Captulo 1

Introduccin
En los ltimos tiempos las empresas han experimentado cambios dramticos y discontinuos, que
implican que las mismas deban adaptarse a estos para poder sobrevivir. El fenmeno de la
globalizacin que actualmente nos invade para las empresas implica una mayor competencia.
Por esto las empresas han tenido que desarrollar y formular planes con obetivos claros.
!oda empresa dise"a planes estrat#gicos para el logro de sus obetivos y metas planteadas, esto
planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es
decir, su tama"o, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe eecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
$a de destacarse que el presupuesto reflea el resultado obtenido de la aplicacin de los planes
estrat#gicos, es de considerarse que es fundamental conocer y eecutar correctamente los
obetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
!ambi#n es importante se"alar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin
que va a regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que van ha eecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
%onsiderando lo dicho, este trabao se basa en el estudio de la planeacin estrat#gica como una
herramienta fundamental que deben desarrollar y puede ser aplicado por cualquier empresa,
cualquiera sea su tama"o.
Evolucin de la planificacin estratgica.
&gor 'nsoff ()*+,-, gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin
Estrat#gica con la d#cada de )*., y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades
estrat#gicas. Para otros autores, la Planificacin Estrat#gica como sistema de gerencia emerge
formalmente en los a"os setenta, como resultado natural de la evolucin del concepto de
Planificacin/ !aylor manifestaba que el papel esencial del 0management0 exig1a la planificacin
de las tareas que los empleados realizar1an, el gerente pensada el qu#, cmo y cundo eecutar
las tareas y el trabaador lo hac1a. En la d#cada de los sesenta, el t#rmino planeacin a largo plazo
se us para describir el sistema.
El proceso de Planificacin Estrat#gica se comenz a experimentar a mediados de los a"os
setenta.
2a Planificacin Estrat#gica constituye un sistema gerencial que desplaza el #nfasis en el 0qu#
lograr0 (obetivos- al 0qu# hacer0 (estrategias- %on la Planificacin Estrat#gica se busca
concentrarse en slo, aquellos obetivos factibles de lograr y en qu# negocio o rea competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
$ace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la
organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas
de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
Definicin.
2a planificacin Estrat#gica es una herramienta por excelencia de la 3erencia Estrat#gica,
consiste en la bsqueda de una o ms ventaas competitivas de la organizacin y la formulacin y
puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventaas, todo esto en funcin
de la 4isin y de sus obetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
5allenave ()**)-, afirma que 02a Planificacin Estrat#gica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus obetivos y sus acciones en el tiempo. 6o es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estrat#gicos de la empresa0.
2a Planificacin Estrat#gica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organizacin y en al cultura interna.
2a expresin Planificacin Estrat#gica es un Plan Estrat#gico %orporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la
eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosof1a de gestin-, mediano plazo
(planes estrat#gicos funcionales- y corto plazo (planes operativos.
Es el conunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estrat#gica. Estas
actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las
metas para el eercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y env1o de datos presupuestarios
por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. 5on aquellos mecanismos
formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fio, que 0fuerzan0 el desarrollo de un plan
estrat#gico para la empresa.
'porta una metodolog1a al proceso de dise"o estrat#gico, gu1an a la direccin en la tarea de
dise"ar la estrategia.
2a planificacin estrat#gica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso interactivo de arriba abao y de abao arriba en la organizacin7 la
direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de
mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores- y establece prioridades7 las unidades
inferiores determinan planes y presupuestos para el per1odo siguiente7 esos presupuestos son
consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abao, donde
son nuevamente retocados, etc. %omo consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de
planificacin estrat#gica hace descender la preocupacin estrat#gica a todos los niveles de la
organizacin.
Cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeacin estrat#gica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un
tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. 2a esencia de la
planeacin estrat#gica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para
qu# una empresa tome meores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar
los peligros. Planear significa dise"ar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
5egundo, la planeacin estrat#gica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y pol1ticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as1 obtener los fines buscados.
!ambi#n es un proceso para decidir de antemano qu# tipo de esfuerzos de planeacin debe
hacerse, cundo y cmo debe realizarse, qui#n lo llevar a cabo, y qu# se har con los resultados.
2a planeacin estrat#gica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base
en una realidad entendida.
Para la mayor1a de las empresas, la planeacin estrat#gica representa una serie de planes
producidos despu#s de un periodo de tiempo espec1fico, durante el cual se elaboraron los planes.
!ambi#n deber1a entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin
de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. 2a idea no es que
los planes deber1an cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua
y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Filosofa
!ercero, la planeacin estrat#gica es una actitud, una forma de vida7 8equiere de dedicacin para
actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y
sistemticamente como una parte integral de la direccin. 'dems, representa un proceso mental,
un eercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o t#cnicas
prescritos.
Estructura
%uarto, un sistema de planeacin estrat#gica formal une tres tipos de planes fundamentales, que
son/ planes estrat#gicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos. 2a planeacin estrat#gica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una
compa"1a para establecer su propsito, obetivos, pol1ticas y estrategias bsicas, para desarrollar
planes detallados con el fin de poner en prctica las pol1ticas y estrategias y as1 lograr los obetivos
y propsitos bsicos de la compa"1a.
Lo ue !o Es La Planeacin Estratgica
2a planeacin estrat#gica no trata de tomar decisiones futuras, ya que #stas slo pueden tomarse
en el momento. 2a planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos
futuros, pero las decisiones en s1, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden
hacerse en el momento.
2a planeacin estrat#gica no pronostica las ventas de un producto para despu#s determinar qu#
medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales
como/ %ompras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
2a planeacin estrat#gica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de
una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro
leano. 9na gran parte de empresas revisa sus planes estrat#gicos en forma peridica, en general
una vez al a"o. 2a planeacin estrat#gica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento
acerca del medio ambiente.
2a planeacin estrat#gica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los
directores.
2a planeacin estrat#gica no es nada ms un conunto de planes funcionales o una extrapolacin
de los presupuestos actuales7 es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un
tiempo a trav#s de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Cap"tulo #
$odelos conceptuales de la planeacin estratgica
9n modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo deber1a ser en general, o
una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. ' cambio, un modelo
operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
2as principales caracter1sticas de los 4odelos %onceptuales de la Planeacin Estrat#gica son/
Pre%isas De Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se
declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos/ plan
para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los
planes.
'ntes de llevar a cabo un programa estrat#gico de planeacin es importante que las personas
involucradas en #l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y
cmo operar el sistema. Esta gu1a est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser
oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general.
2a informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada 0anlisis de situacin0, pero
tambi#n se usan otros t#rminos para denominar esta parte de la planeacin.
6inguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma
minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Por
esta cada organizacin debe identificar aquellos elementos : pasados, presentes y futuros ;, que
son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su
pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos.
