3.3.1.

Desarrollo y eleccin de la
estrategia bsica
EL PROCESO DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones
subjetivas con base en informacin objetiva. Este captulo presenta algunos conceptos
importantes que pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar
dichas alternativas y elegir un curso concreto de accin. Se describen aspectos del
comportamiento de la formulacin de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la
responsabilidad poltica, cultural, tica y social. Se describen algunos instrumentos
modernos para formular estrategias y se eplica el papel que corresponde al consejo de
directores.
!. "a naturale#a del anlisis y la eleccin de estrategias Este capitulo se concentra en
las formas de establecer objetivos a largo pla#o, generar estrategias alternativas y elegir
las estrategias que se seguirn. El anlisis y la seleccin de estrategias pretenden
determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcan#ar de la
mejor manera su misin y sus objetivos. "as estrategias, los objetivos y la misin que
tiene de la empresa, sumados a la informacin de las auditorias eterna e interna,
sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.
Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que las
estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarn de su posicin
presente a una posicin futura deseada. $or ejemplo, %indercare "earning &enters sigue
la estrategia de abrir cien centros nuevos al a'o, epandindose as desde los mercados
presentes a reas nuevas. "as estrategias alternativas no surgen de la nada( se derivan de
la misin, los objetivos, la auditora eterna y la auditoria interna de la empresa( son
congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y )parten de ellas*
BASES DE ELECCION ESTRATEGICA
+. El proceso para generar y elegir estrategias.
"os estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar a
la empresa porque eiste una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad
infinita de caminos para ponerlas en prctica. $or consiguiente, se debe desarrollar una
serie manejable con las estrategias alternativas ms atractivas. Se deben determinar las
ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas
estrategias. Esta seccin eplica el proceso que usan muchas empresas para determinar
una serie adecuada de estrategias alternativas. ,dentificar y evaluar las estrategias
alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente
armaron el enunciado de la misin de la organi#acin, reali#aron la auditoria eterna y
ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de
los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las dems actividades para
formular estrategias. -ecuerde que la participacin le ofrece una magnfica oportunidad
a los gerentes y empleados para entender bien lo que est haciendo la empresa y por
qu, as como para comprometerse a contribuir con el propsito de que la empresa
alcance sus objetivos. .odos los que participen en las actividades para anali#ar y elegir
estrategias deben tener a la mano la informacin de las auditorias interna y eterna. Esta
informacin, sumada al enunciado de la misin de la empresa, ayudar a que los
participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinin,
brindarn ms beneficios a la empresa. En este proceso de ra#onamiento se debe
propiciar la creatividad.
"as estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben anali#ar y discutir
en una junta o en una serie de juntas. "as estrategias propuestas se deben llevar por
escrito. &uando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan
sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias
por orden de su atractivo, con/
+ 0 1o se debe poner en prctica,
2 0 Se podra poner en prctica,
3 0 Se deberia poner en prctica
4 0 Se debe poner en prctica.
Este proceso producir una lista de las 5mejores6 estrategias por orden de importancia
que refleja la opinin colectiva del grupo.
7. "os objetivos a largo pla#o
"os objetivos a largo pla#o representan los resultados que se esperan del seguimiento de
ciertas estrategias. "as estrategias son las acciones que se emprendern para alcan#ar los
objetivos a largo pla#o. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser
congruente, normalmente entre 2 y 8 a'os.
&ada ve# hay ms empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a
largo pla#o se requiere un proceso de toma y daca. En la prctica, las organi#aciones
suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. !s pues, el modelo de
la administracin estratgica ilustra, con flechas que siguen diversas direcciones, la
relacin simbitica entre el establecimiento de los objetivos y el dise'o de las
estrategias. "os objetivos se van cristali#ando conforme se formulan y seleccionan las
estrategias viables.
+. "a naturale#a de los objetivos a largo pla#o.
