Gesto Estratgica e da Qualidade

Educao a Distncia
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FPD6012D
Gesto Estratgica e da Qualidade
Faculdade Internacional Signorelli
CEAD
A DISTNCIA
Centro de Educao
FPD6012D
Equipe de Elaborao
2011 Todos os direitos reservados a
FACULDADE I NTERNACI ONAL SI GNORELLI
Rua Araguaia, 3 - Freguesia - Jacarepagu - CEP 22745-270 - Rio de Janeiro - RJ - Brasil
Presidncia
Vice-Presidncia
Direo Acadmica
Organizao/Reviso
Coordenao do Depede
Projeto Grfico
Produo Editorial
Hrcules Pereira
Mnica Pereira
Luiz Annunziata
Jorge Washington
Rosane Furtado
Carla Salgado
David Vieira
Carla Salgado
Gleissi Kimizuka
Marins Seabra
Ricardo Vasconcelos
Rosane Furtado
4
Gesto Estratgica e da Qualidade
APRESENTAO
O
Prezado Cursista,
GUIA DE ESTUDO que voc recebeu foi formulado a partir de uma bibliogra-
fa especializada sobre o tema, com o objetivo de orientar suas pesquisas, anlises e
refexes, bem como facilitar a fxao dos contedos propostos. Desse modo, a me-
todologia empregada priorizou o estudo de casos como forma de aprendizagem, na
qual so apresentadas ao aluno algumas situaes problematizando diversos assuntos
abordados, ao fnal de cada unidade, objetivando sua compreenso, anlise e soluo.
Tal abordagem faz com que o estudante avalie criticamente os contedos enfocados,
desenvolvendo habilidades necessrias ao bom desempenho do profssional no mundo
atual. Alm disso, para contribuir ainda mais com seu auto-estudo, so indicados sites
para pesquisa e leituras complementares, no sendo necessria a correo do professor.
A disciplina oferecida sob a forma de educao a distncia, privilegiando o
auto-estudo e sendo mediado por material didtico e apoio da Orientao Acadmica
a distncia.
A metodologia do trabalho combina atividades tericas e prticas com o objetivo
de possibilitar aos participantes articularem momentos de refexo com momentos de
aplicao dos conhecimentos adquiridos realidade. As tcnicas adotadas obedecem a
uma seqncia de atividades na qual as anlises sobre fatores, que contribuem ou difcul-
tem a integrao dos programas de EAD, resultem na discusso e participao de todos.
A organizao dos mdulos defne um ncleo temtico consistente e
atual, diversifcando as perspectivas de pesquisa e de anlise histricas, so-
ciolgicas, flosfcas, pedaggicas e ticas, tendo em vistas questes que a
LDB, Lei 9394/96, prope, principalmente no seu Art. 64 sobre a formao de
profssionais de educao.
Ao fnal do curso, voc estar apto a realizar uma ava-
liao presencial como parte do processo de avaliao global
da disciplina.
Lembre-se que o servio de Orientao Aca-
dmica est disponvel para solucionar possveis
dvidas no decorrer de seus estudos.
Bom Estudo!
Sumrio
1 UNIDADE
2 UNIDADE
3 UNIDADE
Fundamentos da Gesto ...................................................................... 7
Estratgica: Conceito e Aplicao ...................................................... 14
Fundamentos da Gesto da Qualidade .................................................. 27
Referncias ................................................................................. 30
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Gesto Estratgica e da Qualidade
Aps ter assistido a apresentao do programa deste curso, bem como
ter lido o Manual do Estudante, que metas de estudo voc estabelece para
este mdulo de Gesto Estratgica e da Qualidade? Uma meta tem que
ser SMART (inteligente):
eS - especfca
M - mensurvel
A - atingvel
R - representativa
T - tempo
Meta 1: ___________________________________________________
Meta 2: ___________________________________________________
Meta 3: ___________________________________________________
Lembre-se que o sucesso resultado de competncia, disciplina e
atitude!
INTRODUO
ATIVIDADE A:
Envie suas metas pessoais para o tutor, pois ao fnal do mdulo ve-
remos se voc as alcanou!
Fundamentos da Gesto
Facul dade I nternaci onal Si gnorel l i
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Gesto Estratgica e da Qualidade
A
TIVIDADE B
Participe do frum na internet respondendo o que uma organizao?
Quais os tipos de organizao?
V ao site da revista Exame (www.exame.com.br) e, na pgina prin-
cipal, clique em pesquisar organizao. Pronto! Boa leitura...

