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Note n 358

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motions, leadership et volution des conditions


LIRHE - Unit mixte de recherche CNRS/UT1
Universit des Sciences Sociales, Bat. J , 3me tage
Place Anatole France, 31042 TOULOUSE Cedex

Site Internet : http://www.univ-tlse1.fr/LIRHE/
Tl : 05 61.63.38.63 - Fax : 05 61.63.38.60

Dans le cadre de ses recherches et pour une meilleure diffusion de ses travaux, notre
laboratoire de recherche a cre en 1982 une collection appele "Notes", documents de
travail ou de pr-publications n'excdant pas quarante pages. Ces notes sont diffuses
nos partenaires au plan national et international. Ces changes se ralisent dans un souci
de rciprocit et de libre circulation de proccupations scientifiques. Leur contenu n'est
pas dfinitif et peut tre sujet discussion. Ils ne constituent donc qu'une tape dans la
dmarche scientifique.

LIRHE : reproduction soumise l'accord pralable des auteurs

LES NOTES DU LI RHE
d'accs aux postes de direction
Janvier 2002

J ean-Pasc al GOND & Kar i m MI GNONAC
1
motions, leadership et volution des conditions daccs aux
postes de direction




Jean-Pascal GOND
Allocataire Moniteur Normalien
jean-pascal.gond@univ-tlse1.fr
&
Karim MIGNONAC
Matre de Confrences
mignonac@lirhe.univ-tlse1.fr



LIRHE
Universit Toulouse I - Sciences Sociales
Place Anatole France
31042 Toulouse cedex



Une version de ce document a t prsente loccasion des 10
mes
rencontres Histoire-Gestion-
Organisations . Ce papier constitue la premire tape dun projet de recherche consacr au leadership et aux
motions.

Rsum : Cette contribution se propose d'valuer simultanment le rle des phnomnes motionnels dans le
processus de leadership et dans les processus de slection des leaders au sein de l'organisation. Nous montrons
d'abord l'importance croissante accorde aux dimensions motionnelles par les thories du leadership, qui font
apparatre le leader efficace comme un vritable manager d'motions . Ensuite, nous questionnons le rle des
motions dans les processus concrets de slection de leaders : ces processus sont-ils susceptibles d'tre biaiss
par les phnomnes motionnels ? Sont-ils par ailleurs aptes dtecter les comptences motionnelles devenues
fondamentales dans l'exercice du leadership ?


2
Lexercice du leadership
1
au sein de lentreprise est un thme rcurrent des sciences de gestion. Si la
philosophie, la littrature et les sciences politiques ont fourni des analyses pertinentes du
gouvernement des hommes
2
, ltude scientifique et systmatique de ce concept dans le champs des
sciences sociales ne remonte quau dbut des annes 1930 (Bass, 1990 ; House & Aditya, 1997).
Aujourdhui, la thmatique du leadership fait lobjet dintrts et dinterrogations renouveles. Les
raisons en sont multiples mais la principale tient sans doute lvolution mme des structures des
organisations et des membres qui les composent. Lentreprise est aujourdhui protiforme : entits,
rseaux, fusions, alliances et partenariats ne constituant que quelques-unes des dclinaisons possibles.
Par ailleurs, elle compte en son sein de plus en plus de salaris aux valeurs et aux aspirations diverses,
plus autonomes et mieux forms que leurs ans. Le travail quils effectuent est souvent plus
complexe, plus abstrait et en consquence plus difficilement valuable. Dans ce contexte, les
fonctions de leadership dans lentreprise sont amenes voluer, dautant plus que le facteur humain
se situe dsormais au cur de lavantage comptitif de la firme. Il ne sagit plus seulement de
contrler un travail prescrit et den sanctionner ou rcompenser la ralisation, mais de mobiliser
avant-tout des hommes et des femmes vers latteinte dobjectifs organisationnels complexes. Ces
modifications du travail conduisent les dirigeants utiliser des outils plus psychologiques et
mieux prendre en compte les dimensions motionnelles du management
3
.
Les thories du leadership ont volu paralllement ces tendances durant le XX
me
sicle et il est
possible de montrer, partir dune mise en perspective historique, la faon dont les approches du
leadership ont progressivement intgr les dimensions motionnelles, au point de faire apparatre le
leader/dirigeant daujourdhui comme un vritable manager dmotions (I).

