CAPTULO II

MARCO REFERENCIAL




1. MARCO NORMATIVO.

Las asociaciones cooperativas en El Salvador se encuentran respaldadas
por:
El artculo 114 de la Constitucin Poltica; La Ley y Reglamento General de
Asociaciones Cooperativas; El Instituto Salvadoreo de Fomento Cooperativo
(INSAFOCOOP); y el Decreto #245 que concede exenciones fiscales a las
Asociaciones Cooperativas constituidas de conformidad a la Ley General de
Asociaciones Cooperativas. (Ver Anexo #5).

2. MARCO HISTRICO.
La presente investigacin se relaciona con la conferencia presentada por el
primer Colegio Internacional de Literatura y Testimonio en Amrica Central
celebrado en la Universidad de El Salvador y documentada por Carlos Benjamn
Lara Martnez para la Revista Realidad tomo 82, editada por la Fundacin
Salvadorea para el Desarrollo Econmico Social (FUSADES). En la cual se
presenta el tema: Identidad Indgena y Conflicto Social en Cacaopera.

Adems con investigaciones realizadas por la Universidad de Oriente acerca
de las Asociaciones Cooperativas, especialmente las realizadas por Portillo Cerna y
Rodrguez Soto, acerca de los jarcieros en Cacaopera y Delicias de Concepcin. La
investigacin realizada por Manzano acerca de los jarcieros en la comunidad
Segundo Montes.

Las investigaciones antes mencionadas demuestran que existe una
necesidad imperante de organizar a los productores de hamacas en Cacaopera,
Morazn, y que la estructura organizativa que ms se adapta a su entorno son las
Asociaciones Cooperativas.


3. MARCO TERICO.

3.1 Cooperativismo
2
.
Desde tiempos memorables, el hombre se dio cuenta que por s slo no
poda hacerlo todo, de ah la necesidad de realizar ciertas tareas con la ayuda de
otros seres humanos, persiguiendo todos un mismo fin.

A tal medida, que al comps de la evolucin de la humanidad, las sociedades
se volvieron ms complejas de acuerdo a los objetivos que perseguan. Por lo tanto
,los comerciantes, los productores, etc.; formaron una sociedad para producir,
vender o comprar en comn, surgiendo as, un movimiento que se conoce hoy en
da como Cooperativismo.

3.1.1 Historia del movimiento cooperativo en El Salvador.
El movimiento cooperativo se inici en El Salvador en el ao de 1896,
estableciendo la ctedra de Cooperativismo, como materia obligatoria en la
Facultad de J urisprudencia, esto se dio en vista que se analiz en sta poca el
avance y desarrollo social y econmico que venia generando el cooperativismo.

En el ao de 1904, se decret el Cdigo de Comercio, en el cual se incluye
un captulo referente a la sociedad cooperativa. La idea del cooperativismo, pronto
se fue disolviendo hasta encontrar eco en las clases ms necesitadas del Pueblo
Salvadoreo, pero el pas se encontraba con normas que eran consideradas
anacrnicas y errneas, a pesar de todo se cre el inters en las clases necesitadas
y el deseo en defender las bases del sistema.

El cooperativismo en El Salvador, comenz a despertar poco a poco,
consolidndose paulatinamente dentro del campo social y econmico.


2
Curso Bsico de Cooperativismo, fascculo #1 de INSAFORD.

A continuacin se presenta un resumen de los distintos hechos
transcendentales que han acontecido durante la historia Cooperativa de El
Salvador.

3.1.1.1 Primera Etapa.
Periodo comprendido entre los aos de 1860 1948.Sucedieron hechos
como:
Fundacin de La Concordia, primera sociedad Mutualista de Artesanos.
Fundacin de Cooperativa de Zapateros, en la Cuesta del Palo Verde.
Fundacin de la Sociedad Cooperativa de Ahorros Telegrficos Santaneca.
Organizacin de la Cooperativa Algodonera de R.L.
Cooperativa de trabajadores Pesqueros de Acajutla.
Y otros.

3.1.1.2 Segunda Etapa.
Periodo comprendido entre los aos de 1950 1966.Se dieron hechos como:
Cooperativa del Ministerio de Trabajo.
Cooperativa en el Ministerio de Agricultura y Ganadera.
Cooperativa de Ganaderos de R.L.
La Ley de Fomento Agropecuario.
Federacin de Asociaciones Cooperativas de Ahorro y Crdito de El Salvador,
de R.L.
Y otros.