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Gesto Estratgica e da Qualidade
D sua opinio e saiba o que seus colegas
pensam...
A dura realidade de um mundo em mu-
danas aceleradas:
A cada dia ns adquirimos novas formas
de ignorncia e as organizaes novas formas
de incompetncia.
Os prximos 5 anos mudaro mais do que
os ltimos 30 anos!
Pense no mundo em 2010!
As experincias tm demonstrado que,
mais cedo ou mais tarde, queiramos ou no,
as mudanas acabem nos alcanando. As tur-
bulncias causadas pelo novo no tem tempo
(e nem disposio) para ouvir ou prestar
ateno s lamrias e retrica do discurso de
quem insiste em fcar na contramo da histria.
Simplesmente, atropela-nos!!
Nesse contexto, importante observar o
ciclo de vida das organizaes:
Caminho da
Renovao
BUROCRACIA
FECHAMENTO EM SI
MORTE
ORGANIZAO
ORGANIZAO
EMPREENDIMENTO
DE RISCO
SONHO
ATIVIDADE C
Leia o texto 1 A necessidade de reinven-
tar as empresas e faa a atividade abaixo:
Assinale, de acordo com o texto lido,
os principais impulsionadores do novo am-
biente empresarial. E saiba se a sua resposta
est correta:
( ) a produtividade dos trabalhadores
do conhecimento e prestadores de servios;
( ) comoditizao;
( ) a qualidade do produto e do servio;
( ) a capacidade de resposta aos desafos
de todo tipo;
( ) a globalizao dos mercados, das
operaes e da concorrncia;
( ) a responsabilidade social e ambiental
( ) lucro
( ) formao de alianas estratgicas
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Gesto Estratgica e da Qualidade
O que uma Organizao?
Numa verso simplifcada, Souza e Ferrei-
ra (2000) defnem organizaes, como:
unidades sociais ou grupamentos humanos, criados
para atender s necessidades e demandas da socie-
dade, constituindo-se em sistemas voltados para o
alcance de determinados objetivos.
Em toda e qualquer organizao encon-
tram-se trs reas distintas, no importando
sua natureza ou suas atividades.
Produo
Marketing
Finanas
Responsvel pela elaborao de produ-
tos ou servios que sero ofertados ao
mercado.
Responsvel pela determinao das estra-
tgias mercadolgicas, visando venda,
satisfao da demanda, bem como sua
delizao.
Responsvel pelo equilbrio nancei-
ro, ou seja, o que entra e o que sai
da organizao.
ATIVIDADE D
Tente completar a seguir o que signifca a
sigla PDCA, use um pouco do seu Ingls! Tente
at acertar! Confra se sua resposta est certa...
P ____________
D ____________
C ____________
A - ____________
www.jucerja.rj.gov.br Busque esclarecimentos e dvidas sobre regime so-
cietrio, capital social, abertura de empresas, aspectos legais...
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Gesto Estratgica e da Qualidade
Ns agimos, corrigindo distores
com o objetivo de aproximar o
resultado daquilo que intencion-
vamos atingir.
Ns planejamos aquilo que preten-
demos realizar, em um determinado
perodo de tempo, e o que estamos
fazendo para alcanar nossos objeti-
vos.
Ns vericamos os resultados obtidos
em relao quilo que pretendamos
inicialmente.
Ns executamos algo que visa atingir
os objetivos e estratgias estabeleci-
dos no plano.
Dessa forma se estabelece um ciclo de melhoria contnua:
ATENO!
GESTO IMPLICA EM PREVER, PLANEJAR, EXECUTAR, CONTROLAR E TOMAR
DECISES PARA GERAR RESULTADOS!
ATIVIDADE E
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Gesto Estratgica e da Qualidade
Voc sabe o que prtica de gesto e pa-
dro de trabalho?
Prticas de gesto so atividades execu-
tadas regularmente com a fnalidade de gerir
uma organizao, de acordo com os padres
de trabalho. So tambm chamados processos
de gesto.
Padres de trabalho so regras de funcio-
namento das prticas de gesto, que podem
estar sob a forma de diretrizes organizacionais,
procedimentos, rotinas de trabalho, normas
administrativas ou qualquer meio que permita
orientar a execuo das prticas. O padro de
trabalho pode ser estabelecido tomando como
critrios as necessidades das partes interessa-
das, estratgias, requisitos legais, informaes
comparativas pertinentes, normas nacionais
entre outros.
Os padres de trabalho das prticas tam-
bm devem defnir os responsveis e a perio-
dicidade por sua realizao.
Prtica de gesto:
Treinamento dos Colaboradores
Padro de trabalho:
Levantamento das necessidades de treina-
mento e elaborao de cronograma, consi-
derando as estratgias da organizao e as
necessidades do setor.
Outro conceito muito importante que voc
precisa dominar sobre a viso de fuxo do
negcio que pressupe:
Raciocnio Sistmico
Viso de conjunto
Inter-relao das partes
Mudanas numa rea afetam outras reas
(+) ou (-)
Negcio = negar o cio
Voc precisa saber mapear o negcio:

Entender a misso, a atividade-fm.
Qual a razo de ser e qual a atividade-
-fm que ela realiza?

