Vous êtes sur la page 1sur 9

Advies Werkgroep Verenigingsvernieuwing.

Dit is de advies van de werkgroep Verenigingsvernieuwing. Deze werkgroep heeft als taak
het Bondsbestuur van ABVAKABO FNV te adviseren over de mogelijkheden om tot
effectieve verenigingsvernieuwing te komen. In deel I wordt de achtergrond geschetst op
basis van de interviews die ik dit voorjaar onder 29 leden van ABVAKABO FNV heb
gehouden. De uitkomsten daarvan vormen de basis voor het werk van de werkgroep. In deel II
volgt het feitelijke verslag, in deel III wordt de balans opgemaakt.

I. De interviews.

De mensen.

De mensen waarmee ik spreek zijn op een enkele uitzondering na, niet puur negatief over de
organisatie. De meesten zijn het eens met de noodzaak van vernieuwing / verandering, maar
weten ook niet goed hoe dat moet.

Veel voor de hand liggende vragen die ik stel heeft men niet eerder over nagedacht, wat ze
overigens ook erkennen (‘goh, goede vraag: nooit over nagedacht’). Ik trek daaruit de
conclusie dat het gesprek in de vereniging over andere dingen gaat, en ik heb de indruk dat
dat vaker intern geruzie is dan zware inhoudelijke thema’s. Met name de vragen die zich
extern richten (de markt) worden onbeholpen beantwoord. Maar men begint wel na te denken,
en trekt zonodig ook gedurfde conclusies: men wil dus wel.

Er is ook een (kleine) groep die zich negatief uitlaat, met name over het Bondsbestuur dan wel
de werkorganisatie. Vaak gaat dat over concreet misnoegen, soms is het een
gewoontehouding, en strekt de kritiek zich ook uit tot vorige besturen en directies, die altijd
(bijvoorbeeld) de afdelingen hebben verwaarloosd. Het niet functioneren van de vereniging is
dan ook de schuld van ‘boven’, het eigen aandeel daarin komt niet aan de orde, zeker niet
kritisch.

De antwoorden.

Kijkend naar de concrete antwoorden, komt het volgende beeld omhoog:


- een organisatie die bijzonder onduidelijk is georganiseerd, en waarin men niet weet wat het
hoogste orgaan is
- de hoogste organen hebben wel ruzie met elkaar, en zijn geen afspiegeling of anderszins
herkenbare voorvechters, maar gelukkig doet dat er niet veel toe / kunnen er toch positieve
dingen doorgang vinden (verenigingsvernieuwing)
- er wordt geen duidelijke sturing ervaren, zowel niet op inhoud / hoofdpunten, als door
personen
- de sfeer is ronduit slecht te noemen
- de samenwerking tussen vereniging en werkorganisatie is dubbel, en fundamenteel
onduidelijk: wie is er voor wie ? de samenwerking tussen verenigingsorganen is er echter
ook niet, of negatief (als gevolg van structuur en leiding o.a.); kan men gewoon niet
samenwerken ?
- de markt is geen vanzelfsprekend gegeven, veel blijft in algemeenheden steken, en er is

1
fundamentele twijfel aan het bestaansrecht van vakbonden; soms lijkt dit op
struisvogelgedrag
- je zou kunnen zeggen dat men een product verkoopt waar de klant niet blij mee is (Vr.8)
- de groeivraag wordt ook nogal algemeen beantwoord, maar men doet zijn best; de categorie
‘net als vroeger’ is zeer klein
- de organisatie moet in ieder geval simpeler worden, een minderheid wil deze zo laten
- als er 1 ding moet veranderen is dat de top….;
- en als er niets verandert gaat het helemaal mis: dus er is een (latent) ‘sense of urgency’
- men wordt vooral gelukkig bij de ABVAKABO FNV van de bevrediging van zeer
persoonlijke behoeften

Wat is dus nodig?