3.1.1.3 Tercera Etapa.
Periodo comprendido entre los aos de 1969 1972 Ocurrieron hechos
como:
Ley de Asociaciones Cooperativas.
Reglamento de la Ley General de Asociaciones Cooperativas.
Reglamento interno del INSAFOCOOP.
Y otros.


3.1.2 Definiciones.
Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido
voluntariamente para hacer frente a sus necesidades sociales y econmicas
comunes, se constituyen en una empresa de propiedad conjunta y
democrticamente controlada
3
.

Las cooperativas son de capital variable e ilimitado, de duracin indefinida y
de responsabilidad limitada con un nmero variable de miembros. Deben
constituirse con propsitos de servicio, produccin, distribucin y participacin
4
.

3.1.3 Concepto.
Las asociaciones cooperativas son un tipo de organizacin empresarial que
permite a los miembros indefensos dentro de una economa libre de mercado,
enfrentar los retos que significa sobrevivir y crecer en el entorno sin ser explotados,
a travs del trabajo en equipo por personas que voluntariamente deciden hacer
frente a sus necesidades
5
.

3.1.4 Valores
Las cooperativas se basan en los valores de ayuda mutua, responsabilidad,
democracia, igualdad, equidad y solidaridad. Siguiendo la tradicin de sus
fundadores, los miembros de las cooperativas creen en los valores ticos de
honestidad, transparencia, responsabilidad social y preocupacin por los dems.


3
Curso Bsico del Cooperativismo, fascculo N1 del INSAFOCOOP.
4
Ley General de Asociaciones Cooperativas y su Reglamento, Editor: Ricardo Mendoza
Orantes, pg.8, 8edicin, ao 2002.
5
Concepto formado por los integrantes del grupo de tesis, basndose en otras definiciones.

3.1.5 Principios internacionales de una cooperativa
6
.
- Adhesin abierta y voluntaria.
- Control democrtico de los socios.
- Participacin econmica de los socios.
- Autonoma e independencia.
- Educacin, entretenimiento e informacin.
- Cooperacin entre cooperativas.
- Compromiso con la comunidad.

3.1.6 Principios de una cooperativa en El Salvador
7
.
Toda cooperativa debe ceirse a los siguientes principios:
- Libre adhesin y retiro voluntario.
- Organizacin y control democrtico.
- Inters limitado al capital.
- Distribucin de los excedentes entre los Asociados, en proporcin a las
operaciones que stos realicen con las Asociaciones Cooperativas o a su
participacin en el trabajo comn.
- Fomento de la educacin cooperativa.
- Fomento de la integracin cooperativa.

3.1.7 Caractersticas esenciales del cooperativismo
8
.
La cooperativa representa una forma de organizacin de la actividad
econmica caracterizada porque el capital necesario para la produccin o el
consumo cooperativo son aportados por los mismos patronos o consumidores,
respectivamente. En cuanto a los intereses econmicos comunes que promueve la
cooperativa va dirigida a los miembros que la configuran.

6
Aprobados en Manchester el 23 de Septiembre de 1996, por la Alianza Cooperativa
Internacional.
7
Ley General de Asociaciones Cooperativas y su Reglamento. Editor: Ricardo Mendoza
Orantes, pag. 8, Octava Edicin, Ao 2002.
8
Ni Comunismo, Ni Capitalismo. Orlando Fernandez, www.coopsanjose.com

En el proceso econmico productivo, los miembros se identifican en la
cooperativa y participan como copropietarios en la formacin de las decisiones
cooperativas.

La sociedad cooperativa es una empresa sui generis
9
, es decir, es un grupo
formado de personas que tienen caractersticas y fines comunes, que conforme a
los estatutos todos los miembros participan en el control de la empresa, as, como el
reparto de los beneficios, por lo que la cooperativa tienen el carcter de una
empresa auxiliar que no atenta contra la independencia de los miembros
cooperantes.