Quem so os beneficirios diretos
(clientes)? Outros nomes para clien-
tes: compradores, consumidores,
contribuintes, usurios, associados,
revendedores, alunos, pais de alunos,
participantes, patrocinadores etc.

Quem so os benefcirios indiretos
ou outras partes interessadas? Comu-
nidades especfcas, scios, acionistas,
diretoria corporativa ou casa matriz
da unidade, fornecedores, parceiros,
representantes, sociedade etc.

O que entra para ser processado, quem
fornece, o que gerado, para quais
benefcirios, de quais segmentos, de
quais mercados?

Quem so as comunidades mais afe-
tadas? De familiares, de empregados,
local, corporativa, acadmica, cient-
fca, setorial? (os anseios devem ser
captados pela organizao para serem
atendidos).

Quem representa a sociedade? Agn-
Voc vai organizar o levantamento de
materiais usados na indstria de fabricao
mecnica e os seus processos de transforma-
o em produtos industriais. Para isso, use
a ferramenta do PDCA. Mos obra!
Encaminhe para o tutor!
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Gesto Estratgica e da Qualidade
cias, rgos de governo, associaes etc
(os anseios advm, em geral, espontane-
amente por meio de leis, regulamentos
e normas, compulsrias ou voluntrias
que precisam ser acompanhadas).
Na gesto quando se fala em processo,
no se trata de um processo jurdico e, sim, de
um conjunto de atividades que utiliza recur-
sos para transformar insumos (entradas) em
produtos (sadas).
Vejo o que um processo:
Existem vrios tipos de processos:
PROCESSOS RELATIVOS AO PRODUTO:
Ligados diretamente ao que vai ser entregue ao Cliente processo fnalstico.
PROCESSOS DE APOIO:
No se ligam diretamente ao produto, mas suportam a produo.
ATIVIDADE F
Assista a apresentao complementar
em PowerPoint da Unidade I e encaminhe
as respostas das atividades ao tutor.
stratgia diz respeito a
Estratgica: Conceito e Aplicao
Facul dade I nternaci onal Si gnorel l i
15
Gesto Estratgica e da Qualidade

Posicionar uma organizao para a obteno de vantagem compe-
titiva.

Fazer escolhas a respeito de:
Quais setores participar?
Quais produtos e servios oferecer?
Como alocar recursos, agregar valor?

Criar valor para acionistas e outros stakeholders (partes interessadas)
ao proporcionar valor para os clientes.
A estratgia
E
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Gesto Estratgica e da Qualidade

diferente da ttica (estratgia O
QU? / ttica COMO?)

Fora trade-ofs e deve focar a diferen-
ciao dos concorrentes

Concentra-se na criao de valor

Leva em conta o aprendizado e a
adaptao

Exige uma perspectiva de longo prazo

Responde s necessi dades dos
stakeholders (partes interessadas)
Estratgia diz respeito a fazer escolhas
sobre

Quem pretende ter como consumidor
ou no.

O que oferecer a esses consumidores
ou no.