- een oplossing voor het geharrewar in de top van de organisatie / aanpak van het politieke
karakter van de organisatie

- vertrouwen in de top en in de koers van de organisatie

- een duidelijk beeld wat ieder daar zelf ook aan moet bijdragen

- een simpeler structuur, inclusief de plek van de werkorganisatie

II. De resultaten van de werkgroep.

Met het bovenstaande in het achterhoofd zijn we aan het werk gegaan in de ingestelde
werkgroep, met als doel om een nieuwe, zgn. ‘Tweede Fase vereniging’ te ontwerpen,
zodanig dat deze tzt op voldoende draagvlak kan rekenen, en aan de bekende vijf
voorwaarden voldoet (directe democratie; uitgaan van een vrijwilligersorganisatie; het lid
centraal; ontkoppeling van zeggenschap en activiteit; organiseren op bedrijf, lokaal en thema).
De werkgroep heeft de ruimte en de tijd genomen en gekregen om in 3 sessies van twee dagen
steeds met een maand tussenruimte, aan elkaar te wennen en het onderwerp van alle kanten te
bekijken, zonder taboes of vooropgezette meningen, en toe te groeien naar gedragen
vernieuwende inzichten en voorstellen. Daarna is over een voorlopige versie gesproken met
het bestuur, en vervolgens is de werkgroep tot een definitief advies gekomen in een
afrondende bespreking op 24 september 2009. Met de volgende resultaten.

A. Men is het er over eens dat het echt anders moet dan tot nu toe (…); men is het er ook over
eens dat vertrouwen noodzakelijke voorwaarde nummer 1 is. Dat vertrouwen en de bereidheid
tot echt ingrijpende maatregelen te komen is sterk gegroeid in de werkgroep, de onderlinge
verhoudingen zijn uitstekend. Als dat kan in deze (breed / divers samengestelde) groep, dan
moet dat ook verenigingsbreed kunnen. Draagvlak dus. Maar in de formule E = K x A (Effect
= Kwaliteit x Acceptatie) moet dan nog de K van Kwaliteit, van een goed inhoudelijk voorstel
wat richting geeft worden ingevuld.

2
B. Daartoe moest het concept ‘Tweede Fase organisatie’ verder worden ingevuld, daarbij de
Vereniging als het ware opnieuw bedenkend. Als eerste het doel van die vereniging: meest
abstract Continuïteit (blijven voortbestaan, en dus zich zonodig aanpassend), en wat concreter
‘De grootste vakbond van Nederland worden’. Dat lijkt veel op de ambitie van het bestuur, en
slaat dus een eerste brug.

C. Vervolgens komt het Primaire Proces: de activiteiten waarmee je die ambitie invult, en
waarmee je je onderscheidt. Daar zit een hele (propeller-)redenering achter, maar in een korte
zin komt het neer op ‘in een intelligente mix, inclusief warme deken, behartigen van
collectieve, individuele en marktbelangen, gericht op materieel ledengeluk’, of korter Leden
Helpen Gelukkig Geld te Verdienen, of nog korter LHGGV. Leden staan dus voorop, de
vereniging is er om hen te helpen, en ze moeten er concreet wijzer van worden. Veel sterker
dan voorheen moet er oog komen voor de specifieke markt van de leden, en hoe die eventueel
beïnvloed kan worden, om (groepen) leden concreet vooruit te helpen, te ‘empoweren’.
Daarbij moet een goed evenwicht worden gevonden tussen ‘bedrijfstak’ en ‘lokaal’: het is
voor de werkgroep vanzelfsprekend dat de Vereniging op beide vlakken sterk moet zijn, van
beide de kennis moet weten te combineren om optimale kracht te realiseren.

D. Dat vraagt kennis van de markt, en het vermogen om daar op in te spelen met nieuwe
diensten en producten, die echt aansluiten op een (latente) behoefte. Marketing voorop dus.
Dat slaat een brug met de werkorganisatie.
Over die markt is in ieder geval vastgesteld dat deze anders is geworden: (potentiële) leden
zijn jonger, individualistischer, kijken meer naar ‘what’s in it for me’; ze hebben veel minder
tijd dan het huidige doorsnee lid; ze moeten prioriteiten stellen op meerdere terreinen,
combinatie werk – Prive, complexere maatschappij. De markt is daarmee gedifferentieerder,
maar heeft ook veel groeipotentieel. Belangrijker nog is de bewustwording in de werkgroep
dat de markt een gegeven is, niet iets wat is aan te passen aan de eigen (onbewuste)
opvattingen. Realisme dus.