For%ulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el
proceso de planeacin estrat#gica es formular estrategias maestras y de programas. 2as
estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, obetivos y pol1ticas bsicas7 mientras
que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos
para proyectos espec1ficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranero.
' diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en
esta rea. 2o que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los
cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un
momento preciso.
2a programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y s# interrelacionan
planes espec1ficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le
estrategia para lograr obetivos, misiones y propsitos de la compa"1a a largo plazo. El periodo
t1pico de planeacin es de cinco a"os, pero existe una tendencia en las compa"1as ms
avanzadas en cuanto a tecnolog1a, de planear por adelantado de siete a diez a"os. 2as empresas
que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva
de planeacin a cuatro o tres a"os.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo.
En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer a"o de los planes a mediano
plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo,
aunque en otras empresas no existe la misma similitud. 2os planes operativos sern mucho ms
detallados que los planes de programacin a mediano plazo.
I%ple%entacin & 'evisin
9na vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
2os planes deben ser revisados y evaluados. 6o existe meor manera para producir planes por
parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inter#s profundo en #stos y
en los resultados que pueden producir.
%uando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la d#cada de los cincuenta, las
compa"1as tend1an a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran
obsoletos. En la actualidad, la gran mayor1a de las empresas pasa por un ciclo anual de
planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso deber1a contribuir
significativamente al meoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.
Flu(os De Infor%acin & !or%as De Evaluacin & Decisin
2os 0fluos de informacin0, simplemente deben transmitir el punto de que la informacin 0fluye0
por todo el proceso de planeacin. Este 0fluo0 difiere grandemente, dependiendo de la parte del
proceso a la que sirve y del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra
parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en
ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre
inversin.
2a empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para
alcanzar los obetivos propuestos. 3eneralmente, es una planeacin global a largo plazo.
2a planeacin estrat#gica exige cuatro fases bien definidas/ formulacin de obetivos
organizacionales7 anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa7 anlisis del entorno7
formulacin de alternativas estrat#gicas.
Planificacin estratgica: utili)acin del proceso.
2a planeacin estrat#gica/ es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin
viable entre los obetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado.
El obetivo de la planeacin estrat#gica es modelar y remodelar los negocios y productos de la
empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
2a planificacin estrat#gica proporciona la direccin que guiar la misin, los obetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas
funcionales. 9n plan estrat#gico completo gu1a cada una de las reas en la direccin que la
organizacin desea seguir y les permite desarrollar obetivos, estrategias y programas adecuados
a las metas. 2a relacin entre la planificacin estrat#gica y la de operaciones es parte importante
de las tareas de la gerencia.
An*lisis de las fortale)as + li%itaciones de la e%presa
'nlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y
debilidades de la empresa. 2as primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y
facilitan la consecucin de los obetivos organizaciones, mientras que las segundas con las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales obetivos.
El anlisis interno implica/
'nlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos
humanos. !ecnolog1a, etc.- de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones
actuales o futuras.
'nlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la
divisin del trabao en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los obetivos
organizacionales en obetivos por departamentos.
Evaluacin del desempe"o actual de la empresa, con respecto a los a"os anteriores, en funcin de
utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
2a planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se
unen los planes tcticos de cada uno de los a"os de ese per1odo.
' menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de
empe"os y recursos para obtener obetivos amplios. 'nthony los define como el resultado de 0<el
proceso de decidir sobre obetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos obetivos y
pol1ticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos0. = %handler
define una estrategia como 0la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los
obetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos
necesarios para llevar adelante estos propsitos0.
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a trav#s de un sistema de
obetivos y pol1ticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. 2as
estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. 6o tratan de
delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus obetivos, puesto que #sta es la tarea de
un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.
,sos & Finalidades
2a planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a
las reacciones de las gentes a quienes afecta. 9na decisin dada, que pudiera resultar ptima,
ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan
a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la
planeacin.
2a 0estrategia0 sern los cursos de accin que se implantan despu#s de haber tomado en
consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin
fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems.
2a estrategia tiene una dimensin en el tiempo. 9nas decisiones son irreversibles, mientras otras
cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as1 sea.
2a diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos/ en primer lugar, la
estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar obetivos
organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes
(departamento, o unidades, aisladamente-7 pues, busca alcanzar los obetivos por departamento.
2a estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s1. En segundo
lugar, la estrategia se refiere a obetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a
obetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas
tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por
la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o
unidad de la empresa.
5istemas >e Estrategias
2a identificacin de las estrategias principales deben ocasionar la identificacin, y posteriormente
la evaluacin de subestrat#gicas. !odas las estrategias deben dividirse en subestrat#gicas para
lograr una implantacin exitosa.
Cap"tulo -
Desarrollo De Los Planes .*cticos
' partir de la planeacin estrat#gica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir,
comienza a desglosar la planeacin estrat#gica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos.
Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin
estrat#gica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y l1mites del sistema econmico, pol1tico,
social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una
estrategia.
2a empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es
necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden
ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de
las de carcter socioeconmico que se hallan totalmente fuera de su control. 'lgunos negocios de
exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pa1s se explican tal vez por la
relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni
pa1s tienen control.
Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el ?anco
4undial. 2a orientacin de la econom1a nacional y de la situacin internacional no es del todo
impredecibles, y lo m1nimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de
contingencia para cada posible situacin. %on frecuencia las empresas padecen de un
autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s1 mismas, reducir el universo a su
peque"o mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.
@tro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses
se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los
consumidores, el gobierno, los trabaadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. %ada
uno de estros grupos de inter#s alimenta una expectativa relacionada con los obetivos mltiples
de la empresa, con sus parmetros y restricciones.
La E%presa En El $edio
%onocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud/ APara qu# existe la empresaB
A%ul es su razn de serB Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que
se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte
una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y
valores compartidos dentro de la empresa.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de
la industria o sector, que cubra los siguientes puntos/ a- las empresas y clases de empresa con
que cuenta7 b- los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una7 c- los
productos y tipos de productos, y d- las barreras de entrada y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del
rea estrat#gica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en
ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estrat#gica es propia de todo el
sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular7 el rea estrat#gica es
de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los a"os con la evolucin del mercado, los
avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.
An*lisis Interno
El primer punto en el anlisis interno es el de los eecutivos de la empresa/ A%ules son sus
motivacionesB El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaa en ella, y la
experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del #xito es la
capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de eecutivos, y la
composicin del portafolio de eecutivos de la empresa tiene que variar, para austarse a la etapa
de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente #nfasis en el intrapreneur o
empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el
desarrollo de nuevos negocios o l1neas de productos de encargan a una persona que con esp1ritu
empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.