Como far tudo isso? Que atividades
ir realizar; que atividades no ir
realizar.
Alcanar as vantagens competitivas dos
concorrentes no basta
Dite as regras... No copie os outros.
Honda
Canon
Microsoft
McKinsey
Empresas que chegaram liderana glo-
bal invariavelmente comearam com ambi-
es que estavam longe de ser proporcionais
a seus recursos e competncias...
(Hamel e Prahalad)
Uma inteno estratgica clara oferece
foco
Objetivos Medidas Alvos
17
Gesto Estratgica e da Qualidade
Na perspectiva da administrao estratgica, o processo racional de planejar apenas mais
um dos componentes de um processo scio-
-dinmico muito mais complexo que gera
a mudana estratgica. Na administrao
estratgica, as abordagens adaptativas e pla-
nejadas so combinadas em um processo de
aprendizagem planejada.
Para Hax e Majluf (1996, p. 2), estratgia
pode ser vista como um conceito multidiscipli-
nar que abraa todas as atividades crticas de
uma empresa. Provendo com isto, um senso
de unidade, direo e propsito, bem como
atua como elemento facilitador das mudanas
necessrias provocadas pelo meio ambiente
externo.
Estes autores apresentam as dimenses da
estratgia listados no quadro 1:
1 dimenso da estratgia
Estratgia como um signicado para o estabelecimento de um propsito orga-
nizacional em termos de objetivos de longo alcance, programas de ao e
prioridade para alocar recursos.
2 dimenso da estratgia
Estratgia como uma denio de um domnio competitivo de uma organizao.
- Quais so os negcios que temos?
- Quais so os negcios que temos, mas no deveramos ter?
- Quais so os negcios que no temos, mas que deveramos ter?
3 dimenso da estratgia Estratgia como resposta s ameaas e oportunidade externas e s fraquezas e
foras internas, a m de alcanar uma vantagem competitiva sustentvel.
4 dimenso da estratgia Estratgia como uma maneira de denir as tarefas e interdependncias gerenciais
nas perspectivas corporativas, do negcio e funcional.
5 dimenso da estratgia Estratgia como um padro ou processo de decises coerentes, consensuais e
integradas.
18
Gesto Estratgica e da Qualidade
6 dimenso da estratgia Estratgia como uma denio da contribuio econmica e no-econmica
que a organizao intenciona fazer para os seus stakeholders (partes inte-
ressadas).
7 dimenso da estratgia Estratgia como uma expresso da inteno estratgica da organizao.
8 dimenso da estratgia Estratgia como o signicado do desenvolvimento das competncias bsicas
da organizao.
9 dimenso da estratgia Estratgia como o signicado do investimento nos recursos tangveis e intan-
gveis da organizao para desenvolver as capacidades que asseguraro a
sustentabilidade da vantagem competitiva.
Quadro 1: Dimenses da Estratgia
Fonte: Hax e Majluf (1996, p. 2)
Mintberg e Quinn (1996, p. 3), apontam uma estratgia como um padro ou um plano que
integra as metas maiores da organizao, polticas e a seqncia de aes objetivando a coeso
das foras internas. Uma estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos da or-
ganizao numa postura nica e vivel; isto baseado nas competncias e defcincias internas,
na antecipao s mudanas do meio externo e movimentos contingenciais dos concorrentes.
Mintberg (1998, p. 421) enuncia que a
estratgia, na verdade, uma dessas palavras
que as pessoas defnem de um jeito e usam de
forma diferente, sem perceber a diferena. Para
Mintberg (1992), um dilema fundamental na
formulao de uma estratgia a necessidade
de reconciliar as foras de estabilidade e de
mudana. Isso signifca que, por um lado,
necessrio concentrar esforos e obter efci-
ncia operacional, enquanto por outro lado,
necessrio se adaptar para manter ligao
com um ambiente externo em mutao. O
autor acredita que uma nica defnio para
estratgia parece no ser confvel. Por isso,
apresenta cinco defnies denominadas de
cinco Ps da estratgia, que podem ajudar no
entendimento de alguns componentes da es-
tratgia: a estratgia pode ser formulada como
plano (uma inteno); estratgia como um pa-
dro (uma experincia); estratgia como uma
posio (posicionar a organizao no ambiente
externo); estratgia como uma perspectiva
(perspectiva compartilhada); estratgia como
pretexto (estratagema, manobra para enganar
o competidor).
A fgura 1 ilustra como surge a estratgia
emergente que tem como principal mrito
desmistifcar a idia de que toda estratgia tem
que ser planejada.
19
Gesto Estratgica e da Qualidade
Figura 01: Estratgias deliberadas e emergentes
Fonte: Mintberg (1992) e Mintberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 19)
Mintberg (1992) enfatiza a importncia de se buscar o inter-relacionamento dos Ps e que
eles se ajustem como um todo. Porm, isto no fcil, pois depende da viso do estrategista.
As organizaes aparentemente desenvolvem carter, assim como as pessoas desenvolvem
personalidade. Desta maneira, um padro pode dar surgimento a uma perspectiva e tambm
a uma posio.
Collins e Porras, apresentam o perfl e as caractersticas marcantes das empresas mais du-
radouras e bem-sucedidas, chamadas por eles de Empresas Visionrias:
Perfl:

uma instituio lder em seu setor.

muito admirada por empresrios
conhecidos.

Deixou marca indelvel no mundo em
que vivemos.

Teve vrias geraes de altos execu-
tivos.

Fundada antes de 1950 (mdia de fun-
dao 1897) mnimo de 50 anos
Caractersticas marcantes:

Todas enfrentaram crises e erraram em
alguma fase de suas vidas.

Tm, porm, uma incrvel capacidade
de recuperao.

