Vous êtes sur la page 1sur 15

ADMINISTRACIN Y ESTRATEGIA

Recursos mnimos Necesarios:


1. Saber analizar la informacin de las variables relevantes del medio ambiente del
negocio.

Macroentorno:

Analizar estas variables del entorno para buscar amenazas y oportunidades requiere que cada
ttulo sea importante para la empresa en dos dimensiones. En primer lugar, debe ser calificado
segn su impacto potencial en la empresa y, en segundo lugar, tambin en la posibilidad de
que dicho impacto ocurra. Multiplicando el parmetro del impacto potencial por el valor de la
posibilidad de que ocurra nos dar una buena indicacin de su importancia para la empresa.

a) Entorno Econmico: Renta per cpita, Crecimiento de la renta, Tasa de desempleo,
Tasa de inflacin, Confianza del consumidor y del inversor, Niveles de inventario,
Tasas de cambio de moneda, Balanza comercial, Salud financiera y poltica de los
socios comerciales, Balanza de pagos, Tendencias a futuro.

b) Entorno Poltico y legal: Clima poltico, nivel de actividad del gobierno, Estabilidad y
riesgo poltico, Deuda del gobierno, Dficit o supervit presupuestario, Nivel de
impuestos corporativos y personales, Impuestos, Aranceles de importacin,
Restricciones a la exportacin, Restricciones en flujos financieros internacionales, Ley
del salario mnimo, Leyes de seguridad en el empleo, Leyes sindicales, Legislacin
sobre propiedad industrial e intelectual, Legislacin anti-monopolio, Leyes sobre das
de cierre por festivo, Licencias municipales, Legislacin que incentiva la inversin

c) Entorno Tecnolgico: Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos,
aeropuertos, hospitales, educacin, sistema de salud, comunicaciones, etc;
Productividad industrial, Nuevos procesos de fabricacin, Nuevos productos y servicios
de la competencia, Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de
suministro, Cualquier nueva tecnologa que pudiera tener influencia en la compaa,
Coste y accesibilidad a la electricidad.
d) Entorno Ecolgico: Preocupaciones ecolgicas que afecten a los procesos de
produccin de la empresa, Preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de
compra del consumidor, Preocupaciones ecolgicas que afecten a la producto de la
empresa por parte del consumidor.

e) Entorno Sociocultural:

Factores demogrficos como: Tamao de la poblacin y distribucin, Distribucin por
edades, Niveles de formacin, Niveles de ingresos, Orgenes tnicos, Afiliaciones
religiosas.
Actitudes en relacin a: Materialismo, capitalismo, libertad de empresa, Individualismo,
papel de la familia, papel del gobierno, colectivismo, Papel de la iglesia y la religin,
Consumismo, Medioambientalismo, Importancia del trabajo, orgullo y xito,
Estructuras culturales como: Diettica y nutricin, Acceso a la vivienda, Proveedores
potenciales, Oferta de trabajo, Oferta de trabajo disponible, Calidad del trabajo
disponible, Estabilidad de la oferta de trabajo, Expectativas de sueldo.


Microentorno:

Clientes: representan una incertidumbre potencial para la organizacin. Los gustos de
los clientes pueden cambiar, estos pueden sentirse insatisfechos con los bienes y
servicios de la empresa.
Proveedores: firmas que proporcionan materiales, equipos, servicios financieros y
mano de obra.
Competidores: fuerza la cual la organizacin debe vigilar y que produce los mismos o
bienes sustitutos.
Gobierno: influye en lo que las organizaciones pueden o no hacer.
Grupos de presin: grupos de inters especializados que se proponen influir en las
decisiones que toman las compaas.