E. Om goed in te spelen op de markt, om steeds bewust te zijn van de noodzaak tot


aanpassing om de continuïteit te kunnen waarborgen, om een doel als ‘grootste vakbond van
Nederland worden’ realistisch te kunnen nastreven, kortom om te kunnen waarmaken wat
hierboven tot nu toe staat, is ook een andere cultuur nodig. De werkgroep heeft gekozen voor
een zgn. macht boven Taak – cultuur (m/T), een cultuur waarin er een hoogste gezag is, dat
duidelijke kaders stelt (de m van macht dus), en binnen die kaders wordt dan gedreven en
gericht gewerkt aan de Taak die ieder heeft. In een voorbeeld: in zo’n cultuur is het niet gek
dat een Bestuur stelt ‘er moet in 5 jaar 10% leden bij’ (want daar is een bestuur voor, dat soort
keuzes maken, dat wordt als normaal gezien), en dat vervolgens iedereen die dat aangaat aan
de slag gaat om dat te bereiken, en ook anderen die dat niet aangaat met ideeën komen etc.:
dat is normaal gedrag in zo’n cultuur. Normaal is ook dat ieder scherp in de gaten houdt of het
doel van 10 % wordt gehaald, en zo niet de discussie start hoe dat komt etc. : het doel MOET
gehaald.

F. Een belangrijk sluitstuk van het ontwerpen van een Tweede Fase organisatie, en zeker in de
huidige ABVAKABO FNV situatie (zie boven: I – Wat is dus nodig?), is een heldere
besluitvormingsstructuur. Daarbij heeft de werkgroep de lijnen gevolgd van het onderscheid
tussen – van onderaf - Managen (uitvoeren, doen) : dit gebeurt vooral in de Werkorganisatie;
Ondernemen (overzicht, kansen pakken, risico’s nemen) : die rol is vooral voor de directeur
van de Werkorganisatie; Besturen (doelen bepalen, strategie, controleren van en meedenken
met directeur): de rol voor een bestuur; Politiek (bredere opties afwegen, onderlinge allianties

3
aangaan etc.): in een echte Tweede Fase organisatie vind dat zo min mogelijk plaats, maar als
het gebeurd is het in het hoogste orgaan. Langs deze denklijnen kom je uit op het volgende
plaatje:

Basis- Basis- Basis- Basis- Basis-


eenheid eenheid eenheid eenheid eenheid

Keurt jaarverslag en begroting goed/af


ledenraad Denkt mee over strategie
80 pers.

Stelt strategie en doelen


bestuur Directeur aansturen en controleren

Stuurt werkorganisatie & vrijwilligers aan


Denkt mee met bestuur
directeur Vakbondsondernemen

dienst- werk Uitvoerders


verlenende organisatie Meedenkers
vrijwilligers

De structuur moet vooral licht en simpel zijn, en ook weer makkelijk aan te passen, met name
aan veranderende marktomstandigheden. Een structuur moet niet in de weg zitten, zoals nu
het geval is. En ieder moet zich wel aan de rollen houden die in de structuur besloten liggen.

Dus de Ledenraad moet een keer de begroting en plannen voor het komende jaar beoordelen
en uiteindelijk goedkeuren, en een keer het resultaat van het afgelopen jaar. Daarnaast is het
verstandig als de Ledenraad goed meedenkt over de vorming van de langere termijn strategie
die onder deze plannen ligt. En natuurlijk moeten ze ingrijpen als er iets mis gaat: ze zitten er
om het belang van de leden te bewaken, en bestuur en werkorganisatie in de gaten te houden.
De omvang kan veel beperkter dan nu, deze taken maken op zichzelf geen 180 mensen nodig,
het debat kan dan ook wat zakelijker en informeler van aard zijn. De werkgroep komt uit (zie
ook hieronder) op 80 personen.

En het bestuur moet besturen, dus de strategie en de doelen daaruit voorstellen aan de
Ledenraad, en na goedkeuring toezien op de uitvoering door de werkorganisatie, meedenken
met de directeur. Op hoofdlijnen, dat wel. Dat vraagt ook geen bestuur van 19 personen, die
rol kan goed worden vervuld door een veel kleiner bestuur. Veel gebruikelijker en
werkbaarder is een bestuur van rond de 10 personen. In een groep van zo’n omvang is een
goede taakverdeling mogelijk, en ieder kan toch ruimschoots aan het woord komen, er kan
daardoor samenhang ontstaan, teamvorming. Zo’n bestuur moet zijn eigen legitimiteit kunnen
verwerven. In de huidige situatie holt het onbezoldigd deel van het BB noodgedwongen altijd

4
achter de feiten aan, en zijn er daardoor eigenlijk 2 besturen. De werkgroep is voorstander van
1 bestuur, waarin ieder over dezelfde informatie kan beschikken, en dat gezamenlijk optrekt.
In hoeverre het nodig is voor zo’n bestuur om met bezoldigingen te werken en met
taakverdelingen etc., moet aan het bestuur worden overgelaten. Dit is nader ingevuld als een
bestuur van 11 personen, waarvan 4 dagelijks bestuurders.
Daartegenover staat dat het prettig kan zijn voor een bestuur om regelmatig te klankborden.
Dat kan echter ook met (wisselende) andere Werkgroepen. Werkgroepen staan los van de
besluitvormingsstructuur, maar kunnen net als andere werkvormen naar believen gebruikt
worden, al naar gelang wat de situatie vraagt. Zittingstermijnen van het bestuur zijn identiek
aan die van de Ledenraad (zie hieronder).

