Liderana e motivao prticas novas, propsitos antigos

Jos Loureno de Sousa Neto (nov/2002

!esumo
O trabalho a seguir repassa alguns dos principais conceitos sobre liderana, comentando alguns
pontos especficos, detendo-nos mais demoradamente na viso atual de liderana como
administrao do sentido.
"# "ntroduo
A liderana um assunto que sempre despertou interesse. Tanto , que especulaes em torno
dela remontam a !A "ep#blica$, de %lato, e mesmo aos diversos livros do Antigo Testamento, da
&blia, passando por v'rios autores e obras ao longo dos sculos, conforme citado por &ergamini
()**+, p.,-.. /os #ltimos 01 anos esse interesse acirrou-se, especialmente com o advento das
teorias cientficas da administrao e dos estudos organi2acionais. Apesar disso, poucos assuntos
so to controversos quanto este, no havendo at agora uma definio de aceitao universal.
3ada nova abordagem critica as anteriores, mas foroso reconhecer que todas t4m sua validade.
3omo de pra5e na construo cientfica, como se cada escola acrescentasse uma pedra ao
edifcio conceitual, sem que nenhuma delas detivesse, pelo menos at o momento, a palavra final
ou mesmo a condio de abranger todo o sentido do que se6a liderana.
/osso prop7sito, neste trabalho, repassar o que tem sido apresentado pelos estudiosos do tema,
comentando alguns pontos especficos, detendo-nos mais demoradamente na viso atual de
liderana como administrao do sentido. Apresentando ao final nossas concluses sobre o que
foi visto. A linha que nos condu2ir' a obra de 3eclia 8hita9er &ergamini: Liderana. -
Administrao do Sentido (;o %aulo: <d. Atlas, )**+..
""# $ %ue &iderana'
O dicion'rio informa:
Liderana: esprito de chefia; forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos
dirigidos (=ic. Aurlio.. Funo, posio, carter de lder; esprito de chefia; autoridade,
ascendncia (=ic. >ouaiss..
Lder: !ndi"duo #ue chefia, comanda e$ou orienta, em #ual#uer tipo de ao, empresa ou linha
de id%ias; guia, chefe ou condutor #ue representa um grupo, uma corrente de opinio, etc. (=ic.
Aurlio.. !ndi"duo #ue tem autoridade para comandar ou coordenar outros; pessoa cu&as a'es
e pala"ras e(ercem influncia sobre o pensamento e comportamento de outras; pessoa #ue se
encontra ) frente de um mo"imento de carter religioso, filos*fico, artstico, cientfico, etc.; algo
ou algu%m #ue guia, condu+ (=ic. >ouaiss..
Alm de incompletos, se queremos entender como o fen?meno ocorre no interior do grupo e da
organi2ao, as definies acima comeam com uma falha grosseira, para quem 6' se ateve um
pouco que se6a sobre o assunto @ confunde liderana com chefia e lder com chefe.
&ergamini lista uma srie de conceitos apresentados por v'rios estudiosos, nos #ltimos ,A anos,
sem que qualquer um deles se6a conclusivo. =ois pontos, porm, perpassam todos os conceitos @
um fen?meno de grupo, isto , no se fala de lderBliderana em se tratando de um indivduo
isoladamenteC e trata-se !de um processo de influenciao e5ercido de forma intencional$
(&ergamini, )**+: )A.. A autora entende que >ollander apresenta a definio mais abrangente:
, processo de liderana normalmente en"ol"e um relacionamento de influncia e duplo
sentido, orientado principalmente para o atendimento de ob&eti"os m-tuos, tais como
a#ueles de um grupo, organi+ao ou sociedade. .ortanto, a liderana no % apenas o
cargo do lder mas tamb%m re#uer esforos de cooperao por parte de outras pessoas.
(>ollander
(
, apud &ergamini, )**+: )A..
=e forma parecida, "obbins define !&iderana como a capacidade de influenciar um grupo em
direo ao alcance dos ob6etivos$, ressaltando que !nem todos os lderes so administradores, nem
todos os administradores so lderes$. < chama a ateno para o fato de que
As organi+a'es precisam de liderana forte e administrao forte para atingir sua
eficcia *tima. /o mundo din0mico de ho&e, precisamos de lderes #ue desafiem o status
#uo, criem "is'es de futuro e se&am capa+es de inspirar os membros da organi+ao a
#uerer reali+ar essas "is'es. 1amb%m precisamos de administradores para elaborar
planos detalhados, criar estruturas organi+acionais eficientes e gerenciar as opera'es
do dia-a-dia. ("obbins, ,11,: -1+..
&ergamini chama a ateno para uma nova dimenso do conceito de liderana, ao apontar a
!administrao do sentido$ e, ao final da introduo da sua obra, dei5a claro o que entende por
liderar:
2Liderar %, antes de mais nada, ser capa+ de administrar o sentido #ue as pessoas do
)#uilo #ue esto fa+endo3, acrescentando que 2essa administrao do sentido implica o
conhecimento e domnio das caractersticas da cultura da organi+ao, ao mesmo tempo
em #ue liderar e(ige tamb%m o conhecimento do sentido #ue cada um d ) ati"idade #ue
desempenha3, para finali2ar reconhecendo que 2no cru+amento dessas duas fontes de
significado % #ue o lder se tem proposto, cada "e+ de forma mais clara, como elemento-
cha"e dentro das organi+a'es3 (&ergamini, )**+: ,,..
"""# !eviso )istrica
Apesar de ser tema estudado desde a antigDidade, como ficou dito acima, as questes centrais para
a liderana @ motivao, inspirao, sensibilidade e comunicao @ permanecem as mesmas de
-.111 anos atr's. &ergamini informa que um estudioso do assunto, ap7s estudar mais de -.111
livros e artigos sobre o assunto, !concluiu que no se sabe mais a respeito desses assuntos ho6e em
dia do que se sabia quando toda a confuso teve incio$ (&ergamini, )**+: ,+..
A busca de solues f'ceis levou ao surgimento de uma verdadeira ind#stria de formao eBou
treinamento de lderes, com pacotes sendo vendidos como soluo para os problemas
organi2acionais na 'rea. A teoria dos estilos de liderana foi a que deu mais a2o a tal panacia,
cu6a fal'cia ser' apontada, quando a estudarmos abai5o.
<5atamente por ser o terreno ainda !escorregadio e ilus7rio$, alm de se evitar acatar como
verdadeiros conceitos 6' desacreditados, ou mesmo aqueles ainda no devidamente consolidados
por pesquisas srias, que importa rever o que 6' foi estudado.
"""#( * +eoria dos traos
Earco inicial dos estudos sobre liderana, essa teoria d' 4nfase a caractersticas pessoais do lder.
2,s lderes de"eriam possuir certas caractersticas de personalidade especiais #ue
seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel de liderana.
Assim, os lderes passaram a ser entendidos como seres diferentes das demais pessoas
pelo fato de possurem alguns traos de personalidade considerados como profundos,
respons"eis no s* por fa+-los emergir como tal como tamb%m por mant-los em suas
)
>ollander, <. %. Feadership =Gnamics @ A pratical guide to effective relationships. /eH Ior9: The Jree %ress,
)*KL.
,
posi'es.3 A este conceito a autora acrescenta: 2!sso permite concluir #ue os lderes &
nascem como tal, no ha"endo a probabilidade de 4fa+-los5 posteriormente por meio do
uso de t%cnicas de desen"ol"imento pessoal.3 (&ergamini, )**+: ,L..
Os estudos sobre essa 7tica proliferaram, especialmente no perodo de )*+1 a )*A1, fomentados
pelas pesquisas sobre testes psicol7gicos. As caractersticas dos lderes passaram a ser estudadas
como suficientes em si, sem maiores consideraes com a situao e o meio. Os pesquisadores
;togdill e Eann, citados por &ergamini, encontraram cerca de ),+ pro6etos nesse sentido, listando
!apro5imadamente -+ traos de personalidade considerados como caractersticas tpicas da
amostragem dos lderes efica2es$ (&ergamini, )**+: ,*.. ;ociabilidade, habilidades inter-
pessoais, auto-confiana, ascend4ncia e domnio, participao nas trocas sociais, flu4ncia verbal,
equilbrio emocional, controle e busca de responsabilidade so alguns e5emplos de traos
apontados pela teoria.
A grande preocupao dessa abordagem, e ao mesmo tempo seu calcanhar de Aquiles, mostrar
!o que o lder $, sem se preocupar em correlacionar as caractersticas com a produtividade ou a
efic'cia do processo de liderana. &astaria M empresa, ento, encontrar algum com um carimbo
na testa: !Fder$, apresentando as caractersticas apontadas, para ter todos os seus problemas de
preenchimentos de vagas de chefia resolvidos. /o se davam conta que buscavam um super-
homem:
, lder caracteri+a-se por uma forte busca de responsabilidade e perfeio na tarefa,
"igor e persistncia na perseguio dos ob&eti"os, arro&o e originalidade na resoluo de
problemas, impulso para o e(erccio da iniciati"a nas situa'es sociais, auto-confiana e
senso de identidade pessoal, dese&o de aceitar as conse#6ncias da deciso e ao,
prontido para absor"er o stress interpessoal, boa "ontade em tolerar frustra'es e
atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de
estruturar os sistemas de interao social no sentido dos ob&eti"os em &ogo (;togdill
2
apud
&ergamini, )**+: -)..
3omentando ;togdill, &ergamini ressalta:
Salta aos olhos, nesta definio, #ue a liderana esta"a sendo considerada simplesmente
como um somat*rio de caractersticas pessoais, no se cogitando da interdependncia
#ue pudessem manter entre si. Foi pintado um retrato do tipo ideal partindo-se de
caractersticas tpicas a muitas personalidades de diferentes indi"duos sem se estudar a
"iabilidade da coe(istncia delas num s* indi"duo. .arece mais tratar-se de um estudo a
respeito da#uilo #ue o bom lder de"e ser do #ue da#uilo #ue realmente ele %. (&ergamini,
)**+: -)..