1
Nous dfinirons ici le leadership, de manire gnrale, comme la mobilisation des ressources humaines vers latteinte
dobjectifs organisationnels (Yukl, 1998).
2
Il suffit dvoquer Le Prince de Machiavel pour se convaincre de la pertinence des approches philosophiques et littraires
du leadership. Remarquons que la littrature offre souvent des analyses particulirement raffines et complexes des
phnomnes auxquels peuvent tre confronts les leaders : un professeur tel que James March nutilise que des extraits
duvre littraires (avec un faible pour Tolsto et Cervants) pour enseigner le leadership Standford (Weil, 2000). En
particulier, les approches littraires intgrent les phnomnes motionnels qui furent longtemps ngligs en sciences sociales
(Elster, 1999).
3
De plus en plus de recherches questionnent limpact des motions, des humeurs et de laffect en gnral sur la vie
organisationnelle et plus particulirement sur les processus de jugement et de traitement de linformation. Cette volution
contraste avec la focalisation jusqualors quasi-exclusive du management sur les dimensions cognitives. Les relations entre
cognition et motion apparaissent beaucoup plus complexes que ne laissait prvoir la dichotomie cartsienne entre les
passions et la raison (Damasio, 1994 ; Goleman, 1995). Les termes affect et motions sont souvent utiliss de
manire interchangeable dans la littrature anglo-saxonne. Concernant les dveloppements relatifs cette communication,
nous nous rfrerons simplement une dfinition gnrale regroupant sous les termes affects et motions tous les tats
impliquant des sensations de plaisir-dplaisir ou relis au registre agrable-dsagrable (sans distinguer les humeurs des
motions).
3
Mais lorganisation, travers ses processus concrets de slection des leaders, noppose-t-elle pas une
forme dinertie ces volutions ? Les processus de slection des dirigeants sont-ils susceptibles de
slectionner les personnes les plus aptes grer les phnomnes motionnels ? Et dans quelle mesure
ces processus ne sont-ils eux mmes sujets tre biaiss par des facteurs motionnels ? (II).
I. Lvolution des qualits requises du leader : du combat dans larne motionnelle
la gestion des motions
Une mise en perspective historique des thories du leadership (1.1) permet de dgager quelques
grands axes qui structurent lvolution des qualits requises du leader (1.2). Il apparat ainsi que le
leader contemporain doit avoir une capacit de gestion de ses collaborateurs que lon peut rapprocher
de la notion dintelligence motionnelle (1.3).
1.1. Lvolution historique des thories du leadership
Il y a probablement peu de domaines en gestion o il y a eu autant danalyses, de recherches, de
rflexions, et o les rsultats soient ce point complexes, difficiles saisir, fluctuants et aussi peu
lobjet de prescriptions claires et utilisables en pratique , rappelait rcemment Jacques Rojot en
voquant les thories du leadership (Rojot, 1999). Dans ce contexte de foisonnement thorique, toute
mise en perspective ou essai dorganisation systmatique de la littrature apparat tre un exercice la
fois ncessaire et complexe. Cest pourquoi, en suivant la dmarche de House et Aditya (1997) et
Hunt (1999), nous ne prsenterons que la succession des principaux paradigmes qui ont merg puis
domin lhistoire du concept scientifique de leadership au XX sicle (sans prtendre lexhaustivit
au sein de chacun dentre eux)
4
.
Les approches dsormais classiques du leadership regroupent trois grands paradigmes qui se sont
succds : le premier est focalis sur les traits de personnalit du leader (1.1.1), le second est centr
sur ltude du comportement des leaders (1.1.2) et le dernier sest constitu autour de lidentification
des situations auxquelles le phnomne de leadership est contingent (1.1.3). A partir de ces
diffrentes traditions de recherche, de multiples approches du leadership ont t dveloppes depuis
les annes 1970. Elles offrent un panorama a priori clat du champ, mais tendent se regrouper pour
former un nouveau paradigme ax sur les dimensions charismatiques du leadership (1.1.4.).
1.1.1. Le paradigme des traits de personnalit du leader
Les premires recherches sur le leadership ont cherch identifier des caractristiques individuelles
universelles susceptibles de distinguer les leaders des autres personnes, comme par exemple lge, le