Conseguem ter um extraordinrio de-
sempenho de longo prazo.
Para Michael Porter (1996, p. 68), estra-
tgia a criao de uma posio nica e va-
liosa, envolvendo um conjunto diferente de
atividades. Se houvesse somente uma posio
ideal, no haveria nenhuma necessidade de
estratgia. (...) A essncia do posicionamento
estratgico escolher atividades que sejam
diferentes dos rivais. Ainda segundo o autor
(1991), fundamental diferenciar efccia ope-
racional de posicionamento estratgico. Defne
efccia operacional como algo que tambm
necessrio, signifca assimilar, atingir e ampliar
a melhor prtica. Posicionamento estratgico
mostra-se relacionado com criar uma posio
para competir que seja exclusiva e sustentvel.
O posicionamento exclusivo cria a vantagem
competitiva, mas no basta para mant-la. Em
nome da sustentabilidade, preciso minar a
capacidade dos concorrentes de imitar voc,
20
Gesto Estratgica e da Qualidade
o que se consegue com o tradeof (trocas ou
concesses).
Para sobreviver, os competidores tm que
se diferenciar em caractersticas importantes
para dominar diferentes segmentos de merca-
do, seja relacionando-se com distintos clientes
ou oferecendo valores, servios ou produtos
diferentes.
Uma vez que as organizaes podem
combinar esses fatores de maneiras diferentes,
sempre existiro muitas possibilidades de que
cada competidor amplie o escopo de sua van-
tagem, mudando aquilo que o diferenciam de
seus rivais. Pode-se, ento, planejar a evoluo
de uma empresa? exatamente para isso que
existe a estratgia. Cada instituio de ensino
deve desenvolver sua estratgia coerente com
sua cultura e valores, com o ambiente externo,
com o memento que esteja vivenciando, com
seu porte, com seus recursos, com sua flosofa
educacional (misso), polticas e objetivos.
Cada uma dessas situaes oferece um
campo vasto para refexes e discusso e se
torna o maior e mais fascinante dos desafos de
qualquer gestor, nas instituies modernas que
buscam conquistar tal perenidade e sucesso
no mercado.
Em sntese, estratgia tem a ver com es-
colhas feitas pelas organizaes, que normal-
mente so duradouras. A estratgia tanto pode
ser formulada intencional e antecipadamente,
como pode emergir da interao da organiza-
o com seu ambiente. A estratgia est im-
pregnada pelas prticas de planejamento, pela
posio desejada no mercado, pela capacidade
empreendedora, pela cultura organizacional,
pela ideologia, pelas relaes de poder, pelo
processo de aprendizagem, pelos processos
mentais e pelas relaes com o ambiente.
Tudo isso cria o caldo no qual a estratgia se
forma ou formulada. Ento, estratgia deve
ser vista como uma confgurao que combina
ou d nfase a determinados atributos em de-
trimento de outros, para lidar com o contexto
ambiental percebido.
2.1 ORIGEM DA ESTRATGIA
A palavra estratgia foi incorporada ao
mundo dos negcios na dcada de 60 e 70. E
no foi sem sentido, pois a guerra estava ar-
mada e no se tratava de estar em guerra com
o cliente nem com o fornecedor, mas sim com
os concorrentes.
O quadro 3, apresenta os marcos histricos
no desenvolvimento do conhecimento sobre
estratgia no mundo. De acordo com Zacca-
relli (2000 apud Kalls, 2003, p. 32), acumulou-
-se grande quantidade de conhecimentos em
pouco tempo, resultando em uma enorme
bibliografa disponvel. O grande motor dessa
evoluo foi o crescente nvel de exigncia das
empresas, que queriam cada vez mais embasa-
mento para orientar suas aes, proteger sua
posio no mercado e crescer.
Ano Evento
Antigidade
O primeiro texto de aplicao militar conhecido tem mais de 2000 anos e do general
chins Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito tambm
utilizado militarmente pelo exrcito romano.
Sculo XVIII O general francs Napoleo Bonaparte, que conhece a obra de Tzu, considerado um dos
maiores estrategistas de todos os tempos.
Dcada de 50
Aps a Segunda Grande Guerra, o planejamento estratgico chega s empresas e univer-
sidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de anlise de foras e fraquezas,
ameaas e oportunidades.
1965 Edio do primeiro livro sobre estratgia Corporate Strategy, de H. Igor Ansoff.
Anos 60 e 70 O planejamento estratgico torna-se uma ferramenta muito popular e se espalha pelas
empresas dos EUA.
1973 Primeiro Seminrio Internacional de Administrao Estratgica na Universidade de Van-
derbilt. Neste evento, inciam-se as primeiras crticas ao planejamento estratgico.
21
Gesto Estratgica e da Qualidade
1980 Publicao do primeiro livro de Michael Porter, com uma nova organizao dos conceitos
de estratgia.
Dcada de 80
Com a estabilizao do crescimento econmico, h certo desencanto das empresas
norte-americanas em relao estratgia. J nas companhias japonesas, que experi-
mentam grande crescimento econmico, os executivos lem e seguem os ensinamen-
tos do general chins Sun Tzu. Surgem, cada vez mais, novos autores e teorias sobre
o tema.
1994
Edio do livro The Rise and Fall of Strategic Planning, de Mintzberg, que mostra a
precariedade dos conceitos de planejamento estratgico e marca o incio de uma nova
fase dos conceitos de estratgia.
Dcada de 90
As duas metades dessa dcada so bem distintas. Na primeira, h signicativa retomada
do pensamento estratgico, levando-se em considerao todas as suas limitaes. Na
segunda metade da dcada, com a euforia da Internet, algumas empresas abandonam
completamente a estratgia, na opinio de Michael Porter, e outras tomam como
sinnimo de transformao do negcio. Kaplan e Norton criam o Balanced Scorecard.
Sculo XXI
So propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se mudana, na
exibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade estratgica
para danar conforme a msica passa a ser mais importante que a estratgia em si.
Segundo pesquisa de Bain & Co., o planejamento estratgico ainda a ferramenta de
gesto mais utilizada por empresas no mundo todo.
Quadro 3: Marcos histricos da estratgia nas empresas
Fonte: Zaccarelli (2000 apud Kalls, 2003, p. 32)
As companhias, atualmente, esto dispondo de informaes gerenciais mais reais, extradas
de alguns dos sistemas de gesto inovadores mais utilizados no Brasil e no mundo, segundo a
HSM Management (2004, p. 39-44), que enumera as seguintes ferramentas:
Ferramentas Conceito (idia)
ABC Mede com maior exatido os custos por atividade.