/o se descarta a importNncia da presena de certas caractersticas de personalidade, para a
predisposio do e5erccio da liderana, mas no ficou evidenciado que sua posse assegurasse o
sucesso do lder e, muito menos, viabili2ou-se a busca pelo !lder ideal$. Eesmo assim, ainda
ho6e, empresas dei5am-se iludir com a e5pectativa de preencher posies com as !pessoas certas$,
pagando por !pacotes$ de recrutamento e seleo calcados na tentativa de identificar candidatos
portadores das tais caractersticas.
"""#2 * +eorias comportamentais
A partir da dcada iniciada em )*A1, as atenes voltam para a !dinNmica do comportamento do
lder$ e os estudiosos agora querem saber !aquilo que o lder fa2$, questionando sobre os
comportamentos do lder que respondem por sua efic'cia. A busca agora por
...con&untos de comportamento #ue pudessem configurar a#uilo #ue passa a ser chamado
de habilidade de liderana. 7...8 9n#uanto no enfo#ue dos traos a suposio bsica era
,
;togdill, ". E. >andboo9 of leadership. /eH Ior9: EacEillanBJree %ress, )*K+.
-
de #ue o lder nasce como tal, agora passa-se a aceitar #ue, uma "e+ sendo conhecido o
comportamento respons"el pela liderana efica+, as pessoas poderiam ser treinadas
para e(ibir tal comportamento, conseguindo assim se transformar em melhores lderes.
(&ergamini, )**+: -0.
Os estudos pioneiros nessa 'rea foram feitos por dois centros tradicionais de pesquisa, a Ohio
;tate OniversitG e a OniversitG of Eichigan, durante as dcadas de A1 e 01. %or conseqD4ncia,
elas respondem pela maioria dos programas de treinamento e desenvolvimento de liderana,
advindos a partir da.
Os estudos de Ohio dividem os lderes em dois grupos b'sicos: um voltado para o !incio da
estrutura$, estando preocupado em fa+er o ser"io sairC e o outro voltado para a !considerao$,
isto , focado na pessoa, buscando perceber as necessidades dos subordinados e au5iliar na
satisfao das mesmas.
As concluses de Eichigan so muito semelhantes Ms de Ohio, propondo uma !orientao para a
produo$ e uma !orientao para o empregado$.
A diferena entre os dois estilos marcante e cada um segue filosofias de gesto bastante
distintas. "ensis Fi9ert, de Eichigan, chega M concluso que o grupo orientado para as pessoas
obtm melhores resultados, privilegiando o modelo !democr'tico$, em relao ao !autocr'tico$.
/a esteira dos estudos de Ohio e Eichigan, surge o Prid Perencial, de &la9e e Eouton. <stes
autores propem uma matri2 de *5*, com a orientao para a produo num dos ei5os, e a
orientao para pessoas no outro. Assim, seriam L) possveis posies do estilo do lder @ de (),).
a (*,*.. Apesar do furor inicial, a tcnica demonstrou-se inefica2 na identificao do lder ideal,
no tendo apoio e fundamento emprico.
Tambm na mesma linha o programa de >erseG e &lanchard, chamado de teoria da &iderana
situaciona&. %ropem !que o estilo de liderana deva QmudarR de mais diretivo para menos
diretivo conforme o nvel de maturidade e autodeterminao do grupo que est' sendo chefiado$
(&ergamini, )**+: +A.. Tambm carece de respaldo cientfico.
Antes de passarmos para o ponto seguinte, interessante conferir a concluso de "obbins para as
teorias dos traos e comportamentais:
Se as teorias dos traos ti"essem sido compro"adas, teriam proporcionado uma base para
a seleo das pessoas 4certas5 para assumir posi'es formais em grupos e organi+a'es
em busca de liderana. 9m comparao, se a abordagem comportamental conseguisse
identificar os determinantes crticos do comportamento dos lderes, seramos ento
capa+es de treinar as pessoas para a liderana. A diferena entre as abordagens dos
traos e a comportamental, em termos de aplicabilidade, est em suas premissas bsicas.
Se as teorias dos traos esti"erem certas, os lderes so natos: ou nascem ou no nascem
lderes. .or outro lado, se e(istissem comportamentos especficos #ue identificassem os
lderes, a liderana poderia ser ensinada ; poderamos elaborar programas para
implantar esses padr'es comportamentais nos indi"duos #ue dese&assem tornar-se lderes
efica+es. 7...8 Se o treinamento funcionasse, teramos um celeiro inesgot"el de lderes
efica+es. ("obbins, ,11,: -1AB0..
"""#, * $s en-o%ues situacionais
A pedra de toque que desencadeou as pesquisas nessa 'rea est' na seguinte constatao:
A personalidade do lder % somente um dos fatores #ue determina o desempenho do
grupo. , lder #ue se desempenha bem em um grupo ou sob um con&unto de condi'es
+
pode no sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condi'es.
(Jiedler
,
, apud &ergamini, )**+: +0..
&ergamini entende que
2as teorias contingenciais, tamb%m conhecidas como situacionais, e(ploram a#uelas
"ari"eis #ue cercam o processo de liderana, no dei(ando de lado os diferentes tipos de
comportamentos dos lderes3, e que 2o ob&eti"o a atingir % o de determinar de #ue forma
o comportamento de um lder pode influenciar os resultados da interao lder
subordinado3 (&ergamini, )**+: +KBL..
"eforando ainda mais as posies acima, "obbins afirma que
2A relao entre o estilo de liderana e a eficcia sugere #ue, sob a condio a, o estilo x
pode ser ade#uado, en#uanto o estilo y % mais indicado para a situao b, e o estilo z
mais apropriado para a situao c.3 <, 6' apontando as dificuldades das teorias
situacionais, pergunta: !o #ue seriam essas situa'es a, b e c< =ma coisa % di+er #ue a
eficcia da liderana depende da situao, e outra % ser capa+ de identificar essas
condi'es situacionais.3 ("obbins, ,11,: -1*..
Algumas das abordagens que se seguiram, buscando identificar as vari'veis situacionais b'sicas,
tiveram mais sucesso que outras, e "obbins aponta especialmente cinco delas: o modelo de
Jiedler, a teoria situacional de >erseG e &lanchard, a teoria da troca entre lder e liderados, os
modelos de meta-caminho e participao e liderana. Alguns desses enfoques so estudados por
3eclia &ergamini.
"""#,#( * . +eoria das +rocas
%roposta por >ollander, em )*0+, essa teoria baseia-se, fundamentalmente, na !troca de
benefcios e favores$ que ocorre entre lder e liderados. <stes, vendo naquele condies e
disposies para aes que os beneficiem, tendem a agir de forma a provocar essas aes. <m
outras palavras, o grupo age de maneira a provocar no lder uma reao que lhe compensadora.
Smplcito est' a confiana que t4m na liderana.
Os benefcios esperados no se limitam Ms compensaes materiais. &enefcios psicol7gicos,
como aprovao, respeito, estima e afeio tambm so buscados. O enga6amento em trocas
sociais acontece, na medida em que se espera reciprocidade e eqDidade na troca. !3omo fica
evidente, a interao de cada um dos envolvidos leva em conta o outro, de maneira consciente,
quando espera que ele se comporte de uma certa maneira$ (&ergamini, )**+: +L..
"""#,#2 * $ mode&o da conting/ncia de 0ied&er
;ucintamente, este modelo !prope que a efic'cia do desempenho do grupo depende da
adequao do estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele$ ("obbins, ,11,:
-1*.. O autor dessa teoria, Jred Jiedler, que se baseou em estudos feitos pela Oniversidade de
Sllinois a partir de )*A), desenvolveu a idia da !favorabilidade situacional$, ou !controle
situacional$, calcado em tr4s pilares: a relao do lder com os liderados (lealdade, ami2ade,
cooperao., a posio de poder que ele detm (autoridade para recompensar e punir. e a
estruturao da tarefa (atividades descritas, formali2adas, estruturadas.. Ou se6a, quanto melhor
for o relacionamento lderBsubordinados, quanto maior for seu poder e quanto mais estruturada for
a tarefa, maior a !favorabilidade$ ou o !controle$ situacional e, por conseqD4ncia, maiores so
as chances de sucesso dessa liderana.
<ssa teoria ocupa um bom espao nos livros de &ergamini e "obbins, sinali2ando uma possvel
boa aceitao. Eas atrevemo-nos a questionar se h' realmente alguma contribuio significativa
-
Jiedler, J. <. A theorG of Feadership effectiveness. /eH Ior9: Ec-PraH >ill, )*0K: )0.
A
nela, ou mesmo se tanta pesquisa 6ustificada para resultados to pfios. %arece-nos que mais
um caso da montanha parindo um rato. &ergamini coloca o seguinte:
>ombinando o estilo de lder com os aspectos #ue comp'em a situao, a pes#uisa de
Fiedler prop'e algumas contingncias de maior ou menor fa"orabilidade, como por
e(emplo: a situao de maior fa"orabilidade % a#uela em #ue as rela'es com os
subordinados so boas, o lder tem uma substancial posio de poder e os subordinados
esto prontos a aceitar as solicita'es e diretri+es do lder. 7...8 , estilo de liderana ser
apropriado pelas necessidades #ue os indi"duos procuram satisfa+er.(&ergamini, )**+:
A-B+.