"os objetivos de las diferentes unidades de la organi#acin deben ser cuantitativos,
mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarqui#ados, alcan#ables y
congruentes. !dems, cada objetivo debe ir ligado a un lmite de tiempo. $or lo general,
los objetivos se establecen en trminos como crecimiento de los activos, crecimiento de
las ventas, rentabilidad, participacin en el mercado, grado y naturale#a de la
diversificacin, grado y naturale#a de la integracin vertical, utilidad por accin y
responsabilidad social. "os objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos
beneficios. 9arcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluacin, establecen
grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan
su ejercicio y sirven tanto para la asignacin de recursos como para el dise'o de
puestos.
:na organi#acin necesita objetivos a largo pla#o a nivel de empresas, de divisiones y
de funciones. ;stos son una medida importante para el desempe'o gerencial. 9uchos
practicantes y acadmicos atribuyen una parte significativa de la cada de la
competitividad de la <industria estadounidense a la orientacin de los gerentes de
Estados :nidos que prefieren las estrategias a corto pla#o y no a largo pla#o. !rthur =.
"ittle dice que hoy los bonos o las recompensas por mritos que se pagan a los gerentes
se deben basar ms en los objetivos y las estrategias a largo pla#o. "a tabla siguiente
contiene un marco general para relacionar los objetivos con la evaluacin del
desempe'o. :na organi#acin concreta podra adaptar estos lineamientos para satisfacer
sus necesidades, pero tanto los objetivos a largo pla#o como los anuales deben tener
incentivos.
.abla )Error* 9arcador no definido.. =iversas medidas del desempe'o por nivel
organi#acional
1ivel organi#acional 7ase para el bono anual organi#acional
&orporacin >8? basado en objetivos a largo pla#o
25% basado en objetivos anuales
=ivisional 8@? basado en objetivos a largo pla#o
50% basado en objetivos anuales
Auncional 28? basado en objetivos alargo pla#o
75% basado en objetivos anuales
"os objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el ito por
muchas ra#ones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a
entender su papel dentro del futuro de la organi#acin. !dems, sientan las bases para
una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes
dispares. "a organi#acin que logra un consenso sobre los objetivos durante las
actividades para formular la estrategia, podr reducir al mnimo los conflictos que se
pudieran presentar ms adelante durante su implantacin. "os objetivos establecen las
prioridades de la organi#acin y estimulan el esfuer#o y la reali#acin. Auncionan como
normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones y organi#aciones
enteras. "os objetivos son una base para dise'ar puestos y organi#ar las actividades que
se reali#arn en la empresa. !simismo, marcan el curso del ejercicio de la autoridad y
dan lugar a la sinergia en la organi#acin. :na organi#acin, sin objetivos a largo pla#o,
estara dando banda#os sin sentido, )rumbo a un fin desconocido* Es difcil suponer que
una organi#acin o persona pueden alcan#ar el ito sin tener objetivos claros. El ito
rara ve# se da por accidente( por el contrario, es ms bien el resultado de un trabajo
arduo y dirigido a alcan#ar ciertos objetivos.
2. !dministrar sin objetivos.
:n conocido educador dijo en cierta ocasin/ 5Si piensa que la educacin sale cara, dele
una probadita a la ignorancia6. Esta idea se puede aplicar al establecimiento de
objetivos. "os estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para
5administrar sin objetivos6.
aB !dministrar por etrapolaciones.
Se adhiere al principio 5si no est roto, no lo arregle6. Esta idea implica seguir haciendo
ms o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan bien.
bB !dministrar por crisis.
Se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es su
capacidad para resolver problemas. &omo las crisis y los problemas son tantos que
alcan#an para todo el mundo y todas las organi#aciones, los estrategas deben invertir su
tiempo y su energa creadora en resolver los problemas ms apremiantes del da.
!dministrar por crisis, de hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar, dejando que
las circunstancias dicten el qu y el cundo de las decisiones administrativas.
cB !dministrar por ideas subjetivas.