2a estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos
estrat#gicos (fondos, capacidad eecutiva, capacidad t#cnica-, implica a la vez una definicin de
negocio en este momento del anlisis.
An*lisis /erencial Especfico & De I%pacto
El conunto de t#cnicas de planeacin contiene una gran variedad de m#todos para ayudar a los
directores a tomar decisiones. 2a variedad va desde t#cnicas intuitivas hasta herramientas de
decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por eemplo/ el
sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y p#rdidas, anlisis de fluo
de caa, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo
controles de costos y sistemas especiales.
2os m#todos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento
exponencial, anlisis de correlacin, modelos econom#tricos, anlisis de entradas : salidas y
anlisis de regresin mltiple.
2a 4atriz C@>'/ es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la
adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de
una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el obetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.
(C- Cortaleza7 (@- @portunidades7 (>- >ebilidades7 ('- 'menazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las
estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de uicio
suebtivo, pero fundamentado en una informacin obetiva. 5e pueden utilizar las fortalezas
internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas.
&gualmente una organizacin podr1a desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar
debilidades y esquivar amenazas del entorno.
2as amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos
para cualquier organizacin. 9na forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.
2a matriz C@>'/ %onduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
2a estrategia C@. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de
aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. 2a
organizacin podr1a partir de sus fortalezas y a trav#s de la utilizacin de sus capacidades
positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
2a estrategia C'. !rata de disminuir al m1nimo el impacto de las amenazas del entorno,
vali#ndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del
entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la
institucin.
2a estrategia >'. !iene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
trav#s de acciones de carcter defensivo. 3eneralmente este tipo de estrategia se utiliza slo
cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aqu1 la estrategia va dirigida a la sobre vivencia. En este caso, se puede llegar incluso
al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.
2a estrategia >@. !iene la finalidad meorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero
no las puede aprovechar por sus debilidades, podr1a decir invertir recursos para desarrollar el rea
deficiente y as1 poder aprovechar la oportunidad.
Algunos conceptos para estrategias de productos
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compa"1a puede situar un producto en la
esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un ee y la
participacin del mercado en el otro. 5in embargo, la compa"1a puede decidir reducir su inversin
en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones7
leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compa"1a puede
tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.
9n enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado
ms preciso del atractivo y potencial del mercado. 2as empresas deber1an identificar esas
caracter1sticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.
E0a%inar los Ciclos 1italicios del Producto
2as estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de
acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posicin %onveniente en el 4ercado
9na estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya
encontrado y que nuestra compa"1a pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no
lo puedan resistir.
%laro, que el #xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin
conveniente.
6eDman ha descrito con detalle una metodolog1a para identificar y explotar posiciones
convenientes. ?sicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un
nuevo producto o servicio.
Investigacin de Adaptacin
2a investigacin de adaptacin es un t#rmino que 'nsoff probablemente us por primera vez. Este
enfoque formula reglas en t#rminos generales y despu#s refina las alternativas mediante etapas al
proceder con la generacin de una solucin.
Evaluacin de Estrategias
9na vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. 2as estrategias de programa
importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambi#n son, a lo que el mundo
acad#mico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla
para crear una solucin.
2a evaluacin no siempre viene despu#s de la identificacin
2os pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas
una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas
razones de por qu# no son evaluadas e implantadas las estrategias de programa.
2a toma de decisiones estrat#gicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere
conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
2os sistemas de compensaciones de muchas compa"1as a menudo inhiben la toma de decisiones
estrat#gicas. %omo afirm 3ertsner/ 02a compensacin de incentivos est frecuentemente atada
ya sea al desempe"o de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las
acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el #xito estrat#gico0.
,na nota acerca del proceso de to%a de decisiones estratgicas
2a toma de decisiones estrat#gica es muy complea y est dominada por factores no cuantitativos.
6o slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambi#n para determinar el
proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.
Prue2as para evaluar estrategias
En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones son hacer la
pregunta correcta en el momento apropiado. 2as pruebas son significativas tanto para evaluar
como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. = considerndolas en el momento
preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una
decisin con un alto prospecto de ser correcta.
Co%2inacin de la 3everidad Analtica4 Intuicin + Criterio
'l decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin sobren la base de la
intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que las
t#cnicas anal1ticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de
decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estrat#gicas es saber cmo
combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. >eben decidir cul es el anlisis
importante y valioso para hacer eso, y qu# valor darle en la decisin final.
'l considerar la combinacin de la severidad anal1tica, intuicin y criterio en la toma de decisiones
es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente
cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito
generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.
Cap"tulo 5
El proceso de la planeacin estratgica
Etapa 6 1 1isin $isin
2a palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profec1as y revelaciones, y a los
visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos. 5in embargo, toda empresa, todo
plan, empieza con una visin.
2a visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un
problema y de una solucin t#cnica novedosa7 al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin
de una idea por el pblico. 2a visin adscribe una misin a la empresa/ hacer que la visin se
convierte en realidad.
%uando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos7 tampoco
les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn
de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. 2a responsabilidad de la empresa establece
en funcin de la utilidad social, lo cual implica un uicio de valor sobre la contribucin eventual de
la empresa a un conunto de obetivos sociales o pol1tico econmicos, mientras que la misin de la
empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fian a priori a
la empresa.
2a definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los
recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un obetivo permanente.
Desarrollar %isiones + propsitos co%erciales 2*sicos
El con(unto de las %etas co%erciales
2os propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conunto de metas en un
negocio. 6o existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo
que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas var1a de una
compa"1a a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa.
.ipos de %etas:
2os planes estrat#gicos, son dise"ados por los altos eecutivos y los administradores de mandos
medios para lograr las metas generales de la organizacin.
2os planes operacionales, son aquellos que indican cmo sern implantados los planes
estrat#gicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofas de una E%presa
En a"os recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones
publicados de la compa"1a. Estos documentos son denominados/ doctrinas, pol1ticas, estrategias,
propsitos de la empresa, filosof1as y los observadores ms cr1ticos los llaman relaciones pblicas
enga"osas. Estas premisas generalmente expresan los propsitos bsicos de una compa"1a y las
creencias de los eecutivos en efe.
Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo
y eficaz de recursos.
$isiones 7*sicas
2as premisas de las misiones identifican el dise"o, meta o empue impl1citos de una compa"1a.
Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin.
I%portancia de las Pre%isas de $isiones
2as premisas adems de proporcionar gu1as generales para la planeacin estrat#gica, es
importante para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio7 determinan
el rea de competencia donde opera el mismo7 establecen la forma en que sern distribuidos los
recursos de acuerdo las diferentes solicitudes7 determinan el tama"o de la compa"1a7 facilitan la
identificacin de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeacin7
ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente 0pierda su tiempo0
trabaando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta
direccin.
%ambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios
importantes en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la
manera en que #sta utiliza sus habilidades, etc. %omo consecuencia, los cambios precipitados, a
menos que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos #xito que aquellos que son
analizados gradualmente a trav#s de plticas extensas.
.ipos Conceptuales & 8perativos De 82(etivos
En teor1a, los obetivos deber1an establecerse para cada elemento de una empresa los cuales
segn la alta direccin deben ser suetos a planes. 6o existe una clasificacin estndar de
obetivos o de la cantidad de los mismos que deber1a tener una empresa.
En la prctica, la mayor1a de las compa"1as tienen relativamente pocos obetivos de planeacin a
largo plazo. 3eneralmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo
general en cifras absolutas o porcentae, o ambos.
@tras reas para las cuales se establecen obetivos incluyen/ desarrollo del producto,
productividad, diversificacin, contratacin de minor1as, sustitucin de instalaciones, intensidad de
trabao del producto, clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales,
niveles de empleo y responsabilidades sociales.
Peter >rucEer dio 0que los obetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempe"o y
resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. &dentific las
siguientes reas como aquellas que necesitan un obetivo/ posicin del mercado, innovacin,
productividad, recursos financieros y f1sicos, utilidad, desempe"o y desarrollo directivos,
desempe"o y actitud de los trabaadores, y responsabilidad pblica0.
La 'elacin Entre 82(etivos
2os obetivos y los subobetivos deber1an estar muy relacionados, ya que en las operaciones
actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los obetivos econmicos dominantes.
Procesos Para Esta2lecer 82(etivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el
descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compa"1as muy
peque"as, el proceso para establecer un obetivo generalmente es descendiente, pero en la
mayor1a de las empresas grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y
descendiente o el enfoque en equipo En compa"1as peque"as y en unidades comerciales
estrat#gicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un
esfuerzo en equipo.
En empresas ms grandes y diversificada, un modelo nicamente descendiente para establecer
un obetivo ser1a inadecuadamente por dos razones/ primero, la alta direccin no tiene los
conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compa"1a para
establecer metas reales7 segundo, el t1pico gerente de divisin resentir1a si se le diera un obetivo
sin que #l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su
actitud es que el establecer obetivos es un proceso muy compleo que involucra todo tipo de
intercambios simblicos. Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a
aceptar que se establezcan obetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas
razones, el procedimiento para establecer el obetivo en empresa ms grandes generalmente
involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones.
La Planificacin A Largo Pla)o
2a planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu# es lo
que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las
posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estrat#gico.
Desarrollar o2(etivos de planeacin a largo pla)o
9n obetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de
tiempo espec1fico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin7
una clase espec1fica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a #ste o a una
parte del mismo7 es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. ' pesar
de que el obetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso espec1fico para su realizacin.
Cap"tulo 9
La Funcin de la Progra%acin a $ediano Pla)o en la Planeacin
2a programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos
para implantar las estrategias. 5i no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es
necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de
recursos. En caso de que haya un exceso de algn recurso, tambi#n es conveniente volver a
evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un meor uso de recursos. %uando los
planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn adems una base
slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos.
2a dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco a"os, aunque
empresas con una tecnolog1a muy desarrollada yFo con largos periodos de espera para
investigacin y produccin tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas.
La Estructura del Progra%a a $ediano Pla)o
9na planeacin completa requerir1a la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para
cada funcin, tanto de l1nea como de personal, y para cada producto o servicio. >ebido a las
enormes compleidades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas
funcionales.
Gariaciones en la Prctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y
al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El t#rmino programas yFo planes a
mediano plazo no se utiliza en forma universal7 algunas empresas se refieren a esta parte de la
planeacin con el t#rmino 0planeacin operativa0, otras usan la palabra 0planeacin tctica0 y
algunas ms hablan de 0planeacin de programa y proyecto0.
'lgunas compa"1as solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el
primero y segundo a"o de una perspectiva de planeacin de cinco a"os. Para el tercero, cuarto y
quinto a"o se necesitan menos detalles. 'lgunas empresas piden planes detallados para los
primeros dos a"os, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales.
Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal
en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
Planes de $ercadotecnia
>entro de este plan se encontrarn/ el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin,
obetivos de planeacin a largo plazo-, estrategias de programa, planes funcionales a mediano
plazo y planes a corto plazo.
2os planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios
ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con
mercadotecnia, sistema de distribucin, etc.
2os planes a mediano plazo identifican acciones funcionales espec1ficas, necesarias para
implantar estrategias. En forma t1pica, esto incluir1a actividades tales como la organizacin del
campo de ventas, tama"o, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios,
aumentar, rebaar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos7
investigacin del mercado7 actividades de distribuidor o intermediario7 inventarios, capacitacin de
ventas y servicios t#cnicos.
Planes de Productos !uevos.
2os planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia,
fabricacin, ingenier1a y planes financieros. 2os desarrollos de productos nuevos se realizan
mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de accin
detallados. El primero de estos pasos consiste en la generacin de nuevas ideas de productos, la
cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias
por el consumidor, o investigacin sistemtica sobre nuevos productos, para nombrar slo algunos
enfoques. 9na vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigacin
preliminar para examinar las posibilidades de #xito del mismo, seguido por un anlisis y una
evaluacin del potencial del producto. 5i el producto obtiene resultados positivos en esos puntos,
entonces pasar por el desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al
mercado.
Planes de $anufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos yFo servicios/
ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin7 produccin/ compras de materia prima y
componentes, programacin y almacenamiento7 contratacin de mano de obra y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes7 uno consiste en la agregacin de todos los planes de una
empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se
presentan en estados de ingresos y formas t1picas de balances. 9n segundo tipo se relaciona con
la adquisicin de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes.
9n tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el
presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn/ contratacin y
sustitucin7 comunicaciones, incluyendo el peridico o bolet1n de la empresa7 administracin de
sueldos y salarios7 programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y
planes de ahorro y cr#dito7 capacitacin y desarrollo directivo7 relaciones laborales y
negociaciones sindicales7 proteccin contra incendios y seguridad para los obreros7 recreacin y
planeacin profesional para empleados.
Conversin de Planeaciones Estratgicas en Decisiones Actuales
Presupuestos
2os presupuestos estn integrando m#todos para convertir los planes estrat#gicos en acciones
actuales7 son las gu1as para #stas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la
base para controlar la productividad y as1 ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas
descripciones se encuentran impl1citas tres funciones sobrepuestas7 planeacin, coordinacin y
control.
3iste%as de Presupuestos
'l igual que los sistemas de planeacin estrat#gica los sistemas presupu#stales deben adaptarse a
las caracter1sticas nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin difiere de las dems
en cuanto al sistema de presupuestos7 la mayor1a de las compa"1as tienen presupuestos de ventas
y gastos pero su prctica universal all1 termina.
