Cundo comenz el emprendimiento de la familia Aaos con Kola Real?

En 1988, cuando mi padre y mi hermano mayor, Jorge, comienzaron en Ayacucho. Ellos trabajaban all,
mientras que el resto de mis hermanos [ngel, lvaro, Arturo, Vicky] y yo estbamos en Lima. Yo era el
ms pequeo de todos y el nico al que le faltaba terminar el colegio. El resto haba terminado o estaba
en la universidad. lvaro trabajaba al lado de Jorge, as que tuvimos la suerte de conocer el proyecto de
bebidas desde el da cero. Todos estbamos involucrados.
Cmo fue que casi todos los hermanos estaban en Lima?
En 1982, el terrorismo lleg a la hacienda de mi padre y lo perdi todo. Salimos de all prcticamente con
lo que tenamos puesto. Ese ao, en Lima, no saban nada de lo que estaba pasando en Ayacucho. Mi
madre nos puso en un camin y nos dijo: Nos vamos de Ayacucho porque no aguantamos ms.
Tenamos que salir. Yo mostraba mi partida nacimiento cuando caminaba por la calle y mi padre nos
agarraba a todos de la mano. Si no estbamos as, probablemente la polica nos hubiera detenido. Se
viva como si estuviramos en guerra y a muchos inocentes nos preguntaban de qu lado estbamos.
Vivir en Ayacucho en aquella poca era muy duro.
Cmo sobrevivieron en Lima?
Tenamos que sobrevivir con algunos ahorros. Mi padre vendi un carro hasta que se le acab el dinero, y
mi madre haba sido maestra veinticinco aos y tena su sueldo. La pasamos muy duro. Los hermanos de
mi padre y de mi madre nos ayudaban. Alquilbamos una casa en Maranga al cuado de mi ta. Mi padre
se compr una combi y trabajbamos all. Yo fui cobrador durante tres aos, y usaba mi sueldo para
pagar la academia y la universidad. Laborbamos todo el fin de semana, bamos a casa a comer y a
ducharnos, y dormamos mientras esperbamos pasajeros. Luego, trabaj como chofer. El trabajo es
parte del gran gen familiar. Una de las ancdotas ms lindas fue que una seora me dio una propina de 1
sol y me dijo que no tendra por qu estar trabajando. Llegu a casa, me puse a llorar y me deca: Esto
no me puede estar pasando. Pero, luego, no me senta mal, me haca ver el mundo de forma diferente:
tenamos que trabajar para educarnos.
Cul fue la leccin de esa poca?
Creo que las cosas que se aprenden de la familia, de los padres. Ellos tienen una gran visin, serenidad,
equilibrio, y nos ponan siempre retos. Mi madre siempre usa una frase para motivarnos desde que
empezamos a hacer negocios: el planeta es grande. Mi padre, siempre que tombamos decisiones, nos
exiga ambicin, no retroceder, ser ms agresivos, tomar el control.
Qu fue lo ms duro que les hizo vivir el terrorismo?
Para viajar por carretera montado en un camin se necesitaba tener los nervios bien templados.
Recuerdo que unas 4 o 5 veces tuve que dormir bajo el camin toda una noche, sin tiempo ni siquiera de
salir para orinar, porque haba toque de queda en Ayacucho. El toque de queda iba de 9 de la noche
hasta las 5 de la maana y no te permitan dormir dentro del camin. Nos tirbamos al piso con el fro, y si
te movas, te disparaban. No sabas si te iban a matar o no. Entiendo que los militares intentaban dar paz
y seguridad, pero no haba excepciones a sus reglas.
Entre 1982 y 1988 el vnculo de la familia Aaos y Ayacucho no se perdi. bamos permanentemente,
pues Jorge [el hermano mayor] tena all a su familia y l haba decidido quedarse, seala Carlos. As,
en 1988, Eduardo Aaos regres a Huamanga, la segunda ciudad de la regin Ayacucho, para hacer
proyectos con su primognito. Carlos ya estaba estudiando Ingeniera Industrial en la Universidad Ricardo
Palma.