Se basa en el concepto de que no eiste un plan general que indique qu hacer ni qu
camino seguir( slo haga su mejor esfuer#o para hacer lo que usted considera que se
debe hacer. En pocas palabras, 5ocCpese de lo suyo, hacindolo lo mejor posible6 Den
ocasiones se llama 5el enfoque misterioso para la toma de decisiones6 porque los
subalternos tienen que suponer qu est ocurriendo y por quB.
dB !dministrar por esperan#as.
Se basa en el hecho de que el futuro est lleno de incertidumbres y de que si tratamos de
triunfar pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperan#a de que nuestro segundo
Do tercerB intento s triunfen. "as decisiones se pronostican con la esperan#a de que
funcionen y de que los buenos tiempos estn por llegar, sobre todo si la suerte y la
fortuna nos sonren.
&. :n marco general para formular estrategias
"as tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de
tres etapas para tomar decisiones. "os instrumentos presentados en este marco se
pueden aplicar a organi#aciones de todo tipo y tama'o y le pueden servir a los
estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.
DIRECCIONES Y METODOS DE DESARROLLO
9!-&E !1!"F.,&E $!-! =,SEG!- ES.-!.EH,!S
+.I E.!$! =E "ES ,1S:9ES
9atri# de evaluacin de los Aactores Eternos DEAEB 9atri# del $erfil &ompetitivo
9atri# de Evaluacin de los Aactores ,nternos DEA,B
+. Etapa +/ =e los insumos.
=el marco de la formulacin est compuesta por una matri# EAE, una matri# EA, y una
matri# del perfil competitivo. "a etapa +, llamada la Etapa de los insumos, resume la
informacin bsica que se debe tener para formular estrategias.
"os instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. .omar
decisiones 5menores6 en las matrices para obtener informacin en cuanto a la
importancia relativa de los factores internos y eternos permite a los estrategas generar
y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos
juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.
2.I E.!$! =E "! !=E&:!&,E1
9atri# de las amena#asIoportunidades
=ebilidadesIfuer#as D!E=AB 9atri# de la $osicin estrategica y de la Evaluacin de la
!ccin D$EJE!B 9atri# del 7oston &onsulting Hroup D7&HB 9atri# ,nternaI Eterna
D,EB 9atri# de la Hran estrategia
2. Etapa 2/ =e la adecuacin.
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y
eternos clave. "as tcnicas de la etapa 2 incluyen la matri# de las amena#asI
oportunidades debilidadesIfuer#as D!E=A, la matri# de la posicin estratgica y la
evaluacin de las acciones D$EJE!B, la matri# del 7oston &onsulting Hroup D7&H, por
sus siglas en inglsB, la matri# internaIeterna D,EB y la matri# de la gran estrategia.
3.I E.!$! =E "! =E&,S,E1
9atri# &uantitativa de la $laneacin Estrategica D9&$EB
3. Etapa 3/ =e la decisin
,ncluye una sola tcnica, la matri# cuantitativa de la planificacin estratgica D9&$EB.
:na 9&$E usa la informacin obtenida en la etapa + para evaluar, en forma objetiva,
las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. :na 9&$E revela el
atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para
seleccionar estrategias especificas.
"as nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se
integre tambin la intuicin y el anlisis. "as divisiones autnomas de una organi#acin
normalmente usan tcnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias
y objetivos. "os anlisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar
estrategias alternativas a nivel corporativo.