Modelo de Porter: Las cinco fuerzas competitivas. (resumen 1- conceptos)
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica
sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el
valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.
F1. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas, Grado de
dependencia de los canales de distribucin, Posibilidad de negociacin, especialmente en
industrias con muchos costes fijos, Volumen comprador, Costes o facilidades del cliente de
cambiar de empresa, Disponibilidad de informacin para el comprador, Capacidad de
integrarse hacia atrs, Existencia de productos sustitutos, Sensibilidad del comprador al precio,
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto, Anlisis RFM del cliente (Compra
Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
F2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin,
por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo
de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy
rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una
empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy
alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por
ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza
son: Comprador tendencia a sustituir
F3. Amenaza de nuevos entrantes
Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios
para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan
muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores
que definen sta fuerza son: Ventajas en la curva de aprendizaje, Represalias esperadas,
Acceso a canales de distribucin, Mejoras en la tecnologa, Demandas judiciales, Acceso a
canales de predistribucin.
F4. Amenaza de productos sustitutivos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy
difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
Propensin del comprador a sustituir, Precios relativos de los productos sustitutos, Coste o
facilidad de cambio del comprador, Nivel percibido de diferenciacin de producto,
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
F5. Rivalidad entre los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto
menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
El Modelo de la Cinco Fuerzas (resumen 2- como se aplica)
Una industria se define como un grupo de compaas oferentes de productos o servicios que
son sustitutos cercanos entre si. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que
satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor.
El desafi para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente
industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organizacin.
El marco terico de Porter conocido como las cinco fuerzas competitivas, este se concentra en
las cinco fuerzas que genera la competencia dentro de una industria.
F1. El poder de negociacin de los compradores
Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicios (lo que aumenta los costos
operativos). Los compradores son mas poderosos cuando:
La industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas y los compradores
son unos cuantos y de poca magnitud.
Los compradores adquieren grandes cantidades. Los compradores pueden usar su
poder de adquisicin como apalancamiento para negociar reduccin de precios.
Es econmicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas
a la vez.
F2. El poder de negociacin de los proveedores
Ellos pueden considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que
una compaa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados,
disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de esta. Los proveedores son mas fuertes
cuando:
El producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compaa.
Los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una
firma en muy costoso cambiarse de abastecedor.
Pueden integrarse verticalmente hacia delante dentro de la industria.
F3. Riesgo de entrada de Competidores Potenciales
Los competidores potenciales son compaas que en el momento no participan en una
industria paro tiene la capacidad de hacerlo si se deciden. La solidez de la fuerza competitiva
de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuestas
al ingreso. El concepto de barreras de ingresos implica que existen costos significativos para
entrar en una industria.
Barreras de Entrada:
Lealtad a la marca: La significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los
nuevos aspirantes si desean despojar la participacin en el mercado de las
organizaciones establecidas.
Ventajas de costo absoluto: entrantes no pueden igualar la menor estructura de cosos
de la cia. Establecida.
Economas de Escala: ventaja relativa de costos asociado a los grandes volmenes de
produccin y que disminuye la estructura de la cia.
Cambio de costos por parte de los consumidores: cuesta energa, tiempo y dinero
cambiar a otro producto.
Regulacin Gubernamental


F4. La amenaza de productos sustitutos
Los productos sustitutos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor
como los del medio analizado. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte
amenaza competitiva, limita el precio que una organizacin puede cobrar y su rentabilidad.
F5. Rivalidad entre compaas establecidas
Si esta fuerza competitiva es dbil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y
obtener mayores utilidades. Pero si es slida, la significativa competencia de precios, que
incluyen guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad.
Estructura competitiva: Este factor se refiriere a la distribucin en cantidad y magnitud de las
compaas en una industria en particular. Las estructuras varan de fragmentadas a
consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o
pequeas, pero ninguna esta en condicin de dominar la industria. Una industria consolidada
es dominada por una pequea cantidad de grandes firmas o en casos extremos por una sola
organizacin (monopolio). Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras
de ingreso y productos populares difciles de diferenciar. La combinacin de estos rasgos
tiende a generar ciclos de auge y fracaso. Las barreras de ingreso implican que cada ves que
la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas habr una corriente de nuevos aspirantes en
espera para aprovechar el auge.
Condiciones de demanda: La creciente demanda tiende a moderar la competencia al
suministrar mayor espacio para la expansin.
Barrera de Salida: Estas barreras son de carcter econmico, estratgico y emocional que
mantiene dentro de un mbito a compaas en competencia aunque los rendimientos sean
bajos. Si las barreras de salida son altas , las empresas pueden bloquearse en una industria
desfavorable , puede generarse excesiva capacidad productiva. A su vez, la capacidad
excedente tiende a ocasionar a una intensa competencia de precios, con firmas que reducen
precios en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su capacidad inactiva.
Inversiones en plantas y equipos que no tiene usos alternativos y no pueden ser
liquidados. Si la compaa desea abandonar la industria, pierde el valor contable de
esos activos.
Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnizaciones.
Los vnculos emocionales.
La dependencia econmica en determinada industria.
Interacciones entre factores: El grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una
industria depende de la estructura competitiva, las condiciones de demanda y las barreras de
salida.
2. El proceso estratgico y su aplicacin
El proceso estratgico tiene su origen el pensamiento creativo y la capacidad de imaginacin,
en el anlisis estructurado y la capacidad de razonamiento lgico y en la generacin de un
objetivo que permita desarrollar una estrategia que permita construir un nicho de sobrevivencia
y crecimiento.
Estrategia: Conjunto integrado de acciones destinadas a lograr una ventaja competitiva
sostenible, esta implica Plan, Patrn, Posicin y Perspectiva. Esta responde a tres preguntas:
Dnde estamos ahora?, A dnde queremos ir? (posiciones de mercado, Necesidades de
compradores y grupos a atender, Resultados a alcanzar) y Cmo llegar all?
Plan Estratgico:
A dnde se dirige la empresa: la visin estratgica y de negocios
Objetivos de desempeo de corto y largo plazos: objetivos estratgicos y financieros
Enfoques de accin para lograr los resultados que se pretenden: una estrategia
genrica