/o resistimos a perguntar: ser' que realmente demanda pesquisa para se chegar a tais
conclusesT < a teoria de Jiedler sequer afirma, categoricamente, que preenchida todas as
condies favorecedoras, o sucesso do lder est' assegurado (o que seria temer'rio, apesar de
tudo.. Ora, se, como tcnico de futebol, tenho um time bem preparado, motivado e nosso
relacionamento est' 7timo (!relao lderBliderados$., tenho poderes e recursos suficiente para
punir os faltosos, os de pouco empenho, bem como premiar regiamente os que mais se esforarem
e apresentarem boa performance em campo (!posio de poder$., e cada um conhece bem as
responsabilidades de sua posio, sabe o que se espera dele e do resultado da partida (!estrutura
da tarefa$., e as demais condies ambientais @ 6u2es honestos, clima meteorol7gico favor'vel,
bom campo, torcida a favor e, por que noT, advers'rio fraco @, no preciso de nenhuma pes#uisa
cientfica para saber que reunimos condi1es -avorveis para gan)ar o 2ogo. ;e vamos ganhar
outra hist7ria... < nem Jiedler se atreveu a antecipar o resultado.
3itando o pesquisador, &ergamini registra que !caso se queira aumentar a efic'cia organi2acional
e grupal, preciso no s7 treinar mais efica2mente os lderes, mas tambm construir um ambiente
organi2acional no qual ele possa sair-se bem$ (Jiedler, citado por &ergamini, )**+: AA.. Ou se6a,
para aumentar a chance do indivduo pegar um pei5e no basta ensin'-lo a pescar e dar-lhe vara,
an2ol e isca, mas preciso condu2-lo at um rio piscosoU
"obbins ainda mais direto: !se a situao requer um lder orientado para a tarefa e a pessoa na
posio de liderana orientada para o relacionamento, ou a situao ter' de ser modificada ou o
lder substitudo, para que a efic'cia 7tima se6a conseguida$ ("obbins, ,11,: -1*.. /ada mais
acacianoU
<m defesa de Jiedler no podemos considerar sequer o pioneirismo das idias. O indivduo certo
e treinado @ se6a lder, se6a liderado @ no lugar certo, a chefia empossada de poderes suficientes e
a tarefa estruturada so propostas taGloristas.
<m seu favor, no entanto, podemos considerar a afirmao de que !um estilo de liderana no
em si mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco e5iste um comportamento em liderana
apropriado para todas as condies$ (Jiedler, citado por &ergamini, )**+: A0.. Ssto deveria p?r
fim M busca ut7pica do lder ideal e M sanha por ganho f'cil dos vendedores de !cursos de
liderana$.
"""#,#, * +eoria do 3amin)o*$42etivo
O aprofundamento dos estudos sobre liderana mostram cada ve2 mais como este conceito
entrelaa-se com o de motivao, a ponto de no se poder mais falar de um sem tocar no outro. V
considerando isso que >ouse e Eitchell prope sua teoria do caminho-ob6etivo. <la se baseia na
!teoria da e5pectNncia da motivao$, enfati2ada por Wroom, ;mith e %eterson:
9la prop'e #ue os subordinados faro a#uilo #ue dese&arem os lderes, caso eles faam
duas coisas. .rimeiro, de"em assegurar #ue os subordinados compreendam como atingir
0
os ob&eti"os do lder. Segundo, esses lderes de"em pre"er #ue os subordinados cheguem
aos seus ob&eti"os pessoais nesse processo. (;mith e %eterson
5
apud &ergamini, )**+: AL..
%artindo do pressuposto de que papel da liderana au5iliar os liderados na consecuo dos seus
ob6etivos, apontando-lhes metas, indicando caminhos, orientando e a6udando-os, >ouse assim se
refere M funo do lder:
A funo moti"acional do lder reside nas crescentes recompensas pessoais dos
subordinados no sentido da chegada aos ob&eti"os do trabalho, fa+endo com #ue o
caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser percorrido ao dei(-lo mais
e"idente, redu+indo os blo#ueios do percurso e as armadilhas bem como aumentando as
oportunidades de satisfao pessoal em curso. (>ouse
6
, apud &ergamini, )**+: A*..
A valori2ao positiva que as pessoas fa2em do ob6etivo alme6ado (teoria da e5pectNncia e
motivao., fa2 com que elas gerem uma energia positiva que pode ser canali2ada, pelo lder
sintoni2ado com o processo, para o atingimento dos ob6etivos comuns. <ssa valori2ao positiva
leva em conta dois fatores: a probabilidade de se atingir a meta (e5pectNncia. e o valor atribudo
ao resultado (val4ncia..
"""#,#5 * +eoria da +omada de 7eciso
3onsiderada por &ergamini como provavelmente !uma das abordagens mais elaboradas e
sofisticadas da atualidade$, ela prega que
A eficcia do lder de"e en"ol"er, de um lado a #ualidade das decis'es e de outro a
aceitao dessas decis'es por parte dos subordinados.7...8 ?asicamente esse modelo
sup'e #ue a participao do interessado na deciso aumenta sua moti"ao em
implement-la. 9ssa cooperao de"er ser conseguida fornecendo ao subordinado o
maior n-mero poss"el de informa'es sobre o assunto ou tarefa em &ogo. (&ergamini,
)**+: 0-.
Tanto a participao na deciso quanto o acesso a informaes, como fator de envolvimento dos
subordinados, no se sustenta na pr'tica. /ossa e5peri4ncia de cerca de -1 anos na direo de
pessoas mostrou, em v'rias oportunidades, que elas podem at a6udar a decidir quanto aos
ob6etivos e destinos do grupo, sem um comprometimento efetivo depois, no momento de se
implementar as aes. A maioria delas adota uma postura passiva, ou pouco dinNmica, dei5ando
que uns poucos !carreguem o piano$. =a mesma forma, o fornecimento indiscriminado de
informaes tem destino certo: o li5o. Os indivduos querem informaes precisas, poucas e
suficientes para acompanhamento dos fatos, com rep#dio ao e5cesso e, mesmo assim, no
garantia de conquistar-lhes o envolvimento efetivo com os ob6etivos.
"""#5 * 3onc&us1es
&ergamini conclui essa primeira parte do seu estudo registrando que, se muito 6' foi feito at aqui,
nos estudos sobre liderana, muito ainda est' por fa2er. 3ita ;mith e %eterson, quando estes
comparam os estudiosos a alquimistas medievais, na busca da pedra filosofal que solucionasse,
num toque m'gico, este problema crucial de qualquer organi2ao. < alerta fortemente sobre a
conduta dramat8rgica, !na qual as pessoas dei5am de se comportarem naturalmente, isto , de
acordo com suas caractersticas individuais mais aut4nticas, adotando, assim, Qfalsos papisR$
(&ergamini, )**+: 0K..
<ssa conduta teatral, que se d' tanto da parte do chefe, que finge ser o lder que no , quanto da
parte do funcion'rio, que se mascara com uma motivao e entusiasmo que na realidade no tem,
conseqD4ncia, de certa forma, da doutrinao, ou da lavagem cerebral, provocada pelos
violentadores programas de treinamento e desenvolvimento adotados.
+
;mith, %. &. e %eterson, E. J. Feadership, organi2ations and culture. Fondon: ;age %ublications, )*L*: ,).
A
>ouse, ". X. A path-goal theorG of leader effectiveness. O.;.A: Administrative ;cience YuarterlG, )1, p. -,+.
K
=ei5emos com a autora os esclarecimentos:
A dramaturgia no conte(to organi+acional no s* dilapida a auto-identidade de forma
perigosa, como tamb%m desorienta a#ueles com #uem se interage. ,s comportamentos
passam a ser inconsistentes apresentando intermitncia de formas diferentes e descone(as
de agir. A partir do momento em #ue se tentou mudar o comportamento das pessoas,
passou-se a "i"er dentro do conte(to de um clima de artificialidade composto dos falsos
comportamentos, no #ual h grande m%rito em perseguir a#uilo #ue 2de"e3 ser feito. @
nesse ambiente #ue surgem as 2bulas3 comportamentais cheias de regras de conduta #ue
fomentam o abandono de uma "ia preferencial de ao normalmente muito mais cAmoda
para o indi"duo, conse#6entemente mais produti"a para a empresa, por#ue se tratam de
comportamentos autnticos. >om isso, as pessoas dei(aram de apro"eitar-se dos seus
pr*prios recursos naturais de foras pessoais relegando a segundo plano a#uilo #ue
realmente eram para poder passar a se lamentar sobre o #ue no eram. (&ergamini, )**+:
0K.
V um final melanc7lico para tantos anos de pesquisa. Tanto tempo, dinheiro e crebro gasto para
muito pouco resultado, apenas porque se mirou no alvo errado: buscou-se !o homem ideal$, como
ele seria, como se comportaria, ao invs do !homem com ele $, entendendo suas reais
motivaes, idiossincrasias e caprichos. Agora, com o molde do !homem ideal$ nas mos,
pesquisadores e consultores querem encai5'-lo, M fora, no !homem real$. 3riam 2umbis
organi2acionais, de vida fuga2, e espalham infelicidade e frustrao pelas empresas.
"9# Liderana como administrao do sentido
A partir desse ponto, 3eclia &ergamini se envereda pelo ob6etivo central de sua obra, registrado
na Sntroduo do seu livro (e que transcrevemos no incio deste trabalho. @ a liderana como uma
forma de se administrar o sentido que os indivduos pem no trabalho. < aqui, tambm, que
gostaramos de demorar um pouco mais em nossa an'lise.
Fiderana e motivao, a partir de agora, formam par indissoci'vel. Os estudos anteriores
pavimentaram a estrada, e as teorias mais recentes dei5am claro que no se pode falar de uma sem
a outra. ;e no for para trabalhar a questo motivacional, para que servem os lderes. Apontar
rumosT Yualquer indivduo com um mnimo de viso pode fa24-lo. 3oordenar esforosT Yualquer
chefe o consegue. 3riticar e indicar soluesT Todo torcedor 6ulga-se um bom tcnico para seu
time...