4
La typologie de la littrature que nous adoptons pour prsenter les grands paradigmes des thories du leadership sinspire
de House & Aditya (1997), Dansereau & al. (1995) et Lowe & Gardner (2001). Pour des synthses plus exhaustives et plus
compltes des thories du leadership, on peut se rfrer Bass (1990), House & Aditya (1997) et Yukl (1998).
4
sexe, lapparence physique ou lnergie. Cette approche a largement domin le champ entre les
annes 1930 et 1950, et on en trouve une prsentation exhaustive dans louvrage de Stogdill (1948).
Elle se caractrise par des fondements thoriques relativement faibles qui renvoient au
dveloppement alors embryonnaire des thories psychologique de la personnalit et en consquence
par des investigations empiriques ne remplissant pas des conditions de rplication et de validation
satisfaisantes (House & Aditya, 1997). Un consensus a progressivement merg autour de lide quil
tait impossible de tracer le portrait dun leader universellement efficace et il a fallu attendre le
dveloppement de nouvelles mthodes issues de la psychologie pour voir ressusciter cette approche au
dbut des annes 1970 et durant les annes 1980.
Ce courant rnov a considrablement nuanc les ambitions de dpart, en montrant que seules
certaines prdispositions (telles que le self-monitoring) taient susceptibles dinfluencer le
comportement dun leader, que ce type de causalit personnalit/comportement ntait pas galement
valable pour tous les individus (Ben & Allen, 1974) et que ces dispositions navaient tendance
sexprimer quen fonction de situations donnes (Mischel, 1973 ; Schneider, 1983) et sur une priode
de temps relativement courte (House, Shane & Herold, 1996). Les dveloppements les plus rcents
sarticulent autour des caractristiques des leaders par rapport la motivation et la capacit
dinfluence sociale (McClelland, 1985). Ils mettent en avant le rle de la flexibilit comportementale
et de la sensibilit sociale des leaders (Zaccaro & al., 1991). Mais le dsenchantement li
limpossibilit de caractriser de manire universelle un leader va dabord conduire les chercheurs
se dtourner de ce mode dinvestigation durant les annes 1950 : puisquil apparat impossible de
savoir qui est Le leader, lattention sera dsormais porte sur ce que font les leaders.
1.1.2. Le paradigme du comportement du leader
Lapproche comportementale du leadership sest dveloppe entre les annes 1950 et 1970. Les
recherches seffectuaient soit en observant directement les comportements des leaders en laboratoire,
soit en demandant des individus de dcrire les comportements dindividus en position dautorit.
Les diffrents types de comportements ainsi relevs taient ensuite relis des critres defficacit
varis. Trois groupes de recherche ont particulirement contribu au dveloppement de cette
approche : celui de Robert Bales et de ses associs Harvard (Bales, 1954), les membres du Ohio
State Leadership Center (Stogdill & Coons, 1957) et enfin les membres de lInstitute for Social
Research de luniversit du Michigan (Kahn & Katz, 1953 ; Likert, 1961). Les deux principaux
apports de cette cole seront dune part lidentification de deux grandes classes de comportements du
leader avec une distinction entre les comportements orients vers les tches et les comportements
orients vers les personnes, et dautre part le raffinement de lanalyse de chacune de ces classes de
comportements (House et al., 1997).
5
Ce paradigme partage certaines caractristiques avec les thories fondes sur les traits de
personnalit : les tudes portent en gnral sur des individus situs au bas de lchelle
organisationnelle et les leaders tudis effectuent des tches dobservation et de supervision ( un
niveau plutt oprationnel). Elles se fondent plus rarement sur ltude du comportement de managers
situs des niveaux hirarchiques levs et elles utilisent souvent des questionnaires o les individus
rapportent le comportement dun leader ex-post. Enfin, elles sont en grande partie inductives et
manquent de fondements conceptuels (House & al., 1997).
Tout comme lapproche par les traits de personnalit, ces thories sattachent caractriser un
comportement de leadership universel et idal, et tout comme le prcdent paradigme, elles ne sont
pas parvenues au rsultat recherch : les recherches empiriques nont pas permis de montrer lequel
des deux types de comportement tait le plus efficace. Les efforts thoriques postrieurs viseront donc
expliciter lensemble des facteurs situationnels susceptibles dinfluer sur les liens entre lexpression
de traits de personnalit et/ou de comportements spcifiques et lefficacit du leadership.
1.1.3. Le paradigme des thories de la contingence
Les premiers efforts de conciliation des rsultats contradictoires des recherches prcdentes travers
une analyse contingente remontent la fin des annes 1960 avec les travaux de Fiedler (1967), mais
cest durant les annes 1970 et 1980 que vont se dvelopper de manire systmatique des thories
visant relier lefficacit du leadership aux variables de personnalit et de comportement et
simultanment des facteurs situationnels. Les facteurs situationnels pris en compte par les diffrents
auteurs sont nombreux et varis. La premire thorie de Fiedler se focalise sur la notion de contrle
situationnel (variable traduisant le degr avec lequel le leader contrle ou influence un processus au
sein dun groupe dans une situation donne) et les motivations du leader. Hersey et Blanchard (1982)
mettent en exergue la maturit des suiveurs comme facteur conditionnant lefficacit de diffrents
styles de leadership (thorie du cycle de vie). La thorie chemin-but (path-goal) se centre sur la
capacit des leaders faire croire leurs subordonns que les rsultats quils apprcient positivement
peuvent tre atteints grce un effort srieux de leur part (House, 1971 ; House & Mitchell, 1974).
Enfin, parmi les thories les plus raffines se situant dans cette perspective, on peut relever les
approches dcrivant lefficacit des diffrents styles de leadership en fonction des caractristiques du
processus de prise de dcision au sein duquel sinscrit lactivit du leader et de ses suiveurs (thories
de Vroom & Yetton, 1973 ; Vroom & Jago, 1988) ainsi que les travaux expliquant lefficacit du
leader par ses capacits cognitives et son exprience, ainsi que des facteurs tels que le stress subi par
le leader et ses suiveurs (thorie des ressources cognitives de Fiedler & Garcia, 1987).
6
1.1.4. Laffirmation du paradigme no-charismatique
A la fin des annes 1970 et au dbut des annes 1980, la recherche sur le leadership est encore
domine par la paradigme contingent dont le mode dinvestigation avait pour consquence de
fragmenter le domaine, chaque thorie se focalisant sur certaines dimensions situationnelles et peu
defforts tant fournis pour proposer un nouveau cadre intgrateur. Le concept scientifique de
leadership traverse alors une priode de crise : les auteurs nont de cesse de souligner toutes les
limites de ce construit (Hunt, 1999). Cest alors quun faisceau de recherches va converger vers la
prise en compte du charisme du leader comme variable danalyse centrale avec le dveloppement de
la thorie du leadership charismatique de House (1977), de la thorie du leadership transformationnel
(Burns, 1978 ; Bass, 1985), puis de la thorie de lattribution du charisme de Conger & Kanungo
(1987) et enfin danalyses centres sur la vision du leader (Sashkin, 1988 et Nanus, 1992). Bien que
ltude du charisme sancre dans des traditions danalyses beaucoup plus anciennes en sciences
politiques et en sociologie notamment (dans la ligne des travaux de Max Weber)
5
la prise en
compte de cette dimension donnera un nouveau souffle au domaine thorique du leadership et
contribuera largement son intgration et sa rgnration entre les annes 1980 et 1990 (Hunt,
1999).
Les dirigeants leaders se voient dsormais distingus des dirigeants gestionnaires et mme opposs
ceux-ci : tandis que les seconds mettent laccent sur le contrle et la rationalit, les premiers
transmettent une vision et ont un charisme qui leur permet de motiver avec intensit les suiveurs
(Zaleznik, 1977). Parmi les dirigeants, on identifie les leaders transactionnels, qui conoivent leur
relation avec les suiveurs comme une forme dchange contributions/rtributions ou
sanctions/rcompenses, qui sont opposs aux leaders transformationnels qui ont la capacit de
transcender la situation en imposant une vision et de modifier en consquence le comportement de
leurs suiveurs pour en faire de vritables agents de changement. Les qualits du leader
transformationnel intgrent le charisme, ainsi quune capacit motiver ses suiveurs en tenant compte
de leurs besoins et de leurs aspirations.
Si ces approches no-charismatiques co-existent aujourdhui dans la littrature avec des travaux
relevant des paradigmes prcdents et des thories mergentes, elles deviennent largement
dominantes. Ainsi, le tableau 1 montre qu ct des approches multi-niveaux (qui proposent
dintgrer des rsultats contradictoires partir dune meilleure dfinition de la localisation
organisationnelle des leaders) et des nouvelles direction de recherche, le paradigme no-
charismatique reste laxe structurant du domaine (Hunt, 1999 ; Lowe & Gardner, 2001).

5
On peut se rfrer Conger (1988) pour une gnalogie plus dtaille du concept de charisme en sciences sociales.
7

Tableau 1 Rpartition par cole de pense des 188 articles publis dans le Leadership Quarterly durant ses
10 premires annes de vie (1991-2001) - codage non-mutuellement exclusif
(adapt de Lowe & Gardner, 2001, p. 480)
6

Ecole de pense / Paradigme Nb darticles % du total
Traits de personnalit du leader 17 8,5%
Comportement du leader 5 2,5%
Thories de la contigence 25 12%
Approches multi-niveaux 19 9%
Thories implicites du leadership 16 8%
Thories no-charismatiques, dont :
Leadership charismatique
Leadership transformationnel
68 34%
Autres approches dominantes, dont :
Romance du leadership
Tactiques dinfluence
Autres
28 14%
Nouvelles directions, dont :
Leadership stratgique
Leadership politique
Leadership auto-sacrificiel
Autres
29 14%

1.2. Lvolution des qualits requises du leader
Quelques tendances gnrales caractrisent le dveloppement historique des thories : un dcentrage
progressif, dans la mesure o les travaux se focalisant de moins en moins sur le leader pour mieux
raffirmer du rle essentiel des suiveurs dans le processus de leadership ; une volution vers une
approche plus participative du leadership ; une complexification croissante des thories et donc des
recommandations qui en dcoulent ; et enfin un accent mis sur les comptences idologiques
plutt quoprationnelles du leader.
1.2.1. Du leader aux suiveurs
Si les premiers travaux se sont centrs de manire exclusive sur le leader en cherchant dcrire sa
personnalit puis son comportement, les thories de la contingence (en particulier celle dHersey et
Blanchard, 1982) et lapproche transformationnelle ont conduit dcentrer lobjet de la recherche
vers les subordonns et mieux prendre en compte limportance de linteraction leader/suiveurs dans