Estrategias pretendidas -> estrategias deliberadas (planeadas) y emergentes (reactivas) =
estrategia real de la empresa

Las cinco tareas de la administracin estratgica:

Tarea 1: Desarrollar una visin y misin estratgicas
Tarea 2: Establecer objetivos
Tarea 3: Disear una estrategia para lograr los objetivos
Tarea 4: Implementar y ejecutar la estrategia
Tarea 5: Vigilar, evaluar y emprender acciones correctivas

Proceso de formacin de la estrategia -> ejecucin -> control

Seleccionar informacin preliminar (Definicin del negocio, objetivos preliminares y
valores, desempeo de la estrategia aplicada, base de datos)
Anlisis Estratgico (Anlisis situacional, identificacin de problemas estratgicos,
desarrollo de opciones estratgicas)
o Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas
o Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades
o Diseo y Evaluacin de Estrategias
o Seleccin Estrategias Apropiadas
Decisiones estratgicas (Estrategias Genricas, Estrategias Funcionales, Planes,
Programas y Presupuestos)




3. Concepto de misin, visin y valores de una organizacin

Misin: una descripcin o afirmacin del porque una empresa est en operacin lo cual
proporciona el marco de referencia, o el contexto dentro del cual se forman las estrategias.
Esta debe responder a 5 preguntas:

Que producto y/o servicio ofrecer al mercado
Quien ser mi cliente
Que cobertura geogrfica tendr mi organizacin
Con que ventaja competitiva trabajamos
Con que valores nos distinguimos en el mercado

Propsito de la misin:
tiene un propsito orientador de las actividades de la organizacin
tiene un propsito aglutinador de los esfuerzos de sus miembros
sirve para tomar decisiones
sirve para clasificar objetivos
sirve para comunicar la estrategia organizacional

Proceso de creacin de la misin:

Paso 1: Definicin del marco temporal
Paso 2: Determinacin del alcance y de las competencias nicas del negocio. Alcance
actual de productos, mercados y ubicacin geogrfica, competencias y prioridades.
Paso 3 : Determinacin de los segmentos producto mercado
Paso 4 : Desafos a partir de los cambios en la misin
Paso 5: Declaracin de la Misin

La misin define la estrategia e indica el camino que debe seguir la organizacin

Visin: imagen que la organizacin tiene de si misma y de su futuro. Es el arte de verse
proyectada en el tiempo, de lo que desea ser. Toda organizacin debe tener una visin de
cmo quiere lograr sus objetivos, aprovechar las oportunidades y enfrentar los retos.

Valores de una organizacin: los valores de una empresa definen la manera en que gerentes y
empleados deben conducirse, en que deben hacer negocio y el tipo de organizacin que debe
construir ara ayudarle a una empresa a alcanzar su misin. Los valores generalmente se
consideran el fundamento de la cultura organizacional de una cia. El conjunto de valores,
normas y estndares que controlan la manera en que los empleados trabajan para alcanzar la
misin y metas de la organizacin. Los valores culturales fuertes pueden ayudar a una cia. A
alcanzar su misin y a crear una ventaja competitiva. Ejemplo.: respeto por los clientes,
empleados y accionistas.