Yuanto M motivao, sem um lder que a trabalhe, talve2 permanea como uma eterna promessa,
um potencial nunca reali2ado. ;endo uma gema preciosa, o lder seria o minerador que, com
tirocnio, escavadeira e paci4ncia, saberia locali2'-la, desenterr'-la e polir.
A discusso que acontece no momento se possvel algum motivar a outrem (atuao
e5trnseca., ou se a motivao eminentemente interna (intrnseca., podendo o lder, quando
muito, facilitar sua ecloso e procurar no atrapalhar.
"9#( * $ sentido da motivao
O estudioso do Ear9eting, %hillipe Zotler afirmou, algures, que !o lucro conseqD4ncia das
coisas bem feitas$. < um peregrino do caminho de ;antiago de 3ompostela, relatando sua
aventura posteriormente, disse que ap7s +1 dias de caminhada, chegando ao destino, constatou
que !chegar$ era apenas um detalhe @ o verdadeiro trofu era o caminho percorrido, com suas
e5peri4ncias. A an'lise dessas constataes permite uma releitura do ditado desgastado e
desacreditado, que informa que !o importante no ganhar, mas competir$. O !ganhar$ tem seu
valor por coroar o empenho do !competir$, mas nesse #ltimo que est' o verdadeiro sentido da
luta. ;e ganhar bastasse por si s7, o atleta vitorioso numa competio se recolheria Ms sombras e
passaria o resto dos seus dias comemorando o fato. Eas no o que acontece. To logo termina a
L
festa da vit7ria, ele est' de olho na pr75ima competio, e nela que se concentra e para ela
treina. /ingum se concentra ou treina para levantar o trofu ao fim do 6ogo.
A digresso acima serve para ilustrar a e5plicao de Zou2es e %osner para a busca de superao
por parte das pessoas - !o que recompensa fa2er as coisas$ (citados por &ergamini, )**+: K0.. A
motivao intrnseca est' por tr's de todo trabalho efetuado com empenho, como acreditam os
autores, e5tensamente citados por &ergamini. 3ontrapondo M teoria de EasloH, em que os
indivduos hierarqui2am suas necessidades e buscam atend4-las de forma ordenada, eles acreditam
que sempre possvel a superao, mesmo quando a sobreviv4ncia est' comprometida. <5emplos
disso no faltam: atletas mutilados em acidentes que resistem bravamente e acabam por superar as
limitaes, voltando a competir, mesmo em outras modalidades ou condiesC pessoas que, em
casos de calamidade p#blica, muitas ve2es colocam em risco a pr7pria sobreviv4ncia para levar
socorro a outras que 6ulgam em maiores apurosC etc. Tudo isto e5plicado, segundo Zou2es e
%osner, por essa fora interior que mobili2a as pessoas @ a motivao intrnseca.
Ssso leva os autores a questionar o pagamento de b?nus e premiaes por desempenho
e5cepcional. /a medida em que basta que se pague adequadamente para que as pessoas superem
metas, os administradores podem ser levados a despre2ar a dimenso humana do trabalhador. ;e
os trabalhadores de uma empresa agem apenas mediante a induo financeira, ou se estes mesmos
trabalhadores 6ustificam seus empregos apenas com base no pagamento que recebem, alguma
coisa est' muito errada com esta empresa. Alm de incorrerem em custos crescentes com
remunerao, !contratando somente as mos dos trabalhadores, no suas mentes e coraes, as
empresas perdem um precioso retorno dos seus investimentos nas pessoas$ (Zou2es e %osner,
citados por &ergamini, )**+: K0..
<5istem pesquisas que indicam que as recompensas monet'rias diminuem o dese6o das pessoas de
se empenharem numa tarefa. Ou se6a, o pagamento e outras recompensas e5ternas @ que
funcionariam como motivadores e5trnsecos @ levam M reduo significativa da motivao
intrnseca, criando depend4ncia a dispendiosos sistemas de premiaes.
V f'cil entender, ento, que todo fator e5terno de motivao tem vida limitada. Todo pr4mio perde
seu sentido to logo se6a conquistado pelo indivduo, ou quando este se convence da
impossibilidade de obt4-lo, ou mesmo passa a v4-lo como no to valioso que 6ustifique seu
esforo. A necessidade, que o levava a buscar este pr4mio, uma ve2 atendida, dei5a de e5istir e,
portanto, a pessoa dei5a de ser impulsionada por ela.
O que se deve buscar, portanto, no a satisfao e5terna, mas sim aquele motor interno que leva
o indivduo a agir @ a motivao intrnseca. Ao contr'rio da e5trnseca, essa motivao tem a
capacidade de se auto-alimentar. Tal como no e5emplo do atleta, dado acima, as pessoas t4m uma
tend4ncia natural de buscarem constantemente auto-superao. To logo atingem um ob6etivo,
logo outro proposto, de forma a manter sempre acesa a disposio para o trabalho corretamente
focado. Tudo isto nos leva a concordar com a afirmao de que !no cabe ao lder a tarefa de
QmotivarR seus subordinados$ (&ergamini, )**+: KL., 6' que no podem colocar !dentro$ deles
motivaes intrnsecas.
O trabalho de buscar formas de mobili2ao das pessoas ficaria bastante simplificado, se os
gerentes considerassem que as pessoas, via de regra, chegam nas organi2aes, nos primeiros dias
de trabalho, devidamente !energi2adas$ pela motivao intrnseca. 3omo aponta &ergamini
@ fcil perceber #ue as pessoas, no geral, costumam chegar ) empresa, no seu primeiro
dia de trabalho, & moti"adas. Ao aceitarem um no"o emprego, essas pessoas acham-se
cheias de esperanas e e(pectati"as, sendo, assim, portadoras de necessidades #ue
acreditam poderem ser atendidas pela empresa na #ual acabam de entrar. , potencial
sinerg%tico contido em tais necessidades, compondo um reser"at*rio bsico de foras
pessoais, % o recurso do #ual cada um disp'e para entrar em ao e a"anar na direo
*
da#ueles ob&eti"os ou fins #ue fa+em sentido, ou melhor, pelos #uais acreditam "aler a
pena trabalhar.(&ergamini, )**+: KL..
Snfeli2mente o golpe na motivao dos novos trabalhadores vem logo em seguida, com a empresa
desconsiderando, ou mesmo ignorando, esse potencial inerente a cada um, empurrando-os a uma
desmotivao crescente. < com isso se !6ustifica a viso taGlorista de que as pessoas se6am, por
nature2a, indolentes, no podendo assim ser motivadas para disp4ndio de qualquer esforo fsico
ou mental$ (&ergamini, )**+: KL..
&ergamini continua, informando que
1al"e+, o maior de todos os desafios de um lder preocupado em tornar-se efica+, se&a
in"iabili+ar esse processo de degenerescncia da potencial sinergia moti"acional dos seus
subordinados. , ingnuo 4chefe5 estar procura de regras de como moti"ar o no"o
funcionrio, en#uanto #ue o 4lder5 efica+ estar atento para #ue a ri#ue+a contida nas
necessidades de cada um no se&a drenada e se perca, tal"e+ para sempre. A grande
preocupao em conseguir agir efica+mente desen"ol"er no lder a "alori+ao das
caractersticas indi"iduais dos seus seguidores como um recurso por ele "alori+ado tendo
em "ista o conforto e o a&ustamento do mesmo. (&ergamini, )**+: K*..
/ote-se que esses apontamentos mudam radicalmente a direo das preocupaes dos gerentes.
<les devem olhar cada ve2 mais para o indivduo, tentando ler suas necessidades e descobrir
formas que o permita encontrar satisfao. <ssa posio reforada por Zou2es e %osner, quando
afirmam:
A liderana % uma relao recproca entre a#ueles #ue optam por condu+ir e a#ueles #ue
decidem seguir. Bual#uer discusso sobre liderana de"e atentar para a din0mica dessa
relao. 9strat%gias, tticas, aptid'es e prticas no contm nenhum significado, a menos
#ue compreendamos as aspira'es humanas fundamentais #ue ligam os lderes aos seus
liderados. Se no e(istir nenhuma necessidade sub&acente para a relao, no e(istiro
lderes. (Zou2es e %osner, )**+: )..
A partir dessa nova postura, passa a ser importante distinguir o !comportamento condicionado$
daquele do indivduo realmente motivado.
"9#2 * $ movimento dis-arado em motivao
V fundamental separar comportamentos puramente condicionados, chamados por &ergamini de
movimentos, que so provocados por fatores e5teriores ao indivduo, daqueles comportamentos
espontNneos, decorrentes de impulsos interiores, gerados por necessidades internas. A e5ist4ncia
de necessidades no atendidas leva ao !desequilbrio homeost'tico$, criando um desconforto que
indu2 o indivduo a agir (motivao [ motivo para ao., com o fim de recobrar o bem-estar e
restabelecer o equilbrio.
As pesquisas de %avlov, sobre o "efle5o 3ondicionado, e as concluses de ;9inner, sobre o
3ondicionamento Operante, dei5am muito claro a diferena entre comportamento condicionado e
motivao. Apesar disso, !muitos autores ainda t4m escrito sobre motivao incorrendo em erros
conceituais, isto , chamando de comportamento motivado aquelas aes que so puras respostas
condicionadas$ (&ergamini, )**+: L-.. Ssso tem conseqD4ncias srias, na medida em que,
considerando o homem um organismo passivo, governado por estmulos do meio e5terno, os
adeptos da orientao comportamentalista (beha"ioristas. so levados a acreditar que ele pode ser
manipulado e ter seu comportamento controlado, desde que se saiba quais so os estmulos
adequados.
A aceitao das hip7teses behavioristas levou M liderana transacional, onde ocorre uma
verdadeira transao entre lderes e seguidores, num sistema de toma l, d c. O esprito
pragm'tico americano incentiva ainda mais essa postura, a ponto de cientistas do comportamento
)1
pretenderem, presunosamente, encontrar as leis e5atas que dirigissem o comportamento humano.