En consecuencia, las cooperativas tienen tambin las cualidades de un
instrumento econmico de la solidaridad de clases, de una comunidad de
autodefensa, con responsabilidad y administracin propia referida a clase
trabajadora o a estratos de poblacin de la clase media (pequeos industriales,
comerciantes, artesanos, agrarias, etc.). En la actualidad, mediante el esfuerzo
propio, ayuda mutua y mejoramiento social de sus miembros, se presta la ayuda
necesaria para que sus asociados tengan asistencia tcnica, insertndose al sector
productivo y social del pas, contribuyendo al desarrollo y fortalecimiento del
movimiento cooperativista.

3.1.8 Clasificacin de las cooperativas por su integracin
10
.
Las cooperativas se pueden conformar de acuerdo a la naturaleza de las
personas que la integran; por lo que existen personas naturales y personas
jurdicas. Atendiendo dicho fundamento, surge una clasificacin que hace
relevancia de las personas que las integran.

9
Diccionario Manual Ilustrado Larousse. Autores: Ramn Garca Pelayo y Gross. 8
edicin.
10
Ni Comunismo, Ni Capitalismo. Orlando Fernandez, www.coopsanjose.com

Las cooperativas se clasifican de la siguiente manera:

3.1.8.1 Cooperativas de primer grado.
Se refiere a las cooperativas base, cuyos socios son personas naturales.

3.1.8.2 Cooperativas de segundo grado.
Es la asociacin de dos o ms cooperativas de primer grado, sus socios son
personas jurdicas, tambin se conoce como federacin, es decir, las
federaciones de asociaciones cooperativas son organizaciones integradas por
diez o ms cooperativas de un mismo tipo
11
.

3.1.8.3 Cooperativas de tercer grado.
Se refiere a la asociacin de dos o ms cooperativas de segundo grado,
tambin se le conoce como confederaciones. Las confederaciones de Asociaciones
Cooperativas son organizaciones integradas por tres o ms federaciones de una
misma clase por cinco ms federaciones de diferente clase
12
.

3.1.9 Clasificacin de las cooperativas de acuerdo a la ley
general de asociaciones cooperativas y su reglamento.
En El Salvador, se clasifican de acuerdo a tres grandes sectores productivos
que son: produccin, vivienda y servicios. Tomando como base lo anterior, surge la
constitucin de cooperativas de diferentes clases tales como:

3.1.9.1 De produccin.
Son consideradas de produccin, las integradas con productores que se
asocian para producir, transformar o vender en comn sus productos.
Las cooperativas de produccin se subdividen en:
- Produccin agrcola.
- Produccin pecuaria.

11
Ley General de Asociaciones Cooperativas, pag.81, 8 edicin, 2002.
12
Ley General de Asociaciones Cooperativas, pag.82, 8 edicin, 2002.

- Produccin pesquera.
- Produccin agropecuaria.
- Produccin artesanal.
- Produccin agro-industrial.

3.1.9.2 De vivienda.
Son Asociaciones Cooperativas de Vivienda, las que tienen por objeto la
adquisicin de inmuebles para lotificacin y / o construccin, as como las mejoras
de las mismas a travs de la ayuda mutua y esfuerzo propio, con el fin de venderlas
o arrendarlas a sus asociados.

3.1.9.3 De servicios.
Son Cooperativas de Servicio, las que tienen por objeto proporcionar
servicios de toda ndole, preferentemente a sus asociados, con el propsito de
mejorar condiciones ambientales y econmicas, de satisfacer sus necesidades
familiares, sociales, ocupacionales y culturales.
Las cooperativas de Servicios se subdividen en:
- De ahorro y crdito.
- De transporte.
- De consumo.
- De profesionales.
- De seguros.
- De educacin.
- De aprovisionamiento.
- De comercializacin.
- De escolares y juveniles.


3.2 Estructura Organizativa
13
.

3.2.1 Departamentalizacin.
La departamentalizacin se refiere a la estructura formal de la organizacin
compuesta de varios departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones
entre s. A medida que crece una organizacin, sus departamentos crecen y se
crean ms sub-unidades, lo que a su vez aumenta los niveles de la administracin.
Esto suele crear menos flexibilidad, adaptabilidad y unidad de accin dentro de la
firma. La departamentalizacin es un agrupamiento eficiente y efectivo de los
puestos en unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos,
todo para facilitar la rpida realizacin de los objetivos de la organizacin.

