de confirmation de la validation des budgets. Entre autres
méthodes, subsiste celle qui consiste pour le 1er responsable du budget notamment le Directeur Général à
émarger sur chacune des feuilles du budget imprimé tout en écrivant sur celle du compte de résultat la
mention « lu et approuvé ».

La fréquence de l’exercice budgétaire est laissée à l’appréciation du management. Mais généralement, les
budgets sont bi annuels :
oLe budget proprement dit qui peut s’étendre sur 12 mois
o Le forecast, qui est en réalité de par sa flexibilité, le recadrage du précédent budget en fonction de
l’environnement existant. Ces prévisions peuvent s’appuyer sur les réalisations du 1
er
semestre.


Cours 2:
TABLEAUX DE BORD
8heures




41
Objectifs du cours:
 Connaitre les fondements et le rôle d’un tableau de bord

 Inciter l’auditeur à s’approprier le tableau de bord de son entreprise

 Savoir choisir les éléments constitutifs du tableau de bord et maitriser
l’analyse des chiffres

 Maitriser et concevoir du tableau de bord


Tableaux de bord
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42
Plan du cours:
 Chapitre 1 : Définition et rôles du tableau de bord
Définition – outil d’aide à la décision – instrument de contrôle – outil de communication et de dialogue -
limites

 Chapitre 2 : Conception et construction du tableau de bord
Principes de conception – contenu synthétique – exigences du tableau de bord - choix des indicateurs –
graphisme
Tableau de bord
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Cours 3:
STRUCTURE DE GESTION
7heures




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Objectifs du cours:
 Connaitre les fondements de la mise en place des centres de
responsabilités

 Savoir évaluer les opérations commerciales inter-entreprises

 Maitrise de l’environnement des centres de responsabilité et des
cessions internes
Structure de gestion
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Plan du cours:
 Chapitre 1 : Centres de responsabilité
définition – différents centre des responsabilité - choix du centre de responsabilité

 Chapitre 3 : Environnement des cessions internes
Notion de prix de cession interne – Impact sur le résultat global – valorisation des stocks – méthode de calcul
des coûts – choix de prix de cession interne
Structure de gestion
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