6
Le tableau original offre une analyse plus dtaille de la reprsentation des thories au sein des diffrents paradigmes.
8
le processus de leadership. Dans le premier cas, lefficacit du leader est directement lie la
maturit des suiveurs, et dans le second (approches no-charismatiques) cest la capacit des leaders
gnrer chez les suiveurs des comportements les amenant se dpasser qui sanctionne lefficacit. Le
processus de leadership repose donc ici sur les suiveurs qui vont se trouver habilits par les leaders (
travers un processus dempowerment) pour devenir agent de changement avec eux. La thorie LMX
(Leader Member eXchange theory) propose elle aussi une vision quilibre du rapport leader/suiveurs
en apprhendant le leadership comme un phnomne par essence relationnel (Graen & Uhl-Bien,
1992). Le renversement de perspective est complet avec la thorie implicte du leadership (Lord &
Maher, 1991) et la thorie de la romance du leadership (Meindl & Elhrich, 1987). La premire se fixe
pour but dtudier les processus dvaluation et de perceptions qui conduisent un ensemble de
suiveurs considrer un autre individu comme un leader, la seconde, dans une perspective
constructiviste, assimile le leadership un concept romantique qui ne sexplique qu travers des
processus dattribution des suiveurs. Le leader nexiste alors que grce aux subordonns, puisque ce
sont ces derniers qui le construisent psychologiquement et socialement. Si lide de Meindl selon
laquelle il suffit dtudier les suiveurs pour comprendre le leadership ne fait pas lunanimit, il est
aujourdhui acquis que les suiveurs et les interactions leaders/suiveurs constituent des dimensions
centrales du processus de leadership. Il sensuit que les qualits du leader efficace feront une large
place la capacit grer des relations interpersonnelles au sein dun groupe motiver les suiveurs.
1.2.2. Du commandement la participation
La figure du leader efficace contemporain, telle quelle merge de lhistoire du concept, contraste
avec les conceptions trs militaires du leadership (souvent envisag comme commandement ) qui
ressortent des thories classiques de lorganisation (chez Taylor ou Fayol). Les thories du leadership
se sont dveloppes rebours de limage mcaniste des organisations sous-jacente ces modles
(Morgan, 1989) et elles ont contribu intgrer les dimensions humaines et sociales la gestion des
hommes.
Ainsi, ont t mis en vidence de manire successive limportance des comptences sociales du leader
et le rle de facteurs tels que lenthousiasme (leader charismatique), la capacit dvelopper un
climat de confiance ainsi que des relations coopratives entre les suiveurs (thorie LMX). Au fil des
thorisations successives, le leader apparat de plus en plus comme lindividu capable dencourager et
de motiver ses troupes et de moins en moins comme un personnage autoritaire.
Cette volution suit troitement celle des formes organisationnelles du travail : elle sest droule
paralllement laplatissement et la transversalisation des formes dorganisation (dveloppement de
structures o les quipes projets jouent un rle central). Elle est aussi lie laugmentation croissante
du nombre de cadres et lamlioration de leur formation. Un tel contexte a accru limportance du
rle des outils psychologiques au dtriment doutils de contrle plus classiques.
9
1.2.3. Du simple au complexe
Ladage de Paul Valry selon lequel ce qui est simple est faux, ce qui est complexe est inutilisable
sapplique particulirement bien au dveloppement des thories du leadership : au plan descriptif, les
postulats les plus simples, tels que lexistence dun comportement de leadership ou dun type de
leader idal , dont la validit aurait considrablement simplifi la prescription ont tous t mis en
chec. Les travaux les plus fins et les plus valides sur le phnomne permettent rarement dtablir des
prescriptions simples et claires (comme en tmoigne par exemple le modle de dcision trs complexe
de Vroom & Jago, 1988). Le principal enseignement des thories de la contingence est quil ny a pas
de modles normatifs simples susceptibles dexpliquer ce que doit faire le leader dans diffrents
contextes.
Et si les approches no-charismatiques peuvent sembler relever dune rgression thorique (en
retournant vers la recherche dun comportement idal et universel du leader), les processus par
lesquels elles expliquent le succs du leader (tels que lempowerment) apparaissent relativement
complexes matriser. De plus, la complexit de lexercice du leadership se retrouve toute entire
dans les comptences que lon exige du leader (plus abstraites et plus gnrales, impliquant une forme
de flexibilit et des capacits dadaptation importantes).
1.2.4. Des comptences oprationnelles aux comptences idologiques
Les approches no-charismatiques mettent en avant les comptences de communication du leader sa
capacit communiquer une vision de lavenir ses suiveurs et les motiver pour les conduire se
dpasser tant essentielle. Cette transmission dune vision aux suiveurs doit permettre de donner un
sens aux actions des suiveurs et de lorganisation, elle autorise la construction dune identit
collective. Les comptences requises du leader ne sont donc plus centres sur les dimensions
oprationnelles et techniques, mais relvent de plus en plus de la capacit construire et maintenir
une idologie au sein dun groupe dindividus.
Cette volution du leadership apparat cohrente avec le courant des ressources et comptences
(Prahalad & Hamel, 1989) qui accorde un rle central la vision stratgique du dirigeant (strategic
intent) dans la russite de lentreprise.

