1. Saber analizar la informacin de las variables relevantes del medio ambiente del negocio.
Macroentorno:
Analizar estas variables del entorno para buscar amenazas y oportunidades requiere que cada ttulo sea importante para la empresa en dos dimensiones. En primer lugar, debe ser calificado segn su impacto potencial en la empresa y, en segundo lugar, tambin en la posibilidad de que dicho impacto ocurra. Multiplicando el parmetro del impacto potencial por el valor de la posibilidad de que ocurra nos dar una buena indicacin de su importancia para la empresa.
a) Entorno Econmico: Renta per cpita, Crecimiento de la renta, Tasa de desempleo, Tasa de inflacin, Confianza del consumidor y del inversor, Niveles de inventario, Tasas de cambio de moneda, Balanza comercial, Salud financiera y poltica de los socios comerciales, Balanza de pagos, Tendencias a futuro.
b) Entorno Poltico y legal: Clima poltico, nivel de actividad del gobierno, Estabilidad y riesgo poltico, Deuda del gobierno, Dficit o supervit presupuestario, Nivel de impuestos corporativos y personales, Impuestos, Aranceles de importacin, Restricciones a la exportacin, Restricciones en flujos financieros internacionales, Ley del salario mnimo, Leyes de seguridad en el empleo, Leyes sindicales, Legislacin sobre propiedad industrial e intelectual, Legislacin anti-monopolio, Leyes sobre das de cierre por festivo, Licencias municipales, Legislacin que incentiva la inversin
c) Entorno Tecnolgico: Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos, aeropuertos, hospitales, educacin, sistema de salud, comunicaciones, etc; Productividad industrial, Nuevos procesos de fabricacin, Nuevos productos y servicios de la competencia, Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro, Cualquier nueva tecnologa que pudiera tener influencia en la compaa, Coste y accesibilidad a la electricidad. d) Entorno Ecolgico: Preocupaciones ecolgicas que afecten a los procesos de produccin de la empresa, Preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de compra del consumidor, Preocupaciones ecolgicas que afecten a la producto de la empresa por parte del consumidor.
e) Entorno Sociocultural:
Factores demogrficos como: Tamao de la poblacin y distribucin, Distribucin por edades, Niveles de formacin, Niveles de ingresos, Orgenes tnicos, Afiliaciones religiosas. Actitudes en relacin a: Materialismo, capitalismo, libertad de empresa, Individualismo, papel de la familia, papel del gobierno, colectivismo, Papel de la iglesia y la religin, Consumismo, Medioambientalismo, Importancia del trabajo, orgullo y xito, Estructuras culturales como: Diettica y nutricin, Acceso a la vivienda, Proveedores potenciales, Oferta de trabajo, Oferta de trabajo disponible, Calidad del trabajo disponible, Estabilidad de la oferta de trabajo, Expectativas de sueldo.
Microentorno:
Clientes: representan una incertidumbre potencial para la organizacin. Los gustos de los clientes pueden cambiar, estos pueden sentirse insatisfechos con los bienes y servicios de la empresa. Proveedores: firmas que proporcionan materiales, equipos, servicios financieros y mano de obra. Competidores: fuerza la cual la organizacin debe vigilar y que produce los mismos o bienes sustitutos. Gobierno: influye en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Grupos de presin: grupos de inters especializados que se proponen influir en las decisiones que toman las compaas.