Cmo se les ocurri a tu padre y a Jorge entrar al negocio de gaseosas?
Jorge era distribuidor de cerveza y fue l quien anim a mi padre. En aquella poca, los camiones de
cerveza eran asaltados o quemados, y nadie quera llevar productos a un lugar con un riesgo tan alto.
Entonces, el desabastecimiento era una oportunidad, y tambin los costos altos de las gaseosas. Pero
hicimos algo diferente: comenzamos a envasar las gaseosas en las botellas de cerveza. No era una
innovacin, pero haba que empezar con algo. El negocio empez en la casa que hered su padre, que
estaba a 50 metros de la plaza de armas, donde haba cierta proteccin.
Dnde estaban a inicios de los noventa?
Todava no habamos salido de Ayacucho [empresarialmente]. Hasta ese momento, la planta de
Huamanga era operada por mi hermano mayor Jorge y mi padre, quienes trabajaban de manera
independiente. En mayo de 1990, los dems hermanos nos juntamos en el hotel El Pueblo y realizamos
nuestro primer planeamiento estratgico para desarrollar el concepto Aje. La operacin de Huancayo
recin se iniciaba, y de all queramos seguir a otras provincias, como Sullana.
Por qu eligieron Huancayo?
Porque es una regin mucho ms grande que Ayacucho. En aquella poca, haba 150.000 habitantes en
Ayacucho; en Huancayo, 400.000. Creamos que si el proyecto haba funcionado en Ayacucho, poda
hacerlo en Huancayo. Nuestro primer plan era ir a Andahuaylas, pero nuestro padre nos dijo que no iba a
permitir que furamos all. Tenamos que ir a una ciudad ms importante, y fue entonces que pensamos
en Huancayo, un eje para toda la sierra y la selva del Per. Adems, el embotellador de Coca-Cola
abasteca a la ciudad desde Tarma. Nosotros estbamos en la misma Huancayo y tenamos la ventaja del
transporte.
Con qu capital comenzaron en Huancayo?
ngel era gerente de produccin de una empresa que produca carmn de cochinilla. Entonces, nosotros
comprbamos la cochinilla en Ayacucho y l nos ayudaba a venderla a la empresa donde trabajaba. As
comenzamos a tener algo de liquidez y con eso, ms prstamos de algunos familiares, empezamos la
aventura. Seran unos 30.000 dlares. El activo ms importante que tenamos era una camioneta de una
tonelada, de segundo uso. Empezamos a trabajar en una casa alquilada de 200 metros cuadrados y, por
ser buena gente, el dueo nos cedi gratis otro terreno similar.
Qu ms planificaron en 1991?
Pensamos ir a Bagua, a la zona nororiental del Maran, despus de Huancayo. All existan incentivos
tributarios. No se pagaba impuesto selectivo al consumo, a las ventas, ni a la renta [en total, dichos
impuestos representan 40 por ciento del precio de la bebida], pero las bebidas costaban igual que en
Lima, lo cual era una oportunidad en s misma. As que pusimos en Bagua una planta muy pequeita, en
un local de 400 metros cuadrados, pagando alquileres de 300 dlares al mes, y comenzamos a trabajar
siete das a la semana, veinticuatro horas al da, al igual que en Huancayo. Las experiencias que
pasamos entre 1988 y 1994 nos empezaron a dar ciertas seales de que tenamos que salir a competir
fuera del Per.
Cmo decidieron ingresar a Lima?
Fue una decisin muy graciosa. Compr inicialmente maquinaria usada de Estados Unidos para
incrementar la capacidad de la planta de Huancayo, pero mis hermanos me convencieron de que, en vez
de hacer esto, mejor comprramos un terreno en Huachipa, econmico, de 100.000 dlares. Nos
movimos porque tenamos todo: la mquina, los obreros. Y nos fue maravilloso. Empezamos en 1997, y,
paralelamente a esto, estbamos evaluando salir a Venezuela, lo que hicimos al ao siguiente.
