Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard.

El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone que el responsable
de dirigir un grupo u organizacin vare su orma de interactuar y abordar las tareas en uncin
de las condiciones de sus colaboradores! Es un m"todo #til para aquellos directores de equipos
que no encuentran respuestas en los modelos que toman como e$emplo a grandes lderes de la
historia% persona$es irrepetibles a los que quiz& admiran' pero con los que no se identiican% bien
porque posean unas condiciones personales muy deinidas que ellos nunca van a tener' bien
porque arontaron problemas muy ale$ados de los que tienen ellos en su traba$o diario! (rente a
eso' en el )odelo Hersey*Blanchard encuentran un modo simple de diagnosticar a su grupo y
comenzar a me$orar su rendimiento!
Paul Hersey y Ken Blanchard comenzaron a traba$ar $untos en +,-. cuando ambos traba$aban
en la /niversidad de 0hio! Por aquel entonces' Hersey ya era un reputado proesor de liderazgo
empresarial' mientras que Blanchard estaba en el inicio de una carrera que le ha convertido en
uno de los e1pertos en management m&s reputados del mundo!
Su propuesta echa races en el )odelo de 2ontingencia para el Liderazgo de (red (iedler' de
+,3+' que es la primera 4eora Situacional de liderazgo! El mismo estableca que el rendimiento
de los grupos de traba$o depende de una combinacin acertada entre el modo de interactuar del
lder con sus subordinados y las condiciones en las que se puede e$ercer inluencia y control en
que cada situacin concreta!
Hersey y Blanchard tambi"n se enocan en los colaboradores y en cmo les aectan dos
dimensiones' sus habilidades y su disposicin para las tareas' pero van m&s all& que (iedler al
a5adir su medicin 6en una escala de 7lta o Ba$a8 y el cuadro de comportamiento del lder!
Fases del proceso
La aplicacin del modelo de Hersey y Blanchard tiene b&sicamente seis ases9
+! :dentiicar las unciones y actividades e1istentes o necesarias para desarrollar el traba$o con
el mayor rendimiento y eicacia posibles!
;! Establecer las habilidades<conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea!
=! Evaluar el nivel de competencia 6habilidades<conocimientos8 de cada integrante del equipo!
>! Evaluar el nivel de motivacin y conianza de cada integrante del equipo!
3! ?eterminar cu&l es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en
relacin a su puesto 6adecuacin de sus habilidades<conocimientos y motivacin a los
requerimientos de ese puesto8!
-! 7plicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador!
Desarrollo de los integrantes del equipo
/na vez realizados los puntos + y ;' los tres siguientes se basan en las condiciones de cada
persona para desarrollar su puesto!
Hay que realizar una valoracin 67lta<Ba$a8 de cada uno de ellos en dos par&metros9
Habilidades9 2onocimientos t"cnicos e intelectuales' e1periencia' habilidades sociales!!!
)otivacin9 :nter"s por el puesto' por me$orar proesionalmente' por ascender' por ser
#til al equipo!!!
@ en uncin de su puntuacin' ubicarles en el siguiente cuadro!!!
Por lo tanto' tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores9
)+ 6Ao saben y no quieren8
Ao son competentes ni quieren asumir responsabilidades! Aecesitan ordenes directas y claras!
); 6Ao saben' pero quieren8
Ao son competentes' pero quieren aprender y asumir responsabilidades! Est&n motivados
aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios! Hay que ense5arles a realizar
las tareas y lograr que asuman la visin del lder!
)= 6Saben' pero no quieren8
4ienen la habilidad y la capacidad necesaria' pero no est&n motivados por que no les gusta el
puesto' tienen problemas con la empresa' les aectan contingencias personales con otros
integrantes del equipo 6incluido el lder8' hay asuntos particulares de su vida privada que inluyen
en su rendimiento!!!
)> 6Saben y quieren8
2apacitados y motivados' responden perectamente a la conianza que se deposite en ellos!
/na vez deinido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo' para obtener los me$ores
resultados el lder adoptar& con cada uno de ellos un estilo de liderazgo que vara en uncin de
dicha ubicacin!
Representacin grica del Modelo
El responsable de un equipo debe basar su orma de actuar en la combinacin de dos
dimensiones de conducta a distintos niveles 67lta<Ba$a89
2onducta de 4area 6Horizontal en el gr&ico8
)arca el nivel de implicacin del lder en sus unciones directivas' si es "l quien dice qu"' cmo'
cu&ndo y dnde' o si es otra persona la que se encarga de eso y en qu" medida! :mplica el
grado de qui"n!!!9
+! (i$a metas y ob$etivos!
;! ?etermina tiempos y plazos!
=! 0rganiza!
>! ?irige!
3! 2ontrola!
2onducta de Belacin 6Certical en el gr&ico8
Establece el nivel al que el lder se relaciona con cada subordinado' qu" tipo de comunicacin
tiene con cada uno de ellos! :mplica el grado de9
+! 7poyo!