'lgunos de los presupuestos pueden abarcar todo un a"o, mientras que otros pueden ser de tres
meses, un mes o semanas.
Propsitos Directivos 7*sicos de los Presupuestos
>eber1a decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas,
planeacin, coordinacin y control.
2os presupuestos estn dise"ados para meorar la planeacin. @bligan a los directores a fiar su
atencin en la formulacin de obetivos y la forma en que #stos deben ser implantados. 5e
presiona a los directores para expresar los fines que buscan en t#rminos cuantitativos.
El primer a"o de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el desarrollo de
los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el
presupuesto anual. 2a razn es que los presupuestos actuales involucran mucho ms detalle que
el que se desarrolla en el proceso de programacin a mediano plazo.
En sistemas presupu#stales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente/ gastos
de manufactura, inventarios, servicios de construccin, publicidad, mantenimiento, fluo de caa,
gastos generales administrativos, etc.
Cinalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad7 por s1 mismos no
pueden controlar nada. 5in embargo, establecen normas de productividad con las cuales se
pueden medir las acciones.
9nin
5e hicieron referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados con los
programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer a"o.
2os directores deben determinar a qu# grado deben estar relacionados los presupuestos anuales
con las cifras en el primer a"o de un plan programado a mediano plazo.
2as opiniones de los directores estn divididas7 algunos prefieren una unin muy estrecha y otros
una distante.
En un sistema con una unin muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual sern las mismas
que las del primer a"o de un plan a mediano plazo. >onde la unin es distante el presupuesto
anual se har dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo.
'quellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea miop1a
presupuestal. Hue si los directores saben que sus presupuestos deben ser id#nticos a los planes
del primer a"o de los programas a mediano plazo, sus oos estn enfocados exclusivamente en el
primer a"o de la perspectiva de planeacin a mediano plazo. %omo resultado, la unin estrecha
producir fiacin de planeacin a corto plazo. = por consiguiente se considera muy poco, s1 del
todo, a largo plazo.
Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compa"1as. Es posible usar la unin
estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo.
El grado de relacin depender de dichos factores, el tama"o de la compa"1a7 la forma en que se
preparan los planes7 propsitos percibidos de planeacin7 monto del capital7 y la turbulencia del
medio ambiente.
Fle0i2ilidad
2a esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. 5in embargo,
como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el
presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma
constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias.
Primero, una compa"1a puede usar presupuestos suplementarios. Este m#todo se usa
principalmente con presupuestos que establecen l1mites en gastos. Es decir, si un presupuesto de
gastos capitales de una divisin resulta ser demasiado bao se puede solicitar un suplemento
agregado al presupuesto original.
5egundo, se pueden dise"ar los presupuestos alternativos. 9na compa"1a puede establecer un
presupuesto para lo que considera como las condiciones ms probables. 5in embargo, si existe
una posibilidad de que las ventas puedan ser ms baas, entonces los presupuestos alternativos
pueden ser desarrollados, digamos, para IJ, ),J y )IJ por debao de la estimacin.
!ercero, la direccin puede aceptar flexibilidad. 'lgunas compa"1as grandes preparan
presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del a"o y no se
alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. 2a razn es que al cambiar
los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente
demasiado costoso. ?ao tales circunstancias, la revisin de la alta direccin de operaciones y
evaluacin de la productividad directivo divisional, estn menos basados en el presupuesto
original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales.
%uarto, la compa"1a puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen
para asegurar la coordinacin apropiada de actividades como los cambios en las ventas. 5on
programas de costo de produccin que le indica a los directores qu# niveles de actividades cr1ticas
deber1an ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de produccin.
Permiten que los directores hagan una integracin dinmica cuando los sucesos requieren una
desviacin de la produccin planteada.
Planes de Pro+ecto
2os planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la
construccin de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el
desarrollo de un nuevo producto. 2as estrategias y planes tcticos relacionados con dichos
proyectos son incorporados en el proceso de planeacin estrat#gica, desde la formulacin de
estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. >os caracter1sticas importantes
de los planes de proyecto son de importancia/ Primero, como se dio con anterioridad, tienen un
ciclo vitalicio que est determinado por el tiempo de implantacin del proyecto mismo, quiz sea
un poco ms largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. 5egundo, son ms detallados
que los planes funcionales t1picos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo t1pico.
%omo consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal
como un mecanismo para implantar planes estrat#gicos.
Direccin por 82(etivos
5e"ala que estos obetivos deber1an establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo
plazos.
2os presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. 5e usan
en forma principal por los directores que estn claramente identificados como lazos de unin en el
proceso de implantacin. 5in embargo, la >P@ cubre un campo ms amplio7 est relacionada con
el logro de los obetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos.
El sistema est dise"ado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes. !ambi#n abarca
una amplia variedad de propsitos, como motivar a las personas para lograr las metas
organizativas7 meorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compa"1a7
facilitar la evaluacin de la productividad7 =, en general, meorar la direccin para lograr en una
forma eficiente las metas buscadas para una organizacin.
Presupuesto 7ase : Cero
El presupuesto base : cero (P?%- fue usado por primera vez en la industria por !exas
&nstruments, a principios de la d#cada de los K,, pero no fue sino hasta ms tarde que el m#todo
recibi una amplia atencin en los negocios y el gobierno.
Para simplificar, el P%? es un m#todo para asegurar que todos los gastos sean revisados en un
proceso presupuestal7 aplicar todos los gastos al anlisis de costo : beneficio7 y que slo sean
aprobados los gastos con suma prioridad.
En sistemas presupu#stales existe una base histrica de gastos (por eemplo, gastos
administrativos- necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operacin
de una compa"1a y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposicin de que las
actividades en esta base histrica son desempe"adas eficientemente, son necesarias para el logro
de las metas generales de las compa"1as y son proyectadas en el presupuesto anual para s# un
costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos-. Es por esto, que tales gastos
se incluyen en los presupuestos de cada a"o con poca revisin o ninguna y con peque"os
aumentos para tomar en cuenta la inflacin, actividad de expansin, etc.
2a definicin de P?% por uno de sus creadores es la siguiente/ 0Es un proceso de planeacin y
presupuesto el cual requiere que cada director ustifique su peticin total de presupuesto en forma
detallada desde la base : cero y exige que cada director ustifique estas peticiones. El enfoque
requiere que todas las actividades sean analizadas en 0decisiones en paquete0 las cuales son
evaluadas mediante un anlisis sistemtico y clasificadas conforme su importancia0.
%omo sucede con el presupuesto tradicional, el P?% empieza con el desarrollo de metas,
estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es
identificar la llamada 0decisin en paquete0. Esta ltima identifica una actividad discreta.
!ercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as1 lograr fines
dados.
%uarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuerzo bao el cual el fin deseado no puede
obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de
prioridad basado ya sea en el anlisis costo : beneficio o en una evaluacin subetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los
paquetes con los paquetes de otras unidades bao su urisdiccin. %uando son clasificados por
prioridades, este director puede determinar cules sern autorizadas o eliminadas. ' su vez, este
director preparar las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasar al siguiente nivel
superior de la direccin hasta que el proceso alcance ya sea al eecutivo en efe o al comit#
presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventaas obvias para el uso del P?%7 fuerza una evaluacin cuidadosa de los
costos continuos y los relaciona con el beneficio7 une la distribucin de recursos con resultados7
facilita las decisiones en la distribucin de recursos7 y debe dar como resultado un ahorro de los
costos, para nombrar slo algunas.
Conclusiones
2a planificacin estrat#gica es necesaria para asegurarse la formulacin de una estrategia slida
para la empresa.
2a planificacin estrat#gica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el
nivel de conciencia estrat#gica en la empresa, todo sistema de planificacin estrat#gica por
sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner
fecha y orden a la tarea estrat#gica- a algo que la direccin general ya quer1a hacer.
2a Planeacin Estrat#gica/ Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de
la misin, los obetivos, las estrategias y el plan de cartera.
El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la
empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y d#biles de la organizacin, por
comparacin impl1cita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad
distintiva (la fortaleza principal-, y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo
que considera como rea estrat#gica.
2os @betivos de la @rganizacin. 5e derivan de la misin. 5on gu1as para valorar el grado de
movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los obetivos
operativos para las 5ubunidades y los departamentos de la @rganizacin.
El anlisis de la %artera. 5ugiere las Estrategias %orporativas que se basan en la posicin que
tienen las unidades estrat#gicas de la empresa en la cartera matriz.
2as estrategias de la @rganizacin. 8epresenta la fuerza relativa de cada unidad estrat#gica de
negocio.
2os obetivos y las estrategias de la %orporacin %ontenidos en el Plan Estrat#gico. 5e convierten
en obetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estrat#gica, la organizacin
puede lograr la 9nidad y la %ontinuidad de 'ccin.
Caso de estudio: ;$eno+o<
Esta empresa es de origen familiar cuyos comienzos se remontan a fines de )*L+, donde sus
primeras incursiones en el mercado se producen con la fabricacin en ?uenos 'ires de picEles en
vinagre y anchoas en aceite que se produc1an en una sucursal de la empresa en 4ar del Plata,
observando que en el mercado no se explotaba con la importancia que le merec1a, el producto
Ginagre de 'lcohol, se decidi aprovechar esta oportunidad que se le brindaba a la empresa
volcando sus mayores esfuerzos a la produccin y distribucin de estos. 'mpliando la produccin
a vinagres de vino, alcohol, manzana variantes aromatizadas con tomillo, albaca, romero, or#gano
y pimienta de cayena y aceto balsmico, estos productos se realizan con materias primas
nacionales provistas en distintos puntos del pa1s (%hubut, 81o 6egro, y 4endoza- adems se
diversific la produccin con fraccionamiento y distribucin de especies, cuyas materias primas
son importadas de pa1ses como son/ ?rasil, %hina, &srael, 5iria, &nglaterra, %hile y 5ingapur.
El laboratorio es uno de los ms modernos, a nivel unidad finalizado hace cuatro a"os, en forma
completa.
El bao costo del vinagre, posibilita su eleccin como producto principal. En la actualidad se estn
efectuando estudios de mercado para comprobar la posibilidad de introducir como un producto
ms de la marca el aceite de oliva.
4enoyo cuenta con una unidad !ipo camin cisterna de +,,, 2. de capacidad para abastecer a
clientes potenciales que no requieren el producto envasado. 2a empresa no cuenta con una flota
propia de transporte, este servicio es prestado por terceros, con el obetivo de no incrementar el
costo.
2a firma 4enoyo, compr la fabrica de vinagres 'lcazar (firma con ms de *, a"os en el
mercado-, manteniendo su comercializacin, distribucin y ventas, sin mayores modificaciones.
A%9M2 E5 2' 4&5&N6, 595 P8&6%&P&@5 = @?OE!&G@5B
4&5&N6
5atisfacer las necesidades de los clientes, superando expectativas.
P8&6%&P&@5
$onestidad
>esarrollo personal y profesional
%alidad y 5encillez
'ctitud de servicio
!rabao en equipo
8entabilidad
%umplimiento de las 2eyes
@?OE!&G@5
'segurar la permanencia de los productos
8educir los niveles de 5tocE
@ptimizar la distribucin
'umentar los niveles de seguridad
8educcin los costos de distribucin
E3.'A.E/IA3:
); %orto Plazo () a"o-
4rgenes de beneficio superiores a la competencia
8esistir y aprovechar meor los ciclos econmicos
Publicidad y promocin
P; 2argo Plazo (ms de ) a I a"os-
Gentaa competitiva sustentable debido a lo dif1cil de imitar las frmulas o
reproducirlas.
'dquirir una personalidad diferente ligada al producto (ser distinto-.
Estar menos expuesto a los ataques de los QclonesQ yFo nuevos ugadores.
8eferente al abaratamiento de %ostos, se adquirieron nuevas maquinarias de ltima generacin
para lograr mayor calidad del producto y meorar la calidad del producto.
CA!ALE3 DE P'8$8CI8!
>esde el inicio de la empresa se utilizaron medios de promocin esttica y radial.
En la actualidad, se efectu por medios estticos, televisivos, a trav#s de los mismos productos
(en el reverso del envase- y puntos de ventas. Por medio de promociones de ventas de P x ) (dos
vinagres y una especie-, dependiendo de la zona.
P'81EED8'E3
%uando se refiere a las materias primas para la fabricacin de el principal producto son de origen
nacional y para las especies son de origen extranero.
C8$PE.E!CIA
2os competidores son empresas como @4E3', $955E8, P@@, en ugo de limn 4&6E8G'. En
especie la empresa no se impuso ya que pisa muy fuerte '2&%'6!E y P@@. El fuerte de la
empresa es la produccin de productos de alta calidad y el uso de vastos conocimientos de
management.
En la teor1a los competidores ser1an aquellos a lo que la empresa se enfrenta y compite, es parte
del proceso de planeamiento estrat#gico, toda empresa debe estudiar a su competencia.
DIFE'E!CIA3 C8! LA C8$PE.E!CIA
Existen dos clases bsicas de ventaa competitiva menores costos que de los competidores o la
habilidad para diferenciarse ofreciendo al cliente algo nico, algo que no puede ser copiado. 9n
elemento diferenciador determina un precio diferencial. ' los clientes se les ofrece muy buena
atencin y asesoramiento por medio de personal capacitado. En los productos se les brinda a los
consumidores una variedad de sugerencias de cmo poder utilizarlos.