De directeur is verantwoordelijk voor een goed functionerende werkorganisatie, die op een


klantvriendelijke en effectieve wijze de strategie ten uitvoer brengt. Hij of zij overlegt
veelvuldig met het bestuur over de voortgang van de planuitvoering, maar blijft zelfstandig
verantwoordelijk voor de taken, naar het bestuur. Hij of zij moet liefst geen beheerder zijn,
maar een ondernemer in vakbondsland. Onder de taken valt ook een effectieve aansturing van
de vrijwilligersorganisatie (niet zijnde bestuurders).

Voor alle helderheid: de werkorganisatie is van de vereniging, en doet wat de vereniging wil.
Maar dat kan alleen als de vereniging helder en eenduidig aangeeft wat zij wil (de strategie),
en vervolgens veel ruimte laat aan de werkorganisatie om die taak goed uit te voeren. En dat
is gewaarborgd in deze structuur en rollen, en de overige voorstellen.
Niet alleen moet men zich houden aan de afgesproken rollen, men moet ook geschikt zijn
voor de rol die men in de structuur heeft. En dus moeten er profielen zijn voor iedere rol, en
een sluitende procedure om die profielen ook scherp te hanteren (zie bijlage I).

G. Een aparte keuze was tenslotte nog de basis van de verenigingsorganisatie: welke
eenheden zijn het meest geschikt om de leden in te organiseren? Zodat ook van daaruit
specifiek aan het primaire proces kan worden gewerkt voor onderscheiden groepen leden,
input vanuit hun specifieke markt makkelijk opgenomen en verwerkt kan worden, zodat zij
een herkenbare eenheid vormen voor zichzelf en anderen, etc. Na langdurig en aftastend
nadenken, en zeer genuanceerde discussies, kwam uiteindelijk naar boven dat het meest
passend zou zijn (dus ook het meest simpel en implementeerbaar), om die eenheden te
baseren op de CAO’s. We zijn dat branchegroepen gaan noemen, en als we alle CAO’s nemen
groter dan een half procent van de leden zijn dat er 30, inclusief een
‘specialisteneenheid’(waarin alle CAO’s zitten kleiner dan een half procent), een eenheid
uitkeringsgerechtigden, en een eenheid senioren. Binnen die branchegroepen moet gewerkt
worden met G – eenheden, die de vakbondsactiviteit op de werkvloer organiseren. Ze lijken
op de huidige BLG’s / contactpersonen / etc., maar het wordt veel meer aan de branchegroep
overgelaten hoe ze dit precies organiseren. Het streven moet zijn om herkenbare eenheden te
hebben, met continuïteit en drive in de leiding. De branchegroepen moeten echt goed vorm
krijgen, daar moet dus veel en intensieve ondersteuning vanuit de werkorganisatie op worden
gericht.

H. Het sluitstuk van deze discussie en van de redenering, in 3 bijeenkomsten van 2 dagen met
elkaar opgebouwd met hard werken en steeds zoeken naar èn consensus, èn een heldere,
simpele, ruimte biedende en marktgerichte (tweede fase) organisatie, was om af te spreken dat
deze 30 eenheden ook de samenstelling van de LR bepalen, waardoor de omvang op 30 (of
60) zou uitkomen. En daar ontstond de aarzeling bij sommigen. Want hierdoor zouden de
leden in afdelingen geen afgevaardigde in de Ledenraad meer kunnen kiezen. En hoewel dit