En esa poca ya trabajaban con los bancos?
S, pero muy poco. En 1995, seguamos usando las botellas de cerveza para envasar con las etiquetas de
Kola Real. Un buen da, nos llamaron las embotelladoras de cerveza para decirnos que tenamos que
dejar de usar sus envases. Nosotros les replicamos que se trataba de un envase genrico y que la gente
ya haba pagado por el envase. Entonces, nos decan que ya no se trataba de un envase genrico, que le
perteneca al Comit de Fabricantes de Cerveza y que si queramos usarlos, tenamos que unirnos a su
comit. Claramente, no nos iban a dejar usarlos. As que fuimos a [Manufacturera del Vidrio] un productor
de envases de vidrio y subsidiaria de Backus, y le pedimos crdito. Nosotros no tenamos dinero, ni
posibilidades de invertir en envases para Ayacucho, Huancayo, Bagua y Sullana. Les vendimos a
nuestros proveedores la idea de que bamos a ser los socios estratgicos adecuados para que vendieran
ms, para relanzar la botella de vidrio, que en el Per se estaba cayendo. Cuatro aos ms tarde, los
bancos nos dieron un crdito de varios millones de dlares y justo nos llama nuestro proveedor de
envases, preocupado por el aumento en el tope de la gran lnea de crdito que nos haban asignado.
Nuestra respuesta fue que no se preocupara, que si quera le dbamos un adelanto, para darle confianza,
y para que viera que las cosas estaban funcionando y que cada da se venda ms. As, empezamos a
robustecer nuestras relaciones con nuestros socios estratgicos, y nosotros, a crecer rpidamente.
Ingresaron a Lima usando las botellas de cerveza?
No. Cuando estbamos en Sullana, nos dieron seis meses para cambiar de envases, y lo hicimos.
Entonces, en vez de debilitarnos, comenzamos a crecer porque habamos cambiado de imagen.
Tenamos una botella propia, no tan bonita, pero propia y creble. Y con esa botella ingresamos a Lima,
donde hemos vivido momentos turbulentos de competencia.
Qu fue lo peor que les pas?
Creo que lo ms difcil fue en 1999, cuando tuvimos que superar la estrategia de destruir Kola Real en
cien das. El 1 de mayo de 1999, todos nuestros competidores lanzaron una gran campaa contra
nosotros. Yo estaba de vacaciones en Europa, haba salido despus de diez aos de trabajar, todos mis
hermanos estaban en Venezuela, y me llaman y me dicen que existe este plan, que han bajado todos sus
precios, que nos quitan todo el material publicitario de los puntos de venta, los paneles, que tienen nuevas
promociones. En ese entonces, con nuestro gerente general Rolando Vallejo nos preguntbamos qu
hacer. A buscar a nuestros clientes, le dije. Cuando bamos a los puntos de venta, bodegas y
restaurantes, nos decan que cada vez quedaban menos das de vida. Los vendedores estaban
desmotivados porque sus clientes reciban de la competencia crditos, promociones, regalos, incentivos e
infinidad de cosas.
Eso inclua precios por debajo de los de ustedes?
Creo que precios iguales, pero ellos tenan todas las dems ventajas. Llam a toda mi gente y les dije que
bamos a trabajar y a acercarnos a nuestros clientes. Acercarse a 100.000 clientes en Lima es difcil, por
lo que escogimos a 800 mayoristas e hicimos un mapa con la ubicacin de ellos. Todos los das los
invitbamos en grupos, con sus esposas, a visitar nuestra planta en Huachipa. All les preguntbamos
qu les pareca el plan de los cien das. Nos decan que les daba pena porque ramos una empresa
peruana. Pero, en una de esas reuniones, un seor dijo: Seor, usted se imagina que va a pasar en el
da 101?. No s, le dije. Pues van a subir los precios, me dijo. l era un mayorista de Huancayo y
comenzamos a hablar en quechua. Nos colocaron una orden de compra y llenamos toda la planta de
produccin. Luego, cuando llevbamos a otros mayoristas, la pregunta de rigor era: Qu va a pasar el
da 101?; y la respuesta de ellos: Pues que van a subir los precios y nos quitarn los incentivos.