3.2.2 Unidades organizativas bsicas.
El patrn bsico de muchas estructuras organizacionales gira alrededor de
tres actividades fundamentales: produccin, mercadotecnia y finanzas. La
terminologa puede variar de una firma a otra, y en las organizaciones no lucrativas
las funciones pueden ser ms inciertas (por ejemplo, en la iglesia, mercadotecnia se
puede llamar evangelismo), pero esencialmente tienen que cumplirse las tres
actividades para que sobreviva la organizacin.

3.2.3 Delegacin de autoridad y responsabilidad.
La autoridad y la responsabilidad deben estar delegadas en toda la empresa
para promover la eficiencia de una estructura organizacional. Sin la delegacin el
ejecutivo principal o el presidente sera el nico miembro administrativo de una
empresa. Habra slo un departamento y no existira la estructura organizacional.
La delegacin de autoridad es necesaria siempre que un gerente tenga que confiar
en otro como ayuda para realizar un objetivo.


13
Reyes Ponce, Agustn. Administracin de Empresas 1 Parte, Editorial LIMUSA, Mxico,
1983.

Segn Reyes Ponce, delegacin significa: Conferir autoridad a un gerente o
unidad organizacional a otro para cumplir con trabajos especficos. An cuando la
autoridad y la responsabilidad pueden ser delegadas por un gerente, nunca pueden
ser abdicadas.

La autoridad tiene una caracterstica doble. Como resultado de la
delegacin, el subordinado recibe autoridad del superior, pero al mismo tiempo el
superior retienen toda la autoridad original. Es algo as como impartir
conocimientos. Usted los comparte con otros, que entonces los poseen, pero usted
los sigue reteniendo.

Por costumbre, la delegacin se considera como proviniendo de un nivel
superior a otro inferior, pero tambin puede ser de un nivel inferior a uno superior, o
entre niveles en el mismo plano o lateral. La delegacin de autoridad hacia abajo
est ejemplificada cuando un gerente de ventas delega al personal de ventas; la
delegacin hacia arriba por los gobiernos estatales al gobierno federal, y la
delegacin lateral por ciertas iglesias en la federacin de iglesias.

Para completar la presentacin de la organizacin formal, sin embargo, se
necesita estudiar los diferentes tipos de autoridad y relaciones organizacionales
subsecuentes. El estudio estar confinado a los siguientes:

- Autoridad de lnea.
- Autoridad de staff.

Autoridad de Lnea.
La relacin de autoridad de superior-subordinado por la cual un superior toma
decisiones y las comunica a un subordinado, quin a su vez toma decisiones y las
comunica a un sub-subsubordinado; sta es la esencia de la autoridad de lnea.
Cada miembro sabe de quin recibe rdenes y a quin se reporta.


Autoridad Staff.
La palabra staff significa literalmente bastn que se lleva en la mano para
apoyarse. De aqu que la autoridad de staff originalmente significara autoridad
utilizada para apoyar la autoridad de lnea. Este concepto existe en la actualidad y
es vlido, una persona de staff por lo general debe vender sus ideas al personal de
lnea sobre la base de sus mritos.

En la mayora de empresas el uso de staff puede nacer de la necesidad de
ayuda en el manejo de los detalles, en la localizacin de los datos necesarios para
las decisiones y la oferta de consejo sobre problemas administrativos especficos.

3.2.4 Organigramas
14
.
Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza y/o campo
de trabajo, requieren de un marco de actuacin para funcionar. Este marco lo
constituye la estructura orgnica, que no es sino una divisin ordenada y
sistemtica de sus unidades de trabajo atendiendo al objeto de su creacin

3.2.4.1 Concepto.
Un organigrama es la representacin grafica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran
las relaciones que guardan entre si los rganos que la componen.

3.2.4.2 Objeto
Son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grafica y
objetiva la composicin de una organizacin.


14
Organizacin de Empresas. Anlisis, Diseo y Estructura. Enrique Franklin, Captulo III,
pags. 65-67, Editorial Mc Graw Hill, 1988.

3.4.2.3 Utilidad.
- Proporcionan una imagen formal de la organizacin.
- Constituyen una fuente de consulta oficial.
- Facilitan el conocimiento de una organizacin, as como de sus relaciones de
jerarqua.
- Representan un elemento tcnico valioso para el anlisis organizacional.