"os propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los responsables de
las decisiones estratgicas y sus resultados. "en# destaca que el cambio de un proceso
de planificacin orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras puede dar
lugar a una falsa sensacin de certidumbre( puede disminuir el dilogo, la discusin y la
argumentacin como medio para eplorar la comprensin, probar los supuestos y
propiciar el aprendi#aje en la organi#acin. $or tanto, los estrategas deben diversificar
esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. !nte la ausencia
de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquera, las
emociones, las personalidades y el error del halo Dla tendencia a conceder demasiado
peso a un solo factorB pueden desempe'ar desafortunadamente un papel dominante en el
proceso para formular estrategias
VALORACION Y SELECCION DE ESTRATEGIAS
El anlisis de la industria/ la matri# de evaluacin de los factores eternos DEAEB
"a matri# de evaluacin de los factores eternos DEAEB permite a los estrategas resumir
y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. "a elaboracin de una 9atri# EAE
consta de cinco pasos/
+. Kaga una lista de los factores crticos o determinantes para el ito identificados en el
proceso de la auditoria eterna. !barque un total de entre die# y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amena#as que afectan a la empresa y su industria.
En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amena#as. Sea lo ms
especfico posible, usando porcentajes, ra#ones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.
2. !signe un peso relativo a cada factor, de @.@ Dno es importanteB a +.@ Dmuy
importanteB. El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcan#ar el
ito en la industria de la empresa. "as oportunidades suelen tener pesos ms altos que
las amena#as, pero stas, a su ve#, pueden tener pesos altos si son especialmente graves
o amena#adoras. "os pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen ito con los que no lo tienen o anali#ando el factor en grupo y
llegando a un consenso. "a suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar
+.@.
3. !signe una calificacin de + a 4 a cada uno de los factores determinantes para el ito
con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo
con eficacia al factor, donde 4 0 una respuesta superior, 3 0 una respuesta superior a la
media, 2 0 una respuesta media y + 0 una respuesta mala. "as calificaciones se basan en
la eficacia de las estrategias de la empresa. !s pues, las calificaciones se basan en la
empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. 9ultiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin
ponderada.
8. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organi#acin.
,ndependientemente de la cantidad de oportunidades y amena#as clave incluidas en la
matri# EAE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organi#acin es 4.@ y el
total ponderado ms bajo posible es +.@. El valor del promedio ponderado es 2.8. :n
promedio ponderado de 4.@ indica que la organi#acin est respondiendo de manera
ecelente a las oportunidades y amena#as eistentes en su industria. En otras palabras,
las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades
eistentes y minimi#ando los posibles efectos negativos de las amena#as eternas. :n
promedio ponderado de +.@ indica que las estrategias de la empresa no estn
capitali#ando las oportunidades ni evitando las amena#as eternas.
"a tabla siguiente presenta un ejemplo de una matri# EAE. 1tese que el factor ms
importante que afecta a esta industria es el siguiente/ 5los consumidores estn ms
dispuestos a comprar empaques biodegradables6, como lo se'ala el peso de @.+4. "a
empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitali#an muy bien esta
oportunidad, como lo se'ala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.L4 indica que
esta empresa est justo por encima de la media en su esfuer#o por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades eternas y eviten las amena#as. &abe se'alar que entender
a fondo los factores que se usan en la matri# EAE es, de hecho, ms importante que
asignarles los pesos y las calificaciones.
.abla )Error* 9arcador no definido.. 9uestra de una matri# de evaluacin de factores
eternos
Aactores determinantes del ;ito $eso &alificacin $eso $onderado
Eportunidades
+. El tratado de libre comercio entre Estados :nidos y
Canad est fomentando el crecimiento .08
3 .24
2. "os valores de capital son saludables .@L 2 .+2
3. El ingreso disponible est creciendo 3? al a'o .++ + .++
4. "os consumidores estn ms dispuestos a pagar por
empaques bioderadables .!4
4 .5"
8. El softMare nuevo puede acortar el ciclo de vida del
producto .0# 4
.3"
!mena#as +. "os mercados japoneses estn cerrados para muchos
productos de $stados %nidos .!0
2 .20
2. "a comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .+2 4 .4N
3. "a repCblica de -usia no es polticamente estable .@> 3 .2+
4. El apoyo federal y estatal para las empresas est
disminu&endo .!3
2 .2"
8. "as tasas de desempleo estn subiendo .+@ + .+@
.otal +.@@ 2.L4
1ota/ D+B "as calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor, donde 4 0 la respuesta es superior, 3 0 la respuesta
est por arriba de la media, 2 0 la respuesta es la media y + 0 la respuesta es mala.