Modelo de Porter: Las cinco fuerzas competitivas. (resumen 1- conceptos) El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. F1. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas, Grado de dependencia de los canales de distribucin, Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos, Volumen comprador, Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa, Disponibilidad de informacin para el comprador, Capacidad de integrarse hacia atrs, Existencia de productos sustitutos, Sensibilidad del comprador al precio, Ventaja diferencial (exclusividad) del producto, Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja). F2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Comprador tendencia a sustituir F3. Amenaza de nuevos entrantes Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza son: Ventajas en la curva de aprendizaje, Represalias esperadas, Acceso a canales de distribucin, Mejoras en la tecnologa, Demandas judiciales, Acceso a canales de predistribucin. F4. Amenaza de productos sustitutivos Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores: Propensin del comprador a sustituir, Precios relativos de los productos sustitutos, Coste o facilidad de cambio del comprador, Nivel percibido de diferenciacin de producto, Disponibilidad de sustitutos cercanos. F5. Rivalidad entre los competidores Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa. El Modelo de la Cinco Fuerzas (resumen 2- como se aplica) Una industria se define como un grupo de compaas oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor. El desafi para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organizacin. El marco terico de Porter conocido como las cinco fuerzas competitivas, este se concentra en las cinco fuerzas que genera la competencia dentro de una industria. F1. El poder de negociacin de los compradores Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicios (lo que aumenta los costos operativos). Los compradores son mas poderosos cuando: La industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Los compradores adquieren grandes cantidades. Los compradores pueden usar su poder de adquisicin como apalancamiento para negociar reduccin de precios. Es econmicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez. F2. El poder de negociacin de los proveedores Ellos pueden considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que una compaa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de esta. Los proveedores son mas fuertes cuando: El producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compaa. Los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma en muy costoso cambiarse de abastecedor. Pueden integrarse verticalmente hacia delante dentro de la industria. F3. Riesgo de entrada de Competidores Potenciales Los competidores potenciales son compaas que en el momento no participan en una industria paro tiene la capacidad de hacerlo si se deciden. La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. El concepto de barreras de ingresos implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Barreras de Entrada: Lealtad a la marca: La significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los nuevos aspirantes si desean despojar la participacin en el mercado de las organizaciones establecidas. Ventajas de costo absoluto: entrantes no pueden igualar la menor estructura de cosos de la cia. Establecida. Economas de Escala: ventaja relativa de costos asociado a los grandes volmenes de produccin y que disminuye la estructura de la cia. Cambio de costos por parte de los consumidores: cuesta energa, tiempo y dinero cambiar a otro producto. Regulacin Gubernamental
F4. La amenaza de productos sustitutos Los productos sustitutos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio analizado. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una organizacin puede cobrar y su rentabilidad. F5. Rivalidad entre compaas establecidas Si esta fuerza competitiva es dbil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si es slida, la significativa competencia de precios, que incluyen guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad. Estructura competitiva: Este factor se refiriere a la distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una industria en particular. Las estructuras varan de fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeas, pero ninguna esta en condicin de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequea cantidad de grandes firmas o en casos extremos por una sola organizacin (monopolio). Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de ingreso y productos populares difciles de diferenciar. La combinacin de estos rasgos tiende a generar ciclos de auge y fracaso. Las barreras de ingreso implican que cada ves que la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas habr una corriente de nuevos aspirantes en espera para aprovechar el auge. Condiciones de demanda: La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansin. Barrera de Salida: Estas barreras son de carcter econmico, estratgico y emocional que mantiene dentro de un mbito a compaas en competencia aunque los rendimientos sean bajos. Si las barreras de salida son altas , las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable , puede generarse excesiva capacidad productiva. A su vez, la capacidad excedente tiende a ocasionar a una intensa competencia de precios, con firmas que reducen precios en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su capacidad inactiva. Inversiones en plantas y equipos que no tiene usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la compaa desea abandonar la industria, pierde el valor contable de esos activos. Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnizaciones. Los vnculos emocionales. La dependencia econmica en determinada industria. Interacciones entre factores: El grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria depende de la estructura competitiva, las condiciones de demanda y las barreras de salida. 2. El proceso estratgico y su aplicacin El proceso estratgico tiene su origen el pensamiento creativo y la capacidad de imaginacin, en el anlisis estructurado y la capacidad de razonamiento lgico y en la generacin de un objetivo que permita desarrollar una estrategia que permita construir un nicho de sobrevivencia y crecimiento. Estrategia: Conjunto integrado de acciones destinadas a lograr una ventaja competitiva sostenible, esta implica Plan, Patrn, Posicin y Perspectiva. Esta responde a tres preguntas: Dnde estamos ahora?, A dnde queremos ir? (posiciones de mercado, Necesidades de compradores y grupos a atender, Resultados a alcanzar) y Cmo llegar all? Plan Estratgico: A dnde se dirige la empresa: la visin estratgica y de negocios Objetivos de desempeo de corto y largo plazos: objetivos estratgicos y financieros Enfoques de accin para lograr los resultados que se pretenden: una estrategia genrica
Estrategias pretendidas -> estrategias deliberadas (planeadas) y emergentes (reactivas) = estrategia real de la empresa
Las cinco tareas de la administracin estratgica:
Tarea 1: Desarrollar una visin y misin estratgicas Tarea 2: Establecer objetivos Tarea 3: Disear una estrategia para lograr los objetivos Tarea 4: Implementar y ejecutar la estrategia Tarea 5: Vigilar, evaluar y emprender acciones correctivas
Proceso de formacin de la estrategia -> ejecucin -> control
Seleccionar informacin preliminar (Definicin del negocio, objetivos preliminares y valores, desempeo de la estrategia aplicada, base de datos) Anlisis Estratgico (Anlisis situacional, identificacin de problemas estratgicos, desarrollo de opciones estratgicas) o Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas o Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades o Diseo y Evaluacin de Estrategias o Seleccin Estrategias Apropiadas Decisiones estratgicas (Estrategias Genricas, Estrategias Funcionales, Planes, Programas y Presupuestos)
3. Concepto de misin, visin y valores de una organizacin
Misin: una descripcin o afirmacin del porque una empresa est en operacin lo cual proporciona el marco de referencia, o el contexto dentro del cual se forman las estrategias. Esta debe responder a 5 preguntas:
Que producto y/o servicio ofrecer al mercado Quien ser mi cliente Que cobertura geogrfica tendr mi organizacin Con que ventaja competitiva trabajamos Con que valores nos distinguimos en el mercado
Propsito de la misin: tiene un propsito orientador de las actividades de la organizacin tiene un propsito aglutinador de los esfuerzos de sus miembros sirve para tomar decisiones sirve para clasificar objetivos sirve para comunicar la estrategia organizacional
Proceso de creacin de la misin:
Paso 1: Definicin del marco temporal Paso 2: Determinacin del alcance y de las competencias nicas del negocio. Alcance actual de productos, mercados y ubicacin geogrfica, competencias y prioridades. Paso 3 : Determinacin de los segmentos producto mercado Paso 4 : Desafos a partir de los cambios en la misin Paso 5: Declaracin de la Misin
La misin define la estrategia e indica el camino que debe seguir la organizacin
Visin: imagen que la organizacin tiene de si misma y de su futuro. Es el arte de verse proyectada en el tiempo, de lo que desea ser. Toda organizacin debe tener una visin de cmo quiere lograr sus objetivos, aprovechar las oportunidades y enfrentar los retos.
Valores de una organizacin: los valores de una empresa definen la manera en que gerentes y empleados deben conducirse, en que deben hacer negocio y el tipo de organizacin que debe construir ara ayudarle a una empresa a alcanzar su misin. Los valores generalmente se consideran el fundamento de la cultura organizacional de una cia. El conjunto de valores, normas y estndares que controlan la manera en que los empleados trabajan para alcanzar la misin y metas de la organizacin. Los valores culturales fuertes pueden ayudar a una cia. A alcanzar su misin y a crear una ventaja competitiva. Ejemplo.: respeto por los clientes, empleados y accionistas.
4. Concepto de valor: generacin de valor cadena de valor.
Valor: algo que los clientes le asignan a un producto. Es una funcin de los producto como su desempeo, diseo, calidad y el servicio en el punto de venta y despus de esta.