A.A,E3 DE LA C8$PE.E!CIA
2a empresa se mantiene en el puesto de liderazgo por la alta tecnolog1a con que cuenta,
penetrando en el mercado al menor costo.
2a competencia son tres marcas de vinagres, la empresa tiene venta en todo el pa1s, en %apital
tiene un K,J del mercado, en el interior es menor entre un I, y II J, con respecto a las otras
marcas se desconoce cuanto tienen en venta.
E3.'A.E/IA3 & PA,.A3 E3.'A.E/ICA3
'l aparecer las multinacionales y los grandes supermercados, la empresa tuvo que tomar nuevas
pol1ticas, apuntar a ventas a otros sectores. El R,J de las ventas corresponden a grandes
supermercados y el K,J es para peque"os comercios y mayoristas, distribuidos en todo el pa1s,
por eemplo con las ventas totales de la ciudad de 2a Plata, se cubre la cantidad que comprar1a
%'88EC@98, y podr1a llegar a pasarla, si la empresa fuera a otras ciudades o provincias.
P'9!'5 E5!8'!E3&%'5
Perfil de los %lientes 'ctuales

Cuturos
socio; econmico
3eogrfico
'ctitudinal
Perfil de %ompetidor
>imensin F Poder
Cormato
Estrategias
Perfil de los 5ocios
Proveedores
@tros
E3.'A.E/IA
); Pensar el negocio en t#rminos de beneficios para el cliente y no en t#rminos de producto o
tecnolog1a.
P; &dentificar dimensiones del producto para situarse como l1der.
R; 8educir los costos de operacin al tiempo que se incrementa el producto
L; 5egmentar el mercado segn producto
I; Callar en una eleccin significa quedar anclado en el medio, sin ninguna ventaa
E3.'A.E/IA3 DE L83 C8$PE.ID8'E3
2a estrategia es mantener los costos lo ms baos posibles sin afectar la calidad y competir con los
precios
!I1ELE3 DE 'E!.A7ILIDAD
%onsiderando que el producto dea excedentes por produccin, en un proceso de crecimiento
continuo, ya que la empresa cuenta con marcas alternativas, se pueden vender a menor costo.
P'8D,C.8
%on vinos blancos finos se elaboran ms vinagres aromticos, ya que si fuera de vinagre se
echar1a a perder.
En la elaboracin del vinagre no incide el clima como en las especies.
El aceto balsmico se realiza a partir de mosto de uva, esto lleva un a"eamiento de cuatro a"os
en cuba de roble, en la cuba se colocan trozos de roble para que el mosto tomo el sabor de la
madera, luego para meorar el sabor se le coloca Oerez, oporto, vinagre y adems un secreto. >e
esa cuba se extrae la mitad, y se completa nuevamente dendolo a"ear, por cuatro a"os ms.
Es el vinagre de ms sabor y ms sano del mercado, se puede beber frSo, como en &talia, aunque
es muy distinto al de ellos.
El sabor del aceto balsmico es exclusividad, aunque algunos lo quieran imitar, pero desconocen
el secreto de elaboracin.
El vinagre de manzana se elabora basndose en caldo de manzana tra1do de 8io 6egro.
Para los vinagres de vino ya sea blanco o tinto no se utiliza vino rancio o pasado, como en otras
marcas. 5e utiliza vino de muy buena calidad.
Para selecciona el lugar de donde importar especies se tiene en cuenta los meores climas en
donde se producen.
El or#gano es tra1do de %hile, es el meor del mundo y el caballo de batalla en especies.
El ao es de %hina, tiene la cualidad de no ser aceitoso, y no se apelmaza cuando es envasado.
El pereil, es tra1do de &srael, no tiene palitos y lo ms importante es que conserva su color verde,
cuando pasa por el proceso de envasado.
El a1 molido es de 5alta, la pimienta de ?rasil, la canela de &nglaterra, etc.
P'8D,C.83 E! EL $E'CAD8 E=.'A!>E'8
En ?rasil, los productos de la empresa tuvieron muy buena aceptacin, en el resto de los
mercados internacionales no conviene por los altos costos de traslado y espera en aduana.
6&GE2 >E GE6!'5 E6 %'P&!'2 = 38'6 ?9E6@5 '&8E5.
P8@>9%!@5 P@8%E6!'OE
G&6'38E5 4E6@=@ I,J
G&6'38E5 '2%'T'8 P,J
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@!8@5 P8@>9%!@5 '2%'T'8 IJ
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1I!A/'E $E!8&8
1I!A/'E ALCA?A'
8.'83 P. $E!8&8
8.'83 P. ALCA?A'
1I!A/'E3
$A'CA3
AL.E'!A.I1A3
$A'CA3 AL.E'!A.I1A3
2a 2echuguita, 9vas ?lancas, 4anzana >orada, 'lcazar, 'rco, Ginagres %arrefour y vinagres
6orte. 2a calidad del producto es la misma en algn caso puede cambiar el envase, pero slo en
su forma, no en la calidad del mismo.
CA$7I83 E! EL E!1A3E
>e acuerdo a las necesidades del consumidor, presentacin, practicidad, conforme al pblico que
va dirigido, que encuadra detalles y caracter1sticas del envase. !iene distintos tipos de envases,
por eemplo bidones de I 2. dirigidos a mayoristas, que abastecen restaurantes, casas de comidas,
etc.
CA'AC.E'I3.ICA3 IDE!.IFICA.8'IA3 DEL P'8D,C.8
5i el pblico compara la presentacin en gndola con la de la competencia se nota que la
competencia presenta un envase, tapa y etiqueta de menor calidad.
4enoyo tiene un pblico que elige por la calidad, presentacin y precio.
Ul pblico identifica la marca slo con vinagre.
A3E 3AC8 AL/,! P'8D,C.8 DE LA 1E!.A@
5i se sac del mercado el producto de anchoas en aceite, debido a su alto costo de produccin,
por presin impositiva, por no poder competir con el efecto >umping y no baar los costos;s
ACA$8 3E DE.E'$I!A BL L8/8@
6o hay nada espec1fico en la eleccin del logo. 8eferente a los colores que componen las
etiquetas, se utilizan desde el inicio, como la gente los identifica con la marca se continu
utilizando y se aplican a todos los productos.
3E 'EALI?8 ,!A E!C,E3.A A C8!3,$ID8'E3
5e realiz una encuesta a I, consumidores, que reflearon los siguientes datos/
P'8D,C. $E!8&8
$A'CA3 AL.E'!A.I1A3
C8$PE.ID8'E3
!8 3A7E
!8 C8!.E3.A
I!DECI383
%on esta encuesta se busc verificar si en realidad se cumple con lo expuesto por la empresa, si
tienen el liderazgo del mercado en cuanto a la venta y calidad del producto.