4. Concepto de valor: generacin de valor cadena de valor.

Valor: algo que los clientes le asignan a un producto. Es una funcin de los
producto como su desempeo, diseo, calidad y el servicio en el punto de venta y despus de
esta.

Donde identificamos las competencias de una empresa?
Concepto de la cadena de valor de una compaa

Una compaa se compone de todas las a
entregar valor a sus clientes. La cadena de valor de una empresa muestra el conjunto
vinculado de actividades, funciones, y procesos de negocios que realiza para otorgar valor a
sus clientes. Se refiere a la
transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren. El proceso de
transformar se compone de diversas actividades fundamentales y actividades de apoyo que le
aaden valor al producto.

La cadena de valor se compone de dos clases de actividades:

Actividades primarias (en las que se origina la mayor parte del valor para los clientes).
.
Actividades primarias: tienen que ver con el diseo, la creacin y la entrega del
producto, su comercializacin y el apoyo y el servicio posventa que se le d

a. Investigacin y desarrollo: se ocupa del diseo de los productos y de los
procesos de produccin. La investigacin y desarrollo esta
empresas de bienes como de servicios esta genera valor a la empresa
aumentando la funcionalidad del servicio.
b. Produccin: se ocupa de la produccin de un bien o de un servicio. Para los
productos fsicos, cuando se habla de produccin, gen
referencia a la manufactura. Para servicios tales como la banca o las
operaciones de venta al menudeo la produccin tpicamente se da cuando se
proporciona el servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace
prstamo a un
de costos.
c. Comercializacin y ventas: existen diversas maneras en las que las funciones
de comercializacin y ventas de una compaa pueden contribuir a crear valor.
A travs del posiciona
comercializacin puede aumentar el valor que los clientes perciben est
contenido en el producto de una compaa. Crea valor a travs de la
publicidad.
d. Servici al cliente: el papel de la funcin de servic
en proporcionar servicios de apoyo posventa. Esta funcin puede crear una
percepcin de un valor superior en las mentes de los consumidores al resolver
Concepto de valor: generacin de valor cadena de valor.
algo que los clientes le asignan a un producto. Es una funcin de los
producto como su desempeo, diseo, calidad y el servicio en el punto de venta y despus de
Donde identificamos las competencias de una empresa?

Concepto de la cadena de valor de una compaa:
Una compaa se compone de todas las actividades y funciones que realiza al tratar de
entregar valor a sus clientes. La cadena de valor de una empresa muestra el conjunto
vinculado de actividades, funciones, y procesos de negocios que realiza para otorgar valor a
Se refiere a la idea que la empresa es una cadena de actividades para
transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren. El proceso de
transformar se compone de diversas actividades fundamentales y actividades de apoyo que le
La cadena de valor se compone de dos clases de actividades:
(en las que se origina la mayor parte del valor para los clientes).
Actividades primarias: tienen que ver con el diseo, la creacin y la entrega del
comercializacin y el apoyo y el servicio posventa que se le d
Investigacin y desarrollo: se ocupa del diseo de los productos y de los
procesos de produccin. La investigacin y desarrollo esta
empresas de bienes como de servicios esta genera valor a la empresa
aumentando la funcionalidad del servicio.
Produccin: se ocupa de la produccin de un bien o de un servicio. Para los
productos fsicos, cuando se habla de produccin, generalmente se hace
referencia a la manufactura. Para servicios tales como la banca o las
operaciones de venta al menudeo la produccin tpicamente se da cuando se
proporciona el servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace
prstamo a un cliente. Crea valor a travs de una disminucin en la estructura
Comercializacin y ventas: existen diversas maneras en las que las funciones
de comercializacin y ventas de una compaa pueden contribuir a crear valor.
A travs del posicionamiento de la marca y la publicidad, la funcin de
comercializacin puede aumentar el valor que los clientes perciben est
contenido en el producto de una compaa. Crea valor a travs de la
Servici al cliente: el papel de la funcin de servicio de una empresa consiste
en proporcionar servicios de apoyo posventa. Esta funcin puede crear una
percepcin de un valor superior en las mentes de los consumidores al resolver
algo que los clientes le asignan a un producto. Es una funcin de los atributos del
producto como su desempeo, diseo, calidad y el servicio en el punto de venta y despus de
ctividades y funciones que realiza al tratar de
entregar valor a sus clientes. La cadena de valor de una empresa muestra el conjunto
vinculado de actividades, funciones, y procesos de negocios que realiza para otorgar valor a
idea que la empresa es una cadena de actividades para
transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren. El proceso de
transformar se compone de diversas actividades fundamentales y actividades de apoyo que le
(en las que se origina la mayor parte del valor para los clientes).
Actividades primarias: tienen que ver con el diseo, la creacin y la entrega del
comercializacin y el apoyo y el servicio posventa que se le d
Investigacin y desarrollo: se ocupa del diseo de los productos y de los
procesos de produccin. La investigacin y desarrollo esta presente en las
empresas de bienes como de servicios esta genera valor a la empresa
Produccin: se ocupa de la produccin de un bien o de un servicio. Para los
eralmente se hace
referencia a la manufactura. Para servicios tales como la banca o las
operaciones de venta al menudeo la produccin tpicamente se da cuando se
proporciona el servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace
cliente. Crea valor a travs de una disminucin en la estructura
Comercializacin y ventas: existen diversas maneras en las que las funciones
de comercializacin y ventas de una compaa pueden contribuir a crear valor.
miento de la marca y la publicidad, la funcin de
comercializacin puede aumentar el valor que los clientes perciben est
contenido en el producto de una compaa. Crea valor a travs de la
io de una empresa consiste
en proporcionar servicios de apoyo posventa. Esta funcin puede crear una
percepcin de un valor superior en las mentes de los consumidores al resolver
problemas de los clientes y apoyarles despus de que han comprado el
producto. Crea valor al resolver problemas de los clientes.