Donde identificamos las competencias de una empresa? Concepto de la cadena de valor de una compaa
Una compaa se compone de todas las a entregar valor a sus clientes. La cadena de valor de una empresa muestra el conjunto vinculado de actividades, funciones, y procesos de negocios que realiza para otorgar valor a sus clientes. Se refiere a la transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren. El proceso de transformar se compone de diversas actividades fundamentales y actividades de apoyo que le aaden valor al producto.
La cadena de valor se compone de dos clases de actividades:
Actividades primarias (en las que se origina la mayor parte del valor para los clientes). . Actividades primarias: tienen que ver con el diseo, la creacin y la entrega del producto, su comercializacin y el apoyo y el servicio posventa que se le d
a. Investigacin y desarrollo: se ocupa del diseo de los productos y de los procesos de produccin. La investigacin y desarrollo esta empresas de bienes como de servicios esta genera valor a la empresa aumentando la funcionalidad del servicio. b. Produccin: se ocupa de la produccin de un bien o de un servicio. Para los productos fsicos, cuando se habla de produccin, gen referencia a la manufactura. Para servicios tales como la banca o las operaciones de venta al menudeo la produccin tpicamente se da cuando se proporciona el servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace prstamo a un de costos. c. Comercializacin y ventas: existen diversas maneras en las que las funciones de comercializacin y ventas de una compaa pueden contribuir a crear valor. A travs del posiciona comercializacin puede aumentar el valor que los clientes perciben est contenido en el producto de una compaa. Crea valor a travs de la publicidad. d. Servici al cliente: el papel de la funcin de servic en proporcionar servicios de apoyo posventa. Esta funcin puede crear una percepcin de un valor superior en las mentes de los consumidores al resolver Concepto de valor: generacin de valor cadena de valor. algo que los clientes le asignan a un producto. Es una funcin de los producto como su desempeo, diseo, calidad y el servicio en el punto de venta y despus de Donde identificamos las competencias de una empresa?
Concepto de la cadena de valor de una compaa: Una compaa se compone de todas las actividades y funciones que realiza al tratar de entregar valor a sus clientes. La cadena de valor de una empresa muestra el conjunto vinculado de actividades, funciones, y procesos de negocios que realiza para otorgar valor a Se refiere a la idea que la empresa es una cadena de actividades para transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren. El proceso de transformar se compone de diversas actividades fundamentales y actividades de apoyo que le La cadena de valor se compone de dos clases de actividades: (en las que se origina la mayor parte del valor para los clientes). Actividades primarias: tienen que ver con el diseo, la creacin y la entrega del comercializacin y el apoyo y el servicio posventa que se le d Investigacin y desarrollo: se ocupa del diseo de los productos y de los procesos de produccin. La investigacin y desarrollo esta empresas de bienes como de servicios esta genera valor a la empresa aumentando la funcionalidad del servicio. Produccin: se ocupa de la produccin de un bien o de un servicio. Para los productos fsicos, cuando se habla de produccin, generalmente se hace referencia a la manufactura. Para servicios tales como la banca o las operaciones de venta al menudeo la produccin tpicamente se da cuando se proporciona el servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace prstamo a un cliente. Crea valor a travs de una disminucin en la estructura Comercializacin y ventas: existen diversas maneras en las que las funciones de comercializacin y ventas de una compaa pueden contribuir a crear valor. A travs del posicionamiento de la marca y la publicidad, la funcin de comercializacin puede aumentar