D2B El total ponderado de 2.L4 est por arriba de la media de 2.8@.
"a matri# del perfil competitivo D9$&B
"a matri# del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa,
as como sus fuer#as y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la
posicin estratgica de la empresa. "os pesos y los totales ponderados de una 9$& o
una EAE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una 9$& incluyen
cuestiones internas y eternas( las calificaciones se refieren a las fuer#as y a las
debilidades. Eisten algunas diferencias importantes entre una EAE y una 9$&. En
primer trmino, los factores crticos o determinantes para el ito en una 9$& son ms
amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas. .abla )Error* 9arcador no definido.. 9atri# del perfil competitivo
Compa'(a )uestra
Competidor ! Competidor 2
Aactores crticos para el ito $eso &alificacin? $eso $onderado &alificacin $eso
$onderado &alificacin $eso $onderado? $articipacin en el mercado @.2@ 3 @.L 2 @.4 2
@.4 &ompetitividad de precios @.@2 + @.2 4 @.N + @.2 $osicin financiera @.4@ 2 @.N + @.4
4 +.L &alidad del producto @.+@ 4 @.4 3 @.3 3 @.3 "ealtad del cliente @.+@ 3 @.3 3 @.3 3
@.3 .otal +.@@ 2.3 2.2 2.N 1ota/ D+B los valores de las calificaciones son los siguientes/
+I menor debilidad, 3I menor fuer#a, 4 O mayor fuer#a.
*2+ Como se'ala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el
ms fuerte.
*3+ $n aras de la sencille- s.lo se inclu&e cinco factores
cr(ticos para el /0ito1 pero, tratndose de la realidad, ser(an mu&
pocos.
2a tabla anterior contiene una muestra de una matri- del perfil
competitivo. $n este ejemplo, la 3posici.n financiera4 es el factor
cr(tico de ma&or importancia para el /0ito, como se'ala el peso de
o.40. 2a 3calidad del producto4 de la compa'(a de la muestra es
superior, como lo destaca la calificaci.n de 41 la 3posici.n
financiera4 del competidor ! es mala, como lo se'ala la calificaci.n
de !1 el competidor 2 es la empresa ms fuerte en eneral, como lo
indica el total ponderado de 2.8.
:na aclaracin en cuanto a la interpretacin/ slo porque una empresa obtenga una
calificacin de 3.2 y otra de 2.N en una matri# del perfil competitivo, no quiere decir que
la primera empresa sea 2@? mejor que la segunda. "a cifras revelan la fuer#a relativa de
la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. "as cifras no son mgicas. El
propsito no es obtener una Cnica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la
informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones. =ebido a una mayor
turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria eterna se ha
convertido en una parte vital y eplcita del proceso de la administracin estratgica.
Este captulo ofrece un marco para reunir y evaluar informacin econmica, social,
cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva. "as empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que
stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuer#as eternas clave podran
no anticipar las oportunidades y amena#as recientes y, en consecuencia, podran seguir
estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organi#acin.