GECON Parte da premissa que as atividades no geram somente custos, mas tambm
resultados.
UEP Trata da introduo na empresa de uma unidade de esforo de produo, por
meio da qual ela mede os esforos de todas as atividades produtivas da fbri-
ca.
Planejamento Estratgico Desenvolve um programa abrangente para posicionar o negcio, am que o mes-
mo obtenha o sucesso sustentvel.
BSC Traduz a misso e a viso da empresa para um conjunto de metas e medidas de
desempenho que podem ser mensuradas e avaliadas.
Benchmark Compara as atividades de um negcio s das melhores prticas existentes no
mercado.
22
Gesto Estratgica e da Qualidade
Terceirizao Repassa vrias atividades no-crticas da empresa para terceiros, a m de reduzir
custos e concentrar-se mais nas atividades essenciais.
Misso / Viso A misso dene o negcio, seus objetivos e seu caminho para alcan-los, en-
quanto a viso descreve a posio futura desejada pela empresa.
Estratgias de Crescimento Concentram recursos na avaliao de oportunidades de crescimento rentvel
para a empresa. , na verdade, uma grande cesta de ferramentas que inclui a
inovao.
Gerenciamento da Mudana Infunde iniciativas de mudana numa organizao. Envolve denir as mudan-
as desejadas, promover o comprometimento das pessoas em torno delas e
implement-las.
Competncias Essenciais Constroem competncias que os clientes apreciam e que os concorrentes no
podem imitar.
Gesto da Qualidade Total Visa a melhoria sistemtica da qualidade, atrelando especicaes de produtos e
servios ao desempenho percebido pelos clientes.
Anlise do EVA
Mede a criao de valor para os acionistas de uma empresa ou de uma unidade de
negcio; tambm mede a capacidade de esta empresa ou unidade gerar mais
valor que seu custo total de capital.
Quadro 4: Ferramentas de Gesto
Fonte: Adaptado de HSM Management n 43, maro-abril (2004, p. 39-44)
Pesquisa realizada pela Bain & Company procurou verifcar quais as ferramentas de geren-
ciamento mais usadas no Brasil e no mundo em 2003. De acordo com os resultados brasileiros
(quadro 5), o planejamento estratgico era a ferramenta de gerenciamento mais usada nas em-
presas brasileiras.
Ferramentas de Gesto Uso
Planejamento estratgico 84%
Benchmarking 84%
Aferio da satisfao do cliente 80%
Remunerao por desempenho 76%
Misso / viso 73%
Terceirizao 71%
Segmentao de clientes 69%
Gesto pela qualidade total (TQM) 61%
Estratgias de crescimento 59%
Integrao da cadeia de fornecimento 57%
Gesto do relacionamento com o cliente (CRM) 55%
23
Gesto Estratgica e da Qualidade
Balanced Scorecard (BSC) 51%
Planejamento de cenrios 49%
Gesto do conhecimento 49%
Competncias essenciais 49%
Anlise de valor para o acionista 47%
Alianas estratgicas 45%
Reengenharia 20%
Quadro 5: Ferramentas gerenciais mais usadas no Brasil em 2003
Fonte: Rigby, Bridelli e Alves (2005 apud Kalls e Coutinho 2005, p. 8 9)
2.2 A ESTRATGIA NA PRTICA
O que no medido no gerenciado.
Kaplan (1997, p. 21)
A execuo da estratgia uma das tarefas mais difceis dos executivos. Vrios estudos
mostram que a porcentagem de insucesso de 70% a 90%. H mais de uma dcada, Robert
Kaplan e David P. Norton desenvolveram uma abordagem para auxiliar as organizaes a lidar
com esse desafo pelo fato das empresas, cada vez mais, competirem em ambientes complexos,
imprevisveis e volteis; fundamental que exista uma perfeita compreenso de suas metas e
dos mtodos para alcan-las. O Balanced Scorecard (BSC) traduz a misso e a estratgia das
empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medio e gesto estratgica: indicadores que traduzem as estratgias. O BSC continua
enfatizando a busca de objetivos fnanceiros, mas tambm inclui os vetores de desempenho
desses objetivos. O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: fnanceira,
do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento. Permite que as
empresas acompanhem o desempenho fnanceiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso
na construo de capacidades e na aquisio de ativos intangveis necessrios para o crescimento
futuro. O Balanced Scorecard mais do que um
sistema de medidas tticas ou operacionais.
Empresas inovadoras esto utilizando o BSC
como um sistema de gesto estratgica para
administrar a estratgia a longo prazo. Elas
adotaram a flosofa do scorecard para viabilizar
processos gerenciais crticos, entre os quais:
1. Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
Quadro 45: Processos gerenciais crticos
Fonte: Kaplan (1997, p. 9-10)
24
Gesto Estratgica e da Qualidade
O BSC preenche a lacuna existente na
maioria dos sistemas gerenciais: a falta de
um processo sistemtico para implementar e
obter feedback sobre a estratgia. Os processos
gerenciais construdos a partir do scorecard
asseguram que a organizao fque alinhada
e focalizada na implementao da estratgia
de longo prazo. Conforme cresce a adoo do
BSC, as empresas constatam que ele pode ser
utilizado para:
Esclarecer e obter consenso em relao estratgia.
Comunicar a estratgia a toda empresa.
Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia.
Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais.
Identifcar e alinhar as iniciativas estratgicas.
Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas.
Obter feedback para aprofundar o acompanhamento da estratgia e aperfeio-la.
Quadro 46: Utilizao do BSC
Fonte: Kaplan (1997, p. 20)
A experincia do autor revela (1997, p. 30)
que os melhores BSCs no so apenas conjun-
tos de indicadores crticos ou fatores-chave de
sucesso. As diversas medidas que compem
um scorecard bem elaborado devem compor uma srie articulada de objetivos e medidas coerentes
que se reforcem mutuamente. A seguir, um modelo de construo do BSC:
Objeti Medid Alvos Iniciati
vos as vas
Para ter
sucesso
em termos
nanceiros,
como nossos
acionistas
devem nos
ver?
FINANCEIRO
Objeti Medid Alvos Iniciati
vos as vas
Para
atingir
nossa vi-
so, como
nossos
clientes
devem nos
ver?
CLIENTE
Objeti Medid Alvos Iniciati
vos as vas
Para satisfa-
zer acionistas
e clientes, em
que processos
de negcios
devemos ser
exce-lentes?
PROCESSOS INTERNOS DE NEGCIOS
Viso
e
estratgia
Objeti Medid Alvos Iniciati
vos as vas
INOVAO E APRENDIZADO
Para atingir
nossa viso,
como sus-
tentaremos
a nossa
capacidade
de mudar e
melhorar?
F
i
c
a
r