el valor que los clientes perciben est contenido en el producto de una compaa. Crea valor a travs de la Servici al cliente: el papel de la funcin de servicio de una empresa consiste en proporcionar servicios de apoyo posventa. Esta funcin puede crear una percepcin de un valor superior en las mentes de los consumidores al resolver algo que los clientes le asignan a un producto. Es una funcin de los atributos del producto como su desempeo, diseo, calidad y el servicio en el punto de venta y despus de ctividades y funciones que realiza al tratar de entregar valor a sus clientes. La cadena de valor de una empresa muestra el conjunto vinculado de actividades, funciones, y procesos de negocios que realiza para otorgar valor a idea que la empresa es una cadena de actividades para transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren. El proceso de transformar se compone de diversas actividades fundamentales y actividades de apoyo que le (en las que se origina la mayor parte del valor para los clientes). Actividades primarias: tienen que ver con el diseo, la creacin y la entrega del comercializacin y el apoyo y el servicio posventa que se le d Investigacin y desarrollo: se ocupa del diseo de los productos y de los procesos de produccin. La investigacin y desarrollo esta presente en las empresas de bienes como de servicios esta genera valor a la empresa Produccin: se ocupa de la produccin de un bien o de un servicio. Para los eralmente se hace referencia a la manufactura. Para servicios tales como la banca o las operaciones de venta al menudeo la produccin tpicamente se da cuando se proporciona el servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace cliente. Crea valor a travs de una disminucin en la estructura Comercializacin y ventas: existen diversas maneras en las que las funciones de comercializacin y ventas de una compaa pueden contribuir a crear valor. miento de la marca y la publicidad, la funcin de comercializacin puede aumentar el valor que los clientes perciben est contenido en el producto de una compaa. Crea valor a travs de la io de una empresa consiste en proporcionar servicios de apoyo posventa. Esta funcin puede crear una percepcin de un valor superior en las mentes de los consumidores al resolver problemas de los clientes y apoyarles despus de que han comprado el producto. Crea valor al resolver problemas de los clientes.
Actividades de apoyo que se emprenden para auxiliar a los individuos y grupos ocupados en realizar las actividades primarias
Actividades de apoyo: de la cadena de valor proporcionan materiales para la produccin que permite que se den las actividades fundamentales: a. Manejo de materiales: controla la transmisin de los materiales, fsicos a travs de la cadena del valor, desde su obtencin hasta su produccin y distribucin. La eficiencia con la cual est costos de manera significativa y con ello crear mayor valor. Crea valor a travs del buen funcionamiento de los inventarios. b. Recursos humanos: existen diversas formas en que la funcin de recursos humanos puede ayudar a asegura que la compaa tenga la mezcla adecuada de personal capacitado para desempear sus actividades de creacin de valor en forma eficiente, tambin es tarea de recursos humanos asegurar que la gente tenga capacitacin, motivacin y compensacin adecuadas para desempear sus tareas de creacin de valor. c. Sistemas de informacin: se refiere a los sistemas en mayor parte electrnicos para administrar inventarios, rastrear ventas y fijar precios para los produc venderlos, atender las solicitudes de servicios a los clientes y asi sucesivamente. Los sistemas de informacin, cuando se conjugan con las caractersticas de comunicacin de internet, ofrecen la promesa de poder manejar la eficacia y la eficiencia c otras actividades de creacin de valor. d. Infraestructura de la compaa: es el contexto que abarca a toda una organizacin dentro del cual se dan todas las dems actividades de creacin de valor: la estructura organiza empresa.