3.4.2.4 Clasificacin.
Los organigramas pueden clasificarse en cuatro grupos: por su naturaleza,
por su mbito, por su Contenido y por su Presentacin.

Por su Naturaleza.
Microadministrativos. Corresponden a una sola organizacin, pero pueden
referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.

Macroadministrativos. Involucran a mas de una organizacin.

Mesoadministrativos. Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o
mas organizaciones de un mismo sector.

Por su mbito.
Generales. Contienen informacin representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, dependiendo de su magnitud y caracterstica.

Especficos. Muestran en forma particular la estructura de una unidad
administrativa o rea de la organizacin.

Por su Contenido.
Integrales. Es la representacin grafica de todas las unidades administrativas
de una organizacin as como sus relaciones de jerarqua o dependencia.


Funcionales. Incluyen en el diagrama de organizacin, a dems de las
unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las
unidades incluidas en el grfico.

De Puestos, Plazas y Unidades. Indican, para cada unidad consignada, las
necesidades de los puestos, as como el nmero de plazas existentes o necesarias.
Tambin pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas

Por su Presentacin.
Verticales. Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir
del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerrquicos en
forma escalonada. Son los de uso ms generalizados en la administracin, por lo
cual se recomienda su uso en los manuales de organizacin.

Horizontales. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma anloga
a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por lneas se disponen
horizontalmente.

Mixtos. La presentacin utiliza combinaciones verticales y horizontales con el
objeto de ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda su utilizacin en
el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

De Bloque. Parten del diseo vertical e integran un nmero mayor de
unidades en espacios mas reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades
administrativas ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos seleccionados para el
grfico.


3.3 Anlisis del FODA.
Implica un estudio profundo y simultneo tanto de sus fortalezas y
debilidades internas como de aquellos factores externos significativos que pueden
impactar su futuro en forma positiva o negativa, es decir, las oportunidades y
amenazas externas que afronta la empresa.

Es importante hacer una evaluacin ao con ao de la misin y los objetivos
en base al anlisis del FODA, pero va a depender del ritmo de cmo este
marchando la organizacin.

3.3.1 Pasos del proceso de administracin estratgica.
PASO 1. Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la
organizacin.
Cada organizacin tiene una misin que define su propsito y contesta a la
pregunta: En qu negocio o negocios nos encontramos?. La definicin de la misin
de la organizacin obliga a la administracin a identificar con cuidado el alcance de
sus productos o servicios.

PASO 2. Anlisis del ambiente.
El anlisis del ambiente es un componente del proceso de la estrategia. por
qu? el ambiente de una organizacin en alto grado define las opciones de la
administracin. Una estrategia con xito ser aquella que se alinee bien con el
ambiente.

La administracin de toda organizacin necesita analizar su ambiente. Por
ejemplo necesita saber que est haciendo la competencia, que legislacin
pendiente podra afectar a la organizacin y como es la oferta de mano de obra en
los lugares donde opera la organizacin.


PASO 3. Identificacin de oportunidades y amenazas.
Despus de analizar el ambiente, la administracin necesita evaluar lo que
ha aprendido en trminos de oportunidades que la organizacin puede aprovechar y
de amenazas a las que se enfrentan.

PASO 4. Anlisis de los recursos de la organizacin.
Ahora se mueve de la situacin de mirar afuera de la organizacin, a la de
mirar hacia adentro de esta. Cules son las habilidades y capacidades de los
empleados de la organizacin?. Cul es la posicin de efectivo y si ha tenido
xitos en el desarrollo de los productos o servicios nuevos?. Este paso obliga a la
administracin a reconocer sin que importe que tan poderosa o grande sea, est
limitada en alguna forma por los recursos o habilidades de que dispone.

PASO 5. Identificacin de fortalezas y debilidades.
El anlisis del paso 4 deber conducir a una evaluacin completa de las
fortalezas y debilidades de la organizacin. Entonces se podr identificar la
competencia distintiva de la organizacin o las habilidades y recursos nicos que
determinan las mas competitivas.

PASO 6. Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin.
Es aqu donde se da la fusin de los pasos 3 y 5 que tiene por efecto la
evaluacin de las oportunidades de la organizacin, esto con frecuencia se ha
llamado el anlisis FODA porque rene las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas con el fin de identificar el nicho que la organizacin pueda explotar.