p
a
r
a

t
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s
L
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d
e
r
a
r
S
o
f
t
H
a
r
d
O quadro a seguir apresenta grupos de medidas essenciais para as perspectivas apresentadas pelo
autor (1997, p. 35), que tm se revelado adequadas em diversas empresas e setores do mercado,
25
Gesto Estratgica e da Qualidade
mas devem ser consideradas um modelo, no
uma camisa-de-fora. No existe um teorema
matemtico segundo o qual as quatro perspec-
tivas seja necessrias e sufcientes.
Perspectiva Grupos de Medidas Essenciais
Financeira Crescimento e mix de Receita
Reduo de custos / melhoria da produtividade
Utilizao dos ativos / estratgia de investimento
Clientes
Participao de mercado
Reteno de clientes
Captao de clientes
Satisfao de clientes
Lucratividade de clientes
Processos Internos
Inovao
Operaes
Servio de ps-venda
Aprendizado e Crescimento
Capacidades dos funcionrios
Capacidades dos sistemas de informao
Motivao, empowerment e alinhamento
Quadro 47: Grupos de medidas essenciais para as perspectivas
Fonte: Kaplan (1997, p. 53, 71, 101 e 132)
O BSC mais efcaz quando utilizado para impulsionar a mudana organizacional. Para
comunicar a necessidade de mudana, os executivos devem estabelecer metas para os indi-
cadores, trs a cinco anos frente, que, se alcanadas, transformaro a empresa. Provou ser
uma poderosa ferramenta, segundo o autor (Kaplan 1997, p. 236), para induzir a aceitao
de metas agressivas, porque esclarece as relaes de causa e efeito que sero utilizadas para
alcanar um desempenho excepcional em indicadores integrados, e no apenas para melhorar
o desempenho em indicadores isolados.
ATIVIDADE G
De acordo com o Texto 2: Empresas Brasileiras e o Desafo da Competitividade, como
tornar as empresas brasileiras mais competitivas?
Assista a apresentao complementar em
PowerPoint da Unidade II.
Encaminhe as respostas das atividades
ao tutor.
que qualidade?
Conhea os fundamentos nos quais se
aliceram o modelo do Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ).
Esse o prximo assunto que voc vai aprender, fundamental para a excelncia da sua
organizao!
ATIVIDADE H
V ao site www.pnq.org.br leia e responda s questes:

Critrios de excelncia (estado da arte da gesto)

Voc conhece alguma organizao que atenda aos 8 critrios?