Concepto de sistema de valor en una industria:
problemas de los clientes y apoyarles despus de que han comprado el . Crea valor al resolver problemas de los clientes. que se emprenden para auxiliar a los individuos y grupos ocupados en realizar las actividades primarias Actividades de apoyo: de la cadena de valor proporcionan materiales para la produccin que permite que se den las actividades fundamentales: Manejo de materiales: controla la transmisin de los materiales, fsicos a travs de la cadena del valor, desde su obtencin hasta su produccin y distribucin. La eficiencia con la cual esto se lleva a cabo puede reducir los costos de manera significativa y con ello crear mayor valor. Crea valor a travs del buen funcionamiento de los inventarios. Recursos humanos: existen diversas formas en que la funcin de recursos humanos puede ayudar a una empresa a crear ms valor. Esta funcin asegura que la compaa tenga la mezcla adecuada de personal capacitado para desempear sus actividades de creacin de valor en forma eficiente, tambin es tarea de recursos humanos asegurar que la gente tenga capacitacin, motivacin y compensacin adecuadas para desempear sus tareas de creacin de valor. Sistemas de informacin: se refiere a los sistemas en mayor parte electrnicos para administrar inventarios, rastrear ventas y fijar precios para los produc venderlos, atender las solicitudes de servicios a los clientes y asi sucesivamente. Los sistemas de informacin, cuando se conjugan con las caractersticas de comunicacin de internet, ofrecen la promesa de poder manejar la eficacia y la eficiencia con las que una empresa administra sus otras actividades de creacin de valor. Infraestructura de la compaa: es el contexto que abarca a toda una organizacin dentro del cual se dan todas las dems actividades de creacin de valor: la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la Concepto de sistema de valor en una industria:
problemas de los clientes y apoyarles despus de que han comprado el que se emprenden para auxiliar a los individuos y grupos ocupados en Actividades de apoyo: de la cadena de valor proporcionan materiales para la Manejo de materiales: controla la transmisin de los materiales, fsicos a travs de la cadena del valor, desde su obtencin hasta su produccin y o se lleva a cabo puede reducir los costos de manera significativa y con ello crear mayor valor. Crea valor a travs Recursos humanos: existen diversas formas en que la funcin de recursos una empresa a crear ms valor. Esta funcin asegura que la compaa tenga la mezcla adecuada de personal capacitado para desempear sus actividades de creacin de valor en forma eficiente, tambin es tarea de recursos humanos asegurar que la gente tenga capacitacin, motivacin y compensacin adecuadas para desempear sus Sistemas de informacin: se refiere a los sistemas en mayor parte electrnicos para administrar inventarios, rastrear ventas y fijar precios para los productos, venderlos, atender las solicitudes de servicios a los clientes y asi sucesivamente. Los sistemas de informacin, cuando se conjugan con las caractersticas de comunicacin de internet, ofrecen la promesa de poder on las que una empresa administra sus Infraestructura de la compaa: es el contexto que abarca a toda una organizacin dentro del cual se dan todas las dems actividades de creacin cional, los sistemas de control y la cultura de la 5. Diferencia entre ventaja comparativa y competitiva.
Ventajas competitivas: una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que en promedio tienen todas las compaas de su industria. Tienen una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante varios aos. Los bloques constructivos genricos de ventaja competitiva: los cuatro factores que conforman y sostienen a la ventaja competitiva, se derivan de las habilidades distintivas de la empresa. A su vez, le permiten a sta (1) diferenciar su oferta de productos y con ello crear un mayor valor percibido ante el cliente, y (2) reducir su estructura de costos. Eficiencia: la medida ms sencilla de la eficiencia es la cantidad de entradas de material que necesita para poder producir un artculo dado, es decir, eficiencia= productos / entradas de material. Mientras ms eficiente sea una empresa, menos entradas de material necesitar para producir un producto determinado. Calidad: confiabilidad y otros atributos: es posible considerar a un producto como a un conjunto de atributos. Por ejemplo, entre los atributos de muchos productos fsicos se cuenta la forma, las caractersticas, el desempeo, la durabilidad, la confiabilidad, el estilo y el diseo del producto. Se dice que un producto tienen una calidad superior cuando los clientes perciben que hay ms valor en los atributos de un producto especfico, en comparacin con los mismos atributos para los productos de la competencia. Innovacin: se refiere al acto de crear nuevos productos y procesos. Existen dos tipos principales de innovacin: a) Innovacin de producto: cosiste en el desarrollo de productos que son nuevos para el mundo a que tienen atributos superiores a los existentes b) Innovacin del proceso: es el desarrollo de un nuevo proceso para elaborar productos y para llevarlos a los clientes. Actitud de respuesta ante clientes: para poder alcanzar una actitud superior de respuesta ante los clientes, una empresa debe ser capaz de hacer un mejor trabajo que sus competidores en cuanto a la identificacin y satisfaccin de las necesidades de sus clientes. En otras palabras, el logro de calidad e innovacin superiores son fundamentales para lograr una actitud superior de respuesta ante los clientes. Un aspecto de la actitud de respuesta hacia los clientes que ha trado cada vez mayor atencin es el tiempo de respuesta al cliente: el tiempo que se requiere para entregar un producto o servicio. Ventaja comparativa: el que posee menor costo de oportunidad renuncia a menos. Ventaja Absoluta: que necesita menos cantidad de factores para producir ese bien, por lo que posee una ventaja absoluta. El que renuncia a una menor cantidad de otros bienes para producir ms tiene el menor costo de oportunidad de producir ese bien, por lo que tiene la ventaja comparativa.