;! ?elegacin!
=! Escucha activa!
>! Betroalimentacin!
3! Belacin personal m&s all& de la proesional!
4odos esos datos quedan rele$ados en el siguiente cuadro' que es la representacin gr&ica del
modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard9
En el parte superior se establecen los cuatro estilos de liderazgo marcados por la dierente
actividad del directivo en cuanto a 4areas desempe5adas y nivel de Belacin con cada
subordinado!
En el parte inerior se rele$an los cuatro tipos de colaboradores de acuerdo a su )adurez 6que
hemos obtenido al desarrollar las ases =' > y 3 del modelo8!
Su proyeccin' verticalmente hacia arriba' muestra el Estilo de Liderazgo que hay que aplicar a
cada uno de ellos9
)+ D Estilo de Liderazgo E+
); D Estilo de Liderazgo E;
)= D Estilo de Liderazgo E=
)> D Estilo de Liderazgo E>
!stilos de liderazgo
Por lo tanto' el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el lder debe desarrollar a la vez'
aplicando la m&s adecuada para los distintos tipos de desarrollo de un subordinado y as obtener
el mayor rendimiento!
E+9 el lder 0rdena
+! Su participacin en cuanto a tareas es muy activa' con poca implicacin personal!
;! ?ebe controlar ya que carecen de habilidad y motivacin!
=! ?a rdenes precisas!
>! Supervisa de cerca!
3! El y slo "l dice qu"' cmo' cu&ndo y dnde!
"!l l#der to$a las decisiones%
E;9 el lder Persuade
+! ?irige y apoya al mismo tiempo!
;! E1plica sus decisiones!
=! Permite aclaraciones!
>! Est&n motivados y quieren aprender' hay que ense5arles!
3! Se trata de convencerles con los actos y que se identiiquen con su visin!
"!l l#der to$a las decisiones tras dialogar con su cola&orador
y e'plicar sus argu$entos%
E=9 el lder Participa
+! Ao les puede controlar' porque al menor despiste hacen lo que quieren% ni ense5ar'
porque ya saben% ni delegar' porque no haran lo correcto% as que slo puede tratar de
involucrarles de nuevo ya que es personal ormado y muy preparado' por lo que es
importante recuperarles!
;! La comunicacin es muy activa!
=! Les alienta y motiva!
>! 2omparte sus decisiones con ellos para implicarles!
3! Si puede' les genera FdeudasG personales con "l 6sin decrselo8' a ser posible
p#blicamente!
"!l l#der y el cola&orador to$an (untos las decisiones)
o las to$a el cola&orador con el respaldo del l#der%
E>9 el lder ?elega
+! ?irige y apoya en la distancia!
;! 0bserva y supervisa!
=! (omenta el uncionamiento autnomo!
>! Calora su e1periencia' conocimiento y dominio de sus habilidades!
3! Les muestra su conianza!
"!l cola&orador to$a las decisiones%
2uatro estilos de liderazgo bien deinidos que se pueden aplicar a cualquier responsable de
equipo' ya sea de un departamento como 2omunicacin' al gerente de una Pyme o al 2E0 de
una multinacional!
!nse*anzas del Modelo
El lder debe estar atento y reaccionar en su accin de liderazgo ante cambios en la motivacin o
habilidades para su puesto de sus colaboradores' que vara en el tiempo por actores diversos
como9
2ambio de puesto de traba$o 6vivirlo como ascenso<castigo8!
Llegada de nuevos empleados m&s $venes y preparados 6sentirlo como reto<amenaza8!
2ircunstancias personales 6postivas<negativas8!
:mplementacin de nuevas tecnologas 6arontarlo como reto personal<reto insuperable8!
2ambios en la direccin de la empresa 6notar miedo a lo desconocido<ambicin
renacida8!
El lder no debe caer en la tentacin de dar siempre el traba$o m&s duro o complicado a los
mismos porque le merecen m&s conianza9
Si se carga traba$o en los )> "stos pueden derivar a )= o irse de la empresa!
Si se de$a por imposibles a los )= en lugar de tratar de recuperarlos se habr& perdido lo
invertido en su ormacin y ser&n una dura carga inanciera!
Si no se ense5a a los ); derivar&n hacia )+!
Si se de$a de lado a los )+' porque e1igen tiempo y traba$o del lder' no evolucionar&n
nunca y su productividad no aumentar&!
Por lo tanto' la ilosoa de este modelo es que el lder debe FliderarG' esto es' no limitarse a ser
muy eicaz "l mismo 6centr&ndose en lo que "l hace me$or8' sino tratar de que lo sean todos los
integrantes de su equipo!
7s' tiene que ser le1ible y adaptar su tiempo y habilidades a las necesidades de cada tipo de
colaborador! Siempre con el ob$etivo de que evolucionen en el tiempo% aumenten su madurez o
nivel de desarrollo en t"rminos de motivacin y habilidades% y que todo ello contribuya al ptimo
desarrollo y eicacia de su equipo o empresa!