Ces diffrentes volutions permettent de dresser un inventaire des diffrents rles du leader efficace
(Yukl, 1998 ; George, 2000) :
- le dveloppement dune vision de lorganisation partage par ses membres et oriente vers la
ralisation dobjectifs ;
- la diffusion auprs des autres des connaissances ncessaires la comprhension des activits et
des comportements au travail ;
10
- la gnration et le maintien de lenthousiasme, de la confiance, de loptimisme et de la
coopration dans lorganisation ;
- le dveloppement de la flexibilit dans la prise de dcision et dans le changement ;
- ltablissement et le maintien dune identit organisationnelle vhiculant du sens.
1.3. Le leader contemporain en tant que manager dmotions
Ces comptences idales du leader telles quelles ressortent de lvolution historique des thories
du leadership peuvent tre rapproches du construit psychologique dintelligence motionnelle
(Goleman, 1998 ; George, 2000 ; Ashkanasy et al., 2000).
1.3.1. Le concept dintelligence motionnelle
La notion dintelligence motionnelle (IE) popularise par Goleman (1995) correspond
la capacit percevoir, ressentir, comprendre et auto-rguler les motions dans une perspective de
dveloppement motionel et intellectuel (Mayer et Salovey, 1997). Il sagit dun construit intgrant de
multiples dimensions (tableau 2). Lintelligence motionnelle traduit la capacit dun individu grer
ses propres motions et celles des autres, et en particulier les utiliser dans un sens qui renforce
lefficacit des processus cognitifs.
Tableau 2 Les dimensions de lintelligence motionnelle (George, 2000, p. 1035)
Dimension de lIE Contenu de la dimension
valuation et expression des motions
conscience de ses propres motions
capacit exprimer correctement ses motions
conscience des motions des autres
capacit exprimer correctement les motions dautrui
empathie
Utilisation des motions pour renforcer les
processus cognitifs et les processus de
dcision
utilisation des motions pour diriger son attention et signaler
o porter son attention
utilisation des motions pour faciliter la prise de dcision
utilisation dmotions spcifiques pour renforcer certains
processus cognitifs
utilisation de ses motions pour promouvoir la flexibilit
Connaissances sur les motions
connaissance des causes des motions
connaissance des consquences des motions
connaissance de lvolution des motions dans le temps
Gestion des motions
mta-rgulation des humeurs
maintient de la bonne humeur
capacit reprer la mauvaise humeur
management des motions des autres
11
1.3.2. Lintelligence motionnelle comme comptence clef du leader
Le rapprochement entre intelligence motionnelle et leadership a t propos par de nombreux
auteurs : Dulewicz (2000) souligne limportance de cette comptence pour les leaders dirigeants
lentreprise ; pour Goleman (1998), lintelligence motionnelle apparat comme une condition sine
qua non de lefficacit du leader ; dans une perspective plus thorique, Ashkanasy et Tsen (2000) ont
prsent un modle reliant chacune des dimensions de lIE aux dimensions du leadership
transformationnel. La convergence entre les deux champs de recherche peut tre illustre en montrant
la faon dont lintelligence motionnelle peut conditionner/faciliter le dveloppement des
comptences du leader efficace telles quelles ressortent de lvolution des thories du leadership
(tableau 3).
Tableau 3 Contributions de lintelligence motionnelle lefficacit du leadership (daprs George, 2000)
Fonctions du leader efficace Apports de lintelligence motionnelle
Dvelopper une vision de lorganisation
partage par ses membres et oriente vers la
ralisation dobjectifs
Amlioration du processus de traitement de linformation
Crativit accrue grce un tat affectif positif (bonne
humeur)
Connaissance des motions permettant au leader dvaluer
leur impact sur son propre jugement
Capacit dinfluencer les motions des suiveurs et
dencourager leur ouverture au changement
Insufler aux autres les connaissances
ncessaires la comprhension des activits
et comportements au travail
Amlioration de la prise de conscience et de la connaissance
des problmes rencontrs
Cration dun climat motionnel positif favorable
lapprentissage
Engendrer et maintenir lenthousiasme, la
srnit et loptimisme dans lorganisation
ainsi que la coopration et la confiance
mutuelle
Capacit dvaluation et dinfluence du climat motionnel
des suiveurs
Capacit de distinction entre les motions exprimes par les
suiveurs et leur vraies motions
Proposition de solutions constructives susceptibles de crer
et maintenir un haut niveau de confiance mutuelle et de
coopration
Qualits interpersonnelles du leader
Dvelopper la flexibilit dans le processus
de dcision et de changement
Connaissance des motions permettant dagir sur celles qui
interfrent avec le processus de dcision, et sur celles qui le
facilitent
Possibilit de reconsidrer un changement en cours, de
proposer des solutions alternatives
Possibilit de rsoudre plusieurs problmes simultanment
grce une perception accrue des liens existants parmi des
informations divergentes
tablir et maintenir une identit
organisationnelle vhiculant du sens
Rle des motions pour reprer des normes et valeurs
Le succs dun management symbolique est en grande partie
dpendant de lexpression motionnelle
La gestion de la culture organisationnelle est lie la gestion
des motions
12
Lintelligence motionnelle se situe donc aujourdhui au cur du portefeuille de comptences du
leader efficace. Certains auteurs la considrent mme comme un moteur essentiel de la performance
organisationnelle (Goleman et al., 2001). Il reste cependant savoir si cette intelligence peut tre
dveloppe. Pour les plus optimistes, la rponse est affirmative force de temps et dimplication
(Goleman, 1998). Laptitude diriger correspondrait un faisceau comportemental ducable
(Beaucourt & Louart, 1998) et les qualits dinterprtation du rel, dimpulsion, de dynamisation et
les qualits dinteraction pourraient tre renforces au mme titre que les comptences cognitives.
Dautres apportent une rponse plus nuance et suggrent que seules certaines dimensions de
lintelligence motionnelle sont susceptibles dtre dveloppes (ex : sensibilit, influence,
conscience de soi) alors que dautres (ex : motivation, intgrit, resistance) ne le sont finalement que
peu car lies la personnalit (Dulewicz, 2000). Mais si le leader/dirigeant daujourdhui apparat
dans la littrature comme un manager dmotions , il reste savoir si les processus de slection des
leaders au sein de lorganisation sont propres tenir compte concrtement de cette volution pour
slectionner les personnes les plus aptes grer les phnomnes motionnels.

II. Le rle des motions dans les processus de slection des leaders
Ltude du rle des motions dans les processus de slection des leaders implique tout dabord de se
fixer un cadre descriptif des modes daccs aux postes de direction de lentreprise (2.1). Les
phnomnes motionnels pouvant biaiser ces diffrents processus seront ensuite envisags (2.2), ainsi
que la capacit de dtection des comptences motionnelles par chacun dentre eux (2.3).
2.1. Les modles classiques daccs aux postes de direction dans lentreprise
Comme le rappelle Roussillon (1998), les modes daccs au pouvoir au sein de lentreprise ont fait
lobjet dune attention moindre au regard du nombre important dtudes sintressant laccs des
lites conomiques (ex : Suleiman & Mendras, 1995) et politiques (Davis, 1998) aux plus hauts postes
de responsabilit. De surcrot, lorsque cet objet dtude est abord, cest langle sociologique et
culturel qui est le plus souvent privilgi (Bauer & Bertin-Mourot, 1997) au dtriment dune approche
managriale. Il nest donc pas tonnant de constater un manque relatif de formalisation lorsquil sagit
de mettre en lumire les mcanismes permettant laccs au leadership dans lentreprise. A partir
dobservations empiriques, Bournois et Roussillon (1998) proposent une typologie susceptible de
combler cette lacune
7
.