Histricamente, nuestros competidores durante los ltimos cincuenta aos nunca haban bajado sus
precios, y as convencimos a nuestros clientes de que era solo una estrategia para frenarnos y quitarnos
del mercado. Al final, hicimos una fiesta en el Callao con los 800 mayoristas en agradecimiento por su
apoyo. Y el da 101, el 11 de agosto, juntamos a toda nuestra gente, trabajadores, operadores y
empleados, y celebramos que estbamos vivos, y que no nos pararan. Nos salieron callos de eso, pero
tambin se gener bastante energa.
Hubo empata con los mayoristas por ser provincianos?
Fue espectacular, todos eran provincianos. Hemos tenido suerte de comenzar desde abajo. Cuando
estudiaba, iba de vacaciones a Huamanga y mi padre me haca salir a vender, agarrar el camin desde
las 4 a.m.; sala a vender hasta las 8 a.m. y tena que regresar con el camin vaco. Me pagaban como a
un obrero ms de la empresa, en un sobre de manila. Mi padre siempre insista en que tenamos que
entender que el mejor aprendizaje era conocer la calle, el mercado desde la raz. Si no sabamos repartir,
ni cargar, ni atender a un cliente, no bamos a saber lo que pensaban, lo que sentan, lo que deseaban, y
no bamos a poder usar los conocimientos y estrategias que estbamos aprendiendo.
Cmo naci la idea de internacionalizar la empresa?
Luego de ver el potencial de nuestro concepto, entre 1994 y 1996 ngel y lvaro comenzaron a viajar por
el mundo para investigar dnde podamos invertir. En 1997, tomamos la decisin de que Venezuela sera
nuestro primer destino, por varios factores: tenemos orgenes culturales comunes, la temperatura es
mayor que la del Per en cerca de 3 grados centgrados, su consumo per cpita de gaseosas era tres
veces mayor que el del Per y se competa casi exclusivamente con envases de vidrio. Podramos haber
ido en ese entonces a Brasil o a Asia, pero sentamos que no tenamos oportunidad y que an no
estbamos adecuadamente organizados. Tenamos que aprender muchas cosas an.
Hay alguien o algo que les abri esta perspectiva del mundo?
Creo que se trat de supervivencia. El Per tena el 1 por ciento del consumo de gaseosas de la regin,
por lo que o nos empezbamos a globalizar o nos globalizaban. En cualquier momento, nuestros
competidores nos iban a dar un pisotn y no tenamos ni fortalezas ni economas de escala para competir.
Y supongo que para ellos era una mejor inversin frenar nuestro desarrollo. Se dijo incluso que nuestros
productos contagiaban el clera, en Huancayo y en Sullana, una campaa gigantesca de la que nadie se
hizo responsable. Enfrentar eso nos ha templado bastante. Al final, en los mercados emergentes uno est
tan acostumbrado a los momentos difciles y a los riesgos, que salir al mundo puede parecer ms fcil.
Espero que no parezca soberbia, pero despus de haber vivido lo que habamos pasado en el Per,
entrar a Venezuela nos pareci sencillo. En nuestro primer ao, logrbamos ventas iguales a las del Per
en los ltimos diez aos. De ah nos fuimos a Ecuador y preparamos el ingreso a Mxico. Ese fue nuestro
gran reto el 2001. El objetivo era consolidarnos antes de ir a Asia, entender bien Amrica Latina y
fortalecer nuestras competencias internas.
Cmo les fue en el lanzamiento de Mxico?
Tuvimos gran paciencia. All empieza la historia de Big Cola. En realidad, la idea de esta marca empieza
en Venezuela, porque cuando estbamos all la competencia lanz dos marcas de sabores para que le
hiciesen frente a nuestras Kola Real de fresa, naranja, pia, limn y cola. Entonces, cuando fuimos a
Mxico, ya sabamos que no podamos ir con Kola Real, as que nuestra rea de investigacin y
desarrollo nos ayud a encontrar el sabor adecuado de la cola, y decidimos ir a Mxico con un tamao, un
formato y un solo sabor, para que nuestros competidores no lanzaran otras marcas y no nos pudieran
frenar. Si iban a competir con nosotros, que lo hicieran con sus marcas ms importantes.