3onseqDentemente, o estudo da motivao dei5a de ser uma forma de compreender melhor o ser
humano, tornando-se um recurso para melhor manipul'-lo. O bom lder passa a ser, ento, aquele
que consegue mudar o comportamento dos subordinados, com o prop7sito de atingirem as metas
organi2acionais.
Alm de reforarem os comportamentos dese6ados, os comportamentalistas apregoam, tambm, a
punio para os indese6ados (a cru2 numa mo e a espada na outra.. %ara um gerente
!behaviorista$, isto tem grande sentido pr'tico. <le no se preocupa em conhecer as pessoas com
quem trabalha, mas quer saber como agir para controlar seus comportamentos e, assim,
influenciar seus desempenhos.
=e certa forma, em est'gios iniciais, a abordagem comportamentalista apresenta resultados. A
atitude submissa das pessoas, no entanto, tem curta durao. To logo ela cesse, ou interesses
maiores entram em 6ogo, os chefes que adotam essa forma de trabalho perdem controle da
situao, ou so obrigados a encontrar, rapidamente, outras maneiras de !motivarem$ seus
funcion'rios.
Apesar de tudo isso 6' ser do conhecimento dos gerentes em geral, as empresas continuam
insistindo em pr'ticas behavioristas na conduo das relaes humanas, mesmo pagando um auto
custo por isso. =entro das empresas sobe6amente sabido as conseqD4ncias de uma !campanha
motivacional$. <stabelece-se uma meta mais ousada, por um curto perodo, e premia-se o sucesso.
;endo a meta bem elaborada e o pr4mio suficientemente compensador, normalmente a campanha
tem 45ito. Eas, logo em seguida, o desempenho reflui ao nvel anterior, quando no abai5o dele.
"esta a desconfort'vel sensao de que o grupo no fa2 melhor porque no quer @ no se sente
remunerado adequadamente. ;e quiser manter o patamar mais elevado de resultados, recompensas
cada ve2 mais valiosas tero que ser disponibili2adas.
A corrente contr'ria, fenomenol7gica, v4 o indivduo como !fonte de todos os seus atos$, sendo
essencialmente livre para escolher em cada instante. =essa forma, seu comportamento a
manifestao e5terna de seu modo de ser interior. <ssa abordagem livra o lder da obrigao de
estar sempre transacionando com os subordinados, !comprando$ um desempenho melhor
mediante um pagamento diferenciado. As campanhas motivacionais perdem o sentido. O
funcion'rio visto no mais como uma slot machine, mas como um ser muito mais comple5o,
com dese6os, aspiraes e necessidades especficas. O respeito pelo indivduo tende a aumentar,
melhorando a qualidade dos relacionamentos.
"9#, * :otivao como sin;nimo de &iderana
A partir dos estudos do comportamento animal (etologia., transpondo suas concluses para o
universo humano, o mundo e5terno perde muito seu valor como propiciador de elementos
motivacionais. <ntendendo que na rai2 do comportamento est' uma necessidade no atendida, os
estudiosos mudam radicalmente a forma de ver o homem no trabalho. A necessidade, gerando
uma situao de desconforto, leva o indivduo a buscar sua satisfao e assim restabelecer o
equilbrio, ou o conforto dese6ado. O que atender' M necessidade pode estar no mundo e5terno e a
a pessoa se mobili2ar' para consegu-lo.
@ o estado interior de carncia #ue determinar a seleo da#uilo #ue no meio ambiente
se&a considerado fator especificamente capa+ de atender uma dada carncia no suprida.
7...8 =ma ao e(terna pode condicionar comportamentos ao n"el da "ida refle(a, mas
no tem o poder de moti"ar intrinsecamente as pessoas 7...8 A necessidade no atendida %
em si mesma a pr*pria moti"ao, ou ainda um moti"o para se buscar um fator #ue possa
"ir a satisfa+-la. =m fator e(terno pode, #uando muito, despertar uma necessidade
latente mas no conhecida pelo indi"duo, no entanto caso a necessidade no e(ista, ele
no cria a necessidade.. (&ergamini, )**+: *1B).
))
Ssto tornou 7bvia a concluso de que !ningum pode 6amais motivar ningum, pois as pessoas no
t4m a possibilidade de colocar necessidades dentro de quem quer que se6a$ (&ergamini, )**+: *),
citando Archer..
Om lder efica2 ser' aquele, como 6' proposto na teoria do caminho-ob6etivo, capa2 de a6udar os
liderados a identificarem suas pr7prias necessidades e a6ud'-los, ou at mesmo condu2i-los, at M
fonte de satisfao. 3om habilidade suficiente, poder' despertar aquelas necessidades latentes,
mas ter' sempre presente que no poder' criar car4ncias onde elas no e5istem.
As concluses de >er2berg, quanto aos fatores higi4nicos @ no so motivadores, mas a aus4ncia
deles , certamente, desmotivadora @, leva o lder a cuidar tambm das situaes de contra-
satisfao. <les devero evitar que frustraes venham a romper a motivao e comprometer o
desempenho dos liderados.
<st' claro que a satisfao envolve interao entre o indivduo e o meio. Ssso nos leva a
concordar plenamente com &ergamini, quando ela di2
, sentido #ue ele \indivduo] d a esse mundo #ue o rodeia depende de suas
necessidades, carncias e e(pectati"as interiores num dado momento, portanto, esse
sentido tem alicerces intrnsecos.7...8 A luta pela auto-identidade torna-se um importante
imperati"o #ue cada um procura resol"er da melhor maneira poss"el a partir dos dados
de realidade #ue possui sobre sua situao de trabalho. 7...8 A fonte mais importante de
recursos pessoais para se atingir o a&ustamento moti"acional, so as informa'es #ue se
tem do mundo ) "olta de cada um. (&ergamini, )**+: *0.
O mundo do trabalho parte muito importante deste conte5to maior, o que nos remete M
relevNncia do lder para o a6ustamento dos indivduos ao meio com que se relacionam. &ergamini
dei5a isso claro:
2Crande parte dessas informa'es \sobre o mundo em volta] tem origem no
comportamento do lder. @ a partir dessas a'es e pala"ras #ue os lderes sero
percebidos positi"a ou negati"amente por seus subordinados.3 "eportando Mquele
potencial sinergtico que o indivduo tr's consigo, ao ingressar numa empresa, a autora
prossegue: !>onseguir #ue a moti"ao no desaparea % fa+er com #ue se continue
"endo algum sentido na#uilo #ue se est fa+endo.3 %ensando na preservao da auto-
identidade e, por conseqD4ncia, na auto-estima, fica f'cil 2pre"er #ue a moti"ao para o
trabalho s* e(ista #uando esse trabalho fi+er algum sentido e isso implica conseguir le"ar
uma "ida -til em relao a ele.3 (&ergamini, )**+: *K.
Apenas o indivduo que se conhece suficientemente tem condies de desempenhar esse papel.
<m primeiro lugar, evitar' confundir suas pr7prias necessidades com as dos subordinados,
pro6etando neles o que lhe pr7prio. <m segundo, desenvolver' sensibilidade interpessoal que lhe
permita identificar as necessidades e ob6etivos dos liderados. Ter', dessa forma, condies de,
6unto com eles, encontrar caminhos adequados M satisfao alme6ada.
"9#5 * 3)e-es ou &<deres
A essa altura 6' dever' estar suficientemente claro a diferena entre chefe e lder. Wamos a mais
alguns registros para dei5ar ainda mais ntida a distNncia que separa um do outro.
Perentes e lderes no so necessariamente parentes e liderana sin?nimo de motivao (Tac9,
A., citado por &ergamini, )**+: )1K..
O chefe essencialmente manipulador e sua grande virtude est' em manter a passividade dos
funcion'rios na luta pelos ob6etivos, que so dele ou da empresa, mas raramente deles. Age como
se o trabalho no fosse fonte legtima de satisfao e, sendo assim, os trabalhadores t4m que ser
forados a reali2'-lo. %romete, alicia e ameaa com a mesma facilidade. ;uborna, disfarando de
),
campanha moti"acional. Pere pelo movimento, ao invs de pela motivao. <m sintonia com a
filosofia empresarial que lhe d' guarida, parte do pressuposto de que problemas tcnicos e5igem
conhecimento, mas para problemas com pessoas basta um pouco de bom senso. V presa f'cil de
treinamentos que visam desenvolver o chefe ideal (afinal, cr4 na e5ist4ncia deleU., acreditando
haver uma forma ideal de se lidar com pessoas.
O lder vai e5atamente na contra-mo de tudo isso. Zou2es e %osner podem nos a6udar a entender
melhor essa diferena:
29m uma comunidade de trabalho produti"a, os lderes no so comandantes e
controladores, chefes e mandachu"as. 9les so ser"idores e sustentculos, parceiros e
prestadores.3 /este ponto, chamam a ateno para a dificuldade de assimilarmos essa
nova condio, pelo condicionamento imposto pela viso c#pula-base, superior-
subordinado. 2/o somos ingnuos, % claro. Deconhecemos #ue as posi'es #ue as
pessoas ocupam nas organi+a'es fa+em a diferena: a categoria tem seus pri"il%gios. 7...8
\%orm] Acreditamos #ue a antiga hierar#uia organi+acional % oca. 9 os gerentes
esclarecidos sabem #ue ser"ir e apoiar libera muito mais energia, aptido e compromisso
do #ue comandar e controlar. 7...8 9mbora no este&amos defendendo as elei'es abertas
dentro das organi+a'es \para a escolha de chefias], sugerimos #ue as gerncias no se
iludam. As pessoas "otam ; com a sua energia, a sua dedicao, a sua lealdade, as suas
aptid'es, as suas a'es. Eoc no se esfora mais #uando acredita #ue as pessoas #ue o
lideram esto a para atender )s suas necessidades, e no apenas )s delas pr*prias<3
(Zou2es e %osner, )**+: KBL..