$A.'I? DE F8DA
Cuerza o Cortaleza/
- Posee el K,J del mercado en %apital (es l1der absoluto- y I,J en el resto del pa1s
'menaza/
- 5e encuentra en las especies donde la mayor porcin del mercado la posee
'licante
- 2a aparicin de un competidor, en vinagres en el interior
>ebilidad/
- &nterna/ que al preparar los pedidos en el momento se llegue a un punto que no se
pueda cumplir con ellos.
- Externa/ no realiza publicidad por miedo que se le incremente el consumo y no
poder abastecer los requerimientos al no contar con una capacidad de produccin
adecuada.
- Hue aparezca en el interior un competidor, al cual no se lo pueda predecir
- !erceriza la distribucin de sus pedidos.
@portunidad/
- 4ayor cantidad de promociones
- 8ealizar una mayor publicidad
- 'gilizar la preparacin de los pedidos
- ?uscar nuevos mercados identificando su necesidad
4'!8&T >E P@8!E8
%ompetencia real/
- 'nte la velocidad cambiante del mercado hay que tener en cuenta la amenaza de
la competencia.
- 5e encuentra en este mismo segmento unto a @mega y $usser.
- Estos competidores no poseen la misma variedad de productos y tampoco la
misma calidad de envases.
- 'dems 4enoyo debe tener en cuenta los nuevos ingresantes en el mercado con
productos sustitutos
%lientes/
- 2a empresa tiene muy buen trato con todos sus clientes (mayoristas y minoristas-
y se austa a sus necesidades.
- Gende a centros de distribucin en casi todas las provincias para poder llegar
meor a sus clientes y satisfacer sus necesidades.
%ompetencia potencial/
- El obetivo de 4enoyo consiste en construir una base en el mercado interno con
una diversidad de productos, con el fin de prevenir la amenaza de empresas
extraneras. Por este motivo la firma 4enoyo se asoci con uno de sus clientes
=e;@lde.
Proveedores/
- !omo la precaucin de no depender de un solo proveedor para no correr el riesgo
de quedarse sin materia prima y poder mantener sus costos.
C8!CL,3I8!E3
EG'29'%&N6 >E %8&!E8&@5
En la empresa existe unificacin de criterios en pos del obetivo a alcanzar teniendo en cuenta su
excedente en produccin cuya rentabilidad se manifiesta de acuerdo a sus pol1ticas aplicadas.
%8&!E8&@5 = 4@>'2&>'>E5
5u criterio de seleccin es de acuerdo a mecanismos estndares, y fian su atencin por medio de
los que ellos califican innovacin en el mercado nacional, y tratan de incursionar en el
4E8%@598.
5u campo de accin, esta diversificado, cuya principal atencin son sus vinagres de distintos tipos,
acorde con las necesidades del cliente y sus modalidades.
5i los clientes que consumen estos vinagres estn conformes con los mismos, podr1amos decir
que el producto es exitoso y su calidad aceptada por los consumidores, por lo que sus ventas van
en aumento, la empresa registrar expansin en el mercado.
5ignifica que el resultado puede seguir siendo bueno, las variables que interceden a favor de la
empresa, son aquellas cuya continuidad establecen diferencia con los dems competidores, y
como tal esta sueta a cambios en su pol1tica y su uego de estrategia para mantenerse en los
puestos de liderazgo.
5u #xito depender de/ si contina atendiendo su incidencia en los consumidores, que son quienes
optaran si mantienen la marca. 5in importar el precio o aquellos cambios que incluya para insertar
sus nuevos productos comerciales, sin desviar la atencin del mercado con variables definidas y
concentradas.
4E8%'>@5/
Posible incursin en los mercados latinoamericanos, son mecanismos que podr1an instrumentar a
esta empresa un margen de expansin comercial, por su bao costo de produccin, le posibilitara
producir en mayor escala, lo que ser beneficioso.
2a empresa al situarse en el mercado extranero y luchar por el liderazgo aprovechando el nivel
poblacional y su incidencia en la produccin incrementara el excedente y s# reinvertir para su
mayor beneficio.
C'%!@8E5 >E 8&E53@ P@!E6%&'2
Existe un factor residual que se arrastra y que se llama control de calidad , normas, leyes claras, y
uego limpio son caracter1sticas poco comunes en una sociedad con alto 1ndice de obsolescencia,
sumado a este factor residual encontraremos la adaptabilidad de una marca, que asimila el
cambio, y que se preocupa por superarse a si misma en un medio hostil.
El miedo al cambio es uno de los factores claves que atentan contra s1 mismo, an con las
nuevas tecnolog1as o las de renovacin implementadas.
'parentemente 4enoyo cumple con el mercado local, y ser necesario ver cual ser su
comportamiento en otros mercados potenciales, si su plan de expansin se autofinancia, por
medio de sus excedentes y no por cr#ditos, de cuya variable depender el nivel de rentabilidad, y
como tal la empresa debe responsabilizarse para que sus productos sean siempre considerados,
an cuando los factores externos se lo impidan.
!&P@ >E E4P8E5'
!ecnolog1a utilizada/
2os avances tecnolgicos afectan a todas las P=4E5, con relacin a mantener los costos ms
baos, por lo que esta empresa se mantiene atenta a los cambios. 5e actualizan constantemente
por eso que poseen maquinarias de avanzada para la produccin y estn estudiando la forma de
aplicar &nternet, para acelerar la comunicacin con los consumidores para satisfacer sus
inquietudes.
8ecursos de abastecimiento/
2os recursos de abastecimiento que utilizan son variados para la produccin de vinagres cuentan
con proveedores de origen nacional, manteniendo una fluida comunicacin con ellos no solo en los
precios de la materia prima de primera, sino que tambi#n con el valor de sus productos en el
mercado, donde es ms dificultosa esta comunicacin es en la adquisicin de materia prima para
las especies por que los proveedores son extraneros y afecta los dif1ciles momentos que atraviesa
la econom1a 'rgentina en cuanto a la forma de financiacin.
5us competidores/
2os competidores son empresas como @4E3', P@@, y marcas provenientes del exterior que
estn intentando quitarles parte del mercado, por lo que deben estar muy atentos con la calidad y
presentacin del producto en los puntos de ventas, para no perder el liderazgo.
'menazas presentes y futuras/
2a amenaza a nuestro entendido puede ser la situacin econmica que atraviesa nuestro pa1s que
es incierta.
%osto de mantenimiento.
En el tema maquinarias, no tienen que esperar que estas tengan aver1as o problemas mayores
que puedan paralizar la produccin por lo que adems del mantenimiento menor y rutinario, la
empresa realiza un mantenimiento mayor una vez por a"o por tratarse de maquinas que trabaan
en forma sincronizada.