All empezaron con la presentacin de tres litros?
Empezamos con ella en Venezuela, pero donde encontramos un nicho importante fue en Mxico. Su
consumo per cpita es altsimo en colas y es el segundo pas ms importante del mundo en cuanto a
consumo. Por eso, entrar con un tamao grande era atractivo para las familias mexicanas, que en
promedio tienen cinco personas por hogar. Por eso nos enfocamos en un concepto familiar para
consolidarnos.
Cunto invirtieron para entrar a Mxico?
Alrededor de 7 millones de dlares. En Venezuela fueron 4 millones. Los buenos resultados de Venezuela
nos apoyaron. Hipotecamos hasta el ltimo tornillo de la planta de Valencia para lanzar Mxico, y tambin
nos ayudaron nuestros proveedores, nuestros socios estratgicos. Para ingresar al mercado mexicano
tuvimos que salir con un alto nivel de tecnologa, pues se trataba de un mercado gigante, con una escala
importante. Hasta tenemos robtica all. En el Per, por ejemplo, usbamos mquinas de segundo uso,
repotenciadas, pero en Mxico tenamos que ir con mquinas de alta tecnologa, pues el mercado exiga
una calidad muy competitiva. En el 2001, decidimos que nuestro producto costara 1 dlar para la
presentacin de 2,6 litros, mientras que en Estados Unidos el precio de la competencia era de 1 dlar
para la presentacin de 2 litros, y la misma presentacin tena un precio de 1,4 dlares en Mxico, 40 por
ciento ms caro. Adems, tuvimos que salir de forma sorpresiva. No podamos decir que estbamos
lanzando Mxico. Compramos la maquinaria y dijimos que bamos a entrar a Colombia y a ampliar
nuestras plantas de Venezuela y Per. Y cuando, literalmente, las mquinas estaban en el puerto, les
dijimos que el destino era Mxico. Nos dijeron que estbamos locos. Claro que s. Al cabo de cuatro aos,
tenemos un 8 por ciento de participacin.
Despus de Mxico qu vino?
Vino Centroamrica, y de all ingresamos a Tailandia [2005]. Desde all, salimos a consolidar Asia.
Cmo hacen los hermanos Aaos cuando van a un nuevo pas?
Cuando todos fueron a Venezuela, me dejaron a m en el Per. Luego se fueron todos a Mxico y yo me
traslad a Venezuela. All cambi la estrategia. Siempre empezbamos con toda la fuerza de los
hermanos y all nos juntbamos, pero decidimos probar nuestro modelo y hacer una prueba con Tailandia,
un pas lejano, que no es parte de nuestra cultura, donde no entendamos el idioma y a donde, encima, no
fue nadie de la familia. Si funcionaba, es que tenamos una estrategia clara y sostenible. Por suerte, tuve
la oportunidad de ir a un curso de estrategia en Harvard y estudiar con Michael Porter, y lo entendimos
bien. El modelo de low cost tuvo mucho xito en Asia y superamos la prueba.
Qu resultados han alcanzado?
En Tailandia tuvimos resultados espectaculares y hoy estamos al cien por ciento de nuestra capacidad.
Pero en el 2009 tomamos la decisin de hacer algo ms desafiante. Con la crisis mundial, la gente puede
renunciar a comprar un automvil o un televisor, pero no a comer y beber. Pero tambin cambian los
hbitos; de repente, la gente ya no consume bebidas en restaurantes, sino que lo hace en casa. As que
tomamos el gran reto de lanzar nuestra marca en cuatro pases: Vietnam, Indonesia, la India y Brasil. Lo
hemos hecho, adems, en la poca en que todo el mundo quera salir de estos mercados, as que
aprovechamos en comprar plantas que no estn en nuestro rubro para iniciar all nuestras operaciones.