7
Nous simplifions la typologie des auteurs (par exemple, le modle Div-Harmonisation nest pas voqu). Pour plus de
prcisions, nous invitons donc le lecteur se rfrer au texte original (Bournois & Roussillon, 1998, 429-443).
13
Ces auteurs distinguent tout dabord un modle des lus, dessence nord-amricaine, reposant sur un
contexte de concurrence interne permanent et consistant en une segmentation de la population. Les
lus ceux qui obtiennent des rsultats suprieurs ceux des autres membres de lorganisation
font alors lobjet dun suivi individualis, dun parcours professionnel qualifiant complt par des
mobilits gographiques.
Le modle du concours est quant lui frquemment rencontr dans la fonction publique franaise,
mme si le secteur priv y a parfois recours. Il sagit dun systme fortement rglement, ritualis,
visant lquit et favorisant des comptences cognitives thoriques parfois en dcalage avec celles
requises sur le terrain.
Le modle de lanciennet privilgie lge, lexprience, la patience au dtriment des caractristiques
personnelles et de lesprit de comptition. Il est de moins en moins prsent en occident mais reste
souvent utilis dans des pays tels que le Japon.
Le modle de la cueillette consiste pour les entreprises rechercher uniquement au moment o elles
en ont besoin, les personnes comptentes ncessaires leur dveloppement, aussi bien lintrieur
qu lextrieur de lentreprise. Laccs au leadership ne repose donc pas sur une gestion
prvisionnelle mais fonctionne plutt sur des logiques de rseaux relationnels, de caractristiques
psychologiques et de gestion de limage de soi de la part des postulants.
Le modle des baronnies met en prsence un responsable qui sentoure dun certain nombre de cadres
plus jeunes, qui laideront dans son ascension personnelle et dont il est cens favoriser, en retour, la
carrire au fur et mesure de sa propre progression. La loyaut et lallgeance sont au cur de ce
modle qui met de surcrot laccent sur les dynamiques relationnelles et les jeux politiques, et favorise
par ailleurs la reproduction de profils similaires.
Le modle du professionnel, enfin, favorise un dveloppement progressif des comptences en interne,
autour dun secteur, dun mtier ou dune fonction. La lgitimit daccs au leadership sacquiert par
ltablissement dun consensus autour de la personne.

Ces diffrents modles de slection prsentent un ancrage socio-culturel fort et sont en grande partie
contingents aux objectifs de lentreprise et sa culture : leur validit nest donc pas universelle. Ils
constituent nanmoins un bon cadre danalyse dans le contexte historique franais, comme le
montrent Roussillon & Bournois (tableau 4). Remarquons que si certains modles apparaissent
dominant une poque, ils ne sont pas exclusifs les uns des autres : ils peuvent coexister durant une
mme priode historique et/ou au sein de la mme organisation un moment donn.

14
Tableau 4 Laccs aux fonctions de direction en France aspect chronologique (adapt de Roussillon &
Bournois, 1997, p. 345)
Avant 1960 19601975 19751990 Depuis 1990
Priode Priode bureaucratique Priode des PME Priode technocratique
Priode
multi-foci
Modle
dominant
Concours Baronnies lus Diversit

Une fois fixe cette typologie des modles daccs au leadership, il reste savoir dans quelle mesure
chacun des modles de slection est permable aux phnomnes motionnels. Ces modles sont-ils
tous susceptibles dtre influencs par lexpression dmotions, du ct du slectionneur comme de
celui des candidats ?
2.2. Linfluence des motions sur le processus de slection des leaders
Aprs avoir prsent linfluence potentielle des motions dans les processus de slection des leaders
en montrant lexistence dun cercle vicieux entre expressions motionnelles ngatives et position
hirarchique (2.2.1.), nous proposons une valuation du degr de permabilit des diffrents modles
de slection ces phnomnes motionnels (2.2.2.).
2.2.1. Linfluence potentielle des motions sur la slection
Les motions interagissent avec les statuts sociaux des individus, et en particulier les motions
ngatives telle que la colre, qui semblent tre associes certaines positions hirarchiques. On
attribue en gnral aux personnes qui ont un statut hirarchique lev un niveau de comptence lev,
et on sattend ce quelles expriment leur tour de la colre (Tiedens, 2000). Ainsi, les expriences
menes par Tiedens et al. (1999) montrent que les individus ont tendance attribuer aux personnes
quils peroivent en colre plus de comptences qu ceux quils peroivent comme tant tristes. Il
ressort de ces expriences que la perception de la comptence va jouer un rle mdiateur entre
lattribution dun statut hirarchique un individu et les motions ngatives quil exprime. On peut
donc mettre en vidence une premire boucle de renforcement entre les motions (ngatives), la
perception des comptences et le statut hirarchique.
Les apparences peuvent complter et/ou renforcer ce processus. Le regard dun individu sur un autre
est en effet lorigine de ractions motionnelles (Damasio, 1994 ; Zajonc, 1985). Ces ractions
premires peuvent appartenir diffrents registres de laffect (ex : agrable / dsagrable) et sont
susceptibles de biaiser, voire de conditionner les relations lautre en fonction de lattrait (ou
sduction) de la personne observe. Plusieurs recherches montrent que ces effets peuvent tre tendus
la sphre professionnelle. Il en est ainsi pour le recrutement o la premire impression est
souvent dterminante (Forsythe et al., 1985; Pingitore et al., 1994). De manire similaire, il semble
15
quon attribue un niveau de performance plus lev aux salaris perus comme attrayants qu ceux
qui ne le sont pas (Wayne & Kacmar, 1991; Wayne & Liden, 1995). Certaines tudes montrent mme
que lapparence physique a un effet sensible sur le niveau de salaire et la rapidit daccs aux
promotions (Berscheid, 1996). Dans le contexte professionnel, lapparence est donc un plus qui
semble toutefois profiter plus aux hommes quaux femmes en croire certaines recherches. Heilman
et al. (1979 , 1985a, 1985b) ont en effet constat que les femmes sduisantes sont considres comme
de moins bonnes candidates aux fonctions manageriales et, lorsquelles accdent ces positions,
reoivent de moins bonnes valuations quant leurs performances.
Lapparence vestimentaire joue, de surcrot, un rle important dans les processus de recrutement (ex :
Forsythe, 1990) et dattribution du prestige et du pouvoir dtenu (Pratt & Rafaeli, 1997 ; Rafaeli &
Pratt, 1993). Ainsi, on attribue souvent une personne habille de manire dcontracte jeans, T-
shirts, etc un prestige moindre qu une autre vtue de manire plus formelle costume, cravate, etc
(Rollman, 1977).
La conjonction de ces deux phnomnes conduit postuler lexistence dun cercle vicieux au service
de la reproduction des schmas daccs au leadership : les expressions motionnelles des individus,
leur pouvoir et leur position hirarchique semblent se renforcer mutuellement selon un schma de
prophties auto-ralisatrices (Merton, 1948 ; Snyder, 1984), et en grande partie, indpendamment des
comptences effectives (cognitives / motionnelles) des individus (figure 1).