Actividades de apoyo que se emprenden para auxiliar a los individuos y grupos ocupados en
realizar las actividades primarias

Actividades de apoyo: de la cadena de valor proporcionan materiales para la
produccin que permite que se den las actividades fundamentales:
a. Manejo de materiales: controla la transmisin de los materiales, fsicos a
travs de la cadena del valor, desde su obtencin hasta su produccin y
distribucin. La eficiencia con la cual est
costos de manera significativa y con ello crear mayor valor. Crea valor a travs
del buen funcionamiento de los inventarios.
b. Recursos humanos: existen diversas formas en que la funcin de recursos
humanos puede ayudar a
asegura que la compaa tenga la mezcla adecuada de personal capacitado
para desempear sus actividades de creacin de valor en forma eficiente,
tambin es tarea de recursos humanos asegurar que la gente tenga
capacitacin, motivacin y compensacin adecuadas para desempear sus
tareas de creacin de valor.
c. Sistemas de informacin: se refiere a los sistemas en mayor parte electrnicos
para administrar inventarios, rastrear ventas y fijar precios para los produc
venderlos, atender las solicitudes de servicios a los clientes y asi
sucesivamente. Los sistemas de informacin, cuando se conjugan con las
caractersticas de comunicacin de internet, ofrecen la promesa de poder
manejar la eficacia y la eficiencia c
otras actividades de creacin de valor.
d. Infraestructura de la compaa: es el contexto que abarca a toda una
organizacin dentro del cual se dan todas las dems actividades de creacin
de valor: la estructura organiza
empresa.

Concepto de sistema de valor en una industria:



problemas de los clientes y apoyarles despus de que han comprado el
. Crea valor al resolver problemas de los clientes.
que se emprenden para auxiliar a los individuos y grupos ocupados en
realizar las actividades primarias
Actividades de apoyo: de la cadena de valor proporcionan materiales para la
produccin que permite que se den las actividades fundamentales:
Manejo de materiales: controla la transmisin de los materiales, fsicos a
travs de la cadena del valor, desde su obtencin hasta su produccin y
distribucin. La eficiencia con la cual esto se lleva a cabo puede reducir los
costos de manera significativa y con ello crear mayor valor. Crea valor a travs
del buen funcionamiento de los inventarios.
Recursos humanos: existen diversas formas en que la funcin de recursos
humanos puede ayudar a una empresa a crear ms valor. Esta funcin
asegura que la compaa tenga la mezcla adecuada de personal capacitado
para desempear sus actividades de creacin de valor en forma eficiente,
tambin es tarea de recursos humanos asegurar que la gente tenga
capacitacin, motivacin y compensacin adecuadas para desempear sus
tareas de creacin de valor.
Sistemas de informacin: se refiere a los sistemas en mayor parte electrnicos
para administrar inventarios, rastrear ventas y fijar precios para los produc
venderlos, atender las solicitudes de servicios a los clientes y asi
sucesivamente. Los sistemas de informacin, cuando se conjugan con las
caractersticas de comunicacin de internet, ofrecen la promesa de poder
manejar la eficacia y la eficiencia con las que una empresa administra sus
otras actividades de creacin de valor.
Infraestructura de la compaa: es el contexto que abarca a toda una
organizacin dentro del cual se dan todas las dems actividades de creacin
de valor: la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la
Concepto de sistema de valor en una industria:


problemas de los clientes y apoyarles despus de que han comprado el
que se emprenden para auxiliar a los individuos y grupos ocupados en
Actividades de apoyo: de la cadena de valor proporcionan materiales para la
Manejo de materiales: controla la transmisin de los materiales, fsicos a
travs de la cadena del valor, desde su obtencin hasta su produccin y
o se lleva a cabo puede reducir los
costos de manera significativa y con ello crear mayor valor. Crea valor a travs
Recursos humanos: existen diversas formas en que la funcin de recursos
una empresa a crear ms valor. Esta funcin
asegura que la compaa tenga la mezcla adecuada de personal capacitado
para desempear sus actividades de creacin de valor en forma eficiente,
tambin es tarea de recursos humanos asegurar que la gente tenga
capacitacin, motivacin y compensacin adecuadas para desempear sus
Sistemas de informacin: se refiere a los sistemas en mayor parte electrnicos
para administrar inventarios, rastrear ventas y fijar precios para los productos,
venderlos, atender las solicitudes de servicios a los clientes y asi
sucesivamente. Los sistemas de informacin, cuando se conjugan con las
caractersticas de comunicacin de internet, ofrecen la promesa de poder
on las que una empresa administra sus
Infraestructura de la compaa: es el contexto que abarca a toda una
organizacin dentro del cual se dan todas las dems actividades de creacin
cional, los sistemas de control y la cultura de la
5. Diferencia entre ventaja comparativa y competitiva.

Ventajas competitivas: una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su
rentabilidad es superior a la que en promedio tienen todas las compaas de su industria.
Tienen una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener un rendimiento
superior al promedio durante varios aos.
Los bloques constructivos genricos de ventaja competitiva: los cuatro factores que conforman
y sostienen a la ventaja competitiva, se derivan de las habilidades distintivas de la empresa. A
su vez, le permiten a sta (1) diferenciar su oferta de productos y con ello crear un mayor
valor percibido ante el cliente, y (2) reducir su estructura de costos.
Eficiencia: la medida ms sencilla de la eficiencia es la cantidad de entradas de
material que necesita para poder producir un artculo dado, es decir, eficiencia=
productos / entradas de material. Mientras ms eficiente sea una empresa, menos
entradas de material necesitar para producir un producto determinado.
Calidad: confiabilidad y otros atributos: es posible considerar a un producto como a un
conjunto de atributos. Por ejemplo, entre los atributos de muchos productos fsicos se
cuenta la forma, las caractersticas, el desempeo, la durabilidad, la confiabilidad, el
estilo y el diseo del producto. Se dice que un producto tienen una calidad superior
cuando los clientes perciben que hay ms valor en los atributos de un producto
especfico, en comparacin con los mismos atributos para los productos de la
competencia.
Innovacin: se refiere al acto de crear nuevos productos y procesos. Existen dos tipos
principales de innovacin:
a) Innovacin de producto: cosiste en el desarrollo de productos que son nuevos
para el mundo a que tienen atributos superiores a los existentes
b) Innovacin del proceso: es el desarrollo de un nuevo proceso para elaborar
productos y para llevarlos a los clientes.
Actitud de respuesta ante clientes: para poder alcanzar una actitud superior de
respuesta ante los clientes, una empresa debe ser capaz de hacer un mejor trabajo
que sus competidores en cuanto a la identificacin y satisfaccin de las necesidades de
sus clientes. En otras palabras, el logro de calidad e innovacin superiores son
fundamentales para lograr una actitud superior de respuesta ante los clientes.
Un aspecto de la actitud de respuesta hacia los clientes que ha trado cada vez mayor atencin
es el tiempo de respuesta al cliente: el tiempo que se requiere para entregar un producto o
servicio.
Ventaja comparativa: el que posee menor costo de oportunidad renuncia a menos.
Ventaja Absoluta: que necesita menos cantidad de factores para producir ese bien, por lo que
posee una ventaja absoluta. El que renuncia a una menor cantidad de otros bienes para
producir ms tiene el menor costo de oportunidad de producir ese bien, por lo que tiene la
ventaja comparativa.