Con la perspectiva brindada por el anlisis FODA y la identificacin de las
oportunidades toda organizacin deber reevaluar la misin y objetivos y deber
saber si son realistas? O necesita modificacin?.


PASO 7. Formulacin de las estrategias.
Las estrategias se debern establecer a los niveles corporativos de negocios
y funcionales.
Es aqu cuando este paso 7 est completo ya que se desarrolla un conjunto
de estrategias que le darn a la organizacin una ventaja competitiva.

3.4 Planeacin Estratgica de Mercado.

3.4.1 Definicin.
Es el proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre
los objetivos, habilidades, y recursos de la organizacin y sus cambiantes
oportunidades de mercado. El propsito de la planeacin estratgica es moldear
los negocios y productos de la empresa de modo que produzcan mayores utilidades
y crecimiento
15
.

Una estrategia es el arte de coordinar las acciones y de obrar para alcanzar
los objetivos
16
.

3.4.2 Tres reas claves de la planeacin estratgica.
Los conceptos y herramientas en que se basa la planeacin estratgica
surgieron en los aos setenta como consecuencia de una sucesin de sacudidas
que sufri la industria estadounidense: la crisis energtica, una inflacin de dos
dgitos, estancamiento econmico, victorias competitivas de los japoneses,
desregulacin de industrias clave. Las empresas estadounidenses ya no podan
depender de proyecciones del crecimiento para planear la produccin, ventas y
utilidades.

15
Direccin de Marketing, Phillip Kotler, Dcima Edicin, pg.64.
16
Diccionario Enciclopdico Larousse, Ramn Garca Pelayo Gross, 8 Edicin.

Hoy da, la meta principal de la planeacin estratgica es ayudar a una
empresa a seleccionar y organizar sus negocios con el objetivo de mantener a la
empresa saludable, incluso cuando sucesos inesperados afectan de forma adversa
cualquiera de sus negocios o lneas de productos especficos.

La planeacin estratgica requiere acciones en tres reas clave:
1. Es manejar los negocios de la empresa como una cartera de inversiones.
2. Evaluar los puntos fuertes de cada negocio tomando en cuenta la tasa de
crecimiento del mercado.
3. La estrategia. Para cada uno de sus negocios, la empresa debe desarrollar un
plan de juego que le permita alcanzar sus objetivos a largo plazo.

Cada empresa debe determinar qu es lo ms sensato a la luz de su posicin
en la industria, objetivos, oportunidades, aptitudes y recursos.

Dentro de la planeacin estratgica se desarrolla un plan de marketing para
lograr sus objetivos en el mercado.

3.4.3 Plan de marketing.
El plan de marketing opera en dos niveles:

Plan Estratgico de Marketing.
Establece los objetivos y estrategias de marketing amplios con base a un
anlisis de la situacin actual y las oportunidades del mercado.

Plan Tctico de Mercado.
Determina tcticas especficas de marketing, es decir, publicidad, promocin
de ventas, precios, canales y servicio.


El plan de marketing es el instrumento central para dirigir y coordinar la labor
de marketing, pero no es tarea slo de ste departamento, si no, que necesita de la
cooperacin de los dems departamentos de la organizacin.

3.4.4 Planeacin estratgica de negocios.
El proceso de planeacin estratgica de unidades de negocios consta de
ocho pasos que a continuacin se detallan:

Anlisis del entorno externo (riesgos y oportunidades).
Tiene que vigilar las fuerzas clave del macroentorno (demogrfico-
econmico, tecnolgicas, poltico-legales, y socio-culturales) y los actores
importantes del microentorno (clientes, competidores, distribuidores, proveedores)
que afectan su capacidad de obtener utilidades. La unidad de negocios debe
establecer un sistema de informacin estratgica de marketing para seguir la pista a
las tendencias y los sucesos importantes.

Un propsito principal de la exploracin del entorno es distinguir nuevas
oportunidades de marketing. Una oportunidad de marketing, es un rea de
necesidad de los compradores en la que una empresa puede tener un desempeo
rentable. Las oportunidades se pueden clasificar segn su atractivo y su
probabilidad de xito. La probabilidad de xito de la empresa depende de sus
puntos fuertes en el negocio no slo coinciden con los requisitos clave para el xito
en el mercado.

Algunos acontecimientos del entorno representan riesgos o amenazas.