6. Concepto de capacidad y competencia y su aplicacin a la evaluacin interna de las organizaciones.
Del anlisis de la cadena de valor a la ventaja competitiva, Es posible generar una ventaja competitiva por:
Una administracin de las actividades de la cadena de valor superior a la de los competidores, y/o El desarrollo de competencias distintivas de la cadena de valor para servir a los clientes
Una competencia distintiva fortalece a una empresa para desarrollar una ventaja competitiva (Competitividad = ser competente en todos los factores claves para el xito y sobresalir por lo menos en un factor) Para calificar como base para una ventaja competitiva sustentable, un recurso debe aprobar: Es un recurso difcil de copiar? El recurso tiene capacidad de persistencia es durable? Es un recurso competitivo verdaderamente superior? Tipos de Competencias Claves
Experiencia en la construccin de redes y sistemas que permiten el comercio electrnico Rpida difusin al mercado de productos nuevos o de la siguiente generacin Mayor capacidad de servicio posterior a la venta Capacidad para fabricar un producto de alta calidad Rapidez/agilidad para responder a las nuevas tendencias del mercado Sistema para entregar los pedidos rpido y bien Pericia para integrar varias tecnologas a fin de construir familias de nuevos productos
Competencias: Se derivan de los conocimientos, habilidades y experiencia y representan una: Acumulacin de aprendizaje con el tiempo Desarrollo gradual de aptitud real para realizar una actividad Implican el esfuerzo deliberado para desarrollar la capacidad de hacer algo
Desarrollo Deliverado de Competencia Seleccionar personas con los conocimientos y la experiencia necesarias Actualizar o ampliar las capacidades individuales Moldear los productos del trabajo de los individuos en un esfuerzo colectivo para generar la capacidad organizacional Un esfuerzo consciente para generar capital intelectual
BENCHMARKING Determinar desempeo eficiente actividades especficas de cadena de valor, por medio del estudio comparativo con otras compaas Identificar las mejores prcticas al realizar una actividad Evaluar comparativamente los costos de realizacin de actividades de cadena de valor Aprender cmo otras empresas lograron costos ms bajos Emprender acciones para mejorar la competitividad de costos de la compaa
El mejor valor de un competidor relevante.
Alternativas: El mejor valor histrico de la firma Un conjunto de objetivos previamente definidos Un pronstico previo Media de la industria para el Factor Evaluado 7. Identificar y formular problemas estratgicos.
Qu problemas estratgicos afronta la empresa?
Es necesario pensar de manera estratgica sobre: Ventajas y desventajas del ramo y la situacin competitiva Fortalezas y debilidades de recursos de la empresa y lo atractivo de su posicin competitiva Una buena estrategia debe ocuparse de qu hacer con respecto a todos y cada una de los aspectos estratgicos
Identificacin de los problemas estratgicos
Es adecuada la estrategia actual a la luz de las presiones competitivas y las fuerzas gobernantes? La estrategia se ajusta a los futuros factores clave para el xito? Requiere la empresa de fortalezas de recursos y capacidades competitivas nuevas o distintas? La actual estrategia est debidamente protegida en contra de las amenazas externas y las deficiencias de recursos? La empresa es vulnerable a un ataque competitivo de los rivales? Dnde se encuentran los puntos fuertes/dbiles de la estrategia actual?