6. Concepto de capacidad y competencia y su aplicacin a la evaluacin interna de
las organizaciones.

Del anlisis de la cadena de valor a la ventaja competitiva, Es posible generar una ventaja
competitiva por:

Una administracin de las actividades de la cadena de valor superior a la de los
competidores, y/o
El desarrollo de competencias distintivas de la cadena de valor para servir a los
clientes

Una competencia distintiva fortalece a una empresa para desarrollar una ventaja competitiva
(Competitividad = ser competente en todos los factores claves para el xito y sobresalir por lo
menos en un factor)
Para calificar como base para una ventaja competitiva sustentable, un recurso debe aprobar:
Es un recurso difcil de copiar?
El recurso tiene capacidad de persistencia es durable?
Es un recurso competitivo verdaderamente superior?
Tipos de Competencias Claves

Experiencia en la construccin de redes y sistemas que permiten el comercio
electrnico
Rpida difusin al mercado de productos nuevos o de la siguiente generacin
Mayor capacidad de servicio posterior a la venta
Capacidad para fabricar un producto de alta calidad
Rapidez/agilidad para responder a las nuevas tendencias del mercado
Sistema para entregar los pedidos rpido y bien
Pericia para integrar varias tecnologas a fin de construir familias de nuevos productos

Competencias: Se derivan de los conocimientos, habilidades y experiencia y representan una:
Acumulacin de aprendizaje con el tiempo
Desarrollo gradual de aptitud real para realizar una actividad
Implican el esfuerzo deliberado para desarrollar la capacidad de hacer algo

Desarrollo Deliverado de Competencia
Seleccionar personas con los conocimientos y la experiencia necesarias
Actualizar o ampliar las capacidades individuales
Moldear los productos del trabajo de los individuos en un esfuerzo colectivo para
generar la capacidad organizacional
Un esfuerzo consciente para generar capital intelectual

BENCHMARKING
Determinar desempeo eficiente actividades especficas de cadena de valor, por medio
del estudio comparativo con otras compaas
Identificar las mejores prcticas al realizar una actividad
Evaluar comparativamente los costos de realizacin de actividades de cadena de valor
Aprender cmo otras empresas lograron costos ms bajos
Emprender acciones para mejorar la competitividad de costos de la compaa

El mejor valor de un competidor relevante.

Alternativas:
El mejor valor histrico de la firma
Un conjunto de objetivos previamente definidos
Un pronstico previo
Media de la industria para el Factor Evaluado
7. Identificar y formular problemas estratgicos.

Qu problemas estratgicos afronta la empresa?

Es necesario pensar de manera estratgica sobre:
Ventajas y desventajas del ramo y la situacin competitiva
Fortalezas y debilidades de recursos de la empresa y lo atractivo de su posicin
competitiva
Una buena estrategia debe ocuparse de qu hacer con respecto a todos y cada una de los
aspectos estratgicos

Identificacin de los problemas estratgicos

Es adecuada la estrategia actual a la luz de las presiones competitivas y las fuerzas
gobernantes?
La estrategia se ajusta a los futuros factores clave para el xito?
Requiere la empresa de fortalezas de recursos y capacidades competitivas nuevas o
distintas?
La actual estrategia est debidamente protegida en contra de las amenazas externas
y las deficiencias de recursos?
La empresa es vulnerable a un ataque competitivo de los rivales?
Dnde se encuentran los puntos fuertes/dbiles de la estrategia actual?


8. Concepto de estrategia genrica: costos y diferenciacin.

Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que
tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa.

Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva para
la empresa, ya sea a travs del liderazgo en costos, la diferenciacin o el enfoque.

Liderazgo en costos

Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a travs de una
reduccin en los costos.