:na responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se
desarrolle un sistema efica# de auditoria eterna. Esto incluye utili#ar la tecnologa de la
informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione
bien. Este sistema de la auditoria eterna que se escribe en este captulo puede ser usado
por una organi#acin de cualquier tama'o o tipo. 1ormalmente, el proceso de la
auditoria eterna es ms formal en las peque'as empresas, pero la necesidad de entender
las tendencias y los conocimientos clave tambin es de suma importancia para estas
empresas. "a matri# EAE y el modelo de las cinco fuer#as pueden servirles a los
estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la
mano de buenos juicios intuitivos. "as empresas multinacionales, en especial, necesitan
un sistema de auditoria eterna sistemtico y efectivo, porque las fuer#as eternas
varan inmensamente de un pas a otro. "a matri# de evaluacin de los factores internos
DEA,B :n paso resumido para reali#ar una auditora interna de la administracin
estratgica consiste en constituir una matri# EA,. Este instrumento para formular
estrategias resume y evalCa las fuer#as y debilidades ms importantes dentro de las
reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas reas. !l elaborar una matri# EA, es necesario aplicar juicios
intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque
cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera de l todo contundente. Es
bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. "a
matri# EA,, similar a la matri# EAE del perfil de la competencia que se describi
anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos/ +. haga una lista de los factores de
ito identificados mediante el proceso de la auditora interna. :se entre die# y veinte
factores internos en total, que incluyan tanto fuer#as como debilidades. $rimero anote
las fuer#as y despus las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes,
ra#ones y cifras comparativas. 2. !signe un peso entre @.@ Dno importanteB a +.@
Dabsolutamente importanteB a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcan#ar el ito de la empresa.
,ndependientemente de que el factor clave represente una fuer#a o una debilidad interna,
los factores que se consideren que repercutirn mas en el desempe'o dela organi#acin
deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar+.@. 3. !signe
una calificacin entre + y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una debilidad mayor Dcalificacin 0 +B, una debilidad menor Dcalificacin 0
2B, una fuer#a menor Dcalificacin 03B o una fuer#a mayor Dcalificacin 0 4B. !s, las
calificaciones se refieren a la compa'a, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a
la industria. 4. 9ultiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable. 8. Sume las
calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
organi#acin entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matri#
EA,, el total ponderado puede ir de un mnimo de +.@ a un mimo de 4.@, siendo la
calificacin promedio de 2.8. "os totales ponderados muy por debajo de 2.8
caracteri#an a las organi#aciones que son dbiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.8 indican una posicin interna fuer#a. "a matri# EA,,
al igual que la matri# EAE, debe incluir entre +@ y 2@ factores clave. "a cantidad de
factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre
suman +.@. &uando un factor interno clave es una fuer#a y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matri# EA, y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificacin. $or ejemplo, el logotipo de $layboy ayuda
y perjudica a $layboy Enterprices( el logo atrae a los clientes para la revista, pero
impide que el canal de $alyboy por cable entre a muchos mercados. "a tabla siguiente
contiene un ejemplo de una matri# EA,. 1tese que las fuer#as mas importantes de la
empresa son su ra#n de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados,
como indican las 4 calificaciones. "as debilidades mayores son la falta de un sistema
para la administracin estratgica, el aumento del gasto para ,yd y los incentivos
ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.N indica que la posicin
estratgica interna general de la empresa esta arri ba de la media. En las empresas que
tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica de preparar una
matri# EA,. =espus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matri# EA,
general para la corporacin. Ejemplo de matri# de evaluacin de factores internos
Aactores crticos para el ito $eso &alificacin .otal ponderado Auer#as +. -a#n
presente que subi a 2.82 .@L 4 .24 2. 9argen de utilidad subi a L.P4 .+L 4 .L4 3. "a
moral de los empleados es alta .+N 4 .>2 4. Sistema nuevo de informtica .@N 3 .24 8. "a
participacin del mercado ha subido a 24? .+2 3 .3L =ebilidades +. demandas legales
sin resolver .@8 2 .+@ 2. &apacidad de la planta ha bajado a >4? .+8 2 .3@ 3. Aalta de
sistema para la administracin estratgica .@L + .@N 4. El gasto para , y = ha subido el
3+? .@N + .@N 8. "os incentivos para distribuidores no han sido eficaces .@L + .@L .otal
+.@@ 2.N@
Referencia:
http://www.mitecnologico.com/Main/AdministracionEstrategica