8. Concepto de estrategia genrica: costos y diferenciacin.
Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa.
Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a travs del liderazgo en costos, la diferenciacin o el enfoque.
Liderazgo en costos
Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a travs de una reduccin en los costos.
Se logra reducir costos, por ejemplo, a travs de la fabricacin de productos estndar, a travs de la produccin de grandes volmenes, uso de economas de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologas, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creacin de una cultura de reduccin de costos en los trabajadores, reduccin de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.
A travs de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una mayor participacin en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios ms bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado.
La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el mercado est compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca.
Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podra ser imitada por la competencia, o que el inters de los consumidores podra dirigirse hacia otras caractersticas del producto, y no slo al precio.
Diferenciacin
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea nico y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fcilmente imitable por sta.
Puede haber diferenciacin, por ejemplo, en el diseo del producto, en sus atributos o caractersticas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atencin al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.
A travs de la estrategia de diferenciacin, la empresa busca la preferencia de los consumidores; pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que stos reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto.
La estrategia de diferenciacin se recomienda utilizar cuando el mercado est compuesto por consumidores que son insensibles a los precios.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las caractersticas diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas caractersticas diferenciadoras deben ser difcilmente imitables por competencia.
Enfoque
Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en un segmento especfico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.
La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser ms eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias especficas, o al disear estrategias que aprovechen sus caractersticas.
La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.
La desventaja de utilizar esta estrategaza radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se est dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a caractersticas del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentacin, y se est desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.
9. Concepto de estrategia funcional y como se integran entre s.
El trmino de estrategia funcional se refiere al plan de accin administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro de un negocio. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga. La estrategia funcional se centra en la pregunta Cmo apoyamos a la estrategia competitiva en el nivel de negocios? y las tareas con frecuencia implican una combinacin de planeacin estratgica y tctica. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la del negocio, le aade detalles pertinentes a su plan de accin general. Pretende establecer o reforzar las competencias especficas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posicin de mercado. Al igual que la estrategia de negocios, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compaa, as como su enfoque competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo comn se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades, a menos que el jefe de la unidad de negocios decida ejercer una poderosa influencia. 10. Evaluacin de estrategias.
Estos criterios desempean un papel importante en la conformacin de la direccin del negocio. Al fijar los estndares que deben ser satisfechos antes de que puedan formularse planes de accin.
Adecuacin: la estrategia que se propone, es adecuada a las amenazas y oportunidades previsibles que proceden del entorno? Explota la estrategia, o mejora, una ventaja competitiva actual, o crea una nueva fuente de ventajas? Validez:son realistas las suposiciones claves respecto a las tendencias del entorno y los resultados de la estrategia? Se basan las suposiciones en informacin valida y confiable? Coherencia: son coherentes entre s y con los objetivos que se persiguen los elementos bsicos de la estrategia? Practicabilidad: es apropiada la estrategia para los recursos de que se dispone? Los elementos bsicos y supuestos de la estrategia, son comprensibles y aceptables para los ejecutivos de las operaciones que tendrn la responsabilidad de aplicarlos? Vulnerabilidad: hasta qu puntos los resultados proyectados dependen de datos o suposiciones de dudosa calidad y origen? Son aceptables los riesgos a fracasar? Hay planes de contingencia adecuados para enfrentar estos riesgos? Puede la decisin ser revocada en el futuro? Cunto demorara? Cules son las consecuencias Recompensas potenciales:son satisfactorios los resultados previstos a la luz de los objetivos provisorios del negocio? Son aceptables para los que tienen intereses en la empresa esos ajustes?