Por ejemplo, en Vietnam, hemos comprado una propiedad que probablemente costaba unos 9 o 10
millones de dlares y hemos pagado 2,4 millones, porque la trasnacional que estaba all quera
desinvertir. Tambin tenemos presencia en Camboya y Laos. Nuestra presencia en Asia va a ser
importante porque todos los pases estn creciendo. Nos hemos subido a la ola de los pases emergentes
y vamos a crecer con ellos. En ese camino, tenemos que lanzar ms formatos, ms tamaos, robustecer
nuestra estructura, nuestro management, nuestro modelo de negocio e ir a ms pases. Es una locura.
El proceso de buscar gerentes globales y tener una estructura multinacional es reciente?
No. Empezamos en el 2006, cuando nuestro director ejecutivo era Miguel Bazn, un reconocido
catedrtico de la Universidad de Piura. Desde all, hemos dado varios pasos firmes y ahora estamos en
un momento trascendental, pues los retos son ms grandes. Incursionar en cuatro pases a la vez
requiere de una direccin mucho ms clara, ms profesional, ms orientada al trabajo en equipo, y
estamos en el proceso de reforzarlo. La visin del grupo y de su modelo de negocios tambin se est
consolidando y estamos pasando de ser una empresa a ser una institucin que tenga sostenibilidad, que
incorpore gente que nos ayude a crecer. Por eso seguimos buscando talentos.
Cmo se reparten el trabajo los hermanos Aaos?
Trabajamos en equipo y todos unidos. Tenemos un presidente, que es ngel, pero l no tiene
responsabilidad funcional ni matricial, porque es el gran jefe. l tiene la gran visin, el gran enfoque del
grupo de cara al 2020, y es el que nos ayuda a enfocarnos si en algn momento estamos salindonos de
la estrategia adecuada. lvaro es responsable de Sudamrica y, en lo matricial, se encarga de la
distribucin, ventas y mrketing. Arturo es responsable de Amrica Central y Norteamrica y, a la vez, es
responsable de las cadenas de suministros, operaciones y compras. Yo soy el representante funcional de
toda Asia y, matricialmente, me encargo de todo el back office, o sea la administracin, las finanzas y
toda la parte contable, de tecnologas de la informacin, recursos humanos, el rea legal y fiscal. Esto nos
permite funcionar como equipo y no cruzarnos. Tenemos que rescatar, adems, que nunca hemos
repartido dividendos. Desde el primer da que empezamos y salamos a vender, sabamos que esto
mereca un cien por ciento de nuestro compromiso y de reinversin de todas las utilidades. Nos hemos
reunido hace dos aos, en Madrid, por la Junta de Consejo, y hemos ampliado diez aos ms, hasta el
2020, el mandato de no repartir dividendos.
Por qu quieren estar entre las veinte transnacionales ms importantes del mundo? Qu los
motiva?
Puede ser por nuestra experiencia de haberlo perdido todo, de que en algn momento hemos tenido que
ser cobradores de micro para sobrevivir y lo hemos hecho con orgullo, con cario, y para demostrarnos
que somos capaces, competitivos, y que en la vida se pueden hacer muchas cosas. Esa gran experiencia,
ese gran valor que tenemos y que tienen muchos peruanos, an est por verse. Aqu hay un buen equipo
de peruanos, con ganas, con un gran corazn y con gran profesionalismo, que nos dice que podemos
hacer grandes cosas. Queremos demostrarlo para nuestros hijos, queremos trascender. A m me motiva ir
a la India, viajar, salir a la calle, visitar a nuestros clientes, estar con empresarios, banqueros,
inversionistas, ya sean de Indonesia o Vietnam, entendiendo, comprendiendo y desarrollando proyectos.
No hay cosa ms bonita que trabajar con los profesionales ms inteligentes del mundo, que te sientas til,
hbil, que puedas interactuar y que aprendas, porque an tenemos muchas cosas por aprender.


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