Un riesgo o amenaza del entorno, es un reto que representa una tendencia o
suceso desfavorable y que, de no tomarse medidas de marketing defensivo,
causar un deterioro en las ventas o utilidades.


Los riesgos o amenazas se deben clasificar segn su gravedad y su
probabilidad de ocurrencia.

Anlisis del entorno interno (anlisis de fuerzas y debilidades)
Una cosa es percibir oportunidades atractivas y otra muy distinta contar con
las aptitudes para aprovechar con xito esas oportunidades. Cada negocio necesita
evaluar sus fuerzas y debilidades internas peridicamente.

Es obvio que el negocio no tiene que corregir todas sus debilidades, ni
tampoco debe felicitarse por todas sus fortalezas. La pregunta importante es s el
negocio se debe limitar o no a las oportunidades para las que posee las fuerzas
requeridas o si debe considerar mejores oportunidades para las que podra tener
que adquirir o desarrollar ciertas fortalezas.

Formulacin de metas.
Esta etapa del proceso se llama formulacin de metas. Los gerentes
emplean el trmino metas para describir objetivos que son especficos en cuanto a
magnitud y tiempo. La conversin de objetivos en metas susceptibles de medicin
facilita la planeacin, implementacin y controles gerenciales.

Los objetivos deben cumplir cuatro criterios:
Se deben ordenar jerrquicamente.
Se deben plantear cuantitativamente siempre que sea posible.
Las metas deben ser realistas, deben surgir de un anlisis de las
oportunidades y fortalezas de la unidad de negocios, no de ilusiones.
Deben ser congruentes, no es posible maximizar las ventas y las utilidades de
manera simultnea.


Formulacin estratgica.
Las metas indican lo que una unidad de negocios quiere lograr, una
estrategia es un plan de juego para alcanzar las metas. Todo negocio debe adaptar
una estrategia para alcanzar sus metas, que consiste en una estrategia de
marketing, y una estrategia de tecnologa y estrategia de fuentes que sean
compatibles. Aunque hay muchas estrategias de marketing que se pueden usar.

Formulacin de programas.
Una vez que la unidad de negocios ha desarrollado sus estrategias
principales, deber preparar programas de apoyo detallados. Por ejemplo, si el
negocio ha decidido alcanzar el liderazgo tecnolgico, deber planear programas
para fortalecer su departamento de investigacin y desarrollo, recabar informacin
estratgica tecnolgica, desarrollar productos de vanguardia, capacitar a la fuerza
de ventas y crear anuncios que comuniquen liderazgo tecnolgico.

Implementacin.
Una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados podran ser
intiles si la empresa no los implementa con cuidado. Las empresas mejor
manejadas exhiben siete elementos; los tres primeros: estrategia, estructura y
sistemas se consideran el hardware del xito; los otros cuatro: estilo, habilidades,
personal y valores compartidos constituyen el software del mismo xito.

Retroalimentacin y control.
Al completar su estrategia, la empresa necesita mantenerse al tanto de los
resultados y estar pendiente de nuevos acontecimientos en el entorno interno y
externo. Algunos entornos son relativamente estables de un ao al siguiente.
Otros entornos evolucionan lentamente de forma ms o menos predecible, pero
otros ms sufren cambios importantes rpidos impredecibles. No obstante la
empresa puede estar segura de una cosa: el mercado cambia. Y cuando eso
suceda, la empresa necesitar maximizar y modificar su implementacin,
programas, estrategias, o incluso objetivos.

3.5 Canales de Distribucin.

3.5.1 Concepto
Un canal de distribucin est formado por personas y compaas que
intervienen en la transferencia de la propiedad de un producto, a medida que ste
pasa del fabricante al consumidor final o al usuario industrial
17
.

3.5.2 Beneficios
Los canales de distribucin dan a los consumidores los beneficios de lugar y
de tiempo. De lugar, haciendo fcil al consumidor la adquisicin de productos de su
preferencia evitndole inconvenientes como el hecho de tener que trasladarse hasta
las fbricas para hacer sus respectivas compras. El de tiempo es consecuencia del
anterior, ya que si no existe el beneficio de lugar, tampoco ste puede darse.
Consiste en llevar un producto al consumidor en el momento ms adecuado.