5
niet het streven was van de werkgroep, zou dat dus wel het resultaat zijn. De werkgroep heeft
steeds zo logisch en zuiver mogelijk gedacht, maar onderdeel van de opdracht was: draagvlak.
En zo’n voorstel zou naar het oordeel van de werkgroep op dit moment niet op voldoende
draagvlak kunnen rekenen, met name in de Bondsraad. En omdat de werkgroep het van groot
belang acht dat haar voorstellen werkelijkheid worden, om een goede toekomst voor de
ABVAKABO FNV te garanderen, komt zij tot het volgende voorstel. Maak een Ledenraad
van 80, bestaand uit 40 afgevaardigden uit de branchegroepen, en 40 uit de afdelingen. Stap
dan wel af van het huidige ingewikkelde stemsysteem, en stap over op ‘one person, one vote’.
De afgevaardigden worden gekozen in een systeem waarin de helft (dus 20 uit de afdelingen,
20 uit de branche – eenheden) voor 4 jaar wordt gekozen, na 2 jaar de andere helft (NB: de
start kan eenmalig anders zijn, dit moet nog uitgewerkt). Ieder kan voor maximaal 3
aaneensluitende termijnen van 4 jaar worden gekozen. De verwachting is dat zo’n Ledenraad
gestimuleerd zal worden tot betere discussie, tot denken voor eén vereniging. Daarmee
worden de huidige taken van de Bondsraad door de Ledenraad overgenomen.

I. Ten slotte het Congres: de werkgroep ziet dit als moment om elkaar te treffen, om van
gedachten te wisselen, goede sprekers aan te horen, actuele onderwerpen te bespreken, aan het
denken te worden gezet, terug te kijken en vooruit te kijken over een wat langere periode, etc:
dat moet blijven gebeuren en meer gebeuren: Eerder éénmaal per twee jaar dan per 4 jaar (en
bij andere verenigingen is éénmaal per jaar ook heel normaal). Het is een belangrijk
instrument om je onderdeel van een groter geheel te voelen, en daar eventueel steun of
gewoon plezier aan te ontlenen. Tevens kunnen belangstellenden uit de vereniging en de
omgeving worden uitgenodigd.

J. Dit betekent concreet dat van veel andere gremia afscheid wordt genomen, die nu wel in de
statuten en het huishoudelijk reglement staan (zie Bijlage II). Dat is geen overdreven
opruimdwang. Een tweede fase organisatie heeft een minimum aan structuren en reglementen.
De paar dingen die echt geregeld moeten worden, worden geregeld. Voor het overige wordt er
veel aan ieders initiatief en organisatietalent overgelaten, waardoor dingen makkelijker steeds
weer anders geregeld kunnen worden, naar behoefte. Daar is ruimte voor nodig, leegte: en die
creëren we op deze manier. Zo is het voor de hand liggend (maar niet voorgeschreven) dat
bepaalde sectoren die in dit voorstel verdeeld worden over meerdere branches (bijv. de Zorg),
hun onderlinge afstemming regelen in een werkgroep. De afdelingen blijven ook hun lokale
taak hebben, en daar moet met hernieuwde ideeënkracht zoals eerder genoemd op ingezet
worden: zonder de lokale component is er maar een halve ABVAKABO FNV.

III. Balans / hoe nu verder.

Deze voorstellen beogen te leveren wat gevraagd is:


- een simpeler structuur, inclusief de plek van de werkorganisatie (II - F.)
- een duidelijk beeld wat ieder daar ook zelf aan moet bijdragen (II - E, F,G)
- vertrouwen in de top en in de koers van de organisatie (hele voorstel – moet op deze basis
groeien)
- een oplossing voor het geharrewar in de top van de organisatie / aanpak van het politieke
karakter van de organisatie (keuze Fase II, hele voorstel, de verdere aanpak)

In deze tekst is er noodgedwongen veel ruimte besteed aan de structuurkant. Ook in de


bijeenkomsten van de werkgroep vroeg dit meer tijd dan menigeen lief was, hoewel er ook
ruimte tijd aan andere zaken besteed kon worden. Dit beoogt (zie hierboven) veel meer te zijn
dan een structuurvoorstel, de werkgroep wil een nieuw begin maken met de ABVAKABO

6
FNV. Wil op een heel andere manier gaan werken. Om daar ruimte voor te maken moest er
veel structuur worden opgeruimd (erfenis van vierde fase denken). Met deze voorstellen is er
ruimte, maar die moet wel op de juiste manier worden benut. De structuur kan op zich niet
verhinderen dat over alles politieke spelletjes worden gespeeld, als men dat wil. Hij maakt het
wel mogelijk dat dat achterwege wordt gelaten, en met een meer Taakgerichte cultuur wordt
ingevuld. Maar het is ieders eigen verantwoording om zijn of haar gedrag in die richting aan
te passen. Dat is een proces waar de hele ABVAKABO FNV aan moet willen beginnen.
Anders zijn deze voorstellen voor niks.