Figure 1 le cercle vicieux des biais motionnels dans la slection des leaders (extrait de Tiedens, 2000, p. 73)
Expression motionnelle
Pouvoir et
position hirarchique




Les modles de slection risquent donc dtre court-circuits par ces processus qui laissent libre cours
au jeu des apparences : un DRH qui souhaite conserver l'anonymat raconte le cas de ce cadre,
identifi comme volutif grce une erreur de saisie sur la base de donnes des ressources humaines
de l'entreprise : ses tudes dans une petite cole de commerce s'taient transformes en diplme de
l'ESCP : Sans cette erreur, nous l'aurions limin d'office de la catgorie. Alors qu'il a en fait
pleinement dmontr ses mrites, avoue le DRH (LExpress, 2001). Ce type de processus est
rapprocher dautres formes de prophties auto-ralisatrices, telles que leffet Pygmalion . Cet effet
renvoie la faon dont les attentes dune personne contribuent de manire inconsciente susciter
16
chez autrui un comportement conforme cette attente (Rosenthal & Jacobson, 1968 ; voir Eden, 1990,
White et Locke, 2000 pour des applications au contexte du management et du leadership). B. Shaw
(1913) en a fourni une clbre illustration thtrale : La diffrence entre une lady et une vendeuse
de fleurs nest pas dans la manire dont elles se conduisent mais dans la manire dont elles sont
traites .
2.2.2. La permabilit aux motions des modes de slection
Mais si les motions peuvent biaiser les processus de slection des leaders, tous les modles ne
semblent pas susceptibles dtre affects dans les mmes proportions. Afin de traduire la permabilit
de ces modles aux biais motionnels, nous formulons un ensemble de propositions en utilisant la
typologie prcdemment voque (cf. 2.1)

Proposition 1 : les modles de slection du concours et des lus sont les moins susceptibles dtre
influencs par les biais motionnels.
Le modle des lus repose sur une instrumentalisation de la slection qui apparat comme une certaine
garantie lencontre du cercle vicieux motion/statut, dans la mesure o les procdures de slection
sont suivies rigoureusement et o les instruments ne sont pas utiliss comme mode de rationalisation
de dcisions ex-post.
Le modle du concours ne sera a priori pas non plus affect par les mcanismes auto-ralisateurs
prcdemment dcrits, tout le moins si la slection naccorde pas une place primordiale des
modalits dexamen orales. Cette hypothse ne signifie pas que les phnomnes motionnels sont
absents de ce mode de slection ; elle ne porte que sur les mcanismes de biais motionnels auto-
ralisateurs sus-dcrits.

Proposition 2 : les modles de slection de la cueillette et des baronnies sont les plus susceptibles
dtre influencs par les biais motionnels.
Ces modles nintgrent pas de dispositifs formels leurs permettant de se prmunir contre les biais
motionnels. Au contraire, ils reposent en grande partie sur la libre valuation du candidat par ses
suprieurs hirarchiques grce au dveloppement de relations informelles. Le modle de la cueillette
peut impliquer une slection des candidats dans lurgence: il sera sans doute trs sensible aux signaux
motionnels de comptence envoys par le postulant. La sensibilit du modle de la baronnie aux
motions sera en grande partie fonction de la personnalit du baron. Elle suivra dans une majorit des
cas une logique de reproduction du style de leadership. Cest pourquoi ces deux modles nous
semblent les plus susceptibles dtre influencs par les phnomnes motionnels auto-ralisateurs.

17
Proposition 3 : les modles de lanciennet et du professionnel se situent un niveau mdian de
permabilit aux biais motionnels.
Le modle de lanciennet et le modle professionnel nintgrent pas de dispositifs formels leurs
permettant de se prmunir contre les biais motionnels. Nanmoins, on peut considrer que la
dimension temporelle relativement longue sur laquelle repose le modle de lanciennet ainsi que les
comptences a priori techniques que cherche valuer le modle professionnel constituent des
formes de garantie lencontre dinfluences motionnelles de court terme.

Lensemble de ces trois propositions est synthtis par la figure 2.

Figure 2 Influence potentielle des motions sur les modles de slection





2.3. La dtection des comptences motionnelles par les processus de slection
Le problme de la capacit des organisations slectionner les leaders en fonction de leurs
comptences motionnelles devient fondamental dans un contexte o lefficacit du leader est plus
fortement associe son intelligence motionnelle. Il est possible de questionner les capacits de
dtection des comptences motionnelles des candidats par chacun des modles de slection, travers
une seconde srie de propositions.

Proposition 4 : les modle des lus et de la baronnie sont les plus propices la dtection des
comptences motionnelles.
Dans la mesure o les instruments quil mobilise peuvent tre explicitement orients vers la mesure et
la dtection des dimensions motionnelles, le modle des lus peut savrer particulirement efficace
dans la dtection des capacits motionnelles. Il repose en effet sur une gestion individualise et
diffrencie permettant ainsi un reprage prcis des facults du candidat. La soumission des
valuations permanentes et un jeu de concurrence interne met par ailleurs lpreuve ses capacits
de rsistance au stress.
La logique de personnalisation et dvaluation permanente est galement propre au modle des
baronnies, en faisant ainsi un modle propice la dtection des comptences motionnelles dautant
plus que la dynamique de cette approche est essentiellement relationnelle. La capacit de dtection de
Modles
fortement
influencs
Modles
faiblement
influencs
Concours
lus
Baronnie
Cueillette
Anciennet
Professionnel
18
ces comptences est toutefois largement sujette aux capacits et la sensibilit du baron
contrairement au processus objectivant du modle des lus mais aussi sa volont de ne pas
favoriser des personnalits susceptibles de sopposer lui.