<m outra obra os dois autores definem liderana como
2a arte de mobili+ar os outros para #ue estes #ueiram lutar por aspira'es
compartilhadas3, e fa2em um desafio: 2.ara sentir a "erdadeira essncia da liderana,
parta do pressuposto de #ue todos os #ue trabalham com "oc so "oluntrios. Suponha
#ue seus funcionrios esto l por#ue #uerem estar, no por#ue so obrigados. 7Fe fato,
eles na "erdade so "oluntrios ; sobretudo a#ueles de #uem "oc mais precisa. As
melhores pessoas so sempre as mais procuradas e podem escolher a #uem emprestar
seus talentos e seus dons. 9las permanecem por#ue tm "ontade de ficar.8 Bue condi'es
seriam necessrias para #ue sua e#uipe #uisesse se enga&ar em sua organi+ao
4"oluntria5< Sob condi'es de trabalho "oluntrio, o #ue "oc precisa fa+er se #uisesse
#ue seu pessoal apresentasse um desempenho de alto n"el< , #ue "oc teria de fa+er se
#uisesse #ue elas permanecessem leais ) sua organi+ao<3
< concluem: 2Se e(iste um aspecto caracterstico do processo de liderana, ele reside na
distino entre mobili+ar os outros para fa+er e mobili+-los para querer fa+er. ,s
ocupantes de cargos de autoridade podem le"ar outras pessoas a fa+er algo de"ido ao
poder #ue possuem, mas os lderes mobili+am os outros para #ue queiram agir graas )
credibilidade de #ue disp'em. G uma diferena monumental entre arregimentar apoio e
dar ordens, entre con#uistar compromisso e impor obedincia. ,s lderes mantm a
credibilidade em conse#6ncia de suas a'es ; ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e
encora&ar.3 (Zou2es e %osner, )**K: --B+.
8arren &ennis tem um posicionamento muito interessante sobre a diferena entre gerentes e
lderes:
1endo a considerar a diferena entre lderes e gerentes como diferenas entre a#ueles #ue
dominam o conte(to e a#ueles #ue se rendem a ele. Al%m desta, h outras diferenas
grandes e cruciais:
, gerente administra, o lder ino"a.
, gerente % uma c*pia, o lder um original.
)-
, gerente mant%m, o lder desen"ol"e.
, gerente priori+a sistemas e estruturas, o lder priori+a pessoas.
, gerente depende de controle, o lder inspira confiana.
, gerente tem uma "iso de curto pra+o, o lder perspecti"a de futuro.
, gerente pergunta como e #uando, o lder o #ue e por #u.
, gerente "i"e com os olhos "oltados para o poss"el, o lder com os olhos no
hori+onte.
, gerente imita, o lder in"enta.
, gerente aceita o status #uo,o lder o desafia.
, gerente % o bom soldado clssico, o lder % seu pr*prio comandante.
, gerente fa+ as coisas direito, o lder fa+ a coisa certa. (&ennis, )**0: +,.
Yueremos encerrar esse t7pico com o registro de Alfred Tac9:
,s gerentes, muitas "e+es, gerenciam departamentos, gerenciam pessoas, mas no as
lideram. Huito poucos empregados trabalham utili+ando seu potencial. A liderana efica+
os moti"a "oluntariamente e esta % a pala"ra-cha"e, a dedicarem suas mentes e atributos
fsicos para o ob&eti"o maior. (Tac9, A.
=
apud &ergamini, )**+: )10..
"9#6 * Liderana como administrao do sentido
Eovimentar as pessoas atravs de aes condicionadas est' ao alcance de qualquer administrador.
Eas desbloquear a sinergia potencial que elas tra2em, ao ingressarem na organi2ao, e canali2ar
a energia da liberada, ao mesmo tempo que providencia que ela no venha a ser estancada ou
mesmo perdida por frustraes e desenganos, atributo para lderes. %ara tanto, espera-se que eles
tenham sensibilidade suficiente para detectar as necessidades das pessoas, no para manipular ou
descartar tais necessidades, mas para conviver produtivamente com elas e a6udar seus portadores
na busca da satisfao. Ao mesmo tempo em que assim agem, estes lderes esto constantemente
em busca de auto-reali2ao e, nesse processo, levam consigo seus seguidores, estando sempre um
passo M frente deles.
%ara autores que defendem a idia de que a liderana algo que vem de dentro das pessoas (e aqui
liderana pode confundir-se com motivao., o papel do lder !dar apoio e acender a chama
poderosa da autoliderana que 6' e5iste dentro de cada um. (.... \Acreditando que] a principal
funo do lder levar os outros a liderarem a si mesmos$ (&ergamini, )**+:)1L..
A liderana transacional, calcada no processo tradicional de trocas, assim substituda pela
liderana transformacional. /ela, lderes e liderados esto enga6ados em pro6eto de interesse
m#tuo, em que todos visam um mesmo ob6etivo e, na busca de concreti2'-lo, promovem
transformaes de parte a parte. V importante, como 6' foi dito, que o lder enga6ado nessa
proposta conhea-se o suficiente, no s7 para aprender a lidar com os outros, como para,
conhecendo claramente suas pr7prias necessidades, no pro6et'-las nos seguidores.
;endo um !relacionamento de estmulo m#tuo$, a liderana transformacional leva M !noo de
liderana moral que se volta especialmente M busca de necessidades, aspiraes e valores dos
seguidores$ (&ergamini, )**+: ))+.. O passo seguinte remete M !liderana do sentido$.
O lder, no novo conte5to, deve ter a habilidade de tornar a atividade significativa para o
subordinado, valori2ando-lhe o esforo e condu2indo-o ao ponto dese6ado. >' preocupao dos
autores em enfati2ar que no se trata de manipular, mas de obter a compreenso sobre a real
motivao do outro. ;egundo &ergamini, !cabe ao lder fa2er o diagn7stico das motivaes dos
subordinados, no na inteno de mudar comportamentos, mas no sentido de que sua ao no
0
Tac9, A. A liderana motivacional. ;o %aulo: ;iammar, )*L*: ,0..
)+
meio ambiente permita, tanto quanto possvel, maiores oportunidades de satisfao motivacional
das pessoas$ (&ergamini, )**+:))L..
=e forma sucinta, o novo lder deve !administrar o sentido$ que as pessoas do ao seus trabalhos
e suas necessidades (motivaes., e, respeitando e trabalhando com as caractersticas de cada um,
levar M obteno de resultados que atendam ao necess'rio crescimento de todos.
9# 3onsidera1es -inais
/o muito difcil perceber, M medida que lemos as obras disponveis sobre o assunto em estudo,
uma certa tend4ncia a e5tremismos. Tal como acontece nas teorias da administrao, em que
autores modernos, em pretensa renovao do pensamento, desancam TaGlor e Jord, como se tudo
o que estes dois pioneiros fi2eram no tivesse mais sentido algum, ou mesmo fosse arrematada
idiotice, sem considerar que muitas idias ditas novas no passam de notas de rodap ao trabalho
dos dois, as posies sobre chefia, liderana e motivao tendem a se agrupar entre dois e5tremos.
3omo se fosse necess'rio definir entre o preto e o branco, despre2ando as nuances do cin2a.
We6amos, inicialmente, a questo da liderana. A teoria dos traos , ho6e, tratada com certo
despre2o, como se no tivesse qualquer validade. <videntemente que no advogamos o retorno M
caa ao super-homem, mas no podemos descartar a importNncia de se levar em conta, numa
seleo, aqueles indivduos que re#nam melhores condies @ ou traos @ para o e5erccio de uma
liderana efica2. ;e procuramos algum para uma posio de chefia, temos dois candidatos e,
submetidos a testes, um deles nada oferece ao passo que o outro apresenta traos, por mais sutis
que se6am, de que pode ser um lder, 7bvio que a escolha cair' sobre este #ltimo, mesmo
sabendo que no h' qualquer garantia de que ele concreti2ar' nossas e5pectativas.
O mesmo ocorre com as teorias comportamentais. ;em qualquer apologia aos malfadados
treinamentos para a formao de lderes ideais, no podemos dei5ar de considerar que alguns
comportamentos podem, sim, ser mudados ou mesmo adquiridos, via condicionamento. ;e no
fosse isso, para que estudamos e procuramos aprender a cada dia, se no for para mudar nossa
pr7pria maneira de ver e entender as coisas e, com isso, mudar nossas atitudes perante a vidaT
/esse caso ocorre uma transformao interior, pode-se argumentar, e no uma mudana de
comportamento via induo e5terna. Eas, mesmo sem que ocorra uma efetiva mudana interior,
posso mudar um comportamento de maneira forada. %or e5emplo, mesmo alimentando uma
vontade (que interior. forte de fumar, posso me forar a no fa24-lo at romper as amarras do
vcio e a, ento, sequer dese6ar fumar @ houve a mudana e5terna antes que a interna. "obbins
menciona um treinamento para liderana carism'tica que surtiu efeito ("obbins, ,11,: -)L.. /o
precisamos ir to longe, mas muita coisa se pode fa2er, no mi#do do dia-a-dia, que certamente
a6udar' lderes, liderados e, por e5tenso, empresas. A intensidade ou durao dessas mudanas
vai depender muito da sua profundidade e do seu valor na vida do indivduo.