Qual desses critrios voc e a organizao na qual atua mais valoriza? Por qu? Justifque
26
Gesto Estratgica e da Qualidade
sua resposta e socialize no frum. Conhea tambm que critrios seus colegas valorizam.
A gesto da qualidade total (TQM pelas siglas em ingls) consiste numa estratgia de ad-
ministrao orientada a criar conscincia de qualidade em todos os processos organizacionais.
O TQM (Total Quality Management) tem sido amplamente utilizado em indstria, educao,
governo e servios. Chama-se total porque o seu objetivo a implicao no s da empresa in-
teira mais tambm a organizao estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de
negcios. O TQM composto de estgios tais como: planejamento, organizao e controle, lide-
rana. Tanto qualidade quanto manuteno so
qualifcadas de total porque cada empregado
que participa diretamente responsvel pela
realizao dos objetivos da empresa.
Atualmente a gesto da qualidade est sen-
do uma das maiores preocupaes das empresas,
sejam elas voltadas para a qualidade de produtos
ou de servios. A conscientizao para a quali-
dade e o reconhecimento de sua importncia,
tornou a certifcao de sistemas de gesto da
qualidade indispensvel para as micro, pequenas
e grandes empresas de todo o mundo.
A certifcao da qualidade alm de au-
mentar a satisfao e a confana dos clientes,
reduzir custos internos, aumentar a produtividade,
melhorar a imagem e os processos continuamente,
possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Esta
certifcao permite avaliar as conformidades de-
terminadas pela organizao atravs de processos
internos, garantindo ao cliente um produto ou ser-
vio concebido conforme padres, procedimentos e
normas.
Entre modelos existentes de sistema da quali-
Fundamentos da Gesto da Qualidade
Facul dade I nternaci onal Si gnorel l i
O
28
Gesto Estratgica e da Qualidade
dade, destacam-se as normas da srie ISO 9000, do Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ), Prmio Qualidade Rio (PQRio), entre outros. Estas se
aplicam a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou dimenso.
As normas desta srie possuem requisitos fundamentais para a obteno da
qualidade dos processos empresariais. A verifcao dos mesmos atravs
29
Gesto Estratgica e da Qualidade
de auditorias externas garante a continui-
dade e a melhoria do sistema de gesto da
qualidade.
As pessoas e as empresas que buscam
qualidade devem criar uma mentalidade
positiva de mudana. Qualquer melhoria,
pequena ou grande bem-vinda. Toda
inovao deve ser conhecida, testada e se
possvel aplicada.
ATIVIDADE I
Assista a apresentao complementar
em PowerPoint da Unidade III e encaminhe
Janeiro: Campus, 2000.
MINTZBERG, Henry. Ascenso e queda do planeja-
mento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2004.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo
da Estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAM-
PEL, Joseph. Safri da Estratgia: um roteiro pela
selva do planejamento estratgico / Henry Mintberg,
Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel. Porto Alegre: Book-
man, 2000.
PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: criando e
sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1991.
_________. Vantagem Competitiva: tcnicas para an-
lise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro:
Campus, 1991.
_________. Competio = On Competition: estratgias
competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_________. Wat is strategy? Harvard Business Revew,
nov/dec 1996, p. 61-78.
as respostas das atividades ao tutor.
No esquea que da udio-aula deste
mdulo! Voc encontrar informaes impor-
tantes para fxar os contedos trabalhados e a
facilidade de estudar no nibus, aonde quer
que voc esteja...
Referncias
FPNQ Fundao para o Prmio Nacional da Quali-
dade. Rumo Excelncia: critrios para avaliao do
desempenho e diagnstico organizacional. So Paulo:
FPNQ, 2005.
HAX, Arnold C. & MAJLUF, Nicolas S. The Strategy
Concept and Process: a pragmatic approach. 2 nd ed.
New Jersey: Prentice Hall, 1996.
KALLS, David. Balanced Scorecard: aplicao e im-
pactos, um estudo com jogos de empresa. FEA/USP.
So Paulo, 2003.
KALLS, David; COUTINHO, Andr Ribeiro. Gesto
da estratgia: experincias e lies de empresas bra-
sileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratgia
em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
_________. Organizao Orientada para a Estratgia:
como as empresas que adotam o balanced scorecard
prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de
30
Gesto Estratgica e da Qualidade
Faculdade Internacional Signorelli
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