Proposition 5 : les modles du concours et de la cueillette sont les moins propices la dtection des
comptences motionnelles.
Le modle du concours offre une capacit de dtection quasi-nulle des comptences motionnelles
puisquil sur-valorise les capacits cognitives des candidats, mme si lon peut considrer quune
russite un concours ncessite une certaine matrise des motions du candidat (gestion du stress) et
que des modalits dexamen orales peuvent pondrer les rsultats des crits en accordant une place
plus importante la personnalit.
Le modle de la cueillette met, quant lui, essentiellement en avant les comptences motionnelles
en loccurrence, la capacit dinfluence de la personne (conseiller, chasseur de tte , etc.) en
charge de trouver le candidat ad hoc. Le caractre durgence qui caractrise ce modle empche une
valuation approfondie des capacits individuelles des postulants et privilgie une slection fonde
sur des signaux extrieurs (rsultats obtenus et mdiatiss, insertion dans des rseaux, etc). Sans tre
impermable au recrutement de profils fortes comptences motionnelles, le modle de la cueillette
en offre donc une capacit de dtection plutt faible.

Proposition 6 : les modles de lanciennet et du professionnel se situent un niveau mdian de
dtection des comptences motionnelles.
Sans accorder une part flagrante aux capacits motionnelles des candidats, les modles de
lanciennet et du professionnel en privilgient toutefois quelques-unes de manire implicite. Ainsi la
gestion de ses propres motions ainsi que celles des autres membres de lorganisation est ncessaire
dans un modle traditionnel de lanciennet o la patience, la persvrance et la capacit faire un
consensus autour de soi sont quasiment les seuls lments de distinction permettant daccder aux
sommets de la hirarchie.
Le modle du professionnel mme sil met dabord en avant les comptences techniques exige de
la part du candidat des capacits ngocier des compromis, cest--dire mettre en uvre ses
comptences relationnelles et sociales pour accder in fine au leadership (via la cration dun
consensus autour de sa personne).
19
Lensemble de ces trois propositions est synthtis par la figure 3.

Figure 3 Capacits des modles slectionner les comptences motionnelles






Au terme des dveloppements consacrs aux liens entre les phnomnes motionnels et les processus
de slection des leaders, il est possible de synthtiser nos propositions de recherches partir dun
graphique distinguant les modles de slection des leaders en fonction de leur aptitude dtecter les
comptences motionnelles et leur propension tre biaiss par les motions (figure 4).

Figure 4 motions et slection des leaders : synthse des propositions

lev
Biais
motionnels
sur la slection
Capacit dtecter les
comptences motionnelles
lev
faible
faible
Cueillette
Baronnies
Anciennet
lus
Concours
Professionnel
Zone de performance
leve
lev
Biais
motionnels
sur la slection
Capacit dtecter les
comptences motionnelles
lev
faible
faible
Cueillette
Baronnies
Anciennet
lus
Concours
Professionnel
Zone de performance
leve
Modles les
plus
efficaces
Modles les
moins
efficaces
Concours
Cueillette
Baronnie
lus
Professionnel
Anciennet
20
Conclusion
Le portrait du leader efficace et idal, tel quil ressort des thories contemporaines que nous avons
mobilises, est celui dun manager dmotions tandis que comme lvoque Rojot (2000, p. 20)
limage du chef, investi dune autorit inne ou confre par son rang, sest lentement estompe .
Notre analyse a consist mettre en vidence linfluence ambivalente des phnomnes motionnels
dans les processus de slection des leaders en tudiant successivement la permabilit de ces derniers
aux biais affectifs, puis leur capacit de dtection des comptences motionnelles.
Les limites de lanalyse propose sont nombreuses et certaines dentre elles mritent dtre
soulignes. Tout dabord, nous nous sommes concentrs sur les leaders occupant les plus hautes
fonctions de lentreprise (cadres dirigeants, dirigeants) alors quune approche du leadership multi-
niveaux aurait certainement limit la porte de nos propositions (contingences possibles en fonction
des niveaux hirarchiques). Notre analyse est par ailleurs lie des volutions conomiques,
technologiques et sociales qui nont pas affect de manire uniforme tous les secteurs de lconomie.
Elle concerne en ce sens des suiveurs possdant un niveau lv de qualification et exerant un
travail forte valeur ajoute. De surcrot, la contingence culturelle de notre approche est marque
(modle occidental ).
En mettant laccent sur les phnomnes motionnels, il est galement possible que nos propos
donnent tort limpression que les comptences cognitives ou techniques ne participent plus
gure lefficacit du leadership : le pige dun attrape tout motionnel ne doit se substituer au
pige de lattrape tout cognitif (Laroche & Nioche 1994).
Enfin, une hypothse sous-jacente de notre analyse est quil existe des leaders plus efficaces que
dautres et que leur action a une influence au moins indirecte sur diverses facettes de la
performance organisationnelle. Ce dernier point est pourtant loin de faire lunanimit : la thorie de
lcologie des populations nattribue ainsi aucun impact direct du leader sur le sort de lorganisation
(Durand, 1998) ; les approches constructivistes accordent galement une fonction minime au
leader, (Meindl et al., 1985) ; enfin, certains auteurs comme James March considrent que
limportance attribue au leader dans laction des organisations relve essentiellement de la
mythologie manageriale (March, 2000). Ce dernier lui accorde toutefois un rle modeste, comparable
celui dun jardinier, impuisant face aux forces de la nature qui le dpassent, mais pouvant
nanmoins semer au bon moment, arracher les mauvaises herbes rgulirement et adapter son
arrosage lensoleillement. On est alors bien loin de la figure actuelle du dirigeant, souvent considr
comme une personnalit hors du commun, capable de tout faire, tout embrasser, avoir des visions,
donner du sens, et affirmer une prsence forte dans le quotidien (Thvenet, 2001).

21
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