Voor de goede orde: dit advies vormt een samenhangend geheel. Onderdelen hieruit halen en
wijzigen kan, maar zal de kracht doen afnemen. De werkgroep ziet voor zich dat er nog wel
meer werk door hen verzet zal moeten worden, o.a. om de voorstellen uit te leggen aan de
vereniging, en ook in een voortgezet proces van discussie over bepaalde (deel)onderwerpen.
In principe is men daartoe bereid, zonodig in gewijzigde samenstelling(en).

De opstelling van het Bondsbestuur tot nu toe ten aanzien van dit proces was steeds positief.
Ik zie een groot draagvlak bij het bestuur voor echte vernieuwing. Dat is heel positief, net zo
positief als mijn oordeel over de mensen in de Vereniging (zie onder I), en mijn oordeel over
de inzet en prestaties van de mensen van de Werkgroep (zie onder II). Die instelling van ieder
betekent dat een positieve uitkomst zeker denkbaar is, waarin vertrouwen in de top en in de
koers van de organisatie, en een oplossing voor het geharrewar in de top van de organisatie /
aanpak van het politieke karakter van de organisatie, haalbaar is.

Maar het kan ook nog heel goed misgaan, bij een verkeerde aanpak. Een aanpak die
bijvoorbeeld heel inhoudelijk is, of heel politiek, of sterk met regels en procedures doorspekt.
Een goede aanpak, die de positieve elementen in dit Ontwikkelproces kan versterken, is er een
die sterk let op het proces. Waarin het creëren / uitbouwen van vertrouwen voorop staat. En
waarin DB, BB, BR en Werkgroep een open zakelijk gesprek voeren over wat hen scheidt en
hoe dat op te lossen.

De werkgroep verenigingsvernieuwing

7
Bijlage I.

Profiel lid Ledenraad – kort voorbeeld

Kunde:
- kan zich goed presenteren / uitdrukken, standpunten uitdragen
- is lid van de ABVAKABO FNV
- spreekt Nederlands

Persoon:
- kan op hoofdlijnen denken
- kan delegeren
- kan het belang van de bond boven het eigen / afdelings- / bedrijfstakbelang stellen
- kan autonoom denken en handelen

Procedure omgang met profiel

- definitief profiel vaststellen en bekendmaken


- commissie instellen (onafhankelijk, goede beoordelaars mensen, bereid en in staat oordeel
ook te geven)
- kandidaat informeren
- definitieve lijst geselecteerde kandidaten publiceren
- achterban kiest van deze lijst

Toelichting:

Het doel van deze aanpak is om duidelijk te maken dat de ene rol de andere niet is, en dat de
een meer geschikt is voor de ene rol en de andere voor de andere. En een belangrijke
vereniging als de ABVAKABO FNV verdient de beste mensen op de beste plek. Hoe hoger je
in de verenigingsorganen stijgt, hoe meer je bijvoorbeeld moet kunnen delegeren (en
relativeren).
Verder wordt hierbij nadrukkelijk het sterkst gekeken naar de persoon, vanuit de overtuiging
(passend bij een emancipatiebeweging) dat als de persoonlijkheid klopt, dan kan men de rest
(de kunde) wel aanleren.
Tenslotte moet het werken met profielen natuurlijk passen in een bredere emanciperende
aanpak, waarbij er bijvoorbeeld een Bestuurders Academie is, waarop men dit soort dingen
kan leren.

8
Bijlage II.

In de statuten blijven staan:


- de algemene vergadering (het bondscongres)
- het bondsbestuur
- de afdelingen / afdelingsraden
- de bedrijfsledengroepen lees: de G – eenheden

Nieuw wordt toegevoegd:


- de branchegroepen
- de ledenraad

Uit de statuten verdwijnen:


- de bondsraad (de ledenraad vervangt deze)
- de sectoren
- de sectorraad en het sectorbestuur
- de landelijke adviescommissies
- de afdelingsgroepen

In het huishoudelijk reglement blijven staan:


- het bondscongres
- het bondsbestuur
- de afdelingen
- de bedrijfsledengroepen lees: de G - eenheden
- de beleidsadviescommissies / werkgroepen

Nieuw wordt toegevoegd:


- de branchegroepen
- de ‘brancheraad of CAO- raad’
- de ledenraad

Uit het huishoudelijk reglement verdwijnen:


- de sectorraad
- het sectorbestuur
- de landelijke adviescommissies
- de afdelingsgroepen
- de afdelingsgroepsbesturen
- de regio’s
- de regioconferentie

Centres d'intérêt liés