3.5.3 Diseo de los canales de distribucin.
Los diferentes canales de distribucin corresponden a las condiciones de
cada empresa, sin que constituyan un canal a la medida de la empresa que
empieza a operar. Por sta razn el diseo del canal es un problema peridico para
las empresas establecidas y una gran dificultad para los nuevos productores para el
diseo eficaz de sus canales.

Se deben determinar los objetivos y las limitaciones de los canales de
distribucin. As como tambin, los mercados que sern la meta del esfuerzo
mercadolgico de la empresa.


17
Stanton, William 3., Etzel, Michael 3.; Walker, Bruce 3. Fundamentos de Marketing. McGraw
Hiii. 11 a. Edicin. Mxico 199. Pgina 462.

Pasos para disear un canal de distribucin:
a. Especificar la funcin de la distribucin.
Una estrategia de canales debe disearse dentro del contexto global de
marketing. Debe decidirse si la distribucin se emplear en forma defensiva u
ofensiva. Si es defensiva tratar de estar igual que la competencia en trminos de
distribucin de productos y si es ofensiva, superara a sta.

b. Seleccionar el tipo de canal.
Deber de elegir el canal de distribucin adecuado al producto as como
tambin el tipo de intermediario.

c. Determinar la intensidad de la distribucin.
Se decidir cuantos intermediarios participarn en los niveles al mayoreo y al
menudeo en relacin con el territorio determinado.

d. Seleccionar miembros especficos del canal.
Esta ltima decisin consiste en escoger determinadas compaas para que
distribuyan el producto.

3.5.4 Caractersticas de los canales
Una de las primeras caractersticas que debemos considerar en un canal es
lo que denominamos su longitud. Un canal es tanto ms largo cuantos ms
intermediarios tiene. Al mismo tiempo, los canales ms largos suelen ser tambin
ms lentos.

Un canal corto puede llevar el producto al consumidor con pocos pasos
intermedios. Un canal largo recurrir a un agente de ventas, que pasar el producto
al mayorista para que ste a su vez lo ofrezca a los detallistas, los que por ltimo lo
pondrn en manos del consumidor.


En general cuanto ms amplio y disperso sea el mercado potencial, ms
largos sern los canales necesarios para llegar a l. No obstante, esta afirmacin
habr que condicionarla con toda una serie de factores que influirn a la hora de
escoger entre los canales disponibles.

La empresa no tiene que limitarse a utilizar un canal, puede utilizar varios. En
este caso se debe tener la precaucin de que los distintos canales utilizados no
compitan entre s. Los intermediarios de un determinado canal pueden verse
afectados por la distribucin del producto mediante canales alternativos, y renunciar
a distribuirlo. Se organiza por ejemplo una venta por catlogo, paralela a la venta en
tiendas, la venta de estas ltimas disminuir y es posible que ambos detallistas no
les interese vender el producto en esas condiciones.

4. SISTEMA DE HIPTESIS.

4.1 Hiptesis General.
Un modelo adecuado de cooperativa de produccin artesanal y
comercializacin impulsar el crecimiento y desarrollo socio-econmico de los
productores de hamacas en Cacaopera, Morazn.

4.2 Hiptesis Especificas.
La estructura organizativa facilita el buen funcionamiento de la cooperativa.

El plan estratgico determinar la direccin eficaz de largo plazo en la
cooperativa.

Los canales de distribucin idneos permitirn la eficiente comercializacin
de los productos.


5. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES.

H
1
: La estructura organizativa facilita el buen funcionamiento de la cooperativa.

VARIABLES. INDICADORES.
V.I.: La estructura organizativa. Organigrama.
V.D.: El buen funcionamiento de la
cooperativa.
- J erarqua.
- Lineamientos.
- Responsabilidad.
- Funcin de las reas.


H
2
: El plan estratgico determinar la direccin eficaz de largo plazo en la
cooperativa.

VARIABLES. INDICADORES.
V.I.: El plan estratgico. Estrategias.
V.D.: Direccin de largo plazo en la
cooperativa.
- Estrategia de negocio.
- Estrategia funcional.
- Estrategia de operacin.


H
3
: Los canales de distribucin idneos permitirn la eficiente comercializacin
de los productos.

VARIABLES. INDICADORES.
V.I.: Canales de distribucin idneos.
V.D.: Eficiente comercializacin.
- Mayoristas.
- Minoristas.