Se logra reducir costos, por ejemplo, a travs de la fabricacin de productos estndar, a travs
de la produccin de grandes volmenes, uso de economas de escala, uso de suministros
eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologas, controles rigurosos en costos y gastos
indirectos, creacin de una cultura de reduccin de costos en los trabajadores, reduccin de
costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.

A travs de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una mayor
participacin en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener
precios ms bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado.

La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el
mercado est compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas
posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les
importa demasiado las diferencias entre una y otra marca.

Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podra ser imitada por la
competencia, o que el inters de los consumidores podra dirigirse hacia otras caractersticas
del producto, y no slo al precio.

Diferenciacin

Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea nico y original, que logre
distinguirse de la competencia, y que no sea fcilmente imitable por sta.

Puede haber diferenciacin, por ejemplo, en el diseo del producto, en sus atributos o
caractersticas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atencin al cliente, en
ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.

A travs de la estrategia de diferenciacin, la empresa busca la preferencia de los
consumidores; pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que stos reconozcan las
caractersticas diferenciadoras del producto.

La estrategia de diferenciacin se recomienda utilizar cuando el mercado est compuesto por
consumidores que son insensibles a los precios.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las
caractersticas diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas
caractersticas diferenciadoras deben ser difcilmente imitables por competencia.

Enfoque

Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en un segmento especfico del
mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las
necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.

La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de
consumidor y, por tanto, lograr ser ms eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que
satisfagan sus necesidades o preferencias especficas, o al disear estrategias que
aprovechen sus caractersticas.

La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los
consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras
no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.

La desventaja de utilizar esta estrategaza radica en que los competidores pueden identificar las
ventajas del segmento al cual la empresa se est dirigiendo, y decidir imitarla; que las
preferencias de los consumidor se dirijan a caractersticas del producto que desea el mercado
en general, que se haya realizado una mala segmentacin, y se est desaprovechando la
oportunidad de atender a otros mercados.



9. Concepto de estrategia funcional y como se integran entre s.

El trmino de estrategia funcional se refiere al plan de accin administrativo para una actividad
funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro de un negocio.
Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y
para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales
como numero de actividades principales tenga.
La estrategia funcional se centra en la pregunta Cmo apoyamos a la estrategia competitiva
en el nivel de negocios? y las tareas con frecuencia implican una combinacin de planeacin
estratgica y tctica.
La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la del negocio,
le aade detalles pertinentes a su plan de accin general. Pretende establecer o reforzar las
competencias especficas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posicin
de mercado. Al igual que la estrategia de negocios, la estrategia funcional debe apoyar la
estrategia general de la compaa, as como su enfoque competitivo.
La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y
funciones de negocios por lo comn se delega en los jefes de los respectivos departamentos
funcionales y en los administradores de las actividades, a menos que el jefe de la unidad de
negocios decida ejercer una poderosa influencia.
10. Evaluacin de estrategias.

Estos criterios desempean un papel importante en la conformacin de la direccin del
negocio. Al fijar los estndares que deben ser satisfechos antes de que puedan formularse
planes de accin.

Adecuacin: la estrategia que se propone, es adecuada a las amenazas y
oportunidades previsibles que proceden del entorno? Explota la estrategia, o
mejora, una ventaja competitiva actual, o crea una nueva fuente de ventajas?
Validez:son realistas las suposiciones claves respecto a las tendencias del
entorno y los resultados de la estrategia? Se basan las suposiciones en
informacin valida y confiable?
Coherencia: son coherentes entre s y con los objetivos que se persiguen los
elementos bsicos de la estrategia?
Practicabilidad: es apropiada la estrategia para los recursos de que se dispone?
Los elementos bsicos y supuestos de la estrategia, son comprensibles y
aceptables para los ejecutivos de las operaciones que tendrn la responsabilidad
de aplicarlos?
Vulnerabilidad: hasta qu puntos los resultados proyectados dependen de datos o
suposiciones de dudosa calidad y origen? Son aceptables los riesgos a fracasar?
Hay planes de contingencia adecuados para enfrentar estos riesgos? Puede la
decisin ser revocada en el futuro? Cunto demorara? Cules son las
consecuencias
Recompensas potenciales:son satisfactorios los resultados previstos a la luz de
los objetivos provisorios del negocio? Son aceptables para los que tienen
intereses en la empresa esos ajustes?

Vous aimerez peut-être aussi