=e forma semelhante acontece com a questo chefia e liderana, a tal ponto de se colocar como
uma opo a se fa2er entre um e outro, como se no fosse possvel conviver com os dois no atual
mundo do trabalho. As conceituaes de lder resvalam perigosamente pelo romantismo. Aqueles
mesmos que criticaram a busca do lder ideal via traos de personalidade, no resistem agora ao
canto da sereia de dar a receita de como deve ser, pensar, agir e reagir, condu2ir-se e relacionar-se
o lder dos tempos modernos. 3omo se uma coisa fosse totalmente diferente da outra. Apregoa-se
muito a importNncia de ser !sensvel$, mas no h' muita clare2a quanto ao que se6a isso, nem
como conseguir este toque m'gico. Sgnora-se que em muitas situaes a demanda por um chefe
mesmo, mando e autorit'rio, que atropela as pessoas para assegurar que as coisas certas se6am
feitas. <m casos de acidentes de grande vulto @ um navio que naufraga, por e5. @ o capito tem
que ser o capito que manda e obedecido, e no o lder que vai primeiro perscrutar o interior das
pessoas para saber de suas necessidades e dese6os. Oma empresa M beira da fal4ncia pode
demandar um presidente que demita, troque e revolva o marasmo, salvando a organi2ao,
garantindo pelo menos alguns empregos e evitando o pre6u2o aos credores @ depois, at, pode
)A
assumir o comando o lder que retomar' o rumo, reerguer' a empresa e recontratar' os demitidos
(e colher' com os louros, 7bvioU..
/ovamente, no estamos assumindo postura reacion'ria. Apenas queremos lembrar que h' espao
para chefes e lderes. Aos primeiros cabe um alerta: se aprenderem com os estudos sobre
liderana, podero melhorar muito suas performances e se forrarem a algumas crticas mais
'cidas. 3onsidere-se tambm que lderes, no sentido e5terior da e5presso @ no nos referimos M
autoliderana abordada acima @, fa2em parte da elite e elite, por definio, minoria. %or mais
que se queira, no ser' possvel colocar em todos os postos de comando um lder.
Yuanto M &iderana como administrao dos sentidos, gostaramos de nos delongar um pouco
mais.
/o detectamos no te5to de 3eclia &ergamini uma preocupao em dei5ar claro o que se6a
!sentido$, ou, pelo menos, qual a conotao (para fugir do trocadilho. que d' M palavra !sentido$.
Ssso pode levar a alguma confuso, 6' que a palavra permite algumas interpretaes. <is algumas
delas, que consideramos mais pr75imas do que se pretendeu di2er (segundo os =icion'rios
Aurlio e >ouaiss.:
3ada uma das formas de receber sensaes, segundo os 7rgos destas.
;enso, bom senso, 6u2o.
Aquilo que se busca alcanar quanto reali2a uma aoC intento, prop7sito, ob6etivo.
%onto de vistaC modo de considerarC lado, aspecto, face.
<ncadeamento coerente de coisas ou fatosC ra2o de ser, cabimento, l7gica.
Orientao, direo, rumo.
&usca, advert4ncia, recomendao ou cautela.
Ter sentido: ser concebvel, ser aceit'vel.
A consci4ncia das coisasC a pr7pria ra2oC o discernimento.
<tc.
Yueremos acrescentar M lista acima !ideais$ e !valores$.
Antes de entrarmos mais na questo do !sentido$, vamos clarear melhor outra e5presso que
consideramos fundamental para a compreenso do que pretendemos e5por. Trata-se de
!administrar$. O =ic. Aurlio nos di2 que gerir (atividade do gerente. neg7cios p#blicos ou
particularesC reger com autoridade supremaC governarC dirigir. A origem latina da palavra @
administrare @ reporta a ocupar-se de, cuidar de, e5ecutar. < a correspondente inglesa para
administrar, to manage, aponta diretamente o sentido de manipulao: !to dominate or influence
7a person8 bI tact, address, or artifice; to handle, direct, go"ern, or control in action or use3
(8ebsterRs <ncGclopedic =ictionarG..
%ara no fugirmos da 'rea, fiquemos com a definio de ;tephen "obbins, que similar Ms
encontradas nos mais variados autores: !O termo administrao se refere ao processo de fa2er
com que as atividades se6am reali2adas eficiente e efica2mente com e atravs de outras pessoas$
("obbins e 3oulter, )**L: -..
Woltando ao !sentido$, vamos nos recorrer de algumas anotaes de psic7logo 6udeu, Wi9tor
Jran9l
>
, que sobreviveu aos campos de concentrao na2istas, dei5ando uma obra singular e
v'rios seguidores (fundou a escola da Fogoterapia.. We6amos o que 8olfgang Zretschmer fala:
K
O psicoterapeuta Wi9tor Jran9l, nascido em Wiena em )*1A, foi professor de /eurologia e %siquiatria na
Oniversidade de Wiena, e de Fogoterapia na Oniversidade Snternacional da 3alif7rnia. <m )*+, foi preso pelos
na2istas e enviado para AuschHit2 e outros campos de concentrao. ;ua mulher morreu num deles. A base de sua
teoria a convico de que o homem capa2 de tomar decises e respons'vel por elas, no vivendo M merc4 do
meio ambiente. Jaleceu de colapso cardaco em 1,.set.*K, aos *, anos, na mesma cidade em que nasceu.
)0
A filosofia do sentido se encontra imediata e insepara"elmente "inculada ) filosofia de
"alores. ,corre #ue s* "alores podem dar sentido ) "ida. , sentido % intermediado por
"alores. /o entanto, "alores so coisas ou setores da "ida #ue em n*s criam um
sentimento positi"o e #ue reconhecemos em funo de tal realidade. 1oda"ia, eles tamb%m
nos desafiam para a ao, #uando com eles nos en"ol"emos e, assim sendo, nos assinalam
tarefas.(Zretschmer, 8. Walor do eu e sentido da vida. !n Jran9l, W. et allii, )**,: 0-..
=e maneira ainda mais marcante, o pr7prio Wi9tor Jran9l di2:
1er presente um sentido no s* gera para n*s felicidade, mas tamb%m nos torna aptos
para o sofrimento. 7...8 , sentimento de ausncia de sentido surge na forma de t%dio e
indiferena. , t%dio se define como carncia de interesse, notadamente de interesse no
mundo, ao passo #ue a indiferena pode ser definida como carncia de iniciati"a e, pois,
de iniciati"a frente ao mundo, no sentido de nele operar mudanas. 7...8 Buanto mais me
abro ) tarefa #ue me cumpre e(ecutar, #uanto mais me dou ao meu parceiro, tanto mais
me humani+o, tanto mais sou eu ; eu mesmo. S* conseguirei propriamente reali+ar-me na
medida em #ue me es#ueo de mim mesmo, perdendo-me de "ista. (Jran9l, )**,: )0, )K e
*.
%or a 6' se depreende o quanto o sentido importante para o equilbrio psicol7gico da pessoa.
Eas, voltemos a Jran9l para ver a importNncia que ele atribui ao trabalhoBemprego:
2A falta de trabalho \desemprego] e(acerba ainda mais o sentimento de ausncia de
sentido.3 Eas o desemprego no to grave quanto a falta de sentido: 2, desemprego em
si le"a"a ) neurose em escala muito menor do #ue o sentimento de ausncia de sentido.
7...8 , conhecimento de um sentido para "i"er no possui apenas rele"0ncia teraputica
especfica, confirmada, alis, por nossas e(perincias em logoterapia, mas tamb%m se
re"este de rele"0ncia global profiltica.3 (Jran9l, )**,: )LB*.
/outra ocasio, Jran9l ainda mais enf'tico quanto M importNncia do sentido:
A busca do indi"duo por um sentido % a moti"ao primria em sua "ida, e no uma
4racionali+ao secundria5 de impulsos instinti"os. 9sse sentido % e(clusi"o e especfico,
uma "e+ #ue precisa e pode ser cumprido somente por a#uela determinada pessoa.
Somente ento esse sentido assume uma import0ncia #ue satisfar a sua pr*pria vontade
de sentido. Alguns autores sustentam #ue sentidos e "alores so 4nada mais #ue
mecanismos de defesa, forma'es reati"as e sublima'es5. Has, pelo #ue toca a mim, eu
no estaria disposto a "i"er em funo dos meus 4mecanismos de defesa5. /em tampouco
estaria pronto a morrer simplesmente por amor )s minhas 4forma'es reati"as5. , #ue
acontece, por%m, % #ue o ser humano % capa+ de "i"er e at% de morrer por seus ideais e
"aloresJ (Jran9l, )**K: *,.
3ompreendendo agora um pouco melhor o que se6a !sentido$, a sua importNncia (vital, at. e,
principalmente o quanto ele inerente M cada indivduo, podemos perguntar como pode pretender
um agente e5terno, por melhor lder que se6a, !administrar o sentido$ de algumT ("eve6a acima
as acepes dadas M e5presso !administrar$..
Woltemos a Jran9l:
, sentido da "ida difere de pessoa para pessoa, de um dia para outro, de uma hora para
outra. , #ue importa, por conseguinte, no % o sentido da "ida de um modo geral, mas
antes o sentido especfico da "ida de uma pessoa em dado momento. 7...8 /o se de"eria
procurar um sentido abstrato da "ida. >ada #ual tem sua pr*pria "ocao ou misso
especfica na "ida; cada um precisa e(ecutar uma tarefa concreta, #ue est a e(igir
reali+ao. /isto a pessoa no pode ser substituda, nem pode sua "ida ser repetida.
)K
Assim, a tarefa de cada um % to singular como a sua oportunidade especfica de le"-la a
cabo. (Jran9l, )**K: *L.
A passagem acima dei5a ainda mais claro impossibilidade de lderes administrarem o sentido em
suas equipes @ at porque no e5iste um !sentido da equipe$, mas apenas sentidos individuais. A
quantidade enorme de vari'veis a ser processada a cada instante, bem como a imensa
sensibilidade de que deveriam ser dotados, torna a tarefa simplesmente irreali2'vel. < o pr7prio
liderado no deve pretender que isso acontea, como Jran9l esclarece com a observao seguinte:
9m -ltima anlise, a pessoa no de"eria perguntar #ual o sentido da sua "ida, mas antes
de"e reconhecer #ue % ela #ue est sendo indagada. 9m suma, cada pessoa % #uestionada
pela "ida; e ela somente pode responder ) "ida respondendo por sua pr*pria "ida; ) "ida
ela somente pode responder sendo respons"el. Assim, \est'] na responsabilidade a
essncia propriamente dita da e(istncia humana. (Jran9l, )**K: *LB*.
"etornemos mais uma ve2 a Wi9tor Jran9l, para encerrar as citaes, tomando um depoimento
dram'tico, em que ele reporta M sua e5peri4ncia como prisioneiro na2ista:
.recisamos aprender e tamb%m ensinar )s pessoas em desespero #ue a rigor nunca e
&amais importa o #ue n*s ainda temos a esperar da "ida, mas sim e(clusi"amente o #ue a
"ida espera de n*s. 7...8 9m -ltima anlise, "i"er no significa outra coisa #ue arcar com
a responsabilidade de responder ade#uadamente )s perguntas da "ida, pelo cumprimento
das tarefas colocadas pela "ida a cada indi"duo, pelo cumprimento da e(igncia do
momento.
9ssa e(igncia, e com ela o sentido da e(istncia, altera-se de pessoa para pessoa e de um
momento para o outro. Kamais, portanto, o sentido da "ida humana pode ser definido em
termos gen%ricos, nunca se poder responder com "alidade geral a pergunta por este
sentido. A "ida como a entendemos a#ui no % nada "ago, mas sempre algo concreto, de
modo #ue tamb%m as e(igncias #ue a "ida nos fa+ sempre so bem concretas. 9sta
concreticidade est dada pelo destino do ser humano, #ue para cada um sempre % algo
-nico e singular. /enhum ser humano e nenhum destino pode ser comparado com outro;
nenhuma situao se repete. 9 em cada situao a pessoa % chamada a assumir outra
atitude. 9m dado momento, a sua situao concreta e(ige #ue ela a&a, ou se&a, #ue ela
procure configurar ati"amente o seu destino; em outro momento, #ue ela apro"eite uma
oportunidade para reali+ar "alores de "i"ncia 7por e(emplo, sentindo pra+er ou
satisfao8; outra "e+, #ue ela simplesmente assuma o seu destino. 7...8
Buando um homem descobre #ue seu destino lhe reser"ou um sofrimento, tem #ue "er
neste sofrimento tamb%m uma tarefa sua, -nica e original. Hesmo diante do sofrimento, a
pessoa precisa con#uistar a conscincia de #ue ela % -nica e e(clusi"a em todo o cosmo
dentro deste destino sofrido. /ingu%m pode assumir dela o destino, e ningu%m pode
substituir a pessoa no sofrimento. Has na maneira como ela pr*pria suporta este
sofrimento est tamb%m a possibilidade de uma reali+ao -nica e singular.
.ara n*s, no campo de concentrao, nada disso era especulao in-til sobre a "ida.
9ssas refle('es eram a -nica coisa #ue ainda podia a&udar-nos, pois esses pensamentos
no nos dei(a"am desesperar #uando no en(erg"amos chance alguma de escapar com
"ida. , #ue nos importa"a & no era mais a pergunta pelo sentido da "ida como ela %
tantas "e+es colocada, ingenuamente, referindo-se a nada mais do #ue a reali+ao de um
al"o #ual#uer atra"%s de nossa produo criati"a. , #ue nos importa"a era o ob&eti"o da
"ida na#uela totalidade #ue incluiu tamb%m a morte e assim no somente atribui sentido )
4"ida5 mas tamb%m ao sofrimento e ) morte. 9ste era o sentido pelo #ual est"amos
lutandoJ (Jran9l, )**K: K0BK.
)L
3onsideramos a e5presso !administrao do sentido$ infeli2, principalmente na conotao dada
nos te5tos estudados, como atribuio de um lder. Jica evidente, mais uma ve2, a tentativa de
manipulao, de conduo do destino alheio, de se ter o domnio dos cordis que faro os
marionetes se movimentarem, apesar de todo o esforo feito para esconder esse prop7sito.
<m v'rios pontos do te5to de &ergamini encontramos contradies que indicam o prop7sito de se
manobrar a vontade das pessoas, dando um colorido mais aceit'vel a esta atividade. %or e5emplo,
citando ;mith, menciona-se que o prop7sito !no mudar comportamentos, mas dar aos outros o
senso de compreenso daquilo que esto fa2endo$ (&ergamini, )**+: ))0. @ s7 essa passagem 6'
contm uma pretenso brutal. V como se o lder dissesse ao liderado: -!Olha, seu imbecil, 6' que
voc4 no compreende o que est' fa2endo, eu, seu deus, vou lhe e5plicar, mas tranqDili2e-se, no
quero mudar seu comportamento...$
3omo se isso no bastasse, em outro ponto podemos ler: !a liderana transformacional envolve
modificaes de crenas, necessidades e valores dos seguidores$ (&ergamini, )**+: ))+, citando
Zuhnert e FeHis. @ ora, para que pretender-se-ia modificar crenas, necessidades e valores se no
para modi-icar comportamentoTU
Jinalmente, em outro ponto, lemos: !3abe ao lder fa2er o diagn7stico das motivaes dos
subordinados, no na inteno de mudar comportamentos, mas no sentido de que sua ao no
meio ambiente permita, tanto quanto possvel, maiores oportunidades de satisfao motivacional
das pessoas$ (&ergamini, )**+: ))L.. ;eria preciso muita ingenuidade para se acreditar em
tamanha boa inteno. /a melhor das hip7teses, o que o lder dese6a, efetivamente, saber como
pode canali2ar as !motivaes diagnosticadas$ para a reali2ao das metas empresariais. ;e, nessa
canali2ao, puder ser #til ao liderado, 7timo, se no, paci4nciaU
3onc&uindo###
=epreendemos, do e5posto acima, que os tempos correm, os estudos se avolumam, os estudiosos
tornam-se mais argutos em suas percepes, an'lises e mais sutis em suas interpretaes e
recomendaes, mas a ess4ncia continua a mesma: o homem lobo do homem (homo homini
lupus @ %lauto., e procura, pelas mais diversas formas, manipular o outro em benefcio pr7prio. A
mudana do conceito de chefe de ontem, para o de lder de ho6e, bem como as transformaes nas
maneiras de ver e trabalhar a motivao t4m o mesmo prop7sito @ reali2ar a misso
organi2acional -, por melhor que se doure a plula. A e5presso !dar um tapa com luva de pelica$
tr's a mesma hipocrisia que vimos nestes apontamentos @ um tapa sempre um tapa, no importa
se a luva de pelica ou de bo5e.
Snfeli2mente somos obrigados, por outro lado, a concluir que no h' como ser diferente. ;empre
vamos precisar de dirigentes, que apontem rumos, organi2em a baguna, comandam e faam
acontecer. /ossas liberdades individuais devero ser sacrificadas, num ou noutro ponto, em prol
de uma liberdade maior, a do con6unto humano que integramos e, em escala maior, da pr7pria
humanidade, sob pena de voltarmos a um est'gio de desagregao e selvageria no mais
condi2ente com a evoluo que 6' alcanamos. O que nos incomoda a tentativa de apresentar a
matana com espada de ouro como diferente e indolor, contrariamente do que se fosse feita com a
antiquada espada de ao. Acreditamos que melhor olhar a situao de frente, como ela realmente
. Ssso poder' nos poupar de e5cessivas manipulaes e nos tornar' mais conscientes de nossas
foras e fraque2as.
3omo sugesto de pesquisa, dei5amos a idia de se levantar, 6unto a trabalhadores de atividades
francamente desconfort'veis (como coletores de li5o, limpadores de esgoto, etc.., que sentido do
para suas vidas e seus trabalhos. 3ote6ar os resultados com os apontamentos dos estudos 6' feitos,
especialmente com as prescries para lderes, dever' tra2er algumas surpresas. %esquisar apenas
grupos de universit'rios ou funcion'rios de asspticos escrit7rios provavelmente mostra apenas
uma face da questo.
)*
9"# ?i4&iogra-ia
&<//S;, 8. A formao do lder. ;o %aulo: Atlas, )**0.
&<"PAES/S, 3. 8. Liderana, Administrao do Sentido.;o %aulo: Atlas, )**+.
Ficionrio 9scolar Latino-.ortugus. "io de Xaneiro: Einistrio da <ducao e 3ultura, )*0,.
Ficionrio Gouaiss da Lngua .ortuguesa. "io de Xaneiro: Ob6etiva, ,11).
J"A/ZF, W. et all. Far sentido ) "ida. %etr7polis: Wo2es, )**,.
J"A/ZF, W. 9m busca do sentido. %etr7polis: Wo2es, )**K.
ZOO^<;, X. E. e %O;/<", &. ^. >redibilidade. "io de Xaneiro: 3ampus, )**+.
_____________________ , Fesafio da Liderana. "io de Xaneiro: 3ampus, )**K.
/o"o Ficionrio Aur%lio da Lngua .ortuguesa. "io de Xaneiro: /ova Jronteira, )*L0.
"O&&S/;, ;. >omportamento ,rgani+acional. ;o %aulo: %rentice >all, ,11,.
"O&&S/;, ;. e 3oulter, E. Administrao. "io de Xaneiro: %rentice >all, )**L.
Lebster5s 9ncIclopedic =nabridged FictionarI of the 9nglish Language. /eH Ior9: PramercG
&oo9s: )*L*.
Jos Loureno de Sousa Neto graduado em Administrao de <mpresas,
com p7s-graduao e Pesto <stratgica e mestrado em "ecursos >umanos.
<mpres'rio, consultor e treinador. %rofessor no 3entro Oniversit'rio
/eHton %aiva e nos cursos de p7s-graduao da JPW (programa <5ecutivo
Xr.. e %O3-Einas. 3ontato@ &ourencoAdia&ogar)#com#4r#



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